Business Planning

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Il vento di prua
Crisi congiunturale Crisi congiunturale
Crisi congiunturale
Crisi congiunturale
Crisi congiunturale
Crisi congiunturale
Crisi congiunturale
Crisi congiunturale Crisi congiunturale
Prof. Antonio Farchione

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Il vento di prua
Il vero problema
ERRORE DI PROSPETTIVA
Le aziende non sono state

in grado di riconoscere la
“direzione del vento” e di
cambiare rotta (strategia)

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L’origine del cambiamento epocale
1) ESAGERATO ACCUMULO DI CONOSCENZA
2) ECONOMIA DELLA RETE ED INTERCONNETTIVITA’
3) L’EMERGERE DI NUOVI VALORI

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1) ESAGERATO ACCUMULO DI CONOSCENZA

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PERSONE
COSE
IMPRESE
ISTITUZIONI PAESI

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Legge dei ritorni accelerati
Circa 20 anni!!!

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3) L’EMERGERE DI NUOVI VALORI
Attentato alle Torri Gemelle Gli scandali contabili e
dell’11 settembre 2001 finanziari americani di Enron,
Worldcom e di molti altri
Bolla speculativa dei mercati borsistici Successo popolare

e fallimento di start-up di Internet del movimento no-global
L’evoluzione delle relazioni

tra gli Stati Uniti e l’Europa

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I problemi strategici ed operativi delle aziende sono i risultati di una …
… Tempesta perfetta
Economia Economia Emergere di

della rete della conoscenza nuovi valori
TEMPESTA PERFETTA
Volatilità Instabilità Imprevedibilità Perdita di linearità

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La Tempesta perfetta …
… obbliga l’imprenditore ad affrontare i mercati secondo nuove prospettive
quali …

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I nuovi punti di vista dell’imprenditore
I PARADOSSI DELLA GESTIONE STRATEGICA

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IL CLIENTE

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PROSUMER
CONSUMATORE
= PRODUCER + CONSUMER

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Il cliente ed il mito di Prometeo

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GLOBALIZZAZIONE ED IPERCOMPETIZIONE

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Impresa
Cliente Concorrenza
Ricercare la massima differenziazione rispetto alla concorrenza

nel soddisfare le esigenze della clientela

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LA PROPOSIZIONE DI VALORE

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R.O.I.?
(Return Of Investment)
“Non cercare di essere

un’azienda di successo.
Piuttosto diventa
un’azienda di valore”
Anonimo

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Talento
Tecnologia Tolleranza
R.O.I.
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CRISI
Pericolo + Opportunità

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Se ne deduce l’importanza della strategia

e della
Pianificazione strategica

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Norman definisce la strategia attraverso sei fasi:
1) Analisi scenario
2) Formulazione
3) Messa a punto
4) Sviluppo di risorse
5) Attuazione
6) Monitoraggio

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ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO
- CAMPO DI ATTIVITA’
- ORIZZONTE TEMPORALE
- SVILUPPO QUALITATIVO
- SVILUPPO DIMENSIONALE

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Strategia secondo Andrews

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I diversi livelli di strategia dell’impresa
1 LIVELLO AZIENDALE O DI GRUPPO
2 COMBINAZIONE PRODOTTO/MERCATO
3 LIVELLO FUNZIONALE

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1 LIVELLO AZIENDALE O DI GRUPPO
- Strategia di portafoglio
- Strategia di integrazione
- Strategia di internazionalizzazione

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Matrice BCG

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Matrice BCG
Tasso di crescita del mercato
Quota di mercato relativa

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Vendite Paese X Anno X Anno X+1 Tasso di crescita

%
Linea A tot. € 700.000,00 € 800.000,00 ?
Linea B tot. € 150.000,00 € 160.000,00 ?
Linea C tot. € 30.000,00 € 35.000,00 ?
Totale € 880.000,00 € 995.000,00

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Vendite Paese X Anno X Anno X+1 Tasso di crescita

%
Linea A tot. € 700.000,00 € 800.000,00 14%
Linea B tot. € 150.000,00 € 160.000,00 6,6%
Linea C tot. € 30.000,00 € 35.000,00 16,6%
Totale € 880.000,00 € 995.000,00

