Capitolo 10

Progettazione di ruoli, compiti e mansioni → richiede la soluzione di problemi di tre dimensioni

• Dimensione tecnica
• Dimensione economica
• Dimensione comportamentale o motivazionale

Affrontate con una logica integrata dalla DRU → segmentazione delle attività
Primo criterio di segmentazione → rapporto con la conoscenza e dal modo in cui questa viene
applicata nel lavoro e generata
Job design → soluzioni di tipo tradizionale per compiti di produzione di beni e servizi di massa che
sfruttano il concetto di apprendimento on-the-job

Da apprendimento per ripetizione (exploitation) → ad apprendimento per prova ed errore

(exploration)

Da orientamento prescrittivo e procedurale → ad orientamento attivatore della sperimentazione

Secondo tipo di segmentazione → contenuto delle attività → si va trasformando per effetto dei
mutamenti della tecnologia e per il ruolo sempre maggiore assunto dalla conoscenza nella
generazione del valore
Ricerca della McKinsey → attività di trasformazione → quelle più tradizionali legate al fare e non
presentano particolari problemi
→ attività d’interazione → interazioni transazionali
→ interazioni tacite

Paesi più sviluppati → 4 posti di lavoro su 5 riguardano attività con contenuti di interazione
Exploitation ed exploration → problemi di convivenza → richiedono soluzioni e atteggiamenti non
sempre conciliabili
• Exploitation → più vicina concettualmente alla rendita generata da un investimento già fatto
in passato
Organizzazione orientata all’exploitation → rigida, tradizionalista, ha competenze di
produzione e rifugge la diversità e i cambiamenti
• Exploration → vicina al profitto di un investimento in corso, ma con gradi di rischio e
incertezza maggiori
Organizzazione orientata all’exploration → curiosa, aperta alle novità e alle diversità, ha
competenze di marketing e ama i cambiamenti
Tendenza alla specializzazione → imprese che innovano e fanno ricerca e imprese che la sfruttano
pagando royalties

Imprese che fanno entrambe → parti diverse si specializzano in uno dei due orientamenti
Innovazione → abbandonare la sicurezza del già sperimentato (exploitation) e affrontare situazioni
sconosciute (exploration) → decisivo ruolo dell’imprenditore e della DRU che deve diventare
artefice del cambiamento (change agent)
Caratteristica più critica per la progettazione del sistema di ruoli, mansioni e compiti → flessibilità
Flessibilità → termini strategici → capacità di ricombinare fattori produttivi con rapidità ed
efficacia per rispondere alle turbolenze dei mercati
→ termini operativi → capacità di soddisfare le esigenze dei clienti adattando qualità,
quantità e tempi → livello di servizio

Costo → umano → ritmi biologici e fisici che soffrono per le alterazioni

→ sociale → problemi di sincronizzazione e desincronizzazione legati alla ritualità sociale
→ aziendale
Simultaneous engineering → ridotto i tempi, mettendo in parallelo tutte le fasi che non
interferiscono l’una sull’altra → da sequenzialità a simultaneità
Tradizionale job design → attività di trasformazione con una logica di exploitation
Compito → insieme di operazioni umane elementari collegate per ragioni di natura tecnica o
psicologica

Insieme dei compiti → mansione (o job) → ogni mansione ha un certo grado di varietà, autonomia,
contribuzione, feedback

• Varietà → divisione orizzontale del lavoro → numerosità e diversità dei compiti assegnati
• Autonomia → divisione verticale del lavoro → grado di discrezionalità tecnica
→ grado di discrezionalità decisionale
• Contribuzione → mansione permette al lavoratore di identificare il contributo che la sua
attività porta al risultato finale → facilita l’osservazione dei risultati
• Feedback → grado in cui il lavoratore può disporre di informazioni di ritorno sull’efficacia
e sui risultati dell’attività svolta
Progettazione dei vari job → dipende da interdipendenze tra il singolo job e le altre mansioni che
appartengono al sistema primario di lavoro

