Amplifon: Reshaping the Hearing Care Retail1

di Paolo Morosetti

“Il nostro obiettivo è guidare il consolidamento e giocare un ruolo da protagonisti”

Enrico Vita, Chief Executive Officer di Amplifon2

Fra gli addetti ai lavori la storia imprenditoriale è ben conosciuta poiché Amplifon è un industry game
changer: ha introdotto innovazioni radicali nelle formule distributive di apparecchi acustici e ha
dimostrato capacità organizzative uniche creando, prima fra tutte, una global specialty retail chain.
Nel luglio 2018, commentando le performance azionarie del titolo, Bloomberg3 afferma che il gruppo
è “one of the fastest-growing companies in med-tech”.
Come è stato possibile realizzare tutto questo? Il primo punto vendita apre i battenti nel 1950 su
iniziativa di Charles Algernon Holland che da commerciante diventa imprenditore quando, passo
dopo passo, costruisce la prima rete distributiva retail di apparecchi acustici in Italia, facendola
diventare il leader incontrastato nel mercato domestico nei decenni successivi.
L’internazionalizzazione inizia nel 1992 con un investimento diretto in Spagna. Seguono altre
iniziative dentro e fuori l’Europa, principalmente attraverso operazioni di Merger & Acquisitions
(M&A). Tant’è che il saper acquisire e integrare nuove realtà è una competenza organizzativa di
valore del corporate headquarters.
Un’altra tappa significativa nella storia è la quotazione al segmento STAR di Borsa Italiana nel 20014:
la famiglia proprietaria, giunta alla seconda generazione, sceglie di mantenere il controllo con una
quota di maggioranza assoluta del capitale e di continuare a puntare su crescita, professionalizzazione
della corporate governance e managerializzazione del sistema di leadership e dell’organizzazione.
Dopo la quotazione la crescita riprende a passo spedito entrando in nuove geografie e rinforzando il
dominio in quelle dove già si operava. La crescita interna si accompagna a quella esterna con il
risultato che nel 2018 Amplifon si presenta come il global leader nel proprio settore con una quota
di mercato di oltre il 10 per cento e operations ramificate in 28 Paesi.
Contribuiscono a questo risultato l’acquisizione della spagnola GAES, il più grande retailer privato
al mondo nel dell'hearing care, portata a termine proprio nel 2018 come l’avvio dell’espansione in
Cina attraverso una joint venture nell’area di Pechino.
Guardando al futuro si dichiara: “puntiamo a rafforzare ulteriormente la nostra leadership globale,
crescendo in maniera sostenibile e migliorando la redditività, facendo leva sul nostro modello di
business ineguagliabile”5.

Hearing aid value chain

La funzione di un dispositivo acustico (hearing aid) è di amplificare i suoni nelle frequenze della
perdita uditiva individuale e restituire l’udito alle persone affette da ipoacusia6. La scelta della

1
Le informazioni contenute in questo caso sono tratte da presentazioni ufficiali presenti sul sito del gruppo, nonché́ da ulteriori
informazioni pubbliche. Il testo costituisce una base per la discussione in aula e non è inteso a illustrare soluzioni efficaci o inefficaci
poste in essere da un’azienda. Copyright Università Bocconi 2020
2
Bendeich M., Intervista: Amplifon lo dice forte e chiaro: siamo predatori non prede, Reuter, 28 luglio 2017
https://it.reuters.com/article/topNews/idITKBN1AD29M-OITTP
3
Stupples B., The Sound of Money: Demand for Hearing Aids Creates Billionaires, Bloomberg, 24 agosto 2018
www.bloomberg.com/news/articles/2018-08-24/new-billionaires-show-that-hearing-aids-are-a-sound-investment
4
Nel 2018 il titolo Amplifon è stato incluso nel FTSE MIB, il principale indice di benchmark del mercato azionario
italiano
5
Bilancio del gruppo Amplifon, esercizio 2017, pagina 20.
6
Per la cura dell’ipoacusia si può ricorrere ad altre soluzioni mediche quali protesi impiantabili e impianti cocleari. A
differenza dagli apparecchi acustici, queste soluzioni possono essere posizionate nell’orecchio solo da un medico chirurgo
sottoponendo il paziente a un intervento ospedaliero. Si ricorre a queste soluzioni solo in caso di perdita uditiva grave e/o
congenita.

1
soluzione migliore nonché la sua corretta predisposizione e regolazione sono attività affidate, nella
maggior parte dei Paesi, alla figura dell’audioprotesista (o tecnico audioprotesista), debitamente
formato per svolgere l’attività diagnostica e curare la patologia.
Differentemente da quanto si possa immaginare, gli apparecchi acustici sono un bene differenziato,
non una commodity. I produttori (hearing aid manufacturer) investono consistenti risorse in ricerca
e sviluppo per promuovere l’innovazione continua delle funzionalità e dell’estetica del prodotto
nonché dei servizi accessori. Fra le novità più recenti dominano le nuove generazioni di
microprocessori e di componentistica elettronica; l’impiego delle tecnologie digitali e wireless per
connettere l’apparecchio a smartphone, televisori e impianti audio; la diffusione di servizi di
connettività per controllare da remoto il dispositivo e permettere al paziente di interagire online con
l’audioprotesista di fiducia per ricevere un’assistenza tecnica e medica di primo livello; l’introduzione
di soluzioni tecniche per estendere la durata delle batterie e per ricaricarle velocemente e con facilità
(rechargeability).
Oltre a sviluppare soluzioni proprietarie per rispondere al bisogno fondamentale di cura dell’udito
ogni produttore mira pertanto a continuare a differenziarsi dai concorrenti sul piano tecnologico per
affrontare il gioco competitivo (una nuova soluzione ha un ciclo di vita di 4-5 anni in media).

