ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

COORDINAMENTO
Un’organizzazione efficiente produce un buon risultato. Un’organizzazione aziendale efficiente
produce una maggiore produttività. Organizzare significa coordinarsi. Il genoma di ogni
organizzazione è il coordinamento. Esistono 5 meccanismi di coordinamento. La combinazione di
questi meccanismi è essenziale per la costruzione di un’organizzazione. Una parte del
coordinamento è dividersi i compiti, collaborare e pianificare.
I meccanismi di coordinamento devono esserci perché:
- La scala minima efficiente per la produzione di beni è maggiore di una persona: non
esistono attività individuali, perché esse sono puramente parziali. L’attività è di gruppo
perché non basta una persona per un’attività economica, ossia efficace ed efficiente.
- Risorse e lo scambio di conoscenze producono benefici se l’accesso è differenziato (ad
esempio durante il case study ci sarà una separazione dei compiti pur essendo
intercambiabili per ottimizzare il tempo)
- Le attività economiche generano interdipendenza, la quale lega le persone in spazi di
tempo ridotti, altrimenti non si è efficienti (più persone verso un obiettivo).
L’influenza è la capacità di ottenere una modificazione reciproca dei comportamenti verso una
direzione desiderata, parzialmente assimilabile al potere. Il potere, se esercitato correttamente, si
può interessare soltanto di alcune cose: parliamo di forme di efficacia-efficienza, non di forme
abusive, Questa influenza è vasta, include anche il potere, ma può essere anche bidirezionale e
multidirezionale; la reciproca influenza dipende dal fatto che abbiamo un obiettivo condiviso.
L’influenza è la parte pura del potere in cui ho capacità di persuadere gli altri agenti per realizzare
un obiettivo, ma ho anche l’aspettativa di essere persuaso.
Imporre un potere illegittimo è inutile senza controllo, perché cercheranno di eluderlo.
Coordinare non ha sempre bisogno di comunicazione, si parla di giochi puramente integrativi, cioè
tutti ottengono il risultato migliore, c’è beneficio per tutti. Si chiamano giochi taciti, non si ha
bisogno di fare comunicazione. L’opposto sono i giochi a somma zero, competitivi perché ciò che
un agente vince, è perso dall’altro.
Il coordinamento è la regolazione efficace delle interdipendenze attraverso esercizio d’influenza.
Efficacia è la capacità di raggiungere un obiettivo, una direzione verso un risultato, miglioramenti
paretiani: modo di misurare l’efficienza, è una situazione che si conclude con un obiettivo che per
me è vantaggioso e per gli altri non produce uno svantaggio né un vantaggio (soluzione
subottimale o ottimo paretiano)
Ottimale= efficiente per tutti
Nei giochi vinci/perdi, in cui non ci sarebbe bisogno di parlare, ma capire e comunicare la
procedura rende accettabile l’esito.
Non si comunica per modificare i payoff (ricompense) ma per stabilire una regola, si cerca di
vincere attraverso l’identificazione di una procedura (esempio delle due porte e dei due guardiani:
uno bugiardo e uno onesto, alla domanda “che porta mi direbbe di aprire l’altro guardiano?”
ipotizzando che quella a destra sia la porta della salvezza, il guardiano sincero direbbe quella a
sinistra in quanto quello bugiardo avrebbe detto il contrario. Quello bugiardo direbbe sinistra
perché il sincero avrebbe detto destra)
Compromesso: accettare i costi di situazioni alternative in assenza di coordinamento (non è né la
situazione peggiore né la migliore)
Gioco puramente integrativo: siamo un’attività in cui le parti interdipendono, è un giovo in cui le
risorse in campo sono talmente tante che tutti possono beneficiarne e non c’è necessità di
comunicare. (es. l’aula è grande abbastanza che ognuno può occupare un posto senza
comunicare)
Giochi somma zero: le risorse sono poche e ambite da più soggetti che intendono coordinarsi,
comunicare non ha senso, perché non si può mediare, gli strumenti per appropriarsi della risorsa
sono altri. (es. alcuni posti sono “strategici” e un modo per occuparli è arrivare prima degli altri)
ACCETTAZIONE
Più alzo il livello dell’accettazione, più l’attivazione dell’accordo arriverà e riduco la possibilità di
attivare ulteriori soluzioni.
Più alzo la capacità di accettare, ossia stabilisco un accordo accettato veramente, più è alta la
probabilità che l’accettazione dell’accordo avverrà e riduco la possibilità che io debba applicare
altre soluzioni in seguito.
Tutto ciò che è accettato in malo modo, comporta costi per il dopo, come controlli o regole di
pegno.
- Esempio: dalle 3 alle 3 e mezza si distribuiscono prenotazioni e dopo le 3 e mezza si fa
un’ora di vaccini. Chi non entra deve attendere il turno successivo. Questa è la struttura. Le
persone si presentano prima e prenotano biglietti per ore successive (controsoluzione).
Distribuzione prenotazioni = gioco vinci/perdi valide perché solo per un’ora. Le persone,
che non rientrano in questo tempo, rischiano di non entrare neanche nel turno successivo
se si allontanano. In questo gioco non c’è accettazione, la fila salta.
Assumendo che in tutte le situazioni intermedie tra gioco vinci/vinci, vinci/perdi ecc. serve sempre
e comunque coordinarsi con la comunicazione, perché, anche se sono in conflitto d’interesse,
posso ridurre gli errori e il caso, e magari trovare una soluzione, che non è quella ottimale, ma
comunque migliore dell’assenza di coordinamento.
I meccanismi di coordinamento più semplici sono il prezzo e il voto, ciò che li caratterizza è che
producono una decisione. Raggiungere un obiettivo significa aver preso una decisione.
I meccanismi di coordinamento sono:
 IL PREZZO
Il prezzo è un eurisma (informazione codificata, sintesi di tante info), uno strumento di sintesi di
informazioni rilevanti, accessibili in maniera indifferenziata che conduce ad una decisione
unilaterale.
I beni che non fanno parte di un mercato competitivo del prezzo (magliette o cd firmati da cantanti,
opere d’arte), non si possono stimare dal punto di vista del prezzo, quindi non posso risparmiare
informazioni.
PREZZI LIBERI/ AMMINISTRATI
● Dal lato dell’offerta, l’aggiustamento dei prezzi avviene in modo incrementale (nella
direzione indicata dal tipo di squilibrio osservato tra domanda e offerta). Alzare troppo il
prezzo fa uscire i consumatori, ciò possono farlo solo beni che siamo costretti ad
acquistare (es. benzina), quindi beni non rinunciabili. Se l’offerta di beni rinunciabili cresce,
lo fa in maniera incrementale, e non attraverso un movimento drastico che conduce a
perdere la domanda.
● Dal lato della domanda, l’aggiustamento dei prezzi avviene con un segnale di uscita da
parte dei consumatori. L’uscita è libera. (se aumenta troppo il prezzo delle sigarette, sei
può scegliere di comprarne altre o di farle da soli ecc.)
SCORTE E CODE
● Consentono l’aggiustamento tra domanda e offerta.
● Si produce più di quello che serve e si mette in scorta (come un bene stagionale, il
pomodoro). Fare scorta è un costo, significa tenerle in magazzino. Per esempio il gran
costo di Amazon è quello di fare scorta. Un altro rischio delle scorte è l’obsolescenza (non
serve più), la quale può essere venduto nelle condizioni attuali se non pagando un
sovraprezzo (es: tv che precedono cambiamento normativo, bisogna aggiungere decoder)
● Se i costi di scorte crescono l’aggiustamento è “finanziato dalla domanda” che paga un
sovrapprezzo in tempo, bisogna aspettare di più (il vantaggio di Amazon è che spedisce in
fretta). Amazon è forte sul piano della logistica, la velocità delle spedizioni, qualità alta,
nonostante gli enormi costi di scorta. Su ebay prezzi più bassi, sovraprezzo del rischio.