Insieme di operazioni interdipendenti che portano ad un risultato identificabile come prodotto o

servizio
Altri due fattori da considerare nella progettazione → varianza → insieme delle eccezioni, eventi
imprevisti e incertezze che caratterizzano il processo di lavoro e che determinano una deviazione
rispetto allo standard di riferimento, con effetti sul risultato finale risolvibili solo con l’intervento
delle persone
→ specificità delle conoscenze → a parità di
altre condizioni, un lavoratore può risultare insostituibile in funzione di queste → quanto più
specifiche le competenze, più intense saranno le interdipendenze informative e più conveniente
riunire questi compiti all’interno di una stessa mansione
Ruolo → significato organizzativo e sociale che viene conferito ad una determinata posizione
organizzativa e che è vissuto da chi la ricopre

• Ruolo formale → insieme delle attese richieste dalla posizione organizzativa considerata e
definite da processi e attività da svolgere, obiettivi da perseguire e relazioni da sviluppare
• Ruolo sostanziale → ciò che ogni persona effettivamente fa, in rapporto con gli altri e in
relazioni ai risultati e alle attese
Revisione dei principi tayloristici di organizzazione del lavoro → progettazione di un sistema di job
volto all’efficienza e caratterizzato da specializzazione, supervisione per il coordinamento delle
attività e incentivi legati alla produttività

Divisione del lavoro → spinta fino al punto consentito da:

• Tecnologia → definito un limite entro il quale il lavoro non è più divisibile dal punto di
vista materiale;
• Dimensioni del mercato → quantità della domanda in grado di generare economie di
specializzazione
Organizzazione taylorista e fordista → produzione di massa basata su grandi volumi di prodotti
standardizzati
Strumenti di ristrutturazione del lavoro → ridefinire il grado di divisione del lavoro

• Job enlargement → somma di compiti ad uno stesso livello;

• Job rotation → passaggio periodico attraverso compiti di uno stesso livello per contrastare
monotonia e ripetitività e per disegnare itinerari di crescita professionale;
• Job enrichment → ricomposizione prevede oltre all’allargamento anche l’assorbimento di
compiti superiori (es. controllo di qualità) → funzione gerarchica è interiorizzata e assorbita
dall’esecutore;
• Work group → combinazione delle tre soluzioni precedenti, ma la distribuzione del lavoro
viene effettuata dal gruppo di lavoro, con gerarchia annullata o ridotta e livelli di
professionalità intercambiabili → funzione gerarchica svolta dal gruppo o attraverso forme
di leadership “naturale” → nella sua forma più sviluppata assume la caratteristica di lavoro
integrato
Sviluppo di forme di retribuzione volte a proteggere la continuità del rapporto o evitare la
concorrenza individuale dei lavoratori a favore della cooperazione sul risultato complessivo
Approccio neo-taylorista → dimensione economica prevalente → la parcellizzazione delle
mansioni è limitata non solo da considerazioni tecniche e di mercato ma anche da costi associati alla
divisione del lavoro, non considerati dal taylorismo classico
Divisione del lavoro → economie di apprendimento e di replicazione e diseconomie dovute al
lavoro non produttivo richiesto per ricostituire l’unità di ciò che è stato diviso → es. costi di
sincronizzazione, coordinamento e supervisione degli operatori tra i quali il lavoro è stato diviso
Dimensione comportamentale → costi di comportamento dovuti alla demotivazione generata da
lavori parcellizzati, monotoni e ripetitivi (es. turnover, assenteismo, conflittualità, bassa qualità) →
progettazione di mansioni più autonome e varie
Ristrutturazione anche di strutture organizzative basata sull’enrichment → diminuisce il grado di
specializzazione (job enlargement) → uffici meno specializzati richiedono operatori in grado di
svolgere più compiti e di muoversi tra i compiti svolti nell’ufficio (job rotation) → diminuisce la
domanda di coordinamento
Legge di Parkinson → organizzazione tende a crescere indipendentemente dalla quantità di lavoro
che deve svolgere
Processi di reingegnerizazione (BPR) → ridisegno delle attività aziendali e loro aggregazione
secondo un criterio di generazione di valore per il cliente interno ed esterno
Approccio motivazionale → lavoratore è un portatore di bisogni che non appartengono
esclusivamente alla sfera economica (bisogni di consumo), ma anche alla sfera emotiva e sociale
(bisogni di appartenenza e di status) e alla sfera dell’ego (autorealizzazione)

