Capitoli 2 PDF

Finanza Aziendale
Analisi e valutazioni per le decisioni aziendali
Organizzazione della
funzione finanziaria
Capitolo 2
M. Dallocchio - A. Salvi
Indice degli argomenti
1. Ruolo della funzione finanziaria

2. Aree di attivit
3. Linguaggio
4. I sistemi informativi e i centri servizi
5. Il cambiamento organizzativo nella F.F.
6. Conclusioni
Il ruolo della Funzione Finanziaria
La funzione finanziaria presidia il processo di creazione del valore

durevole e sostenibile mediante operazioni di finanza ordinaria e
straordinaria.
La funzione finanziaria governa lunit di misura del valore, ossia il

denaro, che fattore omogeneizzante di tutte le diversit aziendali, nel
tempo e nello spazio
degli Autori Tutti i diritti riservati
Finanza Aziendale , EGEA 2011

Capitolo 2 Organizzazione della funzione finanziaria
Organizzazione della funzione finanziaria
La funzione finanziaria pu assumere configurazioni organizzative

differenziate, in relazione:
alla dimensione ed alla complessit organizzativa delle societ (o
del gruppo) di cui parte;
alla tipologia giuridico-organizzativa (capogruppo, filiale di
multinazionale, societ operativa autonoma, etc.);
alle scelte di posizionamenti sui mercati finanziari;
al settore industriale di appartenenza;
a numerosi altri fattori.
Lorganizzazione della funzione tende a evolvere nel tempocon lo

sviluppo tecnologico e le variazioni del contesto competitivo di
riferimento.


2. Aree di attivit
3. Linguaggio
6. Conclusioni
Aree di attivit
Le aree che fanno capo alla funzione finanziaria

aziendale e al suo responsabile, il Chief Financial Officer
(CFO), sono:
Amministrazione e bilancio
Pianificazione e controllo
Finanza
Fiscalit

Area di attivit: Amministrazione e Bilancio
presidia la corporate governance, cio linsieme delle regole che governano

lazienda;
declina la distribuzione di ruoli, diritti e responsabilit fra i diversistakeholders;
garantisce una comunicazione trasparente per descrivere e gestire gli accadimenti
aziendali mediante principi e regole contabili.
Amministrazione
- consiste nel trattamento delle singole
transazioni commerciali inerenti al
ciclo passivo (iterazioni con i
fornitori) e al ciclo attivo (rapporto
con i clienti).
Contabilit e Bilancio
- favoriscono lapprezzamento degli
amministratori sui valori aziendali reali,
risultati e responsabilit;
- presidiano i principi contabili e le relazioni
con i revisori esterni.
Bilancio di verifica
- chiude la gestione delle transazioni commerciali e avvia lattivit contabile
relativa alla valutazione dellattivo e del passivo patrimoniale, alle
scritture di rettifica, alla composizione finale del bilancio annuale e dello
SP con rilevazione del risultato netto di esercizio e dei flussi di cassa.

Area di attivit: Pianificazione e Controllo
Supporta il management nella partecipazione al processo decisionale. critico per

la creazione di valore se relativo agli investimenti;
alimentata dai dati consuntivi elaborati dallarea Amministrazione e Bilancio, di cui

condivide logiche e linguaggio (principi contabili);
Contabilit industriale, reporting periodale

e analisi degli scostamenti.
comprende le attivit di sviluppo del piano strategico e di target setting, ovvero di

definizione degli obiettivi di breve e medio termine;
interagisce con le altre funzioni operative per la redazione di piani:
economici
articolati in centri di costo/profitto
patrimoniali
per area di business
finanziari

Area di attivit: Finanza
al servizio dellattivit industriale ed esclude dalla propria ingerenza

operazioni di tipo speculativo orientate a generare profitti tout court.
Pianificazione finanziaria
Tesoreria di gruppo e capital markets
Finanza commerciale
Operation e cash management
Finanza straordinaria
- predisposizione di budget annuali e pluriennali

preventivazione operativa
reporting finanziario
ottimizzazione del ricorso ai mercati dei capitali
e del credito
gestione dei fabbisogni finanziari
minimizzazione dei rischi
supporto alle funzioni operative nella
gestione di crediti e attivi circolanti
gestione ottimizzante di incassi e pagamenti
controllo dei flussi e univocit delle procure
supporto del management nelle scelte di
M&A e nelle operazioni su capitale azionario

