CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

strategie di ricerca-intervento
A cura di
Carlo Odoardi

CAPACITÀ DI INNOVAZIONE
ORGANIZZATIVA
strategie di ricerca-intervento

Prefazione di Alberto Rosso

Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare
Capacità di innovazione organizzativa. Strategie di ricerca intervento
Carlo Odoardi (a cura di)

Edizione eBook
ISBN: 979-12-81075-19-1

Questo libro è stato realizzato nell’ambito del laboratorio internazionale di ricerca congiunto Stra-
tegic Human Resource Management for Innovation (SHRMxI) del Ministero della Difesa-
Aeronautica Militare e dell’Università degli Studi di Firenze, in partnership con Université de Bor-
deaux, Université libre de Bruxelles, Universidad Complutense de Madrid, Université de Montréal e
HEC Montréal. I proventi della vendita saranno devoluti all’Opera Nazionale per i Figli degli Aviatori
(ONFA).

© 2021, 2024, Hogrefe Editore, Firenze

Viale Antonio Gramsci 42, 50132 Firenze
www.hogrefe.it

Coordinamento editoriale: Jacopo Tarantino

Redazione: Vittoria Falchini
Impaginazione: David Nieri
Copertina: Stefania Laudisa
Immagine di copertina: Mariantonietta Caggiagrano, Infiniti sguardi, acrilico su tela, 1992, collezione
privata

Tutti i diritti sono riservati. È vietata la riproduzione dell’opera o di parti di essa con qualsiasi mezzo,
compresa stampa, copia fotostatica, microfilm e memorizzazione elettronica, se non espressamente
autorizzata dall’Editore.
LA RIVOLUZIONE GENTILE DI ADRIANO OLIVETTI (1901-1960)

Io voglio per noi una Fabbrica piena di luce e di bellezza, perché la bellezza rende
migliori, la bellezza è equilibrio. La bellezza è rapporto con la terra e con la natura.
E voglio una Fabbrica che produca anche cultura, perché la cultura ci rende liberi. E
voglio orari di lavoro corti, che diano il tempo di acculturarsi, crescere, accrescersi spi-
ritualmente. E voglio che le donne in maternità abbiano un anno intero di congedo.
E voglio servizi sanitari per i nostri operai che siano all’avanguardia e la possibilità
per loro di accedere alle espressioni migliori di tutte le arti. Io voglio che la Olivetti
non sia solo una Fabbrica, ma un modello, uno stile di vita. Voglio che produca liber-
tà e bellezza, perché saranno loro, libertà e bellezza, a dirci come essere felici.
Adriano Olivetti
agli operai della Olivetti di Ivrea
(A. Olivetti, Le fabbriche del bene,
Edizioni di Comunità, Roma, 1951)
Ringraziamenti

Quando si conclude la scrittura di un libro, inevitabilmente la mente corre verso quei ricordi che
hanno determinato un risultato collettivo, raggiunto con il contributo di molte persone e alle
quali desidero esprimere un profondo ringraziamento.
Innanzitutto, un grazie agli alti vertici del Ministero della Difesa e dell’Aeronautica Mili-
tare e al Capo di Stato Maggiore della Difesa Generale Enzo Vecciarelli, che hanno creduto e
sostenuto nel corso degli anni l’opera del laboratorio internazionale di ricerca Strategic Human
Resource Management for Innovation (SHRMxI), il laboratorio essendo un’iniziativa congiun-
ta Ministero della Difesa-Aeronautica Militare e Università degli Studi di Firenze.
Un sentito ringraziamento al Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare generale
di squadra aerea Alberto Rosso e al Sottocapo generale di squadra aerea Luca Goretti per aver
continuato a promuovere con determinazione l’importanza di sviluppare un pensiero strategico
integrato tra ricerca e applicazione, fondamentale per favorire una cultura organizzativa orien-
tata all’innovazione.
Grazie al prof. Alberto Tesi (in qualità di Rettore nel 2014) e al prof. Marco Bellandi (ex
Presidente del Centro Servizi di Ateneo per la Valorizzazione della Ricerca e la gestione dell’In-
cubatore, CsaVRI) dell’Università di Firenze che firmarono con i vertici dell’Aeronautica Mili-
tare gli atti necessari per la costituzione del laboratorio congiunto SHRMxI, dando così vita ad
una collaborazione istituzionale unica nel panorama nazionale e internazionale.
Un ringraziamento particolare va all’ex Sottocapo di Stato Maggiore generale di squadra
aerea Settimo Caputo per aver promosso con lungimiranza la metodologia feedback a 360° nel
contesto dell’Aeronautica Militare.
Un grazie a tutto il team dell’Ufficio Generale per l’Innovazione Manageriale (UIM) dello
Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare con il quale ho avuto modo di confrontarmi, sperimen-
tare e apprendere in tutti questi anni trascorsi insieme nuove traiettorie in tema d’innovazione.
Grazie al team del Reparto di Formazione Didattica Manageriale (ReFoDiMa) dell’Istituto
di Scienze Militari Aeronautiche di Firenze, con il quale abbiamo avviato una lunga collabora-
zione a partire dal 2006 nell’individuare modalità di analisi e sviluppo di metodologie formative
innovative nell’ambito della formazione manageriale favorendo a ufficiali e sottufficiali metodi e
strumenti sui temi inerenti a human resource management, innovazione e leadership, in linea con
quanto delineato nel laboratorio SHRMxI.
Grazie a tutti gli ufficiali e sottufficiali che dal 2006 ad oggi ho avuto modo di incontrare e
che, dalle molteplici opportunità di confronto, hanno rappresentato per me una fonte preziosa
dalla quale ho attinto per maturare continue riflessioni utili ad alimentare nuovi piani di ricerca-
intervento sulle tematiche inerenti all’innovazione.
Infine, un grazie a tutti i colleghi del gruppo di ricerca costituente il comitato scientifico
internazionale del laboratorio SHRMxI attraverso il quale sono state tracciate, nel corso degli
anni, linee di ricerca e intervento per lo sviluppo di una visione reale e concreta nel trasferire nei
contesti di lavoro nuovi modelli per la misurazione, l’analisi, la gestione e lo sviluppo dell’inno-
vazione organizzativa e tecnologica integrata.
Carlo Odoardi
Gli autori

Adalgisa Battistelli
Professore di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l’Università di Bordeaux, è tito-
lare delle cattedre di Psicologia del lavoro e psicologia delle organizzazioni: analisi dei processi
di cambiamento e innovazione nelle organizzazioni. È inoltre Direttore di Protehus (Psycholo-
gical Research on Technology and Human Synergy), gruppo di ricerca internazionale composto
da ricercatori e docenti appartenenti a diverse università europee e canadesi. Fa parte di board
scientifici a livello internazionale sui temi dell’innovazione e i sistemi di misurazione ed è mem-
bro di comitati di direzione scientifica di riviste internazionali. È Vicedirettore del laboratorio
di ricerca internazionale Strategic Human Resource Management for Innovation (SHMRxI)
dello Stato Maggiore Aeronautica Militare. È stata supervisor del progetto ORBETEC (ORga-
nisational BEhaviour with new TEChnologies: a human resources management model for in-
dustry 4.0) nell’ambito del programma “Marie Curie” (Horizon2020 – Commissione Europea).
Infine, è responsabile scientifica di una serie di progetti di ricerca a carattere internazionale sulle
tematiche dell’innovazione organizzativa e tecnologica. Ha ricevuto una serie di riconoscimenti
a livello internazionale e in particolare è stata insignita della Medaglia d’argento per l’originalità
della produzione scientifica e dedizione alla ricerca conferita della Société d’Encouragement au
Progrès. Ha al suo attivo una produzione scientifica di oltre duecentocinquanta lavori nei settori
della formazione, dell’innovazione organizzativa e tecnologica, della leadership e dell’impren-
ditorialità, presentati a congressi e pubblicati su riviste scientifiche a carattere internazionale.

Nicola Cangialosi
Psicologo del lavoro e delle organizzazioni, PhD in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni
presso l’Università di Firenze, è cultore della materia in Psicologia dell’imprenditorialità, dell’in-
novazione e dei sistemi integrati e in Psicologia della formazione presso la stessa Università.
È membro effettivo del comitato scientifico del laboratorio internazionale di ricerca Strategic
Human Resource Management for Innovation dello Stato Maggiore Aeronautica Militare, e
coordina diversi progetti di ricerca-intervento a carattere nazionale e internazionale nei settori
della misurazione dei processi d’innovazione e della performance manageriale. È esperto in
metodologie innovative di analisi statistiche multiple (modelli di equazioni strutturali, analisi
multilivello, qualitative comparative analysis e organizational network analysis), applicate nel con-
testo della misurazione dei processi d’innovazione organizzativa e tecnologica e in particolare
nell’ambito della people analytics. È autore di diverse publicazioni scientifiche a carattere nazio-
nale e internazionale nel campo della misurazione dell’innovazione organizzativa e tecnologica
integrata e dei processi della leadership.

Gennaro Di Napoli
Colonnello dell’Aeronautica Militare, è dottore magistrale in Management e comunicazione
d’impresa e in Scienze politiche. Ha ottenuto diversi master tra i quali: Formazione formato-
ri, Programmazione neurolinguistica (PNL) – practitioner, Gestione e sviluppo risorse umane,
VIII CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

Comunicazione pubblica e politica, Epistemologia, didattica e comunicazione, Progettazione

e-learning object e Analisi scientifica del comportamento non verbale (CNV). Ha, inoltre, con-
seguito due master di secondo livello in Human Resource Management e comunicazione e in
Organizzazione, management e innovazione. Dal 1988 nell’Aeronautica Militare, ha ricoperto
incarichi quali comandante gruppo servizi tecnici, direttore corsi metodo didattico e comandan-
te centro formazione didattica e manageriale. Certificato PMP®, Prince2® Practitioner, MSP®,
MOP®, P3O®, ISIPIM® e Lead Auditor UNI 9001, è stato membro nella commissione UNI per
la norma sul Project Manager UNI 11648. In ambito internazionale, nel 2009, ha fatto parte
della cellula NATO Training Mission in Afghanistan per l’attivazione dei corsi di formazione
per Italian air mentor/advisory team di Shindand. Formatore al master di secondo livello Le-
adership, change management e digital innovation presso il Centro Alti Studi della Difesa,
formatore senior in metodologie esperienziali innovative outdoor e trainer mentor certificato, ha
frequentato il Coaching Training riconosciuto ICF. Dal 2012 opera presso lo Stato Maggiore
Aeronautica e attualmente ricopre l’incarico di Capo Ufficio “Gestione del cambiamento e lea-
dership organizzativa” presso l’Ufficio generale innovazione manageriale.

