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C,R
AREA PROFITTI
B.E.P.
Dt =
esercizio
AREA PERDITE
CF
iD
QA
Q*
CPe
Determinazione
analitica
Definiti
-QA
=
quota
di
ammortamento
-iD=
interessi
sui
debiti
-CCP=
costi
correnti
della
produzione
-RV=
ricavi
di
vendita
-CF=
costi
fissi
-CV=
costi
variabili
-Qe=
quantit
di
equilibrio
Se
il
punto
di
equilibrio
quel
punto
in
cui
i
ricavi
delle
vendite
sono
uguali
a
QA
+
iD+
CCP
abbiamo:
RV=
QA
+
iD
+
CCP
Poi:
-RV
=
p
.
Q
-QA+
iD=
CF
-CCP=
CV
Allora:
pQe
=
CF
+
cvQe
Qe
=
CF/
(p
cv)
D
C
B
A
CTEA
CTEB
CTEC
CTED
In
particolare,
si
supponga
che
un'impresa
raddoppi
le
dimensioni
dei
propri
impianti
sostituendo
l'impianto
A
con
l'impianto
B
avente
capacit
produttiva
doppia
rispetto
ad
A
(CTEB
=
2
CTEA).
Come
si
evince
dal
grafico
i
costi
fissi
assumono
un
andamento
a
scalino.
Nel
passaggio
dall
A
allimpianto
B
di
dimensioni
doppie,
tali
costi
risulteranno
naturalmente
pi
alti
ma,
per
linsorgere
delle
economie
di
scala,
essi
non
saranno,
nella
generalit
dei
casi,
pari
al
doppio
di
quelli
corrispondenti
allimpianto
A;
lo
stesso
dicasi
per
impianti
di
dimensioni
triple,
ecc.
17.
Macroambiente
e
microambiente
Il
macro-ambiente
(o
ambiente
generale)
definito
dallinsieme
delle
forze,
dei
fenomeni
e
dei
trend
di
carattere
generale
che
condizionano
ed
orientano
le
scelte
ed
i
comportamenti
dellimpresa
e
di
tutti
gli
attori
del
sistema
dove
opera
limpresa.
Le
variabili
che
costituiscono
il
macroambiente
non
sono
direttamente
controllabili
dallimpresa,
anche
se,
questultima,
pu
in
alcuni
casi
influenzare
lintensit
e
la
con
cui
si
manifestano.
Il
micro-ambiente
(o
ambiente
competitivo)
appare,
invece,
costituito
da
tutte
quelle
forze,
fenomeni
ed
attori
presenti
nello
specifico
campo
di
attivit
in
cui
limpresa
opera
e
che
hanno
implicazioni
pi
dirette
sia
sulle
sue
scelte
strategiche,
sia
sulle
sue
performance.
Le
forze
del
micro-ambiente
determinano,
infatti,
lintensit
della
concorrenza
e
influenzano
le
prospettive
di
redditivit
dellarea
competitiva
dove
presente
limpresa.
18.
Variet
e
variabilit
dei
microambienti
Variet:
numero
di
situazioni
differenti
con
le
quali
limpresa
si
rapporta
in
un
determinato
periodo
di
tempo.
Allargamento
del
raggio
di
azione
delle
imprese
che
si
estende
a
mercati
di
approvvigionamento
e
di
sbocco
pi
numerosi
e
sempre
pi
spesso
internazionali
e
si
trova
a
fronteggiare
una
concorrenza
internazionale
sempre
pi
intensa.
Variabilit:
dovuta
ai
mutamenti
che
interessano
le
condizioni
di
acquisizione
e
di
vendita
dei
fattori
e
dei
prodotti,
la
situazione
congiunturale
della
domanda,
gli
atteggiamenti
dei
consumatori
e
degli
acquirenti.
E
un
concetto
relativo
al
tempo.
19.
Barriere
allentrata
di
scala,
di
costo
assoluto
e
di
differenziazione
Barriere
di
entrata:
Il
fattore
che
contribuisce
maggiormente
alla
formazione
delle
barriere
allentrata
rappresentato
dalle
economie
di
scala:
quanto
maggiori
sono
le
economia
di
scala,
tanto
pi
alta
la
barriera
allentrata.
Le
economie
di
scala
rappresentano
una
diminuzione
del
costo
medio
unitario
del
prodotto
o
servizio
venduto,
attribuibile
allaumento
del
volume
cumulato
di
produzione.