Considera → varietà del lavoro

→ grado di autonomia e di responsabilità
Contenuto del compito → diventa una ricompensa intrinseca alla stessa esperienza di lavoro →
appagamento del bisogno di achievement che si realizza attraverso i feedback che provengono
dall’attività
Ricompense estrinseche → esterne all’esperienza lavorativa
Ricompense intrinseche → specifiche e stabili → reattività ad esse dipende dall’individuo e dal suo
sistema motivazionale
Produzione industriale (attività di trasformazione) → stato d’animo dell’operatore non influisce
molto sul risultato
Servizi → motivazione delle persone è un elemento fondamentale
Mancato allineamento tra motivazioni individuali e contenuti del lavoro → problemi organizzativi
ed umani
Attività di interazione → accoppiare contenuti e motivazioni con politiche adeguate di job design
 • Aumento della varietà → maggiore soddisfazione del lavoro
• Autonomia → possibilità di controllare ritmi e spazi del proprio lavoro e di essere coinvolti
nei processi decisionali → agisce su motivazione
• Contribuzione e feedback → lavoratore può valutare il proprio contributo alla performance
dell’organizzazione → alimenta motivazione e senso di appartenenza
Necessità di superarli
Base del taylorismo → principi di → massima specializzazione poiché alla base di
→ ripetitività alienazione, bassa
produttività e rigidità
→ limitazione all’autonomia individuale comportamentale
Validità di un approccio → dipende dal contesto → fattori da considerare:
• Fattori relativi al mercato di sbocco → domanda di cambiamento nella tradizionale
organizzazione del lavoro
• Fattori relativi al mercato del lavoro → comportamenti che possono modificare le
aspettative dei lavoratori e il significato attribuito all’esperienza lavorativa
• Fattori relativi alla tecnologia → influenzano la domanda di comportamenti lavorativi
flessibili e innovativi
Ristrutturazione del lavoro → sistemi di organizzazione centrati più sulle persone che sui compiti
Scelte di organizzazione del lavoro → obiettivo → aumento della produttività del lavoro

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙𝑙′𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑙𝑎𝑣𝑜𝑟𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎

Risultato di due variabili

1. Forza produttiva del lavoro → dipende da → qualità professionale dei lavoratori (capitale
umano)
→ contesto organizzativo e tecnologico (capitale
organizzativo o strutturale)
→ contesto relazionale (capitale sociale)
2. Intensità di lavoro → dipende da quantità di lavoro immessa (consumo di energia
lavorativa)
Tecnologie basate su intensità di lavoro → sistemi gerarchici e chiusi, bassa intensità di capitale,
assorbono molta energia fisica e umana e sono poco adattabili
Tecnologie basate su forza produttiva del lavoro → sistemi partecipativi aperti, alta intensità di
capitale finanziario e intellettuale, meno energia fisica e umana, molta conoscenza, adattabili e
elevato impatto sull’innovazione di prodotto
Spazio di lavoro → struttura le relazioni interpersonale e i modi di percepire e conoscere la realtà
oggetto di trasformazione produttiva → qualità del prodotto e del servizio e della vita di chi lavora
Importante la sua organizzazione
Organizzazione del lavoro → difficoltà aumenta all’aumentare della dimensione dell’impresa, della
complessità tecnologica, variabilità della domanda ecc.
Alternativa a programmi di ristrutturazione del lavoro → decentramento produttivo

Modalità con cui imprese si sottraggono alla rigidità del mercato interno del lavoro e accedono a
segmenti più flessibili, scaricando sul mercato i costi di tale flessibilità

Favorito da distretti industriali → sistemi territoriali ad elevata concentrazione di aziende

specializzate in un determinato tipo di produzione

Tratti distintivi → organizzazione della produzione basata su divisione del lavoro tra molte piccole
e medie imprese → si forma e diffonde un particolare capitale sociale costituito da conoscenze
diffuse, spirito di emulazione, canali confidenziali per la circolazione di informazioni e servizi
dedicati
Outsourcing → particolare forma di decentramento produttivo → processo che porta
all’esternalizzazione ad un fornitore esterno di prodotti o servizi realizzati o erogati internamente
dall’azienda