VOTO
Il voto coordina e controlla le azioni utilizzando l’uscita (gli agenti sono liberi di scegliere di non
farlo).
Sia prezzo che voto sono decisioni unilaterali, la differenza è che il voto mira a governare
un’azione collettiva, mentre il prezzo stabilisce un rapporto di tipo transizionale, di scambio (azione
transattiva)
Le alternative di scelta o opzioni di voto devono essere note, predefinite e strutturate. Prima di
votare, le opzioni devono essere chiare a tutti, non si creano in corso di votazione. Il voto è in
grado di coordinare grandi numeri di attori, meno per quanto riguarda assemblee poco numerose,
ciò perché quando si è più numerosi il divario è maggiore.
Vincere numericamente è importante (se votano 5 persone, 2 una cosa e 3 un’altra, il divario è 1,
la minoranza dissenziente è vicinissima alla maggioranza – se votano 50 persone, 20 una opzione
e 30 l’altra, vince numericamente)
Poche persone posso persuaderle, tante no, perciò si vota.
Inoltre, se votano poche persone, c’è il rischio di non arrivare ad una decisione.
I voti si aggregano in base alla segmentazione culturale della popolazione. Razionalmente non
conviene alzare le opzioni di voto, rischio la dispersione dei voti, ma il fatto che chi vota è
omogeneo dal punto di vista culturale può controbilanciare ciò, perché tenderà a dare risposte
aggregate. Se l’assemblea è culturalmente omogenea, tenderà a polarizzare (si considerano solo
certe opzioni di voto).
Esiste un punto di consenso ottimale? (numerico). È un qualcosa di molto teorico, non è sempre
così.