Area di attivit: Finanza
Si relaziona con:
Istituzioni finanziarie
e mercati
Investitori, fondi
e banche daffari
ottimizzazione degli oneri e/o

dei proventi finanziari;
coperture di rischi di cambio e
tasso, adottando opportuni
strumenti;
soluzioni di finanziamento del
debito.
attivit di investor relations, critica soprattutto

per le societ quotate:
corretta
comunicazione
finanziaria
corretta
comunicazione
finanziaria
trasferisce ai
mercati
corretta
comunicazione
finanziaria
assets
fondamentali per

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Area di attivit: Fiscalit
Attivit altamente specialistica che:

assicura soluzioni fiscali ottime (di minimizzazione del carico) rispetto al
processo di creazione di valore;
concorre a garantire corretti rapporti con gli organi dello Stato;
a sostegno dellattivit industriale;
trova collocazione allinterno della funzione finanziaria, crocevia delle
informazioni provenienti:
dallamministrazione
dalla pianificazione
dal controllo di gestione
spesso associa al management interno la presenza di qualificati
consulenti esterni;
POLITICA FISCALE
POLITICA DI BILANCIO
Deve alimentare
consapevolmente la

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Area di attivit della funzione finanziaria:

attivit, motori, contenuto, ruolo
Amministrazione
e bilancio
Pianificazione
e controllo
Finanza

Fiscalit
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2. Aree di attivit
3. Linguaggio
6. Conclusioni
13
Il linguaggio
Uniformit e chiarezza di linguaggio sono fondamentali per le relazioni con il

mondo esterno, con le funzioni interne, e per il funzionamento ordinato e
efficiente della macchina amministrativa;
CE, SP e RF sono consistenti se espressi secondo un linguaggio comune:
quello dei principi contabili;
Riferimenti:
GAAP (mondo anglosassone)
prescrittivi, operativamente precisi;
IAS (Europa continentale)
generali ed estensivi;
principi dei Dottori Commercialisti;
codice civile;
specifiche sottoprocedure e routine contabili per singola tipologia di
transazione.
UNICO PIANO DEI CONTI con articolazioni di dettaglio
per garantire trasparenza dei risultati e corretta informazione
M. Dllocchio - A. Salvi

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2. Aree di attivit
3. Linguaggio
6. Conclusioni
15
I sistemi informativi
Il linguaggio la grammatica su cui poggiano:
chiarezza della descrizione dei fatti aziendali;
precisione e correttezza della misura delle performance;
univocit dinterpretazione, trasparenza e veridicit della comunicazione
finanziaria aziendale allinterno e allesterno;
Il sistema informativo rende possibile la concreta attuazione del inguaggio.

fattore di efficienza dellorganizzazione ed elemento fondamentale del
funzionamento della macchina amministrativa;
Le soluzioni informatiche proprietarie e personalizzate si sono rivelate

insostenibili;
Il reengineering dei processi e delle strutture organizzative si diretto verso

ladozione di applicazioni standard (pi convenienti e flessibili) diffuse nelle
varie aree aziendali.