Azienda affida ad esterni specializzati la gestione operativa di una o più attività della catena del
valore

Gradi diversi di commitment tra outsourcer (azienda che esternalizza) e provider (soggetto che
offre il servizio) → rapporto quasi di mercato o rapporto quasi organizzativo
Cause dello sviluppo dell’outsourcing → alternativa alla ristrutturazione del lavoro → obiettivo di
perseguire maggiore efficienza e maggiore flessibilità nell’utilizzo del lavoro
→ finalità di rendere elastiche le scelte che riguardano la
capacità produttiva

Due parametri fondamentali → collocazione rispetto al core business delle attività da esternalizzare
→ complessità gestionale delle attività

Combinazione di queste due dimensioni → quattro tipologie di outsourcing

 • Tradizionale → esternalizzazione di attività non core (base) e a bassa complessità
gestionale → driver fondamentale è abbassamento dei costi di attività di supporto →
migliore prestazione dal punto di vista qualitativo perché specializzate;
• Tattico → attività ad alta complessità gestionale ma distanti dal core business → più
comune → riguarda esternalizzazione di funzioni specialistiche (es. ICT o logistica) →
aspetto più rilevante è il livello qualitativo della prestazione fornita dal provider;
• Di soluzione → processi caratterizzati da vicinanza al core business e bassa complessità di
gestione → necessaria l’interazione tra i due soggetti e la comunanza nella visione del
progetto per poter ottimizzare il risultato;
• Strategico → attività vicine al core business e ad alta complessità gestionale →
esternalizzazione quando l’impresa non ha le competenze necessarie per svolgere la
funzione → alto livello di integrazione tra i due soggetti

Processo → caratteristiche di una partnership con accordi a lungo termine

Forma di esternalizzazione più complessa → integrazione di culture aziendali diverse per

affrontare problemi rilevanti

Motivi dell’esternalizzazione di attività strategiche → necessità di mettersi alla pari con i

concorrenti
→ modificazioni della catena del valore
→ mutazione dei bisogni dei clienti potrebbero far perdere valore ad alcune attività della
catena del valore su cui si fondava il vantaggio competitivo→ necessità della sua
ristrutturazione e attivazione di nuove competenze
→ innovazioni tecnologiche → impresa
non in grado di ottenere tecnologie emergenti o rinnovare le competenze richieste nei tempi
richiesti dal mercato
→ apertura di nuovi mercati → facilita
la possibilità di accedere a competenze nuove e diverse
Gestione dei processi di outsourcing → fondamentale contributo dei professionisti delle risorse
umane

In termini di → mercato del lavoro → occupazione che esce dall’impresa outsourcer si recupera
nelle aziende che forniscono questi servizi
→ strategici → fornitori di servizi funzionali diventano pezzi di azienda e raggiungono
dimensioni tali da garantire qualità e costi

Manca il ruolo di questi servizi nella creazione del vantaggio competitivo → sono sul mercato e
dunque accessibili a tutti
Manca contesto articolato che permette la crescita interna delle persone attraverso varietà di
funzioni ed esperienze
Telelavoro → lavoro svolto a distanza attraverso l’utilizzo di tecnologie dell’informazione e della
comunicazione, che permette di eliminare le limitazioni dovute alla localizzazione fisica

Diverse forme → varietà dipende da diversi fattori (obiettivi coinvolti, problemi ed esigenze da
soddisfare, struttura tecnologica disponibile)

Spesso convivono attraverso la localizzazione remota del posto di lavoro collegata

all’organizzazione tramite le ICT → es. mix di lavoro svolto a distanza e in azienda

Alternativa alla mobilità delle persone → necessarie soluzioni organizzative e competenze in grado
di trasformare il telelavoro in una scelta strategica delle imprese

Due modalità di utilizzo

• Sfruttamento delle potenzialità di ricollocazione spazio-temporale delle prestazioni
lavorative → dilatazione dei tempi e un annullamento o contrazione dello spazio, cioè delle
distanze
• Dilatazione delle possibilità di accedere direttamente ai vantaggi di specializzazioni
professionali e di servizi qualificati attraverso proprie interfacce organizzative
Networking → modalità di lavoro che coinvolge più attori nella realizzazione di un’attività,
avvalendosi di interfacce tecnologiche che consentono l’interazione e il coordinamento anche in
assenza di prossimità fisica e di condivisione di oggetti o di spazi fisici