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Vendite Paese X La nostra Azienda Il principale concorrente
Linea A
Prodotto A 94.000,00 71.000,00
Prodotto B 23.000,00 27.000,00
Linea B
Prodotto C 4.000,00 5.000,00
Prodotto D 25.000,00 16.000,00
Linea C
Prodotto E 2.000,00 6.000,00

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Vendite Paese X La nostra Azienda Il principale Quota di mercato

concorrente
Linea A
Prodotto A 94.000,00 71.000,00 ?
Prodotto B 23.000,00 27.000,00 ?
Linea B
Prodotto C 4.000,00 5.000,00 ?
Prodotto D 25.000,00 16.000,00 ?
Linea C
Prodotto E 2.000,00 6.000,00 ?

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Vendite Paese X La nostra Azienda Il principale Quota di mercato

concorrente
Linea A
Prodotto A 95.000,00 70.000,00 1,36
Prodotto B 25.000,00 30.000,00 0,83
Linea B
Prodotto C 3.500,00 5.000,00 0,7
Prodotto D 30.000,00 18.000,00 1,67
Linea C
Prodotto E 3.000,00 6.000,00 0,5

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Linee Quota di mercato Tasso di crescita %

Prodotto A 1,36 14%
Prodotto B 0,83 14%
Prodotto C 0,7 6,6%
Prodotto D 1,67 6,6%
Prodotto E 0,5 16,6%
% Tasso medio di
crescita 12%

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? E
Tasso di crescita del mercato
A B
12
C
D
Cash Cow Dog

0
>1 1 <1
Quota di mercato relativa
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2 COMBINAZIONE PRODOTTO/MERCATO
Come nasce il
vantaggio
competitivo
Fonti di
cambiamento
Fonti di cambiamento esterno: interno
- Domanda da parte del cliente
- prezzi
- tecnologia

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Aspetti strategici Aspetti organizzativi
LEADERSHIP DI COSTO Controllo dei costi Disponibilità

fissi finanziarie
Impianti a scala Controllo dei costi
sufficienti
DIFFERENZIAZIONE Attenzione verso il Investimenti in

marchio, il design, il marketing
servizio, la qualità

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OBIETTIVI
+ VISIONE
+ STRATEGIA
=
PIANO
STRATEGICO

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Visione
Missione
Valori
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Martin Luther King - Lincoln Memorial - 28 agosto 1963.
“… oggi vi dico, amici miei, che nonostante le difficoltà e le delusioni del momento,
io ho ancora un sogno. E ’ un sogno che ha profonde radici nel sogno americano.
Sogno che un giorno questa nazione risorgerà e vivrà davvero il significato profondo
del suo credo: davvero il significato profondo del suo credo: “Noi riteniamo che
queste verità siano del tutto evidenti: che tutti gli uomini sono creati uguali”.
Sogno che un giorno, sulle rosse colline della Georgia, i figli di quelli che una volta
erano schiavi e i figli di chi invece ne era il padrone potranno da fratelli sedere
insieme allo stesso desco.
Sogno che un giorno i miei quattro bambini vivranno in un paese dove non saranno
giudicati dal colore della loro pelle ma dalle loro qualità personali.
Ho un sogno oggi ”.
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John Fitzgerald Kennedy - Congresso del 25 maggio 1961–

Richiesta dell’impegno del Congresso per la spedizione dell’uomo
sulla luna:
“… adesso è tempo di sfide di più lungo periodo, è tempo per una

nuova grande impresa americana, è tempo per questa nazione di
assumere chiaramente un ruolo di guida nelle conquiste spaziali che
per molte ragioni noi consideriamo la chiave del nostro futuro sulla
terra.
Credo che questa nazione debba impegnarsi per raggiungere

l’obiettivo di portare l’uomo sulla luna e farlo ritornare sano e salvo
sulla terra, e questo entro la fine di questa decade ”.

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Visione
Missione
Valori
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Visione
Missione
Valori
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Obiettivi S.M.A.R.T.