Rosario D’Auria
Colonnello dell’Aeronautica Militare, si è laureato in Scienze aeronautiche e Scienze politiche
e ha conseguito il master in Studi internazionali strategico-militari. Dal 1986 nell’Aeronautica
Militare, ha ricoperto diversi incarichi: comandante compagnia protezione locale, responsabile di
sala operativa difesa aerea, weapons controller/fighter allocator sul velivolo NATO E3A AWACS,
comandante corso normale marescialli, responsabile impiego dirigenti, addetto militare per i pro-
grammi di difesa aerea presso la rappresentanza italiana alla NATO. Dal 2013, ha operato presso
lo Stato Maggiore Aeronautica e con l’incarico di Capo Ufficio “Sviluppo e gestione innovazio-
ne processi” presso l’Ufficio generale innovazione manageriale. Attualmente, è Comandante del
Centro Storiografico e Sportivo dell’Aeronautica Militare presso l’aeroporto di Vigna di Valle.
Ha svolto diversi corsi professionali inerenti a: formazione dei formatori, project management
(qualifica MSP®, PRINCE2® Foundation e ISIPM®), norme della famiglia ISO 9000 e requi-
siti dei sistemi di gestione per la qualità (UNI EN ISO 9001:2015), auditor interno (UNI EN
ISO 19011:2012) e lead auditor dei sistemi di gestione (corso qualificato CEPAS Reg. n°28),
risk management (ISO 31000), indicatori di performance organizzativa KPI (Key Performance
Indicator) UNI 11097, modelli e metodi della facilitazione esperta, mappe del pensiero e mappe
digitali. Ha ideato il sistema denominato recall map.

Carlo Odoardi
Professore in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l’Università degli Studi di Fi-
renze, è titolare delle cattedre di Psicologia della formazione e Psicologia dell’imprenditorialità,
innovazione e sistemi integrati. È Direttore dei corsi di perfezionamento post lauream in People
strategy for innovation e Formazione formatori per l’innovazione organizzativa e tecnologica
integrata presso l’Università di Firenze. Ha ricoperto diverse cariche di direzione in ambito
istituzionale per la promozione e lo sviluppo dell’innovazione e dell’imprenditorialità. Inoltre,
ha diretto due laboratori internazionali di ricerca dell’Università di Firenze: Development center
innovation and creativity system per la valorizzazione delle risorse umane, in partnership con
Confindustria Regione Toscana, e Imprenditorialità: innovazione per la crescita e la valorizza-
zione delle risorse umane nelle micro, piccole e medie imprese, in partnership con Ecipa-CNA
Nazionale. Dal 2018 al 2020 ha ricoperto il ruolo di Direttore dell’area Risorse Umane in una
multinazionale leader nel settore aerospace dove, in qualità di responsabile scientifico del pro-
getto ORBETEC (ORganisational BEhaviour with new TEChnologies: A Human Resources
Management Model for Industry 4.0), promosso dal programma Marie Curie (Horizon 2020 –
Commissione Europea), sono stati applicati modelli e metodi di misurazione per l’innovazione
GLI AUTORI IX

organizzativa e tecnologica in una visione cross cultural. Ha ricevuto riconoscimenti e premi a

carattere nazionale e internazionale per progetti di ricerca e sviluppo nell’ambito welfare, ge-
stione e valorizzazione delle risorse umane, innovazione e imprenditorialità. Ha al suo attivo
una produzione scientifica di oltre duecento lavori nei settori della formazione manageriale e
leadership, imprenditorialità, analisi e sviluppo dei processi d’innovazione organizzativa e tecno-
logica integrata e people strategy per l’innovazione presentati a congressi e pubblicati su riviste
scientifiche a carattere nazionale e internazionale.

Marco Peña-Jimenez
Master of Science in Work, orientation & organizational psychology presso l’Univesità di Bor-
deaux, sta concludendo il Ph.D. in Work & organizational psychology in collaborazione con
l’Università Complutense di Madrid. È teacher assistant presso l’Università di Bordeaux e ha
ricoperto ruoli accademici in qualità di editorial assistant per alcune riviste scientifiche di settore
in Cile, Perù e Puerto Rico. È responsabile di progetti di ricerca nell’ambito dell’innovazione
organizzativa e tecnologica e ha al suo attivo pubblicazioni a carattere internazionale sui temi
delle competenze strategiche e misurazione dei processi d’innovazione.

Paola Ponti
Psicologa del lavoro e delle organizzazioni, è cultrice della materia in Psicologia della forma-
zione e in Psicologia dell’innovazione nelle organizzazioni presso l’Università di Firenze. Spe-
cializzata in Gestione e valorizzazione delle risorse umane, è consulente di direzione aziendale
in ambito della people strategy. I suoi campi di ricerca-intervento riguardano l’area della people
analytics, in particolare nella misurazione e sviluppo del potenziale manageriale e di leader-
ship per l’innovazione. È esperta nel campo executive-coaching for innovation per lo sviluppo di
competenze strategiche, manageriali e di leadership per l’innovazione. Opera in diversi settori
con specificità professionale nella formazione manageriale, selezione di figure manageriali e
professional, passaggi generazionali e nella costruzione e applicazione dei project work innova-
tion. È project manager di diversi progetti di ricerca e sviluppo nel campo dell’innovazione e
dell’imprenditorialità. Ha al suo attivo una produzione scientifica nei settori della formazione
manageriale, imprenditorialità, analisi e sviluppo delle comunità di pratica per l’innovazione,
analisi organizzativa e dei processi d’innovazione, con pubblicazioni su riviste scientifiche a
carattere nazionale e internazionale.

Bruno Strozza
Colonnello dell’Aeronautica Militare, è laureato in Scienze militari aeronautiche. Ha conseguito
il master in Studi internazionali strategico-militari e quello di Consigliere giuridico in diritto
internazionale umanitario e diritto delle operazioni militari presso il Centro Alti Studi della
Difesa. In servizio nell’Aeronautica Militare dal 1983, ha frequentato l’Accademia Aeronautica
conseguendo il brevetto di pilota militare nel 1989. Ha svolto la maggior parte dell’attività
operativa sui velivoli caccia F104 (oltre 2000 ore) e F16, ricoprendo molteplici incarichi sia nel
settore operativo, come comandante del 10° Gruppo Caccia dal 2000 al 2004 e comandante
del 37° Stormo di Trapani dal 2009 al 2010, sia nel settore della formazione presso l’Istituto
di Scienze Militari Aeronautiche di Firenze ricoprendo numerosi incarichi dal 2005 al 2009.
Trasferito presso lo Stato Maggiore dell’Aeronautica a Roma, è stato Capo del 4° Ufficio, Capo
del 3° Ufficio del 1° reparto dal 2010 al 2013, diventandone anche Vicecapo reparto dal 2013
al 2014. Da qualche anno è impegnato nel settore del management rivestendo incarichi impor-
tanti come quello di Capo ufficio generale per l’innovazione manageriale. Si occupa a tempo
pieno dell’introduzione in forza armata di modelli, strumenti e metodi innovativi a supporto del
cambiamento organizzativo. Qualificato project manager militare ha conseguito le certificazioni
Prince2® Foundation, ISIPM-Base®, MSP e MoP.
X CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

Il comitato scientifico del laboratorio internazionale di ricerca congiunto Strategic Human

Resource Management for Innovation (SHRMxI) del Ministero della Difesa-Aeronautica
Militare e dell’Università degli Studi di Firenze

– Bruno Strozza (Stato Maggiore Aeronautica Militare), Presidente

– Carlo Odoardi (Università di Firenze), Direttore
– Adalgisa Battistelli (Université de Bordeaux), Vicedirettore
– Gennaro Di Napoli (Stato Maggiore Aeronautica Militare)
– Rosario D’Auria (Centro Storiografico e Sportivo Aeronautica Militare)
– Sabine Pohl (Université libre de Bruxelles)
– Mirko Antino (Universidad Complutense de Madrid)
– J. Sebastian Boudrias (Université de Montréal)
– Juan Pablo Calderon (Universidad EAFIT de Medellín)
– Christian Vandenberghe (HEC Montréal)
– Paola Ponti (Università di Firenze)
– Nicola Cangialosi (Università di Firenze)
– Marco Peña-Jimenez (Université de Bordeaux).
Indice

Prefazione
Alberto Rosso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

Introduzione
Carlo Odoardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Parte prima. La ricerca-intervento nel contesto dell’Aeronautica Militare

1. Il processo di innovazione nelle organizzazioni

Nicola Cangialosi, Carlo Odoardi e Paola Ponti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1. I livelli di analisi e le prospettive di innovazione organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2. L’innovazione organizzativa e i costrutti correlati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. Alcuni modelli teorici dell’innovazione organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2. Gli aspetti psicosociali dell’innovazione

Carlo Odoardi, Adalgisa Battistelli e Nicola Cangialosi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1. Il comportamento innovativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2. Gli antecedenti e gli inibitori del processo d’innovazione a livello individuale . . . . . . . . . . 27
2.3. Gli antecedenti e gli inibitori del processo d’innovazione a livello di gruppo . . . . . . . . . . . . 37
2.4. Gli antecedenti e gli inibitori del processo d’innovazione a livello organizzativo . . . . . . 41

3. Il clima per l’innovazione e i modelli di riferimento

Carlo Odoardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.1. Definizione di clima organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2. Il clima per l’innovazione e la tassonomia dei modelli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3. Gli antecedenti del clima per l’innovazione e il ruolo di moderatore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4. Il modello di intervento nel contesto dell’Aeronautica Militare:

la capacità d’innovazione organizzativa
Rosario D’Auria, Gennaro Di Napoli e Carlo Odoardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1. Alcuni elementi storici e organizzativi dell’Aeronautica Militare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2. La teoria della complessità e gli scenari organizzativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.3. La ricerca-intervento per l’innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.4. L’architettura del programma d’innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
XII CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

4.5. La metodologia della ricerca per l’innovazione e gli strumenti di analisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4.6. La metodologia feedback a 360° per la misurazione della performance manageriale . . . . 95
4.7. Il modello strategico della ricerca-intervento per l’innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