COSTI INTERNI DI PROCESSO: i costi per parlare della cosa, riflettere sulle opzioni. Sono costi che
aumentano all’aumentare della quantità di persone.
COSTI ESTERNI DI MANCATA RAPPRESENTANZA: più mi allontano dall’unanimità, meno rappresento il
voto di tutti. L’unanimità è la perfetta concordanza di opinioni all’interno di una collettività, più si è lontano, più
saranno i costi. Si è ottimali solo se si va tutti verso una direzione. È in forma decrescente.

Il punto ottimale è il punto nel quale bisogna costruire il consenso.

Nella pratica non è sempre così, non è detto che i costi aumentino con le persone. Se si pensa
nella stessa maniera, il costo non aumenta.
“una testa, un voto”: ogni agente esprime un voto, la decisione è la somma di voti di ugual peso.
Es: le assemblee delle cooperative votano riconoscendo ugual dignità al lavoro del
socio-lavoratore, qualsiasi lavoro sia.
VOTO PONDERATO: rappresenta l’abilità di un agente di influenzare una decisione. Il voto di
qualcuno pesa diversamente, seguendo una logica. (Es: alcuni esami valgono più crediti perché ai
fini di una determinata offerta formativa sono più importanti. Oppure voti di regioni con più persone
o meno: si pondera sulla popolazione)
Gli azionisti di maggioranza e piccoli risparmiatori: voti ponderati diversamente, la quota di rischio
è diversa, uno investe più dell’altro.
C’è sempre bisogno di un criterio di ponderazione (che sia gerarchico, di diritto di proprietà ecc.)
AUTORITÀ
Nell’autorità una parte accetta di conformare i propri comportamenti alle decisioni di un’altra parte.
Cessione diritti di decisione entro una determinata area con accettazione di decisioni. È una
relazione di potere asimmetrica, ma legittima. La vera autorità è accettata, l’estorsione, qualcosa di
non accettato dà risultati soltanto brevi, non di lungo periodo, bisogna capire la logica e anche se
non lo si capisce, s riconosce l’autorità.
 Gli spazi di accettazione dipendono molto dalle circostanze. È un rapporto asimmetrico, ma
legittimo, ha dei limiti, altrimenti sarebbe abuso di potere, autoritarismo (patologia collegata
all’autorità)
Autorità basata sulla competenza: persona più esperta e competente, più persuasivo, più
carismatico o con più capacità tecniche.
Autorità arbitrale: ci si affida a terzi. Più competenti autorità che si applica in situazioni di conflitto in
cui la presa di decisione sarebbe impossibile senza. È una questione di efficienza, il tempo diventa
una risorsa. In una situazione di urgenza (come gli ultimi minuti del case9 non c’è tempo di far
ragionare tutti, bisogna decidere in fretta.
Autorità basata sull’efficienza decisionale: (a parità di competenze)

CONTROLLO E AUTORITÀ

Controllare è necessario per le conseguenze del conflitto d’interesse e per le conseguenze di una differente
motivazione nell'azione. Per controllare in modo efficiente c'è bisogno di competenza, senza competenze i
contenuti non possono essere verificati. Bisogna controllare qualcosa su cui si hanno competenze e che sia
una attività osservabile (supervisione diretta, visivamente e per contenuti).

Un’attività elementare è osservabile, anche se c’è la questione dei numeri. Elemento quantitativo.

Se una pratica è semplice, anche il controllo è semplice, senza bisogno di grandi competenze.

