-DIVERSITA'

La diversità è una caratteristica di un gruppo di persone in cui esistono differenze riguardo

una o più dimensioni rilevanti.

Ogni organizzazione ha un approccio differente con la gestione/visione della diversità, ad

esempio:

- Organizzazione monolitica: in quanto non sono presenti differenze culturali, quindi

essa non ha la necessità di occuparsi della diversità. Un’organizzazione che si auto

definisce monolitica non si pone il problema della diversità

- Organizzazione plurale: ha una forza lavoro variegata e fa progressi nell’essere

inclusiva e rispettosa delle differenze ma in tale organizzazione la diversità è tollerata

piuttosto che voluta e valorizzata.

- Organizzazione multi-culturale: in questo tipo di organizzazione viene attribuito

valore alle differenze, essa quindi dalle differenze diventano una fonte di vantaggio.

Ostacoli della diversità

1. Pregiudizio e Discriminazione: il pregiudizio è un’abitudine negativa e disonesta

verso persone che appartengono a un gruppo sociale e culturale diverso dal proprio,

mentre la discriminazione è un comportamento che risulta in un trattamento iniquo

degli individui sulla base di una non appartenenza al gruppo.

2. Stereotipo: è un convincimento generalizzato riguardo alle caratteristiche di un

gruppo di individui.

3. Differenza nell’identità sociale: essa è la consapevolezza di una persona del fatto

di appartenere a certi gruppi sociali, dove il concetto di appartenenza assume

significato emotivo.

4. Differenziali di potere: è ciò che esprime una differenza, ma il potere può avere

varie fonti e sono: l’essere esterno nella conoscenza, l’essere in una posizione
formale, l’essere in controllo di risorse e l’essere insostituibile.

5. Scarsa integrazione strutturale: è il grado con cui tutte le minoranze e le donne

sono rappresentate in tutte le occupazioni in una determinata organizzazione.

6. Problemi di comunicazione: la comunicazione può essere un ostacolo alla

creazione di un ambiente diverso ma efficace.

-APPRENDIMENTO
L‘ apprendimento, nel campo organizzativo si riferisce a cambiamenti relativamente

permanenti nelle capacità umane che avvengono come risultato dell’esperienza, piuttosto

che di un processo di crescita naturale.

Gli elementi di base dell’apprendimento includono:

- La situazione;

- La risposta comportamentale a quella situazione da parte del manager o dipendente;

- Le conseguenze di quella risposta per il manager o dipendente.

Questi elementi interagiscono tra loro per formare le contingenze del rinforzo differenziale.

Tali contingenze descrivono i diversi tipi di conseguenze che possano far seguito alla varie

risposte comportamentali.

- l’introduzione di conseguenze positive incrementa le probabilità che quel

comportamento sia ripetuto in situazioni simili: ciò è denominato rinforzo positivo.

- Qualora un particolare comportamento in una determinata situazione riguardi nelle

rimozione di precedenti conseguenze negative, aumenteranno le probabilità che

quel comportamento sia ripetuto in contesti simili: la rimozione delle conseguenze

negative è denominata rinforzo negativo.

Qualora invece il comportamento risulti nell'introduzione di una conseguenza negativa, vi

sono minori probabilità che gli individui possano ripeterlo anche in seguito: ciò viene

denominato punizione. La punizione differisce dal rinforzo negativo giacché, in tal caso, si
introduce una conseguenza indesiderata, piuttosto che rimuoverla. La punizione riduce le

probabilità di un certo comportamento, mentre il rinforzo negativo ne incrementa le

probabilità.

Sia che vengano loro imposte punizioni informali di minor entità, sia che si tratti di punizioni

peggiori e più formali, manager e dipendenti dovrebbero attenersi alle seguenti linee guida:

- Assegnare la punizione più velocemente possibile, subito dopo che si sia manifestato

il comportamento indesiderato.

- Dirigere la punizione verso comportamenti specifici, cosicché il ricevente ne abbia

piena conoscenza.

- Assegnare la punizione in maniera oggettiva e impersonale.

- Ascoltare sempre la spiegazione dell'individuo prima di agire.

Poiché la punizione può costituire una procedura difficile da gestire, le organizzazioni

possono, invece, decidere di estinguere il comportamento disfunzionale attraverso la

rimozione delle sue conseguenze di rinforzo: ovvero, delle conseguenze che potrebbero

alimentarne la ripetizione in

futuro. Questa procedura è denominata estinzione. Tuttavia, l'estinzione è difficile da

utilizzare, a meno che un manager non abbia pieno controllo di tutte le conseguenze del

rinforzo.

Ad esempio, un dipendente potrebbe essere sempre in ritardo al lavoro poiché preferisce

evitare il traffico dell'ora di punta al mattino o poiché preferisce dormire fino a tardi. In

entrambi i casi, si tratta di

attività che hanno conseguenze; e manager e dipendenti che desiderino estinguere

questo comportamento avranno difficoltà nel rimuoverne le conseguenze di rinforzo.

