ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE
A. GRANDORI
CAPITOLO 1
LA FIGURA DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO
P i a di i t ap e de e la p i a fase del ost o studio sull’atto e o ga izzati o la p i a osa he
do e o spiega e os’ l’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE?
L’o ga izzazio e azie dale il o plesso delle odalità di di isio e del la o o e del
coordinamento tra attività interdipendenti fra loro. Abbiamo introdotto nel concetto di
organizzazione due parole chiavi:
1. DIVISIONE DEL LAVORO, s o po e u ’atti ità complessa in più attività semplici ed
assegnare la responsabilità della loro gestione ad attori diversi
2. COORDINAMENTO, comportamento individuale e collettivo che risponde ad una pluralità
di modelli. È la regolazione efficace tra attori e attività
L’u ità di a alisi ele e ta e l’atto e o ga izzati o i teso o e i di iduo o g uppo a atte izzati
da percezioni e preferenze omogenee in relazione al problema sotto esame.
Un individuo è titolare di diritti ed interessi ed ha preferenze e utilità soggettive. La formazione di
tali preferenze è influenzata dagli altri individui con cui si ha a che fare. Perciò, gli studiosi, hanno
constatato che le scelte degli individui vengono spesso fatte in gruppo.
Quindi, un ATTORE, può essere composto anche da più individui o da gruppi. Ad esempio,
all’i te o di u ’i p esa, i espo sa ili della fu zio e di Ma keti g e go o isti o e u i o
attore, ecc.
T a i di itti dell’atto e, i o dia o:

 Diritto di Azione, ossia il di itto di s olge e u ’atti ità

 Diritto di Decisione, ossia il di itto di de ide e o e s olge e uell’atti ità
 Diritto di Informazione, ossia il diritto di essere informato sullo svolgimento di altre attività
 Diritto di Controllo, ossia il diritto di poter rilevare e valutare i risultati
 Diritto di Proprietà
 Diritto di Ricompensa
Co e possia o api e l’atto e o ga izzati o di e so da:

 UOMO ECONOMICO, in quanto modello iper- azio ale dell’e o o ia

 UOMO AFFETTIVO, asato sulle teo ie dell’i o s io e dell’affetti ità
 UOMO NORMATIVO, basato su una concezione sovra-socializzata del comportamento
umano
Secondo Simon, l’atto e u uo o a i ist ati o he si asa sulla teo ia della azio alità
li itata. L’ipotesi fo da e tale he le azio i u a e de i a o da p o essi di i e a e

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app e di e to. Nell’a alisi organizzativa il modello di comportamento individuale si caratterizza
per:
 Una forma di razionalità economica la quale però è limitata
 La considerazione di elementi a carattere affettivo
 Il fatto che è empiricamente fondato
Abbiamo parlato della teoria sulla razionalità limitata di Simon. Questa è una teoria della ricerca,
ovvero, l’atti ità di de isio e u ’atti ità di i di iduazio e e soluzio i di p o le ati he. Simon
afferma che i problemi sono infiniti e che i processi di ricerca non possono produrre risultati
otti ali, ui di l’i dividuo te de ad a etta e uelle he pe lui so o le soluzio i più giuste pe la
risoluzione del problema che ha sotto esame. Possiamo allora dire che differenti modalità di
strutturazione degli attori e differenti combinazioni di coordinamento danno vita ad una forma
organizzativa (i modelli di divisione delle risorse e delle attività tra attori e il coordinamento tra
questi a vari livelli, sono analizzati come configurazioni allocative di diritti e obblighi di
informazione, decisione, controllo, ricompensa e proprietà). Abbiamo prima specificato che
l’atto e o ga izzati o s olge attività economiche. Per definirsi economiche non è essenziale che le
attività siano valorizzabili in termini monetari, bensì che esse assorbano risorse(scarse)per un uso
definito, per produrre un certo tipo di output e non un altro.
Gli output possono essere valutati secondo quattro variabili:
1. EFFICIENZA: l’output ie e ealizzato ispa ia do iso se ate iali e og iti e
2. EFFICACIA. la realizzazione dell’output a ie e pe e e do ai isultati deside ati
3. PARETO-EFFICIENZA: soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre che comportino
incrementi di utilità per uno o più attori senza danno per altri
4. EQUITA’:
 SOSTANZIALE: che cosa spetta e a chi
 PROCEDURALE: come si raggiunge una soluzione
Oltre agli output, è importante definire le risorse. Le risorse app ese ta o u pote ziale d’azio e
e di generazione di valore accumulabile e indipendente dagli specifici impieghi. Secondo Grandori
(1999) le risorse possono essere classificate in:
-UMANE: insiemi di conoscenze e competenze, difficilmente separabili e trasferibili
-TECNOLOGICHE: strumenti che incorporano conoscenze, indipendenti dai loro progettatori,
facilmente separabili e trasferibili
-FINANZIARIE: indipendenti da specifici attori e sono risorse facilmente trasferibili

CAPITOLO 2
CONOSCENZE
Il materiale che viene trasformato in un processo di decisione consiste di informazioni, che
ostituis o o l’ele e to ase delle o po e ti de isio ali. È importante effettuare una
disti zio e t a dati ed informazioni .
I DATI sono notizie, rapporti e numeri che un soggetto percepisce e che confronta, interpreta e
seleziona al fine di trasformarli poi in INFORMAZIONI.
L’atto e, pe epe do e aluta do le informazioni (in modo ordinato), trae le sue conclusioni
acquisendo in questo modo delle CONOSCENZE per poi dar vita al processo decisionale.
Il processo decisionale l’eli i azio e di al u e possi ilità pe a oglie e alt e. Esso o pa te
mai da zero, ossia, alla sua ase ’ se p e u pat i o io di i fo azio i e di o os e ze
(interne) che verrà modificato e arricchito nel processo stesso e costituirà la base di partenza per
le fasi successive.

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Le conoscenze possono essere rappresentate graficamente in maniera stratificata e si suddividono
in:
1.Conoscenze PARADIGMATICHE: esse sono acquisite in maniera NON critica e NON sono
soggette a discussione o verifica. Esse sono accettate per convenzione, in quanto non sarebbe
fattibile e conveniente ripartire sempre da zero. Le azioni che ne derivano sono soggette a
processi di selezione naturale. Le chiavi interpretative (offerte da Simon), sono due:
 Impossibilità tecnica di una verifica diretta e consapevole di tutte le conoscenze su
cui gli esseri umani basano la propria condotta.
 Non è conveniente partire da zero altrimenti si incorrerebbe in costi elevati ed
errori di valutazione.
2.Conoscenze ESPERIENZALI: questo tipo di conoscenze viene acquisito tramite la propria, diretta
esperienza passata, quindi tramite la sperimentazione delle conseguenze delle proprie azioni
(learning by doing o t a ite l’osse azio e di espe ie ze di alt i soggetti vicarious learning).
Questa osservazione dà luogo al carattere tacito della conoscenza. Le persone, infatti, sanno fare
molto più di quanto sappiano spiegare (Polany). Per questo, le conoscenze esperienziali sono
difficilmente codificabili e difficilmente trasferibili (un es. di conoscenza economica di tipo tacito è
quella applicata da un maestro artigiano, in quanto le sue conoscenze non sono facilmente
codificabili o trasferibili ad altri). Le azioni che ne derivano sono soggette a processi di
apprendimento osservativo e vicario.
3.Conoscenze ESPLICITE e ipotesi controllabili: esse sono acquisite tramite processi di ricerca e di
apprendimento e sono facilmente codificabili e trasferibili. Tale conoscenza, può essere più o
meno estesa e consolidata, con riferimenti diversi a seconda il modo in cui entrano nel processo
decisionale. Thompson e Tuden ipotizzano che diverse strategie decisionale siano adottabili in
modo contingente allo stato informativo iniziale su due tipi di input:
 obiettivi (ipotesi su cosa è desiderato e percepito come raggiungibile)
 teorie sulla relazione causa-effetto (ipotesi su quali azioni generano determinati risultati).
A queste si possono aggiungere:
 le stime di probabilità sugli elementi precedenti
 i giudizi osservativi (le stime su quali grandezze e eventi si sono osservati)
Le azioni organizzative sono soggette a procedure razionali di ricerca e di apprendimento

2.1 GIUDIZIO
La percezione ed il giudizio in base al quale si avviano poi i processi decisionali, sono concetti
altamente soggettivi e quindi fallibili. Ogni individuo, infatti, è dotato di una razionalità limitata
che può portare a facili distorsioni. Le distorsioni sono effetti non desiderati, illusioni ottiche ed
e o i i o sape oli he, ualo a fosse o isti dai de iso i, porterebbero a correggere il proprio
processo e quindi le scelte effettuate. Le distorsioni, quindi, devono essere viste come guida ad un
uso migliore della razionalità, ad una capacità di dis e i e to t a eu is i uo i e atti i , i
funzioni delle situazioni decisionali, alla capacità di decisioni in situazioni di incertezza, al
miglioramento della qualità degli input che il decisore elabora.
Con il termine eurisma, (serve anche per risparmiare risorse) invece, indichiamo qualunque regola
o procedura mentale si metta in atto per trovare qualcosa che si sta cercando (ad esempio la
soluzione ad un problema: A è la causa di B, se B segue temporalmente A). In altri termini è un
etodo di i e a he può esse e fo dato sia sull’espe ie za, sia su u sillogis o logi o . Tutta ia,
l’uso di eu is i può p o o a e al u e distorsioni nei processi decisionali:

 DEFINIZIONE DEI PROBLEMI e interpretazioni delle osservazioni: molti processi decisionali

partono da problemi. Tuttavia, oggettivamente, non esiste nessun problema in natura. Essi

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 non sono altro che frutto della nostra mente e di una serie di percezioni ed interpretazioni.
Come diceva Merton, og i odo di ede e a he u odo di o ede e . Ciò sta a
significare che la definizione dei problemi non solo è soggettiva ma anche selettiva, ossia
porta a considerare alcuni lati, o frame, della realtà per trascurarne altri. I fenomeni reali
hanno infiniti aspetti e nessun decisore può considerarli tutti. I problemi si suddividono in
problemi strutturati e problemi non strutturati. I primi sono ben definiti ed hanno una
sola soluzione. I secondi sono poco definiti e hanno più di una soluzione. La definizione di
un problema può prevedere la comparsa del cosiddetto EFFETTO FRAMING. Esso prevede
l’adozio e di u pa ti ola e pu to di ista he es lude gli alt i; pe uesto oti o, può
provocare due tipi di distorsioni. A olte, a ausa dell’effetto framing, ci si ferma al punto di
vista elaborato e si perde la capacità di valutarne di nuovi. Inoltre, il frame adottato, può
a he o dipe de e e essa ia e te dall’ela o azio e del de iso e, a dal li guaggio e
dai punti di riferimento inconsciamente adottati. La stabilizzazione di frames diversi negli
attori favorisce la differenziazione tra stili cognitivi. Per esempio alcune persone
te de a o a o side a e p e ale ti le i fo azio i este e / i te e , oppu e
quantificate e descrittive di fatti/qualitative, con valenze emotive, percettive. Per ovviare a
tali distorsioni, bisogna ricorrere agli antidoti della comunicazione intensa con attori che
a ia o s he i e tali di e si dall’atto e disto to. I olt e, tale o u i azione di gruppo,
può portare un attore con capacità cognitive elevate a sviluppare una mentalità aperta e
quindi a sviluppare nuovi campi di scelta. Altri antidoti sono: la curiosità e
despecializzazione.

 RICERCA DI INFORMAZIONI ALTERNATIVE: la ricerca è un processo molto costoso e

diffi ile. Si può, ui di, o sape ol e te idu e uest’ulti a. A olte pe ò si può esse e
vittima inconsapevole di una tendenza ad indirizzare la ricerca in una determinata
direzione o di restringerla a determinati campi. Gli eurismi che imprigionano la ricerca di un
soggetto sono: la disponibilità giudizio sull’i po ta za dei a i fatto i ie e i flue zato
dalla facilità con cui si riescono a generare tali informazioni, non è solo la frequenza con cui
si è esposti a un certo tipo di i fo azio e he i fluis e sulla sua p o a ilità d’uso, a
anche la salienza, intesa come familiarità, e intensità cognitiva ed emotiva
dell’i fo azio e , la rappresentatività (ciò che di solito governa la valutazione di
appartenenza alla categoria è soprattutto un giudizio di similarità fra la descrizione
ualitati a dell’i di iduo e lo ste eotipo della atego ia, io ua do il si golo aso
rappresentativo della categoria. Previsioni e stime con un grado di sicurezza spesso
ingiustificato) e l’ancoraggio la i e a e pi i a di ost a he spesso l’aggiusta e to
insufficiente, le stime sono tipicamente distorte, nel senso che sono troppo vicine
all’a o a utilizzata e t oppo po o se si ili ai fatto i o etti i he sa e e e essa io
considerare).
Gli antidoti a queste tre patologie sono
 le check-list, vengono usate come antidoti per due motivi:
1. la decisione intuitiva in condizioni di incertezza è soggetta ad errori sistematici
2. questa condizione di incertezza può essere migliorata da una codificazione
sistematica delle pratiche efficaci
 le informazioni di sfondo, sono importanti ogni qual volta bisogna prendere decisioni
importanti
 l’uso dei gruppi, può idu e la te de za alla i e a lo ale e all’a esso di si u ezza
generando informazioni più ricche e svariate

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 I tre eurismi descritti si possono combinare dando luogo a distorsioni molto evidenti:
overconfidence e underconfidence. Antidoti a effetti distorsivi di overconfidence sono il
feedback, possibilità di osservare la propria performance su serie di stime e giudizi – in compiti
strutturati o similari, oppure la generazione di ragioni pro o contro il proprio giudizio - in
attività non ripetitive.

 TRAPPOLE DELL’APPRENDIMENTO: Mill afferma che la logica della scienza è anche la

logica della ita e dell’e o o ia. Gli atto i o ga izzati i agis o o e lo fa o i fu zio e dei
isultati deside ati e t e app e do o. Le p i ipali t appole dell’app e di e to so o la
t appola dell’autoconferma e gli errori di attribuzione casuale.
La trappola dell’auto o fer a rappresenta la tendenza a cercare esempi confermativi alla
propria tesi, piuttosto che contro-esempi.
Gli errori di attribuzione causale mettono in risalto il concetto che ogni attore, se i risultati
di u ’azio e so o positi i, l’atto e te de a prendersi il merito. Se i risultati sono negativi, il
de iso e te de ad att i ui e la ausa dell’i su esso ad alt i fatto i. Nisbert e Ross, hanno
identificato che i decisori tendono a considerare gli attori come cause di eventi e risultati
piuttosto che fattori strutturali.

 GIUDIZI DI PROBABILITA’

 INFERENZA BASATA SULL’ESPERIENZA

A tidoti alle t appole dell’app e di e to so o la sperimentazione e l’a issio e di e o i he

non siano immediatamente puniti, disponibilità di molte teorie e ipotesi, osservare i risultati
ricordandosi delle decisioni, disponibilità di risorse in eccesso rispetto alle esigenze operative, in
termini di tempo, disponibilità e ricompense materiali derivanti dalle sue azioni

2.2 STRATEGIE DI DECISIONE

Una strategia decisionale di e sa da u ’alt a se a atte izzata da u di e so app o io a ueste
4 attività cognitive fondamentali:
1. modalità di definizione degli obiettivi,
2. modalità di generazione di alternative,
3. regole di valutazione e di scelta
4. regole di apprendimento.
In caso di razionalità limitata le decisioni possono essere valutate su 3 criteri:
1. Efficacia, misura la possibilità di legare le azioni alle preferenze e agli obiettivi dei decisori,
2. Efficienza, ottenendo risparmi sia sulle risorse critiche che cognitive;
3. Capacità di risoluzione del conflitto, più atto i o di e si o ietti i s’i o t a o e
adottano quella strategia.
Sulla base di ricerche effettuate nel campo delle attività economiche dei comportamenti
decisionali, si possono ricostruire tre tipi di razionalità, che valutano la capacità di legare risultati
ad obiettivi in problemi di diversa complessità informativa o con diversa intensità di conflitto
d’i te esse:

 MODELLO DI RAZIONALITA’ DEDUTTIVA asata sull’otti izzazio e : questo modello

prevede che i problemi siano ben noti, chiari e misurabili. Le alternative sono finite e
definite, come i confini del problema. In questi termini, una strategia di ottimizzazione è la
migliore da perseguire. Una regola di ottimizzazione prevede che il decisore scelga

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 l’alte ati a he appo ta il assi o dei e efi i al i o e dei osti l’utilità assi a si
defi is e u a fu zio e di utilità, e si sta ilis e l’o di e delle p efe e ze . Tale st ategia può
incontrare degli ostacoli in sede di complessità computazionale e complessità conoscitiva,
s a sità di iso se he ge e a l’avve sità al is hio (ad esempio non si hanno le risorse
necessarie ad assorbire un eventuale insuccesso) oppure il problema di una conoscenza
limitata per la presenza di un problema poco strutturato. Esistenza di più obiettivi in
conflitto (se gli obiettivi sono comparabili, sarà possibile effettuare un trade-off, costruire
u e di i diffe e za e t o a e le soluzio i he assi izza o l’utilità o plessi a. Se gli
o ietti i o so o o pa a ili, l’applicazione di un parametro ottimizzante si ferma a
soluzioni pareto-ottimali).

 MODELLO DI RAZIONALITA’ EURISTICA asata sull’a etta ilità : questa strategia si

utilizza in presenza di problemi poco strutturati e dalle alternative potenzialmente infinite.
Si s eglie à, pe ta to, l’alte ati a più soddisfa e te. Essa u a st ategia he ede la
massiccia presenza dello strumento della ricerca e prevede che le scelte possano essere
a iate a he du a te il p o esso. Ad ese pio, u ’azie da, o t o a do u candidato
con le caratteristiche richieste, può decidere di cambiare i propri parametri di giudizio
abbassandone il livello o cercando in settori sui quali prima non si era concentrata.
Ricerca locale di alternative, ossia mettere in discussione solo le alternative trovate per
sostituirle con altre della stessa specie, rispetto a una ricerca radicale che metta in
discussione anche le teorie causa-effetto che generano le alternative e gli obiettivi
perseguiti, che guardi lontano.
La i e a, ispetto all’azione, può avvenire in maniera ex-ante (se il problema è stabile e
sono note teorie e modelli con i quali poter prevedere eventuali conseguenze) oppure ex-
post (se la ricerca ex-a te o possi ile . La i e a u ’atti ità olto ostosa e a he
potenzial e te illi itata. De e a e e u a fi e pe da e il ia all’azio e e le de isio i p ese,
sono valutabili in termini di accettabilità. Una strategia euristica, quindi, è in grado di
isol e e il o flitto e l’i o pati ilità t a o ietti i a he ualo a sia o pertinenti ad attori
di e si, i odo olto + elo e ispetto ad u ’alt a st ategia di otti izzazio e.

 MODELLO DI RAZIONALITA’ AUTOMATICA o al olativa e pri ipio di ri forzo: questo

modello prevede che le azioni da intraprendere non implichino previsioni di costi e
e efi i, a si i t ap e da o g azie all’espe ie za passata e alle o e zio i. Defi ia o
due tipi di modelli:

I. MODELLI INCREMENTALI: tali modelli sono adottati da attori che non hanno chiaro
l’o ietti o da aggiu ge e e il li ello di aspirazione. Il decisore, inoltre, ha
esperienze e preferenze rudimentali riguardo al problema; o perché il problema è
troppo complesso o perché il decisore non ha ancora abbastanza esperienza a
riguardo, pur rimanendo il fatto che il decisore sa distinguere la direzione in cui
uole a da e. La giustifi azio e all’uso di tale odello può esse e il fatto he le
alternative incrementali generano piccoli rischi e quindi la variante di rischio è
accettabile. Ma non sempre è così. Esistono casi in cui piccole variazioni possano
innescare una serie di reazioni a catena che a loro volta portano a grosse
conseguenze, regole lineari di scelta (si pensi ad esempio ad una barca la cui
portata massima sia di 1000kg. Una persona in più può non comportare grossi

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 cambiamenti se si è lontani dal limite di peso, ma se si è vicini a tale limite, le
conseguenze possono essere disastrose).

II. MODELLI DEL RINFORZO E CIBERNETICI: implica tali tipi di giudizi: la capacità di
distinguere gli scostamenti di alcune grandezze rispetto ad uno standard di
riferimento; il possesso di un repertorio di azioni possibili; la capacità di riconoscere
u ’azio e i o e te. Le alternative non vengono valutate, ma vengono provate
se ue zial e te. Ad ese pio, u ploto e dell’ese ito ha a uto l’o di e he se una
jeep si ferma deve effettuare tali procedure: 1. sostituire la batteria, 2. cambiare le
a dele, . puli e il a u ato e, e …fi ua do la jeep o ipa te. Se za, ui di,
ricercare il problema in sé ma procedere per tentativi. Il principio del rinforzo dice
che le azioni che fanno registrare effetti positivi devono essere tenute in memoria e
ripetute in simili occasioni (imitazione di azioni di successo). Questa tipologia di
azione, comporta sì un risparmio di energia cognitiva, ma è applicabile solamente a
situazioni che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo e, inoltre, non
sviluppa conoscenze e competenze particolari. Sensore. I processi omeostatici sono
una versione stazionaria di un modello cibernetico che si ottiene se lo standard di
sopravvivenza si traduce nel mantenimento nel tempo di uno stato stabile con
riguardo a qualche grandezza.

CAPITOLO 3
COMPETENZE
L’a go e to delle Competenze attuale, fi t oppo attuale. Il fatto he i passato l’a alisi delle
competenze sia stata trascurata, ha portato, oggi, ad una sovra-produzione di modelli di queste
ultime.
La COMPETENZA l’i sie e di a atte isti he st uttu ali dell’atto e e delle iso se he può
mobilitare al suo interno e di ciò che è capace di fare (Spencer&Spe e , la ompetenza è un
i sie e di att i uti i t i se i alla pe so a, o elati o la pe fo a e i o piti defi iti . Le
competenze vengono classificate in base alla loro profondità all’i te o dell’atto e e att a e so
uno schema stratificato (simile a quello delle conoscenze):

 Competenze INNATE: esso è lo strato più profondo perché sono nascoste nella parte
sommersa di ogni singolo attore e, spesso, non si sa nemmeno di possederle. Spencer &
Spe e , pe e de i l’idea, si ifa o all’ese pio della s atola i ese per rappresentare le
Competenze Innate. Esse, date le sue caratteristiche, sono paragonabili alle conoscenze
paradigmatiche.
 SKILLS e ABILITA’: sono competenze più esterne e più facili da sviluppare perché apprese in
maniera esperienziale diretta o tramite osservazione. Per questo, esse sono paragonabili
alle conoscenze esperienziali. So o la ga e te ide tifi a ili o le o os e ze dell’atto e.
 NOZIONI E PREPARAZIONE PROFESSIONALE: esse rappresentano lo strato più esterno, più
modificabile e più trasfe i ile. So o spesso hia ate o pete ze tout- ou t e so o
paragonabili alle conoscenze esplicite.

Il parallelismo tra conoscenze e competenze, comporta anche la possibilità di trasferire alcune

i pli azio i dell’a alisi delle u e sulle alt e, o e il tasso di cambiamento o il processo di
cambiamento. I contenuti sulle competenze, inoltre se combinati, posso rappresentare un modello

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di competenza finalizzato alla gestione delle risorse umane, comparando le risorse tra loro (per
selezionarle o ricompensarle) o comparare le risorse al compito (per selezionarle e svilupparle).
U ’alt a a ie a pe p o ede e allo studio delle Co pete ze, l’a alisi della lo o specificità o
della loro specializzazione.
Se una competenza è molto specifica ispetto ad u ’atti ità, la differenza tra il valore dei servizi
esi i uell’ attività e il miglior impiego alternativo è molto elevata. Ad esempio, se due imprese
hanno sviluppato conoscenze tecniche e capacità che possono essere valorizzate solo nel loro
rapporto reciproco, si dirà che esse hanno sviluppato compente specifiche al partner o alla
relazione. La competenza specifica perde valore se trasferita o diffusa in modo imitativo ad attività
e relazioni solo nominalmente simili. La specializzazione esprime il grado di divisione del lavoro.
Specificità e Specializzazione sono due concetti che spesso si tende a confondere. Per questo è
stato realizzato un grafico fatto di quattro quadranti che aiuta a esprimere meglio i concetti (pagg.
97 del testo)

Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. Per ottenere buone
p estazio i ’ isog o he l’i di iduo sia o sape ole delle proprie competenze e abbia fiducia
nelle proprie capacità.
Una persona che attribuisce buone probabilità di successo alle proprie azioni ha una buona dose di
self-confidence (fiducia in sé stesso). Lo stesso soggetto può definire le proprie probabilità di
riuscita in modo diverso a seconda della percezione delle proprie competenze in diverse attività, a
parità di incertezze e rischi esterni: può essere under-confident oppure over-confident…concetti
dai quali scaturisce il grado di propensione al rischio del soggetto.
L’auto-stima, invece, è una percezione che il soggetto sviluppa in seguito a una miriade di
esperienze passate.
L’auto-efficacia è il giudizio che un attore ha di sé stesso di organizzare ed eseguire azioni richieste
per raggiungere determinati livelli di performance. Esso è un giudizio su ciò che si può fare in base
alle proprie capacità e competenze in un determinato a po. Il o etto dell’auto-efficacia è
quindi strettame te ollegato all’app e di e to, pe h esposti a disto sio i.
L’APPRENDIMENTO può avvenire in tre maniere:

1. Sperimentazione Diretta (enactive attainments): att a e so uesto e a is o, l’atto e

percepisce il valore della propria prestazione in base al feedback che gli viene assegnato da
alt i atto i. Tutta ia, il alo e di tale feed a k dipe de a he dalla apa ità dell’atto e
attribuente di giudicare la prestazione.

2. Sperimentazione Vicaria: questo meccanismo consente agli attori di aggiustare il proprio

giudizio di auto-effi a ia att a e so l’osse azio e delle pe fo a e di alt i atto i dotati
delle stesse risorse e competenze (per questo definito anche apprendimento imitativo).
Non conduce a scoprire talenti e e competenze di speciale qualità e livello.

3. Modeling: il role modeling i pli a l’uso dell’espe ie za pe ost ui e odelli ge e ali di

comportamenti di successo, così da poterli applicare alle specifiche condizioni iniziali e di
contesto in cui opera un particolare soggetto (es. a pag. 101).

3.1 MOTIVAZIONE

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Il sosteg o di p estazio i ele ate i hiede l’a alisi e il go e o della oti azio e. La p estazio e,
infatti, è funzione della motivazione e della capacità (PRESTAZIONE = MOTIVAZIONE x
CAPACITA’).
La MOTIVAZIONE otus ad atio e , la spi ta dell’azio e l’i sie e dei oti i he i spi go o
ad agire e che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi.
La CAPACITA’ l’i sie e delle a atte isti he i telletti e dell’i di iduo, delle abilità, del livello di
conoscenze e il grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento delle attività.
Il CONTESTO l’i sie e dei fatto i situazio ali e a ie tali he defi is o o le o dizio i i ui
l’atti ità si s olge.
Le dimensioni rilevanti della prestazione sono tre:
I. Task Performance: attività richieste per lo svolgimento della propria mansione
II. Contextual Performance: attività che vanno al di là dello svolgimento della propria
a sio e a he o t i uis o o ad au e ta e l’effi ie za o ga izzativa migliorando il
clima lavorativo.
III. Ethical Performance: fare le cose eticamente corrette
Nella prestazione, un ruolo fondamentale è giocato dalla tecnologia. Essa è comparata alla
capacità e a seconda del tipo definiamo prestazioni del tipo task skill-dominated (in cui il fattore
più importante ai fini della prestazione sono le capacità individuali) e task technology-dominated
(in cui il fattore più importante ai fini della prestazione è la tecnologia.
Le teorie della motivazione si dividono in due grandi macro-classi: Teorie del Contenuto e Teorie
del Processo. Nelle prime, si etto o i e ide za i isog i u a i he ha o spi to l’i di iduo ad
assumere determinati comportamenti. Nelle seconde, viene spiegato in che modo il
comportamento cambia e il modo in cui una persona comincia ad agire diversamente.

