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Universit di Trento Facolt di Scienze Cognitive

MOTIVAZIONE AL LAVORO
Docente prof. Franco Fraccaroli

La motivazione nelle organizzazioni


la vera motivazione si riconosce quando le difficolt aumentano non ha esperienze sul campo, ma molto motivato: siamo convinti che entro breve le sue prestazioni saranno uguali a quelle dei nostri migliori venditori un buon insegnante in grado di motivare i suoi allievi leffetto motivante del denaro ricevuto la mattina si esaurisce prima che il sole tramonti
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La motivazione nelle organizzazioni


si fa pi fatica con un collaboratore competente e demotivato che con dieci collaboratori incompetenti e motivati Al termine di queste riunioni mi sento ricaricato, pieno di energia e voglia di fare le cose siamo qui con motivazioni molto diverse, ma tutti disposti a dare il massimo per raggiungere lobiettivo
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IMPORTANZA DELLA MOTIVAZIONE


JOB PERFORMANCE= ABILITY x MOTIVATION
(Maier, 1955)

TRAINING E MOTIVAZIONE LEADERSHIP E MOTIVAZIONE SISTEMA RETRIBUTIVO E MOTIVAZIONE

MOTIVAZIONE AL LAVORO
FORZA CHE SPINGE LE PERSONE AD AGIRE, INDIRIZZA IL LORO COMPORTAMENTO VERSO SCOPI SPECIFICI E SOSTIENE LO SFORZO RICHIESTO PER RAGGIUNGERLI (STEERS E PORTER) GENERALMENTE SI DISTINGUONO MOTIVAZIONI: ESTRINSECHE E INTRINSECHE
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La motivazione: una definizione


il complesso processo delle forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel corso del tempo (Avallone, 1994, p. 128) Si qualifica per:
La direzione: la scelta degli obiettivi da parte del soggetto Lintensit: il quantitativo di sforzo che il soggetto compie La persistenza: la perseveranza nel perseguimento di un obiettivo nonostante le difficolt
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La motivazione al lavoro: una definizione


Possiamo ritenere la motivazione come un doppio investimento nel fare delle attivit e nello stare in organizzazione lenergia che si investe nella realizzazione di prestazioni connesse a specifici compiti, orientata verso finalit associate ai risultati di tali prestazioni e nella relazione tra individuo e organizzazione, orientata verso finalit di definizione e consolidamento del legame di appartenenza (Quaglino, 1999, pp. 27-28)
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TEORIE SULLA MOTIVAZIONE AL LAVORO


TEORIE DEL RINFORZO: DI MATRICE COMPORTAMENTISTA, SI OCCUPANO DEI MEZZI PER REALIZZARE IL CONDIZIONAMENTO OPERANTE TEORIE DEL CONTENUTO: CERCANO DI COMPRENDERE I BISOGNI INDIVIDUALI DA SODDISFARE E CHE POSSONO COSTITUIRE UN ELEMENTO MOTIVATORE TEORIE DEL PROCESSO: PUNTANO ALLA COMPRENSIONE DEI PROCESSI COGNITIVI DETERMINANTI DEL COMPORTAMENTO
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Le teorie di contenuto
Autori come Maslow, McClelland, Alderfer hanno assunto una direzione di ricerca che si orientata verso il contenuto della motivazione A partire dallinterrogativo che cos la motivazione? hanno costruito una tipologia di motivazioni in grado di dar conto della variabilit delle condotte umane
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Le teorie di processo
Quali variabili regolano la dinamica motivazionale? Si propongono di analizzare le dinamiche attraverso le quali le differenti istanze motivazionali si esprimono nellazione Puntano a chiarire quali sono le variabili che mediano la relazione tra bisogni e condotte
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Le teorie di processo
Vroom valenza, aspettative, strumentalit Locke difficolt e accettabilit degli obiettivi Adams equit percepita tra compito e ricompensa Rotter & Weiner analisi degli stili di attribuzione
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Principali teorie
Teorie di contenuto ("Perch le persone lavorano?"):
Maslow (1954) e la "scala dei bisogni" McClelland (1967) e il "bisogno di riuscita" (nAch) Herzberg (1959) e i "due fattori" Hackman & Oldham (1976) e le "caratteristiche del lavoro"

Teorie di processo ("Quali fattori influenzano l'impegno nel


lavoro?"):