5. Le metodologie e gli strumenti manageriali integrati

per la valorizzazione dei processi innovativi
Gennaro Di Napoli e Rosario D’Auria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
5.1. Il quadro metodologico e gli strumenti manageriali per l’innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
5.2. L’analisi SWOT e la pianificazione strategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
5.3. Il project management a supporto dei processi innovativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
5.4. Il processo di risk management per il presidio dei risultati d’innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
5.5. Il processo di quality management e il miglioramento continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.6. Il processo di knowledge management: dalla conoscenza individuale
a quella organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

6. Strategie, sviluppo e trasformazione organizzativa

Bruno Strozza, Gennaro Di Napoli e Rosario D’Auria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.1. Le strategie organizzative e i portfolio obiettivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.2. Il sistema di gestione e la valorizzazione dell’innovazione organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.3. La capacità d’innovazione organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Parte seconda. Alcune prospettive sull’innovazione organizzativa e tecnologica integrata

7. I processi di innovazione organizzativa e tecnologica integrati

nel quadro della digital transformation
Carlo Odoardi, Adalgisa Battistelli e Marco Peña Jimenez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
7.1. La digital transformation e il nuovo paradigma del lavoro agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
7.2. Gli aspetti psicosociali nei processi del lavoro agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.3. Le nuove caratteristiche del lavoro agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
7.4. Le strategie e i processi gestionali per la valorizzazione dello smart working . . . . . . . . . . . . 174
7.5. Alcune dimensioni da considerare nel contesto smart working . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

8. L’organizzazione agile per la valorizzazione del patrimonio umano

e dei processi d’innovazione
Nicola Cangialosi, Paola Ponti e Carlo Odoardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
8.1. L’architettura dell’organizzazione agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
8.2. L’organizzazione adattiva e flessibile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
8.3. L’organizzazione agile e la valorizzazione dei comportamenti
professionali innovativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
8.4. L’evoluzione della people strategy per lo sviluppo dell’innovazione
nell’organizzazione agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
8.5. Le nuove competenze per l’organizzazione agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
INDICE XIII

9. Nuove traiettorie di ricerca-intervento per la valorizzazione

dell’innovazione organizzativa e tecnologica integrata
Adalgisa Battistelli e Carlo Odoardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
9.1. Innovazione e cambiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
9.2. Robotica e produzione additiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
9.3. Nuovi scenari nei contesti di lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
9.4. Nuovi apprendimenti per nuove competenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
9.5. Nuove frontiere per la ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
 Prefazione

I significativi cambiamenti politici, economici, sociali e ambientali che abbiamo vis-

suto e che stiamo vivendo in questo complesso periodo storico hanno trasformato il
contesto internazionale caratterizzato oggi soprattutto da disordine e profonda insta-
bilità. Le organizzazioni sia pubbliche, tra cui le forze armate, che private si trovano a
gestire molteplicità di compiti in ambienti complessi, interoperabili e internazionali,
con presupposti di ampia criticità. Diventa quindi fondamentale per la sopravvivenza
e per l’efficacia della struttura adattarsi a questi scenari attraverso l’adeguamento di
organismi, processi lavorativi, competenze e capacità che richiedono necessariamente
un cambiamento per fronteggiare, in maniera proattiva e flessibile, l’evolversi della
realtà in cui viviamo.
Il principale strumento di modellazione del contesto organizzativo atto a crea-
re le situazioni ambientali ideali per poter gestire efficacemente tale “complessità” è
l’attivazione di un processo di innovazione introdotta non unicamente “dall’alto” ma
comunicata e condivisa con tutti i livelli dell’organizzazione, mediante l’utilizzo di un
approccio integrato che aiuti a gestire più efficacemente impegni operativi sempre più
sfidanti. Tale processo diventa in tal senso un “catalizzatore” del cambiamento che può
portare benefici significativi all’individuo, al gruppo, all’organizzazione e all’intera so-
cietà. Cambiare significa governare i mutamenti e dunque innovare intenzionalmente,
non solo con sistemi all’avanguardia, ma anche e soprattutto investendo sul personale
quale risorsa strategica primaria, che possa comprendere, condividere e sostenere i
processi innovativi con nuove idee, saperi e visioni future.
Quando parliamo di innovazione dobbiamo farlo pensando che siamo pronti a fare
un cambiamento, come opportunità di crescita per le persone e per le organizzazioni
e dove tutti coloro che fanno parte di una comunità professionale possano insieme
contribuire al processo d’innovazione per la sostenibilità dell’organizzazione. L’inno-
vazione necessita di essere pensata, gestita, supportata e coltivata e ogni persona, se lo
vuole, può far parte di questo processo.
Analizzare in maniera approfondita le condizioni contestuali e lavorative che pos-
sono favorire o inibire i processi e le azioni orientate all’innovazione risulta centrale
per pervenire a una consapevolezza condivisa sullo stato dell’organizzazione in riferi-
mento al proprio “potenziale innovativo”. La lettura di tali informazioni è, nello speci-
fico, finalizzata a produrre conoscenza approfondita sull’organizzazione, individuando
XVI CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

punti di forza e possibili aree di miglioramento dei processi d’innovazione a livello

individuale, di gruppo e organizzativo oltre a poter individuare possibili innovazioni e
relative strategie e strumenti per la valorizzazione delle risorse umane.
Diventa quindi una vera e propria sfida, una necessità per le organizzazioni che
vogliono essere competitive, non solo parlare di innovazione tecnologica ma anche
metodologica intesa come una vera e propria “capacità” con cui e attraverso cui gesti-
re tale “complessità”. Attraverso la generazione di nuove idee, la loro condivisione e
promozione e infine implementazione nel contesto di riferimento nell’ambito orga-
nizzativo si crea valore aggiunto e si concretizza il cambiamento con l’introduzione di
elementi innovativi.
È sulla base di questa consapevolezza che è nato il laboratorio internazionale di
ricerca Strategic Human Resource Management for Innovation (SHRMxI), promosso
dallo Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare – Ufficio Generale per l’Innovazione
Manageriale (UIM) e l’Università degli Studi di Firenze, in partnership con le Uni-
versità di Bordeaux, Bruxelles, Madrid e Montreal, volto a favorire la promozione e la
sperimentazione di un rinnovato sistema di direzione e gestione strategica delle risorse
umane orientato all’innovazione.
Il laboratorio di ricerca, grazie ai metodi e agli strumenti manageriali di misura-
zione sperimentati, oggi entrati a pieno regime in uso all’interno dell’Aeronautica Mi-
litare, ha permesso di realizzare un programma d’innovazione organizzativa attraverso
un sistema di monitoraggio e valutazione della performance innovativa a supporto
di specifiche decisioni per riposizionare l’azione di sviluppo e per sostenere i processi
decisionali per nuovi programmi, progetti e attività nell’ottica di determinare un ciclo
continuo dell’innovazione. Tale approccio sistemico si è tradotto nell’Aeronautica Mi-
litare in una vera e propria capacità di innovazione organizzativa (CIO).
L’esperienza condotta in questi primi cinque anni nell’ambito del laboratorio inter-
nazionale di ricerca SHRMxI è stata anche quella di condividere alcuni risultati rea-
lizzati e metterli a disposizione di altre organizzazioni, ed è questa la finalità principe
di questo libro per il quale esprimo un sentito ringraziamento alla direzione scientifica
rappresentata dal prof. Carlo Odoardi e a tutto il team di ricerca unitamente a tutto il
team dell’Ufficio generale d’innovazione manageriale (UIM) dell’Aeronautica Milita-
re per la dedizione e la passione mostrate in tutti questi anni nel definire un sistema
d’innovazione permanente.
Alberto Rosso
Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare
Roma, aprile 2021
 Introduzione
Carlo Odoardi

L’idea di questo volume nasce dalla volontà di dare forma ad un percorso che è stato
possibile grazie ad un team che ha saputo condividere la conoscenza da più prospet-
tive e valorizzando l’esperienza professionale con passione, mettendo a fattor comune
risorse per sostenere l’idea di un progetto per l’innovazione in un’organizzazione com-
plessa. Abbiamo cercato di cogliere nel corso degli anni alcune specificità dando evi-
denza empirica ad alcuni fenomeni che abbiamo sempre ritenuto fondamentali per lo
sviluppo delle organizzazioni e delle persone in relazione allo studio dell’innovazione
organizzativa e tecnologica integrata. Un percorso lungo, iniziato nel 2006 attraverso
la collaborazione scientifica e professionale con l’Aeronautica Militare per lo sviluppo
di nuovi modelli di formazione prima (formazione formatori, formazione in ambito
Human Resource Management e formazione alla leadership), e successivamente di
definizione dei sistemi di misurazione e sviluppo dei processi di innovazione.
Tutto è iniziato a Firenze presso l’Istituto di Scienze Militari Aeronautiche (ISMA)
con l’avvio di un corso di formazione formatori rivolto al personale interno dell’Aero-
nautica Militare e riconosciuto dall’Università di Firenze. Da questo primo tassello di
collaborazione è esplosa negli anni a seguire una quantità di interessi scientifici reci-
proci che ha determinato nel 2014 la nascita del primo laboratorio internazionale di
ricerca Strategic Human Resource Management for Innovation (SHRMxI) unico nel
suo genere nel panorama internazionale in partnership con lo Stato Maggiore Aero-
nautica Militare e nello specifico con l’Ufficio Generale per l’Innovazione Manageriale.
Il laboratorio di ricerca è caratterizzato da un comitato scientifico internazionale
composto da colleghi appartenenti a varie università (Università di Bordeaux, Uni-
versità libera di Bruxelles, Università di Madrid e Università di Montreal), da esperti
dell’Aeronautica Militare, dottori di ricerca e professionisti che nel corso di questi anni
hanno perseguito una mission inserita in una cornice dove la ricerca si pone a servizio
delle organizzazioni per coniugare quel processo che in scienza viene definito ricerca-
azione. La finalità ultima del laboratorio congiunto tra Stato Maggiore dell’Aero-
nautica Militare e l’Università di Firenze è di favorire, nell’ottica della terza missione
(alla quale il sistema universitario è chiamato a dare un contributo per lo sviluppo del
paese), la trasferibilità della conoscenza e dei nuovi modelli di analisi nei contesti di
lavoro e contribuire alla continua scoperta per promuovere e sostenere l’innovazione
nelle organizzazioni come valore di crescita e di competitività.
2 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