Delle TEORIE DEL CONTENUTO fanno parte:

I. GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW: secondo Maslow, un bisogno consiste nella

percezione di un gap (divario) o di un deficit da colmare per raggiungere la situazione
desiderata, un equilibrio pertanto il bisogno è un tipo di obiettivo molto particolare. Il
o te uto legato a e i e se izi he e go o i o os iti o e e essa i . Co e fo a
logica è un livello di aspirazione, in quanto si ricerca una quantità soddisfacente di bene,
sufficiente a colmare il deficit percepito e non la quantità più grande possibile. Il modello
offre una classificazione dei bisogno in 5 classi: bisogni fisiologici (come la fame o il sonno),
bisogni di sicurezza (non essere minacciati da pericoli: nei contesti lavorativi sono
rappresentati indirettamente dal sistema retributivo, dalla carriera), bisogni di
appartenenza (di essere accettati ed identificati da una società, che incentivino il lavoro di
squadra e di gruppo) bisogni di stima (di avere conferme del proprio valore, mettere alla
prova le proprie capacità) e bisogni di auto-realizzazione (di realizzare le proprie
competenze).
Una seconda parte del modello, ipotizza che tali bisogni si suddividano ancora in bisogni di
ordine inferiore e bisogni di ordine superiore (ordine gerarchico). I bisogni di ordine
inferiore vanno soddisfatti prima che la necessità di soddisfare i bisogni di ordine
superiore si faccia più forte. Ad esempio, un uomo del terzo mondo che ha come bisogno
quello della sop a i e za, diffi ile he si o e t i sull’a uisto di u ’auto se prima non
riesce a cibarsi.

II. MODELLO DEI FATTORI DUALI DI HERZBERG: secondo Herzberg, gli individui sono allo
stesso tempo sensibili a bisogni di ordine inferiore e a bisogni di ordine superiore, ma li

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 interpretano in maniera diversa. Egli suddivide i bisogni in due classi: fattori igienici
(vengono visti come deficit rispetto ad uno standard, generando insoddisfazione se non
trovano risposte; se sono presenti però non aumenta il grado di soddisfazione) e fattori
motivanti he e go o pe epiti o e su plus e ge e a o spi te positi e all’azio e pe
o segui e u ’alta soddisfazio e .

III. MODELLO DEI BISOGNI APPRESI (learned needs) DI McCLELLAND: secondo McClelland i
bisogni non nascono o la e uta al o do dell’i di iduo. Essi e go o app esi i ase
alla ultu a della so ietà i ui l’i di iduo i se ito ed i odo di etto se o do le sue
esperienze. Ad esempio, persone con una spiccata facilità di sviluppo percepiranno bisogni
di realizzazione più elevati rispetto a individui poco ambiziosi. Secondo McClelland
esistono quattro tipi di bisogni: bisogni di achievement (ossia il bisogno di raggiungere
risultati significativi), bisogni di potere (ossia il bisogno di orientare il comportamento
altrui), il bisogno di appartenenza (ossia il bisogno di sentirsi accettati ed approvati da
altri) e il bisogno di autonomia (ossia di auto determinare le proprie azioni). Gerarchia
logica dei bisogni: attribuire un grado di utilità alle categorie di beni desiderati per
comprendere quali siano i propri interessi in date situazioni, indicazione precisa degli
obiettivi operativi perseguiti. [posizione e obiettivi – Motivi e interesse – bisogni e valori]

IV. MODELLO ERC di Alderfer: riclassificazione dei bisogni in tre classi, bisogni esistenziali,
relazionali e di crescita, i ase all’ipotesi he gli atto i a ia o u a pe ezio e e o
dettagliata dei diversi tipi di bisogni. Inoltre esso ammette che i livelli di aspirazione si
possano abbassare di fronte a esperienze negative e non solo elevare.

Le TEORIE DEL PROCESSO

Pe api e e p e ede e o e agis o o gli atto i o pe de ide e u o so d’azio e e essa io
attivare un processo di decisione. I processi motivazionali si dividono in:

I. TEORIA DEL RINFORZO e modelli cibernetici: tale teoria prevede che il processo
motivazionale sia regolato da aggiustamenti automatici al feedback direttamente
conseguente dalle azioni. Il rinforzo può essere diretto (premi e punizioni) o indiretto
(astensione da premi e punizioni). Inoltre può essere positivo stai fa e do e e, o ti ua
osì! che aumenta la probabilità che il comportamento sia ripetuto, oppure negativo (il
capo, che normalmente critica tutto, tace) e au e ta a h’esso la p o a ilità he il
comportamento sia ripetuto. Una patologia di tale modello è rappresentata dalla
possibilità di rinforzare comportamenti indesiderati (quali somministrazione di punizioni).
Una variante del modello è rappresentata dalla teoria cibernetica, nel quale gli
aggiustamenti auto ati i, l’e uili io ite uto u o sta da d, ed e e tuali a iazio i, so o
percepite come performances gaps da correggere.

II. GOAL SETTING: i uesto odello, gli o ietti i o goal so o pe epiti o e t agua di da
raggiungere e le azioni svolte sono il mezzo per il loro raggiungimento. Un obiettivo o goal,
è definito come un livello di performance definito a priori che orienta la scelta di azioni
come mezzi per raggiungerlo. Il problema principale di questo modello è la difficoltà di
definire a quale obiettivo si possa collegare un livello di performance elevato (tensione
ottimale). Livelli di aspirazione troppo bassi tendono ad accontentarsi dei primi risultati.
Livelli di aspirazione troppo elevati, invece, possono riscontrare il problema della bassa
probabilità di riuscita e quindi si ha lo stimolo a non agire. Ulteriori elementi che rendono

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 la vita difficile in ambito di goal setting sono il grado di precisione degli obiettivi e il grado
di autodeterminazioni degli stessi.

III. MASSIMIZZAZIONE DELL’ASPETTATIVA/VALENZA: modello di Vroom, do e l’aspettati a

il giudizio he l’atto e fo ula sulla p o a ilità di aggiu ge e u e to isultato, att a e so
l’i piego di u e to sfo zo e di e te o pete ze. La ale za il alo e, l’utilità asseg ata
all’atto e alle conseguenze (Vroom propose una scala da +1, max utilità a -1, max
disutilità). Più in generale, la misura della valenza, deve includere valutazioni separate sia
della valenza estrinseca (ricompense monetarie e non), sia della valenza intrinseca (senso
di auto-realizzazione), sia della valenza negative (associate allo sforzo lavorativo – costo
dello sforzo). Per quanto riguarda le aspettative, Vroom distinse i giudizi sulla probabilità di
produrre una data prestazione applicando certi sforzi e competenze (comprende un
giudizio di auto-efficacia e la valutazione del peso di fattori esogeni sulla prestazione) e
giudizi sulla probabilità che a quella prestazione siano legati determinati risultati (riguarda
la possibilità di accedere a ricompense). Le conseguenze devono essere misurabili
quantitativamente su una scala di utilità unica. Le alternative devono essere note e
comparabili. Vi devono essere abbastanza informazioni da poter esprimere delle stime di
probabilità. Alti costi di processo e alte le competenze richieste.

I p i ipi egolato i dell’azio e oti izza te so o:

 efficacia, ossia la capacità delle azioni di portare a conseguenze desiderate
 efficienza, la capacità di farlo risparmiando risorse materiali e cognitive.
Questi due criteri orientativi, non sono sufficienti a spiegare e a prevedere bene i comportamenti
economici e quelli di lavoro in particolare: entra in gioco un altro elemento che l’equità,
attraverso una comparazione sociale (comparare i propri benefici con quelli di altri attori in
posizione di scambio simile alla propria) e un giudizio di equità (sulla quota di risorse ottenuta
rispetto a quella di altri).
 Equità basata sul valore dei contributi e delle ricompense: massimizzazione del prodotto
delle utilità degli attori coinvolti, proporzionalità ai contributi (al valore complessivo da
dividere);
 Equità basata sui bisogni: visti come livelli di aspirazione da soddisfare, meno costi di
informazione, mutua responsabilità, +risorse a + isog i, ↑ g ado di lo ge ità e ↓ g ado di
sostituibilità dei partner;
 Eurismi equi: Situazioni informativamente complesse; sono essenzialmente due: riduzione
dei costi di informazione e applicabilità di esperienza passata.
 Uguaglianza: divisione in parti uguali;
 Prassi e costumi: precedenti storici;
 Equità procedurale: in condizioni di scarsa chiarezza informativa si usa la giustizia
procedurale, come arrivare a una soluzione, costanti nel tempo rappresentazione di tutti,
in particolarmente in decisioni incerte.
Co dizio i fa o e oli all’e uità:
1. vi sono molte possibili combinazioni distributive, tutte Pareto-efficienti;
2. vi è incertezza sul valore delle migliori alternative ad un accordo tra un dato insieme
di partner;
3. le relazioni sono multilaterali;
4. le relazioni ripetute e longeve;
5. le parti abbiano conoscenze specifiche e personali sulle altre parti;
6. i problemi coinvolgono interessi primari degli attori.

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CAPITOLO 4
COORDINAMENTO
La maggior parte delle attività economiche genera interdipendenze fra attori. Per
COORDINAMENTO, si intende la regolazione efficace di tale interdipendenze. Il coordinamento
delle azioni di più attori, qualunque sia il motivo, implica dei processi di modificazione reciproca di
comportamenti, che sono influenzati. Le influenze non provocano sempre cambiamenti: se
positive, saranno trattate come opportunità, altrimenti saranno trattati come limiti e osti . I
meccanismi principali di coordinamento sono tre:
 COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE UNILATERALE: dove a decidere è un solo attore
che non comunica (prezzo, voto).
 COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE CONGIUNTA: gli attori decidono congiuntamente
comunicando (autorità, agenzia, gruppo e negoziazione).
 COORDINAMENTO TRAMITE NORME ISTITUZIONALIZZATE: gli attori non decidono, ma si
affidano a norme (regole e procedure).
Potrebbe nascere spontaneo pensare che per coordinarsi ci sia bisogno della comunicazione.
In effetti non è sempre così. Esistono situazioni in cui la comunicazione è tacita e permette di
ottenere benefici evitando anche i costi di comunicazione.
La teoria dei giochi di Nash ci mette in luce le diverse tipologie di coordinamento:

I. GIOCHI A SOMMA ZERO o puramente competitiva: in un gioco a somma zero, la

comunicazione, oltre a non essere necessaria, è anche inutile. Non esiste nessun punto
in cui le parti possano accordarsi per raggiungere un risultato migliore (in senso
paretiano). L’esito fi ale pe ias u gio ato e , ui di, il i o e dei ali e ui di u a
situazio e di e uili io , , o ’ possi ilità di oo di a e to.

II. GIOCHI PURAMENTE INTEGRATIVI: in questo tipo di giochi, la comunicazione non è

e essa ia. Il iglio isultato pe s stessi otte i ile a he se l’alt a pa te ottie e il
miglior risultato per sé stessa, ui di og i gio ato e assi izza il p op io pa off,
i dipe de te e te dagli alt i gio ato i .

III. GIOCHI CON POTENZIALE DI COMUNICAZIONE: in questa tipologia di gioco, la

comunicazione assume un ruolo fondamentale per cercare di ottenere risultati migliori
e per ridurre il potenziale di errore (opposizione d’i te essi .

IV. GIOCHI CON POTENZIALE DI OPPORTUNISMO: esistono situazioni in cui, anche qualora
si negoziasse un accordo, rimarrebbero delle tentazioni ad eluderlo. Questo perché si
potrebbero ottenere condizioni migliori che cooperando. Non solo: pur giungendo ad
un accordo, potrebbero comunque esserci incentivi ad eluderlo. È un gioco, questo, a
struttura mista. Esistono sia elementi di cooperazione che elementi di conflitto. Per
ovviare a questo opportunismo si può ricorrere a pegni ed impegni (che potrebbero
comportare maggiori costi rispetto ai potenziali guadagni di un ipotetico
comportamento opportunistico) e meccanismi di ispezione e controllo.

4.1 PREZZO
Il PREZZO (aurisma ingegnoso: consente di risolvere problemi complessi senza troppa analisi e
comprensione), come meccanismo di coordinamento, ha ragione di esistere perché, in opportune
condizioni, permette di raggiungere un efficiente allocazione delle risorse a diversi usi e
utilizzatori, con un minimo di scambio di informazioni.

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Esso, quindi, app ese ta u ’i fo azio e alta e te odifi ata e suffi ie te e te
app ese tati a delle o dizio i della do a da e dell’offe ta.
I produttori e i consumatori prendono le loro decisioni in base alle informazioni locali che hanno a
disposizione. Ogni individuo ha qualche vantaggio rispetto agli altri perché è in possesso di
informazioni uniche di cui può fare un uso proficuo.
I prezzi, inoltre, si suppone non siano mai stabiliti unilateralmente. Distinguiamo in base alla loro
formazione, due tipologie di prezzo:

I. PREZZI LIBERI: u p ezzo si defi is e li e o ua do ie e s ope to i seguito ad u

processo di ricerca intrapreso dai produttori e/o dai consumatori. Si usa il termine
s ope to pe i di a e he il p ezzo o può esse e dete i ato o e u a s ittura
contabile, ma deve emergere da una determinata situazione. Nella determinazione del
prezzo libero gioca un ruolo fondamentale il rapporto domanda/offerta. Dal lato
dell’offerta, il p ezzo e à dete i ata i ase allo s uili io he ’ o la do a da.
Se la do a da supe a l’offe ta o io pe sa e he il p ezzo te de à a sali e
se ue zial e te, i e e sa, se l’offe ta a supe a e la do a da, il p ezzo te de à ad
abbassarsi sequenzialmente fino ad incontrare una situazione di equilibrio.
Dal lato della domanda, per far si che i produttori avvertano un eventuale
al o te to ge e ato dai lo o p ezzi, isog a he i o su ato i eagis a o o
l’us ita e he sia o li e i di fa lo. Il segnale di uscita recepito dalle imprese deve essere
comunque graduale pe fa si he p o o hi l’effetto deside ato. Se tutti i o su ato i
us isse o i p o isa e te, l’i p esa e e e essa i ondizione di non
sopravvivenza. Sostituibilità/insostituibilità dei prodotti (firmati per es.)

II. PREZZI AMMINISTRATI: il prezzo può fungere da meccanismo di coordinamento anche

all’i te o dell’i p esa. All’i te o delle i p ese, i fatti, i so o e i e p op i e ati
i te i del la o o e delle o os e ze. I p ezzi a i ist ati si di ido o i due
categorie: prezzi di trasferimento e incentivi. I prezzi di trasferimento rappresentano i
alo i o eta i asseg ati ai e i e ai se izi s a iati all’i te o di u ’i p esa o t a
gruppi di imprese. Gli incentivi, invece, sono premi economici offerti per diversi livelli di
prestazione; una sorta di ricompensa. La condizione importante per far si che gli
incentivi possano avere luogo è che le prestazioni siano osservabili e misurabili.

III. SCORTE E CODE: so o u ’alt a lasse di e a is i di oo di a e to he so o spesso

associati a quello prezzo e uscita, aggiustamento tra domanda e offerta, che richiede
tempo. Il tempo che un consumatore è disposto ad attendere per un bene o un servizio
è una forma di prezzo che è disposto a pagare per quel bene. Minore è il tempo che le
scorte giacciono, maggiore è la tempestività di aggiustamento del prezzo, tendono a
scendere i costi di mantenimento e il rischio obsolescenza. Al contrario quando
l’a u ulazio e di s o te di e ta ostosa o i fatti ile la do a da he si a u ula
i ode , o e el aso dei servizi.

4.2 VOTO
Il voto è un altro meccanismo di coordinamento che presenta caratteristiche simili a quelle del
prezzo. Il voto coordina e controlla le azio i t a ite l’uscita e quindi gli attori interessati a un dato
problema devono essere liberi di scegliere tra le varie alternative disponibili. Tali alternative
devono essere note e ben strutturate in modo da escludersi a vicenda per permettere il ricorso al
voto. Il voto, inoltre, permette di coordinare un grande numero di attori grazie alla riduzione dello

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scambio di informazioni ad un livello basso. I votanti, infatti, comunicheranno le alternative scelte
ad un centro di elaborazione che a sua volta comunicherà ai decisori la scelta collettiva.
Il voto è quindi uno strumento fattibile che ha motivo di essere quando ci sono tanti attori da
coordinare. A differenza del prezzo (che coordina e risolve le interdipendenze di transazione e
ui di di s a io di e i e se izi , il oto oo di a l’i te dipe de za da azione comune, ossia
l’oppo tu ità di o di idere risorse in modo tale da ottenere maggiori benefici.
Il voto comporta due forme di costo: costi interni (di processo) e costi esterni (di mancata
rappresentanza).
Finora si è supposto che ad un attore venga assegnata la possibilità di esprimere un solo voto. Ci
sono casi in cui alcuni attori che contribuiscono alla realizzazione delle attività comuni in maniera
superiore e hanno un peso maggiore rispetto ad altri attori. Per risolvere questa situazione nasce il
voto ponderato. Esso assegna un peso proporzionale al numero di persone che costituiscono
l’atto e o alle iso se he uest’ulti o ha o fe ito. Si pe si, ad ese pio, ai aggio azio isti di
una S.p.A. La concessione dei diritti di voto in base alle azioni possedute in una società per azioni è
un meccanismo di ponderazione del voto.
Comunque sia, come il prezzo non costituisce da solo il mercato, anche il voto non costituisce da
solo una democrazia. Se si presenta una circostanza in cui le scelte opinabili sono più degli attori
votanti, si potrebbe presentare la situazione che ogni alternativa possa essere scelta da una parte
relativamente bassa di votanti (ma comunque di maggioranza rispetto alle altre).

CAPITOLO 5
RELAZIONI DI AUTORITA’ e AGENZIA
Una relazione di Autorità tra due attori ha luogo quando una delle parti decide di conformare i
p op i o po ta e ti alle de isio i dell’alt a parte, relativamente ad u ’a ea di comportamenti.
Tale relazione può esistere anche tra più di due attori: ad esempio un gruppo può accettare
l’auto ità di u leader. In una relazione di autorità, quindi, si assisterà alla cessione o sospensione
dei p op i di itti di de isio e da pa te di u atto e e l’accettazione delle decisioni prese da un altro
attore.
I p ati a, l’AUTORITA’ è una relazione di potere asimmetrica ma legittima, cioè accettata da tutte
le pa ti oi olte. L’auto ità può esse e appli ata pe e ezio e o i odo esiduale ua do la
decisione di un gruppo o la negoziazione, non giungono ad un risultato. Esistono diverse forme di
autorità, che si stabiliscono di per sé o in aggiunta di altri meccanismi:
I. AUTORITA’ BASATA SULLA COMPETENZA: questa relazione prevede che la base per cui
si definisca un membro autoritario sia la competenza. Tale competenza deve essere
considerata non solo maggiore di chi ac etta di su i e l’auto ità, a a he i g ado di
risolvere il problema in questione. Un efficace funzionamento implica che tra chi
su is e l’i flue za e hi l’ese ita o i sia o o flitti d’i te esse, in quanto verrebbe
meno la fiducia, se pensassimo che il leader possa perseguire finalità e obiettivi
diffe e ti dall’i te esse ge e ale. Ad esempio, si pensi ad un gruppo di amici che va in
barca e che de ide di affida e il o a do di uest’ ulti a al più espe to: de o o pote si
fidare per le competenze che egli ha.
II. AUTORITA’ BASATA SULL’EFFICIENZA DECISIONALE: in questo caso si nomina una
figura autoritaria (a cui venga sempre riconosciuta la competenza e in cui non vi siano
o flitti d’i te esse con lo scopo di allineare le azioni di un grande numero di attori
interdipendenti con il minor tempo e il minor numero di comunicazioni è possibile (è
meno costoso). Di fronte a problemi complessi e nuovi, il confronto tra attori può
comportare risultati migliori ed efficienti che la decisione di un unico attore. Ad

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 esempio, un gruppo di amici ugualmente esperti nella vela, nominerà comunque un
comandante in condizioni di navigazione difficile.
III. AUTORITA’ ARBITRALE: a differenza delle precedenti relazioni di autorità, dove gli
interessi degli attori erano omogenei, in questo caso si verifica la situazione che gli
interessi siano in conflitto e che gli attori non siano in grado di risolvere tale situazione
da soli. Quindi, si nominerà una figura autoritaria che avrà il compito di regolare tale
conflitto, che dovrà essere neutrale e allo stesso tempo altamente competente
riguardo la materia del contendere.
IV. AUTORITA’ BASATA SULLO SCAMBIO: quando gli interessi sono diversi tra autorità e
hi la su is e, tali i te essi posso o esse e egolati da u a o do o o t atto so iale
di scambio. Una relazione di autorità di questo tipo è tipica nelle relazioni di lavoro,
do e l’i di iduo ede ad u alt o il di itto di di ige e al u i suoi o po ta e ti i
cambio di qualcosa (una ricompensa). Una relazione di lavoro, quindi, implica che ci sia
qualcuno interessato a cedere lavoro in cambio di un corrispettivo e qualcuno che sia
interessato ad acquisirne i servizi. Chi acquista servizi nel corso del tempo può subire
delle variazioni in base alla domanda. Chi eroga lavoro invece, non è interessato a
sopportarne il rischio e può essere indifferente alle alternative di impiego del suo
lavoro in base alle contingenze. Quindi un datore di lavoro acquisisce il diritto di
controllare che il lavoro sia intrapreso, trattenendo i risultati residuali. Se poi il datore
di lavoro è anche conferente di capitale, si stabilisce uno scambio Pareto efficiente, sia
sul p ofilo dell’allo azio e sia sul p ofilo della pa te ipazio e a p odu e.
V. AUTORITA’ BASATA SULL’EFFICIENZA NEL CONTROLLO: tale autorità nasce con lo
scopo di ridurre gli incentivi al free-riding, ossia ridurre i propri sforzi senza ridurre
significativamente i propri benefici. Anche laddove gli individui siano impegnati per il
raggiungimento di un obiettivo comune, potrebbe nascere la tentazione di ridurre i
propri sforzi, che cresce se si ha la sensazione di non essere controllati. Il singolo
membro si approprierà dei benefici che scaturiscono da questo comportamento,
mentre i costi del minor output finale saranno ripartiti tra tutti i membri. Se la squadra
è piccola i membri hanno la possibilità di controllare che questo non accada, ma se la
squadra è grande sarà conveniente istituire una figura autoritaria che si dedichi a tale
controllo. Il controllore, sarà poi direttamente ed economicamente incentivato ed
i te essato a assi izza e il isultato att a e so l’i piego più effi ie te possi ile delle
risorse.

Le PATOLOGIE DELL’AUTORITA’ più g a i e più diffuse so o l’auto ita is o, la a ipolazio e, il

paternalismo ed il permissivismo:

 AUTORITARISMO: le componenti di questa patologia dipendono da diversi fattori. Un

comportamento autoritario, alle volte, può essere accompagnato da eccessiva
agg essi ità e so l’i di iduo, oppu e può po ta e ad a e e la p etesa di esse e se iti
(anche al di fuo i dell’a ito la o ati o e a di ige e ualsiasi o po ta e to del
subalterno. Inoltre, un comportamento di questo tipo, trascura gli scambi sociali che
scaturiscono da una relazione di autorità e quindi si dimentica di fornire approvazione
per un lavoro svolto bene, mentre reagirà solo negativamente di fronte a prestazioni non
conformi alle aspettative.

 MANIPOLAZIONE: u a patologia del tutto di e sa all’auto ita is o la a ipolazio e. I

questo caso non si trascurano le relazioni sociali che emergono dal rapporto lavorativo

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 e/o che scatu is o o dall’auto ità, a le si sf utta ai fi i p odutti i. I po he pa ole, i
o e dell’a i izia ata dal appo to, si hiedo o fa o i he a o al di là dell’a o do di
cooperazione. Si tratta quindi di una forma di opportunismo. La manipolazione, però,
può avvenire anche da parte del subalterno che, sempre in nome della stima e
dell’a i izia ata o il supe io e, hiede i a io t atta e ti p i ilegiati (assenza di
controllo, promozioni, ricompense).

 PATERNALISMO: il paternalismo confonde la relazione di autorità con una relazione

padre-figlio, per cui il superiore veste gli abiti del padre lungimirante e onnisciente che
orienta gli interessi del figlio ancora inesperto e non in grado di giudicare. Il Genitore
pa la dall’alto i asso, esp i e o ti ua e te giudizi e alutazio i; il Ba i o pa la dal
basso in alto, chiede consigli e pareri, è gregario e insicuro. Tale patologia può avere
luogo solo se vi sono importanti disparità nei livelli di auto-stima, istruzione e maturità
tra le due figure.

 PERMISSIVISMO: una situazione di permissivismo è completamente opposta a quella

della manipolazione. Se le relazioni sociali nate dal rapporto di autorità sono buone, può
diventare difficile assegnare feedback negativi e rilevare inadempienze. Il controllore, che
o uei o po ta e ti au e ta l’effi ie za del siste a, può i o e e i pe dite
pe so ali di a i izia e sosteg o e oti o, e sull’alt o e sa te i o t olli i s posso o
non essere graditi e suscitare una certa resistenza psicologica. In questo caso è come se
le relazioni produttive siano state imprigionate in quelle affettive.

Per concludere, un comportamento direttivo efficace richiede un orientamento positivo verso le

pe so e, ell’a ito dell’auto ità non deve trascurare gli aspetti sociali e interpersonali che
possono nascere dalla relazione, ma allo stesso tempo prevede la capacità di assegnare feedback
sia positi i he egati i alle pe so e i sede di attuazio e dell’atti ità. I olt e, u leade , de e
avere chiare le fonti e le basi da cui ha avuto origine la sua autorità. Egli deve sapere bene se la
sua capacità di influenza è basata su competenze tecniche o sociali, su uno scambio di risorse o su
funzioni arbitrali.

Alcuni dei problemi che non possono essere risolti da una relazione di autorità sopra descritta,
possono esserlo tramite una Relazione di Agenzia. Una RELAZIONE DI AGENZIA è una relazione di
s a io t a u atto e ad ese pio il p i ipale he delega u alt o atto e l’age te il pote e di
agi e ell’i te esse del p i ipale.
L’a alogia o la elazio e di auto ità su ito isi ile. A he ui a ia o u a elazio e di
scambio che giustifica la cessione dei diritti di decisione e controllo come in una relazione di
autorità basata sullo scam io. Ma a diffe e za dell’auto ità, ui il p i ipale dà pie o di itto ed
o ligazio e all’age te di agi e ei suoi i te essi. I oti i di uesta delega posso o esse e di
mancanza di tempo, di risorse o di conoscenze da parte del principale per poter svolgere tutte le
attività desiderate. Tra i motivi di accettazione della delega in genere vi è una ricompensa per
l’age te.
È i po ta te sottoli ea e he i u a elazio e di age zia ’ asimmetria informativa tra agente e
principale. Per cui i comportamenti dell’age te o sia o di etta e te osse a ili dal p i ipale e
essi dipendono anche da fattori esogeni (stato della domanda, azioni di altri) oltre che dalle azioni
dell’age te.

