10.5 Persone Teorie e Competenze

“LE PERSONE, TEORIE E COMPETENZE”
PROF.SSA LUCIA AIELLO

Università Telematica Pegaso Le persone, teorie e competenze
Indice
1 PREMESSA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
2 IL MERCATO DEL LAVORO, IL RECLUTAMENTO E LA SELEZIONE ------------------------------------- 4
BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
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1 Premessa
In questa dispensa si affronta il tema del ciclo del valore delle risorse umane
focalizzando l’attenzione sulle persone. La dispensa fornirà una sintesi di massima dei
principali temi che riguardano le persone nelle organizzazioni: il mercato del lavoro; il
reclutamento e la selezione. Questi temi rappresentano alcuni dei quattro pilastri fondamentali
nelle politiche di gestione delle RU.
(L. 22.04.1941/n. 633)
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2 Il mercato del lavoro, il reclutamento e la

selezione
Nelle teorie del MdL nell’economia neo-classica Il lavoro è un bene che si
scambia in un mercato in cui la concorrenza tra imprese e lavoratori conduce
all’equilibrio (legge del prezzo unico)
A quali condizioni?
 Elevato numero di lavoratori e imprese
 I livelli delle remunerazioni vengono considerati come
dati
 Informazione perfetta (costi di raccolta delle info nulli)
 I lavoratori sono omogenei (preferenze, competenze e
produttività) così come i posti di lavoro offerti
 Costi di mobilità nulli
 No vincoli istituzionali all’aggiustamento tra domanda e offerta
Ma osservando dati e fatti sul mercato del lavoro la teoria neoclassica mostra
evidenti limiti. La realtà è quella infatti di un mercato imperfetto, caratterizzato da:
 frizioni e asimmetrie informative, che condizionano l’incontro
tra domanda e offerta di lavoro nel tempo e nello spazio
 attori collettivi e istituzioni, che influenzano i livelli salari e le
condizioni di incontro tra domanda e offerta
 natura incompleta e implicita del contratto di lavoro
(L. 22.04.1941/n. 633)
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 caratteristiche dei “contratti di impiego”
Il MdL di riferimento segue l’approccio istituzionalista, secondo cui i fenomeni
e le diversità presenti nel mercato del lavoro vengono descritte a partire dalla realtà:
 Teoria dei mercati del lavoro segmentati – i lavoratori non
competono tutti per le stesse posizioni ma esistono gruppi con differenti
opportunità lavorative, che non sono in concorrenza tra loro:
 preferenze dei lavoratori
 preferenze delle imprese
 azioni di associazioni imprenditoriali e sindacati
 azioni dello Stato
Definizione di mercato del lavoro di riferimento
Porzione del MdL con il quale l’impresa interagisce e si
confronta
 Non è dato ma viene influenzato dalle
attività dell’impresa
 È multidimensionale e si può
caratterizzare diversamente per
o Area geografica (MdL locali)
o Gruppi professionali (mercati del
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lavoro occupazionali)
o Forme contrattuali
o …
Un'altra declinazione del MdL è quella interna, alla cui origine c’è una
specificità delle professionalità (skill specificity), che consiste in:
 Abilità specifiche rispetto all’impresa che il lavoratore matura
nel corso del tempo
 Sono difficili da trovare già formate
 Sono difficili da applicare in altre imprese
 Aumento dei costi di formazione per l’impresa
Il MIL richiede anche un addestramento sul lavoro (on-the-job training):
 Il lavoratore apprende per affiancamento a persone con
esperienza
o Conoscenze e competenze tacite e non codificabili
Infine, il MIL è influenzato dagli usi e dalle consuetudini (custom)
 Regole diffuse nel gruppo di lavoro (determinazione livelli
retributivi, relazioni, livello della prestazione…)
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Il MIL è spesso rafforzato poiché consente una duplice stabilità: del rapporto di
lavoro favorita dall’impresa (non si ripetono i costi di selezione; tutela delle tecnologie
produttive sviluppate internamente, ecc.); del rapporto di lavoro favorita dal lavoratore
perché gli investimenti specifici in capitale umano sono difficilmente trasferibili.
MIL e gestione delle RU
 Disegno della struttura allocativa del lavoro
 Il grado di apertura del MIL
 L’ampiezza (i mobility clusters)
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 I criteri di mobilità
 Il livello e la struttura della remunerazione
Il MIL impatta con i sistemi di carriera, se l’organizzazione attinge
principalmente dal mercato interno, in fase di programmazione, è opportuno definire
anche il processo di crescita delle RU. Il sistema di carriera organizzativo è l’insieme di
pratiche di gestione delle risorse umane che orientano lo sviluppo professionale del
lavoratore verso una crescita nella gerarchia aziendale
La modalità di carriera “tradizionale” è per linee interne, ossia sequenza di
mansioni organizzative caratterizzata da responsabilità, retribuzione e qualifica
crescenti nel tempo. Oltre al percorso lineare ci sono altri percorsi: professionale, a
spirale, transitorio.
Percorso di carriera lineare
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Carriera come sviluppo verticale in organizzazioni piramidali con
cultura burocratica
 All’interno di una singola funzione
 Successo = promozione
Strumenti di gestione
 Programmazione del personale
 Tavole di rimpiazzo
 Mentoring e coaching
Percorso di carriera professionale