Quanto più quello che si deve controllare è sofisticato, più è fondamentale che ci sia una piena specularità
tra le competenze di chi è oggetto del controllo e le competenze di chi pratica il controllo.

Span of control= elemento quantitativo: i numeri elevati non permettono un giusto controllo. Tende ad
essere più ridotto quando le attività sofisticano. Significa quante persone controllo. Non posso controllare
molte persone su qualcosa di complesso. Quando è un'attività elementare, lo span control aumenta nei
limiti dell’osservabilità.

A competenze eterogenee (complesse) il controllo viene meno, a meno che non si moltiplichino i centri di
controllo, si modifica la struttura: non ci saranno più solo base e vertice, ma più centri decisionali e ruoli
intermedi che esercitano il controllo su singole aree (struttura tipicamente aziendale).

Autorità basata sullo scambio: la riconosco un'autorità perché sto scambiando con lui qualcosa, che sia
denaro o un esame.

il rapporto di lavoro è basato sull'autorità di scambio tra datore e lavoratore subordinato. Si scambiano
denaro e prestazione lavorativa. I due soggetti hanno una inclinazione al rischio diversa. Il datore è “risk
taker”, incline al rischio, mentre il lavoratore è avverso al rischio (retribuzione fissa)

AGENZIA

Nel caso dell'agente di commercio: guadagna percentuale di ciò che vende. Le regole si invertono. Ha molta
decisione, ha carta bianca, svolge attività inosservabile. Si sposta la pratica del controllo alla misura degli
incentivi (ti pago solo se fai). Quando ci sono variabili esogene che influenzano sul risultato ->bisogna
ponderare. Bisogna ponderare il valore dell'incentivo in base al peso delle variabili esogene (ti do di più se
rischi di più)

(gruppo-> somma competenze parziali.)

l'agenzia recupera l'assenza di controllo costruendo un set di incentivi. Sistema di controllo sistema di
incentivi sono in contrapposizione, ma nella realtà possono intrecciarsi.
 SISTEMI DI INCENTIVI

-ricompensa legata al risultato (della prestazione lavorativa) la retribuzione e quindi variabile (pagare in
base alla qualità o alla quantità)

il lavoro in agenzia allinea gli obiettivi individuali con quelli aziendali. L'obiettivo è produrre, entrambi vanno
verso la produttività.

● l’agente ha un rischio più elevato del datore. Il datore ha comunque profitti dagli anni precedenti e
più attività imprenditoriali-> Il rischio dell'autore è insito nel suo mestiere. Non può essere trasferito
lo stesso rischio all’agente-> il rimedio e ponderare l'incentivo, il rischio. Un altro rimedio è la
decentralizzazione dei diritti di proprietà, si dà una piccola quota di proprietà, delle azioni, un
pacchetto di azioni-> in questo modo si sposta l'inclinazione al rischio e si lavora di più perché le
azioni rendono in base al lavoro e rischiano uguale.

SISTEMI DI CONTROLLO

● il controllo si sposta su tutto ciò che non è risultato.

● Creazione di sistemi di rivelazione di indicatori dello sforzo (è una misura molto parziale della
prestazione lavorativa sia dalla parte di chi lo rende sia da chi lo osserva)
● gli indicatori senza osservabilità sono imperfetti.

Entrambi i sistemi sono parziali.

PATOLOGIE AUTORITÀ

● autoritarismo: il diritto alla definizione di alcuni comportamenti è confuso con il diritto alla
definizione di ogni comportamento. Sì scavalcano i confini della zona di accettazione.
● manipolazione: l'autorità usa le relazioni sociali che emergono come conseguenza del rapporto per
fini produttivi. Risultati giusti, mezzi sbagliati.
● paternalismo: la relazione di lavoro ed i correlati scambi sociali è confusa con una relazione
padre-figlio.
● Permissivismo: il sottoposto riduce al minimo della zona di accettazione e l'autorità acconsente.