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I e a is i pe fa si he il o t atto sia ispettato e pe fa si he l’age te agisca effettivamente
negli interessi del principale sono due: ricorrere ad un sistema di incentivi relativi ai risultati
oppure investire in sistemi di controllo delle performance.

5.2 ELEMENTI DI STILE E DIREZIONE

Un comportamento direttivo efficace richiede una pluralità di elementi per la sua realizzazione tra
cui:
- atte zio e e apa ità di da e dei feed a k alle pe so e sull’attuazio e
dell’atti ità, sia positi i he egati i;
- consapevolezza delle particolari basi o fonti da cui deriva la possibilità di
ese ita e l’auto ità;
- la capacità di discernere il grado di delega efficiente nello svolgimento delle
attività.
- Un orientamento positivo verso le persone.
Ognuna di queste variabili è un continum e può combinarsi in molti modi con le altre leadership.

5.4 COSTI DELL’AUTORITA’ E DELL’AGENZIA

- Costi d’i fo azio e e o u i azio e, aggio i elle elazio i di auto ità e di
agenzia;
- Costi d’i flue za: giudizio del o t ollo e pe le i o pe se;
- Costi di struttura: mantenimento di una o + posizione specializzate in tutto o in
parte in attività di coordinamento;
- Perdita di controllo e inerzia: derivano da perdite in informazioni in catene di
processi di comunicazione qualitativa, e da fattori esogeni non previsti o casuali,
osto di i e zia asato sull’autorità.
I costi di correzione di errori nelle relazioni di autorità sono elevati, ancora di più in quelli
d’age zia pe ia della delega di pote i de isio ali.
Co ife i e to all’auto ità asata sullo s a io, si pa lato di u a uasi i diffe e za di hi
su is e l’auto ità o igua do ai possi ili i pieghi dei p op i se izi di la o o e t o u a
determinata zona, una condizione che rende lo scambio fattibile ed efficiente, ma non priva di
osto. U a pe so a uasi i diffe e te sul o te uto della p op ia attività, non sarà incentivata a
perfezionare la propria attività (indifferenza). Tale relazione di autorità è definita un sistema di
coordinamento debole o indulgente , per gli scarsi incentivi al miglioramento. Infine, anche se
volontariamente accettata, l’alienazione induce delle riduzioni di contributo da parte del soggetto.
Nel appo to di age zia si p ese ta o p o le i i o i, sia pe ua to igua da l’i dulge za, sia
pe ua to igua da l’alie azio e, pe h aggio e l’atte zio e sul lega e p estazione risultati.

5.3 LEADERSHIP
La LEADERSHIP è una sorta di problema organizzativo che mira a raggiungere gli obiettivi
o ga izza i att a e so l’i flue za sull’azio e alt ui.
La TEORIA DELLA LEADERSHIP si divide in:

 TEORIA DEI TRATTI: essa esprime la personalità di un leader efficace. Egli deve avere
diverse caratteristiche fondamentali:

I. CAPACITA’: deve essere capace di risolvere i problemi, di esprimere

dei giudizi e di lavorare duramente.

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 II. ACHIEVEMENT: deve essere ambizioso e puntare ad avere risultati
migliori rispetto agli altri leader.
III. RESPONSABILITA’: deve essere affidabile, persistente, grintoso, avere
spi ito d’i iziati a, oglia di e elle e e ta ta
fiducia in sé stesso.
IV. PARTECIPAZIONE E COINVOLGIMENTO: deve essere attivo, socievole
e mostrare spirito di
cooperazione.
V. STATUS: deve esse e la pe so a più ele ata sotto l’aspetto sociale ed
economico e deve essere la persona più popolare.

 TEORIA COMPORTAMENTALE: l’Ohio State University dice che un buon leader deve
basare i suoi comportamenti sulla considerazione degli altri membri non-leader e deve
specificare il suo metodo di lavoro attraverso la struttura e la schematizzazione del suo
rapporto di lavoro. The University of Michigan, invece, suppone che un buon leader debba
basare i suoi comportamenti sulla leadership di produzione, ossia esercitando forti
pressioni per ottenere un livello produttivo maggiore e sulla leadership di relazione,
e a do di ea e u ’at osfe a a o iosa e di e ip o a fidu ia all’i te o del o testo
aziendale in cui opera.
 TEORIA DEI CONTINGENTI: se o do tale teo ia, l’effi a ia della leade ship i flue zata dal
contesto. La teoria dei contingenti si divide in: Teoria di Fiedler, che tiene in
o side azio e i fatto i situazio ali e o side a l’o ie ta e to del leade più che il suo
o po ta e to. Il o po ta e to può a he a ia e a l’o ie ta e to i a à sta ile.
La Teoria del Percorso-Obiettivo: afferma he i isultati so o l’o ietti o e i o piti pe
raggiungerli sono il percorso. Il compito di un buon leader è quello di rendere chiaro il
percorso.

 TEORIE DEL PROCESSO: le teorie del processo spiegano i processi attraverso i quali si
sviluppa la relazione tra leader e collaboratori. Esse si dividono in: Teoria della Leadership
Trasformazionale, che spiega come i leader sviluppano ed aumentano il coinvolgimento
dei collaboratori; Teoria della Relazione Verticale Diadica che considera le risposte di
leader e collaboratori in base al loro rapporto.

CAPITOLO 6
GRUPPI
Il GRUPPO è un insieme di due o più individui che interagis o o e dipe do o l’u o dagli alt i pe il
raggiungimento di un obiettivo comune. I gruppi si formano per svariati motivi: per condividere
valori, per soddisfare i bisogni di sicurezza, per protezione, per contribuito intellettuale, per
bisogno di affiliazione, per attenzione e amicizia, per potere negoziale e per la previsione di
interazione futura. I g uppi, ui di posso o oo di a e l’azio e olletti a i odo effi a e,
efficiente ed equo.

6.1IL GRUPPO COME STRUMENTO DECISIONALE

I VANTAGGI
Il gruppo è un ottimo strumento di comunicazione, decisione e di controllo e si caratterizza per
avere una rete di comunicazione totale (in cui tutti possono comunicare con tutti e
effettivamente lo fanno), parità di condizioni, capacità di influenza equilibrata (in quanto gli

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 attori controllano informazioni e competenze approssimativamente della stessa consistenza e
ile a za pe l’atti ità i uestio i e soprattutto per l’asse za di o flitti di i te essi (visto
che si mira a raggiungere un obiettivo comune).
Il meccanismo centrale del gruppo è il confronto che permette di mettere in comune ed
integrare competenze parziali e differenti, con la possibilità che queste diventino competenze
collettive. In un gruppo, infatti, si presume che nessun individuo abbia da solo le competenze
necessarie a risolvere un determinato problema ed ognuno esercita influenza, in base alle
proprie informazioni e competenze. Saranno dunque i problemi nuovi, complessi a richiedere
l’i piego di p o essi di de isio e di g uppo e a e eficiarne maggiormente.
Il gruppo, inoltre, riduce le distorsioni di framing in quanto la generazione di ragioni pro e
o t o alle alte ati e p oposte idu à il fe o e o dell’e esso di si u ezza e della
sotto alutazio e dei is hi a a taggio dell’app e dimento. Il gruppo, inoltre, presenta
numerosi vantaggi motivazionali (partecipazione al processo decisionale è un fattore di
accettazione e convinzione sulle azioni da compiere) oltre che cognitivi. Quindi il gruppo,
funziona bene, solo se la natura degli interessi e delle informazioni sono rispettate.
GLI SVANTAGGI
Il g uppo u ’a a a doppio taglio. Esso può fu ge e da de iso e supe -umano limitando le
distorsioni della razionalità umana ma può anche provocare conseguenze disastrose nel
momento in cui non fossero rispettate alcune condizioni essenziali di funzionamento.
La potenza della pressione di gruppo (o groupthink) può portare ad abbagli generali piuttosto
che a decisioni vincenti. Le persone, in regime di groupthink, troveranno difficile esprimere le
proprie opinioni e le proprie idee perché sopraffatte dal parere del gruppo. Singolarmente,
non temono di esprimere le proprie opinioni o di essere puniti, ma in gruppo si perde di
sicurezza. Ciò può provocare una maggiore propensione al rischio (ossia alla sottovalutazione
di uest’ulti o pe h si ha l’illusio e he il g uppo sia i ul e a ile (esperimento di Asch,
quadro 6.2, pag. 188 del testo). A igua do i o dia o l’espe ie za del la io sul e ato
dell’auto Co ai da pa te di Ge e al Motors che, a causa di difetti di progettazione, provocò
una catastrofica serie di incidenti. I progettisti, prima del lancio, erano al corrente di alcuni
li iti te i i del p odotto a l’e tusias o olletti o pe l’i p esa po tò i e i ad u a
cecità e una mancanza di senso critico superiori a quella dei loro membri, presi singolarmente.
La responsabilità ricade sul gruppo, quindi, e in parte, sostenibile dal singolo. In mancanza di
incentivi, il gruppo è più propenso al rischio, rispetto al decisore individuale. Vi sono una serie
di a ia ili he ha effetti sig ifi ati i sull’effi a ia o sulla dege e azio e del g uppo o e
meccanismo di coordinamento e di decisione:
- Il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri.
- Il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi percettivi.
- Il grado di pressione del tempo.
- Il grado di pressione esterna per risultati immediati.
- Una rivalità diretta tra i gruppi.
- Il g ado di oesio e agli i te essi del g uppo, issuti o e issio e .

La relazio e t a ueste a ia ili o l’effi a ia o li ea e: il g uppo effi a e ha isog o di

u a diffe e ziazio e i te a, te po pe de ide e, o de e esse e i a iato dall’este o. Al
contrario, quando questi fattori si presentano, il gruppo è posto in difficoltà o non è
sufficientemente motivato, per cui si può costruire un grafico con una forma a U rovesciata
(grafico 6.1, pag. 190).

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 Per cui, per far si che il gruppo funzioni bene e non cada in patologie e in empasse ’ isog o
delle seguenti condizioni:
 COINVOLGIMENTO NELLA DEFINIZIONE DEI PROBLEMI: questa è una condizione
fondamentale per far si che i membri del gruppo abbiano le idee chiare su quale sia il
problema da risolvere. Molte riunioni e processi decisionali non vanno a buon fine
proprio perché i membri non hanno chiaro quale sia il problema da prendere in atto.

 GENERAZIONE DI ALTERNATIVE LIBERA E INDIPENDENTE: questa condizione è utile per

o segui e aggio e eati ità all’i te o del g uppo. I fase di ge e azio e di opzio i,
molti gruppi si scindono in sotto-gruppi, in quanto vi è un aumento della varietà degli
input informativi, quindi si possono proporre più idee senza influenzarsi a vicenda. I
membri, inoltre, possono ricorrere ad una seconda tipologia di azione affidandosi al
brainstorming che consiste nella generazione libera di alternative senza che queste
vengano giudicate o valutate. Altra tecnica di sostegno agli input è la costruzione
forzata di un gruppo completamente differente, che apporti un diverso stile cognitivo,
o pe so e hia ate allo spe ifi o uolo di iti o .

 CONFLITTI SUI PROBLEMI E NON CON LE PERSONE: la discussione e il confronto sono

processi ad alta intensità emotiva. Non sempre le persone sono allenate a fare e
ricevere critiche costruttive. I comportamenti da evitare per non generare conflitti
relazionali sono: interrompere, essere aggressivi con le persone, cercare di abbassare lo
status degli altri, estraniarsi. Un ruolo fondamentale ha la formazione, che facilita i
processi di formazione di gruppo.

 DIFFERENZIAZIONE DEI RUOLI: spesso è utile creare ruoli focalizzati su una

dete i ata fase o u ’atti ità pa ti ola e, sia per una questione di convenienza della
divisione del lavoro, sia per specializzare una tecnica.

Meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono:

1. l’uso di fo e di auto ità p o edu ale, affe e te al etodo di dis ussio e o al
contenuto;
2. presenza di una conoscenza comune sugli elementi di fondo, linguaggio, condivisione di
principi e valori, ma non routine.
3. scambio sociale, cioè la ricompensa reciproca attraverso la transazione di beni comuni:
status, stima potere cognitivo, appartenenza e la socialità.

6.1.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DECISIONALE)

I costi e i limiti del gruppo, crescono di identità in base a diverse condizioni: dimensioni del gruppo
(al crescere del numero degli attori da coordinare, i costi crescono in ragione del numero di
connessioni possibili tra le parti, pertanto un gruppo dalle dimensioni di sistema elevate
comporterà costi elevati); importanza delle decisioni (decisioni con conseguenze importanti
giustificano e provocano elevati costi di processi decisionali e investimenti in capacità di
trattamento delle informazioni); conflitti tra interessi (il gruppo come meccanismo di
coordinamento è tanto meno efficace, e quindi più costoso, quanto più ci sono conflitti di interessi
tra membri).

6.2 IL GRUPPO COME STRUMENTO DI CONTROLLO

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Oltre alla funzione comunicativa e decisionale, il gruppo assolve anche la funzione di CONTROLLO
DELL’AZIONE COLLETTIVA. La necessità di controllo nasce nel momento in cui i contributi
i di iduali di og i e o ello s olgi e to dell’atti ità, o so o i di idua ili. Se iò fosse
possibile il controllo sarebbe inutile; basterebbe incentivare i membri tramite ricompensa legata ai
risultati.
Il Controllo di Gruppo avviene eseguendo 3 operazioni fondamentali:
1. RILEVAZIONE: il controllo di gruppo implica, innanzitutto, che i membri possano osservarsi
e ip o a e te. Att a e so l’osse azio e e ip o a si riesce a rilevare il contributo di ogni
e o att a e so l’a alisi dei isultati o att a e so i suoi o po ta e ti. Tale ile azio e,
però, può avere luogo solamente in gruppi di dimensioni contenute (sarebbe troppo
diffi ile e ostoso da luogo all’osse azio e i g uppi di dimensioni troppo ampie).
U ’alt a a ie a app ese tata dal g ado di di isio e del la o o e ui di dalle
specializzazioni) di ogni membro, nonché dalla complessità delle attività che il gruppo
svolge. Pertanto, mentre la decisione di gruppo è efficace soprattutto in condizioni di
elevata complessità informativa, il controllo di gruppo è tanto più efficace quanto minore è
la o plessità dell’atti ità.
2. VALUTAZIONE: questa fase prevede la valutazione delle qualità delle performance dei
e i. C’ da dire, però, che i membri controllori devono essere in grado di valutare la
qualità dei contributi forniti e farlo in base a principi come i contributi in termini di
impegno, preparazione e serietà. Per far si che sia possibile una valutazione anche a livello
ualitati o delle atti ità ’ isog o he i sia u a diffusio e delle o pete ze ile a ti pe
l’atti ità di g uppo e he sia hia o e o di iso il siste a di uoli, di aspettati e e ip o he
di comportamento che governa il suo funzionamento: stabilità nella composizione, nelle
attività. Le attività nuove e innovative mal si prestano al controllo di gruppo.
3. RICOMPENSA E SANZIONE: il gruppo è inevitabilmente un luogo di scambio sociale. Seppur
nato per motivi economici, esso implica che nascano anche elazio i so iali all’i te o di
esso nonché beni sociali. I beni sociali he si ea o all’i te o di u g uppo so o: lo status
(impegno, capacità cognitive, capacità di risolvere i problemi sono riconosciuti dagli altri
membri del gruppo che gratificano il singolo membro attribuendogli uno status), il potere
(la capacità di influenzare i comportamenti altrui si ottiene attraverso le competenze, le
capacità dialettiche e relazionali, ecc.), la stima (i gruppi conferiscono o ritirano stima in
base alla qualità dei o t i uti dei e i e, i fi e, l’appartenenza l’isola e to,
l’es lusio e e l’e a gi azio e so o u a so ta di sa zio e he può esse e pe epita olto
ale dall’i di iduo e o.
4. LIMITI DEL GRUPPO: grado di diversificazione degli impegni di una persona; possibilità di
ottenere ricompense in altri gruppi.

6.2.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DI CONTROLLO).

In teoria non è difficile pensare di utilizzare il gruppo come strumento decisionale e di controllo
allo stesso tempo. In pratica, ciò è molto difficile e si riscontra che le organizzazioni aziendali
p i ilegia o l’u a o l’alt a di e sio e. I fatti, i g uppi he hanno bisogno di creatività e
innovatività si prestano difficilmente al controllo.
Olt e al o flitto o l’atti ità de isio ale, il g uppo può i o e e i alt i li iti o e u ’e e tuale
perdita di controllo, i cui aspetti negativi possono essere letti anche in chiave positiva e di
s iluppo. U a pe dita di o t ollo, i fatti, il seg ale he l’atti ità del g uppo sta ambiando, che il
siste a sta app e de do uo i o po ta e ti e he l’attuale fo a di o t ollo sta e t a do i
crisi.

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 Il crearsi di tensioni di ruolo è un altro fattore di costo del gruppo come strumento di
controllo. Esse hanno luogo nel momento in cui il membro percepisce e interpreta in maniera
errata le comunicazioni delle aspettative del gruppo (distorsione di ruolo). Oppure, nel
momento in cui le persone non abbiano quelle risorse tecniche e professionali per svolgere il
proprio ruolo e quindi non gli vengono messi a disposizione adeguati mezzi per svolgere la
propria attività, si parlerà di incongruenza di ruolo. Inoltre, possono manifestarsi situazioni in
cui esistono conflitti di ruolo e tra ruolo. Un membro, genericamente, appartiene a più di un
gruppo; se la diversità di interessi dei diversi gruppi provoca incompatibilità, le conseguenze
posso o di e ta e disast ose asti pe sa e all’i o pati ilità, he spesso p ese te t a uolo
lavorativo/ruolo extra lavorativo, quale la famiglia).
Infine, potrebbe capitare che i membri del gruppo non accettino deliberatamente di
uniformarsi alle attese, sviluppando una sorta di devianza comportamentale. I gruppi,
normalmente, tollerano un certo grado di devianza perché, oltre ad essere impossibile
ipotizzare un processo di controllo socialmente perfetto, i comportamenti diversi possono
essere anche fonte di apprendimento.

Infine, è utile operare una distinzione tra diverse tipologie di gruppo in base al loro
grado di coordinamento:

 GRUPPO PRIMITIVO: si definisce in questo modo, un gruppo nel quale i comportamenti

siano perfettamente osservabili, a comportamenti diversi dalle attese corrispondono
sanzioni e a comportamenti conformi corrispondono ricompense. Questo tipo di
gruppo è adatto a governare attività chiare e direttamente osservabili.

 GRUPPO RELAZIONALE: tale tipologia definisce un gruppo nel quale le attività, oltre
che interdipendenti e inseparabili, siano anche difficilmente osservabili e misurabili nel
breve periodo. L’atti ità di o t ollo reciproco quindi, si attua su un arco temporale più
lungo, magari unito ad una forma di incentivazione.

 GRUPPO COMUNITARIO: questo ultimo tipo di gruppo presenta la situazione in cui le

attività sono così complesse, così specializzate e così individuali da non poter essere né
osservate né misurate nemmeno nel lungo periodo. Le decisioni non sono separabili dal
controllo, ed e t a i o lo so o dall’azio e. La oope azio e e lo s a io, può
essere gestita solo da sistemi di incentivo e di auto-controllo. I membri del gruppo
possono essere controllori di sé stessi grazie a meccanismi culturali, e la condivisione di
obiettivi, conoscenze e linguaggi.

CAPITOLO 7
NEGOZIAZIONE
La NEGOZIAZIONE è un processo di interazione in cui due parti cercano di trovare un risultato
reciprocamente accettabile per risolvere una situazione di conflitto di interessi. Esso, quindi, non è
un processo basato su decisioni unilaterali ed è un processo estremamente costoso.
Il processo negoziativi, quindi, implica che ci sia conflitto di interesse fra le parti, decisione
congiunta (quindi non unilaterale), scambio di risorse materiali e immateriali, comunicazione e
ricerca di modalità di scambio.
Esistono tre tipi di strutture negoziali:

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 I. STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli interessi delle parti
sono completamente opposti, per cui la soluzione più vantaggiosa per una parte risulterà la
più s a taggiosa pe l’alt a pa te.

II. STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa è possibile trovare
combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad altre configurazioni per cui è
o e alla ga e la to ta p i a di di ide la

III. STRUTTURA GENERATIVA: tale o figu azio e p e ede he l’a o do t a le pa ti possa

generare nuove risorse e quindi nuovo valore. È conveniente, quindi, accordarsi perché ciò
he de i a dall’a o do supe io e all’utilità he ’e a p e ede te e te.

Gli accordi efficienti, quindi, sono accordi rispetto ai quali non sono possibili miglioramenti o
soluzioni migliori.
In problemi poco strutturati, invece, si potrà parlare di accordi pareto-superiori nel senso di
soluzioni non dominate rispetto alle alternative che è stato possibile generare (ma che comunque
non sono tutte le alternative possibili).

7.2 STRUTTURE FONDAMENTALI DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI

No esiste u odo iglio e di egozia e i ge e ale. Bisog a api e in una negoziazione, quale
sia la struttura del gioco, ovvero la configurazione degli interessi per non incorrere in una
sopravvalutazione del conflitto. Conflittualità sia tra le posizioni che sono cognitivamente più
disponibili alle parti e sia di conciliabilità sostanziale tra gl’i te essi retrostanti. Un dilemma della
negoziazione è lo scambio di informazioni e comunicazione, in quanto non si conosce la
dispo i ilità dell’alt o gio ato e, o e el dile a del p igio ie o: il pa -off migliore sarebbe
o u i a e, a o sape do iò he l’alt o fa à, o ie e o o u i a e. Un altro elemento per
comprendere la natura della negoziazione che si va a o du e la i e a e l’a alisi delle
alternative che ogni parte può avere alla conclusione di un accordo con una specifica controparte:
MAAN – migliore alternativa a un accordo negoziato – o BATNA, in inglese. Ricercare o
immaginare alcune principali alternative è utile per valutare le conseguenze in termini di
costi/benefici e comprendere quale può essere il livello si accordo sotto o sopra il quale non si è
disposti a continuare la trattativa. Questo livello è chiamato, negli accordi monetizzati, prezzo di
rottura o prezzo di riserva.
Infine esistono due tipi di STRATEGIE NEGOZIALI:

 STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA: tale strategia presuppone che gli interessi delle
parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il punto di accordo più probabile
sarà il punto medio tra le prime offerte dichiarate da entrambe le parti (ad esempio tizio
dichiara 100, Caio dichiara 50, il punto medio al quale è probabile si chiuda la
contrattazione sarà 75). Tramite, quindi, una serie di passi sequenziali si cerca quanto più si
riesce ad ottenere facendo concessioni. In questa strategia gioca un ruolo importantissimo
l’i fo azio e. Qua to più si sa sul o testo, sulle o dizio i di e ato, sulle alte ati e
disponibili, tanto meglio si saprà stimare il valore minimo accettabile e il valore massimo
ottenibile dalla controparte. Il ricorso a terze parti nella negoziazione distributiva può
essere letto come un sostegno della negoziazione tramite elementi di coordinamento per
autorità. Funzione arbitrale.

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  STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA: in questo caso le parti hanno interessi
complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo creative piuttosto che
accordi dello stesso tipo con parti alternative.
Linee guida per la costruzione di alternative sono:
- contratti contingenti: consente di risolvere le divergenze derivanti da diverse stime delle
parti sul valore della transazione e sulle probabilità di eventi incerti che lo possono
condizionare: si conviene di corrispondere compensi di diversa entità in funzione di diversi
livelli di risultati osservati.
- Bridging: tecnica utile dove si debbano definire le caratteristiche di un oggetto o di
u ’azio e o u e e o siste el p ogetta le i odo da soddisfa e o te po a ea e te
le preferenze più importanti di entrambe le parti.
- Introduzione e ideazione di nuove materie: più materie incluse in un negoziato, più varie
potranno essere le combinazioni di scambio e maggiori possibilità di integrazione.
Ampliamento delle materie con introduzione di nuove oppure spaccando le materie in
sottomaterie. Materie particolari sono il tempo e i compensi in denaro.
L’i te e to di te ze pa ti o do e e i pli a e l’uso di auto ità, poi h le i fo azio i
sono diffuse e complesse, bensì dovrebbe essere brokeraggio tra partner, intermediazione
nelle comunicazioni e di mediazioni tra interessi.

Gli approcci alla costituzione degli accordi possono essere sintetizzati in tre punti:
1. appro io ite per ite : trattare sequenzialmente le singole materie, che però può
essere svantaggioso nel limitare la visione delle loro complessità, si rende quindi adatto a
negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilità di scambi di item tra le parti. Sia
pu al p ezzo di t as u a e le i te dipe de ze t a le ate ie, l’app o io ite per item
permette una maggiore competenza specialistica dei negoziatori riducendo tempi e costi
del processo.
2. approccio a testo unico: secondo questo approccio i negoziatori non partono da
piattafo e o t apposte a la o a o si dall’i izio su u u i o do umento, comprensivo
di tutte le materie in gioco, che prefigura una o + ipotesi di accordo, modificandolo e
sviluppandolo fino a raggiungere un testo di mutua soddisfazione. Alti standard di
razionalità e equità, alti costi di analisi e studi preliminari, usato nei negoziati innovativi e
complessi.
3. approccio per pacchetti: è un approccio intermedio con ampie possibilità di applicazioni.

Si u a e te, l’azio e egoziata ha isog o di o t olli. Il CONTROLLO NEGOZIALE avviene tramite

l’utilizzo di al u i st umenti fondamentali come i pegni, garanzie, ostaggi. Essi caratterizzano un
indennizzo nel caso in cui le parti venissero lese o danneggiate da una parte inadempiente.
Ostaggi, pegni e garanzie possono anche essere simbolici e immateriali (non per questo meno
efficaci). Ad esempio, le dichiarazioni e gli impegni presi pubblicamente (tramite i mass media)
lega o le a i espo e do o e peg o la eputazio e e l’i agi e dell’atto e.
Quando negoziare: vi è una insostituibilità delle parti; restringimento delle zo e d’i diffe e za ;
e uili io dell’i flue za t a le pa ti.
Limiti del coordinamento negoziale sono il numero di relazioni di interdipendenza da
coordinamento, il potenziale di opportunismo delle parti e il costo in termini di tempo e risorse.
Le distorsioni negoziali sono:
1. effetto di framing: os’ u egoziato;
2. effetti di commitment: intrappolamento sulle parti;
3. effetti di ricerca locale: i costi aumentano se si cerca altrove

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CAPITOLO 8
NORME E REGOLE
Le NORME e le REGOLE sono un insieme di prescrizioni di comportamento accettate come
legitti e da tutti i e i della so ietà. I a taggi di a e e delle egole all’i te o di u a
società sono tanti: tutti gli individui stanno meglio se vengono adottate delle regole piuttosto
che nessuna regola (ad esempio adottare un linguaggio o uno standard di convenzione è
o odo ; i olt e la s elta t a u a egola od u ’alt a egola di solito u a situazio e e o
o flittuale ispetto alla s elta di pote ziali azio i all’i te o di egole defi ite. Molte o e e
consuetudini non sono frutto di calcoli, ma nascono in base a comportamenti e decisioni
avvenuti nel passato. Nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori non
istituiscono una norma di reciprocità;
Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agenti selezionatori di
modalità organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esse isomorfi. I sistemi normativi
e regolativi sono una modalità di coordinamento che deve essere spiegata o progettata insieme
alle altre. Nell’e o o ia istituzio ale, le o e di e go o i sie e di gio o , he u a olta
stabiliti agiscono come vincoli entro i quali si esercitano le scelte sulle mosse da effettuare da
parte degli attori.
La CULTURA ORGANIZZATIVA è un sistema di norme prescritte ed accettate dai partecipanti di un
sistema di azione economico.
Il modello stratificato di cultura organizzativa si divide in tre parti (simili alla conoscenza in
generale):

I. VALORI: esso è il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori discussione spesso
condivisi da intere società (ad esempio la missione aziendale) ma anche di sotto insieme,
come i settori, le imprese (i valori di un gruppo di persone). Una proprietà distintiva di
questo livello di regolazione è quella di lasciare elevata discrezionalità agli attori e quindi di
essere un grado di governare attività ad alto grado di complessità e variabilità. Pertanto in
ueste situazio i so o p eziosi i e a is i di oo di a e to asati sull’alli ea e to di
obiettivi, piuttosto che sul controllo dei comportamenti.

II. CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio di spe ifi ità all’azio e ed è
rappresentato da eurismi e leggi empiriche che si suppone generino azioni corrette in
dete i ate situazio i e i o po a o o os e ze p o edu ali o e fa e? ispetto a
o os e ze sosta ti e osa fa e? . I odi i di o dotta, ui di, las ia o olta
discrezionalità agli attori.

III. ROUTINE: essa è costituita da regole che prescrivono quale azione intraprendere in
presenza di determinate situazioni. La Routine è costituita da programmi, procedure,
abitudini e pratiche. Comporta un allineamento dei comportamenti anziché degli interessi.
Si concretizza in condizioni di elevata stabilità e con un certo know-how.

Gli orientamenti culturali (i contenuti delle ultu e di u ’i p esa posso o esse e di e si.
U ’atti ità la ui ualità dipe de dall’i o ati ità e dalla creatività, come ad esempio la
produzione artistica, avrà spesso incorporate al suo interno delle norme di innovatività, più
critiche, nuove (o ie ta e to all’i o azio e .

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Possono esistere anche imprese la cui cultura organizzativa è orientata al lungo periodo piuttosto
che al breve periodo (orizzonte temporale).
I fi e, u ’u ità o ga izzati a può a e e u a ultu a organizzativa di allocazione dell’atte zio e sia
o ie tata all’i te o he all’este o. U a ultu a o ga izzati a o ie tata all’i te o otte à iglio i
isultati i a ie ti al si u o da distu i e a ia ze. U ’u ità o ie tata all’este o, i e e, t o e à
il suo habitat naturale e darà migliori risultati se inserita in un contesto dinamico e turbolento. Le
aziende assumono quindi un orientamento proattivo (in termini di ricerca di opportunità che di
te tati o di o t olla e l’a ie te o eatti o o ie tate all’i itazio i e/o alla isposta a condizioni
a ie tali pe epite o e o odifi a ili. U a p op ietà effi a e l’o ie ta e to ai o piti
ispetto l’o ie ta e to alle pe so e.
Lo studioso Hoefstede, attraverso una serie di questionari fatti compilare ad ogni singolo individuo
facente parte di ogni impresa o consociata in 53 paesi del mondo, o dusse u ’a alisi sui p o le i
di differenziazione delle culture organizzative su s ala glo ale della IBM. L’a alisi ise i lu e le
diffe e ze di alo i he ’e a o t a le a ie ultu e azionali esaminate. L’a alisi statisti a ost ò
l’esiste za di diffe e ze sig ifi ati e t a i alo i azio ali: tali differenze andavano ad influire sul
grado di individualismo o collettivismo (le persone si occupano solamente di sé stesse e della
propria famiglia considerando questo comportamento legittimo oppure si identificano in gruppi
più ampio cui rimangono fedeli per periodo di tempo molti lunghi); grado di accettazione della
distanza di potere (ossia accettare, come aspetto legittimo della vita, che ci sia qualcuno più in su
che abbia più potere di influenza rispetto ad un altro); grado di avversio e all’i ertezza (la
misura in cui le persone non tollerano di non prevedere gli eventi futuri, di vivere in condizioni
poco chiare e definite, di doversi adattare o arrangiare) e mascolinità o femminilità (intesa come
assunzione di valori maschili, come ad esempio il denaro e la forza, oppure valori femminili, vale a
dire cooperazione piuttosto che competizione, attenzione alle relazioni ed equilibrio psicologico).
Gli studi su essi i, he ha o a uto o e ase l’a alisi di Hoefstede, ha o po tato alla lu e due
tipologie di culture organizzative:

 CULTURE- BOUNDED: essa a atte izzata da u ’i t asfe i ilità del k o -how

organizzativo e delle soluzioni orga izzati e i ge e ale da u a ultu a all’alt a. Si asserisce
che la diversità nei sistemi di base di norme e regole di convivenza e di collaborazione
economica rende diverse le soluzioni organizzative efficaci nella regolazione dello stesso
tipo di attività economiche.

 CULTURE- FREE: vede la possibilità di adottare una varietà di soluzioni organizzative

all’i te o di u unico contesto con la probabilità di avere soluzioni simili in contesti
diversi.

8.4 I SISTEMI LEGALI-FORMALI

I sistemi di azione stabili, descritti in documenti privati o tutelati dal diritto, sono definiti
o ga izzazio i fo ali i lassi i o t atti . La diffe e za di u ’o ga izzazio e fo ale o
i fo ale isiede el g ado di espli itazio e delle o os e ze odifi ate elle egole e nella
loro incorporazione in documenti accessibili e o t olla ili da di e si soggetti .
Un CONTRATTO, nel diritto e nelle teorie economiche del contratto, include qualsiasi accordo
con conseguenze patrimoniali per le parti. Il sorgere di obblighi reciproci tra più parti non
implica, tuttavia, che il contratto debba essere formalizzato in un documento. Per rendere
l’idea di CONTRATTO NON-FORMALIZZATO, si pensi, ad esempio, alle dichiarazioni di acquisto
g idate i u a o sa alo i, u a se pli e o su azione a un ristorante; essi generano

26
 obblighi di pagamento del corrispettivo e sono tutelati dal sistema legale esterno, tuttavia non
sono formalizzati.
Una classificazione, invece, dei CONTRATTI FORMALIZZATI ci è offerta da Williamson:

 CONTRATTO ISTANTANEO: esso defi is e l’allo azio e delle iso se i te i i

distributivi, o meglio, quanti e quali risorse vengono trasferite tra soggetti. Esso non
egola gli aspetti del p o esso, pe ui il o te uto p o edu ale del o t atto asso.

 CONTRATTO CONTINGENTE: tale tipologia è un tantino più complessa. Esso riconosce

che la relazione non è istantanea, ma si svolge in un tempo in cui le condizioni possono
variare o che il valore delle risorse scambiate non è noto a priori ma potrà essere
conosciuto solo in un tempo successivo (es: la prestazione di un cantante di teatro, il
cui valore si riscontra con la vendita dei biglietti, dopo la scrittura). Regolano rapporti
a atte izzati da asso g ado di i e tezza e defi is o o u ’allo azio e delle iso se i
termini sostantivi.

 CONTRATTO OBBLIGATIVO: tale contratto non si limita a fissare i termini di uno

scambio o di un conferimento di risorse, ma istituisce anche obblighi di
o po ta e to e lausole p o edu ali. L’i e tezza ette i isi uesti o t atti o e
meccanismo di coordinamento.

 CONTRATTO RELAZIONALE: esso rappresenta una combinazione tra regole formali

incorporate nel contratto e norme socialmente accettate. Tale tipologia di contratto è
stata a lungo studiata come efficace meccanismo di coordinamento nelle relazioni di
scambio di beni complessi e da elevato grado di incertezza, sono fortemente incompleti
nella parte scritta e formalizzata, e sono integrati da aspettative di buona fede e di
comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti una certa attività.

 CONTRATTI ASSOCIATIVI: regolano rapporti ad elevato grado di incertezze,

ga a tis o o il oo di a e to t a ite l’alli ea e to degli o ietti i e egola o appo ti
basati sulla condivisione dei diritti di proprietà.

 CONTRATTI INTERNI: essi app ese ta o la o te d’appello p eposta alla tutela del
siste a legale i te o ad u ’azie da. So o isti o e u a o ti uazio e del siste a di
regolazione esterno. Tali regole sono efficaci ed efficienti nella misura in cui le attività
sono abbastanza stabili, prevedibili e non complesse.

8.4.2 GRADO DI FORMALIZZAZIONE INTERNA – programmi – procedure - costituzioni

Il livello costituzionale della regolamentazione è rappresentato da atti di fondazione e statuti,

organigrammi e descrizione di responsabilità che sanciscono l’allo azio e di ase dei di itti di
decisione, controllo e proprietà. L’ organigramma della società è affiancato da mansionari, che
i lude la ollo azio e dell’o ga o ella di isio e e ti ale del la o o, il o te uto delle attività
asseg ate, gli o ietti i e le espo sa ilità he defi is o o le atti ità asseg ate all’o ga o e i
etodi d la o o e p o edu e he egola o l’atti ità. Le p op ietà delle egole fo ali diffe is o o
in funzione del livello di generalità, specialmente pe ua to igua da il go e o dell’i e tezza.
Qua to + assa l’i te sità di p o edu e e p og a i ta to + flessi ile il siste a di egolazio e.

27
8.5 VALUTAZIONE COMPARATA DELLA FORMALIZZAZIONE
U a p i a agio e pe fo alizza e l’esige za di e uità di trattamento nei casi di molteplici
contratti della stessa specie. Gli attori assegnano valenze positi e all’e uità delle procedure con
cui sono regolate le relazioni con altri attori e spinge alla trasparenza e alla formalizzazione delle
regole. La formalizzazione rende i sistemi dotati di accountability, di maggior capacità di
ricostruire le proprie azioni e giustificarle nei confronti di terzi (produzione di documenti formali).
Maggiore è il potenziale di conflitto tra interessi e di difendibilità degli interessi davanti ad
autorità arbitrali interne o esterne al sistema di azioni (l’e tità delle o segue ze), tanto maggiore
sarà la convenienza a formalizzare. La complessità computazionale derivanti dalle dimensioni del
sistema da coordinare, dal numero degli attori, delle attività e delle loro connessioni, sono
elementi di analisi in fase di progettazione, che possono comunque portare ad un grado di
formalizzazione efficace, efficiente ed equo.

CAPITOLO 9
UN MODELLO GENERALE DI ANALISI E CONFIGURAZIONE DELL’ ORGANIZZAZIONE
La p i a osa da fa e p i a di a da e ad app ofo di e le a ia ili fo da e tali dell’a alisi e della
progettazione organizzativa è quella di dare una definizione alla forma organizzativa. Tale forma
organizzativa è un particolare modello di divisione del lavoro e di coordinamento efficace ed
efficiente, per gestire date attività e relazioni di attività. Si configurano, quindi, diritti e obblighi di
azione, decisione, controllo, proprietà e di meccanismi di coordinamento tra attori titolari di
diversi diritti.
Si adotta un odello di a alisi orga izzativa allargato il quale si basa su:
 Integrazione di modelli esistenti
 Modello proposto risulta applicabile ad un livello micro, meso e macro.
Il diseg o dell’orga izzazio e è un problema:
 Complesso e poco strutturato
 Caratterizzato da significative divergenze, tra interessi e attori coinvolti.
Il processo di decisione sulle forme organizzative consiste in:
 Processi di ricerca di alternative strutturali e di attività cui possono essere
convenientemente applicate.
 Processi di negoziazione tra attori con interessi differenziati, che prestabiliscono quale
alternativa sia la migliore tra quelle valutate.
Alcuni studiosi definiscono gli attori economici come possessori di RISORSE e competenze che
possono generare fasci potenziali di attività e servizi. Edith Penrose (1959), per spiegare gli
incentivi alla crescita e alla differenziazione delle attività economiche, svolte da un attore nel corso
del tempo, osserva che le risorse sono strutturate o e u dle (fasci) di servizi possibili, più
ampi rispettoal particolare uso che può aver originato un fabbisogno per quella risorsa: ci possono
essere più modi per utilizzare una fresa o una macchina ad esempio, così come le competenze e le
energie delle persone possono fornire diversi servizi.
La prima distinzione di risorse è la seguente:

I. RISORSE UMANE: esse possono essere definite come insiemi di conoscenze e competenze.
Non sono quindi, identificate con le persone, ma esse sono possedute, incorporate da
queste ultime. Inoltre, le risorse umane sono difficilmente separabili e trasferibili dalle
persone che le posseggono, mentre ciò che viene trasferito sono le attività o i servizi di
lavoro erogabili in base alle risorse umane.

28
 II. RISORSE TECNICHE: esse sono strumenti che incorporano conoscenze e competenze
(know- how) e sono relativamente indipendenti dai loro ideatori e sono capaci di produrre
attività e servizi dei quali gli stessi produttori non sarebbero mai direttamente capaci. Le
risorse tecniche sono separabili e trasferibili, in quanto concorrono a migliorare il grado di
meccanizzazione, di complessità e di specializzazione.

III. RISORSE FINANZIARIE: Sono i dipe de ti dall’atto e e più facilmente trasferibili, pertanto
sono le risorse più facilmente trasferibili e separabili dal possessore, per cui anche più
versatili in diversi usi. L’allo azio e di iso se fi a zia ie agli i pieghi iglio i e essita di
informazioni che possono o non possono essere disponibili o accessibili, in modo da poter
creare fabbisogno di meccanismi di coordinamento e decisione più o meno complessi. La
variabile informativa finanziaria ha altrettanto rilievo come le economie di scala, le
spe ializzazio i e s ope . Tali a ia ili, pesa o sulla p ogettazio e, e ei di e si omenti,
anche il conflitto fra gli interessi degli attori, tanto maggiori, quanto saranno le
implicazioni.

9.2 VARIABILI DELL’ANALISI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

I. ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE: Un forte esponente e supporter della divisione del

lavoro fra atto i e ui di spe ializzazio e fu l’i glese Ada Smith. Secondo lo studioso
la produttività aumenta in modo spettacolare se si effettua una forte manovra di
specializzazione, fino a rendere le singole attività così focalizzate da non essere più
tecnicamente divisibili. Il g a de oto e della spe ializzazio e l’apprendimento. La
fo alizzazio e su u a dete i ata te i a e la sua ipetizio e p odu o o ell’i di iduo
allenamento e destrezza, portando alla creazione di un repertorio di procedure di lavoro
efficaci ed efficienti nella risoluzione di qualsiasi problema. Inoltre, i processi di scoperta e
crescita delle conoscenze non sono mai limitati, pertanto, nelle economie di
spe ializzazio e ’ a he u a uo a dose di approfondimento indefinito delle tecniche.
La complessità delle competenze richieste per svolgere queste attività, rafforzano tale
apprendimento: più difficili sono le attività, tanto più lungo è il ciclo di apprendimento e
dell’espe ie za. Tuttavia, questo tipo di specializzazione può anche non dipendere
dall’app e di e to di dete i ate te i he e dal lo o app ofo di e to. Può esse e
effettuata a he i ase ai t atti ultu ali, og iti i e a atte iali dell’i di iduo. Ad ese pio,
una persona meticolosa, dedita al lavoro ed attenta ai particolari sarà ideale addetto alla
fase produttiva. Una persona con spiccate capacità relazionali ed attenzione alle relazioni
sarà un ottimo responsabile commerciale. In questo caso si parla di focalizzazione. Il
grande limite delle economie di specializzazione rimane comunque la flessibilità, che in
u ’o ga izzazio e di uesto tipo idotta ai i i i te i i, i ua to i pli a l’opposto
della specializzazione.

II. ECONOMIE DI SCALA: si defi is e e o o ia di s ala la di i uzio e dei osti u ita i di

produzione di beni e servizi al crescere della scala in cui sono impiegati i fattori di
produzione. La presenza di economie di scala è considerata un fattore di espansione dei
confini delle unità produttive. Si può parlare di economie di scala con riferimento a
processi di produzione materiali (beni), immateriali (servizi), o addirittura micro con
riferimento alle risorse umane, a costi minori. Saturare la capacità di una persona con
capacità specialistiche in una determinata attività comporterà meno costi da sostenere che

29
 las ia do la apa ità pa zial e te i utilizzata. Il o segui e to di u ’e o o ia di s ala
dipenderà, ovviamente, dalla capacità di assorbimento del mercato dei prodotti e dalla
disponibilità delle risorse (sia tecniche che umane).

III. ECONOMIE DI SCOPE: nelle economie di scope o di aggio d’azio e i costi unitari
diminuiscono grazie alla produzione congiunta, con le stesse risorse (impianti, know-how,
ecc), di determinati beni e servizi. Con le economie di scope, quindi, risulterà più
conveniente produrre due beni con processi congiunti piuttosto che produrli
separatamente. Come per le economie di specializzazione, anche qui la fase
dell’app e di e to fo da e tale. Apprendimento inteso come scoperta delle attività
che potrebbero essere sinergiche con quelle già condotte. Impiegare le risorse nella
produzione di più di un bene alle volte può dipendere dal fatto che le risorse tecniche e
u a e dedi ate ad u ’atti ità sia o i eccesso e quindi risulterà meno costoso impiegarle
anche in altre produzioni. Le risorse con molteplici attività si possono definire risorse di
base (core). Li ite all’e o o ie si s ope l’appropria ilità delle risorse comuni o di base.
Imprese che sviluppano tecniche di elevata utilità e versatilità ma di facili limitabilità e che
si vedono sorpassate in fase di commercializzazione. Intrasferibilità delle risorse in quanto
l’uso pa ziale di apa ità i utilizzata della iso sa può esse e e duto.

IV. COMPLEMENTARITA’: questa variabile è stata in luce per capire le numerose alleanze che
si sono stipulate tra le imprese con competenze diverse ma orientata alla ricerca, allo
sviluppo e alla realizzazione di nuovi prodotti. Tuttavia la complementarità è altrettanto
fo da e tale e s iluppata a he all’i te o delle i p ese. Riso se e competenze
complementari o se to o di ge e a e output di alo e di e so da uelli già esiste ti o
a minor costo. La ricerca di complementarità tra risorse può essere sistematizzata
attraverso strumenti di analisi tra risorse come le matrici risorse/risorse o le matrici
risorse/attività. La matrice risolve domande sistematiche riguardo le risorse e competenze
che possono essere messe in azione, o come attualmente utilizzano ciascun tipo di risorsa:
la matrice offre un quadro sintetico anche delle variabili precedentemente illustrate-
e o o ie di spe ializzazio e, s ala e aggio d’azio e- leggibili nelle celle disposte sulla
diagonale, in cui sono elencate le attività che possono essere svolte con l’uso di ogni risorsa
o aggregando risorse della stessa specie. Le celle situate fuori della diagonale ospitano le
attività he posso o esse e ge e ate o l’uso o i ato di iso se dive se (fig. 9.3, pag.
313).

V. INSOSTITUIBILITA’ DELLE RISORSE: le fonti di insostituibilità delle risorse derivano dal

possesso concentrato di alcuni attori di risorse naturali ambite e rare (ad esempio il talento
sportivo), rapporto tra dimensione della domanda e dimensione minima efficiente delle
imprese, innovazione e differenziazione del proprio output rispetto a quello dei
concorrenti. Tutte queste forme di insostituibilità delle risorse danno luogo sia a rendite
che a costi di transazione. Le rendite sono dei ritorni economici superiori a quelli
necessarie per attrarre la risorsa in un dato impiego o attività. I costi di transazione sono
costi di ricerca di partner, di negoziazione delle condizioni di scambio e di controllo che gli
a o di sia o ispettati. L’i sostitui ilità delle e dite po ta a o segue ze o ga izzati e di
base. La differenziazione degli output e la specificità delle risorse ci porta a una
conseguente divisione negoziata delle rendite: i monopoli naturali e il rapporto tra
dimensioni di mercato delle imprese, ci portano alla regolazione di tali conseguenze.
Quando le rendite sono create da relazioni specifiche, si crea il problema di come dividerle:

30
 la pa te di isi ile, del su plus defi ita uasi- e dita , di i uita del osto di i e a e
trasferimento delle risorse.

VI. COMPLESSITA’ INFORMATIVA E INCERTEZZA: il concetto di incertezza usato nella teoria

dell’o ganizzazione è più ampio di quello utilizzato nella teoria delle decisioni classica. La
distinzione classica nella teoria delle decisioni prevede che esistano tre concetti base:
certezza, rischio e incertezza. Il concetto di incertezza utilizzato, invece, in organizzazione
include sei componenti principali: conoscenza dei possibili stati del mondo, variabilità,
conoscenza delle relazioni causa-effetto, chiarezza delle preferenze, osservabilità e
misurabilità, numero di informazioni e asimmetria informativa. Le principali implicazioni
he o po ta l’asi et ia i fo ati a so o: complessità computazionale, formata dalla
variabilità, dal numero di elementi e dalla incompletezza delle conoscenze sulle
probabilità; e la complessità conoscitiva pe ui l’i o pletezza delle conoscenze ricade
sulle preferenze, sui possibili stati del mondo, dai nessi causa-effetto.

VII. FORME DI INTERDIPENDENZA: l’i te dipe de za u a a ia ile olto usata ei odelli

o ga izzati i. I effetti, l’esige za di oo di a e le atti ità e o omiche nasce dal fatto che
molte di esse sono interdipendenti tra loro. Possiamo distinguere 4 tipi di interdipendenza:

Transazionale: trasferimento di beni e servizi attraverso interfacce tecnicamente separabili

l’atti ità A ge e a u output he ie e t asfe ito o e i put ad u ’atti ità B .
I.INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE: essa si riferisce alle relazioni di scambio di beni
e se izi t a atto i. Qua do tale s a io u idi ezio ale ossia del tipo A  B si
parlerà di interdipendenza sequenziale.
II.INTERDIPENDENZA RECIPROCA: essa ha le stesse caratteristiche strutturali della
sequenziale ed infatti riguarda lo scambio di beni e servizi tra attori, ma tale
scambio è regolato da una relazione A B per cui lo scambio avviene in
maniera simmetrica.

Associativa: unione di sforzi, allineamento dei comportamenti in azione comune:

III.INTERDIPENDENZA POOLED: tale interdipendenza non ha come oggetto lo
s a io di e i a l’u io e di sfo zi e l’alli ea e to dei o po ta e ti da pa te
degli atto i ad ese pio l’uso degli stessi edifici, degli stessi impianti, o anche
delle stesse attività)
IV.INTERDIPENDENZA INTENSIVA: è sempre una tipologia di interdipendenza che ha
pe oggetto l’alli ea e to dei o po ta e ti e l’u io e degli sfo zi, a
decisamente più complessa. Le azioni, infatti, vengono svolte in relazione di altre
azioni (come una sorta di mosaico a incastro).

CONFLITTO TRA INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO

Secondo la teoria economica, più che il conflitto di interessi, è il potenziale di opportunismo a
i a e l’efficienza di alcune organizzazioni. Un comportamento opportunistico è un
comportamento che tradisce gli accordi di cooperazione presi in precedenza ed è caratterizzato da
azioni che accrescono i propri benefici e danneggiano gli altri. La possibilità di adottare un
comportamento opportunistico dipende anche dal grado di sostituibilità delle parti, ossia quanto
le minacce di uscita dalla relazione siano credibili. Il connubio, quindi, tra incertezza, insostituibilità
e conflitto di interessi, può dar luogo ad un comportamento opportunistico. La presenza di
conflitto tra interessi ed obiettivi che governano o dovrebbero governare due o più attività, può

31
avere come soluzione la divisione delle attività per incompatibilità, isol i ile o u ’effi a e
allocazione delle attività ad attori distinti e talora, addirittura non comunicanti.
Si sottolineato quindi, nessuna delle variabili esaminate ha, da sola, la capacità di spiegare e
predire soluzioni organizzative efficaci ed efficienti. Ogni variabile ha relazioni parziali con alcune
dimensioni o caratteristiche degli assetti organizzativi.

CAPITOLO 10
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Organizzare il lavoro all’i te o di u ’i p esa sig ifi a ipa ti e i di itti di azio e, di de isio e, di
controllo e di proprietà di determinati individui con determinate risorse. Le persone non sono
iso se a so o atto i, titola i di preferenze e diritti, che posseggono risorse e stipulano accordi
sul lo o uso. L’i piego delle iso se u a e egolato da ual he fo a di a o do o o t atto.
I sistemi di governo delle relazioni di lavoro in azienda sono:
 VALUTAZIONE: le principali forme di valutazione della gestione delle risorse umane sono la
valutazione delle posizioni, delle competenze, delle prestazioni, del potenziale. Hanno una
catena causale. La valutazione della posizione prevede che le ricompense siano corrisposte
o i ase alla p estazio e dell’i di iduo, e sì alla posizio e he egli i este all’i te o
dell’azie da. L’i p esa, ui di, stipule à u a g aduato ia ella uale esprimerà delle classi
(in base alle mansioni) e ad ognuna delle classi corrisponderà una quota fissa di
retribuzione. Una valutazione di questo tipo è particolarmente utile quando le prestazioni
individuali non sono facilmente osservabili e misurabili. Tuttavia, competenze e
espo sa ilità, o si desu o o solo dalla posizio e dell’i di iduo. No tutti i api-reparto,
ad esempio, posseggono le stesse competenze e le stesse responsabilità. Una valutazione
basata sulle competenze dei singoli attori è una risposta a tale problema. La valutazione
delle prestazioni misura i contributi forniti da determinate risorse umane e assegna loro
ricompense in base a tali contributi (prestazione). Una valutazione del genere prevede che
ci sia u ’osse a ilità e una misurabilità degli i put ossia i o po ta e ti dell’atto e o
dei isultati he e s atu is o o l’output. Inoltre tanto più ci si allontana dalle competenze
dell’atto e e so i isultati, ta to più la alutazio e della p estazio e isulta diffi ile, a he
perché soggetta a rischio. Una valutazione del potenziale, infine, prevede la stima degli
s iluppi futu i delle o pete ze e delle p estazio i dell’atto e. Essa u a p e isio e
futu a, u a so ta di s o essa soggetti a e pe ui soggetta ad i e tezza e fallibile. Per
minimizzare gli errori è necessario introdurre un importante supporto di tecniche e
metodologie strutturate e convalidate.
1. VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE
I te de o pa a e i alo i elati i delle diffe e ti a sio i e t o u ’o ga izzazio e,
indipendentemente dalle competenze e dalle prestazioni degli specifici attori che possono
esserne titolari, al fine di porre le basi per una razionale struttura retributiva.
Espressa in termini di punteggi assoluti o di fasce di punteggi (classi), che definiscono il
valore relativo di ciascuna posizione.
A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo valore retributivo, che
rappresenta la quota fissa di retribuzione per quella posizione, determinata considerando
sia la tendenza del mercato del lavoro per posizioni simili, sia la politica retributiva che
l’azie da i te de adotta e.
2. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

32
 È la modalità più applicata nelle diverse figure contrattuali, valuta le prestazioni passate e
attese per acquistare un servizio di lavoro sul mercato esterno per allocare le risorse, per
costituire un gruppo di lavoro o per assumere personale. Rileva e misura il valore dei
contributi forniti da date risorse umane fornendo una base di informazioni cui legare
ricompense (monetarie e non) in funzione dei contributi forniti (prestazione) quindi si ha
una:
• Valutazione sui comportamenti (input)
• Valutazione sui risultati (output)
La scelta tra input ed output dipende da tre fattori:
• Osservabilità dei comportamenti
• Misurabilità dei risultati
• Conoscenza delle relazioni causa-effetto
Le difficoltà di valutazione della prestazione possono dipendere da:
• Variabilità dei risultati dovuta a fattori esogeni
SOLUZIONE: ie e esteso l’o izzo te te po ale di alutazio e aluta do se ie te porali di
prestazioni
• Interdipendenza con altri attori
SOLUZIONE: Combinare la valutazione sui risultati con alcuni parametri di valutazione dei
comportamenti; Ampliare il ventaglio dei parametri di valutazione dei risultati considerati;
Valutare i risultati collettivi degli attori interdipendenti
3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE
È volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione futura delle risorse umane in
attività nuove rispetto agli impieghi passati
La valutazione del potenziale si basa su due postulati:
• Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilità, delle quali una parte viene
utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenziale disponibilità;
• Il su plus di dotazio e i di iduale o a o a i piegato può esse e i di iduato
con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche.
• RETRIBUZIONE: le persone possono attribuire un valore di ricompensa sia se questa
sia monetaria (denaro) sia che non lo sia (ad esempio possibilità di sviluppo professionale e
di carriera). La retribuzione fissa si commisura alla mansione ed al tempo di lavoro
dell’atto e. La retribuzione variabile u o etto u po’ più pa ti ola e. Solita e te
l’azie da defi is e gli o ietti i di p estazio e da aggiu ge e ed effettua u o f o to t a i
risultati aggiu ti dall’atto e e t a gli o ietti i pe asseg a gli una ricompensa. Tra le forme
di retribuzione variabile ricordiamo il cottimo (retribuzione in base alle unità prodotte). È
utilizzata per posizioni esecutive e incentiva il contributo individuale dell’ope aio ella
satu azio e dei te pi di la o o e ell’utilizzo effi ie te delle iso se, t o a a pia
applicazione nelle imprese industriali di tipo taylorista ed in sistemi tecnici non altamente
auto atizzati. I li iti so o l’auto azio e dei o piti più se pli i e l’affe azio e di uo i
modelli di divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni, maggior impiego del lavoro di
squadra), gain sharing (partecipazione ai guadagni che si originano dalle prestazioni di
gruppo, socializzazione delle informazioni e partecipazione alle decisioni), profit sharing
fo e di et i uzio e legate ai isultati e o o i i dell’i p esa el suo i sie e Condizioni
di efficacia del profit sharing. Il gruppo è di ridotte dimensioni, la responsabilità e
l’i ide za delle azioni sui risultati sono rilevanti, la partecipazione riguarda i profitti e non
anche le perdite, è possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e
misurazione dei profitti da distribuire), Management by object (MBO). Sistema retributivo
applicato a livello direttivo, si prevedono i risultati da raggiungere, si impiegano tali

33
obiettivi come criteri per valutare il livello di performance raggiunta dai diversi
responsabili, esistenza di uno stretto collegamento tra il sistema di programmazione e
controllo, il sistema di valutazione delle prestazioni ed il sistema di incentivazione
monetaria.
• MOBILITA’ E SVILUPPO: i processi di mobilità e sviluppo sono processi di incontro
tra persone e impieghi. Essi si dividono in tre parti:
I. RICERCA E SELEZIONE: il p i o uesito he si po e l’i p esa ell’a i ge si ad
un processo di ricerca do e i di izza e uest’ulti a. Essa può a e i e
analizzando il mercato interno, ossia cercare candidati a nuove mansioni tra le
persone già impiegate in azienda. Ciò comporta il grande vantaggio del possesso
di informazioni riguardo il candidato in esame. La ricerca può avvenire anche
con riguardo al mercato esterno ma in questo caso, i candidati, saranno
sottoposti a valutazione professionale complessa (che avverrà nel processo di
selezione). Il processo di selezione, i e e, p e ede l’i di iduazio e delle s elte
accettabili. Esso è un processo che comporta incertezza: il datore, al momento
della selezione, non ha informazioni certe sulle capacità del candidato nello
s olgi e to della a sio e a he se si t atta di e ato i te o ; d’alt o
canto neppure il candidato possiede tutte le informazioni sulle attività da
svolgere.