Per sfruttare a pieno i rinforzi positivi e negativi bisogna capire i programmi di rinforzo. Tali
programmi determinano quanto spesso vada offerto un incentivo per l’ottenimento di uno

specifico comportamento desiderato. Il rinforzo (incentivo) non deve seguire

obbligatoriamente ogni caso di comportamento positivo. La programmazione più semplice è

costituita dal rinforzo continuo in cui la ricompensa sia riconosciuta dopo ogni particolare

comportamento o insieme di comportamenti. Si presume inoltre che manager e dipendenti si auto-

gestiscano fino a un certo limite, quindi essi non avranno bisogno di un rinforzo

continuo alle loro azione positive. Il rinforzo a intermittenza è utilizzato spesso per

garantire il mantenimento del comportamento appreso. Vi sono 4 programmi di rinforzo a

intermittenza, più adottati, e sono:

1. Intervalli fissi: con questo programma, un rinforzo diventa disponibile solo dopo un

periodo di tempo fisso, successivo al rinforzo precedente. Questo programma però

tende ad essere il meno efficace.

2. Intervalli variabili: con questa tipologia, un rinforzo diviene disponibile dopo che sia

trascorso un certo periodo di tempo dal rinforzo precedente, ma si fa riferimento ad

un periodo di tempo variabile.

3. Tasso fisso: con questa tipologia, il rinforzo viene introdotto dopo che il

comportamento desiderato sia ripetuto per un certo numero fisso di occasioni.

4. Tasso variabile: in quest'ultimo caso, un rinforzo è introdotto dopo che il

comportamento desiderato si sia realizzato per un certo numero di volte.

TEORIA SULL’APPRENDIMENTO SOCIALE

La teoria sull’apprendimento sociale sostiene come le persone potrebbero anche imparare

anticipando le conseguenze del loro comportamento prendendone a modello degli altri. In

altre parole l’apprendimento di ottiene tramite l’elaborazione mentale delle informazioni.

Inoltre, secondo la teoria sull’apprendimento sociale, le persone imparano anche ad

osservarsi reciprocamente. Quindi, piuttosto che dover fare esperienza delle conseguenze in

prima persona, esse possono osservare il comportamento degli altri e i risultati che ne
derivano. Se i risultati saranno positivi, allora le persone prenderanno a modello quei

comportamenti e viceversa.

Addestrare e migliorare le performance dei dipendenti

Per ottenere risultati positivi nell’addestramento di un nuovo arrivato, i manager rinforzano

gli individui non appena questi si avvicinano ai comportamenti desiderati, vi sono dei

passaggi che catturano gli elementi più importanti del processo:

1. Determinare i nuovi comportamenti da apprendere;

2. Per i comportamenti più complessi, è auspicabile che questi siamo suddivisi in

segmenti più piccoli e logicamente organizzati;

3. Mostrare i comportamenti desiderati ai tirocinanti;

4. Fare in modo che i tirocinanti pratichino i nuovi comportamenti alla presenza dell’

istruttore;

5. Rinforzare in prossimità dei comportamenti desiderati.

Per l’addestramento dei propri dipendenti, le organizzazioni utilizzano vari metodi:

1. Metodi di addestramento on the job, che includono i programmi di orientamento, le

esperienze di socializzazione, di apprendistato…

2. Metodi di addestramento fuori sede, che includono le lezioni condotte da istruttori,

videoconferenze e simulatori di realtà virtuale;

L’apprendimento però può avvenire anche informalmente, attraverso processi di

sperimentazione per tentativi ed errori, interazioni tra colleghi e apprendimento tramite errori altrui.

-LA PERCEZIONE
Se un manager o dipendente non percepirà accuratamente le persone, i compiti, imparare

dall’esperienza sarà piuttosto difficile. I manager e i dipendenti sono costantemente esposti

a una gran varietà d’input sensoriali che ne influenzano le percezioni, con input sensoriali ci
si riferisce a cosa che negano sentite, viste, odorate, assaggiate. Questi input sono

processati dal cervello e poi riorganizzati per formare concetti concernenti ciò di cui si sia

appena fatta esperienza a livello sensoriale. Le percezioni comprendono 3 fasi basilari:

1. Percepire le varie caratteristiche di una persona, compito o evento, se sing. consiste

nell’utilizzo del sensi per ottenere dati;

2. Selezionare dai dati disponibili quei fatti che saranno utilizzati per formare la

percezione, selecting.

3. Organizzare i dati selezionati in concetti utili riguardanti l’oggetto o la persona,

organizing.

