10.4 Modelli Di Gestione Delle Risorse Umane

“MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE
UMANE”
PROF.SSA LUCIA AIELLO

Università Telematica Pegaso Modelli di gestione delle risorse umane
Indice
1 PREMESSA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
2 LA MOTIVAZIONE, LE ASPETTATIVE E LE COMPETENZE -------------------------------------------------- 4
3 LA PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE------------------------------------------------------------------------ 14
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
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1 Premessa
In dispensa si affronta il tema del ciclo del valore delle risorse umane focalizzando
l’attenzione sulle persone. La dispensa fornirà una sintesi di massima dei principali temi che
riguardano le persone nelle organizzazioni: la motivazione, le aspettative e le competenze; la
programmazione; il mercato del lavoro; il reclutamento e la selezione. Questi temi
rappresentano i quattro pilastri fondamentali nelle politiche di gestione delle RU.
Nello specifico i paragrafi che seguono approfondiscono i temi della motivazione,
delle aspettative e delle competenze; della programmazione
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2 La motivazione, le aspettative e le competenze
La Scuola delle Relazioni Umane ha avuto inizio con Elton Mayo (1880-1949),
ricercatore ad Harvard University. A Mayo si deve lo studio sugli effetti delle pause e
delle condizioni fisiche di lavoro sulla, gli incidenti e il turnover dando un approccio
scientifico. Inoltre, i suoi principali studi sono stati sulla produttività del lavoro
all’impianto Hawthorne di Chicago della Western Electric (1927-1932), il cui tema
fondamentale ha riguardato gli effetti dell’illuminazione sui lavoratori e sul loro lavoro.
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Attenzione
Gli esperimenti di Hawthorne e i relativi risultati si possono sintetizzare
come segue:
Esperimento 1 – (modalità analisi Test room):
Modifica delle condizioni di lavoro di un gruppo di sei donne -> la
produttività aumenta indipendentemente dai cambiamenti introdotti
Esperimento 2 – (modalità analisi Interview program):
Interviste ai lavoratori del reparto produttivo
Il risultato è stato che la Logica dell’efficienza vs Logica dei sentimenti
Esperimento 3 – (modalità analisi Natural observation):
Osservazione di un gruppo di persone al lavoro
Le persone lavorano come un gruppo con proprie regole (controllo
produttività, solidarietà contro capi…)
Gli studi di Mayo indicano che il cambiamento, l’emotività e l’autonomia creano
una base solida alla produttività e alla collaborazione.
Ma cosa c’è alla base della motivazione?
Le aspettative
Una delle principali teorie delle aspettative è quella di Vroom (1964), teoria
sulle decisioni:
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Le persone assumono comportamenti razionali: prima di effettuare uno sforzo
lavorativo pensano ai comportamenti che devono tenere per ottenere ciò che vogliono e
cosa la ricompensa significa per loro
Esempio: creare aspettative
A un agente assicurativo viene comunicato che se nel
corso dell’anno successivo sarà in grado di ottenere un
fatturato superiore del 10% rispetto a quello dell’anno
precedente sarà inserito nel gruppo di coloro che possono
ottenere una promozione.
Le persone indirizzano i loro sforzi verso
comportamenti che portano a ricompense desiderabili.
Si riporta all’attenzione il modello
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Glossario
Valenza
(Ricompensa -> obiettivi personali)
Il valore che una persona assegna alla ricompensa che
potrà ottenere e alle conseguenze del suo lavoro
 Quanto desiderabile è per me la ricompensa?
Può assumere valori
 Positivi (+1) se il lavoratore preferisce ottenere
la ricompensa piuttosto che non averla
 Negativi (-1) se il lavoratore preferisce evitare
le conseguenze del lavoro (fatica, stress…)
 Nulli (0) se il lavoratore è indifferente rispetto
alla ricompensa
Aspettativa
(sforzo -> risultato)
La percezione individuale della probabilità che lo
sforzo condurrà ad un certo livello di performance
 Se lavoro duramente, ce la farò a ottenere il
risultato?
Un lavoratore si sforzerà di più se valuta il risultato
raggiungibile
 Probabilità minima (0) - Non ce la posso fare!
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 Probabilità massima (1) - Qualsiasi cosa
accada riuscirò a portare a termine il mio compito e ottenere il
risultato atteso!
 I fattori che contribuiscono alla percezione
individuale sono esogeni, organizzativi e individuali
Strumentalità
(risultato -> ricompensa)
Quanto una persona crede che ad una performance
elevata corrisponderanno le ricompense attese
 Qual è il legame tra performance e
ricompensa?
La strumentalità varia tra
 Probabilità massima (1) - è certo che al
raggiungimento dell’obiettivo otterrò la ricompensa
 Probabilità minima (0) - non c’è alcuna
relazione tra performance e ricompensa
I fattori che contribuiscono alla percezione individuale
sono individuali e organizzativi
Considerando le terminologie acquisite dal glossario e la teoria sulle aspettative
si può affermare che la forza motivazionale è frutto della formula che segue:
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Forza Motivazionale =
Aspettativa x Strumentalità x Valenza
Note e riflessioni