Adams (1965) e "l'equit" Vroom (1964) e "l'aspettativa" (M = V x I x E) Locke (1968) e il "goal setting"
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TEORIE BASATE SUI BISOGNI


BISOGNI INDIVIDUALI

MOTIVAZIONE

COMPORTAMENTO

CARATTERISTICHE SITUAZIONE
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La "Scala dei bisogni"


(Maslow 1954)
BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE BISOGNI DI RICONOSCIMENTO SOCIALE BISOGNI DI APPARTENENZA

BISOGNI DI SICUREZZA

BISOGNI FISIOLOGICI

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F. Herzberg: fattori digiene e di motivazione


Studio su 200 contabili (Pittsburg, USA) Descrivete situazioni lavorative in cui siete stati particolarmente bene o male Risultato: le cause di soddisfazione erano diverse da quelle di insoddisfazione
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Herzberg (1959): I "due fattori"


Esistono fattori igienici (aspetti estrinseci del lavoro) e fattori motivanti (aspetti intrinseci del lavoro) I primi non possono motivare, solo demotivare I secondi hanno un potenziale motivatore

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Fattori motivanti
Natura intrinseca del lavoro Responsabilit Sviluppo professionale Riconoscimento Risultati conseguiti

Fattori igienici
Condizioni fisiche di lavoro Competenza dei capi Relazioni interpersonali Retribuzione Procedure aziendali
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McClelland (1967): Il "bisogno di riuscita" (nAch)


Si basa su una lista di bisogni fondamentali proposta da Murray (1930): di riuscita, di affiliazione, di potere, Assunti di base:
Le persone differiscono nella rilevanza di questi bisogni La motivazione aumenta se il lavoro congruente con i bisogni dominanti
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McCLELLAND E I BISOGNI ACQUISITI


RIELABORAZIONE DEI BISOGNI FONDAMENTALI PER LINDIVIDUO:
AFFILIAZIONE (STABILIRE RELAZIONI POSITIVE CON ALTRI) RIUSCITA (FARE MEGLIO E IN MODO PIU EFFICACE; RISOLVERE PROBLEMI; PADRONEGGIARE COMPITI COMPLESSI) POTERE (ESERCITARE INFLUENZA SU ALTRI; INFLUENZARE IL COMPORTAMENTO
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NAch
BISOGNI CHE MATURANO NEL TEMPO ATTENZIONE AL BISOGNO DI RIUSCITA (NEED FOR ACHIEVEMENT) COME FATTORE STRATEGICO SUL PIANO MOTIVAZIONALE RICERCA DI RESPONSABILITA; OBIETTIVI STIMOLANTI; FEED BACK; METE AMBIZIOSE IL PROFILO DEL BUON QUADRO SUPERIORE: BISOGNO DI POTERE ELEVATO; BISOGNO DI AFFILIAZIONE CONTENUTO
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Hackman & Oldham (1976): Le "caratteristiche del lavoro"


Ogni job ha un "punteggio di motivazione potenziale" (MPS): MPS =
(variet+identificabilit+importanza) x autonomia x feedback 3

Ogni individuo differisce quanto al "bisogno di crescita" o GNS (Growth Need Strenght): alto GNS fa rispondere pi positivamente a lavori con alto MPS

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LE TEORIE SUI PROCESSI


FASE 1: SCEGLIERE FASE 2: DEFINIRE OBIETTIVI FASE 3:ESECUZIONE E CONTROLLO FASE 4: VALUTAZIONE RISULTATI TEORIA ASPETTATIVE TEORIE GOALSETTING TEORIE SELFREGULATION TEORIE GIUSTIZIA

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Il modello delle aspettative di Vroom (1964)


Il processo motivazionale comprende tre elementi distinti:
1. La motivazione (energie per unazione) 2. La sequenza comportamentale (corso dazione per un obiettivo) 3. La ricompensa (benefici nel raggiungere lobiettivo)

Victor H. Vroom

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M=A x I x V
ASPETTATIVE: PROBABILITA PER LINDIVIDUO CHE GLI SFORZI SI TRADURRANNO IN UN RENDIMENTO STRUMENTALITA: PROBABILITA CHE IL LIVELLO DEL RENDIMENTO SI TRADURRA IN UNA GIUSTA RICOMPENSA VALENZA: VALORE ACCORDATO ALLA RICOMPENSA

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Formula motivazionale di Vroom