II. FORMAZIONE: u a olta he il a didato si i se is e ell’azie da, ie e a

contatto con le norme e le aspettative del contesto aziendale (come il livello
minimo e massimo della prestazione, ecc.), andrà incontro al processo di
formazione. Esso è un processo fondamentale nella generazione e sviluppo
delle o pete ze he pot a o po ta e l’azie da ad ottenere un vantaggio
o petiti o e, d’alt o a to, u a i o pe sa i te i i di iso se o os iti e
he i a a o i suo possesso, da pa te dell’i di iduo. Le i p ese di oggi so o
i te essate a fo a e pe so al e te l’i di iduo se za affida si a so ietà di
formazione esterne. Tuttavia, esse investono nella formazione di un know-how
polivalente, ossia che non sia specifico solo a determinati usi. Il processo di
formazione segue una linea che forma dapprima più genericamente per poi
procedere ad una formazione sempre più specifica. Gli strumenti per la
formazione si dividono in strumenti tradizionali (fo azio i d’aula, lezio i,
discussioni ed esercitazioni) e strumenti interni (tutorship, coaching,
affiancamento). Knowledge management; Learning by doing; Learning by
networking.

III. CARRIERA: la carriera il a ia e to di posizio e di u i di iduo all’i te o

di u ’azie da e pe ette di ollega e gli au e ti et i uti i a li elli di
competenza e responsabilità superiori. La carriera può essere individuale o
organizzativa. La prima, secondo la definizione di Hall, è la sequenza percepita
in modo soggettivo ed individuali, degli atteggiamenti e comportamenti
associati alle esperienze ed alle attività lavorative svolte nel corso della propria
vita. Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di:
- adattabilità: cioè la capacità/propensione a cambiare organizzazione;
- atteggiamenti: importanza della carriera nella propria vita;
- identità: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera;
- performance: dal punto di vista organizzativo e psicologico.

34
 La carriera organizzativa, secondo la definizione di Salvemini, è l’i sie e delle
mansioni che in individuo ricopre nel tempo e che sono qualificate
congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione, dal livello
gerarchico, dai contenuti delle caratteristiche professionali dei compiti. Essa è il
sistema che consente di progettare la dinamica retributiva associata alla dinamica
organizzativa . È quindi uno strumento di rinforzo alle logiche di funzionamento
del mercato interno del lavoro.
I criteri per la definizione di una carriera sono quattro:
 Anzianità: u ite io he p e ia la fedeltà all’o ga izzazio e e la
durata della relazione di lavoro e contribuisce a ridurre i costi di
influenza. Essa è coerente con organizzazioni meccanicistiche in
ambienti stabili.
 Merito: le p o ozio i e go o asseg ate t a ite u to eo i te o ,
ossia più pe so e o o o o pe l’asseg azio e di posizioni più alte e
sono in competizione tra di loro. Tale competizione, però può
comportare effetti negatiti quali la tensione del clima lavorativo. Esso è
coerente con organizzazioni dinamiche e in ambienti competitivi.
 Criterio euristico del sufficientemente adeguato: in questo caso non è il
migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma colui che è
abbastanza bravo per ricoprire una determinata posizione. Questo
accade perché, nella realtà, incide sensibilmente sulle probabilità di
promozione la conformità degli atteggiamenti di un individuo a norme e
alo i dell’o ga izzazio e i ge e ale e del g uppo di pote e do i a te
(in particolare).
 Partnership: tale criterio si sviluppa in quelle realtà aziendali a forte
contenuto professionale che lavorano a stretto contatto con i clienti. In
uesto aso, l’u i o odo di fa e a ie a, di e ta e pa t e oppu e
uscire.

Infine, riguardo il criterio del merito, ossia la promozione basata sulla prestazione, è utile ricordare
il principio di Peter.
Il principio di Peter afferma che può accadere che la persona migliore nelle prestazioni al proprio
livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più elevato. Le soluzioni per ovviare a
questo tipo di problema sono due:

I. SENTIERI DI CARRIERA MULTIPLI: essi fanno la distinzione tra carriere di tipo professionale
e carriere di tipo manageriale. I vantaggi derivanti da questa soluzione sono le sinergie tra
risorse umane e compiti, e la resa di buone opportunità di carriera compatibili con
strutture organizzative non troppo verticalizzate.

II. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE: in questo caso non si promuove la persona che abbia
offerto un livello prestazionale elevato, ma quella che ha offerto la prestazione
potenzialmente migliore al livello superiore.

10.4 I CONTRATTI
I CONTRATTI possono essere:
• Completi o incompleti, in relazione al grado di incertezza, cioè alla quantità di
circostanze imprevedibili che vengono regolate:

35
 • CONTINGENTI, che regolano rapporti caratterizzati da basso grado di
incertezza. Essi definisco o u ’allo azio e delle iso se i te i i
puramente sostantivi o distributivi. Riconoscono che la relazione non è
istantanea ma si svolge in un tempo in cui le condizioni possono variare.
• OBBLIGATIVI, regolano rapporti caratterizzati da basso grado di
incertezza. Essi incorporano regole e sistemi di gestione delle
interdipendenze e risoluzione dei conflitti di vario tipo, incluse le regole
e l’auto ità. No si li ita o a fissa e i te i i di u o s a io o di u
conferimento di risorse, ma istituiscono obblighi di comportamento; non
configurano necessariamente una relazione di lavoro dipendente a
tempo indeterminato.
• RELAZIONALI, regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di
incertezza. Sono fortemente incompleti nella loro parte scritta e
formalizzata. Sono integrati da accordi e aspettative di buona fede e di
comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti in una
certa attività.
• ASSOCIATIVI, regolano rapporti caratterizzati da elevato grado di
incertezza. Garantiscono il coordinamento t a ite l’alli ea e to degli
obiettivi. Regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di
proprietà.
I CONTRATTI DI LAVORO, possono essere sia interni che esterni in relazione alla specificità delle
risorse umane rispetto al sistema, alle economie di scala e specializzazione. Infine possiamo avere
contratti a tempo determinato o indeterminato, in relazione alla specificità delle risorse umane
ed alla frequenza delle transazioni.

10.4.2 IL MERCATO DEL LAVORO

• È gestito, in misura più o meno estesa, da attori collettivi e dalle istituzioni (significativo è il
ruolo dei sindacati);
• Èu e ato i ui olui he ha e duto la e e e i a e i ual he odo i possesso
pe h la f uizio e del suo alo e d’uso dipe de da u a p estazio e del e dito e ;
• Lo scambio di prestazione lavorativa non avviene attraverso un contratto istantaneo;
• Il mercato del lavoro si articola in una pluralità di mercati che sono segmentati in settori
scarsamente comunicanti per ragioni territoriali, informative, professionali, razziali

Mercati segmentati

NON COMPLETA DISPONIBILITA’ DI INFORMAZIONI

• di i uzio e del tasso di li uidità della fo za lavo o
• Discriminazione non volontaria

Il mercato primario: Co p e de l’o upazio e delle g a di azie de ollo ate ell’a ea

urbano-industriale;
• L’offe ta di o a si da alizzata;
• L’offe ta o p e de i la o ato i a più ele ata p ofessio alità e s ola ità o p esi elle
classi centrali di età, che dispongono anche di una elevata forza contrattuale individuale;

36
 • L’i piego a atte izzato da elevati salari, buone condizioni organizzative e ambientali,
opportunità di crescita professionale e stabilità di occupazione

Il mercato secondario:
• È più concorrenziale rispetto al mercato primario;
• È a atte izzato da assi sala i, p e a ietà d’impiego, condizioni di lavoro non buone,
i ile a za dell’azio e si da ale;
• È ali e tato da fas e a gi ali dell’offe ta di la o o e si a atte izza pe la sua flessi ilità.

Il dualismo del mercato del lavoro: spiegazioni

• Le imprese più dinamiche che dispongono di posizioni dominanti necessitano di lavoratori
in grado di apprendere rapidamente e di legarsi stabilmente. A tal fine tali imprese offrono
o dizio i pa ti ola e te a taggiose fi e do ol ea e uest’a ea e t ale del e ato
del lavoro alla quale accedono solo i lavoratori con i requisiti richiesti;

• Il dualismo del mercato del lavoro è il risultato delle pratiche delle imprese volte a dividere
la classe dei lavoratori ed impedire politiche di solidarietà e di tutela unitaria degli stessi;

• I lavoratori dei settori più dinamici sono sottoposti al rischio di perdere il loro forte potere
contrattuale a causa delle innovazioni tecnologiche che possono rendere obsolete le loro
professionalità. Per questa ragione sviluppano comportamenti sindacali volti a proteggersi,
att a e so il o t ollo dell’offe ta, della o o e za el e ato del la o o rappresentata
da lavoratori più giovani ed adattabili alle nuove esigenze
I Mercati Interni del Lavoro
Si definiscono come insiemi di processi di allocazione e di remunerazione del lavoro che si
affe a o all’i te o di siste i di o t atti di lavo o dipe de te da u o stesso atto e e t ale, ioè
all’i te o di u ’i p esa
I MIL si originano per le seguenti cause:
1) Specificità delle professionalità
• È definita dalle abilità necessarie per eseguire un lavoro o applicarsi ad una specifica
tecnologia;
• L’a uisizio e di tali a ilità i hiede u a t asfo azio e delle a atte isti he p ofessio ali
del lavoro;
• Qua to più il lavo o e la te ologia so o spe ifi i di u ’impresa tanto più la trasformazione
è debole, in quanto essa ha un certo valore solo per la specifica impresa ed un basso valore
per il mercato;
• L’i vesti e to soste uto dal lavo ato e e dall’i p esa si dep ezza al di fuo i dello spe ifi o
rapporto di lavoro (investimento idiosincratico)
2) Addestramento sul lavoro (on the job training)
• È u p o esso i fo ale di a uisizio e di a ilità p ofessio ali att ave so l’osse vazio e dei
lavo ato i già addest ati, l’affia a e to di lavo ato i più a zia i, l’i se imento graduale
nella posizione
• La spe ifi ità della a sio e favo is e l’uso di uesto tipo di addest a e to e e de
difficoltosa la codificazione ed il trasferimento delle informazioni attraverso altre forme di
istruzione
3) Consuetudini
• Comprendono un insieme di regole non scritte che governano la formazione ed i
comportamenti dei gruppi di lavoro;

37
 • Tali regole influenzano i livelli retributivi, la mobilità interna (verticale e orizzontale) ed il
livello qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa;
• La presenza di tali regole, sostenuta da un efficace sistema sanzionatorio per chi non le
rispetta, conferisce stabilità (rigidità) al mercato interno e una sua impermeabilità alle
influenze di altre forze economiche esterne
Vantaggi:
Per il datore di lavoro l’i piego del MIL
• consente di economizzare sui costi di fine rapporto e sui costi di ricerca di nuovo personale
legati al costo delle informazioni da raccogliere;
• Co se te di e o o izza e sui osti so iali ed o ga izzativi legati all’i se imento di nuovo
personale.
Per il lavoratore l’i piego del MIL
• Consente stabilità occupazione e possibilità di crescita professionale e di carriera;
• Vantaggi di riduzione dei costi di ricerca di nuove posizioni, dei costi sociali e organizzativi di
abbandono di un contesto di lavoro e di relativo cambiamento.

Svantaggi:
• Pe dita di o t ollo all’au e ta e del u e o delle elazio i di lavo o;
• Possibile diminuzione delle fonti di innovazione in conseguenza in conseguenza di una
maggiore omogeneità di schemi mentali e di cultura organizzativa;
• Costo dei servizi di direzione del personale, scarsa flessibilità congiunturale, inerzia
o ga izzativa e o soles e za delle o pete ze disti tive dell’i p esa

I contratti di lavoro dipendente

• È caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano la relazione in termini di diritti e

doveri delle parti e che definiscono la relazione di autorità, i confini della relazione e le
autorità competenti in caso di contenzioso;
• Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali o taciti, che dipendono dal
rapporto di fiducia esistente tra le parti;
• Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del rischio di licenziamenti,
attraverso contratti di lungo termine, e riduzione del rischio di variabilità salariale,
att ave so l’istituto della et i uzio e fissa

CAPITOLO 11
FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
A go e to p i ipale di uesto apitolo la di isio e del la o o e il oo di a e to t a atti ità
di ise , io i sie i di atti ità di ui i di idui o g uppi di individui possono essere responsabili in
base a un insieme di diritti e obblighi di azione (job). Il livello di analisi è microstrutturale, definita
tout ou t p o le ati a di o ga izzazio e del la o o, a alizza do iò he fa la si gola pe so a.
U a soluzio e o fo a di organizzazione del lavoro sarà definita come una figurazione o
distribuzione particolare di diritti- non solo di azione, ma anche di controllo, di decisione e di
proprietà.
Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo, decisione e proprietà
(paragrafo 2). Bisogna individuare quali sono le attività interdipendenti (anche se assegnate a
colleghi e superiori), comprendendo quali criteri di aggregazione delle attività in una missione sono
correttamente impiegati e quali potrebbero esserlo.

38
Livello di analisi:
• SOVRAORDINATO: Sistema primario di lavoro: Insieme di attività interdipendenti che
po ta o ad u isultato ide tifi a ile, tipi a e te u ’u ità di p odotto o se izio; la
ragione di questa ipotesi deriva dal fatto che, potenzialmente, sia in grado di
auto egola si : i tal odo si riducono i costi di coordinamento e controllo, aumentando il
g ado di soddisfazio e dell’i te esse p i a io. Tale siste a, i lude due tipi di atti ità
collegate: a) le attività operative interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un
output identificabile (es. tutte le attività di montaggio che portano dai componenti ad
u ’auto finita); b) le attività di supporto, di manutenzione controllo e regolazione del
processo operativo (es. le attività di controllo degli operatori su un processo
automatizzato).
Tale sistema primario, con le sue attività collegate, sta ilis o o u li ite este o o supe io e
all’i teg azio e t a atti ità:
 SOTTO-ORDINATO: Operazioni unitarie elementari: Attività base, non ulteriormente
divisibili; Stabiliscono un limite inferiore oltre il quale i compiti non sono divisibili. A livello
di i ost uttu ale, le a ia ili ha o effetti i po ta ti: le a ia ze ello svolgimento dei
o piti e l’i te sità delle interdipendenze (fig. 11.1 pag. 401).

Varia ili sig ifi ative ell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Nell’a alisi delle a sio i, le e ezio i, gli e e ti i p e isti, le i e tezze he a atte izza o u
processo di trasformazione sono solitamente chiamate varianze; la varianza è definita come una
de iazio e ispetto alla o a di u p o edi e to di t asfo azio e , o effetti sull’output
o t as u a ili e he può esse e egolata solo att a e so l’i te e to u a o aso Shell .
1) Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze, una elevata
varianza nei compiti determina una interdipendenza più intensa. Varianze elevate e
interdipendenze complesse favoriscono aggregazione dei compiti in mansioni ampie. Gli
effetti di alcune varianze si fanno sentire in tutte le fasi successive condizionandone gli
aspetti o e la elo ità del flusso, l’azio e degli age ti chimici durante un processo): sono
definite varianze chiave. Tali varianze mettono in luce come a monte, sono necessari degli
input informativi sul modo migliore di regolare gli imprevisti tenendo conto delle
caratteristiche generali e della situazione corrente delle attività a valle, per cui
l’i te dipe de za e ip o a, piuttosto he se ue ziale. I ge e ale e a pa ità di
condizioni, quanto più sono elevate le varianze e complesse le interdipendenze tra
operazioni unitari, tanto meno è efficace ed efficiente dividerle in mansioni specializzate
assegnate a diversi operatori. Un ulteriore influenza è data dalla specificità delle
co os e ze di u ’atti ità ispetto ad u ’alt a, ui di pa ità di o dizio i, o piti legati da
una forte specificità possono essere sufficientemente aggregati alla stessa mansione
individuale.
2) Economie di specializzazione e di scala, in genere e non sempre, possono pesare in senso
opposto al caso precedente: ostacolano l’aggregazione dei compiti in mansioni ampie,
mentre le economie di scope favoriscono tale aggregazione. Herbst (1976), propone di
analizzare matrici persone/ compiti di specificazione del lavoro (fig. 11.2, pag. 403): la
massima specializzazione indica la presenza di importanti economie di apprendimento e
specializzazione nei singoli compiti e la saturazione delle capacità di singole persone per
realizzare quella attività (es. in campo medico, i compiti di taglio, sutura e anestesia, sono
competenze specialistiche di persone differenti, perché richiedono una preparazione,
competenze e apprendimenti differenti). Una situazione di massima polivalenza, può
de i a e sia dalle asse a ie e di e t ata sia dalle presenze di economie di scope

39
 differenti. La stessa analisi è rilevante per la dimensione verticale tra attività operative e di
controllo: per questo la specializzazione polarizza mansioni ell’o ga izzazio e, o e
esecutori/ controllori o progettisti/ decisori.
3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro, attività con grado di
osservabilità molto diverso non dovrebbero essere unite nella stessa mansione. Quanto più
critiche sono le risorse umane tanto più forme di organizzazione del lavoro efficienti ed
eque dovrebbero riservare loro diritti di proprietà. Ulte io i a ia ili sull’osse a ilità dei
contributi di lavoro riguardano:
- il grado di sostituibilità delle risorse umane
- il valore da esse aggiunto rispetto ad altre risorse
- il rischio cui è esposto il capitale umano
- la misura in cui le conoscenze su cui si basano le attività sono state accumulate
dagli operatori e sono poco trasferibili.
La criticità delle risorse umane rispetto ad altre risorse e a parità di circostanze, quanto più critiche
sono le risorse umane tanto più forme di organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero
riservare loro diritti di proprietà l’uso di o t atti asso iati i, attività educative, di consulenze,
sanitarie ecc.).

4) Analisi delle preferenze. In procedura di analisi e progettazione delle mansioni, si richiede

che siano specificate le preferenze degli attori sulle stesse. Le preferenze possono essere
effettivamente rilevate o ipotetiche, e in genere si opta per il secondo. Si assume che la
p efe e za sia o figu ata i u dato odo e p oposta all’atto e, u etodo a aliti o
valido, ma limitante se si vogliono trovare soluzioni concretamente applicabili. In questo
se so si s iluppato u app o io e pi i o all’a alisi delle preferenze, individuando alcuni
tratti salienti:
- le preferenze degli attori non si distribuiscono a caso, individuando
l’o ga izzazio e del la o o i di ezio i ide tifi a ili,
- le preferenze vanno rilevate empiricamente perché la loro configurazione
specifi a soggetti a, iglio a l’e uità p o edu ale pe epita delle soluzio i
organizzative;
- le preferenze non riguardano solo le azioni da compiere, ma anche le modalità
di organizzazione di tali attività.
Le qualità delle preferenze dei prestatori di lavoro sono: la varietà: gli attori hanno preferenze
defi ite sulla a ietà di atti ità he la lo o posizio e la o ati a o se te; l’autonomia: il grado
di auto o ia a atte izza u a a sio e e ti ale. È ostituita dall’este sio e delle atti ità di
decisioni, di controllo e pianificazione attribuite alla posizione: maggiori sono tali estensioni,
maggiori è il grado di autonomia. L’identità e l’identificazione: il bisogno di identità, di
u ’i agi e di s e del p op io o t i uto o side ato u o dei isog i ase, che nei contesti
lavorativi è influenzato dalle possibilità di identificazione con i prodotti del lavoro o con gruppi
di riferimento. Tale mancanza è un fattore che incide negativamente sulla soddisfazione.
L’ide tifi azio e o u a fu zio e p e isa ed apprezzata, o una posizione di lavoro per
u ’i p esa ota e p estigiosa, di solito p efe ita a posizio i o a atte isti he si ili e eglio
et i uite, a he o a ia o tale p op ietà. L’interazioni sociali: la possibilità di intrattenere
relazioni sociali e di soddisfare i bisogni di appartenenza, non è apprezzata in modo uniforme.
L’età, lo stile og iti o, l’i te esse dell’atti ità dal pu to di ista te i o, la ualità di
combinazione tra persone che spesso non si autoselezionano su affinità elettive, sono fattori
che possono influire sul grado di orientamento alle relazioni sociali delle persone. Tuttavia,
condizioni di impossibilità di parlare o isolamento, sono fattori di insoddisfazione e di stress. Lo

40
 sviluppo: è una caratteristica di una mansione poco definita, in quanto apre la possibilità di
acquisire, in tempi successivi mansioni più attraenti e quindi offre la prospettiva di uno
sviluppo professionale. Una distinzione tra i prestatori di lavoro riguardo alle linee di sviluppo è
quella tra locals (persone identificate con un sistema organizzativo particolare e orientate alla
carriera in quel sistema) e professionals (persone identificate con una professione, in cerca di
uno sviluppo delle competenze e nei contenuti del lavoro, con forte propensione alla mobilità).
Non è l’e oluzio e del contenuto del lavoro che interessa particolarmente, ma lo sviluppo dei
di itti di o t ollo e p op ietà sulla p op ia atti ità: il ette si i p op io . L’autorealizzazione:
il lavoro può essere fonte di ricompense intrinseche per chi lo svolge, non solo un mezzo per
conseguire ricompense estrinseche. Tali ricompense e il senso di autorealizzazione che
procurano consistono in termini di interesse, divertimento senso di competenza, di
utilizzazione piena delle proprie capacità. In genere è un tipo di valutazione che si effettua a
posteriori, ile a do le p efe e ze e pi i he e app e de le el o so dell’atti ità, i flue za do
l’agg egazio e sia i se so e ti ale he o izzo tale. Salute, sicurezza e qualità della vita di
lavoro: questo insieme di fattori è maggiormente attinente a condizioni esterne e di contesto
delle mansioni, che non alle attività specifiche che le compongono. Si è recentemente
s iluppata u ’oppo tu ità di u ollega e to teo i o o u pa hetto di cambiamento più
a pio o ie tato al iglio a e to o plessi o della ualità della ita di la o o Ha k a
1977), sia da un punto di vista psichico che da un punto di vista familiare e di vita privata.
App o i all’ottimizzazione congiunta dell’o ga izzazione del lavoro dei requisiti tecnici e
sociali:
• Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro, derivante da una
somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali dimensioni delle mansioni.
Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze sono espresse da diversi
soggetti e spingono in direzioni divergenti.
• Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con preferenze
diverse.
Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle mansioni, ma anche gli
i de izzi o eta i pe l’a ettazio e di aspetti o g aditi.

11.3 STRUTTURE ALTERNATIVE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla configurazione dei diritti di
proprietà:

FORME CAPITALISTICHE
• I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte;
• Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il lavoro di altri
secondo vari schemi contrattuali;
• Le mansio i so o a atte izzate da p estazio i di la o o s olte i tutto o i pa te pe
ell’i te esse e alle dipe de ze da soggetti di e si dall’age te.
Peculiarità delle forme capitalistiche
• Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di lavoro;
• Maggiore avversione al rischio degli agenti;
• Mi o e esposizio e al is hio del apitale u a o ispetto a ua to accade per il capitale
tecnico e finanziario;
• Una produzione di squadra su vasta scala;
• Una discreta controllabilità delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti diversi dagli
agenti.

41
Tipologie di forme capitalistiche
1. Modello burocratico-taylorista
• Massima divisione del lavoro tra diversi operatori
• Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad u ’auto ità
gerarchicamente sovraordinata
• specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei compiti (es.
11.2, pag. 417)

2. Modello arricchito
prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre tipi di interventi sulle
mansioni:
• rotazione
• allargamento
• arricchimento
La rotazione: p e ede l’assu zio e pe iodi a di di e se a sio i da pa te dello stesso
operatore È o ie tata ad au e ta e le o os e ze sull’i te o i lo di la o o, il se so di
contribuzione e la polivalenza delle risorse
L’allarga e to: p e ede l’agg egazio e di o piti di e si allo stesso li ello o ie tato ad
aumentare la varietà della singola mansione individuale
L’arri hi e to: prevede un allargamento verticale della mansione con attività di decisione,
controllo e pianificazione. È orientato a garantire una migliore regolazione delle varianze,
capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli obiettivi di autonomia ed autorealizzazione
degli agenti.
Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed incertezza, elevata
interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti relativamente bassi di specializzazione
nelle singole attività, in situazioni di cronici e acuti problemi di conflitto industriale prodotti
dall’assetto ta lo ista. U ’o ga izzazio e di la o o i a o a i hita esiste più sta il e te
e diffusamente nei settori di attività fortemente sposti a richieste variabili di mercato, alla
o petizio e asata sulla diffe e ziazio e e l’i o azio e dei p odotti.