Il laboratorio si è posto l’obiettivo nel corso di questi anni di determinare sistemi

di misurazione per ampliare nuovi modelli scientifici che potessero essere applicati e
sperimentati nei luoghi di lavoro al fine di tracciare nuovi percorsi sostanziati da me-
todi e strumenti innovativi e potenziare nuove competenze e relativi comportamenti
professionali, manageriali e di leadership ritenuti necessari per sostenere processi di
innovazione continua.
Misurare rappresenta oggi una grande sfida anche nei campi dell’innovazione or-
ganizzativa e tecnologica integrata e dove la sfida stessa risiede proprio nell’applicare
nuove metriche di analisi e nel formulare nuove ipotesi sull’origine di specifici com-
portamenti professionali ritenuti innovativi in modo da comprendere il nucleo dello
sviluppo organizzativo. L’approccio scientifico diventa centrale e indispensabile anche
per misurare i fenomeni che si manifestano, ad esempio, nella relazione tra “patrimo-
nio umano” e le nuove modalità di lavoro o nel ridisegnare l’organizzazione attraverso
nuovi modelli gestionali salvaguardando spazi per una continua innovazione. Il con-
cetto di scoperta si correla necessariamente a una metodologia di ricerca e non più a
concetti di carattere intuitivo che spesso hanno dominato negli ultimi decenni l’ambi-
to delle cosiddette scienze manageriali, organizzative e in particolare nell’ambito della
“gestione delle risorse umane”.
Attraverso il laboratorio di ricerca abbiamo voluto spostare il paradigma dai mo-
delli organizzativi e gestionali classici verso modelli per l’innovazione, così come dal-
la “gestione delle risorse umane” verso un nuovo paradigma di “gestione, sviluppo e
valorizzazione del patrimonio umano”, collocando tutto ciò in una nuova cornice di
Strategic Human Resource Management for Innovation. Proprio la parola strategia ci
permette di attribuire il valore più alto nel credere alle potenzialità delle donne e degli
uomini che operano nelle organizzazioni.
Richiamando l’attenzione sulla parola strategia, questa esprime un concetto mul-
tidimensionale che supera i tradizionali concetti di strategia competitiva specifici di
una organizzazione. L’etimologia della parola strategia deriva dal termine greco antico
stratēgia (στρατηγία) che vuol dire “arte del condottiero dell’esercito” che a sua volta
deriva da strategós (στρατηγός) e assume l’accezione di “condottiero d’esercito o gene-
rale”. Il termine strategós (στρατηγός) è composto dalle due parole stratós (στρατός),
il cui valore è esercito o armata ma anche distesa o pianura, e agós (ἀγός) che vuol dire
guida, condottiero, generale o leader. Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.C.
all’epoca del cinese Sun Tzu il quale, nel suo trattato L’arte della guerra, afferma che
un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben
chiara la strategia da adottare.
Se proviamo a contestualizzare il termine strategia nell’ambiente organizzativo, ve-
diamo come proprio sulla metafora militare, e parallelamente allo sviluppo degli studi
strategici specifici in campo militare, si delinea un ramo del management dedicato allo
studio delle strategie competitive delle organizzazioni. La strategia è la pianificazione
di medio e lungo termine che un’organizzazione si dà per competere nel mercato o
nella società. Nello specifico, la parola “competere” non ha un significato negativo che
solitamente gli viene attribuito. Infatti, se andiamo alla radice della parola e alla sua
etimologia, questa deriva dal verbo latino cumpetĕre, composto da cum (che significa
insieme, e pertanto particella indicante unione) e petĕre (con il significato di andare
INTRODUZIONE 3

verso, dirigersi a, andare insieme, far convergere in un medesimo punto, ossia mirare
a un obiettivo comune, nonché finire insieme, incontrarsi, corrispondere, coincidere e
gareggiare) e assume, nella sua strutturazione profonda, il significato di condivisione
dei risultati in relazione a specifici obiettivi.
Esistono diversi filoni o approcci di pensiero strategico: approccio normativo e
contestuale (approccio sequenziale alla formulazione delle strategie); strategia come
processo decisionale complesso (il focus passa da che cosa si decide a come si decide);
approccio storico-descrittivo (emerge la distinzione tra disegno e condotta strategica).
La strategia è sostenuta in un contesto organizzativo da due elementi centrali e
identificati come “cultura organizzativa” e “apprendimento organizzativo”. La cultura
organizzativa, come sostiene Schein (2010), è l’insieme delle ipotesi di base che un
certo gruppo ha inventato, scoperto o elaborato nel corso del suo processo di apprendi-
mento sul come affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione in-
terna. La cultura organizzativa, pertanto, rappresenta uno schema di ipotesi che opera
positivamente e viene considerato valido e di conseguenza è trasmessa ai nuovi mem-
bri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a dei problemi o
a degli obiettivi organizzativi da raggiungere indirizzando tutte le risorse per produrre
un risultato positivo. Tale cultura sarà in linea con l’orientamento strategico di fondo
e con i valori dominanti dell’organizzazione. Essa si esprimerà con comportamenti,
linguaggi, simboli e comunicazione da tutti riconosciuti. Una cultura organizzativa
forte e pregnante stabilizza i contesti di lavoro creando un sentimento di appartenenza
a una comunità professionale distintiva.
L’apprendimento organizzativo, dall’altra parte, è rappresentato dall’efficacia di
specifici interventi di formazione continua e di sviluppo come fattore strategico nel
favorire processi di comunicazione, condivisione e di scambio. La strategia diviene per-
tanto quella di attivare un continuo processo di sharing e messa in comunione delle
conoscenze individuali e collettive dell’organizzazione. L’apprendimento organizzativo
costituisce, dunque, la base del processo di formazione di competenze distintive caratte-
rizzate dalle conoscenze, dalle capacità, dalle qualità della persona e dalle esperienze che
consentono di esperire specifici comportamenti per ottenere un vantaggio competitivo.
Quindi, la strategia organizzativa nella sua essenza stabilisce una direzione o una
proiezione dove poter perseguire determinati risultati indirizzando tutte le risorse a
disposizione. La strategia è specifica, misurabile e ottenibile attraverso dei piani svilup-
pati con il coinvolgimento delle parti interessate di un’organizzazione. Questo processo
si crea inevitabilmente attivando un’interazione tra più persone collegate tra loro nella
responsabilità e abilitate a raggiungere il risultato dichiarato in un determinato perio-
do di tempo desiderato. La strategia si basa su modelli di azione, decisioni e politiche
che guidano un gruppo verso una visione o obiettivi specifici. In questa proiezione, il
vecchio paradigma o approccio sulla gestione delle risorse umane viene ampiamente
superato a vantaggio di una nuova prospettiva organizzativa e gestionale che evidenzia
la considerazione e la presa in carico delle esigenze espresse dai propri collaboratori o
dell’intera comunità professionale, integrandole con gli obiettivi che l’organizzazione
deve necessariamente perseguire per la sua sopravvivenza.
Nonostante il gran parlare e le iniziative formative che hanno invaso da oltre un
decennio le organizzazioni sull’introduzione delle nuove modalità di valorizzazione
4 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

delle persone nei contesti di lavoro, persiste ancora significativamente il vecchio pa-
radigma della gestione delle risorse umane che continua a vedere le donne e gli uo-
mini come “dipendenti”, legati da un rapporto di subordinazione. Per troppo tempo
la funzione Human Resources (HR) nelle organizzazioni ha assunto il ruolo di servus
lasciando ad altre figure la decisione strategica per lo sviluppo dell’organizzazione ri-
nunciando a una posizione di propositività e di supporto rispetto ai processi di bu-
siness. La funzione HR spesso viene meno al suo ruolo centrale di partecipazione
alle logiche di gestione dei sistemi produttivi rinunciando sia alla valorizzazione della
propria conoscenza (sulle competenze, sulle professionalità e sulle esperienze presenti
nel patrimonio umano) sia alla propria missione nel sostenere nuovi e reali processi di
innovazione a supporto delle strategie di business.
La gestione strategica del patrimonio umano presente in un’organizzazione può
essere definita come il collegamento delle persone agli obiettivi e ai traguardi orga-
nizzativi al fine di migliorare le performance e sviluppare una cultura organizzativa
orientata a potenziare le professionalità per sostenere l’innovazione, la flessibilità e
il vantaggio competitivo in un continuo apprendimento collettivo o organizzativo.
Un’organizzazione centrata su aspetti di people strategy for innovation deve necessa-
riamente dotarsi di una serie di nuovi metodi di misurazione e gestione per verificare
e monitorare le variabili innovative legate ai comportamenti professionali a livello
individuale, di leadership e a livello organizzativo o manageriale, in una visione inte-
grata applicando specificatamente strumenti di analisi per evidenziare quegli indici
sui quali riposizionare di volta in volta le strategie. Strategie queste che rappresentano
una peculiarità per conoscere e alimentare il sistema delle relazioni integrate al fine di
garantire continui processi innovativi e il valore del business che si vuole perseguire in
un mercato globale e in continua metamorfosi.
Occorre un nuovo paradigma che delinei nuovi pensieri per una gestione, valo-
rizzazione e sviluppo del patrimonio umano dove la gestione strategica è declinata
nell’integrare e posizionare le persone in una continua interazione all’interno dell’or-
ganizzazione in una cornice di cultura dell’innovazione che produca vantaggi per una
migliore gestione del business e a garanzia di una maggiore competitività. Questo
richiede un pensiero che sappia mettere in atto processi previsionali e di pianificazione
di possibili scenari al fine di sostenere le esigenze dell’intera comunità professionale
e integrarle con le esigenze dell’organizzazione e dei continui mutamenti del mercato
di riferimento. In questo quadro, coloro che ricoprono il ruolo di direttori del perso-
nale nelle organizzazioni devono necessariamente far evolvere la loro posizione in una
prospettiva di business partner strategic for innovation sapendo integrare i processi di
innovazione organizzativa e tecnologica con l’orientamento al business.
In altri termini, possiamo sostenere che l’obiettivo primario per valorizzare strate-
gicamente il patrimonio umano è attivare nuovi e continui apprendimenti in modo da
alimentare nuove competenze e arricchire le professionalità dell’intera comunità pro-
fessionale di riferimento anche attraverso la costruzione di un’“agorà dell’innovazione”
in modo da alimentare processi di motivazione, di partecipazione e di cittadinanza
organizzativa.
Su queste considerazioni, assume un fattore importante il processo di comunica-
zione interna che può contribuire a rinforzare il sentimento di appartenenza e fide-
INTRODUZIONE 5