-TEORIE IMPLICE DELLA PERSONALITA'

Le persone hanno teorie implicite della personalità, si tratta di teorie personali su tratti della

personalità e su quali abilità si manifestino contemporaneamente, e su come questi attributi

si rispecchino nel comportamento. Un tipo di teoria implicita della personalità concerne se le

persone credano che i tratti della personalità e le abilità siano in loro fisse e immutabili.

Coloro che credono dell'immutabilità degli attributi sono denominati teorici dell’essere,

mentre coloro che credono che tali attributi possono essere modificati sono denominati

teorici incrementali.

- Si ha un effetto alone quando un individuo opera una valutazione generale di

un’altra persona e poi utilizza questa impressione generale per interpretare qualsiasi

azione, indipendente dal fatto che tale impressione rispecchia davvero il

comportamento.

- Assumere che il più delle persone abbia gli stessi nostri valori e convincimenti

costituisce un fenomeno denominato projecting.

-PERSONALITA'
Insieme stabile di caratteristiche che rappresentano proprietà interne degli individui che si

riflettono in tendenze comportamentali in una gran varietà di situazioni. I tratti della

personalità sono duraturi e influiscono sul comportamento in varie situazioni e ambienti.

Possiamo individuare le proprietà cognitive e motivazionali della personalità:

- Locus of control. Se si ha la e senza ad attribuire le cause degli eventi a voi stessi,

significa che si tratta di individui che credono di avere il controllo sugli eventi, mentre

se attribuiscono le cause a fattori correlati all’ambiente esterno, essi credono che ciò

che succede sia dovuto al destino o a semplice fortuna, e dunque pensano di avere

scarsa incidenza sui loro successi o fallimenti.

- Autoritarismo e orientamento al dominio sociale. Cioè credere tipicamente nei valori

convenzionali, nell’obbedienza, all’autorità, nella legittimazione del potere e nelle

differenze di status all’interno della società. Correlato a quello di autoritarismo è il

concetto di Orientamento al Dominio Sociale (SDO): Si tratta di un'attitudine relativa

a se una persona preferisca che le relazioni sociali si svolgano su una base

relativamente equa o se esse debbano riflettere le differenze nello status sociale.

- Auto-monitoraggio. È il grado con cui un individuo tema di presentare un’immagine di

sé che egli ritiene che gli altri vogliano vedere in una determinata situazione.

- Need for achievement. È il desiderio di un individuo di ottenere risultati significativi,

padronanza di abilità, controllo o standard elevati.

- Bisogno di approvazione.

-I cinque tratti della personalità

1. Estroversione. Grado con cui un individuo è socievole e deriva energia dall’avere

altre persone intorno a sè. Un individuo viene definito estroverso se si diverte ad

avere gente intorno, caloroso e amichevole, ecc. se non lo si è, si è introverso.

2. Coscienziosità. Grado con cui un individuo si focalizza sugli obiettivi e lavora in

maniera disciplinata per il loro raggiungimento. La ricerca ha scoperto come la

coscienziosità ha un forte effetto positivo sulla job performance, lecite se la persona

ha un punteggio alto anche di amabilità.

3. Amabilità. Grado con cui una persona è alla mano e tollerante.

4. Stabilità emotiva. Grado con cui un individuo si trova a suo agio in situazioni

stressanti o con richieste molto impegnative. Se hai un punteggio elevato in

consapevolezza, estroversione e stabilità emotiva, potresti essere un ottimo team

leader.

5. Apertura alle esperienze. Grado con cui un individuo cerca nuove esperienze e

pensa al futuro in modo creativo.

Che cosa determina la personalità? La personalità è determinata dalla ereditarietà, cioè i

geni, in quanto il 50% della personalità è determinata geneticamente; e dall’ambiente, cioè

dalle esperienze, dagli eventi e circostanze socio-economiche.

-ATTITUDINI
Per attitudine si intende la tendenza persistente nel sentirsi e comportarsi in maniera

positiva o negativa nei confronti di una specifica persona, cosa o idea. Le caratteristiche

delle attitudini, sono varie, infatti essere sono stabili, a meno che non vi siano motivazioni

forti per cambiarle; indirizzare verso cose, persone e idee; ed esse infine possono

influenzare le nostre azioni.

Modi possibili in cui si formano le attitudini:

- Apprendimento: un processo di cui si può fare esperienza personalmente od

osservando i risultati di specifici comportamenti tenuti da altri (ricompensa o

punizione)

- Auto-Percezione: Le persone possono formare le attitudini tramite l'osservazione

del proprio comportamento (l.e. la tecnica del "piede nella porta" ' con cui si comincia

col chiedere un piccolo favore per, poi, chiederne uno ben maggiore: es. del cartello

stradale "guidare con prudenza")

- Bisogno di Coerenza: Le persone preferiscono che le proprie attitudini siano

congruenti tra loro; perciò, se hanno un'attitudine specifica verso una persona o

cosa, esse tendono a formare attitudini coerenti verso persone o cose dello stesso

tipo.