Forza della motivazione associata a una sequenza comportamentale

=
Valenza x Aspettativa x Strumentalit

1x1x0=?
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La valenza
un livello di gradimento: esprime quanto una ricompensa piace allindividuo Pu avere valore negativo o positivo, oppure uguale a zero Si modifica nel corso del tempo Richiede un monitoraggio continuo
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Laspettativa
Probabilit di conseguire lobiettivo atteso tramite un corso dazione programmato Le aspettative possono variare da zero (non ce la posso fare) a +1 (sono certo di farcela) Lautoattribuzione di efficacia media tra obiettivo e corso dazione
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La strumentalit
la credenza che una volta completato il corso dazione e raggiunto lobiettivo verr anche assegnata la ricompensa La strumentalit pu variare da zero (non manterranno la parola) a +1 (sono certo che verr premiato) Le ipotesi di Vroom incoraggiano le organizzazioni a disegnare un clima motivazionale orientato al dialogo
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Un clima di ascolto
Per la valenza sar importante verificare come cambiano nel tempo le preferenze degli individui Per le aspettative sar importante verificare la presenza di tutte le risorse (tecniche, economiche, umane, ) Per la strumentalit sar importante assicurare il rispetto dei patti stipulati
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Limiti del modello di Vroom


Accanto alle ricompense estrinseche dovrebbero essere prese in considerazione anche quelle intrinseche Andrebbero sviluppate misure valide e attendibili delle variabili in gioco per valutare limpegno che le persone esprimeranno Non chiaro cosa accade quando le ricompense sono molteplici
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Limiti del modello di Vroom


La teoria di Vroom non interessante per la sua effettiva capacit di prevedere il comportamento attraverso della formula che propone Ci aiuta semplicemente a riconoscere il ruolo che variabili come la valenza, laspettativa e la strumentalit giocano nellinfluenzare le espressioni motivazionali
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Il modello motivazione/prestazione di Porter e Lawler (1968)

Valore attribuito ai ricavi


Abilit

Percezione equit dei ricavi Ricavi intrinseci Prestazione


Percezione di ruolo

Impegno Sforzo

Soddisfazione Ricavi estrinseci

Aspettativa
percezione della probabilit che il rapporto sforzo/ricavi sia positivo
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Il modello di Locke (goal setting, 1968)


Focalizza la propria attenzione sul tema degli obiettivi, considerati come gli elementi principali per la comprensione del percorso motivazione comportamenti Gli obiettivi sono dunque le determinanti cognitive delle condotte intenzionali (dirigono lattenzione e la ricerca di informazioni, mobilitano la concentrazione e lo sforzo, )

Edwin A. Locke

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DIRIGONO ATTENZIONE E AZIONE MOBILITANO LA CONCENTRAZIONE E LO SFORZO SUL COMPITO

OBIETTIVI

INCORAGGIANO LA PERSISTENZA DELLO SFORZO FACILITANO LELABORAZIONE E LO SVILUPPO DI STRATEGIE

PRESTAZIONI

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Partecipazione alla definizione degli obiettivi Capacit percepita Incentivi finanziari

OBIETTIVI Grado di difficolt Grado di specificit Grado di accettazione Grado di coinvolgimento

Direzione Intensit Persistenza Strategie

Prestazione

Conoscenza dei risultati

La goal setting theory


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Affinch gli obiettivi siano motivanti


Quanto pi gli obiettivi risulteranno consapevoli, forti, capaci di generare aspettative di successo, specifici e difficili, tanto pi il livello di motivazione che si esprimer nei comportamenti diretti al loro conseguimento sar elevato opportuno che gli individui partecipino alla individuazione degli obiettivi (comunicazione e monitoraggio)
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Promuove la motivazione

Ostacola la motivazione

ONSAPEVOLEZZA

Esplicitare lobiettivo attraverso la comunicazione Sottolineare il valore dellobiettivo per gli individui e la collettivit

Non dichiarare lobiettivo oppure descriverlo in maniera poco chiara Rimanere vaghi circa le ragioni per le quali lobiettivo scelto Non verificare se gli individui si sentono in grado di raggiungere lobiettivo e non curarsi di offrire feedback
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FORZA

SUCCESSO

Creare la sensazione di potercela fare e monitorare il percorso

Promuove la motivazione

Ostacola la motivazione

SPECIFICITA

Definire obiettivi circoscritti e a breve termine Rendere gli obiettivi sfidanti rispetto alle competenze possedute