Per quanto riguarda la struttura della filiera degli apparecchi acustici (la industry’s value chain), le
principali fasi si suddividono in (Figura 1):
• produzione di componenti elettronici per apparecchi acustici (component manufacturing): si
tratta di un settore globale e fortemente concentrato. Per esempio, per gli amplificatori, una
componente chiave di un apparecchio, i leader sono solo due: Sonion e Knowels;
• produzione di apparecchi acustici (hearing aid manufacturing): l’offerta è controllata da
cinque player globali che formano un oligopolio differenziato e detengono complessivamente
una quota di mercato superiore al 95 per cento. Il più grande è il gruppo WS Audiology A/S
(private), frutto della recente fusione tra Widex e Sivantos, con una quota di mercato
wholesale7 superiore al 25 per cento, seguito dallo svizzero Sonova (quotato), che controlla
circa il 25 per cento, William Demant (quotato), con una quota leggermente inferiore, ed
infine GN Group (quotato) e Starkey Laboratories (private).8.
• distribuzione all’ingrosso di apparecchi acustici (wholesaling): i distributori all’ingrosso
(wholesaler) si dividono in distributori (distributor), gruppi di acquisto (buying group) e reti
di franchising (franchising). I buying group operano prevalentemente su base nazionale e
quelli di maggiore dimensione hanno sede negli Stati Uniti come Audigy, di proprietà di GN
Group, ed Elite Hearing Network, di proprietà di Amplifon. Tra i maggiori franchising
figurano Miracle-Ear, sempre di proprietà di Amplifon, e Beltone, di proprietà di GN Group;
• distribuzione al dettaglio di apparecchi acustici (retailing): i retailer interagiscono con il
cliente lungo tutto il ciclo di vita del servizio dalla diagnosi, alla scelta dell’apparecchio, alla
sua installazione e all’erogazione del servizio di assistenza post-vendita. La figura
dell’audioprotesista riveste un ruolo chiave nel funzionamento di un punto vendita retail,
soprattutto nei Paesi nei quali è previsto per legge che tale professionalità svolga l’attività di
diagnosi e prescrizione dell’apparecchio in regime di esclusiva (anche le figure mediche degli
otorinolaringoiatri beneficiano di questa esclusiva di legge).

7
Wienberg C., hearing Aid Shares Sink on Threat From the Bose, Bloomberg, 8 ottobre 2018.
www.bloomberg.com/news/articles/2018-10-08/hearing-aid-shares-sink-amid-threat-from-loudspeaker-firm-bose
8
La maggior parte dei hearing aid manufacturer sono imprese multi-business ossia diversificate in settori adiacenti come
la produzione di protesi e impianti cocleari, strumenti per la diagnostica otorinolaringoiatrica oppure prodotti consumer
o professionali per l’amplificazione del suono.

2
 Public channel

Component Hearing aid Private channel

manufacturing manufacturing
Wholesaling Retailing

Value Capture across value chain (%) – Source William Demant -2018

5% 25% 70%

Figura 1: Hearing aid industry’s value chain – Elaborazione personale

Sul piano strategico, i retailer si differenziano in quattro gruppi:

i) indipendent, operatori con meno di 10 punti vendita;
ii) specialty retailer, operatori che gestiscono più 10 punti vendita specializzati nella
distribuzione di apparecchi acustici;
iii) non-specialty retailer, sia catene despecializzate che distribuiscono anche apparecchi
acustici (come l’americana CostCo) sia catene specializzate nella distribuzione di altre
categorie merceologiche che arricchiscono la gamma di offerta con spazi destinati alla
vendita di apparecchi acustici (come la catena farmaceutica Boots);
iv) online player, operatori che vendono online apparecchi acustici dando un servizio di
assistenza di primo livello per il loro corretto impiego (la rilevanza di questa categoria è
ancora marginale).

Le condotte competitive dei retailer in Europa e negli Stati Uniti potrebbero essere interessate da
cambiamenti importanti dato che il regolatore sta valutando la possibilità di distribuire alcuni
apparecchi come prodotti da banco, ossia over the counter. Ciò significa che non sarà più necessaria
la prescrizione medica o l’intervento obbligatorio dell’audioprotesista o di un medico nel momento
della vendita. Tale novità, se attuata, potrebbe rafforzare il ruolo dei non-specialty retailer, soprattutto
nel segmento dei clienti price seeker (Box 1)9.

Box 1 - News from the Market

… The U.S. Food and Drug Administration announced late Friday after European markets had closed that Bose will be
allowed to market as hearing aids a device that doesn’t require a prescription from a health care professional. The
FDA is working on regulations for a new over-the-counter category due in 2020 and consumer-electronic players with
“significant marketing muscle” could have an impact on the market …

Source: Bloomberg, October 28 2018

Il funzionamento della industry’s value chain è poi influenzato dal cosiddetto canale public ossia
dalle condotte delle autorità sanitarie nazionali che, oltre a intervenire su tematiche mediche, possono
scegliere di occuparsi direttamente della distribuzione di apparecchi acustici oppure delegarla a
specifici enti governativi sotto il loro controllo.
Su scala globale si stima che il public channel incida per circa il 20 per cento della domanda finale,
con una penetrazione che varia significativamente da Paese a Paese. In alcuni, il canale non è presente

9
Bose Corporation è un gruppo privato statunitense specializzato nella produzione di altoparlanti e sistemi audio.Nel
2018 ha fatturato circa 4 miliardi di dollari.

3
mentre in altri la rilevanza è centrale. Nel Regno Unito e in Svezia, per esempio, il public intermedia
circa l’80 per cento del volume annuo di apparecchi distribuiti.
Da non confondere il public channel con i programmi nazionali di assistenza sanitaria che forniscono
un contributo o sussidio economico per l’acquisto di un apparecchio. In questi casi, l’acquirente può
beneficiare di una riduzione parziale o totale sul prezzo retail direttamente presso un punto vendita
accreditato dal programma. Quest’ultimo si occuperà di gestire la pratica di rimborso interfacciandosi
con l’autorità sanitaria oppure con un istituto assicurativo al quale è delegata la gestione del servizio.
In genere, i Paesi ove sono presenti programmi di assistenza sanitaria sono considerati più attrattivi
di quelli che non li adottano: è più semplice penetrare la domanda potenziale e si riduce l’incentivo a
innescare guerre di prezzo fra i player di mercato.