Altra modalità di uso del telelavoro → permette di gestire in modo efficace attività complesse, con
intensi scambi informativi e la partecipazione di un numero elevato di attori

Implica la progettazione di strumenti organizzativi che supportano lo scambio della conoscenza e

non solo lo scambio di informazioni

Sufficiente per telelavoro → tecnologia più o meno sofisticata e interfacce efficaci per supportare il
coordinamento tra persone e organizzazioni remote

Cambiamento profondo nella strutturazione dei tempi e degli spazi ma superficiale nella natura e
nel contenuto dei processi operativi
Networking non strategico → colma l’inefficienza dovuta alle difficoltà e ai costi di coordinamento
Networking strategico → attori devono lavorare in rete per coordinare i loro tempi (coordinamento
semplice se applicato ad attività sequenziali o complesso se attori devono agire insieme dopo aver
definito autonomamente le azioni da compiere)
Time-based competition → creazione continua di nuovi prodotti da parte delle imprese → nuove
tecnologie offrono un supporto a questo fine
Knowledge management → attività manageriale volta a creare, catturare ed organizzare il capitale
conoscitivo dell’impresa → si serve degli strumenti di organizzazione del lavoro per ridisegnare i
processi di creazione del valore e agire sulla cultura aziendale
DRU → leva sui singoli lavoratori (professional e knowledge worker) o su team
Professional workers → persone che hanno ruoli e perseguono obiettivi differenti a seconda del
contesto in cui operano

Tratti distintivi:
• Autonomia → competenze ed abilità specialistiche necessarie a svolgere un ruolo senza
dipendere dall’organizzazione → risultati ottenuti sono indipendenti dal comportamento del
capo gerarchico;
• Lealtà nei confronti del corpo professionale di appartenenza piuttosto che all’impresa →
rispetto dei codici e delle norme deontologiche della comunità professionale di riferimento
→ problemi d’integrazione organizzativa
• Livello di istruzione avanzato e accesso a competenze specialistiche → omogeneità di
comportamenti e conoscenze dei singoli → percorso di formazione è la credenziale per
accedere alla professione
Devono avere:
• Capacità creative e di problem solving;
• Disponibilità a lavorare in gruppo → competenze relazionali

Fattori che hanno favorito la diffusione di questi ruoli professional:

1. Evoluzione dei contenuti del lavoro → maggiore lavoro intellettuale
2. Sviluppo dell’economia dei servizi come potenziatore del valore contenuto nella maggior
parte dei prodotti materiali
Professional → si stanno evolvendo in knowledge workers (lavoratori della conoscenza)
Knowledge workers → quelli che operano su processi immateriali e per i quali la conoscenza è il
principale output e input di processi di lavoro e che impiegano diversi tipi di conoscenza per
svolgere il lavoro e producono diverse forme e gradi di conoscenza → funzione di produrre
conoscenza a mezzo di conoscenza, accrescendone il valore d’uso, il valore economico e il valore in
sé

Presenti soprattutto in imprese con conoscenze incorporate nell’organizzazione (embedded

knowledge) e nelle tecnologie (commodified knowledge) e conoscenze e abilità individuali
(embodied knowledge) che interagiscono nella gestione e innovazione di processi di produzione e di
servizio

Relazione tra impresa e knowledge worker → scambio di mercato → il lavoratore mantiene

attenzione al mercato esterno del lavoro

Paradosso → le persone assumono un ruolo più attivo nella vita aziendale ma sul piano gestionale si
afferma un modello che allenta il coinvolgimento reciproco -> punti deboli della strategia di
marketization:
• Il lavoratore non sempre ha maggiore potere contrattuale → la sua autonomia è limitata
dalle strategie di sviluppo del management aziendale
• Le conoscenze del knowledge worker non sono completamente trasferibili attraverso il
mercato senza perdere valore in quanto non sono interamente non specifiche → conoscenze
vanno contestualizzate ed integrate nelle relazioni d’impresa
Gestione del knowledge worker → coordinamento di tutte le leve di management del personale,
soprattutto mercato interno del lavoro, mercati occupazionali, sistemi di carriera e politiche
retributive
Variabili di progettazione organizzativa → tempo