Elementi essenziali delle attitudini

- Cognitivi: riferiscono a cosa pensiamo di quell’oggetto, persona o idea, e a cosa

sappiamo.

- Affettivi: cosa ci piace e cosa non ci piace.

- Comportamentali: come intendiamo agire.

Ma come si possono cambiare le attitudini?

Un modo è rappresentato dall'Approccio di comunicazione persuasivo, in cui sono

fondamentali 4 elementi:

4. Le caratteristiche del target (più facilmente

persuadibile se il soggetto sente di assomigliare al comunicatore)

3. Le situazioni specifiche che vanno oltre l'intenzione del messaggio (i.e. una reprimenda

davanti ad altre persone)

2. Il contenuto del messaggio (i.e. messaggi che suscitano paura, come quelli apposti sulle

sigarette)

1. La credibilità del comunicatore, sua affidabilità e intenzioni (diamo più peso alle

affermazioni di chi rispettiamo)

Un altro modo è rappresentato dalla “dissonanza cognitiva”, un sentimento di disagio che

si produce quando una persona si comporta in modo coerente rispetto alle proprie attitudini,
perciò vi è incoerenza tra la mia attitudine e il modo in cui mi comporto.

Anche se i tratti della personalità possono apparire molto stabili, le attitudini possono anche

essere cambiate. Pertanto, ove necessario, i manager dovrebbero lavorare direttamente sul

cambiamento delle attitudini.

Attitudini importanti sul posto di lavoro

- soddisfazione lavorativa: attitudine riferita al lavoro. Possiamo avere una

soddisfazione elevata: attitudine lavorativa positiva, cioè forte intenzione di rimanere

in quel lavoro; o soddisfazione bassa: attitudine lavorativa negativa.

- Commitment organizzativo: attitudine ampia verso l’organizzazione nel suo

complesso. Possiamo avere un commitment elevato: attitudine organizzativa di tipo

positivo; commitment debole: attitudine organizzativa di tipo negativo.

Tipologie di commitment

I dipendenti possono essere committed alla loro organizzazione per diverse ragioni:

Commitment Affettivo

© Attitudine positiva forte verso l'organizzazione

Commitment Normativo

© Sentimenti di obbligo

Commitment Continuativo

© Mancanza di migliori opportunità

Un ruolo molto importante è assunto anche dalle emozioni, proprio per questo possiamo far

riferimento all’intelligenza emozionale, essa è l’abilità di saper valutare le emozioni, proprie

e degli alti; saper regolare le emozione e saper soprattutto usare le emozioni, per motivare,

pianificare e ottenere.

Da qui possiamo far riferimento anche al lavoro emozionale, un processo in cui i dipendenti
devono mostrare che le proprie emozioni siano contrarie rispetto a ciò che sanno realmente

sentendo. Il risultato da come i supervisori obbligano al rispetto delle regole, identità che i

dipendenti hanno di se stessi e network di individui di supporto.

Ma perchè tutti questi aspetti dovrebbero essere importanti in un’organizzazione?

Perché il determinare gli attributi della personalità delle risorse umane di un'impresa può

essere d'aiuto nel capire come esse si comporteranno in diverse situazioni. Se ho una

conoscenza così approfondita delle

mie risorse umane, posso aiutare nel migliorarne la la performance Individuale nonché nel

migliorare quella dell'intera organizzazione.

-LEADERSHIP E TEORIE SULLA LIDERSHIP

La leadership è il processo del fornire una direzione e influenzare gli individui o gruppi nel

raggiungimento degli obiettivi. I leader influenzano le persone, in vari modi, ad esempio:

- Fornendo loro le informazioni,

- Risolvendone i conflitti,

- Motivando i propri followers,

- Anticipando i problemi,

- Facendo “la cosa giusta”, ecc

La leadership presenta caratteristiche importanti.

1. Drive (Grinta): ammontare di ambizione, persistenza, tenacia e iniziativa possedute

da una persona, senza riguardo per quale possa essere la situazione specifica.

2. Motivazione alla Leadership: desiderio e volontà di guidare, assumere responsabilità

e influenzare gli altri. Due sono i tipi di motivazione:

© Motivazione al potere sociale: quando i leader usano il potere per

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ottenere risultati nell'interesse dell'organizzazione o dei followers

© Motivazione al potere personale: quando i leader usano il potere

per il solo piacere di esercitare la propria forza sugli altri.

3. Integrità: gli individui onesti e sinceri hanno più probabilità di essere seguiti poiché

mantengono coerenza tra ciò che dicono e ciò che fanno

4. Confidenza in se stessi: i leader devono confidare in ciò che fanno e mostrare agli

altri di avere confidenza in se stessi.

5. Abilità cognitiva: un maggior livello d'intelligenza permette di processare meglio le

informazioni, risolvere meglio i problemi, e subire meno stress nell'affrontare i

cambiamenti.