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Rappresentazione a MATRICE

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Rappresentazione a BLOCCHI

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Le fasi del processo SWOT

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- Fattori Etici
+ STEEPLE - Fattori Ambientali

- Fattori Legali

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Modello McKinsey delle 7S

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PUNTI DI FORZA (S) PUNTI DI DEBOLEZZA (W)

Fattori Punto di forza n. 1 Punto di debolezza n. 1
interni Punto di forza n. 2 Punto di debolezza n. 2
Fattori Punto di forza n. 3 Punto di debolezza n. 3
esterni Punto di forza n. 4 Punto di debolezza n. 4
Punto di forza n. 5 Punto di debolezza n. 5
OPPORTUNITA’ (O) S-O Strategia W-O Strategia
Opportunità n. 1 Strategia (es. S1O3) che Strategia (es. W1O2) che
Opportunità n. 2 usa i punti di forza (S1) per usa i punti di debolezza
Opportunità n. 3 avere il vantaggio (W1) per avere il vantaggio
Opportunità n. 4 dell’opportunità (O3) dell’opportunità (O2)
Opportunità n. 5
MINACCE (T) S-T Strategia W-T Strategia
Minaccia n. 1 Strategia (es. S2T2) che Strategia (es. W2T1) che
Minaccia n. 2 usa i punti di forza (S2) per usa i punti di debolezza
Minaccia n. 3 difendere l’azienda dalle (W2) per modificare la
Minaccia n. 4 minacce (T2) minaccia (T1)
Minaccia n. 5
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Swot Analysis
Punti di Forza Punti di Debolezza
Buona dislocazione geografica e paesaggistica Ufficio Turismo sotto dimensionato
Buon grado di accessibilità stradale, ferroviaria ed aeroportuale Ridotto livello di notorietà/percezione come luogo di destinazione
Buona qualità della vita buona e sistema di raccolta differenziata Nessuna esperienzialità né nei prodotti né nella comunicazione
Presenza di posti letto negli alberghi Mancanza di investimenti infrastrutturali pubblico-privati
Disponibilità di popolazione ed operatori verso il turista Collegamenti autobus carenti
Grande attenzione dell’Amministrazione alla rivalutazione del
Borgo
Coinvolgimento della cittadinanza attiva alla vita del Borgo e
redazione di un Manifesto
Una tradizione religiosa sentita e richiesta di un Santo Patrone
Ristorazione di qualità
Progetto MontesilVeg
Minacce Opportunità
Segmentazione per target e mercati Presenza di paesi vicini con musei
Offerte di luoghi limitrofi che rischiano di cannibalizzare le Bandiera verde (Riconoscimento dai Pediatri italiani ai Comuni
proposte del Borgo con spiagge a misura di bambini)
Rischio idrogeologico Bandiera gialla (Riconoscimento Fiab Onlus ai Comuni Ciclabili) e
Rischio spopolamento Progetto Bici Sicura
Spiaggia più bella d’Italia 2018
Gemellaggi
Presenza di un centro congressuale
Mare senza barriere
Associazioni di operatori economici
Montesilvano. Patria di Dean Martin
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Una delle maggiori difficoltà nella redazione del BP è

la definizione
dei limiti del
SETTORE

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CODICI ATECO
SEZIONE (1 lettera)
DIVISIONI (2 cifre)
GRUPPI (3 cifre)
CLASSI (4 cifre)
CATEGORIE (5 cifre)
SOTTO CATEGORIE (6 cifre)
Ciascun codice numerico include anche i precedenti

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CODICI ATECO
I ATTIVITÀ DEI SERVIZI DI ALLOGGIO E DI RISTORAZIONE

56 ATTIVITÀ DEI SERVIZI DI RISTORAZIONE
56.1 RISTORANTI E ATTIVITA’ DI RISTORAZIONE MOBILE
56.10 - Ristoranti e attività di ristorazione mobile
56.10.11 Ristorazione con somministrazione

56.10.12 Attività di ristorazione connesse alle aziende
agricole
56.10.20 Ristorazione senza somministrazione con
preparazione di cibi da asporto
56.10.30 Gelaterie e pasticcerie
56.10.41 Gelaterie e pasticcerie ambulanti
56.10.42 Ristorazione ambulante
56.10.50 Ristorazione su treni e navi