16
I sistemi informativi
La standardizzazione ha assicurato la predisposizione di un tessuto connettivo

coerente, in grado di:
semplificare il flusso delle informazioni;
garantire lunicit del dato;
assegnare responsabilit di ownership alle varie funzioni;
La modularit delle architetture informatiche fattore di decisivo successo per
lo sviluppo di S.I. di diverse potenze e finalit:
Amministrazione e contabilit
S.I. orientati a gestire volumi consistenti di dati

implicano regole e tempistiche precise di elaborazione
e disponibilit dei dati
S.I. orientati a gestire singole attivit

dotatati di flessibilit superiore
acceso automatico ai sistemi di supporto dellamministrazione
Finanza
S.I. orientati alla tempestivit

sempre riconciliabili con gli altri sistemi
dotati di accesso e visibilit sui sistemi esterni

17
I Centri Servizi Amministrativi
Tecnologia e standardizzazione rendono possibile la

delocalizzazione delle attivit amministrative e la costituzione dei
Centri Servizi Amministrativi:
centri di competenza che presidiano lintero processo per il

trattamento amministrativo e contabile dei fatti aziendali;
fattori di ordine ed efficienza che concentrano competenze specifiche
in poli amministrativi decentrati, governati da un unico CSA centrale;
La tecnologia consente di trasferire lattivit dove si dispone delle

competenze.

18
I Centri Servizi Amministrativi
Esempi:
Aree
Competenze del CSA
Finanza
(intesa come centro di raccolta
dei flussi, e di elaborazione e
decisione per accedere al
sistema finanziario esterno)
Gestione delle transazioni finanziarie

elementari di incasso e pagamento sia
periferiche che centrali.
Centralizzazione delle attivit di

vertice.

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2. Aree di attivit
3. Linguaggio
6. Conclusioni
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Il cambiamento del manager nel tempo
strettamente legato:
allevoluzione economica e culturale del sistema Paese
e del sistema industriale e finanziario;
alle fasi del ciclo economico.
Necessit:
rapidit nellassunzione delle decisioni;
informativa completa ma non ridondante;
semplificazione e chiarezza.

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Il cambiamento del management nel tempo: quali

necessit per il futuro
Elementi di scenario
Impatti sulle imprese
Impatti sul manager
Necessit per il futuro
-Crescita della complessit
-Saturazione mercati e
segmentazione spinta
(clienti pi esigenti,
informati, importanti)
-Ipercompetizione
-Fine dei settori protetti
e regolamentazione
-Attivismo degli investitori
(ricerca attiva di un
adeguato ritorno sul
capitale investito)
dellimpresa
-Contrazione dei margini
-Enfasi sulla performance
(valore) e organizzazioni
segmentate per servire
meglio il cliente
-Instabilit del modello di
business,quindi investimenti
pi rischiosi
-Necessit di una strategia
articolata
-Maggiore necessit di
delega ma anche di guida
e controllo
-Guerra dei talenti
-Eccesso di informazioni
-Inquietudine e pressione
-Responsabilit e rischi
crescenti
-Necessit di una visione
globale del sistema impresa
e delle sue performance
-Maggiore necessit di
coordinarsi (lavoro di
squadra)
-Necessit di selezionare
le informazioni e di
decidere rapidamente
-Crescita della remunerazione,
soprattutto variabile, ma
aumento dellincertezza
-Apprendimento continuo
-Solidit e omogeneit
della cultura: cliente e
valore
-Allenatore di talenti
-Da massimizzatore del
profitto di breve a
gestore del valore di
lungo termine
-Innovazione e
sperimentazione
-Decisioni economicamente
razionali
-Impiegabilit vs. impiego

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Il cambiamento del manager nel tempo
Conseguenze sulla F.F.:

segmentazione della creazione di valore per aree di risultato;
utilizzo di misure rapide, attendibili e meno contabili,
orientanti il processo decisionale;
valutazione rigorosa e non compiacente degli investimenti;
focus su capacit e affidabilit di previsione (visione ordinata e
globale del sistema impresa);
predisposizione di una struttura efficace di investor relation;
RILEVAZIONE E MISURA MA ANCHE

ANTICIPAZIONE DEGLI EVENTI

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Competenze per la crescita professionale nella F.F.