6. Conoscenza del dominio: permette ai leader di poter prendere decisioni migliori

anticipando i problemi futuri e le conseguenze delle proprie azioni.

7. Apertura: verso nuove esperienze e verso i suggerimenti degli altri (flessibilità nel

cambiare idea).

8. Estroversione: coloro che hanno confidenza e piacere nell'essere circondati dagli altri

mostrano di essere pro-attivi e nell'affrontare i problemi o nello sfruttare opportunità.

-TEORIE COMPORTAMENTALI SULLA LEADERSHIP

Gli studi dell’università del Michigan.

Sono stati esaminati due stili differenti:

1. Incentrata sul lavoro. Enfatizza i compiti da svolgere e i metodi per raggiungerli. Il

leader supervisiona i lavoratori da vicino fornendo loro istruzioni, ma controllando

sempre la loro performance, ed esso prevede anche comportamenti punitivi.

2. Incentrata sul lavoratore. Enfatizza i bisogni personali dei dipendenti e le loro

relazioni interpersonali, delega loro una certa autorità decisionale, fornisce un

ambiente di supporto ed incoraggia la comunicazione interpersonale.

Gli studi dell'università dell’Ohio

Sono state esaminate due dimensioni indipendenti del comportamento dei leader:

1. Considerazione per le persone. Con riferimento a questa dimensione

comportamentale, i leader: esprimono amicizia, sviluppano fiducia e rispetto

reciproci, forniscono supporto e permettono agli impiegati di partecipare al processo

decisionale adottandone le idee.

2. Struttura iniziale. Con riferimento a questa dimensione comportamentale, i leader:

stabiliscono modelli ben definiti di organizzazione e comunicazione, definiscono le

procedure, enfatizzano gli obiettivi e le scadenze, e infine chiariscono le aspettative

in termini di performance.

I risultati di questi studi sono stati superiori, in quanto in tali studi, i leader potevano

manifestare le caratteristiche di entrambi gli stili evitando il problema della unidimensionalità.

-TEORIE CONTINGENTI SULLA LEADERSHIP

Le teorie sulla contingenza nascono poiché gli studiosi capiscono che le pratiche per una

leadership efficace sono contingenti, cioè dipendono dalla situazione specifica. L’efficacia di

un leader dipende dal suo stile di leadership e da come questo si leghi alle specifiche

caratteristiche della situazione. Prima però bisogna stabilire quale sia l’orientamento del

leader, ossia se egli sia:

- Orientato alle relazioni.

- Orientato al comportamento.

Dunque quando un leader può dirsi efficace?

- Una situazione può dirsi "favorevole" quando il leader ne ha un controllo elevato

- Nelle situazioni più favorevoli, il leader ha delle ottime relazioni con i follower, i

compiti sono ben strutturati ed egli si trova in una posizione di potere forte
- In quelle meno favorevoli, le relazioni sono più scadenti, i compiti destrutturati, e la

posizione del leader è debole

- L'efficacia della leadership è determinata dall'interazione tra il suo stile e la

favorevolezza della situazione, e viene valutata in base alla performance del gruppo

da egli guidato

Fiedler ha trovato che:

1. I leader orientati ai compiti erano più efficaci in situazioni molto favorevoli o molto

sfavorevoli.

2. I leader orientati alle relazioni erano più efficaci in situazioni di favorevolezza

intermedia.

Perchè:

I leader possono agire differentemente a seconda della situazione:

- Quelli orientati alle relazioni (LPC alto) spesso si mostrano orientati ai compiti nelle

situazioni molto favorevoli e si mostrano più orientati alle relazioni nelle situazioni

sfavorevoli o a favorevolezza intermedia

- Quelli orientati al compiti (LPC basso) sono spesso orientati alle relazioni nelle

situazioni molto favorevoli, ma non negli altri due casi

Le situazioni più favorevoli non hanno bisogno di leader orientati ai compiti,cioè non è

necessario che essi forniscano feedback costanti e controllino che tutto vada per il meglio. I

compiti possono essere portati a termine anche con minori indicazioni da parte del leaderLe situazioni
più sfavorevoli hanno maggior bisogno di supervisione e di maggiori input

relativamente al compiti da eseguire. Per questo è ideale avere

un leader concentrato sul completamento dei compiti e meno orientato alle

relazioni

Nelle situazioni di favorevolezza intermedia, se i compiti non sono ben strutturati, un leader

orientato alle relazione può essere ideale nel rendere il gruppo coeso stimolandone la
creatività per la risoluzione dei problemi.

Secondo il modello delle contingenze, un leader non può essere efficace in tutte le situazioni

ricorrendo a un unico stile di leadership. Per Fiedler, gli individui dovrebbero essere abbinati

alle situazioni in cui il loro stile di leadership risulti più efficace.

Inoltre, l’efficacia di un leader dipende dal grado con cui il leader migliora le aspettative di

performance del lavoratore e la valenza.