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CASO AZIENDALE: Società di ricerca e selezione del personale
Logica di fondo dello schema del vantaggio competitivo

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1) Definizione del mercato e della concorrenza
2) Barriere all’entrata
3) Servizi sostitutivi
4) Potere d’acquisto del fornitore
5) Potere d’acquisto del cliente

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FORZE DI PORTER QUALE MINACCIA PER I

PROFITTI
Mercato e Concorrenza Moderata
Barriere all’entrata Moderata
Servizi sostitutivi Bassa
Potere contrattuale dei Bassa
fornitori
Potere contrattuale dei clienti Da media ad alta

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CICLO DI VITA DEL SETTORE

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Abell e il modello di business

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Caso Granarolo

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Anno 2015

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Definizione del mercato
Mercato potenziale
Mercato servito
Mercato effettivo
Mercato
penetrato

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Definizione del mercato: esemplificazione 1
Mercato potenziale limite: 19.000.000 famiglie
Famiglie che possiedono un telefono: 11.500.000
Famiglie che hanno un gap culturale: 500.000
Mercato potenziale: 11.000.000
Mercato disponibile: 15% ovvero 1.650.000

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Definizione del mercato: esemplificazione 2
Totale popolazione considerata 22.226.000

% Possessori di PC 27,2%
Rapporto tra nr. stampati e nr. PC 0,89
% Clienti Woh che non acquistano le cartucce originali 8%
Prezzo cartuccia nero 30€
Prezzo cartuccia colore 35€
Durata cartuccia nero 3 mesi
Durata cartuccia colore 4 mesi
Quota di mercato Woh A B C

Tot. stampanti 26,2% 18,3% 12,5% 19,1%
Inchiostro 81% 79,34% 83,4% 80,12%
Laser 19% 20,66% 16,6% 19,88%
Calcoliamo la domanda potenziale

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Q=n*q Domanda potenziale a volume
POPOLAZIONE ITALIANA 22.226.000

POSSESSORI DI PC (27,2%) 6.045.472
POSSESSORI DI STAMPANTI (89%) 5.380.470
POSSESSORI DI STAMPANTI WOH (26,2%) 1.409.683
POSSESSORI DI STAMPANTI WOH A INCHIOSTRO (81%) 1.141.843
ACQUIRENTI DI CARTUCCE ORIGINALI WOH (92%) 1.050.496
n
Valore di Q relativo a cartucce nero: 1.050.496*(12/3) = 4.201.984
Valore di Q relativo a cartucce colore: 1.050.496*(12/4) = 3.151.488

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R=n*q*p Domanda potenziale a valore
Valore di R relativo alle cartucce nero: 1.050.496*(12/3)*30 = 126.059.520 €
Valore di R relativo alle cartucce colore: 1.050.496*(12/4)*35 = 110.302.080 €

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L’importanza della quota di mercato

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Come scomporre la quota di mercato (Q)
Introduzione Selettività
Copertura

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Come scomporre la quota di mercato (Q): esemplificazione
Q di B
Q di B

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Esemplificazione della stima della domanda con metodo a catena
Popolazione area considerata 58.000.000

Spesa pro capite in bibite gassate 5€
Spesa totale in bibite gassate 290.000.000 €
% spesa totale in gassosa 35%
Spesa totale in gassosa 101.500.000 €
Quota stimata della marca Y 56%
Spesa potenziale della marca Y 56.840.000 €

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Mercato teorico: 61.496 persone (Istat) „
Persone analfabete, bambini al di sotto dei 12 anni,

persone troppo anziane: circa il 40% del totale
Mercato prospettico disponibile: 36.898 persone
Persone con reddito basso e scarsa istruzione: 30%
Mercato prospettico disponibile rettificato: circa 11.200 persone

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Mercato prospettico disponibile: 11.200
Spesa annua pro capite in libri: 50 euro
Spesa totale in libri: 560.000 €
% di libri acquistati in libreria: 90%
Spesa totale in libreria: 504.000 €
Quota stimata della nuova libreria: 8%
Fatturato potenziale della nuova libreria: 40.430 €