 Quando decide tra alternative di
comportamento, un individuo sceglie quella con la
forza motivazionale più elevata.
 L’aspettativa e la strumentalità
sono percezioni individuali, stime di probabilità.
Per questo motivo sono influenzate dall’esperienza,
dall’osservazione e dal confronto con gli altri,
dall’auto-percezione.
 La valenza è invece radicata nel
sistema di valori individuale
Le competenze, rispetto alle persone, sono le capacità che la RU deve avere per
svolgere un compito/mansione e per avere un determinato ruolo/posizione.
Le competenze possono essere professionali e comportamentali/trasversali.
Nelle teorie le competenze hanno assunto due significati importanti:
 Economiche (individuazione ex-post)
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 Organizzative (individuazione ex-ante)
L’uso delle competenze nella gestione delle risorse umane
Le competenze professionali devono essere visibili, identificabili e misurabili
nonché contestualizzate (organizzazione, professione). Le CP possono essere
raggruppate in:
 Conoscenze
 Sapere empirico
 Meta-conoscenze
La formazione e il riconoscimento hanno un ruolo determinante nella
definizione di questa tipologia di conoscenze e sono frutto di:
 Percorso formativo scolastico
 Esperienza lavorativa
 Certificazione delle competenze professionali
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Attenzione: l’intelligenza per
dirigere le organizzazioni
Quali sono le “doti” fondamentali che
permettono a un manager o a un imprenditore di
tenere comportamenti che incidono positivamente
sull’andamento della propria organizzazione?
Approccio delle intelligenze multiple
 Intelligenza emotiva (Goleman,
1998)
 Intelligenza culturale (Early e
Mosakowsky, 2004)
 Intelligenza manageriale (Menkes,
2006)
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Glossario
Intelligenza emotiva (Goleman, 1998)
Capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri per
motivare se stessi, per gestire bene le proprie emozioni, per gestire bene le
emozioni che si sviluppano nell’interazione
Come si manifesta
 Competenza personale
o Consapevolezza di sé, padronanza di sé, motivazione
 Competenza sociale
o Empatia, abilità sociali
Intelligenza culturale (Early e Mosakowsky, 2004)
Capacità di una persona di agire con efficacia in situazioni caratterizzate
da diversità culturale
Quattro componenti
 Metacognitiva: processi mentali che gli individui utilizzano per
acquisire e comprendere conoscenze e nozioni relative alle diverse culture
 Cognitiva: insieme delle conoscenze relative a norme,
convenzioni, sistemi valoriali appartenenti a diverse culture
 Motivazionale: capacità di dedicare energia e curiosità alla
l’apprendimento di modelli comportamentali e sociali diversi
 Comportamentale: capacità di mostrare atteggiamenti verbali e
non verbali appropriati interagendo con persone provenienti da culture differenti
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Intelligenza manageriale
Insieme di capacità che un manager deve essere in grado di dimostrare
nei contesti lavorativi
 portare a termine i compiti: formulare strategie, scegliere una
direzione, proporre nuove iniziative ed eseguire progetti;
 lavorare con e attraverso le persone: anticipare e gestire i
conflitti, guidare team di collaboratori, comunicare con i superiori e trattare con i
clienti;
 avere una buona capacità di valutazione di se stessi: accogliere i
suggerimenti e le critiche altrui, riconoscere i cambiamenti e adattarsi di
conseguenza.
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3 La programmazione del personale
La programmazione del personale è l’attività che ha l’obiettivo di assicurare la
disponibilità: 1. quantitativa e qualitativa di risorse umane; 2. necessarie alla
realizzazione della strategia aziendale in coerenza con la dinamica legislativa,
contrattuale, tecnico-economica e sociale.
Alla base dell’attività di programmazione ci sono condizioni e difficoltà da
considerare e superare, queste attengono a fattori individuali, organizzativi e di sistema.
I fattori individuali rientrano nella resistenza al cambiamento; quelli
organizzativi possono essere generati dal contesto dei mercati interni del lavoro
(stabilità del rapporto di lavoro, crescita gerarchica, carriera retributiva) e dalle
difficoltà di reperimento dei ruoli e delle funzioni (alta e bassa professionalità), per i
quali sono necessari lunghi tempi di reclutamento, formazione e inserimento. Infine, i
fattori di sistema possono derivare dai vincoli imposti dalla legislazione su assunzioni e
licenziamenti; dalle attività di controllo dei sindacati; dal cambiamento nelle regole del
mercato del lavoro.
Per superare queste difficoltà e tenerle sotto controllo, riducendo al minimo gli
impatti negativi la DRU implementa il SIP (sistema informativo del personale), che è lo
strumento attraverso il quale l’impresa acquisisce, archivia, gestisce e distribuisce tutte
le informazioni riguardanti le risorse umane (dati, indici, strumenti).
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Attenzione: HRMS (Human Resource Management System)
Disponibilità di una grande quantità di informazioni che è possibile
aggregare e analizzare secondo diversi punti di vista
Hrms sono sistemi modulari configurabili in base alle specifiche
esigenze di ogni azienda
 Recruitment
 People, informazioni anagrafiche e professionali dei