3. Modello reticolare
È u a soluzio e più adi ale o ie tata a ea e u ’o ga izzazio e del la o o flessi ile, asata su
una posizione del lavoro con riferimento al gruppo, non ad un individuo, su modalità di
coordinamento alternative alla gerarchia e ’ l’esige za di specializzazione in singole attività
ed elevate varianze, interdipendenze e specificità tra contributi. Si possono individuare tre
varianti di organizzazione del la o o he p ese ta o a atte isti he eti ola i :
a. Gruppo autonomo di lavoro, è in grado di risolvere tutti i problemi di regolazione e
controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno; È efficace se le
interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo elevate; È autonomo
ell’asseg azio e flessi ile di o piti ai suoi o ponenti; Es. le isole di produzione
o di montaggio

b. Matrice: Le esige ze di spe ializzazio e te i a all’i te o del g uppo so o olto

elevate (gruppo di progettisti o ricercatori); Sono attribuite ad ogni posizione
espo sa ilità e o piti sia all’i te o di una specializzazione tecnica sia con
riferimento ad aree applicative, tipi di prodotti, tipi di macchinari o tipi di processi.
La rete interna: le interdipendenze e le varianze della produzione possono essere

42
 efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta differenti;
La configurazione organizzativa è definita da decisioni ad hoc anziché stabilmente.

c. Modello professionale: u a di e sa alte ati a alla ge a hia ostituita da u

mix di meccanismi del coordinamento in cui prevalgono le norme e la
routinizzazione di know-how diffusi; essendo il know-how l’espe ie za o il
estie e o e t ato i u u o o più leade , il e a is o dell’auto ità de e
essere supportato da meccanismi di codificazione e trasmissione delle conoscenze
(es. lavorazione di alta qualità di materiali non standard, come pelle o legno) in
modo da permettere che tutti possono agire in modo competente in processi poco
prevedibili, che richiedono interventi correttivi e decisioni locali e tempestive. La
creazione di norme, regole abitudini e prassi, oltre alla comunicazione e decisione
di gruppo, sono meccanismi di coordinamento efficaci, anche se gli attori sono
proprietari delle attività.

FORME COLLETTIVE:
sono gruppi di lavoratori associati, titolari non solo di diritti di azione e decisione ma anche di
diritti di proprietà sulle risorse complementari;
Chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario delle risorse
tecniche, finanziarie e commerciali;
Es. cooperative o società di persone (partnership)
Il gruppo di pari
• I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà, decisione, controllo,
azione e appropriazione dei risultati finali
• Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande dimensione
• È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e critici, e in cui
l’asso iazio e o ti uati a t a tali i put ge e i su plus ispetto al lo o i piego sepa ato

Il gruppo federativo
• Forma organizzativa parzialmente collettiva
• Messa in comune di risorse
• Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione delle proprie
attività da parte di ognuno

FORME IMPRENDITORIALI
Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di lavorazione ad
operatori esterni/interni indipendenti (es. settore tessile)
• Lavorazione in conto terzi ( putti g out ): Svantaggi: Costi di free-riding, noncuranza,
sprechi, intempestività. Vantaggi: Specializzazione, flessibilità.
• Imprenditori interni: operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici e
conoscitivi specifici ad una data attività; Forniscono risorse complementari, quali capitale
finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze commerciali e distributive;
Assumono e gestiscono i propri collaboratori e ricevono ricompense per unità di prodotto
secondo schemi negoziati precedentemente.

43
CAPITOLO 12
ORGANIZZAZIONI INTERNE
È oppo tu o pa ti e da u ’a alisi dell’effi a ia e dell’effi ie za della onfigurazione delle unità
organizzative. Pe o t olla e i o fi i di u ’u ità o ga izzati a e essa io pa ti e da u ’u ità di
a alisi più ele e ta e di uello dell’u ità p esa i o side azio e aso Sil a, es. . , pag. -
444). In sostanza, si definiscono le attività di base come nuclei di attività inseparabili e si
considerano le variabili chiavi, quali:
1. incertezza ambientale e dei compiti
. e o o ie di spe ializzazio e, s ala e aggio d’azio e
3. interdipendenza tra attività
4. limiti alle dimensioni efficienti delle unità
5. possibili conflitti di interesse.

ANALISI DELLE INCERTEZZE: la di e sità el g ado d’i e tezza delle atti ità u a a ie a (fonte
di costi) alla loro aggregazione. Il fatto he lo s olgi e to di u ’atti ità sia e ta o prevedibile,
i hiede egole, p og a i e p o edu e. Qua do u ’atti ità p ese ta delle e ezio i, si richiedono
delle soluzioni ad hoc e un certo grado di discrezionalità degli attori. Questa differenza
ell’o ga izzazio e a asso e ad alto g ado di i e tezza rende difficile la loro aggregazione:
- Le attività più programmabili, se svolte dalle stesse persone che dovrebbero
svolgere anche attività poco programmabili, scacciano queste ultime
dall’atte zio e degli atto i;
- Attività a forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono un ambiente
organizzativo con attività poco formalizzate e standardizzate, i compiti non
devono essere definiti con troppa rigidità, valutando gli obiettivi nel lungo
periodo, integrando la professionalità;
- Il grado di incertezza in diverse unità genera vantaggi di apprendimento e di
specializzazione, consentendo agli operatori di svolgere efficacemente la
propria attività; le incertezze intese come varianze, che hanno effetti importanti
sull’e o o i ità dell’i p esa, so o dette i ertezze critiche, importanti per
asseg a e o piti di oo di a e to ad u ’u ità a zi h ad u 'alt a,
minimizzando i costi.
ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI: la diversità nelle competenze richieste dalle attività è una
barriera alla loro aggregazione. Competenze diverse presuppongono culture diverse, rigide o
flessibili: orientamento alla standardizzazione o all’i o azio e; orientamento ai compiti o alle
persone; orientamento al breve o lungo termine; orientamento focalizzato o generalista. In base ai
modelli di competenze tecnica e culturale efficaci in ogni attività si possono valutare relazioni tra
attività in termini di affinità o diversità di competenze (fig. 12.1, pag. 444).
ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE: le interdipendenze complesse tra attività richiedono mutuo
aggiusta e to e fa o is o o l’agg egazio e delle atti ità i u a stessa u ità. Le i te dipe de ze
semplici possono essere efficacemente regolate tra unità diverse tramite scorte, prezzi o
programmi, regole di accesso alle risorse comuni e procedure di comunicazione tra utenti.
LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLE UNITA’: sia le economie di s ala e di aggio d’azio e he i costi di
controllo, o t i uis o o a defi i e i o fi i effi ie ti di u ’u ità o ga izzati a. U alla ga e to
delle unità è favorito dall’oppo tu ità di ealizza e e o o ie di s ala o di s ope ua do
l’agg egazio e di più atti ità o se tisse di satu a e iso se u a e e te i he he i a e e o
altrimenti sottoutilizzate. Un allargamento delle unità è favorito da bassi costi di controllo se le
attività sono fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, se lo stile di supervisione
non è di tipo accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto tra loro.

44
CONFLITTI D’INTERESSE: l’i o pati ilità t a o ietti i ed il o flitto d’i te essi app ese ta u a
a ie a all’agg egazio e delle atti ità. L’asseg azio e alle stesse pe so e di atti ità o ie tate ad
obiettivi diversi e conflittuali può generare forti sub-ottimizzazioni nello svolgimento di entrambe
le attività. Un problema di incompatibilità che si riscontra spesso nella progettazione organizzativa
è quello tra attività per cui è efficace ed efficiente istituire controlli ed unità di controllo.
CRITERI PER L’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’: Le attività e le risorse dovrebbero essere
agg egate i odo da a l’i te dipe de za all’i te o di og i u ità e i l’i te dipe de za t a
unità (min dei costi di coordinamento); le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in
modo da min la differenziazione interna ad ogni unità e la max differenziazione tra unità
(economie di scala e specializzazione); le dimensioni di qualunque unità non devono superare il
li ite olt e il uale l’i e e to dei osti supe i le iduzio i ei osti di oo di a e to e di
produzione; non devono essere aggregate attività con interessi in conflitto o incompatibili.
POSSIBILE COMPRESENZA DI DIVERSI CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’: Le unità
organizzative possono essere specializzate secondo diversi criteri. Tradizionalmente si
contemplano tre tipi di specializzazione: per funzione, per prodotto o per mercato. Tuttavia non
sono gli unici criteri interessanti da analizzare.
I criteri si specializzazione di norma applicati sono i seguenti:

1. specializzazione per funzione: è il criterio più utilizzato e implica la divisione dei processi di
trasformazione in gruppi di attività simili tra di loro dal punto di vista di tecniche utilizzate,
dei tipi di input, di risorse e competenze.

2. specializzazione per prodotto/progetto: l’alte ati a più importante al criterio sopra

citato. Comporta il raggruppamento di attività diverse ma relative allo stesso output (o
prodotto)

3. specializzazione per processo: il processo è costituito da una serie di attività che

o se to o di ide tifi a e l’output o ecessariamente il prodotto finale) perché svolte
tutte sulla stessa catena del valore.

4. specializzazione per sbocchi di mercato: tale criterio è fondamentale per le imprese

orientate al mercato e ha molte sfaccettature. I mercati di sbocco possono essere intesi
come aree geografiche dalle esigenze diverse, segmenti di mercato particolari, etc.

5. specializzazione per tipo di relazione/partner: tale specializzazione è conveniente quando

il governo delle relazioni esterne con altri fattori diventa critico.

Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)

Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla natura delle attività da
organizzare Si contrappone:
• Principio universalistico: esiste un modello ottimo di organizzazione (one best way of
organizing) in generale, universalmente valida indipendentemente dalla natura delle
attività
• Approccio degli archetipi: sono modelli ideali di forme organizzative presentati come
alte ati e pe la p ogettazio e dell’assetto e dei e a is i di elazione organizzativa
a li ello dell’azie da.

45
 Di o segue za, app ese ta o dei odelli da ui a ia e l’a alisi e la rappresentazione di
u ’o ga izzazio e, o l’o ietti o di a i hi la o i dagi i più app ofo dite he e sappia o
cogliere anche gli aspetti originali ed unici
Esiste u ’a pia varietà di forme organizzative per quanto è ampia la varietà di combinazioni
possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi del coordinamento e tutte le particolari
modalità di divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e proprietà tra sotto-unità.
Le peculiarità delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono né irrilevanti né accidentali.
Posso o esse e le diffe e ze he fa o la diffe e za i te i i di a taggi o petiti i.

12.1 FORME UNITARIE

U tipo di i p esa la ui fo a o ga izzati a sia u ita ia spe ializzato su u si golo p odotto o
su una linea di prodotti ed ha tutte le competenze specifiche nello svolgere i processi relativi al
prodotto in questione. Le principali unità organizzative sono raggruppate per funzioni e
responsabilità simili (contabilità, acquisti, vendite, ecc). Le persone impiegate nelle diverse unità
organizzative, quindi, utilizzano le stesse tecniche e hanno gli stessi orientamenti cognitivi.
L’assetto st ategi o e o ga izzati o uello lassi o dell’i p esa i dust iali di edie e edio-
grandi dimensioni, le cui principali sotto-u ità so o le fu zio i . Le di e sio i e l’a ti olazio i del
sistema organizzativo implicano una discreta o elevata formalizzazione almeno al livello delle unità
funzionali. Il g a de a taggio di u a fo a u ita ia l’effi ie za he assu e elle e o o ie di
scala e specializzazione, ma i grandi problemi sono la generazione di comportamenti orientati a
o ietti i pa ziali e l’i disti gui ilità dei isultati e o o i i all’i te o della p oduzio e di s uad a.
Vantaggi: Economie di scala e di specializzazione.
Limiti: Co po ta e ti o ie tati ad o ietti i pa ziali; l’i disti gui ilità dei isultati e o o i i
conseguiti; Interessi e culture locali.
Le strutture funzionali, o unità funzionali, costituiscono cluster di attività che rappresentano
contemporaneamente processi, linee di servizio e funzioni. Tuttavia tali strutture restano strutture
unitarie e non divisionali, in ragione del modo in cui la divisione del tra esse è definita. In uno
schema unitario i confini tra unità sono specificati in termini di diritti e responsabilità di azione e di
decisione differenziati; mentre in uno schema divisionale i confini tra unità sono definiti anche da
diritti di controllo e di ricompensa residuali sulle azioni e decisioni intraprese. La crescita
dell’i p esa e l’a ti olazio e delle u ità so o tutta ia o esse ad u a e ta diffe e ziazio e dei
soggetti detentori di diversi detentori di decisione, controllo e proprietà.
Tra le forme unitarie distinguiamo:
 BUROCRAZIA (MECCANICA): essa prevede la specializzazione per competenze tecniche dei
principali organi, unita alla depersonalizzazione dei ruoli e delle posizioni organizzative
come aggregati di responsabilità indipendenti da chi assume, alla formalizzazione dei
compiti e alla chiara divisione non solo orizzontale tra unità funzionali operative ma anche
verticale tra organi di decisione e controllo. A queste caratteristiche si devono aggiungere
un insieme di meccanismi di coordinamento tra unità, costituito dalla combinazione di
procedure formali di comunicazione, standardizzazione e programmazione dei processi di
trasformazione e di scambio, supervisione ed intervento gerarchico. U a macchina
organizzativa , predefinita e specializzata, può essere più efficace ed efficiente rispetto a
forme più flessibili solamente se i beni o servizi da produrre, i clienti da servire, i fornitori e
le loro condizioni e le tecnologie e processi di trasformazione sono sostanzialmente stabili
e conosciuti. Tali o dizio i si posso o e ifi a e ua do u ’i p esa ope i i e ati a pi,
con clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla qualità
sta da d e ua do l’i p esa s elga effetti a ente strategie di competizioni sui costi e
standardizzazio e dell’output. Tali condizioni erano più diffuse nel passato che non oggi,

46
 riemergendo soltanto in processi di globalizzazione e omogeneizzazione della domanda
mondiale di alcune classi di prodotti (es. elettronica tascabile). Dal punto di vista
organizzativo non ci sono state differenziazioni di rilievo, in quanto la direzione rimane
accentrata, i controlli frequenti e gli standard rimangono formulati in modo preciso nel
breve periodo.

 BUROCRAZIA PROFESSIONALE o di Mintzberg: essa si distingue dalla precedente perché il

coordinamento è centrato sulla standardizzazione delle conoscenze e delle competenze
anziché sulla standardizzazione dei materiali, dei processi di trasformazione e degli output,
oltre che sulla negoziazione tra unità anziché sulla supervisione. Tale forma organizzativa è
particolarmente legata ad attività di servizio piuttosto che industriali (come scuole o
ospedali), quindi in sistemi di grande servizio complessi ma stabili. Tuttavia, in non poche
attività industriali la componente di servizio è diventata essenziale per cui, anche
u ’i p esa di uesto tipo, può adotta e u a fo a o ga izzati a di tipo u o ati o-
professionale, allegge e do il u e o di li elli ge a hi i, dell’uso della supervisione come
meccanismo di coordinamento e sulla distinzione tra ruoli di manager (responsabile di
risorse umane e finanziarie) e ruoli di professional (fornitore di competenze).

 FORMA AD ALTA DIFFERENZIAZIONE ED INTEGRAZIONE: è una forma organizzativa

unitaria ma non burocratica, nata dalla storia aziendale che ha visto infiniti esempi di
fu zio i azie dali di e i e o pa ti stag i , a ausa della a a za di o u i azio e e
della difficoltà di comprensione. Per fronteggiare questo tipo di problema, molte imprese
hanno adottato, tra le attività funzionali più critiche, assetti organizzativi caratterizzati da
assa fo alizzazio e e di isio e delle atti ità. Sotto l’assetto o ga izzati o, si ope ata
una differenziazione tra i sottosistemi maggiormente investiti da una variabilità esogena,
o a atte isti he di o fi e , a ui si i hiede a u a aggio e flessi ilità e adatta ilità,
con una elevata complessità informativa e da funzioni interne, con minore complessità
informativa. Tali assetti sono regolati da tre tipologie di organi di integrazione:

I. ORGANI DI INTEGRAZIONE. PER PRODOTTI E CLIENTI: tale organo si è

s iluppato p i ipal e te pe isol e e p o le i ge e ati dall’e oluzio e della
domanda e della concorrenza, cioè da fattori critici pe l’effi a ia, l’effi ie za e
la sop a i e za a lu go te i e dell’i p esa ollegata all’a ea a keti g. Tali
organi vedono la nascita di tre figure importanti: il product manager, brand
manager e account manager. Il product manager è una figura largamente
impiegata nelle imprese che gestiscono una folta gamma di prodotti ed è un
ottimo aiuto nello svolgimento delle attività di linea, sviluppo, produzione e
commercializzazione con finalità di ottimizzazione di marketing mix (es. nelle
case farmaceutiche o prodotti alimentari). Il product manager tradizionalmente
cura il coordinamento tra le sottofunzioni del marketing (vendita, ricerche di
mercato, pubblicità e comunicazione, sviluppo di nuovi prodotti) e con le altre
realtà funzionali esterne al marketing (progettazione, produzione, ricerca e
sviluppo). Ad ampie responsabilità di coordinamento non è associata
l’att i uzio e di u a alogo pote e fo ale o auto ità ge a hi a. Ciò
determina: un clima diffuso di ambiguità, frequenti conflitti e problemi di
bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze. Il brand manager,
i e e, u a figu a he as e el o e to i ui l’i p esa ealizzi p odotti
te i a e te si ili a o a hi di e si ad ese pio la FIAT e l’ALFA

47
 ROMEO). Gli account manager, infine, nascono per coordinare le funzioni che
dipendono dalle relazioni con altre imprese in situazione di alta concentrazione
del mercato.

II. ORGANI DI INTEGRAZIONI PER PROGETTI: il più importante e rappresentativo

strumento in questo caso è il project manager. Egli sta a capo del progetto, che
può essere lo sviluppo di un nuovo prodotto, la realizzazione di una commessa
industriale, lo sviluppo di un programma di automazione, ecc. È responsabile di
organi tipicamente creati ad hoc per risolvere problemi complessi ed
i te dis ipli a i o l’appo to delle di e se spe ializzazio i fu zio ali. Il project
manager ha, ovviamente, autorità gerarchica sui membri del gruppo di
progetto. Il progetto può essere sia lo sviluppo di un nuovo prodotto che una
commessa indust iale he l’attuazio e di u p og a a di fo azio e di
automazione, quindi anche per problemi di natura non tecnica.

III. ORGANI DI INTEGRAZIONE PER PROCESSI: un terzo tipo di organi ha come

o ie ta e to l’otti izzazio e e il o t ollo dei p o essi e ede la nascita di
figure come il capo commessa. È utilizzata nelle imprese di medie e medio-
piccole dimensioni: controlla e coordina i processi di avanzamento della
commessa, trasversalmente alle principali funzioni operative, sia con strumenti
formali di programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la
gestione di processi di negoziazione interfunzionale e intercommessa. Più in
generale, e più recentemente, si costituiscono figure di process owner con
responsabilità più ampie e imprenditoriali sull’effi ie za o plessi a di ate e
del alo e i te e. È utilizzata nelle imprese di medie e medio- piccole
dimensioni

 FORMA UNITARIA RETICOLARE: essa si divide in forma a matrice unitaria oppure a rete
interna. Le strutture a matrice attrassero il assi o i te esse el o so degli a i ’ . Esse
fu o o lo s iluppo di u a logi a doppia fo data sia sulla spe ializzazio e fu zio ale, sia
sull’i teg azio e t a le fu zio i, ui di e de pe a e te la doppia appa te e za di tutti i
partecipanti al siste a sia ad u ’a ea di specializzazione funzionale sia a uno o più
sottoinsiemi di attività di produzione di uno specifico output. Il limite fondamentale
dell’assetto a at i e la o plessità i fo ati a, la sua ambiguità, causata da una rete
fittissima di relazioni. Le figure preponderanti in una forma a matrice sono i responsabili di
prodotto e responsabili di funzione. U ’alt a o figu azio e di fo a u ita ia eti ola e
he ha p eso piede egli a i ’ la rete interna (tout court). Essa concepisce il sistema
come un sistema di nodi di competenze che si possono aggregare flessibilmente secondo
necessità. Una struttura di questo tipo è necessariamente molto piatta: i meccanismi di
integrazione dominanti sono la comunicazione diretta, la decisione congiunta e la
egoziazio e t a le pa ti, all’i te o di a hitettu e i e ti a ti allo ati i odo de e t ato
e condiviso (es. attività di ricerca ed innovazione). Spesso si tratta di parti di grandi imprese
altamente innovati ad alta tecnologia, come il setto e te ologi o dell’i o azio e, a si
può trattare anche di istituti o laboratori di ricerca. Centrata sul two boss manager: un
responsabile a livello intermedio che riferisce sia al coordinatore per funzione sia al
coordinatore di prodotto o progetto (in deroga al principio one man one boss). Il resto del
personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di un solo apo .

48
Il grande vantaggio della struttura unitaria in termini di efficienza risiede nelle economie di scala e
spe ializzazio i ealizza ili dall’agg egazio e delle atti ità te i a e te o oge ee. I p o le i
riguardano la generazione di comportamenti orientati a conseguire obiettivi parziali e i risultati
non investono il lavoro di squadra delle varie funzioni. La specializzazione per funzioni
tecnicamente omogenee porta una segmentazione degli obiettivi, dei sistemi di ricompensa delle
ultu e o ga izzati e all’i te o del siste a: posso o so ge e o flitti t a le st uttu e fu zio ali,
legati all’i o p e sio e e ai conflitti.

Matrice unitaria
Meccanismi del coordinamento
GERARCHIA, che si esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di funzione;
PROGRAMMAZIONE delle attività interne e con quelle di produzione e di progetti;
INCENTIVAZIONE basata su una logica di risultato nel prodotto e su una prestazione
specialistica;
PROCESSI DI DECISIONE CONGIUNTA→ Co plessità i fo ati a

Rete interna
• sistemi di nodi o poli di competenze che si possono aggregare flessibilmente secondo
necessità;
• forma organica ed orie tata all’innovazione;
• forma piatta con un reticolo di unità-nodi posti tendenzialmente sullo stesso piano.

Meccanismi del coordinamento

 Comunicazione diretta;
 Decisione congiunta;
 Negoziazione.

12.2 FORME DIVISIONALI

Tale forma organizzativa fu adottata da imprese di grande blasone come la General Motors, come
stadio organizzativo successiva a quello unitario: può essere adottata anche senza che prima vi sia
stato uno stato di organizzazione unitario. Tale evoluzione, risponde a problemi come la crescita di
numero, dalla complessità e dalla crescita dei prodotti e mercati in cui la singola impresa si trova
ad operare, in genere in mercati instabili, superando il coordinamento orizzontale e rispondendo
prontamente alle differenziazioni.
Rispetto all’o ga izzazione unitaria, una forma divisionale quindi, anziché cercare di unificare e
i teg a e il più possi ile a ee diffe e ti a fo te e te i te o esse dall’i p esa, si e a di
dividere o meglio di decentrare l’i p esa i o i azio i p odutti e il più possibile indipendenti
i odo da fa ope a e tali di isio i ella a ie a più t aspa e te possi ile a li ello di isultati
e da do lo o l’auto o ia di uasi-i p ese i dipe de ti. Si può pe sa e, ui di, alla fo a
divisionale come a un insieme di unità specializzate e tali unità vengono valutate in termini di
risultati reddituali (quasi come se si trattasse di imprese, appunto) e sono a loro volta organizzabili
all’i te o se o do u o s he a u ita io. Sotto l’aspetto della struttura proprietaria le forme
di isio ali so o a atte izzate da u ’a e tuata sepa azio e t a p op ietà e o t ollo e
dall’allo azio e di al u i di itti di p op ietà alle u ità o ga izzati e, o u ’atte zio e agli utili
degli azio isti e agli i te essi ge e ali dell’azie da. Tale sepa azio e i pli a l’i stau a si di
relazioni di agenzia a fondamento della gerarchia aziendale, con i relativi costi. Le esigenze di

49
investimento o disinvestimento, nei vari rami sono relativamente bassi e la realtà legislativa
presente nei paesi in cui si opera può rendere efficiente il mantenimento delle società acquisite in
forma di S.p.A controllate o il conferimento delle unità divisionali dello status giuridico di imprese
consociate.
Tra le patologie delle forme divisionali ricordiamo la febbre della diversificazione che ha portato
l’espa sio e di i p ese e al di là dei p op i o fi i effi ie ti. I olt e, u a di e sio e del
siste a t oppo ele ata può o po ta e p o le i di oo di a e to. Costi d’age zia.
I lati positivi, invece, sono rappresentati dalle occasioni di conflitto, che in una struttura divisionale
sono minori visto che minori sono le interdipendenze tra attori. Quando emergono i conflitti, essi
sono esclusivamente di natura distributiva ossia riguardano la concorrenza interna per
l’a uisizione di risorse umane e finanziarie.
Esistono diversi tipi di forme divisionali:

 DIVISIONALI BUROCRATICHE: tale forma si chiama in questo modo perché, nonostante la

diversa natura dei diritti e delle responsabilità di ogni unità, i meccanismi di coordinamento
sono simili a quelli delle forme burocratiche unitarie. In ogni divisione si realizzeranno
combinazioni produttive che si collocano su punti diversi della catena del valore. Si
affermeranno principalmente interdipendenze sequenziali tra le diverse attività svolte in
ciascuna divisione. Tali combinazioni verranno coordinate attraverso i prezzi di
trasferimento (tramite i quali indirizzare gli scambi tra divisioni), la pianificazione strategica
pe egola e l’utilizzo delle iso se e t a ite gli staff centrali di specialisti che coordinando
le divisioni fornendo conoscenze specialistiche e politiche funzionali comuni. Può risultare
idonea nei seguenti casi Integrazione verticale (es. le compagnie petrolifere hanno
i teg ato a o te ell’i dust ia estrattiva e controllano altresì la raffinazione e le catene
distributive); Sviluppo internazionale dei mercati di sbocco basato su economie di scala in
mercati globali di beni con caratteristiche standard (es. le prime grandi aziende americane
che si sono internazionalizzate i settori del largo consumo e molte imprese
internazionalizzate giapponesi).