Gestione dei ritmi di produzione → gestione degli orari di lavoro

Flessibilità del tempo di lavoro → possibilità di variare il numero di ore lavorate in un’unità di
tempo (giorno, mese, anno) dai singoli lavoratori o di variare la distribuzione delle ore di lavoro
all’interno di un dato periodo (giorno, mese, anno o intera vita lavorativa)

Queste due dimensioni possono combinarsi tra di loro

Gestione flessibile dell’orario di lavoro:
• Straordinario → impresa può dilatare la forza lavoro senza ricorrere a nuovi lavoratori
→ strumento per ottenere incrementi retributivi;
• Orario scorrevole → possibilità data al lavoratore di variare l’orario di entrata e di uscita
→ scopo principale → dare al lavoratore la possibilità di far fronte ai
propri impegni e di rendere compatibile l’orario di lavoro con problemi di traffico o trasporti
pubblici
→ vantaggio principale → diminuire l’assenteismo e i ritardi
• Job sharing (time sharing) → proporre a due lavoratori di assicurare loro un posto di
lavoro nel quale devono organizzare con modalità complementari l’orario di lavoro,
condividendone responsabilità e retribuzione
→ combinare il lavoro di due part timer → intesa durevole tra i
due lavoratori
→ vantaggi → individuali (conciliare esigenze extra-
lavorative), aziendali (flessibilità, alternativa al licenziamento ecc)
• Annualizzazione dell’orario → definizione di un ammontare annuo di ore che il lavoratore
deve prestare, senza definirne in maniera rigida la distribuzione durante l’anno
→ lavoratore mette a disposizione un pacchetto di ore che nel
corso dell’anno l’azienda può chiedere in più rispetto all’orario standard, con
compensazione in un periodo successivo e con limiti all’orario giornaliero e settimanale
massimi
• Conto ore → conto virtuale nel quale un lavoratore deposita ore lavorate in più e preleva le
ore lavorate in meno rispetto all’orario standard
→ scelta individuale di quando utilizzare le ore accumulate
• Settimana concentrata → distribuzione dell’orario settimanale in meno di 5 giorni,
allungando la durata giornaliera
→ organizzati facendo funzionare gli impianti un giorno in meno
oppure allungando l’utilizzo con turni di fine settimana
→ vantaggi → economie di trasporto, periodi prolungati di riposo e
per le imprese in caso di utilizzo di impianti a ciclo continuo
→ svantaggi per l’orario giornaliero prolungato → infortuni, stress
Conciliazione tra tempo di lavoro e tempo di vita → work-life balance
Strumenti di work-life balance:
• Articolazioni temporali → tutte le forme di flessibilità dell’orario di lavoro;
• Articolazioni spaziali → svolgimento del proprio lavoro anche in sedi diverse da quelle
aziendali attraverso le nuove tecnologie informatiche (telelavoro e networking) → problemi
giuridici ed organizzativi;
 • Servizi alla famiglia → supporto al lavoratore nei suoi ruoli di cura (verso figli, genitori
anziani e nucleo familiare) → asili aziendali, nursering interne alle imprese, convenzioni
con case di cura e accoglienza, aiuto nella spesa e nello svolgimento delle incombenze
burocratiche;
• Servizi al lavoratore → soluzioni organizzative che l’impresa attiva per favorire la mobilità
e gli spostamenti casa-lavoro delle persone e le iniziative volte al benessere psicofisico delle
persone
Trade-off tra tempo di lavoro e tempo libero → variabile
Forma più diffusa di flessibilizzazione dell’orario di lavoro → lavoro part-time
Rapporto di lavoro parziale o part-time → rapporto che prevede un numero di ore inferiore a
quello standard

• Orizzontale → orario corrispondente ad una parte dell’orario giornaliero standard;