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Metodi SOGGETTIVI
Stima della domanda
Metodi OGGETTIVI

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Metodi SOGGETTIVI
Stima della domanda
1) Interviste alla forza vendita;

2) Il metodo Delphi;
3) Il sistema del Panel;
4) Il metodo dell’analogia;
5) Il rating Ranking Method

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1) L’analisi delle serie storiche;

2) La regressione e la correlazione
Stima della domanda
Metodi OGGETTIVI

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SERIE STORICHE:
Esemplificazione

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Esempio con medie mobili

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PREVEDERE LA FUNZIONE DI DOMANDA: l’analisi di correlazione
Si parla di analisi della correlazione tra due fenomeni,

quando l’intensità con cui si manifesta un fenomeno
è connessa all’intensità di un altro fenomeno.
La correlazione, perché possa essere misurata,

richiede l’ausilio di specifici strumenti statistici, i più noti a cui faremo riferimento sono:
la retta di regressione;
il coefficiente di determinazione;
il coefficiente di correlazione.

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La retta di regressione
Spiegazione grafica della equazione della retta di regressione
ˆ
Y
Y  a  bX
Variabile dipendente
“b” Inclinazione della retta
“a” Intercetta dell’asse delle Y

Dove:
Y = il valore della variabile dipendente;

Variabile indipendente X a = il valore di «Y » in cui la retta intercetta l’asse delle «Y»;
b = il valore che indica la pendenza della retta, o meglio la variazione

del valore previsto di «Y» associato ad un aumento unitario di «X»;
X = il valore della variabile indipendente.
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Esemplificazione:
L’azienda Gamma intende rivedere le proprie politiche di priicing per l’anno successivo e portare lo sconto
medio alla clientela al 10%. L’andamento storico delle vendite sono le seguenti:
Sconti medi alla clientela e
vendite realizzate in nove anni
Sconti medi alla

clientela (%)
Vendite
(milioni di
euro)
Yˆ  2,53  1,5 X
(X) (Y)
1 4
2 6
È il valore delle vendite stimato È la percentuale di sconto medio
4 8
attraverso la retta di regressione
8 14
Y
6 12
È il valore delle vendite
5 10 che è stato osservato
8 16
9 16
Yˆ  2,53  1,5  1
7 12
Yˆ  4,03 segue ….
Business Planning
Esemplificazione:
Yˆ  2,53  1,5  1

Yˆ  4,03
Sconti medi alla clientela e
vendite realizzate in nove anni
Vendite
Sconti medi alla (milioni di
clientela (%) euro)
(X) (Y)
1 4
2 6
4 8
Quale è il significato del risultato?
8 14
6 12
5 10
8 16
9 16
7 12

Business Planning
Come si determinano i parametri “a” e “b”?
Yˆ  a  bX
? ?
Attraverso il “metodo dei minimi quadrati”

Business Planning
Come si determinano i parametri “a” e “b”?
 X  X   Y  Y 
b
 X  X 
2
a  Y  bX
Dove:
X = valore medio di X;
Y = valore medio di Y.

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Esemplificazione:
Elaborazione dei dati per il calcolo dei parametri della retta di regressione
Sconti
Scarti dalla Scarti dalla
medi alla Vendite (milioni Prodotti degli Scarti Scarti
media degli media delle
Anno clientela di euro) scarti quadratici quadratici
sconti vendite
(%)
X Y
XX Y Y X  X  Y  Y  X  X  Y  Y 
2 2
Colonna 2 Colonna 3 Colonna 4 Colonna 5 Colonna 6 Colonna 7 Colonna 8