 DIVISIONALI INTEGRATE: essa si a atte izza dall’utilizzo o u e di iso se o plesse i

settori diversi ma correlati, non completamente decentrata, in cui la funzione finanziaria
non è delegata dalla casa madre, come succede nelle divisionali, burocratiche. Ad esempio,
il know-how appreso in prima battuta da un determinato settore viene trasferito ad un
alt o setto e e ita do a uest’ulti o pe dite di te po e ognitive. Per far si che questo
trasferimento di know-how possa avvenire, le imprese impegnate in questo tipo di
organizzazione, devono essere dotate di organi di integrazione importanti. Esistono tre
configurazioni di forme divisionali integrate: 1) a core ( asata sull’orie ta e to te i o e
sullo stesso know-how, I grafico pag. 479). Si riscontra in alcuni gruppi di imprese europee
con elevata diversificazione su attività industriali dipendenti da conoscenze tecnologiche di
fondo comuni. La struttura adottata p ese ta di isio i o i p ese pilota pe og i g uppo
di prodotti che dipende da una stessa tecnologia (o core competence) controllata
principalmente da quella impresa; 2) a funzione critica (basata sulla funzione finanziaria,
II grafico, pag. 479), si riscontra generalmente nelle compagnie di assicurazione
diversificate su diversi tipi di attività finanziarie e soprattutto in diversi paesi del mondo.
Tali o pag ie ha o ella gestio e dei flussi fi a zia i e pat i o iali u ’atti ità
trasversale ai dive si se izi e iti a pe il su esso dell’i p esa. Pe ta to le atti ità di
gestione finanziaria sono centralizzate ed alla funzione finanziaria sono attribuite
responsabilità di coordinamento tra le divisioni geografiche; 3) ad area manager (basata

50
 sulla funzione commerciale, III grafico, pag. 479), si riscontrano nelle strutture divisionali
per prodotto integrate trasversalmente da responsabili di area geografica. Le attività
relative ai diversi prodotti necessitano di un coordinamento ed un adattamento orientato
alle specificità locali dei paesi in cui sono commercializzati e di usufruire delle conoscenze e
dei legami locali dei responsabili di paese.

 DIVISIONALI RETICOLARI (es. caso Pocket): esso è un modello che si caratterizza per lo
sviluppo internazionale (internazionalizzazione) e per la diversificazione dei prodotti. Le
forme divisionali reticolari possono assumere struttura a matrice divisionale e a rete
interna. Una struttura a matrice divisionale p e ede u a logi a o ga izzati a doppia he
tratta allo stesso tempo la specializzazione per area geografica e per prodotto. Ad esempio,
è a matrice divisionale, una multinazionale che produce diversi prodotti e li distribuisce in
tutti il mondo, con una duplicazione della linea di potere formale; limitato ricorso alla
gerarchia; forma organizzativa molto costosa in termini di processi di decisione e di
negoziazione. Una struttura a reti interne tra imprese che prevede che le imprese
sussidia ie ies a o a a te e e la p op ia ide tità lo ale piuttosto che ereditare
l’ide tità della asa ad e. Forme multipolari o transnazionali o eterarchie aziende
multinazionali che competono su scala mondiale e sono presenti con più prodotti su più
mercati; le risorse locali, altamente specializzate, sono controllate in modo diffuso e
diversamente combinate in relazione alle esigenze; decentramento di tipo eterarchico
(nonostante la centralizzazione dei diritti di proprietà su un vasto gruppo di imprese, le
possi ilità d’uso della ge a hia o e e a is o di de isione e controllo sono molto
ridotte).
Forme Adhocrazie: L’agg egazio e delle di e se u ità i di iduali, i u ità fu zio ali e u ità
divisionali è definita di volta in volta in relazione alle diverse esigenze dei clienti; ha una
forma organica, finalizzata all’i o azio e; vi u ’ele ata flessibilità organizzativa ottenuta
mediante la continua aggregazione e scomposizione delle attività; elevata differenziazione
orizzontale e verticale.

 MULTIDIVISIONALI E HOLDING: la forma Multidivisionale l’est e izzazione della forma

divisionale (viene chiamata anche M-Form o forma pura). Si contraddistingue per un
decentramento e una separazione massima dei diritti di decisione e di ricompensa e per un
uso esteso di meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato, per
ua to appli ati all’i te o di u ’i p esa. Le divisioni sono largamente autonome nelle
loro scelte e il coordinamento è assicurato principalmente dalle regole del gioco e incentivi
di tipo economico: investimenti e finanziamenti in funzione della redditività delle divisioni,
controllo su parametri economico- finanziari. Questa logica di funzionamento è definita
a he e ato i te alizzato o e ato dei apitali i te o . Se a queste divisioni viene
riconosciuta anche una personalità giuridica, esse divengono imprese vere e proprie
o t ollate da u ’i p esa e t ale he di e ta u a so ietà Holdi g he o ha più ie te a
he ede e o le te ati he i dust iali delle di isio i a go e a solo gli i esti e ti e
l’aspetto fi a zia io (H-Form). Presupposto per l’effi ie za della fo a è che vi siano
effettivamente interdipendenze poco complesse tra i diversi settori di attività o nelle
attività industriali. Queste condizioni ricorrono nelle cosiddette conglomerazioni o imprese
con attività non correlate. Si deve però dire, che comunque, un canale informativo e di
circolazioni di conoscenze specifiche deve pur sussistere anche nelle strutture
radicalmente diverse: se simulassero un mercato troppo realistico, non avrebbero vantaggi

51
 informativi su un mercato vero e proprio, comportando maggiori costi di struttura e di
governo centrale.
U a patologia tipi a di tali st uttu e di isio ali uella so ta di fe e dell’a uisizio e e della
di e sifi azio e he po ta le i p ese all’i effi ie za. Un secondo limite è dato semplicemente
dalla vastità del sistema da coordinare, in quanto vi è un uso limitato di meccanismi gerarchici, di
pianificazione e di decisione congiunta. Costi di agenzia alti. Possibili conflitti e negoziazioni
distributive.

CAPITOLO 13
CONFINI E COORDINAMENTO TRA IMPRESE
Il problema della divisione del lavoro e del coordinamento è affrontato anche a livello
imprenditoriale. U ’i p esa produce beni per la vendita, implicando una certa specializzazione
dell’atti ità. È app esentabili attraverso tre aspetti:
- l’autosuffi ie za, io l’azie da stessa.
- La du ata, he asso ia i p op ieta i all’i put.
- La o sape olezza, io l’o ie ta e to delle iso se.
La specializzazione, la continuità di associazione e la direzione consapevole sono caratteristiche
del firm-like tipo di i p esa . Sostituis o o l’autosuffi ie za e i e ati ista ta ei, so o i o e ti
ell’o ga izzazio e azie dale pe h o e ie ti i olte i osta ze. La o e ie za de i a i
parte dai costi di transazione e di controllo, in parte dalle condizioni che presiedono
all’a uisizio e e all’uso della o os e za.

13.1 imprese e mercati

Se o do Coase, l’i p esa ha agio e di esiste e pe h le apa ità degli atto i di t atta e
informazioni e di risolvere conflitti è limitata, così come i costi di transazione generati da tali limiti:
costi di ricerca di informazioni, di identificazioni di partner commerciali, di presa di decisioni, di
negoziazione di controllo. Se gli attori economici potessero trattare liberamente tali risorse e diritti
se za att iti , i oli, effetti i hezza , este alità o alt i li iti he pot e e o p e e i e
l’effettuazione di scambi efficienti, qualunque fosse la distribuzione iniziale dei diritti di proprietà
si a i e e e ad u ’allo azio e Pareto- efficiente. I uesta p ospetti a, l’esiste za delle i p ese,
o e st uttu e di oo di a e to t a di e se atti ità att i uita all’esiste za di o dizio i di isi
di e ato market failure) dettata da:
- esternalità: i mercati non riescono a gestire efficacemente questi scambi, che
hanno conseguenze (positive o negative) su terze parti non coinvolte nello
s a io: ad es. l’i ui a e to i dust iale u ’este alità egati a. A he le
esternalità positive possono creare problemi: si pensi ad una nuova tecnologia
che possa essere copiata con facilità. I benefici non sarebbero appropriabili
dall’i p esa he ha soste uto i osti dell’i o azio e, he sa e e o goduti da
terzi senza ottenere un corrispettivo: in un regime di mercato non corretto, tali
innovazioni non vengono intraprese (missing markets).
- Costi di produzione: l’esiste za di e o o ia di s ala o di scope è stata
o side ata fo te di isi di e ati, o e pu e l’i di isi ilità delle iso se
combinata con la varietà dei servizi cui possono essere impiegate, che spiegano
la crescita delle dimensioni efficienti delle imprese.
- Indivisibilità tecnica: so o gestite, i li ea di p i ipio, da o t atti di
e ato . Pe ta to i osti di t a sazio e ell’uso del e ato, assie e ai osti

52
 di produzione, può spiegare perché un mercato fallisce: includono, infatti, i costi
di trasferimento dei beni e servizi tra diversi attori economici.
Affi h uesta a alisi sia ile a te pe la p ogettazio e dei o fi i dell’i p esa isog e e e
di ost a e he l’o ganizzazione interna ha prestazioni superiori nel governare esattamente quel
tipo di transazioni, piuttosto che esserne altrettanto disturbata. Ma quali sono le proprietà che
l’o ga izzazio e i te a do e e a e e pe i piega e el odo iglio e le iso se disponibili e
per rispondere in maniera più adeguata ai cambiamenti del mercato? Dipende da quale struttura
p evale ell’o ga izzazio e i te a. u p i o a taggio dell’o ga izzazio e i te a la possi ilità
di far circolare le informazioni in maniera più intensa e ricca di quella possibile attraverso i suoi
confini: comporta meno rischi competitivi in base ad una cultura comune; tuttavia tali meccanismi
so o i pe fetti a he ell’i p esa, spe ial e te se g a de e di isa a si può affe a e he un
vantaggio di aggio apa ità di t asfe i e to di o os e ze è posseduto da dall’o ga izzazio e
interna quanto più la sua struttura organizzativa proprietaria è integrata e reticolare. Inoltre la
va ia ilità a ie tale può esse e ausa di isi dell’o ga izzazione interna tanto quanto dei
contratti di mercato: solo le forme flessibili e adhocretiche sono in grado di gestire questa
complessità informativa. Solo se si suppone che le relazioni esterne siano affrontate in modo
conflittuale e opportunista l’o ga izzazione interna di tipo gerarchico può diventare relativamente
att ae te. Tutta ia se l’i p esa fosse go e ata solo dalla ge a hia e dall’auto ità i a taggi
interni sarebbero limitati ad attività semplici: solo se si o side a l’i p esa o e st uttu a di
condivisione (piuttosto che di centralizzazione) dei diritti di proprietà, allora si possono gestire
interdipendenze molto complesse meglio delle varie forme disponibili di organizzazione interna.
In conclusione si possono tracciare due indirizzi metodologi i pe l’a alisi dei o fi i:
1) dove sia eglio posizio a e i o fi i dipe de da uali so o le fo e di
gove o o fi a ti , ioè i o fi i dov e e o esse e o-progettati con le
forme di organizzazione interna ed esterna che intendono dividere. Vi sono
due forme particolari di organizzazione: interna, gerarchica e burocratica,
ed esterna, o t atti di e ato. Posso o o pete e pe l’o ga izzazio e di
atti ità e elazio i se pli i, e l’alte ati a ile a te el aso di atti ità
complesse sarà tra forme reticolari interne ed esterne, e non tra mercati e
gerarchie.
2) Co fi i adeguati all’i p esa, sop attutto ella lo o di a i a di espa sio e,
dipendono dai migliori sentieri percorribili di apprendimento e di
utilizzazione economica delle risorse e del know-how e non solo dai costi
comparati di modi di organizzare attività date.

Crescita basata sulle risorse e sulle conoscenze

I a taggi di go e o di es ita di u ’i p esa asata sulle iso se e sulle o os e ze, isiedo o
ell’oppo tu ità di ge e a e nuovo valore appropriabile; nel poterlo fare a basso costo; e potendo
utilizzare i canali di comunicazione diretti, informali e diffusi che sono presenti in una struttura che
te da all’i o azio e. I uesto odo le o os e ze disti ti e dell’i p esa o engono
esternalizzate, rendendo possibili rendite e vantaggi competitivi sostenibili e giustificabili. Da un
pu to di ista p ogettuale, l’a alisi a he di tipo e a te e o solo e post, sui possi ili s iluppi
delle risorse: ad esempio, possono essere costituiti da analisi di matrici. In genere questi
apprendimenti, scoraggiano gli ingressi in attività di cui non si posseggano i vantaggi informativi e
la o pete za o elati al o e o pete e .

Crescita basata sui costi di produzione e transazione.

53
I agi ia o he sia dato u i sie e di odi o sepa a ili o pe k o -how comune o perchè
non sono separabili te i a e te : eglio he l’i p esa sia go e ata all’i te o di u a stessa
impresa o tramite contratti esterni?

Per Make or buy si intende la scelta di un'azienda o di costruire o di effettuare al proprio interno
(make), oppure di acquistare all'esterno (buy), un componente, un prodotto o un servizio
necessario alla produzione. La scelta si basa sul raffronto dei costi totali da sostenere nei due casi,
tenendo conto inoltre sia delle caratteristiche di reperibilità all'esterno (e quindi di eventuali
criticità), sia delle risorse disponibili a questo fine all'interno dell'azienda. Si tratta di una scelta
strategica fondamentale per la gestione d'azienda, che definisce il livello di integrazione delle
attività (a monte e a valle) e determina anche la struttura dei costi, l'organizzazione e il
posizionamento sul mercato. L'opzione make (o gerarchia) offre soprattutto il vantaggio di
garantire un controllo diretto sull'attività, sugli approvvigionamenti e sulla qualità del
prodotto/servizio. Consente inoltre di mantenere eventuali segreti industriali. L'opzione buy (o
mercato) offre invece il vantaggio di comportare minori costi fissi e quindi minore capitale
immobilizzato, consentendo una maggiore flessibilità della capacità produttiva. In generale
l'esternalizzazione delle attività aumenta con la maturità del settore industriale, perché
aumentano i vantaggi di specializzazione e le economie di scala. Negli ultimi decenni, la tendenza
globale è quella di mantenere all'interno dell'impresa le attività della gestione caratteristica,
basate sulle competenze chiave e quelle con forte potenziale di sviluppo, su cui si fonda il
vantaggio competitivo di lungo termine, delegando all'esterno tutte le altre.
Il p o le a di ake o u stato e a alizzato ell’e o o ia dei costi di transazione sia con
riferimento alle interdipendenze di scambio o transazionali, sia con riferimento a forme interne
gerarchiche e a forme esterne di contratto completo. La proposizione centrale è che al crescere
della specificità, dell’i e tezza e della f e ue za delle t a sazio i l’o ga izzazio i i te a dive ta
elativa e te più effi ie te dell’o ga izzazio e este a. Williamson (1981) suppone che al
crescere delle specificità, crescano tutti i costi esterni di produzione e di transazione, mentre
decrescono quelli interni, placando eventuali conflitti di attori, con un maggiore accesso di
li guaggio o i fo azio e. Gli effetti dell’i e tezza p o o a o: difficoltà a concludere contratti
completi in condizioni incerte; possibilità che gli obiettivi conflittuali e incompleti espongano a
rischi di opportunismo; possibilità che le strutture interne di management diventino insostenibili
se f e ue ti: i alt i te i i, l’ipotesi ope ati a he solo atti ità legate da t a sazio i, sia
specifiche, sia frequenti, sia incerte si dovrebbero integrare nella stessa impresa (caso Calor 13.3
pag. 499).

Effetti contrastanti e relazioni non lineari

Vi sono latri effetti che contrastano ed hanno un peso in un modello di base e sono:
- l’i ertezza au e ta i osti attesi di produzione esterna; l’i e tezza può a e e
effetti opposti sui costi di transazione esterni (che si possono elevare rispetto a
quelli interni per completezza dei contratti) e sui costi di produzioni esterni (che
si possono abbassare relativamente a quelli interni per minori economie di scala
realizzabili da impianti integrati. Il trade- off dipende dalle funzioni di costo.
- La specificità crea rendite e giochi integrative; in una situazione di scambio di
beni unici o altamente co- specializzati in condizioni di simmetria, la
contrapposizione sul prezzo di scambio può perdere molto della sua rilevanza.
La divisione della quasi- rendita tenderà ad avvenire su un punto intermedio,
con criteri di consuetudine ed equità. La relazione avrà un basso potenziale di
oppo tu is o. Pe ta to la spe ifi ità e l’i e tezza allo ta a o da appo ti di

54
 mercato, ma solo se associate alla contrapposizione di interessi una causa della
costituzione di strutture di impresa come soluzione dei conflitti generati da un
elevato potenziale di opportunismo.
- La frequenza di una relazione diminuisce il potenziale di opportunismo.
Nonostante che date transazioni siano specifiche ed incerte, possono trovarsi ad
essere governate da assetti esterni, anche in modo efficiente. Una soluzione
esterna è favorita da: 1) i costi attesi di produzione e 2) dalla frequenza delle
i te azio i e l’attesa di s a i ipetuti ea o os e za spe ifi a t a pa t e ,
effetti di reputazione riducono i costi di attesi dalle transazioni esterne,
diminuendo i costi di mantenimento di una struttura organizzativa interna.
Pertanto anche la frequenza degli scambi ha due effetti opposti sui costi di
produzione e transazione che vanno soppesati: tende ad abbassare i costi di
produzione e transazione interni perché consente economie di scala produttive
e amministrative; ma tende a contenere i costi di transazione esterni attraverso
u al ie a e to dell’oppo tu is o. Calmieramento: regolamentazione dei
p ezzi da pa te di u ’auto ità.

Ampliamento degli insiemi di variabili e di forme organizzative considerate

Se le relazioni sono troppo complesse, governate da relazioni di autorità diverse, o gli obiettivi
degli attori non sono gli stessi è necessario analizzare il modello base, per far fronte alle
incertezze, alle i o pletezze, g azie all’a esso e t alizzato alle i fo azio i della ge a hia
interna.
Williamson ha elaborato un modello per la valutazione comparata per i due sistemi organizzativi
i p esa e e ato, pa te do dall’assu to di Coase. Se o do questo modello, poi ripreso e
perfezionato, le imprese sono caratterizzate da un sistema di cooperazioni e scambio interni ad
unità giuridicamente autonome, con diritti di controllo unificate in base alle proprietà delle
attività, al coordinamento e al controllo, prevalentemente a meccanismi di linguaggio comune,
informazioni sulle diverse attività raccolte direttamente e trasmesse ad hoc, istituzionalizzazione
del rapporto attraverso contratti di società o dipendenza, tramite sistemi di valutazione e
ricompensa, risoluzione dei conflitti tramite risoluzione interna. I mercati invece, sono
caratterizzati da sistemi di scambio e competizioni fra unità giuridicamente autonome, diritti di
proprietà e decisioni separate, coordinamento e controllo tramite meccanismi di uscita e giochi
senza comunicazione, informazioni e ricompense condensate nel sistema di prezzi,
istituzionalizzazione del rapporto tramite contratti di scambio e regole di sfondo, risoluzioni di
conflitti tramite autorità esterne. Williamson sostiene che al crescere della specificità,
dell’i e tezza e della f e ue za delle t a sazio i, l’o ga izzazio e i te a di e ta più effi ie te
dell’o ga izzazio e este a. U p i o tipo di este sio e del odello sostie e he se le atti ità
sono legate da specificità e una parte controlla le risorse più critiche e meno sostituibili,
l’agg egazio e delle atti ità i u ’i p esa do à asseg a e a uesta pa te i di itti di de isio i,
o t ollo e i o pe sa esiduale i p ati a la p op ietà . Willia so poi p opo e un altro
assu to, pe ui la iduzio e ei osti di p oduzio e e di t a sazio e, otte uta dall’i teg azio e di
attività prima indipendente, deve essere superiore alle perdite per esternalità negative . È stato
poi osse ato o e hi s olge fu zio i all’i te o dell’i p esa, sia i ge e e o t a io alla lo o
esternalizzazione per interessi locali. Bisogna infine considerare che esiste un limite dimensionale
oltre al quale non conviene più aggregare nessuna nuova attività, indipendentemente dalla sua
natura o con le relazioni delle attività già aggregate. Inoltre non bisogna dimenticare come il
ricorso ad esternalizzazioni o internalizazzioni dallo stato opposto, comporti inevitabilmente costi
di transazioni.

55
 . reti tra i prese
Sono forme di federazione tra più imprese che rispondono ad esigenze di differenziazioni e di
integrazioni simultaneamente. Differenziazione per quanto riguarda in funzione delle specificità
lo ali e delle esige ze di spe ializzazio e; i teg azio e pe ua to igua da l’i piego più o meno
intenso di meccanismi di coordinamento diversi da quelli di mercato. La federazione applica
congiuntamente i diversi tipi di know-how da diverse imprese, per progetti di sviluppo pre-
competitivi. Esistono tre tipi di forme di imprese legate da forma di interdipendenza attuale o
potenziale:
- reti sociali: le imprese intrattengono numerosi legami informali, diretti e
interpersonali che hanno importanti capacità di coordinamento. Questi legami
possono poi acquisire maggiore consistenza, come nel caso della leadership
della più importante impresa di una regione su imprese minori. Altri esempi
sono le relazioni di gruppo tra imprese (si scambiano informazioni di rilevanza
economica sulla base della negoziazione, o meglio della fiducia ua do ’ u
basso potenziale di opportunismo e un numero limitato di attori e materie) e i
e ati- o eglio e ati assistiti da la : al u i ese pi di e ato-c
possono essere alcune forme di distretto industriale presenti in Italia (pag. 516,
6° par.). i mercati hanno lo svantaggio di essere sistemi ad accesso
relativamente chiuso, quindi potenzialmente iniqui verso gli aspiranti entranti
perché potenzialmente poco innovativi. Forme più aperte di contrattazione di
mercato combinata con norme specifiche o decisione comuni, sono descritte
all’i te o dei contratti relazionali, come ad es. molte relazioni di fornitura di
beni industriali complesse, poco formalizzate e di lungo periodo.
- reti burocratiche: le imprese interdipendenti possono regolare le loro relazioni
di cooperazioni e scambio attraverso contratti che definiscono non solo gli
obblighi reciproci a carattere patrimoniale, ma anche una seri di obbligazioni di
comportamento, di diritti reciproci di informazioni, di decisioni e controllo, di
divisione dei compiti e delle responsabilità dei diritti di ricompensa ad esse
collegate. Questi contratti sono incompleti, lontani dalla fattispecie del
contratto di mercato, e sono poi integrati da patti interni; nella maggior parte
dei casi, i meccanismi burocratici affiancano i meccanismi di mercato assistiti
dalla u o azia (mercato B). Le relazioni tra imprese interdipendenti possono
esse e go e ate i odo u o ati o, o l’i piego di egole, pia i, p o edu e
e p og a i oppu e o l’i piego di auto ità e supe isione (mercato A) o con
entrambi i meccanismi, i o so zi io u ’asso iazio e t a i p ese al fi e di
o du e i o u e al u e fasi dell’atti ità di di e se i p ese). I meccanismi
burocratici di coordinamento tra imprese, possono essere istituiti tramite due
forme di contratto: i contratti associativi e i contratti di scambio obbligativi.
Esempi sono il franchising, i ui u ’i p esa ad e t asfe is e il k o -how ad
altre imprese affiliate che pagano delle royalties per poter usare il marchio
dell’azie da madre, o il subcontracting (appaltatrici), i ui l’i p esa p i ipale
fa svolgere alcune attività parziali ad aziende appaltatrici sotto la sua
supervisione. Due variabili sono importanti per spiegare il passaggio da
meccanismi informali a meccanismi formalizzati nelle relazioni di imprese: il
numero di attori e attività da coordinare e il potenziale di opportunismo insito
nella struttura del gioco. Inoltre, la presenza di incentivi al free- riding e
all’i effi ie za e do o effi ie ti ga a zie espli ite nei contratti, difendibili di
fronte alla legge, anche come sorveglianza e arbitrato.

56
 - reti proprietarie: le imprese mettono in comune sia diritti di proprietà che diritti
di ricompensa residuale. Un esempio è dato dalle Joint venture in cui due o più
imprese conferiscono il capitale, le competenze tecniche e manageriali per
costituire una nuova impresa, dalla cui unione nasce la competenza distintiva
della nuova impresa. I risultati residuali sono poi assegnati in base alla proprietà
delle azioni della società figlia, conferite a priori. Vi sono poi le Capital ventures:
sono di solito considerate come operazioni finanziarie, dato che hanno un alto
contenuto finanziario: una società fornisce il capitale di rischio per progetti
fortemente innovativi e difficilmente finanziabili attraverso i canali tradizionali.
Le capital venture si qualificano come forme intermedie tra mercati di capitali
esterni (come le borse) e mercati dei capitali interni (come le conglomerate),
oltre ad un efficace di governo che deve permettere anche un trasferimento di
conoscenze, di know-how e di decisioni congiunte. Troviamo infine le reti
semiproprietarie, meno complesse in cui le imprese partecipano
congiuntamente agli utili, ma senza avere una proprietà congiunta delle attività.
Queste fo e so o utilizzate pe p ogetti i ui l’i te dipe de za li itata el
te po o ell’e tità delle iso se asso ite, pe ui o si giustifi a la
costituzione di una struttura comune. Ne sono esempi il contratto di joint
venture (in base al quale le aziende partecipano pro- quota agli utili),
l’asso iazio e di pa te ipazio e (l’i p esa assu e u o ligo di o itte za
per terzi, avvalendosi di benefici di un'altra impresa che partecipa in virtù degli
utili della prima), alcuni cartello (le imprese si accordano di spartirsi in base a
quote negoziate, gli utili di azioni concordate, per es. sui prezzi).
Esistono forme federative di coordinamento tra imprese basate su alcuni diritti di proprietà
congiunta di risorse (es. un marchio o un output comune) ma diritti agli utili separati. Ne è
ese pio il Gie g oupe e t d’ì te et e o o i ue usata pe egola e l’uso del know-how comune
in attività molto complesse, ma svolte in modo individuale.

Problemi di analisi e scelte delle forme organizzative possono essere risolti ricercando soluzioni
organizzative Pareto- superiori ed eque, in una logica negoziale a più parti. In conclusione
all’a alisi delle eti t a i p ese, ualo a si e hi di defi i lo i odo p e iso, si s op e he i o fi i
dell’i p esa so o ultipli e he l’appa te e za ad u ’i p esa potrebbe essere definita in termini
di grado e di probabilità di appartenenza (fig. 13.2 pag.527).

57
Schema dei capitoli:

- i capitoli 2 3 10 e 11 attengono al livello micro di analisi organizzativa;

- i capitoli dal 9 al 12 attengono al livello meso;
- solo il capitolo 13 attiene al livello macro;
i capitoli da 4 a 8 riguardano tutti e tre i livelli dell' analisi organizzativa;

bisognerà segui e uest’o di e pe studia e, e il o so si s olge i uest’o di e.