I 4 tipi di comportamento del leader che possono influenzare i risultati e ricompense.

1. Leadership direzionale. Essa implementa le linee guida, definisce i ruoli e fissa gli

standard di performance.

2. Leadership di supporto. Mostra interesse per il benessere e i bisogno dei membri

del gruppo.

3. Leadership orientata all’ottenimento dei risultati. Stabilisce obiettivi difficili e mira

a migliorare la performance.

4. Leadership partecipativa. Mira alla condivisione dell informazioni.

Per concludere, le teorie delle contingenze sono più difficili da applicare poiché sono più

complesse, ma se usate in modo appropriato sono più efficaci. In sostanza i leader devono

operare una diagnosi della situazione e adattarvi il proprio comportamento. Pertanto, il loro

comportamento deve essere flessibile.

LA COMUNICAZIONE
Comunicare vuol dire condividere informazioni tra due o più persone per giungere a una

comprensione comune riguardo a un oggetto o situazione.

Vi sono vari mezzi di comunicazione, alcuni più intensi altri meno.

- Quelli più intensi sono: messaggi elettronici, telefono e faccia a faccia.

- Quelli meno intensi sono: testi scritti personali, testi scritti formali e testi numerici

formali.
La tecnologia ha ampliato i mezzi di comunicazione. Essi infatti variano costantemente e le

organizzazioni devono, perciò, essere sempre al passo con l’evoluzione. I mezzi di

comunicazione tecnologici sono: internet, network privati, conferenze via web, telefoni

cellulari, iPad e blog.

Il processo di comunicazione è un processo bi-direzionale, in quanto avviene tra mandante e

ricevente.

Un concetto molto importante per quanto riguarda la comunicazione è il concetto di intensità.

- Esso descrive l’ammontare d’informazione che un mezzo può convogliare. Ed esso

dipende da:

1. La disponibilità di poter ricevere un feedback;

2. L’uso di indizi multipli;

3. L’uso di un linguaggio efficace;

4. Grado di focus personale.

-COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
La comunicazione organizzativa è la somma di tutti i processi con cui un'azienda

comunica ciò che è e i propri valori aziendali, mandando messaggi mirati sia ai propri clienti,

sia a tutti coloro che sono all'interno del sistema produttivo dell'impresa e che dovrebbero

condividere la mission aziendale.

La comunicazione organizzativa essa avviene, quindi, a diversi livelli per facilitare il

conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

Caratteristiche dei network di comunicazione (in termini di densità)

Per network si intende in rete telematica, ed esso può essere da caratterizzato da un

carattere:

- Sparso. Cioè poche connessioni tra i membri.

- Denso. Molte connessioni tra i membri.

Quindi la densità è una caratteristica fondamentale del network, infatti possiamo distinguere

vari tipi di network caratterizzati da diversi livelli di densità. Un network è considerato più

denso quando presenta più connessioni tra i membri.

(In termini di accentramento)

Un’altra caratteristica del network è l’accentramento, in quanto esso può essere:

- Centralizzato. In cui tutte le comunicazioni passano attraverso un punto centrale o

punti, e in cui uno o pochi membri del network controllano la maggior parte degli

scambi di informazioni.

- Decentrato.

Ma qual è il network migliore?

Non esiste un network migliore degli altri. Tutto dipenderà dai fattori situazionali, dagli

obiettivi e dal tipo di lavoro svolto in quell’organizzazione.

Pertanto:

- I network sparsi è molto centralizzati saranno ideali per lo svolgimento di compiti

semplici poiché promuovono efficienza, rapidità e accuratezza.

- I network densi e accentrati sulla figura del leader possono essere ideali per lo

svolgimento di compiti complessi, facilitando la formazione di fiducia reciproca è un

ricco scambio di informazioni.

La comunicazione organizzativa può assumere tre direzione:

1. Verso il basso.

2. Verso l’alto.

3. Orizzontale.

In caso di comunicazione orizzontale, interessante è la figura dei boundary spanners. Si

tratta di individui il cui compito è mettere in comunicazione due diversi dipartimenti.

-PROCESSO DECISIONALE A LIVELLO INDIVIDUALE E DI
GRUPPO
Il processo decisionale è un’attività cognitiva che si affida a percezione e giudizio, pertanto,

è molto soggettiva e può variare a seconda della persona coinvolta nel processo. Quindi

significa prendere una scelta di azione tra alternative perseguibili.

Step del processo decisionale

- Definire il problema: Whatsapp?

- Indentificare i criteri: How?

- Raccogliere e valutare i dati.

- Elencare e valutare le alternative: Why?

- Selezionare le migliori alternative: Which One?

- Implementare e andare avanti: Go and Monitor!

Questo è uno schema generale, ovviamente possono essere utilizzati schemi diversi a

secondo di ciò che si vuole svolgere.