lizzare maggiormente i propri collaboratori al brand attraverso una continua azione

trasversale e su più ambiti (compreso un comportamento manageriale coerente con le
strategie organizzative), in modo da agevolare una consapevolezza dei valori e delle
norme comportamentali da esperire nei luoghi di lavoro. Un buon piano di comuni-
cazione senz’altro migliora il clima lavorativo con effetti positivi: rafforzamento dell’i-
dentità organizzativa, innalzamento del valore di riconoscimento, miglioramento della
professionalità, controllo efficiente e presidio degli esiti verso l’esterno, miglioramento
del clima di gruppo e conseguente volontà di contribuire con responsabilità alla gene-
razione di idee e implementazione di progetti innovativi.
Il processo strategico di ricerca-azione seguito nell’ambito del laboratorio di ricerca e
applicato nel contesto dell’Aeronautica Militare ha preso in esame una complessa rete
di conoscenze che racchiude pensieri, idee, intuizioni, esperienze, obiettivi, competen-
ze, percezioni e aspettative che messi insieme hanno fornito gli orientamenti generali
per la costruzione di un modello di riferimento per l’innovazione ciclica e permanente.
Questo approccio ha favorito la delineazione di programmi, progetti e azioni speci-
fiche definiti in base a evidenze empiriche che la ricerca oggi riesce a offrirci grazie
alla messa a punto di strumenti di misurazione riconosciuti dalla comunità scientifica
internazionale. Si tratta di una strategia di ricerca-intervento basata sull’integrazione
di specifici pilastri che determinano il continuo sviluppo di una cultura organizzativa
distintiva e orientata all’innovazione e caratterizzata da una vision, una mission, da un
nuovo modello di leadership per l’innovazione che contribuiscono a determinare dei
comportamenti professionali ritenuti innovativi.
Il piano di ricerca assume un valore strategico a supporto delle decisioni organiz-
zative per l’attivazione dei processi innovativi e della pianificazione delle azioni di
monitoraggio e valutazione dell’impatto e della performance innovativa, collegata agli
obiettivi da perseguire collettivamente. Per concretizzare questo processo strategico
si è tenuto conto di tre specifici step o “capacità di innovazione” collegati tra loro:
“capacità di creazione”, che è la parte iniziale nella quale si definisce che cosa fare per
rendere le organizzazioni innovative e che rappresenta il focus principale sul quale il
top management è stato significativamente investito nella definizione e nel presidio
delle linee strategiche; “capacità di decisione”, delineata nell’ambito di una cabina di
regia che, supportata da un piano di ricerca e di misurazione longitudinale (con il
compito di evidenziare i punti di forza già presenti nell’organizzazione e le aree di
miglioramento), ha saputo individuare le piste sulle quali veicolare i modelli a sup-
porto dei programmi e progetti d’innovazione; “capacità di tradurre le idee innovative
in processi d’innovazione applicata”, attraverso un piano operativo condiviso a tutti i
livelli per sostenere e implementare il modello di riferimento unitario e distintivo e le
relative azioni necessarie con metodiche di analisi e strumenti manageriali in modo
che tutta la comunità professionale dell’Aeronautica Militare sviluppasse una cultura
dell’innovazione come valore distintivo.
L’articolazione del presente contributo vuole proprio favorire le logiche perseguite
per realizzare un piano strategico di innovazione al fine di valorizzare la trasferibilità
di un modello di sviluppo a favore di altre organizzazioni. L’innovazione si caratte-
rizza, come è stato già evidenziato, attraverso la creazione di qualcosa di nuovo che
sviluppa valore in relazione a un prodotto, un servizio, un modello di business o per
6 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

l’intera organizzazione. Per questa sua caratterizzazione, l’innovazione ha bisogno di

un sistema di gestione per garantire la realizzabilità o l’implementazione.
Il lavoro di ricerca-intervento realizzato nell’ambito dell’Aeronautica Militare vuo-
le contribuire a tracciare proprio alcune linee guida per definire la capacità di innovare
di un’organizzazione come fattore strategico per uno sviluppo continuo. La cognizio-
ne fondamentale è che, se un’organizzazione vuole innovare in modo efficace, deve
saper promuovere un processo di integrazione tra tutte le unità organizzative che la
compongono e le relative attività, unitamente a tutte le parti correlate e interagenti in
un processo d’innovazione che deve essere gestito attraverso un approccio di sistema.
Questa assunzione è centrale in quanto spesso l’innovazione è vissuta come una serie
di attività a volte estemporanee e non sempre legate con il tessuto connettivo dell’or-
ganizzazione. Dato che l’innovazione è caratterizzata da un alto livello di incertezza e
rischio, da qui la necessità di dotarsi di un sistema di gestione a supporto per la messa
in opera di programmi, progetti e processi innovativi.
In sintesi, si può sostenere che un sistema di gestione per l’innovazione deve tener
conto di almeno tre principali direttrici: delineare il confine (definire concretamente
una innovation strategy, individuare i metodi e le misure per la sua applicazione e con-
trollo, raffigurare un sistema di gestione basato sulla costruzione di processi in armonia
con la realtà organizzativa); attivare un processo di supporto organizzativo (destinare
un’unità organizzativa specifica e formata, o creare un leadership d’innovazione, per
promuovere e sostenere tutte le nuove attività connesse a un innovation program); dare
visibilità (tracciare, documentare e comunicare ogni parte del processo innovativo de-
siderato o raggiunto).
Avere chiara la strategia d’innovazione permette di cogliere l’essenza delle variabili
determinanti, il contesto organizzativo e, di conseguenza, permette di individuare quali
processi di leadership e di implementazione siano più consoni per operare nella plani-
metria dell’innovazione delineata. Sono diverse le variabili di contesto da considerare:
analisi dei fattori esterni all’organizzazione che inevitabilmente influenzano i processi
interni; analisi dei fattori interni all’organizzazione, misurati in termini di visione, per-
formance, potenzialità, livelli di maturità e competenze sull’innovazione; analisi delle
aspettative di tutti gli attori interni ed esterni all’organizzazione, cercando di cogliere, al
proprio interno, cambiamenti, attese di sviluppo professionale, carriera, riconoscimenti
e, verso l’esterno, nuovi possibili scenari e catena del valore; delimitazione del perimetro
del sistema di gestione dell’innovazione entro il quale muoversi per la sua applicazione;
promozione di comportamenti basati sulla collaborazione interna ed esterna.
Oltre alle variabili di contesto da considerare, certamente il management di un’or-
ganizzazione che vuole attivare un processo continuo d’innovazione dovrà dimostrare
di esperire una dimensione di leadership partecipativa e inclusiva anche attraverso
una chiara comunicazione della vision innovativa da perseguire. La strategia per l’in-
novazione si completa con la pianificazione per l’implementazione, ossia quali azioni
prevedere, definire con chiarezza gli obiettivi e le modalità di condivisione con i team
interessati al processo, anticipare le opportunità e prevedere eventuali rischi. È in que-
sta fase che occorre definire gli attori coinvolti e le loro responsabilità, le milestone, i
criteri per valutare idee, iniziative, risultati e modalità di comunicazione. Occorrerà
assicurare il supporto dell’organizzazione prevedendone eventuali adattamenti.
INTRODUZIONE 7

L’innovation strategy, che rappresenta una parte della più ampia strategia organiz-
zativa, una volta definita per l’avvio del processo deve essere aggiornata con il presen-
tarsi di nuovi dati, opportunità o analisi delle aree di miglioramento.
L’architettura del testo si compone di due parti. La prima parte prende forma
partendo proprio dalla descrizione del processo di innovazione e vengono descritti gli
aspetti psicosociali dell’innovazione prendendo in considerazione i modelli consolidati
in letteratura con la finalità di evidenziare la conoscenza che la ricerca ha sviluppato
in più di quarant’anni di produzione scientifica per meglio comprendere i processi e
i comportamenti d’innovazione. Altresì, vengono evidenziati i principali antecedenti
(che rappresentano gli elementi occorrenti per promuovere e sostenere i comporta-
menti innovativi a livello individuale, di team e a livello organizzativo o manageriale)
e gli inibitori dell’innovazione (che esprimono le resistenze che volontariamente o
involontariamente la persona, i team o l’organizzazione mettono in atto).
Segue l’esposizione del modello strategico multidimensionale seguito nell’ambi-
to della ricerca-intervento per l’innovazione partendo da un’analisi della complessità,
per poi introdurre il modello di ricerca adottato al fine di misurare quali fossero i
comportamenti professionali innovativi presenti nei contesi di lavoro per meglio pro-
gettare specifici interventi per la loro valorizzazione e sviluppo. Il modello di ricerca-
intervento ha rappresentato l’elemento centrale e di supporto ai processi decisionali
nell’ambito della cabina di regia e le risultanze empiriche hanno supportato la defini-
zione del disegno organico dell’innovazione e i relativi programmi e progetti realizzati
nel contesto dell’Aeronautica Militare. La metodologia di ricerca è stata improntata
utilizzando alcuni strumenti di misurazione, rappresentati da clima organizzativo e
misurazione del potenziale e della performance d’innovazione (COPPI), che ha visto
la partecipazione diretta della comunità professionale di riferimento, e dalla metodo-
logia feedback a 360° che ha riguardato il coinvolgimento delle figure manageriali ad
alta responsabilità e posizionate ai vertici dell’Aeronautica Militare.
Il testo, dopo la fase descrittiva teorica e relativa applicazione del modello d’innova-
zione attraverso la metodologia di ricerca necessaria e preliminare a qualsiasi azione e a
supporto delle strategie d’intervento e della trasferibilità dei modelli operativi nei con-
testi di lavoro, prende in esame la descrizione dei metodi e degli strumenti manageriali
utilizzati per il supporto e lo sviluppo dei processi d’innovazione quali: analisi SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) per la pianificazione strategica; project ma-
nagement, per la progettazione, pianificazione e realizzazione degli obiettivi legati ai pro-
getti d’innovazione; risk management, per l’identificazione, analisi e gestione del rischio;
quality management, con la finalità di mappare e misurare tutte le attività effettuate e
legate ai progetti per la realizzazione di un servizio, nonché del personale impegnato nel
compito e nel conseguimento degli obiettivi in modo da promuovere un comportamento
professionale attentivo al miglioramento continuo; knowledge management, per sostenere
il passaggio dalla conoscenza individuale alla conoscenza collettiva o organizzativa.
La prima parte si conclude con l’esame del processo di trasformazione organizza-
tiva necessaria per alimentare una continua innovazione attraverso l’implementazio-
ne di un sistema strategico organizzativo valorizzato attraverso gli elementi distintivi
della vision, della mission, dei valori e degli obiettivi cui si ispira l’organizzazione. Tali
elementi determinano la base per lo sviluppo di un portfolio strategico che supporta
8 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

