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Università degli studi di Napoli Federico II

CdL in Scienze del Turismo ad Indirizzo


Manageriale

Management e Marketing delle Imprese


Turistiche

IL CASO STARHOTELS
Le origini e l’evoluzione dell’impresa
Agli inizi degli anni ’80 l’Ing. Ferruccio Fabri (attualmente Presidente di
Starhotels S.p.A.), originariamente impegnato nell’attività immobiliare investe
nel settore alberghiero.
Per ventotto anni la Starhotels si afferma nel panorama alberghiero nazionale
ed internazionale.
Negli ultimi anni, ristrutturazioni costanti, attente alle peculiarità delle
strutture, al cambiamento delle tendenze, alle crescenti richieste del mercato,
hanno reso possibile un’evoluzione esponenziale dell’azienda anche a livello
internazionale,
Ad oggi la catena conta ventidue strutture alberghiere con un totale di 3.385
camere, 135 sale meeting con circa 8.900 posti, 23 ristoranti ed aree
banqueting.
Starhotels rientra nei primi dieci gruppi alberghieri operanti in Italia, in cui
proprietà e gestione sono concentrate nell’àmbito familiare secondo
un’impostazione manageriale di respiro internazionale.
Struttura organizzativa di Starhotels.
Presidente e Amministratore Delegato

Vice presidente, Amministratore


Delegato e Direttore Generale

Comunicazione e relazioni
Internal Audit & Compliance
esterne

Area Operativa Area Operativa Collection

Area Tecnica Area Area


Area Area Personale e
Manutenzione Area Acquisti Amministrazione, Sistemi
Commerciale Organizzazione
Sicurezza Finanza e Controllo Informativi

Unità alberghiere
Starhotels
Organi di Staff

gestione dell’ufficio stampa, in modo da far


Comunicazione & relazioni esterne conoscere tutte le strutture della catena

coadiuva le strutture alberghiere nella


Internal Audit & Compliance
creazione di valore

sovraintende la parte gestionale relativa alla


Operativa manutenzione, agli acquisti, alle diverse
procedure, gli standard di compagnia

organo di nuova costituzione che sarà


Operativa Collection specializzato nel fornire le linee guida
inerenti la gestione di 4 strutture della linea
collection.
Le funzioni organizzative
q  Area Tecnica Manutenzione e Sicurezza: funzioni relative alla manutenzione degli
impianti, alla logistica ed alla sicurezza delle unità alberghiere;

q  Area Commerciale: funzione di marketing;

q  Area Personale ed Organizzazione – funzione di gestione delle risorse umane,


che comprende la gestione e lo sviluppo del personale, la formazione, i rapporti
sindacali;

q  Area Acquisti: funzioni relative allo svolgimento della attività che caratterizzano
la gestione: acquisti operativi, outsourcing e contratti, appalti ed acquisti di natura
tecnica;

q  Area Amministrazione Finanza e Controllo: funzioni amministrative e di


supporto alla gestione;

q  Area Sistemi Informativi: gestione delle infrastrutture tecnologiche ivi compresi
i programmi di gestione aziendale e gli applicativi utilizzati dalle unità alberghiere.
La Mission

…volontà di divenire espressione dell’ospitalità italiana

…esperienza …al centro delle attività del cliente

La nostra passione l'ospitalità.


La nostra casa, il mondo.
Il nostro stile, assolutamente italiano.
Il nostro obiettivo, il vostro comfort
per segmenti business e leisure
…albergo come luogo da vivere

…strutture che permettano al viaggiatore di sentirsi “a casa” ovunque


L’ASA della Starhotels: segmento leisure
Funzioni d’Uso

Tempo libero

Svago

Bisogno di “cultura”

Salute e benessere

Italiani Europei Extra-Europei Clienti


Camere Attrezzate (Starbed, Pillowmania,TV Satellitare, Pay
TV e Videoteca)
Fitness Room e Starbeauty
Ristoranti di cucina tradizionale italiana e biologica