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Carriera come acquisizione di una crescente padronanza in un’area
professionale
 fermo nella gerarchia
 Successo = retribuzione sui risultati,
acquisizione di conoscenza
 partecipazione a progetti innovativi e
complessi
Percorso di carriera a spirale
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Carriera come mobilità tra posizioni contigue in diverse aree
professionali a diversi livelli gerarchici
 Successo = acquisizione di conoscenze
differenziate, sviluppo personale
 Job rotation
 Job posting
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Percorso di carriera transitorio
Carriera come mobilità tra diverse organizzazioni senza
un filo conduttore professionale o gerarchico
 Desiderio di indipendenza,
autonomia, varietà
 Strumenti di gestione
 Career counseling
 Organizzazione del lavoro
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Nella programmazione delle RU un altro tema importante è avere “le persone
giuste al posto giusto”. Il reclutamento e la selezione devono seguire un processo
definito, sintetizzabile in fasi:
1. definizione del profilo cercato
Definire il profilo
Job description – Descrizione delle caratteristiche della
posizione vacante
 requisiti professionali
 titolo (job title), ovvero
l’etichetta della posizione
 obiettivi assegnati (produttivi,
economico-finanziari)
 collocazione organizzativa e
definizione delle relazioni interne
 condizioni ambientali di lavoro
 relazioni esterne
 principali compiti da svolgere
 livelli di autonomia e
responsabilità
 strumenti di lavoro
 principali requisiti professionali
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necessari per coprire il ruolo
 …
Profilo (person specification) – caratteristiche (profilo
di conoscenze, competenze e abilità) della persona che deve
ricoprire il posto
 Attenzione all’effetto mirroring
 tendenza del selezionatore
a scegliere coloro che rispecchiano i
suoi valori e la sua cultura
Specificazioni finali per ottimizzare reclutamento
 range di età anagrafica
 limiti geografici di residenza
 esperienze in settori o in
posizioni particolari
 titoli di studio e certificazioni
(albi professionali, abilitazioni ecc.)
 disponibilità a mobilità e
trasferimenti
 contratto e pacchetto retributivo
2. Il reclutamento: Dove cercare la persona da inserire?
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La scelta del bacino di reclutamento, può dipendere da:
 Coerenza con la cultura organizzativa
 Condizioni del mercato del lavoro generale e di riferimento
 Condizione del mercato interno del lavoro
 Vincoli di natura legislativa e sindacale
o Contratti di inserimento e apprendistato
o Azioni positive
o Collocamento mirato di persone disabili
 15-35 dip -> 1 disabile; 36-50 -> 2; >50 -> 7%
Reclutamento nel MIL o nel MEL
(mercato esterno del lavoro)
Le modalità di reclutamento interno
Ricerca su banche dati aziendali
Sistema informativo del personale dove sono tracciate
le competenze e i profili dei lavoratori
Job posting
Sistema (informatico) per la pubblicazione degli
annunci di posti di lavoro vacanti all’interno dell’azienda
A sola visibilità interna o in competizione con l’esterno
Gestione del momento del feedback
Ricerca informale (passaparola, contatti personali…)
Le modalità di reclutamento esterno
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 Autocandidature
 Passaparola
 Placement (scuole e università)
 Associazioni professionali,
imprenditoriali e sindacati
 Inserzioni su quotidiani e riviste
 Centri per l’impiego
 Agenzie per il lavoro
 Recruiting on-line (web site
recruiting, job board, social networks), borsa
continua nazionale del lavoro
 Società di executive search
La fase 3 è la selezione: Come scegliere la persona giusta?
Confronto tra le aspettative dell’impresa e del lavoratore
 Minimizzazione degli errori nella scelta
È un processo caratterizzato da asimmetria informativa tra selezionatore e
candidato
o Selezione avversa e potenziali comportamenti opportunistici nel
rivelare caratteristiche individuali (lavoratore) o del posto di lavoro (azienda)
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o I metodi di selezione hanno l’obiettivo di ridurre l’asimmetria
informativa
Le fasi del processo di selezione sono
o Screening
o Valutazione delle candidature
o Scelta del candidato
La selezione prevede il coinvolgimento di esperti e della line
dell’organizzazione.
La selezione
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La fase 4 è l’inserimento, che risponde alla domanda Come gestire l’inserimento
nel ruolo organizzativo?
Si devono attivare strumenti contrattuali e legislativi ad hoc, inoltre richiede la
realizzazione di programmi di on-boarding
E se l’inserimento fallisce? Le opzioni sono:
 Selezione in uscita - può derivare da una scelta del lavoratore o da una
scelta dell’impresa (exit survey)
 Outplacement:
o servizio a carico dell’azienda, che stipula un contratto con una società
specializzata per favorire il re-inserimento professionale dei collaboratori con cui
vuole risolvere il rapporto di lavoro
o Individuale o collettivo
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Bibliografia
 di Costa Giovanni & Gianecchini Martina “Risorse Umane. Persone, Relazioni e
Valore” McGrow-Hill, 2013 (terza edizione) Capitoli 3-4-5-6
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“LE PERSONE, TEORIE E COMPETENZE”