Venendo alla dimensione del mercato retail private, si stima che nel 2019 il mercato raggiungerà i
15 miliardi di euro su scala globale, con proiezioni di crescita media annua del 5 per cento sospinte
da una demografia segnata da un invecchiamento della popolazione e da un aumento del tasso di
penetrazione delle soluzioni acustiche fra coloro che ne dovrebbero fare uso10 (Figura 2).
Circa il 15 per cento della popolazione mondiale adulta ha un qualche livello di calo uditivo e di
queste persone l’Organizzazione Mondiale della Sanità ritiene che circa 466 milioni presentino una
perdita uditiva disabilitante.
Con la crescente longevità della popolazione mondiale ci si aspetta che la domanda potenziale
raddoppi ulteriormente nel periodo 2030-2050 dischiudendo opportunità di business significative.
Ulteriori fattori che influenzeranno l’andamento atteso della domanda sono poi la crescente diffusione
dell’inquinamento acustico, che si rifletterà in un maggior calo uditivo per molte persone in età
matura, nonché la diffusione della cultura del benessere (cosiddetto wellness) che porterà molte più
persone ad acquistare un apparecchio acustico per non compromettere il loro stile di vita.

Figura 2: Stima del mercato retail di apparecchi acustici – private channel – Fonte: Amplifon

Guardando alla distribuzione geografica della domanda, l’88 per cento del mercato retail a valore si
trova oggi nei Paesi sviluppati, con gli Stati Uniti che spiccano come il principale mercato assorbendo
il 40 per cento della domanda globale. In ordine decrescente, Germania, Francia, Giappone, Italia e
Canada sono gli altri mercati di maggiore dimensione. Complessivamente, intermediano il 30 per
cento della domanda globale.

10
Secondo il centro di ricerca Technavio, il mercato dovrebbe crescere a livello globale addirittura del 6 per cento su
base annua fino al 2022.

4
I Paesi emergenti contribuiscono per il 12 per cento della domanda globale con prospettive di crescita
decisamente più elevate dato che dovrebbero pesare per il 14 per cento nel 2020. La Cina vanta una
posizione dominante: il 30 per cento delle vendite in valore dei Paesi emergenti, equivalente a una
quota del 4 per cento della domanda globale. Il potenziale di sviluppo del Paese è decisamente
promettente: con un’attesa di crescita media annua del mercato del 10 per cento in volume, si prevede
che assorbirà più di 1 milione di apparecchi l’anno nel 202011.
Per ciò che attiene la struttura dell’offerta del mercato private retail, l’elevata frammentazione è il
suo tratto distintivo su scala globale12: gli indipendent controllano circa il 50 per cento del mercato;
gli specialty retailer oltre il 35 per cento; e i non-specialty retailer circa il 10 per cento. Fra gli
specialty retailer, le catene multinazionali controllano più del 25 per cento mentre quelle a prevalenza
nazionale meno del 10 per cento. I canali online giocano ancora un ruolo marginale, meno del 3 per
cento del mercato private retail, non costituendo una minaccia preoccupante di disintermediazione
dei punti di vendita fisici nel medio termine dato che il contatto personale e l’interazione con
l’audioprotesista sono ancora oggi menzionati come fattori critici di acquisto dalla quasi totalità dei
clienti-pazienti.
La struttura dell’offerta del mercato private retail presenta situazioni disomogenee nei singoli Paesi.
In alcuni, come l’Italia e la Spagna, esiste un leader di mercato incontrastato (Amplifon). In altri,
come il continente indiano, la frammentazione è più diffusa di quanto riportano le medie a livello
globale.
Un ultimo trend da mettere in luce per comprendere il funzionamento dell’industry’s value chain è il
processo di integrazione verticale promosso dai manufacturer ormai da qualche anno.
Sonova è il gruppo che ha più investito in questa direzione tanto da essere riuscito a guadagnare una
quota del mercato private retail del 6% su scala globale, anche grazie ad acquisizioni importanti come
l’olandese AudioNova, pagata 830 milioni di euro nel 2016. Nel 2018 Sonova dichiara di gestire una
rete distributiva di circa 3.600 punti vendita in 18 Paesi, seconda per dimensione solo a quella di
Amplifon. William Demant e GN Group sono gli altri due player maggiormente integrati
verticalmente.
L’ultima operazione portata a termine da William Demant risale al 2015 quando investì 200 milioni
di dollari per acquisire il controllo della catena Audika, successivamente delistata dalla Borsa
francese. Sebbene William Demant non comunichi dati ufficiali sulla sua rete vendita, si ritiene che
abbia raggiunto i 2.000 punti vendita.
GN Group invece controlla sia Beltone, retail chain nordamericana con oltre 1.500 punti vendita, che
Audigy, distributore wholesale sempre attivo nel Nord America.
Storicamente le insegne commerciali controllate dai manufacturer retailer non richiamano il brand
del produttore di apparecchi, marcando una distinzione netta fra il mestiere del manufacturer e quello
del distributore, wholesale oppure retail.