Itinerari culturali personalizzati


Personal Shopper

Tecnologie
L’ASA della Starhotels: segmento business
Funzioni d’Uso

Meeting e riunioni business affari


individuali

Congressi, riunioni e meeting interni agli


alberghi

Congressi, riunioni e meeting esterni agli


alberghi

Italiani Europei Extra-Europei Clienti


Executive Room
Rete Wireless nelle camere e nelle
aree comuni
Business Center e Easybusiness Desk
Centri Congressi (137 sale dotate di
tecnologie avanzate)
Event Management

Tecnologie
Concorrenti diretti: mappa di posizionamento

Alto Prezzo

Inferiore Basso Superiore Qualità


Prodotti sostitutivi

Strutture che realizzano Strutture in grado di


ed offrono lo stesso influenzare le scelte dei
servizio di base - l’alloggio turisti (strutture extra-
ed il pernottamento. alberghiere).

Si ritiene che la minaccia dei prodotti sostitutivi non risulta rilevante,poiché le


realtà esistenti non hanno la possibilità di offrire servizi idonei a tutti i mercati,
inoltre la Starhotels possiede le competenze per differenziarsi in entrambe i
business in cui opera.
Potenziali nuovi entranti
capacità di essere un
concorrente allo stesso tempo
globale e locale

imprese multiunit che


impiantano un’unica unità- altre imprese singleunit
albergo in una determinata ubicate nella medesima
località location

Starhotels presenta elevate barriere all’entrata: brand, ubicazione nel


cuore delle città e tecnologie innovative
Potere contrattuale dei fornitori

Di solito le imprese che sono a monte di quelle alberghiere non hanno un potere
competitivo determinante. La forza competitiva è maggiore nei casi in cui i servizi di
ristorazione svolgono un ruolo qualificante all’interno dell’offerta alberghiera.

Per gli alberghi Starhotels la ristorazione rappresenta di sicuro uno dei punti forza, ma
di certo non può essere considerata come una caratteristica qualificante della catena.
Potere contrattuale dei clienti
Clienti-intermediari: …il loro potere contrattuale è
gestendo grossi quantitativi di flussi molto elevato, in quanto sono
turistici, possono condizionare considerati i principali canali di
notevolmente le scelte strategiche distribuzione del prodotto
delle imprese alberghiere. alberghiero offerto dalla catena
fiorentina

Clienti-finali:
questa forza competitiva è tanto più Starhotels cerca di offrire un
elevata quanto maggiore è il numero prodotto sempre più
delle alternative a disposizione capaci di specializzato, in grado di attrarre
soddisfare le medesime esigenze. nuovi flussi turistici e fidelizzare i
clienti
I complementors

Operatori con cui si detengono rapporti di collaborazione come i concorrenti attuali che
oltre ad essere potenziali partner nella gestione delle politiche di prezzo (vedi il caso
dell’overbooking), possono essere dei veri e propri partner per condurre politiche di
sviluppo turistico-territoriale congiunte.

Starhotels intende favorire la creazione di località turistiche in


grado di attrarre autonomamente domanda, attraverso reti di
imprese in grado di creare meccanismi di competition finalizzati ad
accrescere la competitività a livello globale delle realtà locali in cui
tali operatori sono presenti.
Analisi resource–based: il VRIO framework
ü l’imprenditorialità del fondatore e della seconda generazione: lungimiranza, intuito e
pragmatismo sono le doti principali che hanno creato un connubio perfetto tra tradizione
ed innovazione ed un mix tra imprenditorialità e managerialità;

ü le capacità del top management: hanno consentito di gestire efficacemente i rapporti con
le unità alberghiere trasferendo non solo mere procedure operative, ma anche conoscenze
tacite;

ü la brand image: l’immagine è una delle principali risorse strategiche di Starhotels poiché
consente di identificare la reputazione della catena;

ü risorse finanziarie: queste risorse sono alla base della politica di acquisizioni e
ammodernamenti realizzata da Starhotels in questi anni.