Attore del processo decisionale
Governo
Capacit di integrazione di
funzioni diverse
Capacit manageriali
Comprensione strategica
Comprensione del business
e sua misura
Capacit di pianificazione
e controllo
Capacit di analisi
economica e finanziaria
Padronanza dei principi di
amministrazione e contabilit

24
Fattori nellanalisi del cambiamento
Fattori costanti
Fattori di novit
Ridondanza di informazioni
Ambiente esterno pi esigente:

Investitori
Ambiente
Salute
Ecologia
Sostenibilit
Velocit
Lazienda il luogo del risultato

Continua sequenza: obiettivi risultati
Necessit di capire la realt, percepire i segnali di cambiamento:
anticipare (ma non andare fuori tempo) e innovare (sempre)
ETICA
Il business non pu essere in contrasto

con letica: esigenze di governance
trasparente
Processi fondamentali di continuit
Selezione degli investimenti

Selezione delle persone e loro sviluppo (capacit di attrarre talenti)
Innovazione

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2. Aree di attivit
3. Linguaggio
6. Conclusioni
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Conclusioni
La funzione finanziaria aziendale ha un ruolo determinante di presidio del

processo di creazione del valore in azienda.
Tale ruolo implica:

- la gestione della corporate governance;
- il supporto al processo decisionale;
- lesercizio della finanza e della fiscalit a sostegno dellattivit caratteristica
dimpresa.
Le competenze professionali per la comprensione del

business si basano su:
- indipendenza di giudizio;
- autonomia;
- trasparenza;
- integrit.

27

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Analisi e valutazioni per le decisioni aziendali

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1. Ruolo della funzione finanziaria

Il ruolo della Funzione Finanziaria

La funzione finanziaria presidia il processo di creazione del valore

La funzione finanziaria governa lunit di misura del valore, ossia il

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La funzione finanziaria pu assumere configurazioni organizzative

Lorganizzazione della funzione tende a evolvere nel tempocon lo

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1. Ruolo della funzione finanziaria

Le aree che fanno capo alla funzione finanziaria

Finanza Aziendale , EGEA 2011

Area di attivit: Amministrazione e Bilancio

presidia la corporate governance, cio linsieme delle regole che governano

Finanza Aziendale , EGEA 2011

Area di attivit: Pianificazione e Controllo

Supporta il management nella partecipazione al processo decisionale. critico per

alimentata dai dati consuntivi elaborati dallarea Amministrazione e Bilancio, di cui

Contabilit industriale, reporting periodale

comprende le attivit di sviluppo del piano strategico e di target setting, ovvero di

Finanza Aziendale , EGEA 2011

Area di attivit: Finanza

al servizio dellattivit industriale ed esclude dalla propria ingerenza

Tesoreria di gruppo e capital markets

- predisposizione di budget annuali e pluriennali

Finanza Aziendale , EGEA 2011

Area di attivit: Finanza

ottimizzazione degli oneri e/o

attivit di investor relations, critica soprattutto

Finanza Aziendale , EGEA 2011

Area di attivit: Fiscalit

Attivit altamente specialistica che:

Finanza Aziendale , EGEA 2011

Area di attivit della funzione finanziaria:

Finanza Aziendale , EGEA 2011

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1. Ruolo della funzione finanziaria

Uniformit e chiarezza di linguaggio sono fondamentali per le relazioni con il

Finanza Aziendale , EGEA 2011

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1. Ruolo della funzione finanziaria

Il sistema informativo rende possibile la concreta attuazione del inguaggio.

Le soluzioni informatiche proprietarie e personalizzate si sono rivelate

Il reengineering dei processi e delle strutture organizzative si diretto verso

Finanza Aziendale , EGEA 2011

La standardizzazione ha assicurato la predisposizione di un tessuto connettivo

S.I. orientati a gestire volumi consistenti di dati

S.I. orientati a gestire singole attivit

S.I. orientati alla tempestivit

Finanza Aziendale , EGEA 2011

I Centri Servizi Amministrativi

Tecnologia e standardizzazione rendono possibile la

centri di competenza che presidiano lintero processo per il

La tecnologia consente di trasferire lattivit dove si dispone delle

Finanza Aziendale , EGEA 2011

I Centri Servizi Amministrativi

Competenze del CSA

Gestione delle transazioni finanziarie

Centralizzazione delle attivit di