Le decisioni sono efficaci se sono:

- Tempestive.

- Accettabili.

- Soddisfano i criteri decisionali.

Vi sono infatti vari tipi di decisioni, esse possono essere:

- Ottimali, cioè perseguibili solo a livello teorico. È la scelta migliore, in quanto è la

scelta che massimizza gli obiettivi, il decisore ha completa conoscenza delle

informazioni e ne conosce i risultati. (Razionalità assoluta)

- Soddisfacenti, cioè quelle che è più probabile che vengano prese. È la scelta

soddisfacente, in quanto essa semplicemente soddisfa gli obiettivi, il decisore ha una

conoscenza incompleta delle informazioni e conosce i probabili risultati. (Razionalità

limitata).

Stili decisionali

- Raccolta delle informazioni. Che comprende Sensing style (percepire, usare i 5

sensi per identificare i dettagli sui fatti) e Intuition style (intuire, usare astrazioni e

descrivere il quadro complessivo).

- Valutazione delle alternative. Che comprende Thinking style (pensare, analisi

obiettiva, analitica, logica e razionale) e Feeling style (sentire, analisi basata su valori

soggettivi e aspetti emozionali).

Questi quattro stili possono essere combinati fra loro.

Grado di rischio accettabile

Il rischio è il risultato di un’azione che è incerta. In questo caso si fa riferimento alla volontà

di giocarsi le proprie chances.

Tipiche cause di errori che bisogna conoscere, così da poterli evitare: distorsioni cognitive.

- Distorsione della conferma. Vengono ricercate informazioni a conferma di ciò che

si crede.

- Distorsione del “facile da ricordare”. Nel decidere, si fa spesso uso di informazioni

facili da ricordare, anche se ciò possa risultare fuorviante o incompleto.

- Distorsione àncora. Il primo pezzo di informazione che s’incontra viene enfatizzato

troppo nel prendere una decisione.

- Distorsione dei costi sommersi. Passati investimenti di tempo che non vengono

considerati come costi sommersi nel prendere una decisione.

L’influenza di umori ed emozioni può influenzare il processo decisionale.

- Umore. Sentimenti positivi o negativi a livello generale slegati da qualsiasi evento o

stimolo che possa influire sul processo decisionale.

- Emozioni. Sentimenti specifici associati a particolari eventi, persone o altri stimoli

che possono influire sul processo decisionale. Possiamo riguardare due tipologie di

emozioni:

1. Rimorso,sentimento negativo di auto accusa per uno scarso risultato.

2. Rabbia, altera la capacità di raccogliere e valutare informazioni e di percepire il

rischio.

PROCESSO DECISIONALE A LIVELLO DI GRUPPO

Benché il processo segua gli stessi step di quello individuale, il processo a livello di gruppo,

per via della sua natura sociale, è esposto ad una serie di forze negative che influiscono sul

processo. Tali forze negative possono essere definite trappole.

Trappola 1: Groupthink (pensiero di gruppo)

Può essere definito dove i membri del gruppo mantengono o cercano consenso a spese

dell’identificazione e dello svolgimento di un dibattito su oneste forme di dissenso. Cause di

tale fenomeno:

- I membri del gruppo si piacciono semplicemente a vicenda, quindi non riescono a

criticare le idee di ciascun componente.

- I Membri del gruppo hanno molto riguardo per il gruppo è per il leader.

- I membri del gruppo provano soddisfazione per il fatto di esserne membri e farebbero

qualsiasi cosa per proteggere l’immagine.

Quindi difficilmente una persona, nonostante abbia un pensiero negativo, esprime la propria

opinione, per non “rovinare” la situazione.

Vi sono dei sintomi che ci aiutano a capire quando tale fenomeno è in atto:

- Auto-censura: i membri che riconoscono la presenza di errori nella posizione assunta

dal gruppo tendono a restare zitti durante le discussioni per evitare di innervosire il

gruppo.
- Pressione al Conformismo: i membri fanno pressione su chiunque esprima opinioni

che possono minacciare il consenso e l'armonia del gruppo.

- Illusione di Unanimità: censura e pressione portano all'illusione di un supporto

unanime per la decisione finale. Si suppone che chi è rimasto in silenzio sia

d'accordo con la scelta finale, la qual cosa scoraggia la considerazione di ulteriori

alternative alla decisione presa.

- Razionalizzazione: molti membri creano strutture mentali che screditano le

informazioni in conflitto col loro modo di pensare.

- Illusione di Invulnerabilità: i membri sviluppano un illusione di invulnerabilità che li

porta a ignorare i pericoli e a essere troppo ottimisti

- Guardiani del pensiero (mind guards): certi membri assumono questo ruolo sociale

facendo da scudo alle critiche e alle valutazioni che potrebbero alterare l'illusione di

unanimità e invulnerabilità

- Illusione di Moralità: il più dei membri crede nella moralità della posizione assunta dal

gruppo arrivando persino a parlare dei risvolti morali delle proprie scelte e di quelli

immorali di chi assume posizioni contrarie.