periodicamente per analizzare, scegliere, implementare o riposizionare le più idonee

strategie organizzative per l’innovazione. A questa visione strategica si accosta la ne-
cessità di determinare processi permanenti di gestione e valorizzazione dell’innovazio-
ne organizzativa in relazione all’innovation capability intesa come l’abilità di condurre
e conseguire l’innovazione adattando l’organizzazione stessa al proprio contesto inter-
no ed esterno per creare e rigenerare valore nel tempo.
Nella seconda parte del testo si discutono alcune traiettorie di sviluppo in termini
d’innovazione organizzativa e tecnologica integrate in un’ottica di digital transforma-
tion e gli impatti che questa produce in relazione ai processi organizzativi e del lavoro.
In questa prospettiva, il laboratorio di ricerca ha tratteggiato alcune traiettorie in rela-
zione ai futuri programmi e progetti dove vengono delineati alcuni aspetti psicosociali
nei processi del lavoro agile e in un contesto di lavoro da remoto, e le relative strategie
gestionali per la valorizzazione del lavoro in modalità smart working.
Queste nuove modalità di lavoro da remoto devono necessariamente inserirsi in
una nuova cornice organizzativa con nuovi modelli che prevedono linee organizzative
e gestionali orientate a sviluppare specifiche competenze nella comunità professionale
come l’adattabilità, la flessibilità, la velocità di apprendimento, l’analiticità e la gestione
della complessità delle informazioni. Queste nuove linee organizzative e gestionali ci
introducono a nuove prospettive nel rivedere i contesti di lavoro in uno scenario di
smart organization o organizzazione agile che richiede un approccio centrato sulla
people strategy per la valorizzazione del patrimonio umano strettamente collegato allo
sviluppo dei processi d’innovazione.

Nel produrre il presente contributo è stata fatta una scelta dettata dalla volontà degli
Autori di favorire una narrazione degli eventi che hanno caratterizzato lo sviluppo di un
programma d’innovazione all’interno di un’organizzazione complessa e articolata, a di-
scapito di un quadro empirico dei risultati ottenuti nel periodo che va dal 2015 e culmina
nell’“Innovation Day - Evoluzione delle Strategie di Cambiamento nelle Organizzazio-
ni” (Roma, 26 settembre 2019)1, realizzato nel contesto dell’Aeronautica Militare, che
ha presentato il Programma di Innovazione Organizzativa, avviato dalla forza armata
nell’ambito del processo di trasformazione e revisione della governance del Ministe-
ro Difesa, a rappresentanti della Pubblica Amministrazione, del mondo accademico e
imprenditoriale nazionale. La finalità di questa scelta è collegata soprattutto nel voler
contribuire a promuovere o rinforzare la necessità di una cultura dell’innovazione nelle
organizzazioni pubbliche e private attraverso un quadro articolato sulle strategie, sui mo-
delli, sulle metodologie e sugli strumenti di misurazione che possono risultare di utilità
per lo sviluppo e il presidio dei processi d’innovazione. Per coloro interessati alle risul-
tanze empiriche in relazione alle dimensioni analizzate nell’ambito dell’innovazione, il
lettore può trovare i relativi approfondimenti nei seguenti articoli riportati in bibliografia:
Cangialosi, Odoardi e Battistelli (2020a, 2020b); Cangialosi, Deprez, Odoardi e Batti-
stelli, (2020).; Battistelli, Odoardi, Vandenberghe, Di Napoli e Piccione (2019); Odoardi,
Galletta, Battistelli e Cangialosi (2018); Battistelli e Odoardi (2016); Odoardi (2015).

1
www.youtube.com/watch?v=u2Z1r1wGSdk (consultato il 20/2/2021).
 Parte prima

La ricerca-intervento nel contesto

dell’Aeronautica Militare
 1
Il processo di innovazione
nelle organizzazioni
Nicola Cangialosi, Carlo Odoardi e Paola Ponti

1.1. I livelli di analisi e le prospettive di innovazione organizzativa

L’innovazione è un costrutto complesso e la sua ricerca si estende su molti campi di
indagine tra cui la psicologia, l’economia e l’ingegneria. Studi sull’innovazione nelle
organizzazioni sono spesso multidimensionali, multilivello e dipendenti dal contesto,
e hanno come obiettivo l’analisi delle condizioni interne ed esterne in grado di facili-
tare il processo di innovazione nelle organizzazioni. In senso generale, il concetto di
innovazione si riferisce all’introduzione di nuovi e utili processi o prodotti finalizzati
alla creazione di valore in uno specifico settore. L’innovazione è vista spesso come
legata a specifiche realtà produttive, in particolare quelle ad alto potenziale tecnolo-
gico, ma in realtà questa può essere presente in ogni tipo di organizzazione. L’aspetto
centrale di un’innovazione è la concretizzazione di un’idea in una novità applicativa e,
affinché questo possa accadere, è necessario passare attraverso un processo articolato
che necessita di supporto da parte di tutta l’organizzazione. Spesso proprio queste
pratiche di supporto fanno la differenza tra un processo di innovazione di successo e
uno infruttuoso.
L’innovazione può anche essere concettualizzata come un processo di sviluppo
continuo per le organizzazioni, dove i servizi e i prodotti vengono migliorati in ma-
niera ricorrente ottenendo una serie di benefici, diretti e indiretti, all’interno e all’ester-
no. Le organizzazioni caratterizzate da alti livelli di innovazione sviluppano maggiori
capacità di problem solving; infatti, la maggior parte delle idee innovative deriva da
tentativi di risoluzione di problemi esistenti. Pertanto, incoraggiando l’innovazione si
facilita la risoluzione di problemi all’interno dell’organizzazione attraverso una serie di
condizioni contestuali:
– adattarsi al cambiamento, questo è particolarmente evidente nel mondo tec-
nologico in cui sono rapidi i cambiamenti nel determinare la permanenza sul
mercato da parte delle organizzazioni (il cambiamento è inevitabile e l’innova-
zione è un processo non solo per sopravvivere ma anche per garantire rilevanza
e successo);
– massimizzare le opportunità, con i mercati in tutto il mondo sempre più inter-
connessi, emergono maggiori opportunità e di conseguenza richiedono nuove
e più complesse risposte per fronteggiare esigenze e cogliere le sfide per de-
12 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

terminare un continuo sviluppo (l’innovazione è fondamentale per consentire

di riconoscere e cogliere le opportunità che si presentano al fine di delineare
nuove traiettorie per sostenere la continua competitività caratterizzata sempre
più a livello globale).

L’importanza dell’innovazione per il successo di un’organizzazione è ampiamente

riconosciuta nella letteratura scientifica e nella pratica organizzativa e manageriale
(Drucker, 2014; Yuan e Woodman, 2010). Negli ultimi anni si è rafforzata l’idea che
l’innovazione sia un fattore determinante per l’efficacia e la sopravvivenza delle or-
ganizzazioni (Anderson, De Dreu e Nijstad, 2004; Van de Ven, 1986). Per questo, i
sistemi economici dei grandi paesi cercano, attraverso diverse azioni e finanziamenti,
di fare in modo che le organizzazioni mettano in atto processi di innovazione, cer-
cando di migliorare i propri metodi e le strutture produttive creando nuovi e migliori
prodotti e servizi per far fronte alle nuove sfide del mercato. Per le organizzazioni è
quindi indispensabile essere capaci di mettere in discussione le strategie e le pratiche
organizzative vigenti per essere aperte al nuovo e promuovere i cambiamenti necessari
per rimanere competitivi. Infatti, nel contesto attuale caratterizzato da forti mutamen-
ti di tipo sociale, politico e economico, è necessario rispondere in maniera rapida ed
efficace a nuovi problemi e richieste, e divenire agenti di cambiamento e di innovazio-
ne (Odoardi, 2012).
Le innovazioni riguardano la creazione di nuovi prodotti o servizi anche attra-
verso l’attivazione di nuovi processi utili a fronteggiare problemi e sfide finalizzate al
mantenimento o miglioramento dello stato dell’organizzazione (West e Farr, 1989).
Quindi, il concetto di innovazione è collegato a due principali funzioni interconnesse
tra di loro ovvero quella propositiva e quella adattiva. La prima è legata alla creazione
di nuovi prodotti o servizi, la seconda alla capacità di fornire risposte adattive alle
continue richieste provenienti dall’interno e dall’esterno delle organizzazioni. A ogni
modo, in entrambi i casi, sia per fronteggiare nuove situazioni che per determina-
re nuovi prodotti o processi, le organizzazioni hanno sempre maggiormente bisogno
del contributo di tutta la comunità professionale di riferimento per lo sviluppo delle
innovazioni (Messmann e Mulder, 2012; Odoardi, Montani, Boudrias e Battistelli,
2015). Infatti, nel contesto attuale le organizzazioni, per funzionare in modo ottimale,
devono avere la capacità di adattarsi e ripensarsi continuamente (Valverde, Tregaskis e
Brewster, 2000). Perché questo avvenga, non è sufficiente l’adozione saltuaria da parte
del management di nuove prassi gestionali o produttive, ma è necessario che tutti i la-
voratori siano coinvolti nei processi di innovazione in maniera costante e continuativa.
Lo studio dell’innovazione ha una lunga storia negli ambiti psicologici, organizza-
tivi e manageriali. Tuttavia, tra i ricercatori non è ancora presente una visione uniforme
circa la descrizione delle sue caratteristiche specifiche. In letteratura sono presenti
differenti definizioni di innovazione: ad esempio, questa è stata descritta come “un’i-
dea, una pratica o un oggetto che viene percepito come nuovo da un individuo o da
un’altra unità di adozione” (Rogers, 1983, p. 34); “lo sviluppo e l’implementazione
di nuove idee da parte delle persone che nel tempo si impegnano in transazioni con
gli altri all’interno delle organizzazioni” (Van de Ven, 1986, p. 604); “qualsiasi idea,
pratica o artefatto materiale percepito come nuovo dalla pertinente unità di adozione”
1. IL PROCESSO DI INNOVAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI 13