PROF.SSA LUCIA AIELLO

nelle politiche di gestione delle RU.

2 Il mercato del lavoro, il reclutamento e la

Nelle teorie del MdL nell’economia neo-classica Il lavoro è un bene che si

scambia in un mercato in cui la concorrenza tra imprese e lavoratori conduce

all’equilibrio (legge del prezzo unico)

 Elevato numero di lavoratori e imprese

 I livelli delle remunerazioni vengono considerati come

 Informazione perfetta (costi di raccolta delle info nulli)

 I lavoratori sono omogenei (preferenze, competenze e

produttività) così come i posti di lavoro offerti

 Costi di mobilità nulli

 No vincoli istituzionali all’aggiustamento tra domanda e offerta

evidenti limiti. La realtà è quella infatti di un mercato imperfetto, caratterizzato da:

 frizioni e asimmetrie informative, che condizionano l’incontro

tra domanda e offerta di lavoro nel tempo e nello spazio

 attori collettivi e istituzioni, che influenzano i livelli salari e le

condizioni di incontro tra domanda e offerta

 natura incompleta e implicita del contratto di lavoro

 caratteristiche dei “contratti di impiego”

Il MdL di riferimento segue l’approccio istituzionalista, secondo cui i fenomeni

 Teoria dei mercati del lavoro segmentati – i lavoratori non

competono tutti per le stesse posizioni ma esistono gruppi con differenti

opportunità lavorative, che non sono in concorrenza tra loro:

 preferenze dei lavoratori

 preferenze delle imprese

 azioni di associazioni imprenditoriali e sindacati

 azioni dello Stato

Definizione di mercato del lavoro di riferimento

Porzione del MdL con il quale l’impresa interagisce e si

 Non è dato ma viene influenzato dalle

caratterizzare diversamente per

o Area geografica (MdL locali)

o Gruppi professionali (mercati del

specificità delle professionalità (skill specificity), che consiste in:

 Abilità specifiche rispetto all’impresa che il lavoratore matura

nel corso del tempo

 Sono difficili da trovare già formate

 Sono difficili da applicare in altre imprese

 Aumento dei costi di formazione per l’impresa

Il MIL richiede anche un addestramento sul lavoro (on-the-job training):

 Il lavoratore apprende per affiancamento a persone con

o Conoscenze e competenze tacite e non codificabili

Infine, il MIL è influenzato dagli usi e dalle consuetudini (custom)

 Regole diffuse nel gruppo di lavoro (determinazione livelli

retributivi, relazioni, livello della prestazione…)

perché gli investimenti specifici in capitale umano sono difficilmente trasferibili.

MIL e gestione delle RU

 Disegno della struttura allocativa del lavoro

 Il grado di apertura del MIL

 L’ampiezza (i mobility clusters)

 Il livello e la struttura della remunerazione

Il MIL impatta con i sistemi di carriera, se l’organizzazione attinge

principalmente dal mercato interno, in fase di programmazione, è opportuno definire

anche il processo di crescita delle RU. Il sistema di carriera organizzativo è l’insieme di

lavoratore verso una crescita nella gerarchia aziendale

La modalità di carriera “tradizionale” è per linee interne, ossia sequenza di

mansioni organizzative caratterizzata da responsabilità, retribuzione e qualifica

Percorso di carriera lineare

Carriera come sviluppo verticale in organizzazioni piramidali con

 All’interno di una singola funzione

 Programmazione del personale

Percorso di carriera professionale