Colonna 1
1998 1 4 -4,5555556 -6,88888889 31,38271605 20,753086 47,45679
1999 2 6 -3,5555556 -4,88888889 17,38271605 12,641975 23,90123
2000 4 8 -1,5555556 -2,88888889 4,49382716 2,4197531 8,345679
2001 8 14 2,44444444 3,111111111 7,604938272 5,9753086 9,679012
2002 6 12 0,44444444 1,111111111 0,49382716 0,1975309 1,234568
2003 5 10 -0,5555556 -0,88888889 0,49382716 0,308642 0,790123
2004 8 16 2,44444444 5,111111111 12,49382716 5,9753086 26,12346
2005 9 16 3,44444444 5,111111111 17,60493827 11,864198 26,12346
2006 7 12 1,44444444 1,111111111 1,604938272 2,0864198 1,234568
Totali 50 98 93,55555556 62,222222 144,8889
Media aritmetica 5,55556 10,88888889

segue ….
Business Planning
Rappresentazione grafica della retta di regressione
Vendite (milioni di euro) 20

y = 1,5036x + 2,5357
15
10
0
0 2 4 6 8 10
Sconti medi alla clientela (%)
93,556
b  1,50358
62,222
a  10,889  1,50358  5,556  2,5351
Yˆ  2,5351  1,50358 X
segue ….
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Stima del volume d’affari in corrispondenza di varie ipotesi di sconto
Sconti Marginalità
Stima delle vendite Volume di fatturato
medi alla dei prodotti
(milioni di euro) incrementale (%)
clientela (%)
(%)
Yˆ  2,5351  1,50358 X
X
 100
MC %  X 
X
Simulazione per l’anno 2007
10 17,5709 20 100%
10,5 18,32269 20 111%
11 19,07448 20 122%
11,5 19,82627 20 135%
12 20,57806 20 150%
12,5 21,32985 20 167%

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Il coefficiente di determinazione
La retta di interpolazione trovata, è veramente rappresentativa

della relazione tra le due variabili osservate?
Per stabilirlo bisognerà ricorrere al
COEFFICIENTE DI DETERMINAZIONE
 X  X   Y  Y 
2 Esprime quanta parte della
variazione di una variabile è
r2 
 X  X    Y  Y 
2 2 spiegata dalla variazione
dell’altra variabile

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Esemplificazione:
r 
2 93,55562 
8752,642
 0,9709
62,2222  144,8889 9015,3086
Il risultato appena ottenuto è molto importante, esso, infatti, ci dice che

il 97,09% della variazione delle vendite
è spiegata dalla variazione degli sconti medi alla clientela.
Quindi, questa conclusione, ci porta ad affermare che la retta di regressione
trovata dall’azienda Gamma
interpreta quasi totalmente la variazione delle vendite.

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Il coefficiente di correlazione
r
 X  X   X  X 
 X  X    Y  Y 
2 2
Il risultato è un numero sempre compreso tra –1 e +1
r  0,50 siamo di fronte ad una scarsa correlazione tra i due fenomeni osservati, pertanto
la variazione di una variabile non può costituire una guida per valutare le possibili variazioni dell’altra variabile;
con molta probabilità i due fenomeni osservati sono correlati,

0,50  r  0,75 pertanto la variazione di una variabile può costituire una guida per avere un’idea, seppur sommaria,
per valutare le possibili variazioni dell’altra variabile;
0,75  r  0,90 tra i due fenomeni esiste una buona correlazione, pertanto la variazione di una
variabile può essere stimata con una buona approssimazione sulla base delle variazioni dell’altra variabile;
tra i due fenomeni esiste un alto grado di correlazione, pertanto la variazione di

r  0,90 una variabile permette di ricavare abbastanza esattamente le variazioni dell’altra variabile;
questo è ancor più vero specialmente nel caso in cui r > 0,95

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Esemplificazione:
93,5556 93,5556
r   0,9853
62,2222  144,8889 9015,3061
Il risultato, mette in luce una forte correlazione positiva;

questo vuol dire che i punti che compongono il diagramma
di dispersione hanno una distanza minima dai punti della retta di regressione.

Business Planning
Processo evolutivo del marketing

Intensità della
Market-driven
concorrenza
management
(orientamento
Marketing al mercato)
strategico
(orientamento
Marketing al cliente)
operativo
(orientamento
Marketing alla vendita)
passivo
(orientamento
al prodotto)
Domanda>Offerta Domanda=Offerta Offerta>Domanda

Grado di maturità
del mercato
Business Planning

Business Planning
Analisi di Coordinamento inter-funzionale Attività

mercato R&S
Bisogni Idea di nuovo
insoddisfatti prodotto
È fattibile? Marketing Esiste un bisogno?