(Zaltman, Duncan e Holbek, 1973, p. 10); “insieme di compiti svolti a livello micro
da individui e gruppi di persone in un’organizzazione orientati alla creazione e allo
sfruttamento di nuove idee” (Kanter, 1988, p. 169); “la riuscita implementazione di
idee creative all’interno di un’organizzazione” (Amabile, 1988, p. 126); “introduzione
e applicazione intenzionale all’interno di un ruolo, gruppo o organizzazione di idee,
processi, prodotti o procedure, nuovi per l’unità di adozione di riferimento, progettati
per migliorare in modo significativo l’individuo, il gruppo, l’organizzazione e la società”
(West e Farr, 1990, p. 14).
Dall’analisi delle definizioni risultano evidenti alcuni aspetti comuni e centrali per
la comprensione del concetto di innovazione nelle organizzazioni:
– intenzionalità, l’innovazione richiede azioni volontarie, al contrario del concetto
di cambiamento che può avvenire anche in maniera non voluta, e a volte avvie-
ne anche in una sfera di serendipità1, dove il raggiungimento di una novità si
manifesta tramite un processo causale e non predeterminato;
– relatività applicativa, l’utilità della novità ideata o introdotta non deve essere
intesa in senso assoluto, ma rispetto alla sua possibile applicazione ed imple-
mentazione all’interno di uno specifico contesto (non è importante che le idee
siano nuove in maniera universale ma che siano percepite come tali dall’indi-
viduo, dal gruppo e dall’organizzazione o che rappresentino delle novità per la
relativa unità di adozione);
– finalità migliorativa, l’innovazione comporta la produzione e l’implementazione
di nuove idee al fine di ottenere potenziali benefici per l’individuo, il gruppo o
l’organizzazione (anche se le nuove idee potrebbero determinare esiti negativi,
la spinta all’innovazione è comunque necessariamente orientata al consegui-
mento di risultati positivi);
– risultati tangibili, gli effetti del processo di innovazione, al contrario di quello
creativo, sono caratterizzati da risultati tangibili e che hanno un riscontro ester-
no alla persona, in termini di procedure di lavoro, strumenti, prodotti o servizi;
– multidimensionalità, l’innovazione rappresenta un fenomeno complesso osser-
vato a diversi livelli di analisi (individuo, gruppo e organizzazione) e a cia-
scun livello è caratterizzata da antecedenti (elementi determinanti per favorire
un comportamento professionale innovativo) e da inibitori (ovvero resistenze
messe in atto volontariamente o meno nel favorire un comportamento inno-
vativo) con risultati differenti e specifici. L’innovazione a livello individuale
rappresenta l’insieme di azioni che le persone nei contesti di lavoro svolgono
per creare e implementare nuove idee ( Janssen, 2000; Scott e Bruce, 1994) e
viene analizzata in relazione a caratteristiche individuali e contestuali (Ham-
mond et al., 2011); l’innovazione a livello di gruppo riguarda le idee e i prodotti
nuovi sviluppati dai team di lavoro all’interno di organizzazioni, e tipicamente
viene studiata in relazione ai processi sociointerazionali implicati nel lavoro di
squadra (Hülsheger, Anderson e Salgado, 2009; West, 2002); infine, l’innova-

1
La capacità di rilevare e interpretare correttamente un fenomeno occorso in modo del tutto casuale
durante, ad esempio, una ricerca scientifica orientata verso altri campi d’indagine.
14 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

zione organizzativa si riferisce principalmente allo sviluppo di nuove strate-

gie di business legate a fattori ambientali, contestuali, strutturali e gestionali,
manageriali e di leadership in un’organizzazione (Crossan e Apaydin, 2010;
Gopalakrishnan e Damanpour, 1997; Gupta, Tesluk e Taylor, 2007).

1.2. L’innovazione organizzativa e i costrutti correlati

L’innovazione è un costrutto interconnesso con altri concetti come tecnologia, creati-
vità e cambiamento. Spesso questi differenti aspetti vengono confusi tra loro a causa
di similitudini e sovrapposizioni concettuali. Per una maggiore chiarezza del campo
di analisi è utile quindi operare una distinzione tra innovazione e gli altri concetti
correlati.

Tecnologia e innovazione. Spesso l’innovazione viene confusa con la tecnologia e i ri-

cercatori hanno a volte acuito questo equivoco impiegando il termine innovazione per
definire innovazioni di prodotto e di processo basate sulla tecnologia. La tecnologia è
definita come l’insieme di strumenti, dispositivi e conoscenze capaci di creare nuovi
prodotti o servizi e mediare tra input e output o processo (Tushman e Anderson,
1986). Quindi la tecnologia, sia di prodotto che di processo, si esprime in oggetti
specifici che possono essere il risultato di un processo di innovazione o uno strumento
in grado di facilitarlo. In questo senso, la tecnologia è un concetto di ordine inferiore
rispetto all’innovazione di carattere organizzativo inteso come tutte quelle dimensioni
di natura relazionale espresse attraverso un processo di leadership a forte orienta-
mento nel saper coinvolgere l’intera comunità professionale nella partecipazione attiva
alla vita interna all’organizzazione. Quindi, sebbene l’importanza della tecnologia per
il successo e la performance organizzativa siano evidenti, sovrapporre la tecnologia
all’innovazione organizzativa non è corretto. Infatti, il concetto di innovazione è più
ampio di quello di tecnologia, la quale rappresenta solo uno delle possibili tipologie di
innovazione che le organizzazioni possono generare o adottare (Damanpour, 2017).

Creatività e innovazione. La creatività, rispetto all’innovazione, rappresenta un feno-

meno di natura principalmente individuale. Ford (1996) ha confrontato la creatività
con la conformità e ha proposto una teoria delle azioni creative individuali in contrasto
con le azioni abituali. Possiamo pertanto definire la creatività come il risultato di una
particolare azione individuale giudicata nuova e utile. Inoltre, da un’altra prospettiva,
la creatività può essere intesa come una parte specifica del processo di innovazione,
quella della generazione delle idee. Infatti, Amabile (1988) afferma che l’innovazione
è rappresentabile con la formula “creatività più implementazione”, mettendo in rela-
zione la creatività (attraverso la produzione di idee nuove e utili da parte di individui
e piccoli gruppi) e l’innovazione (con l’implementazione di successo di queste idee).
Questa visione ha prevalso tra gli studi sulla creatività nelle organizzazioni sostenen-
do che la creatività sia un sottoprocesso dell’innovazione associato più strettamente
alla generazione delle idee rispetto all’adozione delle innovazioni stesse (Anderson,
Potočnik e Zhou, 2014).
1. IL PROCESSO DI INNOVAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI 15

Cambiamento e innovazione. Il cambiamento è una manifestazione delle differenze

temporali in qualsiasi dimensione dell’organizzazione, uno spostamento da uno stato
iniziale (A) ad uno successivo (B) come affermano Nadler e Tushman (1997). Il cam-
biamento organizzativo è l’introduzione di attività diverse da quelle attualmente in
uso e si verifica quando le organizzazioni progrediscono da comportamenti e metodi
di funzionamento superati verso l’introduzione di nuovi approcci. Pertanto, cambia-
mento e innovazione si distinguono principalmente per novità dell’idea o delle azioni
dell’organizzazione. Quindi, l’innovazione rappresenta un sottoinsieme, o un sottopro-
cesso, del cambiamento organizzativo caratterizzato dall’introduzione o generazione
di elementi nuovi, positivi e migliorativi.

I concetti di tecnologia, creatività e cambiamento si intersecano con quello di in-

novazione ma sono diversi. La creatività è un concetto di ordine inferiore a quello di
innovazione e l’innovazione è un concetto di ordine inferiore a quello di cambiamento.
L’innovazione è un mezzo per il cambiamento organizzativo, sebbene il cambiamento
possa avvenire anche senza innovazione. Mentre l’intersezione tra innovazione e cre-
atività si associa più strettamente alla generazione dell’innovazione, l’intersezione tra
innovazione e cambiamento si associa più strettamente con l’adozione dell’innovazio-
ne. La tecnologia può essere una componente dell’innovazione in quanto alcune inno-
vazioni si basano sulla tecnologia o la producono, mentre altre no. La creatività è un
concetto associato a individui e piccoli gruppi, mentre l’innovazione e il cambiamento
sono associati a un fattore più ampio con maggiore impatto a livello organizzativo. In-
fine, l’innovazione nelle organizzazioni rappresenta un’attività sistematica (focalizzata,
intenzionale e organizzata) e le idee e le azioni creative di individui e piccoli gruppi,
nonché le capacità organizzative per gestire il processo di innovazione, influenzano e
alimentano le innovazioni organizzative (Damanpour, 2017).
L’innovazione occupa un’importante posizione negli studi sul comportamento la-
vorativo in quanto riguarda l’evoluzione dei sistemi organizzativi e anche perché si
pone come punto d’incontro di vari filoni di ricerca della psicologia come, ad esem-
pio, gli studi sulla creatività, sul cambiamento organizzativo, sul clima organizzativo,
sulla motivazione e sulle caratteristiche del lavoro. Inoltre, la ricerca sull’innovazione
abbraccia tutti i livelli di analisi di un’organizzazione, dall’individuo al gruppo, all’or-
ganizzazione nel suo insieme, e ogni innovazione, anche se riferibile principalmente a
un certo livello di analisi, produce inevitabilmente effetti anche agli altri livelli. Perciò,
è importante cercare di adottare il più possibile nello studio dell’innovazione un ap-
proccio teorico e metodologico multilivello (Anderson et al., 2004).
La letteratura scientifica sull’innovazione ha spesso concentrato la propria atten-
zione su di un singolo livello di analisi, spesso quello individuale, perché lo studio
dell’innovazione affonda le sue radici nella ricerca sulla creatività di cui ne sviluppa
i risultati e i modelli in ambito della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. La
ricerca sull’innovazione però, rispetto a quella sulla creatività, ha sviluppato una mag-
giore attenzione al rapporto tra contesto sociale e individuo al lavoro e, oltre a ciò, ha
mantenuto un forte rapporto anche con la ricerca più prettamente di ambito manage-
riale. Ciononostante, ad oggi l’approccio multilivello non è stato ancora pienamente
integrato nello studio del processo di innovazione all’interno delle organizzazioni.
16 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

A partire dai lavori di Kozlowski e Klein (2000), dove si evincono una serie di po-
tenziali direzioni teoriche e metodologiche di natura interazionista, si sono sviluppate
almeno due principali prospettive riguardanti l’approccio alle analisi multilivello come
di seguito riportate.