Il
raggiungimento
di
economie
di
scala
deriva
dal
fatto
che
allaumentare
della
produzione
si
riduce
lincidenza
dei
costi
fissi
sui
costi
totali
e
cio
determina
una
riduzione
dei
costi
unitari
del
prodotto.
Queste
costituiscono
una
barriera
importante
in
quanto
i
nuovi
competitor,
per
competere
sul
prezzo,
sono
obbligati
a
produrre
sulla
stessa
scala,
ma
ci
li
espone
al
rischio
di
una
sottoutilizzazione
degli
impianti;
non
detto
infatti
che
i
nuovi
entranti
riescano
a
realizzare
subito
grossi
volumi
di
vendita.
maturit
Primo
sviluppo
Rivitalizzazion
e
Pietrificazione
Declino
Pieno sviluppo
Fase
di
introduzione
Tale
fase
preceduta
da
una
fase
preparatoria
corrispondente
al
periodo
durante
il
quale
limpresa
identifica
le
opportunit
di
mercato
e
delinea
un
mercato
bersaglio
(target
market)
cercando
di
confezionare
un
prodotto
o
un
Organigramma
della
struttura
funzionale:
Presidente
Vertice
strategico
Amministratore
delegato
consulenza
Funzione
Funzione
Funzione
marketing
amministrazione
produzione
vendite
officina
personale
contabilit
assemblaggio
acquisti
26.
Illustrare
le
caratteristiche
salienti
delle
organizzazioni
funzionali
e
divisionali
Struttura
gerarchico-
funzionale:
-Divisione
del
lavoro
molto
spinta.
-Meccanismi
di
coordinamento:
standardizzazione
(prodotti,
processi
e
capacit),
supervisione
diretta.
Struttura
divisionale:
-Attivit
dellimpresa
diventa
molto
complessa;
-Possibilit
di
riconoscere
aree
strategiche
di
affari
(ASA)
quali
centri
autonomi
di
imputazione
di
costi
e
ricavi
governate
da
Strategic
Business
Unit
(SBU).
Tra
i
motivi
sottostanti
ladozione
di
una
struttura
divisionale
abbiamo:
-Crescita
dimensionale
-Internazionalizzazione
dellimpresa
-Diversificazione
27.
Macrostrutture
organizzative
di
base
La
macrostruttura
organizzativa
rappresenta
il
modo
in
cui
le
persone
vengono
messe
insieme
(raggruppate),
ovvero
attiene
alla
modalit
attraverso
la
quale
le
persone
vengono
raggruppate
in
unit
organizzative
di
pi
elevato
livello.
La
rappresentazione
della
macrostruttura
organizzativa
di
unimpresa
avviene
grazie
allausilio
dellorganigramma.
Lorganigramma
fornisce
una
rappresentazione
grafica
e
statica
delle
parti
che
compongono
lorganizzazione
e
delle
relazioni
che
intercorrono
tra
esse.
Le
macrostrutture
organizzative
sono
cos
divise:
-
semplice
-gerarchico-funzionale
-a
matrice
-per
progetti.
28.
Le
cinque
parti
dellorganizzazione
Nucleo
operativo
Comprende
tutti
gli
operatori
coinvolti
nel
processo
di
trasformazione
(operai,
saldatori,
docenti
ecc.).
Si
occupano
dellapprovigionamento
degli
input
e
successiva
trasformazione
in
output.
Vertice
strategico
Stabilisce
le
strategie
da
seguire
per
il
raggiungimento
degli
obiettivi
dellimpresa
E
caratterizzato
da
un
minimo
di
ripetitivit
e
standardizzazione
,
da
lunghi
cicli
decisionali,
da
una
notevole
discrezionalit.
Linea
intermedia
Parte
dellorganizzazione
che
trasmette
al
nucleo
operativo
le
decisioni
prese
dal
vertice
strategico.
Svolge
numerosi
compiti:
1. Raccoglie
informazioni
sulla
performance
della
propria
unit
e
le
trasmette
ai
manager
di
livello
superiore;
2. Assume
una
serie
di
decisioni
relative
alla
propria
unit
(allocazione
risorse;
elaborazione
regole,
piani,
progetti
ecc.);
3. Mantiene
contatti
con
altri
manager,
analisti,
staff
di
supporto
e
soggetti
esterni;
4. Formula
la
strategia
della
propria
unit
Staff
di
supporto
Vertice strategico
Produzione
finanza
marketing
Prodotto
A
Prodotto
B
Prodotto
C
30.
Meccanismi
di
coordinamento
organizzativo