Strategia corporate e di business

Nel 2018 i ricavi consolidati di Amplifon sono pari a 1.372,7 milioni di euro mentre l’utile netto su
base ricorrente ha raggiunto 113,4 milioni di euro13. Attualmente, il gruppo è presente in 28 Paesi
(country), governati attraverso tre unità14 organizzative: Europe, Middle East, e Africa (EMEA), Nord
e Sud America (Americas), e Asia Pacific (APAC).
11
La struttura dell’offerta nel mercato cinese è costituta per oltre il 90% da negozi indipendenti (indipendent).
12
Il criterio per segmentare l’offerta in gruppi strategici riportato nel caso è quello pubblicato nel piano strategico di
Amplifon nel 2016.
13
Dati senza l’applicazione del principio contabile IFRS 15.
14
Sul piano organizzativo, le unità organizzative per geografia sono responsabili per l’implementazione delle linee guida
strategiche del Gruppo, il coordinamento delle attività effettuate a livello locale e la condivisione delle best practice.
Mentre il management di ogni Paese (le country) sviluppa il business e implementa le strategie di marketing e vendita
adattandole al mercato e al contesto normativo locale, assicurando la soddisfazione delle esigenze dei clienti in tutto il
mondo.

5
Le tre unità organizzative o divisioni geografiche e i singoli Paesi al loro interno si differenziano fra
loro per quadro normativo, struttura dell’offerta, regole di funzionamento del mercato e specificità
nei comportamenti di acquisto del cliente-paziente.
All’interno di ogni country, Amplifon compete adottando uno o più dei seguenti modelli di business:
business-to-consumer; business-to-business; managed care.
Il modello business-to-consumer (B2C), il più diffuso, prevede un presidio del mercato attraverso
corporate shops e shop-in-shops & corners. I corporate shops sono punti vendita gestiti da personale
Amplifon o da personale non dipendente che lavora su commissione in nome e per conto del gruppo.
Gli shop-in-shops & corners, invece, sono spazi gestiti da Amplifon collocati in punti vendita di terzi
come farmacie, ottiche e ambulatori medici, molto diffusi nelle aree rurali a bassa densità di
popolazione.
Il modello di business-to-business (B2B) racchiude in sé due formule distributive wholesale: il
franchising e il gruppo di acquisito. Tale modello è impiegato quasi esclusivamente nel vasto mercato
statunitense dove Amplifon è presente con due distinte società che hanno diversa identità di brand:
Miracle-Ear e Elite Hearing Network. In particolare, Miracle-Ear è una rete distributiva in franchising
con oltre 1,400 punti vendita che coprono l’intero mercato statunitense.
In qualità di franchisor, Miracle-Ear mette a disposizione dei franchisee i propri prodotti in esclusiva,
il marchio Miracle-Ear nonché strumenti di marketing avanzati, formazione e altri servizi a valore
aggiunto, consentendo loro di svolgere autonomamente il proprio lavoro secondo le linee strategiche
di Amplifon. La possibilità di usufruire di sistemi informativi di back office e front office sviluppati
da Amplifon (sistemi proprietari) è un esempio di servizio a valore aggiunto.
Elite Hearing Network è invece un gruppo di acquisto che raggruppa affiliati, audioprotesisti e
otorinolaringoiatri indipendenti, che acquistano apparecchi acustici a condizioni di prezzo molto
favorevoli oltre che accedere uno specifico set di servizi a valore aggiunto a loro dedicati, quali
formazione e consulenza marketing.
Il modello managed care prende il nome di Amplifon Hearing Health Care ed è stato concepito per
fornire soluzioni acustiche alle compagnie di assicurazione sanitaria americane. Si tratta, in sintesi,
di un accordo contrattuale attraverso il quale le compagnie si impegnano a offrire in via esclusiva ai
loro assistiti con difficoltà uditive l’accesso all’offerta di Amplifon indirizzandoli al punto di vendita
del gruppo più prossimo a dove risiede l’assicurato. Per la compagnia assicurativa, il vantaggio a
sottoscrivere l’accordo deriva dalla possibilità di ottimizzare l’esborso per i rimborsi assicurativi. Per
Amplifon, i vantaggi discendono dalla possibilità di generare ricavi aggiuntivi per la propria rete di
franchising e affiliati nonché di aumentare il proprio potere contrattuale verso i hearing aid
manufacturer.
Per quanto riguarda l’evoluzione della rete distributiva, nell’Allegato 1 si illustrano alcuni dati riferiti
all’esercizio 2013 e 2018, dalla cui lettura emerge che:
• la formula corporate shops ha sperimentato una crescita decisamente superiore rispetto ai
shops-in-shops & corner;
• in 17 country si compete solo attraverso un modello business-to-consumer nel 2018;
• il gruppo è entrato in 8 nuove country dall’inizio del 2013: Israele, Cina, Argentina, Cile,
Colombia, Ecuador, Messico e Panama;
• circa l’80 per cento della crescita della rete distributiva negli ultimi cinque anni ha riguardato
cinque country: Italia, Francia, Germania, Spagna e Stati Uniti;
• in Olanda e nel Regno Unito il gruppo ha promosso una leggera riduzione nel numero di punti
vendita per reagire a modifiche nel contesto esterno. Nel Regno Unito il canale public ha da
tempo acquisito un ruolo centrale nel funzionamento del mercato, per una volontà politica del
governo, con l’effetto di contrarre la rilevanza del canale private. In Olanda è intervenuta una
modifica nel programma di rimborsi per l’acquisto di apparecchi acustici che ha penalizzato
l’economicità dei retailer operanti nel canale private, con il risultato di favorire interventi si
ottimizzazione sulla rete per massimizzarne l’efficienza.