• Verticale → alcuni giorni della settimana, del mese o alcuni periodi dell’anno

Vantaggio per le imprese → strumento per adattare la capacità produttiva alla domanda → impresa
assume persone nei momenti in cui si manifesta l’esigenza di avere più lavoratori
Vantaggio per i lavoratori → possibilità di conciliare il lavoro con altre esigenze individuali o di
svolgere un’altra attività lavorativa

Convenienza per l’impresa → dipende da diversi elementi

• Grado di divisibilità del ciclo di produzione o della mansione ed esistenza dell’interazione
tra cicli paralleli e interdipendenze tra cicli successivi → bassa divisibilità tecnica ed elevata
interazione e interdipendenza → sostituzione di n lavoratorie con n x 2 lavoratori part time
può portare un aumento dei costi di coordinamento;
• Costi fissi di lavoro → struttura del costo del lavoro con componenti che variano in
relazione alle ore lavorate → più favorevole all’adozione del part time rispetto al caso in cui
un’ampia quota dei costi è fissa
Costi di addestramento e formazione → uguali per i lavoratori a prescindere dall’orario
individuale → ragione per cui il part time è usato soprattutto per posizioni scarsamente
qualificate
• Situazione del mercato del lavoro e delle relazioni industriali
Riduzione dell’orario di lavoro → soluzione anche per affrontare problemi sociali

• Riduzione congiunturale dell’orario di lavoro a livello di azienda o di un gruppo di

aziende per far fronte a temporanee cadute del livello di attività, evitando licenziamenti
ma riducendo la retribuzione;
 • Riduzione strutturale e generalizzata dell’orario di lavoro, con un abbattimento
significativo e permanente delle ore annuali, mensili e settimanali

Riduzione di orario → aumento dei costi del lavoro per unità di tempo lavorata e per unità di
prodotto da parte dell’impresa

Aumenti possono essere compensati da:

• Ridimensionamento dell’entità di tali costi, trasformando in proporzionali al tempo lavorato
i costi fissi di natura retributiva e riducendo quelli non retributivi;
• Socializzazione dei costi fissi non retributivi, soprattutto in ordine alla formazione di
capitale umano;
• Aumento della produttività del lavoro, possibile quando la riduzione dell’orario di lavoro è
fortemente condivisa per motivazioni individuali e sociali;
• Aumento della produttività complessiva dovuta ad un tasso di utilizzo degli impianti più
elevato
Sicurezza sul lavoro e prevenzione degli incidenti e delle malattie professionali → alcune
imprese cercano di eliminare i rischi con la medicina del lavoro, formazione all’anti-infortunistica e
prevenzione
→ altre
decidono di esternalizzare i rischi affidando all’esterno i lavori più pericolosi o appaltando alcuni
servizi alle imprese che utilizzano lavoratori interinali o segmenti periferici del mercato del lavoro
Cause principali degli incidenti di lavoro:
1. Errore umano → lavoratori non hanno formazione su come evitare i rischi;
2. Carenza di risorse → pochi ispettori del lavoro
DRU → deve collaborare con i sindacati come portavoce del personale
Learning economy → economia in cui l’apprendimento è una determinante strategica
fondamentale e nella quale la conoscenza moltiplica il proprio valore al crescere della sua
diffusione (grazie alle nuove tecnologie)
Job design → DRU ha un ruolo da coordinatore

• Task (ruolo) → diverso a seconda che l’azienda persegua una strategia di costo o una di
differenziazione e innovazione;
• Segmentazione del personale → parte dalle attività da svolgere che possono essere
classificate per la loro relazione con la conoscenza (exploration o exploitation) o per il loro
contenuto (trasformazione, interazione transazionale o tacita) o per la loro collocazione
interna o esterna (telelavoro o outsourcing) → segmentazione delle persone su basi
professionali o comportamentali;
• Organizzazione e strumenti a disposizione → supporto alla linea operativa per
implementare cambiamenti dell’organizzazione del lavoro;
• Performance → misurata in termini di costi, flessibilità strategica, soddisfazione del
personale, incidenti e di risultati connessi alle attività di job design realizzate dalla linea
operativa insieme alla DRU;
• Strategia, valori e cultura → portano ad usare l’organizzazione del lavoro come leva di
innovazione.