Approccio strategico (top-down). L’analisi dei processi top-down ha come obiettivo prin-
cipale quello di comprendere gli effetti contestuali sul processo di innovazione a livelli
inferiori e si rivolge a quelle condizioni che possono influenzare direttamente o indiret-
tamente i livelli inferiori di analisi. Nello specifico, questa prospettiva analizza gli effetti
di variabili organizzative o di gruppo sugli individui. Un esempio di questo approccio è
lo studio di Baer e Frese (2003) sugli effetti del clima organizzativo in relazione al com-
portamento innovativo. Questa prospettiva è quella maggiormente utilizzata poiché in
linea con la maggior parte delle pratiche applicative di intervento. Infatti, storicamente,
le azioni a supporto del processo di innovazione avvengono grazie a programmi guidati
dal management (dall’alto verso il basso), finalizzate al miglioramento delle prestazioni
innovative rispettivamente nei gruppi di lavoro e negli individui.

Approccio proattivo (bottom-up). Il focus della prospettiva proattiva è sui processi bot-
tom-up. Questa si concentra sull’analisi dell’emergenza dei fenomeni psicosociali indi-
viduali a livelli superiori. Infatti, molti fenomeni collettivi, misurabili a livello gruppale
o organizzativo, hanno la loro origine nell’individuo. Cognizioni, atteggiamenti e com-
portamenti attraverso processi di interazione sociale possono emergere manifestando i
loro effetti ai livelli più alti di gruppo o organizzativi. Un esempio di questo approccio
è lo studio di González-Romá, Peiró e Tordera (2002) in cui vengono esaminati gli
effetti dei comportamenti di comunicazione al superiore basata sulla creazione di un
clima per l’innovazione. Questo approccio è meno frequente in letteratura, nonostante
che identificare le condizioni, i processi e gli antecedenti che producono proprietà
emergenti nella realtà collettiva rappresenti un importante aspetto della ricerca orga-
nizzativa e sull’innovazione.
La ricerca sull’innovazione organizzativa è notevolmente cresciuta sviluppando un
vasto e importante corpo letterario (Damanpour, 2017). Il concetto di innovazione ha
solitamente una connotazione positiva ed è visto come una costruzione pratica con
esito favorevole per chi la genera o adotta. Le organizzazioni generano e adottano
diversi tipi di innovazioni ritenute di valore per raggiungere i loro obiettivi a breve e
lungo termine e rendere il loro funzionamento efficiente ed efficace. Di conseguenza, il
dominio della ricerca sull’innovazione organizzativa comprende le attività organizza-
tive e i meccanismi per la creazione (generazione) e l’applicazione (adozione) di nuove
idee e pratiche, tecnologiche o meno, attraverso la loro catena di valore.
Esistono due principali cornici concettuali per intendere l’innovazione nelle orga-
nizzazioni, concorrenza e performance e adattamento e progressione. La prima prospettiva
ipotizza che le organizzazioni innovino per migliorare l’efficienza e la produttività,
aumentando così la quota di mercato e la redditività (Damanpour e Wischnevsky,
2006). Mentre per la seconda, le organizzazioni introducono innovazioni per adattarsi
ai cambiamenti ambientali e raggiungere intenti strategici per il mantenimento e il
miglioramento delle prestazioni (Zaltman, Duncan e Holbek, 1973). Sebbene entram-
1. IL PROCESSO DI INNOVAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI 17

be le prospettive considerino l’organizzazione come un veicolo per l’innovazione, per

la prima l’innovazione consiste principalmente nell’aumentare la produttività e nell’of-
frire prodotti e servizi per raggiungere i risultati, mentre nella seconda l’innovazione è
considerata principalmente un mezzo di cambiamento e miglioramento organizzativo
per rimanere nel mercato e prosperare attraverso una continua competitività (le due
prospettive sono da intendere come complementari e non in contrapposizione).

Concorrenza e performance organizzativa. Questa angolazione è radicata in un lontano

lavoro di Schumpeter (1934) e si concentra principalmente sullo sviluppo di nuovi
prodotti e processi innovativi da parte delle organizzazioni. Spesso, nelle scienze mana-
geriali, la prospettiva di concorrenza e performance dell’innovazione rappresenta quel-
la più utilizzata (Hitt, Ireland, Camp e Sexton, 2001). Tuttavia, l’attenzione posta da
questa prospettiva sull’innovazione, intesa principalmente come progresso tecnologico,
limita la sua applicazione ad altri tipi di innovazione per lo sviluppo organizzativo.

Adattamento e progressione organizzativa. Secondo questa prospettiva, le organizzazioni

di tutti i settori, siano esse profit o non profit, private o pubbliche, innovano per opera-
re in modo efficiente ed efficace. Le organizzazioni presentano tutti i tipi di innovazio-
ni, tecnologiche o non tecnologiche, di prodotto o di processo, radicali (rivoluzionano
e rimuovono un paradigma a vantaggio di un nuovo paradigma, sconvolgendo dina-
miche ed equilibri sociali, produttivi, economici e tecnici) o incrementali (migliorano
e apportano nuove funzioni a un paradigma già consolidato con funzioni o teorie che
possono avere un forte o un minimo impatto su tutti gli ambiti). L’innovazione non è
solo un modo per ottenere un vantaggio competitivo sui rivali, ma è anche un mezzo
di adattamento organizzativo e di crescita. Livelli superiori di performance ed efficacia
possono essere ottenuti non solo generando innovazioni ma anche adottandole. Infat-
ti, mentre le organizzazioni possono sviluppare competenze per generare solo uno o
pochi tipi di innovazione, esse possono anche adottare tutti i tipi di innovazioni lungo
la loro catena del valore (Ross, 1974). La prospettiva dell’adattamento e della pro-
gressione presuppone che le organizzazioni siano motivate a innovare per due ordini
di ragioni: a causa delle pressioni dall’ambiente esterno dovute alla concorrenza, alla
deregolamentazione, all’isomorfismo, alla scarsità di risorse e alle richieste dei clienti,
a scelte organizzative interne per acquisire competenze distintive, raggiungendo un
più alto livello di performance, aumentando l’estensione e la qualità dei loro prodotti
e servizi, e dove le innovazioni vengono considerate strumenti di cambiamento orga-
nizzativo per prestazioni efficaci.

1.3. Alcuni modelli teorici dell’innovazione organizzativa

L’innovazione costituisce indubbiamente una delle maggiori sfide contemporanee, e
viene pertanto posta come uno dei principali obiettivi per lo sviluppo e la competitività
da moltissime organizzazioni pubbliche e private. Ciononostante, i processi innovativi
sono costituiti da una intrinseca complessità, riscontrabile sia al livello componenziale
che analitico. Di seguito vengono presentate sei prospettive teoriche sul processo pre-
senti in letteratura.
18 CAPACITÀ DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

Diffusione delle innovazioni. Il modello presentato da Rogers (1983) è il primo esplici-

tamente centrato sul processo d’innovazione e ha l’obiettivo di spiegare come, perché
e in che misura nuove idee e tecnologie si diffondono. In questa teoria il processo di
diffusione di un’innovazione si suddivide in cinque stadi: conoscenza (si è esposti ad
un’innovazione, ma mancano le informazioni specifiche a riguardo); persuasione (si è
interessati all’innovazione e si cercano attivamente informazioni a riguardo); decisione
(si analizza vantaggi e svantaggi dell’utilizzo dell’innovazione e si decide se adottare o
meno l’innovazione); implementazione (si impiega l’innovazione in misura diversa a
seconda della situazione); conferma (si finalizza la decisione di utilizzare l’innovazio-
ne). La cornice di riferimento per il modello di Rogers (1983) è di natura cognitiva,
ovvero centrata sugli eventi mentali legati alla decisione di innovare piuttosto che
sui comportamenti. Perciò quello descritto è principalmente un processo di decision-
making applicato allo studio della diffusione delle innovazioni. In esso trovano spazio
anche due importanti fattori non cognitivi, quali le norme del sistema sociale e le ca-
ratteristiche socioeconomiche dell’individuo. Questi due elementi agiscono nelle pri-
me fasi del processo nelle quali l’individuo cerca informazioni, sviluppa le aspettative
e matura le proprie intenzioni e relative azioni.

Teoria componenziale della creatività e dell’innovazione organizzativa. La teoria di Ama-

bile (1988) si basa sulla premessa che l’ambiente di lavoro possa determinare degli ef-
fetti su alcune componenti legate alla creatività. Di conseguenza, il contesto lavorativo
rappresenta un fattore fondamentale per l’innovazione organizzativa come risultato
indiretto della creatività. Secondo questa teoria esistono tre aspetti che contribuiscono
alla creatività individuale o del piccolo gruppo: l’expertise, l’abilità di pensiero creativo
e la motivazione intrinseca. Invece, le componenti più importanti dell’ambiente di
lavoro sono: la motivazione organizzativa a innovare, le risorse economiche, la disponi-
bilità di tempo, le risorse personali e le pratiche manageriali (Amabile e Conti, 1999).
Questo framework ha ricevuto molta attenzione in letteratura ed è stato supporta-
to empiricamente, soprattutto per quanto riguarda il ruolo della motivazione come
meccanismo psicologico capace di mediare le influenze dell’ambiente di lavoro sulla
creatività del singolo.

Prospettiva interazionista della creatività organizzativa. Questo aspetto è stato uno dei
primi approcci concettuali a enfatizzare il ruolo delle interazioni fra fattori individua-
li e contestuali come antecedenti o inibitori dell’innovazione sul lavoro. Secondo la
prospettiva interazionista della creatività organizzativa (Woodman, Sawyer e Griffin,
1993), i processi creativi derivano da un’interazione complessa fra l’individuo e la sua
situazione lavorativa ai diversi livelli dell’organizzazione. A livello individuale, la crea-
tività è il risultato dell’interazione fra condizioni biografiche, antecedenti, stili cogni-
tivi, caratteristiche di personalità, conoscenze pregresse, motivazione, influenze sociali
e influenze del contesto. A livello di gruppo, la creatività risulta essere la conseguenza
del comportamento creativo individuale, dell’interazione fra i membri del gruppo, del-
le caratteristiche del gruppo, dei processi e delle dinamiche di gruppo e delle influenze
contestuali. Infine, a livello organizzativo, l’innovazione deriva da fattori culturali, ri-
sorse e ricompense, strategia, strutture e tecnologia di supporto.