6
L’evoluzione della rete viene indagata più del dettaglio nell’Allegato 2. Da notare come la crescita
per linea esterna abbia giocato un ruolo rilevante soprattutto negli esercizi 2016 e 2017 (cfr. parametro
“incidenza crescita per linea esterna”).
Venendo alla strategia perseguita nelle country che ricorrono al modello business-to-consumer, si
osserva come Amplifon prediliga posizionarsi nella fascia alta di mercato sfruttando alcuni elementi
di unicità per sostenere il proprio vantaggio competitivo:
• un retail brand percepito dal cliente-paziente sia come insegna distributiva ad alto servizio
che come centro medico specializzato di altissima qualità (il brand Amplifon è utilizzato in
15 country, nelle restanti 13 che compongono il portafoglio si utilizzano marchi locali forti,
che sono stati acquisiti insieme alle operations. Per esempio, in Spagna e in America Latina
il gruppo opera con il marchio GAES);
• eccellenza nelle tecniche audioprotesiche riconosciuta dalla comunità medico-scientifico
locale;
• continuo rinnovamento dei punti vendita attraverso l’impiego di best in class retail expertise
nonché di tecnologie ICT e digitali avanzate per dare al cliente-paziente il miglior servizio in
ogni fase del ciclo di vita;
• offerta di prodotti a marchio Amplifon di elevata qualità ed efficacia (Figura 3), replicando
politiche già da tempo in uso nel mondo della grande distribuzione organizzata despecializzata
ove la diffusione delle private label è ormai pervasiva (questo progetto è stato lanciato in
Italia nel 2018 e l’intenzione è di replicarlo in altre country).

Figura 3: Apparecchi acustici a marchio Amplifon

In ultimo, appare importante rilevare che la dimensione multinazionale del gruppo – il global
footprint – concorre a rafforzare il vantaggio competitivo nelle singole country attraverso sinergie
nelle attività di acquisto di apparecchi acustici (Figura 4), negli investimenti in sistemi informativi,
nella gestione delle attività di marketing e nello sviluppo di know how in ambito audioprotesistico.

24%

23%

22%

21%

20%

19%
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Figura 4: Incidenza "Costo delle materie prime, di consumo e merci e variazione delle rimanenze di materie prime, di consumo e
merci" sui ricavi – Fonte: Bilanci consolidati

7
Alcuni esempi significativi di iniziative corporate promosse su scala globale sono:
• il Retail Excellence Programme per definire e condividere tutte le procedure di negozio
finalizzate a massimizzare sia la customer experience che l’efficienza del processo di vendita;
• la condivisione di best practice fra audioprotesisti;
• il lancio di un’unica piattaforma integrata di pianificazione media e di comunicazione creativa
in Europa;
• il progetto per una brand identity globale, attraverso il roll-out di siti consumer fra loro
omogenei e l’ideazione di campagne TV che possono essere facilmente trasmesse in più Paesi,
dopo aver proceduto al doppiaggio nella lingua locale;
• il lancio del Protocollo Applicativo Amplifon 360° per portare il consumatore a una maggiore
consapevolezza sul suo udito e a soddisfarlo mediante soluzioni tecnologiche ideate in
esclusiva
• i progetti della funzione Human Resource (come illustrato nell’Appendice 1).

Le performance economico-finanziarie, azionarie e di sostenibilità sociale-ambientale

La Tabella 1 riporta le performance economico-finanziarie conseguite nel periodo 2013-2018.

Risultato Posizione
Capitale Capitaliz=
Ricavi EBITDA EBIT economico Patrimonio finanziaria
Investito zazione al
consolidati (euro (euro del netto (euro netta Addetti
Netto 31.12
(euro mln) mln) mln) Gruppo mln) (PFN)
(euro mln) (euro mln)
(euro mln) (euro mln)
2013 828,6 117,4 68,5 12,8 382,6 275,3 658,0 877,1 10.390
2014 890,9 137,7 90,6 46,5 443,2 248,4 691,6 1.065,0 11.071
2015 1.034,0 165,2 111,0 46,8 500,1 204,9 705,1 1.753,0 11.678
2016 1.133,1 186,9 127,0 63,6 557,7 224,4 782,1 2.047,0 12.589
2017 1.266,0 212,5 149,7 100,6 588,4 296,3 884,7 2.906,0 13.802
201815 1.372,7 232,9 160,7 106,7 596,1 840,9 1.437,0 3.180.0 16.225

Tasso di Ricavi/ Market to

Ricavi per
crescita EBITDA EBIT PFN/ Capitale book
ROCE ROE addetto
annuo dei margin margin EBITDA Investito value (al
(euro)
ricavi Netto 31.12)
2013 -2,1% 14,2% 8,3% 10,4% 3,3% 2,22 1,3 79.750 2,3
2014 +7,5% 15,4% 10,2% 13,1% 10,5% 1,77 1,3 80.472 2,4
2015 +16,1% 16,0% 10,7% 15,7% 9,4% 1,21 1,5 88.543 3,5
2016 +9,6% 16,5% 11,2% 16,2% 11,4% 1,17 1,4 90.007 3,7
2017 +11,7% 16,8% 11,8% 16,9% 17,1% 1,35 1,4 91.726 4,9
201815 +8,4% 17,0% 11,7% 11,2% 18,0% 3,11 1,0 84.604 5,3
Tabella 1: Principali performance economico-finanziarie – Fonte: Bilanci Consolidati Amplifon

I ricavi consolidati sono cresciuti da 828 milioni di euro nel 2013 a 1.372,7 milioni di euro nel 2018,
con un significativo miglioramento della redditività delle vendite (EBIT margin) e della redditività
operativa del capitale investito (ROCE). La redditività del capitale di rischio (ROE) si è anch’essa
rafforzata traguardando stabilmente valori superiori al costo opportunità del capitale di rischio.
L’aumento delle redditività si deve a due dinamiche: il miglioramento della produttività del lavoro,
misurata dall’indicatore ricavi per addetto; il miglioramento della produttività nell’impiego del
capitale, misurata dall’indice ricavi/ capitale investito netto.
Da apprezzare che la crescita dei ricavi e del capitale investito netto non si è solo accompagnata con
una maggiore redditività, ma anche con una migliore solidità finanziaria come evidenziato
dall’andamento dell’indicatore PFN/EBITDA. Tale rapporto ha naturalmente subito un incremento
nel 2018 per via dell’acquisizione di GAES. Nel 2020 ci si attende un suo miglioramento

15
Dati senza l’applicazione del principio contabile IFRS 15.

8
significativo16 dato che dovrebbe contrarsi a circa 1,8x17 grazie alla significativa generazione di cassa
prodotta dalla gestione.
Quanto alla performance azionaria, nella Figura 5 è riportato l’andamento del titolo Amplifon rispetto
ai suoi peer (Sonova, William Demant, GN Group). Un risultato di grande successo, motivo di
orgoglio per il gruppo.