ü ubicazione degli alberghi la localizzazione rappresenta, di certo, una delle risorse-chiave di


Starhotels. Gli alberghi della catena sono tutti situati al centro delle grandi città italiane;

ü la professionalità delle risorse umane: le abilità operative del personale generate da un
costante training sia teorico che pratico risultano finalizzate a garantire un elevato livello
qualitativo.
Analisi resource–based: il VRIO framework
RISORSA o Sfruttata dalla Implicazioni
Di valore? Rara? Costosa da imitare?
COMPETENZA organizzazione? competitive
Vantaggio
Imprenditorialità
Si Si Si Si competitivo
del fondatore
sostenibile
Vantaggio
Capacità del top
Si Si Si Si competitivo
management
sostenibile
Vantaggio
Brand image Si Si Si Si competitivo
sostenibile
Vantaggio
Risorse finanziarie Si Si No Si competitivo
temporaneo
Vantaggio
Ubicazione Si Si No Si competitivo
temporaneo
Vantaggio
Competenze delle
Si Si No Si competitivo
risorse umane
temporaneo
Politiche di marketing: il prodotto ed il brand
Alberghi quattro stelle, ubicati al centro di grandi città italiane, note per le
risorse storico-artistico e culturali, in aree metropolitane facilmente accessibili.

Il marchio rappresenta il payoff della catena alberghiera in cui si sintetizzano , le


principali caratteristiche di Starhotels:
Ø posizioni strategiche, nel centro delle principali città turistico-culturali italiane
ed internazionali;
Ø concept strategico della catena che sottolinea sia la collocazione geografica
delle strutture, ma anche illegame con il territorio..

Event Department che offre un pacchetto


comprensivo di camera, sale meeting e
ristorazione a tariffe personalizzate e
supervisionato da Event Manager presenti in
ogni albergo
Politiche di marketing: il prezzo
v il quadro generale di riferimento è costituito dalla tradizionale suddivisione
stagionale (alta, media e bassa stagione).

v Ricorso alla tecnica dello yield management,dunque, in funzione del mix di


clienti ed analizzando i flussi storici della domanda nei vari periodi dell’anno.

v Revenue Manager che gestisce e verifica le politiche tariffarie dell’intera catena


a cui fanno capo i Revenue Manager che operano all’interno di ogni albergo della
catena.
Politiche di marketing: la promozione
Target business
ü  Programma Starevents rivolto a tutti i Meeting Planners aziendali,
Agenzie Congressuali e PCO in Italia ed all'estero.
ü  Programma Corporate che prevede la realizzazione di particolari
convenzioni Tariffarie ad Aziende Italiane e regionali.

Target leisure,
ü Starmore & Save, che consente di usufruire di uno sconto del
10% sulla migliore tariffa disponibile, su un soggiorno di minimo
due notti.
ü Book before & Save, la promozione che prevede uno sconto del
10% sulla migliore tariffa disponibile al momento della
prenotazione che dovrà essere effettuata almeno dieci giorni
prima della data di arrivo.
Politiche di marketing: la distribuzione

Transhotel/Keytel

Cliente finale
Lastminute.com

TO ADV
Politiche di marketing: il servicescape

phisical plant risorse umane

Italian Style
partnership co-marketing

customer satisfaction customer retention


Alcuni quesiti
§  Quale forma di governo potrebbe essere adottata dalla catena
alberghiera per rendere maggiormente flessibile il processo di
espansione internazionale?

§  Come la catena alberghiera potrebbe gestire il trade off tra


sviluppo internazionale e risposta locale?

§  Gran parte delle decisioni della catena alberghiera sono


centralizzate, quali sono le possibili criticità di questa scelta
organizzativa?

§  Quali interventi di marketing sarebbero utili a favorire la


diffusione del nuovo marchio Starevent?

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