collaboratori
 Communication Manager, supporto dei processi gestionali Hr
 Reporting, informazioni relative al personale, produzione di
report
 Training, descrivere e avviare programmi di formazione
 Survey, distribuzione e analisi di indagini rivolte al personale
 Performance & Evaluation, schede di valutazione e l’analisi
dei risultati
 Succession & Career, diagramma di successioni
 Salary Analysis, politiche retributive, simulazioni di scenari
 Budget, gestire, simulare e pianificare il budget dei costi del
personale
 Hr Metric, “cruscotto” integrato per analizzare andamento dei
Kpi
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Esempi di configurazioni demografiche aziendali
La matrice presentata nel box che segue è uno strumento che permette di
posizionare le risorse umane secondo due variabili: potenziale e prestazione
Strumenti di lavoro:
portafoglio delle RU
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Se entrambe le variabili sono basse la risorsa è un peso morto per l’azienda, se
entrambe sono elevate la risorsa è un campione, in grado di trainare le performance
dell’organizzazione. Se la prestazione è elevata e il potenziale è basso la risorsa è
definita fondista, viceversa la risorsa, pur avendo le potenzialità, non raggiunge livelli
elevati di prestazione (ragazzi difficili). L’utilizzo di questa matrice permette di
individuare le motivazioni alla base di un basso potenziale e/o bassa prestazione e
individuare possibili azioni di intervento.
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Strumenti di lavoro:
una variante del portafoglio delle RU
Progettare le esigenze organizzative legate alle RU richiede anche la
comprensione del turnover e dell’assenteismo. Il primo è un indicatore di flusso che
indica il tasso di rigiro del personale. Può essere fisiologico oppure patologico:
 Fisiologico (volontario e involontario)
o margini elasticità
o ricerca condizioni rispondenti aspettative
o pensionamenti
 Patologico
o Contesto lavorativo
o Contenuto del lavoro
o Mancata valorizzazione
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L’assenteismo si verifica quando il lavoratore non si reca sul luogo di lavoro,
esso può essere:
 Assenteismo “fisiologico” (morbilità)
 Assenteismo patologico, dipendente da specifiche condizioni aziendali
o individuali, in questo caso le azioni sono premeditate ad hoc
L’assenteismo deve essere monitorato con una politica di controllo in grado di
individuare le cause e rimuovere le condizioni organizzative e ambientali che lo
determinano.
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Valutazione del fenomeno
dell’assenteismo
Permettono di calcolare l’incidenza
dell’assenteismo sulla produttività effettiva o
potenziale.
Tassi:
Indici:
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Esempi dei profili di assenteismo
L’assenteismo comporta dei costi che possono essere diretti o indiretti.
Costi diretti
 Proporzionali
o Retributivi diretti e accessori, mancata produzione, ore
straordinarie richieste e pagate ad altri collaboratori per compensare
l’assenteismo, impiego di personale di sostituzione
 Non proporzionali
o costi organizzativi per gestire l’assenza
 Costi indiretti
 diminuzione produttività, deterioramento clima, minore qualità
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Il costo del lavoro può rappresentare una voce cospicua nella struttura dei costi
di un’impresa, perciò è necessario il monitoraggio non solo dei costi diretti ma anche di
quelli indiretti relativi alle attività di gestione delle persone. In fase di progettazione del
bisogno di risorse umane si possono considerare tre prospettive diverse per la
misurazione dei costi del personale: costi retributivi, costi di funzionamento della
Direzione Risorse Umane; costi di impatto
I costi retributivi considerano gli elementi di costo che entrano nel calcolo della
retribuzione del lavoratore (prevalentemente esogeni), che sono:
o costi retributivi fissi (stipendio/salario, scatti di anzianità, mensilità
aggiuntive)
o costi retributivi variabili (indennità, reperibilità, trasferte, straordinario)
o contributi (Inps, Inail, Cassa integrazione guadagni)
o trattamento di fine rapporto
o ferie
o premio di risultato
o benefit
I costi di funzionamento sono quelli relativi alle attività di gestione delle risorse
umane e alle spese amministrative della funzione, nello specifico:
o costi di acquisizione, che si riferiscono ai processi di assunzione, di
inserimento, di mobilità interna;
o costi di mantenimento, correlati alla gestione dei sistemi di valutazione
e ricompensa;
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o costi di sviluppo, originati dalla necessità di mantenere e rafforzare le
competenze delle persone attraverso processi di formazione, addestramento,
organizzazione del lavoro;
o costi di retention, legati alle procedure di turnover.
I costi di impatto sono quelli sostenuti in rapporto ai benefici generati
dall’implementazione di attività di gestione delle risorse umane, nel dettaglio sono:
o indicatori di risultato
 Ad esempio: fatturato per addetto, valore aggiunto per addetto, margine
lordo per addetto…
o indicatori di produttività
 Ad esempio: numero di unità prodotte per addetto, numero di beni
prodotti all’ora per addetto…
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“MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE

PROF.SSA LUCIA AIELLO

riguardano le persone nelle organizzazioni: la motivazione, le aspettative e le competenze; la

programmazione; il mercato del lavoro; il reclutamento e la selezione. Questi temi

rappresentano i quattro pilastri fondamentali nelle politiche di gestione delle RU.

Nello specifico i paragrafi che seguono approfondiscono i temi della motivazione,

delle aspettative e delle competenze; della programmazione

2 La motivazione, le aspettative e le competenze

all’impianto Hawthorne di Chicago della Western Electric (1927-1932), il cui tema

Gli esperimenti di Hawthorne e i relativi risultati si possono sintetizzare

Esperimento 1 – (modalità analisi Test room):

Modifica delle condizioni di lavoro di un gruppo di sei donne -> la

produttività aumenta indipendentemente dai cambiamenti introdotti

Esperimento 2 – (modalità analisi Interview program):

Interviste ai lavoratori del reparto produttivo

Il risultato è stato che la Logica dell’efficienza vs Logica dei sentimenti

Esperimento 3 – (modalità analisi Natural observation):

Osservazione di un gruppo di persone al lavoro

Le persone lavorano come un gruppo con proprie regole (controllo

produttività, solidarietà contro capi…)

Gli studi di Mayo indicano che il cambiamento, l’emotività e l’autonomia creano

una base solida alla produttività e alla collaborazione.

Ma cosa c’è alla base della motivazione?

Le persone assumono comportamenti razionali: prima di effettuare uno sforzo

cosa la ricompensa significa per loro

Esempio: creare aspettative

A un agente assicurativo viene comunicato che se nel

corso dell’anno successivo sarà in grado di ottenere un

fatturato superiore del 10% rispetto a quello dell’anno

precedente sarà inserito nel gruppo di coloro che possono

ottenere una promozione.

Le persone indirizzano i loro sforzi verso

comportamenti che portano a ricompense desiderabili.

Si riporta all’attenzione il modello

(Ricompensa -> obiettivi personali)

Il valore che una persona assegna alla ricompensa che

potrà ottenere e alle conseguenze del suo lavoro

 Quanto desiderabile è per me la ricompensa?

Può assumere valori

 Positivi (+1) se il lavoratore preferisce ottenere

la ricompensa piuttosto che non averla

 Negativi (-1) se il lavoratore preferisce evitare

le conseguenze del lavoro (fatica, stress…)

 Nulli (0) se il lavoratore è indifferente rispetto

(sforzo -> risultato)

La percezione individuale della probabilità che lo

sforzo condurrà ad un certo livello di performance

 Se lavoro duramente, ce la farò a ottenere il

Un lavoratore si sforzerà di più se valuta il risultato

 Probabilità minima (0) - Non ce la posso fare!

 Probabilità massima (1) - Qualsiasi cosa

accada riuscirò a portare a termine il mio compito e ottenere il

 I fattori che contribuiscono alla percezione

individuale sono esogeni, organizzativi e individuali

(risultato -> ricompensa)

Quanto una persona crede che ad una performance

elevata corrisponderanno le ricompense attese

 Qual è il legame tra performance e

La strumentalità varia tra

 Probabilità massima (1) - è certo che al

raggiungimento dell’obiettivo otterrò la ricompensa

 Probabilità minima (0) - non c’è alcuna

relazione tra performance e ricompensa

I fattori che contribuiscono alla percezione individuale