(marketing strategico di risposta) strategico (marketing strategico
di creazione dell’offerta)
Programma di marketing Segmento/i target Programma di investimento
Marketing Pianificazione della produzione Gestione della

operativo produzione
Spese di marketing Gestione Oneri finanziari

e fatturato finanziaria e costi di esercizio
Business Planning
Il processo di segmentazione

Business Planning
Il processo di segmentazione
Variabile Y
Variabile Y
Variabile Y
Variabile X Variabile X Variabile X
PREFERENZE PREFERENZE PREFERENZE

OMOGENEE DIFFUSE AGGLOMERATE

Business Planning
CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI
Differenziabilità
Misurabilità
Redditività
Sostanzialità
Aggredibilità
Accessibilità
Durabilità
Business Planning
PRODOTTI
SEGMENTAZIONE per
CLIENTI
Business Planning
PRODOTTI
SEGMENTAZIONE per

Business Planning
ESEMPIO DI SEGMENTAZIONE PER PRODOTTO

Business Planning
ESEMPIO DI limite della SEGMENTAZIONE PER PRODOTTO

Business Planning
1) SEGMENTAZIONE PER CARATTERISTICHE DEI CLIENTI

2) SEGMENTAZIONE PER COMPORTAMENTI DEI CLIENTI
3) SEGMENTAZIONE PER ESIGENZE DEI CLIENTI
SEGMENTAZIONE per
CLIENTI
Business Planning
ESEMPIO DI SEGMENTAZIONE PER CARATTERISTICHE DEI CLIENTI

Business Planning
ESEMPIO DI SEGMENTAZIONE PER COMPORTAMENTI DEI CLIENTI

Business Planning
ESEMPIO DI SEGMENTAZIONE PER ESIGENZE DEI CLIENTI

ESEMPIO DI SEGMENTAZIONE EURISTICA A ELIMINAZIONI SUCCESSIVE
Business Planning
Grandi Gruppi Grandi Gruppi Privati Ind.it Grandi Gruppi Privati Ind.ti Privati Ind.ti
statali in Paese Privati in Paese grandi in Paese statali in Paese grandi in Paese piccoli in Paese
Sviluppato Sviluppato Sviluppato in via Sviluppo in via Sviluppo in via Sviluppo
Alta qualità/perforazione
VARIETA’ DI
PRODOTTO
profonda
Qualità standard/perforazione
profonda
Qualità standard/perforazione
di superficie
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Business Planning
Definizione dei concorrenti

Business Planning
Scelta dei segmenti-target

Business Planning

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SEGMENTAZIONE A PRIORI
SEGMENTAZIONE A POSTERIORI

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1)Segmentazione socio-demografica;
2)Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti;
3)Segmentazione comportamentale;
4)Segmentazione geografica;
5)Segmentazione psicografica.

Business Planning
ESEMPIO DI SEGMENTAZIONE SOCIO-DEMOGRAFICA

Business Planning

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SEGMENTAZIONE DI MONITOR 3SC GPF&A

Business Planning

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SINOTTICA GFK EURISKO

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1) DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO
2) DIFFERENZIAZIONE DI SERVIZIO
3) DIFFERENZIAZIONE DI PERSONALE
4) DIFFERENZIAZIONE DI IMMAGINE

Business Planning
Bisogni
Desideri
Beni/
Domanda
Servizi
Capacità
di
acquisto

Business Planning

Business Planning
4P 4C

Business Planning
Caratteristiche del
prodotto, attributi Valore percepito Soddisfazione
e benefici

Business Planning

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Business Planning

Business Planning
Fatturato
Entrate
Flussi netti di
cassa del prodotti
Ricerca e Sviluppo
del prodotto
Costi diretti ed oneri
strutturali
Marketing
Soglia di redditività
Produzione
(pay back)
Investimenti
cumulativi di
Investimenti
cassa
Recupero degli
investimenti
Introduzione
Instabilità
Maturità
Crescita
Declino

Business Planning

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