DICEMBRE 2007 (tempo 1:10)

1) non me la ricordo
2) teoria motivazionale del rinforzo
3) Reti di Bavelas
4) Prezzi liberi e prezzi amministrati
5) Forme unitarie reticolari
6) Forme divisionali M- e H-

NOVEMBRE 2008
1. I concetti di specificità e
specializzazione delle competenze. (5punti)
2. La teoria motivazionale del goal-setting. (5punti)
3. La teoria di Hoefstede. (5punti)
4. Gli organi della forma ad alta
integrazione e diversificazione delle reti unitarie(5p.)
5. La forma divisionale: caratteristiche
e principali tipologie. (10 punti)

MAGGIO 2009
1) stratificazione delle conoscenze
2) teoria motivazionale del rinforzo
3) le patologie del gruppo come strumento decisionale
4) forma ad alta differenziazione ed integrazione
5) forma divisionale (10punti)

GENNAIO 2009 (esame 9cfu)

1) stratificazione delle competenze

58
2) modello di hoefstede
3) teorie motivazionali e caso "massoterapia o fisioterapia"
4) socializzazione e mentoring
5) burocrazia professionale
6) reti sociali

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI PARTHENOPE

FACOLTÀ DI ECONOMIA
CORSO DI
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE - NUOVO ORDINAMENTO
9 CFU

A.A. 2008-2009
PROF.SSA LUISA VARRIALE

n. Argomento Letture
1 Introduzione al corso - Una definizione di G. Introduzione. Una definizione di attore +
attore – Conoscenze e competenze cap. II par. 1 + cap. III par. 1
2 Giudizio e decisione G. cap. II par. 2 e 3
3 Motivazione – Teorie dei fattori G. cap. III par. 2 + Conclusione. Un attore a
motivazionali e teorie dei processi razionalità multipla
motivazionali
4 Il coordinamento - Prezzo e voto G. Introduzione. Una definizione di
coordinamento + cap. IV
5 Autorità e agenzia - Dinamica sociale e G. cap. V par. 1 e 2, par. 3 e 4
osti dell’auto ità e dell’agenzia
6 Comunicazione e decisione di gruppo- G. cap. VI par. 1, par. 2 e 3
Controllo e coordinamento di gruppo
7 Studio di casi G. cap. VII par. 1, 2 e 6 ;
8 Cultura G. cap. VIII par. 1, 2 e 3 2
9 Sistemi legali-formali - Meccanismi di G. cap. VIII par. 4 e 5 + Conclusione.
coordinamento a confronto Combinazione e comparazione tra
meccanismi di coordinamento
10 Simulazioni
11 Forme organizzative e modalità di analisi e G. Introduzione. Una definizione di forma
configurazione - Attori, risorse e attività organizzativa + cap. IX par. 1
12 Le a ia ili fo da e tali dell’a alisi e della G. cap. IX par. 2
progettazione organizzativa
13 Organizzazione del lavoro: sistemi; G. cap. X par. 1, 2, 3 e 4
contratti; strutture – Forme di contratto di
59
 lavoro Sistemi di gestione delle risorse
umane
14 Il mentoring a supporto delle politiche di Dispense
gestione del personale
15 Le a ia ili hia e dell’a alisi e G. cap. XI
p ogettazio e dei siste i di la o o e
strutture alternative di organizzazione del
lavoro
16 Studio di casi
17 O ga izzazio e dell’azie da – Confini e G. cap. XII par. 1
coordinamento tra unità organizzative
18 Forme unitarie G cap. XII par. 2
19 Studio di casi
20 Forme divisionali G cap. XII par. 2
21 Studio di casi
22 Introduzione - La forma N- Confini e Dispense. G cap. XIII par. 1
coordinamento tra imprese
23 Le reti sociali G cap. XIII par. 2
24 Le reti burocratiche G cap. XIII par. 2
25 Le reti proprietarie G cap. XIII par. 2
26 Prova fine corso

Nota e e: G. sta ad i di a e il olu e: G a do i A. , O ga izzazio e e o po ta e to e o o i o

ed. Il Mulino.

MATERIALE DI STUDIO:
G a do i A. , O ga izzazio e e o po ta e to e o o i o , ed. Il Muli o.
Dispense a cura del docente.

DOMANDE DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Quelle da 1 punto
Conoscenze esperenziali (legate alle conoscenze delle proprie azioni esperenziali, sono conoscenze
non facilmente codificabili e trasferibili tra soggetti, apprendimento vicario)
Conoscenze esplicite (procedure razionali, di ricerca e di apprendimento, codificabili e facilmente
trasferibili )
Conoscenze paradigmatiche (sono acquisite in modo non critico, accettate per convenzione non
soggette a discussione o a verifica. Le azioni organizzative che ne derivano saranno più inerti e
maggiormente soggette a processi di selezione naturale e sociale)
Il rinforzo è una forma Cibernetica
La t appola dell’auto o fe a te de za a e a e ese pi o fe ati i alle p op ie ipotesi
d’azio e piuttosto he o t oesempi)
Bisogni ERC si dividono in 3 classi (esistenziali, di crescita relazionali)
Modello fattori duali o Hetzbegr legati alla soddisfazione e insoddisfazione, si classificano in
motivanti e igienici.
Modello della teoria dei giochi appresi o di McClelland (3 classi: potere, stima-appartenenza,
autonomia: autoregolazione-autodeterminazione delle proprie azioni)
60
Maslow distingue 5 bisogni (fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di auto
realizzazione) vengono soddisfatti prima i primari poi i secondari
Equità p o edu ale dete i a…defi izio e di i o pe sa
Efficacia è la possibilità di legare le azioni alle preferenze e obiettivi dei decisori
Efficienza la capacità di portare a compimento le azioni risparmiando risorse materiali e cognitive
Condizioni pe l’aspettati a-valenza (le condizioni devono essere misurabili su una scala di utilità
unica, le alternative devono essere note e comparabili, il tipo di analisi può essere difficile e
costosa, vi devono essere abbastanza informazioni per pote esp i e e delle sti e…
Il coordinamento diventa + complesso (azione collettiva) nel caso di decisone congiunta
Prezzo u e a is o he o side a l’i te dipe de za de i a te da oppo tu ità di t a sazio e
app ese ta u ’i fo azio e alta e te odifi ata e sufficientemente rappresentativa degli
aspetti rilevanti nelle condizioni di offerta e di domanda)
Incentivo: imprese industriali offrono incentivi ai loro dipendenti se la produzione ha esito
favorevole
Il voto coordina e controlla le azioni utilizza do l’us ita, alte ati e ote e p edefi ite, oo di a
grandi numeri di attori
Autorità: basata sul controllo limita i costi di differenziazione
La relazione di agenzia: scambio tra un attore che delega d un altro attore il potere discrezionale
di agire nell’i te esse del p i ipale
La relazione di autorità: è caratterizzata dalla sospensione o cessione di alcuni diritti di decisione
da pa te di u atto e e l’a ettazio e delle de isio i p ese da u alt o atto e.
Meccanismi di siste i di i e ti i dell’age zia assi isultati dell’age te, assi is hi all’age te;
basso)
L’autorità asata sull’effi ie za de isio ale ossia la possi ilità di alli ea e le azio i di u e o
ele ato di atto i i te dipe de ti…
Meccanismo di i e ti azio e dell’auto ità fallis e in condizioni di incertezza
Il gruppo è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il
raggiungimento di un obiettivo comune (comunicazione totale, parità di condizione e condizione
di influenza equilibrate, non o flitto di’i te essi;i te essi o u i e o pati ili
Groupthink: richiede bassa differenziazione cognitiva e pressione alta
Testo unico la o a o si dall’i izio su u u i o do u e to
Approccio item per item: le materie da negoziare sono trattate sequenzialemnte
La negoziazione interazione in cui due o più parti cercano
di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto di interessi
Contratto contingente quando le parti possono stabilire la retribuzione dovuta e la mansione da
svolgere in ogni stato di natura (relazioni lunghe; tutto basso)
I valori (allineati agli obiettivi, sono assunti fuori discussione e sono condivisi a livello di intere
società)
La routine (allineamento di comportamento; prescrivono quale azione intraprendere in presenza
di quale situazione)
Norme e regole sono insiemi di prescrizioni di comportamento accettate come legittime, una gran
parte diviene coordinata (senza ricerca,senza previsione)
Organizzazione culture-free:possibilità di adottare una varietà di soluzioni organizzative anche
nello stesso contesto con la possibilità di avere soluzioni simili
Cottimo (posizioni esecutive, stabilisce ricompense in funzione delle unità prodotte, incentiva il
contributo individuale, trova ampia applicazione nelle imprese industriali)
Gaing sharing (retri variabile di gruppo, partecipazione ai guadagni, socializzazione delle
informazioni)

61
Profit sharing (retri variabile di gruppo, legata ai risultati economici, gruppo ridotte dimensioni,
espo sa ilità l’incidenza delle azioni sui risultati, la partecipazione riguarda i profitti e non le
perdite
MIL (specificità delle professionalità, consuetudini, addestramento sul lavoro)
Bisogna aggregare le attività in modo da minimizzare la differenziazione interna di ogni unità e
massimizzare la differenziazione tra unità
Bisogna aggregare le attività in modo da assi izza e l’i te dipe de za all’i te o di og i u ità e
i i izza e l’e tità t a u ità
La forma funzionale burocratica è un processi di trasformazione e scambio, supervisione e
intervento gerarchico (input)
Non bisogna mai aggregare nella stessa unità organizzativa, attività con interessi di conflitto
La funzione critica fa parte delle divisionali integrate
Il Franchising è una forma di rete burocratica
Reti sociali do e ’ s itto dist etto; he app ese ta u a pi ola i p esa

Quelle da 5 punti
Modello burocratico-taylorista
È un importante modello caratterizzato dalla massima divisione del lavoro tra i diversi operatori,
dall’allo azio e dei o piti di de iso e, oo di a e to e o t ollo ad u ’auto ità
gerarchicamente sovraordinata e da una specializzazione, accentramento e chiara assegnazione
formalizzata dei compiti.
Modello arricchito
È un importante modello che prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre
tipi di interventi sulle mansioni: rotazione, allargamento, arricchimento.Trova efficace applicazione
in sistemi di attività ad alta varianza ed incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie,
e requisiti relativamente bassi di specializzazione nelle singole attività. La rotazione prevede
l’assu zio e pe iodi a di di e se a sio i da pa te dello stesso ope ato e. È orientata ad
au e ta e le o os e ze sull’i te o i lo di la o o, il se so di o t i uzio e e la polivalenza delle
risorse. L’allarga e to prevede
l’agg egazio e di o piti di e si allo stesso li ello. È orientato ad aumentare la varietà della
singola mansione individuale. L’ari hi e to prevede un allargamento verticale della mansione
con attività di decisione, controllo e pianificazione. È orientato a garantire una migliore
regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli obiettivi di
autonomia ed autorealizzazione degli agenti.
Modello reticolare
È un importante modello caratterizzato dal fatto che le posizioni di lavoro sono definiti e con
riferimento la gruppo, caratterizzato da una esigenza di specializzazione in singole attività ed
ele ate a ia ze, i te dipe de ze e spe ifi ità t a o t i uti e da p efe e ze pe l’i terazione
sociale ed il confronto di gruppo. Abbiamo tre tipologie di modelli reticolari:Gruppo autonomo di
lavoro è in grado di risolvere tutti i problemi di regolazione e controllo di varianze ed
interdipendenze al proprio interno inoltre è efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi
non sono troppo elevate ed infine è autonomo
ell’asseg azio e flessi ile di o piti ai suoi o po e ti. Le at i i so o a atte izzate da
esige ze di spe ializzazio e te i a all’i te o del g uppo olto ele ate e inoltre sono attribuite
ad og i posizio e espo sa ilità e o piti sia all’i te o di u a spe ializzazio e te i a sia o
riferimento ad aree applicative, tipi di prodotti, tipi do macchinar o tipi di processi.Le reti interne
sono caratterizzate da interdipendenze e da varianze della produzione che possono essere

62
efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta differenti e dalla
configurazione organizzativa che è definita da decisioni
ad hoc anziché stabilmente.
Modelli professionali
È un importante modello caratterizzato dalla presenza di un mix di meccanismi del coordinamento
in cui prevalgono le norme e la routinizzazione dalla presenza di konw how diffusi e dal fatto che il
e a is o dell’auto ità de e esse e suppo tato da e canismi di codificazione e trasmissione
delle conoscenze, essendo il know how concentrato in uno o più leader.
Forme collettive
Sono gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma anche di diritti
di proprietà sulle risorse complementari inoltre chi è proprietario delle risorse umane e conferisce
lavoro è anche proprietario delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali. Abbiamo due
tipologie di forme collettive: Gruppi di pari, i membri del gruppo detengono tutti diritti
fondamentali: di proprietà, decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali, può
strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande dimensione ed infine è
efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli i put p i ipali e iti i, e i ui l’asso iazio e
continuativa tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego separato. Gruppo federativo, ha
u a fo a o ga izzati a pa zial e te olletti a, e’ a atte izzato dalla essa i o u e di iso se
ed dalla ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione delle proprie
attività da parte di ognuno.
Forme imprenditoriali
Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di lavorazione ad
operatori esterni/interni indipendenti. Abbiamo due tipologie di forme imprenditoriali:
Lavorazione in conto terzi, caratterizzato da una serie di svantaggi che sono da iscrivere a costi di
free-riding, noncuranza, sprechi e da una serie di vantaggi da iscrivere alla specializzazione e alla
flessibilità. Inoltre questa particolare forma richiede un coordinamento basato su regole e routine
settoriali/locali.Mentre la forma di Imprenditori interni è caratterizzata da persone che operano in
imprese che non possiedono strumenti tecnici e conoscitivi specifici ad una data attività, che
forniscono risorse complementari, quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare e
competenze commerciali ed infine che assumono e gestiscono i propri collaboratori e ricevono
ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati precedentemente
Divisionale burocratica
E’u a pa ti ola e fo a di isio ale ella uale i ias u a di isio e si ealizza o o i azio i
produttive che si collocano su stadi della catena del valore.Dobbiamo dire inoltre che si affermano
principalmente interdipendenze sequenziali tra le diverse attività svolte in ciascuna divisione.
Come meccanismi del coordinamento ricordiamo i prezzi di trasferimento per regolare
efficientemente gli scambi tra le divisio i, la pia ifi azio e st ategi a pe egola e l’utilizzazio e
delle risorse ed infine gli staff centrali di specialisti di tipo funzionale che coordinano le divisioni
fornendo conoscenze specialistiche e definendo politiche funzionali comuni.Può risultare idonea
el aso di u a di e sifi azio e ealizzata o l’i te azio alizzazio e delle e dite att a e so
mercati globali, beni con caratteristiche standard, economie di scala e interdipendenza da risorse
comuni.
Divisionale integrate
Abbiamo una diversificazione in settori diversi industrialmente correlati e delle interdipendenze
transnazionali complesse.Come meccanismi del coordinamento ricordiamo gli organi di
integrazione interdivisionali che favoriscono la circolazione del konw how, permettono che il
personale può imparare da coloro che in prima battuta lo ha preceduto e garantiscono assistenza

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tecnica. A tal proposito ricordiamo tre tipi di strutture:struttura a core, a funzione critica ed area
manager.
Divisionale reticolari
È una particolare forma divisionale in cui possiamo distinguere due forme caratteristiche: matrici
divisionali che hanno una logica organizzativa doppia:specializzazione per area geografica e
specializzazione per prodotto. Le caratteristiche delle matrici divisionali possono essere ricondotte
alle aziende multinazionali che realizzano numerosi prodotti e li distribuiscono in numerosi paesi
del mondo, alla duplicazione della linea di potere formale, la limitato ricorso alla gerarchia e alla
forma organizzativa molto costosa in termini di processi di decisone e di negoziazione.Tutto ciò
implica una elevata capacità di trattamento delle informazioni. reti interne le dividiamo in forme
multipolari o transnazionali e adhocrazie. Le forme multipolari o transnazionali sono caratterizzate
da aziende multinazionali che competono su scale mondiale e sono presenti con più prodotti su
più mercati, da risorse locali altamente specializzate che sono controllate in modo diffuso e
diversamente combinate in relazione alle esigenze e da un decentramento di tipo etarchico. Come
meccanismo del coordinamento ricordiamo la presenza di interdipendenze complesse. Le
adho azie so o a atte izzate dall’ agg egazio e delle di e se u ità i di iduali, i u ità fu zio ali
e unità divisionali che viene definita di volta i volta in relazione alle diverse esigenze dei clienti, da
u a fo e o ga i a fi alizzata all’i o azio e, da u ele ata flessi ilità o ga izzati a otte uta
mediante la continua aggregazione e scomposizione delle attività e da un elevata differenziazione
orizzontale e verticale
Multidivisionali o M-Form
È una particolare forma divisionale le cui caratteristiche si possono scrivere ad un decentramento
e separazione massima dei diritti di decisione e ricompensa residuale alle divisioni alla presenza di
i te dipe de ze po o o plesse t a i di e si setto i di atti ità, all’uso esteso di e a is i di
coordinamento e controllo simili a quelli di mercato:quasi - prezzi interni,investimenti e
finanziamenti in funzione della redditività delle divisioni,controllo su parametri economico-
finanziari. È stato dato il riconoscimento della personalità giuridica alle divisioni H-Form.Le
caratteristiche di queste ultime sono riconducibili ad una aggregazione di più aziende separate dal
punto di vista giuridico e collegate le une alle altre da relazioni di controllo proprietario e ad
u ’i p esa e t ale,defi ita a he holdi g, he o t olla il K azio a io delle alt e azie de
condizionandone le scelte finanziarie ma non anche quelle di tipo industriale Mentre i problemi e i
osti di ueste st uttu e di isio ali so o da as i e e a li iti all’espa sio e delle i p ese
i di iduali, a o flitti e egoziazio i dist i uti e e a osti d’age zia. La fo a N u a
combinazione di processi di coordinamento prevalentemente non gerarchica e di strutture
o ga izzati e asate sull’i teg azio e pe li ee o izzo tali e su u a gestio e ape ta dei o fi i
progettati da una impresa focale, per ottenere simultaneamente obiettivi di efficienza dinamica e
di varietà di combinazioni produttive e di prodotti su larga scala di attività in ambienti dinamici ad
alto rischio. La tipologia caratteristica è la multinazionale cioè imprese che operano su mercati e
paesi diversi. Caratteristica di questa forma è la doppia rete e cioè un legame interno fra le varie
u ità di isio ali, appo ti o la sua asa ad e, elazio i d’i te dipe de za he igua da o la
stessa impresa e un legame
este o he lega o l’i p esa al p op io paese e al p op io o testo di ife i e to.
Burocrazia meccanica
È una particolare forma unitaria che è caratterizzata da una specializzazione per competenze
tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una chiara formalizzazione dei
compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unità funzionali e infine da una chiara divisione
verticale tra organi di decisione e controllo e organi operativi. Come meccanismi del
coordinamento ricordiamo le procedure formali di comunicazione, la standardizzazione e

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programmazione dei processi di trasformazione e scambio e da una supervisione e intervento
chirurgico. Questa forma unitaria può ben funzionare in ambienti stabili e conosciuti con ampi
mercati, con clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla
qualità standard, con strategie di competizione dei costi e con una standardizzazione degli output.
Burocrazia professionale
È una particolare forma unitaria che è caratterizzata da una specializzazione per competenze
tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una chiara formalizzazione dei
compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unità funzionali e infine da una chiara divisione
verticale tra organi di decisione e controllo e organi operativi. Come meccanismi del
coordinamento ricordiamo la standardizzazione delle conoscenze e competenze anziché dei
materiali, dei processi di trasformazione degli output e la negoziazione anziché la supervisione.
Forma unitaria reticolare
È una particolare forma unitaria in cui possiamo distinguere due forme caratteristiche: Matrici
unitarie che hanno una logica organizzativa doppia; specializzazione per funzioni e specializzazione
per prodotto o per progetto. Ricordiamo il criterio del two boss manager: un responsabile a livello
intermedio riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o progetto; il
resto del personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di un solo capo.
Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la gerarchia che si esprime nelle due figure di
responsabili di prodotto e di funzione, la programmazione basata su una logica di risultato nel
prodotto e su una prestazione specialistica ed infine processi di decisione congiunta. Tutto ciò
implica una complessità informativa. Le reti interne si caratterizzano per sistemi di nodi o poli di
competenze che si possono aggregare flessibilmente secondo necessità, per forma organica e
o ie tata all’i o azio e. Co e e a is i del oo di a e to i o dia o la o u i azio e
diretta, la decisione congiunta e la negoziazione. Vi sono dei vantaggi nelle economie di scala e di
specializzazione e dei limiti dovuti ai comportamenti orientati ad obiettivi parziali -
l’i disti gui ilità dei isultati e o o i i o seguiti - interessi e culture locali.
Forma ad alta differenziazione ed integrazione
È u a pa ti ola e fo a u ita ia he si a atte izza pe la p ese za di fu zio i di o fi e a
o tatto o l’este o, o u a aggio e o plessità i fo ati a; fu zio i i te e, o i oe
complessità informativa. Dobbiamo distinguere una differenziazione negli assetti organizzativi ed
una integrazione basata sui meccanismi di coordinamento. Distinguiamo vari organi di
integrazione: Organi di integrazione per prodotti e clienti dove esistono figure come: Product
manager coloro che operano nelle i p ese he gestis o o u ’a pia ga a di p odotti di u o
stesso settore; contribuiscono alla risoluzione di problemi di integrazione intrafunzionale ed
interfunionale Il product manager tradizionalmente cura il coordinamento:tra le sottofunzioni del
marketing (vendita, pubblicità) con le altre realtà funzionali esterne al marketing (progettazione,
p oduzio e ed ha a pie espo sa ilità di oo di a e to o asso iata l’att i uzio e di u
analogo potere formale o autorità gerarchica. Ciò determina: Un clima diffuso di ambiguità,
frequenti conflitti, problemi di
bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze. Brand Manager:che operano
ell’o ga izzazio e o e iale delle i p ese he p odu o o e o e ializza o e i
industrialmente poco differenziati e commercializzati con molte varianti sotto diversi marchi.
Acconut Manager: si occupano di coordinare le funzioni di linea in modo orientato alla gestione
delle relazioni con altre aziende, fornitrici o distributrici, in situazioni di alta concentrazione del
mercato di sbocco e importante identità e potere negoziale dei partner. Organi di integrazione per
progetti: responsabili di organi tipicamente creati ad hoc per risolvere problemi complessi ed
i te dis ipli a i o l’appo to delle di e se spe ializzazioni funzionali.Organi di integrazione per
processi: controllano e coordinano i processi di avanzamento della commessa, sia con strumenti

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formali di programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la gestione di processi di
negoziazione interfunzionale e intercommessa.
Reti sociali
I e a is i di oo di a e to di e si da uelli di e ato so o soliti defi i si Reti . U p i o
ese pio di ete, uello di RETE SOCIALE, i ui s’ide tifi a o al u i ele e ti a atte izza ti.
Prima caratteristica fondamentale è la comunicazione diretta che avviene tra i diversi attori;
i fatti, le i p ese i t atte go o di e si lega i i fo ali di etti he e ide zia o l’ele e to so iale,
soffe a dosi su o os e ze uali l’ide tità, l’affida ilità e le a itudini. Un esempio potrebbe
esse e uello di u ’i p esa ad e he gestis e i p ese i o i pe p o uo e e azio i o u i ei
confronti della Pubblica Amministrazione. Tuttavia questa forma di collaborazione prevede
qualcosa in più rispetto alla semplice conoscenza; si affiancano a questa caratteristica, meccanismi
di controllo sociale, in modo da tutelarsi contro eventuali comportamenti scorretti o
opportunistici, abbastanza efficienti, come ad esempio accadeva nel controllo di gruppo. Secondo
molti autori questi elementi sono alla base di quella fiducia che in questo tipo di coordinamento le
imprese ricercano. Non bisogna però dimenticare che in alcune circostanze il meccanismo della
rete, è affiancato a quello del mercato; ad esempio Barney e Ouchi nel loro esempio, in cui si
analizzavano le relazioni tra Aeronautica Americana e le imprese che costruivano aerei F116,
avevano parlato di Mercati-C ovvero di mercati assistiti da clan. I mercati-c hanno lo svantaggio di
essere sistemi ad accesso relativamente chiuso, e quindi potenzialmente iniqui verso gli aspiranti
nuovi entranti nonché poco innovativi.
Reti burocratiche
La necessità di forme di organizzazione più complesse, ha caratterizzato la nascita di RETI
BUROCRATICHE in cui gli obblighi non si limitano all’ele e to pat i o io, a defi is o o u a
serie di obbligazioni di comportamento, di diritti di informazione,decisione e controllo, spesso
inoltre, la loro incompletezza ha determinato la creazione di patti interni che specificano meglio le
procedure e i programmi da attuare. Come accadeva per le reti sociali, anche quelle burocratiche
sono strutturate in alcune circostanze con meccanismi burocratici affiancati a quelli di mercato,
dando luogo a quelli che in gergo tecnico sono definiti Mercati-B ovvero di mercati assistiti dalla
burocrazia. I meccanismi di coordinamento possono basarsi sia su procedure e regole, sia
a atte izza si pe l’i piego di auto ità e supe isio e oppu e o e t a i. La fo a più se pli e
e immediata, è quella in cui consideriamo una figura arbitrale come elemento di coordinazione: è
il aso di appo ti t a p i ati e i p ese di ost uzio e i ui l’a hitetto fu ge da ele e to di
raccordo. Altre forme di coordinamento burocratico sono quelle in cui abbiamo sia le regole sia
l’auto ità, come ad esempio accade nei consorzi, nel franchising, e in alcune forme di
subcontracting. Per consorzio s’i te de u ’asso iazio e t a i p ese al fi e di o du e i o u e
al u e fasi dell’atti ità di di e se i p ese. Il o so zio a tie e u a p ofo da divisione dei diritti
di proprietà e degli utili, ma nello stesso tempo si compone come struttura organizzativa cui
vengono affidati lavori e procedure ben precisi. Il franchising è una forma complessa di contratto
obbligativo tra imprese, che regola le t a sazio i t a u ’i p esa he possiede u k o -how
trasferibile attraverso processi di formazione e programmi di attività ed altre imprese che
replichino e applichino tale know-how. Le imprese affiliate pagano delle royalties al franchisor per
i trasferimenti di know-ho a o pag ati dal di itto d’uso del a hio ide tifi ati o. Il
subcontracting è invece.una forma di quasi-integrazione a monte piuttosto che a valle, di parti o
fasi di
atti ità affidate a te zi da pa te di u ’i p esa ai o t a to he acquisisce una commessa. Le
aziende sub-contractor non sono semplicemente fornitori, ma sub-fo ito i dell’azie da
p i ipale: ope a o su i di azio e dell’azie da p i ipale e sotto la supe isio e del ai -
contractor che è responsabile finale verso i clienti. Nel caso delle relazioni tra imprese per spiegare

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il passaggio da meccanismi informali a meccanismi formalizzati due variabili sono importanti: il
numero di attori e attività da coordinare e il potenziale di opportunismo insito nella struttura del
gioco.
Reti proprietarie
Non sempre la creazione di reti burocratiche riesce a risolvere alcuni problemi di coordinamento.
Spesso si rende necessario lo sviluppo di un diverso tipo di rete che metta in comune non solo il
know how e le regole ma che si attenga ad una più completa organizzazione che coinvolga i diritti
di proprietà sulle attività, per esempio attraverso la costituzione di imprese di proprietà comune
(joint venture), realizzando attività innovative o particolari economie di scala, irrealizzabili in
circostanze diverse: queste reti vengono definite RETI PROPRIETARIE. La scarsa possibilità di
controllare un sistema così ampio e complesso ha fatto puntare verso forme di incentivo nei
confronti degli attori economici. Un primo esempio emblematico di rete proprietaria è quello delle
joint-venture; con tale termine si intende un contratto di società in cui due o più imprese non solo
conferiscono il capitale per la costituzione di una nuova impresa, ma anche le competenze
tecniche e manageriali dalla cui unione nascono le competenze distintive della nuova impresa (soci
di telecom). Esse risolvono il problema dei contributi in quanto vengono assegnati a priori i diritti
sui risultati residuali in base alla proprietà di azioni della società figlia. Sono imprese
a tutti gli effetti al lo o i te o t o e a o tutti i e a is i di oo di a e to tipi i dell’i p esa
integrata, in funzione della specifica forma adottata dalle joint-venture. Altro esempio è data dalle
capital-venture do e u ’i p esa, uasi se p e di grandi dimensioni, partecipa alle iniziative
economiche di altre imprese fornendo capitale di rischio. Naturalmente la creazione di nuove
u ità ell’a ito delle joi t-venture, non sempre si presenta come elemento base del sistema
proprietario, in alcune circostanze si parla invece di reti semi-proprietarie che si caratterizzano per
u ’i te dipe de za li itata o u a st uttu a siste i a e o o plessa.

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