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- Stereotipi: i membri possono sviluppare stereotipi negativi degli altri bloccando la

possibilità di una ragionevole negoziazione con l’esterno.

Trappola 2: Distorsione dell’informazione comune

Cioè i membri del gruppo enfatizzano in eccesso le informazioni di cui è in possesso la

maggioranza di essi, mentre trascurano quelle detenute da pochi. Essa distrugge uno dei

principali vantaggi del processo decisionale di gruppo: il valore delle idee e prospettive

multiple apportate al gruppo da ciascuno dei suoi membri.

Trappola 3: Conflittualità interna a seguito di diversità

I membri del gruppo si impegnano in un conflitto negativo e improduttivo (un conflitto è

improduttivo quando è impersonale) nei confronti dei diversi punti di vista poiché non sono

stati istituiti dei meccanismi per la discussione.

ITrappola 4: l fenomeno dello spostamento del rischio

I membri del gruppo intraprendono scelte più rischiose a livello collettivo rispetto ai singoli

individui. La causa principale è denominata “diffusione di responsabilità” e può condurre i

membri ad accettare maggiori livelli di rischio nel prendere le decisioni.

Ad esempio: propongo un’attività, piace a tutti, ma nel momento di realizzarla le persone non

partecipano.

TECNICHE DECISIONALI A LIVELLO DI GRUPPO

A) Brain-storming

Le idee vengono generate in delle sessioni di gruppo, mentre la loro valutazione viene

posposta.

Vantaggi:

© Incoraggia immaginazione e creatività

© Evita i commenti di critica

Perché la ricerca ha trovato che il brainstorming di gruppo è meno

efficace del brainstorming individuale? Sfiducia? Paura?

Soluzioni:

© Brain-writing (l'anonimato riduce l'inibizione), scrivi la tua proposta, senza che nessuno

sappia chi l’ha scritto.

© Brainstorming elettronico (come quello scritto, ma tramite un computer che inserisce i dati

in un database e li proietta su uno schermo che tutti possono vedere.

B) Tecnica del gruppo nominale

- Le idee vengono presentate una alla volta senza discutere fino a che non siano tutte
proiettate sulla lavagna: nessun commento è finora consentito.

- La discussione è strutturata e la decisione finale viene presa con votazione segreta.

- Questa tecnica elimina gran parte dell'interazione tra i membri del gruppo,

mantenendola solo per la fase necessaria: ossia, il momento delle valutazioni.

- Le inibizioni vengono superate per quanto riguarda le fasi cruciali del processo.

- La ricerca ha trovato come questa tecnica sia più efficace del brain-storming di tipo

standard.

C) Tecnica Delphi

- Ai membri del gruppo viene sottoposto un questionario su un certo tema specifico,

anche senza essere faccia-a-faccia (anche a casa).

- I loro responsi vengono riassunti e rispediti al gruppo.

- Dopo aver avuto un feedback, i membri del gruppo ricevono una seconda tornata di

domande con la possibilità di variare i propri giudizi.

- Questo processo può avvenire diverse volte fino a che una decisione non venga

presa sulla base della media o della combinazione dei diversi responsi ottenuti con

gli ultimi questionari.

- È ideale quando i membri del gruppo sono dispersi a livello geografico.

- La ricerca supporta questa tecnica, anche se gli individui sono spesso limitati dal

modo in cui le domande sono state poste nei questionari.

D) Conflitto costruttivo

Tecniche adottate per sollecitare un dibattito attivo e neutralizzare la tendenza del gruppo o

evitare il conflitto. Ciò può farsi in due modi:

1. Inchiesta dialettica.

- Due sottogruppi sviluppano due diversi punti di vista sulla base di assunti differenti.

- Poi, arriva la fase di valutazione attraverso un dibattito costruttivo e accurato dei due
opposti insiemi di raccomandazioni.

2. L’avvocato del diavolo.

- Un sottogruppo genera una singola raccomandazione basata su un certo insieme di

assunti.

- Un altro gruppo, che prende il ruolo di avvocato del diavolo, lo critica fervidamente.

La ricerca supporta entrambi i metodi poiché efficaci nell’individuazione di possibili soluzioni

ai problemi, benché conflittuali rispetto al brain-storming, con il rischio di provocare fratture

interne.

Fino a che punto i membri del gruppo dovrebbero essere coinvolti nel processo decisionale?

Vroom e Yetton sostengono che:

1. Dipende dalla natura del problema

2. Il livello ottimale di coinvolgimento dipende dall'impatto che la loro partecipazione

avrà su:

a. La qualità della decisione finale

b. Il livello di accettazione di tale decisione quando implementata

c. Il tempo necessario per prendere la decisione