Puntare su obiettivi generici e raggiungibili solo a lungo termine

DIFFICOLTA

Definire obiettivi banali, elementari e ripetitivi

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Caratteristiche degli obiettivi


La consapevolezza, so che stato fissato un obiettivo e sono in grado di sintetizzarlo in unimmagine che posso comunicare agli altri La forza, cio il valore attribuito allobiettivo, condivido lobiettivo e ritengo che valga la pena impegnarsi per raggiungerlo
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Caratteristiche degli obiettivi


Laspettativa di successo, il senso di potercela fare, sono in grado di progettare e realizzare le azioni necessarie per raggiungere lobiettivo La specificit, cio la chiarezza e vicinanza dellobiettivo, non puntiamo a fare meglio che si pu, oppure a un risultato a lungo termine, ma a conseguire un obiettivo ben preciso dandoci una scadenza a breve termine

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Caratteristiche degli obiettivi


La difficolt, cio il grado di sfida che lobiettivo sollecita, un obiettivo che mi stimola, senza tuttavia risultare impossibile

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TEORIE DELLA SELFREGULATION


LA DEFINIZIONE DI OBIETTIVI PUO AVERE ANCHE UN CARATTERE ESOGENO PROCESSI DI AUTO-REGOLAZIONE= SONO QUELLI CHE PERMETTONO ALLINDIVIDUO DI CONTROLLARE LA PROPRIA AZIONE VERSO UNO SCOPO

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PROCESSI DI AUTOREGOLAZIONE (BANDURA)


SELF-MONITORING: RACCOGLIERE INFORMAZIONI SUL PERSEGUIMENTO DEI PROPRI SCOPI SELF-EVALUATION: VALUTARE LA PROPRIA AZIONE IN BASE A PARAMETRI E STANDARD PREFISSATI SELF-REACTION: PREMI E PUNIZIONI A CARATTERE ESTRINSECO ED INTRINSECO (ORGOGLIO; IMBARAZZO; SENSO DI COLPA)
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Ricerca intervento/cambiamento in tema di motivazione


Lobiettivo: finalit e contenuti della ricerca
Definire lobiettivo attraverso interrogativi come come possiamo sostenere e promuovere la forza del senso di cittadinanza organizzativa tra i nostri dipendenti pi anziani?, quali modalit di inserimento e socializzazione possono favorire lemergere del senso di cittadinanza organizzativa nei neo-assunti?

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Ricerca intervento/cambiamento in tema di motivazione


Lobiettivo: finalit e contenuti della ricerca
Definire il tema della ricerca (facciamo ricerca sulla soddisfazione, sulla cultura o sulla motivazione?) e la definizione operativa che diamo a questo tema (per motivazione intendiamo ) Definire i destinatari della ricerca (ci occupiamo di tutta la popolazione organizzativa o individuiamo al suo interno un particolare segmento di persone?)
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Ricerca intervento/cambiamento in tema di motivazione


Lobiettivo: finalit e contenuti della ricerca
Definire il tipo di controllo che intendiamo realizzare (ci interessa analizzare i dati in funzione di quali variabili?), che pu riguardare diversi gruppi, differenti momenti storici, differenti organizzazioni Il documento che verr proposto alla conclusione della ricerca conterr le risposte q queste domande (pi sono precise le domande, pi sar preciso il documento)
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Ricerca intervento/cambiamento in tema di motivazione


Il metodo di ricerca, cio le attivit, gli strumenti e le regole che si intendono utilizzare per raccogliere le informazioni necessarie a rispondere alle domande di ricerca Il metodo deve essere il pi possibile coerente con gli obiettivi Scelta e/o integrazione tra approcci qualitativi e quantitativi Definizione degli strumenti: questionario, intervista, focus-group
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Il processo di ricerca/intervento
1. Costituzione del gruppo di progetto 2. Definizione dellobiettivo 3. Identificazione degli interlocutori chiave 4. Scelta dellapproccio 5. Messa a punto degli strumenti 6. Selezione dei soggetti
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Il processo di ricerca/intervento
7. Raccolta dei dati 8. Analisi e interpretazione 9. Stesura del rapporto di ricerca 10. Diffusione dei risultati 11. Progettazione-riprogettazione verifica/monitoraggio

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