Figura 5: Andamento titolo Amplifon versus peer gennaio 2014- gennaio 2019
(blu = Amplifon, giallo = Sonova, grigio scuro = GN Store Nord; grigio chiaro = William Demant)

In merito al tema della sostenibilità sociale e ambientale, Amplifon ha provveduto alla

rendicontazione delle performance non finanziarie su basa volontaria dall’esercizio 2016, con la
pubblicazione del primo bilancio sociale. Dal 2017 è disponibile la Dichiarazione non finanziaria,
come previsto dal decreto legislativo 254/2016 per le società quotate in Italia. L’attenzione al tema
della sostenibilità risulta essere molto diffusa in tutte le attività aziendali, localmente e globalmente.

Infine, le performance delle tre divisioni geografiche del gruppo sono illustrate nella Tabella 2 e nella
Tabella 3. Quest’ultima evidenzia il costo delle strutture di corporate headquarters, cresciuto
sensibilmente dal 2014 a testimonianza di un rafforzamento del ruolo18. Nell’appendice 2 sono
riportate alcune informazioni sulle performance competitive dei singoli Paesi.

16
Calcolato secondo i covenants ridefiniti con le banche e gli investitori nei primi mesi del 2019 in seguito
all’introduzione dei nuovi principi contabili IFRS15, IFRS9 e IFRS16
17
Fonte: https://corporate.amplifon.com/it/investors/aspirazioni-e-strategia
18
Tutte le divisioni geografiche del gruppo concorrono anche a creare valore dato che la redditività operativa (ROCE) di
divisione è superiore al relativo Weighted Average Cost of Capital (WACC). Prendendo come riferimento il bilancio
2017, nella parte dedicata all’impairment test, il gruppo Amplifon dichiara che nell’area EMEA il WACC si attesta fra il
6 e il 7 per cento; nell’area Americas fra il 7 e il 9 per cento; e nell’area APAC fra il 9 e l’11 per cento.

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 Euro mil EMEA Americas APAC Totale
2013 560 139 128 829
2014 618 141 132 891
2015 688 198 147 1.034
2016 754 215 163 1.133
2017 856 229 179 1.266
2018 952 232 175 1.362

2013 68% 17% 15% 100%

2014 69% 16% 15% 100%
2015 67% 19% 14% 100%
2016 67% 19% 14% 100%
2017 68% 18% 14% 100%
2018 70% 17% 13% 100%
Tabella 2: Ricavi consolidati per aree geografiche - Fonte: Bilanci Consolidati Amplifon

EMEA Americas APAC

Euro EBIT Capitale ROCE EBIT Capitale ROCE EBIT Capitale ROCE Costo ROCE
mil (euro Investito (euro Investito (euro Investito Strutture di
mln) Netto (euro mln) Netto (euro mln) Netto (euro centrali gruppo
mln) mln) mln) (euro mln)
2013 26 295 9% 21 77 27% 21 286 7% N/A 10,4%
2014 41 313 13% 23 83 28% 26 296 9% N/A 13,1%
2015 72 332 22% 37 84 44% 34 290 12% 31 15,7%
2016 87 391 22% 34 94 36% 38 297 13% 32 16,2%
2017 105 511 21% 40 89 45% 39 285 14% 35 16,9%
2018 132 999 13% 41 139 29% 30 299 10% 50 11,2%
Tabella 3: Redditività per aree geografiche - Fonte: Bilanci Consolidati Amplifon

La divisione EMEA spicca come quella ove si è concentrata la maggior crescita del capitale investito
netto nell’ultimo quinquennio. L’area APAC, invece, racchiude Paesi sviluppati dove Amplifon
detiene posizione di leadership incontrastata come in Australia e Nuova Zelanda e Paesi emergenti
che rappresentano “motori” che sosterranno la crescita futura, come Cina e India. Da notare, infine,
che la performance della divisione Americas beneficia dell’adozione del modello business-to-
business che prevede che siano i franchisee e gli affiliati a sostenere direttamente gli investimenti nei
punti vendita e buona parte dei costi operativi relativi alla field force.

Le sfide strategiche

La prima grande sfida per Amplifon è la crescita duratura e profittevole, in un mercato non ancora
maturo e consolidato su scala globale. Da una parte, si intende puntare a un incremento della quota
di mercato attraverso un’espansione del network negli Stati Uniti, Canada, Germania, Francia e Cina;
dall’altra, rimane forte la volontà di consolidare la posizione di leadership in Italia, Spagna e
Australia. L’ingresso in nuove geografie non è escluso, purché si trovino opportunità che consentano
di diventare un leader di mercato, sfruttando i benefici del global footprint.
Seconda sfida da affrontare è la crescente integrazione verticale dei manufacturer che ha prodotto più
di uno spiacevole effetto sul piano competitivo, fra cui una crescita dei multipli di mercato a causa
dell’intensificarsi dell’attività acquisitiva che sta rendendo le operazioni di M&A sempre più onerose.
In ultimo, le condotte competitive dei non-specialty retailer possono qualificarsi come un’altra sfida
insidiosa nel medio-lungo termine: un loro ingresso in massa nella industry’s value chain rischia di
influenzare strutturalmente l’attrattività del mercato e di “commoditizzare” l’esperienza di acquisto
partendo dai segmenti price seeker.
Di fronte a uno scenario segnato da prospettive di crescita, ma anche da alcuni fattori di incertezza,
ci si chiede come impostare la strategia di portafoglio per gli anni a venire? Consolidare, integrarsi
verticalmente, diversificare ulteriormente e/o proseguire nell’internazionalizzazione?

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 Appendice 1 - Costruire e sviluppare una high performing organization
La funzione di Human Resources riveste un ruolo centrale nella messa in opera della strategia corporate del gruppo
Amplifon e nel creare le condizioni organizzative per gestire la sua rapida crescita .
Riflettendo sul recente percorso di espansione, Francesca Morichini, Global Chief HR Officer di Amplifon osserva:
“definisco Amplifon una grandissima start-up con quasi 70 anni di storia, cresciuta vertiginosamente negli ultimi cinque
anni passando da piccola, media a grande impresa in tempi rapidissimi. Per quanto si possa essere bravi a gestire il
cambiamento e a prepararsi pensando al futuro, la velocità è stata troppo elevata per consentire all’organizzazione di
anticipare le esigenze del business e arrivare già pronta”.
I principali obiettivi della funzione Human Resources (HR) sono di mantenere un allineamento fra lo sviluppo
organizzativo e la crescita del business nel breve termine nonché di partecipare attivamente alla trasformazione del gruppo
affinché si possano sostenere ulteriori fasi di crescita accelerata, anche per linea esterna e internazionalmente. La funzione
HR è pertanto un “acceleratore dei risultati” che supporta i business e assicura al tempo stesso un’esperienza di qualità
elevata ai dipendenti ovunque risiedano nel mondo.
I tre pilastri fondamentali che guidano la strategia HR sono:
• organizzazione altamente performante (High Performing Organization): ossia la funzione mira a plasmare
un’organizzazione efficace ed efficiente che abbia una struttura, dei processi e delle competenze per raggiungere
sistematicamente risultati eccellenti;
• eccellenza delle persone (People Excellence): ossia la funzione mira ad attrarre, trattenere e sviluppare una
pipeline di talenti per accelerare l’attuale crescita del business e rendere sostenibile quella futura;
• cultura distintiva e vincente (Unique and Winning Culture): ossia la funzione mira a creare e rafforzare una
cultura unica, caratterizzata da specifici valori e comportamenti che concorrono al vantaggio competitivo del
gruppo e delle sue persone.

A sostegno dei tre pilastri fondamentali, la strategia ne prevede anche un quarto chiamato “HR for HR”. Tale pilastro
riguarda la struttura e lo sviluppo della funzione Human Resources affinché abbia l’organizzazione, le persone, le
competenze e la cultura più appropriate per supportare al meglio il gruppo e i singoli business. Per questo motivo,
Amplifon investe significativamente e costantemente nella squadra HR affinché sia estremamente qualificata,
competente, motivata e capace di operare in tutti i Paesi ove Amplifon investe in modo coordinato e integrato. Inoltre, la
squadra HR deve saper declinare i tre pilastri strategici nei diversi Paesi rispondendo alle loro peculiarità culturali,
amministrative ed economiche.

Ad ogni pilastro fondamentale sono associati numerosi processi e progetti nei quali è coinvolta la squadra HR. Nell’area
High Performing Organization, per esempio, sono collocati:
• i processi di allineamento degli obiettivi annuali per tutti i livelli organizzativi;
• i processi di definizione e gestione del catalogo di formazione dei dipendenti e collaboratori;
• il Progetto Atlante che delinea il funzionamento e la governance di un’organizzazione complessa che si articola
in funzioni, regioni e Paesi che devono integrarsi fra loro. La realizzazione del Progetto Atlante, in particolare,
ha permesso di chiarire i ruoli e le responsabilità all’interno del gruppo, tenendo conto del loro impatto sui
processi aziendali chiave. Inoltre, ha consentito di migliorare i processi decisionali, di identificare le competenze
necessarie per potenziare l’organizzazione e per inserire nuove figure per garantire una crescita sostenibile, e di
ripensare e digitalizzare alcuni processi liberando risorse da dedicare ad attività nuove e più strategiche.
All’interno del pilastro “People Excellence” rientrano invece la gestione dei processi di talent mapping & succession
planning, che vengono effettuati sull’intera popolazione dei dipendenti, e tante altre iniziative specifiche quali il
programma di recruiting che nel 2019, nella sola Italia, ha permesso di inserire 400 collaboratori con diverse forme
contrattuali e 70 tra stagisti e tirocinanti, di cui il 60% sotto i 30 anni.
Nell’ambito del pilastro “Unique and Winning Culture” si posizionano infine le iniziative a supporto dell’engagement e
della motivazione dei dipendenti. A queste si aggiungono quelle volte alla continua evoluzione dell’ambiente di lavoro,
per renderlo sempre più innovativo, digitale e all’avanguardia.
Va sottolineata l’attenzione posta da Amplifon per creare e diffondere una corporate culture forte e distintiva. In un
momento di grande trasformazione del mercato e di cambiamento interno (anche a seguito delle numerose acquisizioni
portate a termine dal 2015 al 2019) è stato ritenuto necessario intraprendere un percorso che aiutasse a stabilire l’essenza
del gruppo in termini di valori e comportamenti. Questo percorso ha visto partecipi tutti i dipendenti i quali, con il supporto
di una survey, hanno scelto i valori aziendali in cui tutti (futuri e presenti dipendenti) si devono riconoscere (Figura 6).

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 Figura 6: Core value del Gruppo Amplifon

Con l’ambizione di diventare un employer of choice, proponendosi sul mercato italiano e internazionale come una
multinazionale solida, leader di settore e tecnologicamente all’avanguardia, Amplifon ha affidato alla funzione Human
Resources un ruolo sempre più chiave nel supporto alla crescita aziendale nei prossimi anni. In questa prospettiva, le aree
di maggior focalizzazione per la squadra HR sono oggi tre: il change management, lo sviluppo e acquisizione di
competenze e tecnologie all’avanguardia per la semplificazione dei processi e il rafforzamento dell’identità e della cultura
aziendale.

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 Allegato 1: Evoluzione della rete vendita Amplifon – Fonte: Bilanci Consolidati Amplifon

Corporate shops Shop-in-shops & Corners Franchisees Negozi affiliati Punti vendita per Paese Incidenza BtC
Tasso di Tasso di Tasso di Tasso di Tasso di
2018 2013 2018 2013 2018 2013 2018 2013 2018 2013 2018 2013
crescita crescita crescita crescita crescita
Italia 617 478 29,1% 3.167 2080 52,3% 3.784 2.558 47,9% 100,0% 100,0%

Francia 558 308 81,2% 125 74 68,9% 1 -100,0% 683 383 78,3% 100,0% 99,7%

Germania 500 183 173,2% 500 183 173,2% 100,0% 100,0%

Olanda 169 192 -12,0% 50 65 -23,1% 219 257 -14,8% 100,0% 100,0%

Spagna (*) 607 100 507,0% 131 38 244,7% 39 19 105,3% 777 157 394,9% 95,0% 87,9%

UK & Ireland 130 140 -7,1% 115 69 66,7% 245 209 17,2% 100,0% 100,0%

Svizzera 93 78 19,2% 93 78 19,2% 100,0% 100,0%

Belgio &
90 67 34,3% 54 76 -28,9% 10 21 -52,4% 154 164 -6,1% 93,5% 87,2%
Lussemburgo
Ungheria 77 38 102,6% 11 -100,0% 77 49 57,1% 100,0% 100,0%

Portogallo (*) 89 NA 54 NA 143 0 NA 100,0% NA

Polonia 58 9 544,4% 1 -100,0% 58 10 480,0% 100,0% 100,0%

Egitto 25 18 38,9% 25 18 38,9% 100,0% 100,0%

Israele 23 NA 50 NA 73 0 NA 31,5% NA

Turchia 24 10 140,0% 24 10 140,0% 100,0% 100,0%

Usa 50 8 525,0% 1.440 1.157 24,5% 1.763 1.649 6,9% 3.253 2.814 15,6% 1,5% 0,3%

Canada 62 10 520,0% 62 10 520,0% 100,0% 100,0%

LatAm 72 NA 15 87 0 NA 82,8% NA

Australia 189 137 38,0% 114 47 142,6% 303 184 64,7% 100,0% 100,0%
Nuova
103 86 19,8% 31 NA 134 86 55,8% 100,0% 100,0%
Zelanda
India 75 83 -9,6% 150 7 2.042,9% 225 90 150,0% 100,0% 100,0%

Cina 29 NA 29 0 NA 100,0% NA

3.640 1.945 87,1% 3.991 2.468 61,7% 1.504 1.198 18,9% 1.813 1.649 15,9% 10.948 7.260 50,8% 69,7% 60,8%
(*) Fino all'esercizio 2017 i dati del Portogallo erano aggregati con quelli della Spagna.

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 Allegato 2: Evoluzione della rete vendita Amplifon e rilevanza dell’attività acquisitiva– Fonte: Bilanci Consolidati Amplifon
Totale Tasso di Saldo Paesi target Incidenza Incidenza B2C Incidenza B2B
punti crescita netto crescita per
vendita annuo aperture linea esterna
(B2C + totale punti
B2B) punti vendita
vendita (B2C +
B2B)
2013 7.260 -1% -43 D (2); F (9); BE (1); U (5); US (4) 20% 60,8% 39,2%

2014 8.414 16% 1154 IT (55); IS (70); BR (91); D (13); F (15); T (2); U (4); IN (12) 30% 62,8% 37,2%

2015 8.687 3% 273 D (60); F (41); BE (3); IS (3); SP (4); C (3); US (9); NZ (6) 30% 65,7% 34,3%

2016 9.444 9% 757 G (110); C (25); F (41); I (2); SV (1); BE (3); T (1); US (7) 41% 65,4% 34,6%

2017 10.069 7% 625 F (129); P (81); D (74); BE (11); SP (16); C (8); BR (1); IN (37); SV (2) 65% 66,9% 33,1%

2018 10.948 9% 879 SP (474); F (72); D (68); P (23); BE (16); I (1); T(1); US (56); C (14); CH (29); LatAm (87) 94% 69,7% 30,3%

D = Germania; F = Francia; IT = Italia; BE = Belgio; U = Ungheria; US = Stati Uniti; IS = Israele; BR = Brasile; Turchia; IN = India; SP = Spagna; C = Canada; NZ Nuova Zelanda; SV = Svizzera; P =
Portogallo; CH = Cina; LatAm = Latin America

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 Appendice 2: Il portafoglio di business nel 2018

Nel 2018 Amplifon è presente in 28 nazioni con oltre 3.600 negozi diretti, circa 4.000 punti di servizio e oltre 3.000
franchisee e affiliati negli Stati Uniti, impiegando circa 16.000 persone in tutto il mondo. Come riportato nella Figura 7,
le decisioni di portafoglio hanno per oggetto singoli mercati geografici e sono basate sull’analisi del binomio: dimensione
del mercato vs. successo competitivo.

Figura 7: Il portafoglio di business – Ascisse: Quota di mercato – Ordinate: Dimensione del mercato
Fonte: Amplifon - 2018

Il mercato privato degli apparecchi acustici risulta essere concentrato, con i primi 10 paesi che determinano circa l’85%
dell’intero mercato mondiale a valore (Stati Uniti, Germania, Francia, Canada, Italia, Spagna, Australia, UK, Cina e
Giappone). Per tale ragione, la strategia del Gruppo prevede una crescita focalizzata in tali paesi, definiti “Core Countries”
(ad esclusione del Giappone, dove ad oggi non risulta presente).

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