GRUPPI
È la modalità più naturale e antica di coordinamento (dal medioevo a oggi). È costituita da un
processo di aggiustamento reciproco e diretto tra gli attori interdipendenti. Per comprendere come
funzionino sono stati fatti una serie di esperimenti sulla soluzione di problemi in gruppo. Per
valutarne l'efficacia i problemi hanno una soluzione corretta. L'esempio più famoso è esperimento
della NASA. I gruppi sono una somma di competenze parziali o semi-competenze individuali che
producono una competenza collettiva. Il meccanismo centrale è il confronto, ovvero mettere in
comune e integrare informazioni e competenze parziali e differenti, vedere aspetti prima non
considerati, accedere a nuove informazioni, persuadersi a vicenda. In un modello ideale di gruppo
nessuno ha sufficienti competenze per risolvere il problema da solo, perché se così fosse sarebbe
più efficiente un'autorità basata sulla competenza. Perciò sono i problemi nuovi, complessi e
multidisciplinari a richiedere una decisione di gruppo, Il quale ha grande vantaggio cognitivo: a
differenza di prezzo, voto, coordinamento tacito e autorità che operano attraverso la riduzione della
quantità di informazioni scambiate, il gruppo invece punta all'ampliamento della capacità di
trattamento delle informazioni. Il gruppo riduce le distorsioni di framing (il frame è una cornice
concettuale nella quale si è abituati a ragionare) perché attraverso la generazione di pro e contro
nelle discussioni si riduce l'eccesso di sicurezza e la sottovalutazione dei rischi, favorendo
l'apprendimento. Inoltre, il gruppo ha vantaggi motivazionali: La partecipazione ai processi
decisionali è fattore di accettazione e convinzione sulle azioni da compiere.

GLI ATTRIBUTI DEL GRUPPO:

● Una rete di comunicazione totale in cui possono comunicare tutti con tutti. Ciò è
condizione di efficacia;
● Capacità di influenza equilibrate degli attori che devono avere informazioni e
competenze della stessa consistenza e rilevanza;
● Interessi comuni, "Squadra": tutti i membri hanno interesse a vincere. Possono esserci
conflitti di giudizio e di opinione, ma non di interesse, perché se questa o quella
alternativa portasse diversi benefici a diversi membri allora sarebbe necessario ricorrere
alla negoziazione;
MECCANISMI RAFFORZATIVI DI UN GRUPPO EFFICIENTE
● L'uso di forme di autorità procedurale per quanto riguarda il metodo di discussione e degli
interventi, ma non al contenuto;
● La presenza di una conoscenza comune degli elementi fondamentali che orientano
l'attività;
● Lo scambio sociale, la ricompensa reciproca attraverso lo scambio di: status (riconosciuto
all'impegno, all'esperienza e alla capacità di mediare i conflitti), stima, appartenenza
(quanto più un gruppo è prevalente nella vita di un individuo, nel senso che non lo esclude,
non lo emargina, quanto meno saranno le possibilità di questo individuo di ottenere
ricompense in altri gruppi), socialità, potere (È una ricompensa per chi ha competenze e
capacità relazionali e dialettica e che quindi hai influenza sui membri del gruppo), ma non
scambio di soluzioni tecniche e non la negoziazione.
COSTI E LIMITI DELLA DECISIONE DI GRUPPO
● Dimensioni del gruppo: al crescere del numero degli attori, crescono i costi. La grande
dimensione porta a processi decisionali basati sul voto o sulla negoziazione;
● Importanza delle decisioni: decisioni con conseguenze importanti possono giustificare i
costi di processi decisionali ampi (anche nell'autorità si ricorre al confronto e alla decisione
di gruppo nel caso di decisioni molto complesse);
● Conflitti tra interessi!

CONTROLLO DI GRUPPO
Il gruppo può avere oltre alla capacità di decisione, anche la capacità di controllo dell'azione
collettiva. Le tre operazioni di base di un processo di controllo sono:
1) La rilevazione di informazioni sulle prestazioni: i membri devono osservarsi
reciprocamente, il contributo di ognuno di loro deve essere rilevabile dagli altri attraverso i
risultati o i comportamenti. Il controllo è più efficace quanto minore è la complessità, mentre
è meno efficace si e è maggiore la complessità;
2) La valutazione dei dati rilevati rispetto ad obiettivi o standard: I membri devono essere in
grado di valutare la qualità dei contributi forniti in termini di impegno, preparazione, serietà
e rispetto delle regole, Mentre la valutazione delle qualità tecniche non è sempre possibile
se c'è differenziazione di competenze molto elevata. Per questo una condizione per
l'efficacia del controllo di gruppo è l'omogeneità delle competenze, La stabilità nella
composizione del gruppo e nelle attività. Le attività nuove innovative si prestano male al
controllo, i membri del gruppo inoltre devono avere il tempo di conoscersi;
3) La correzione dei comportamenti attraverso feedback, ricompense e sanzioni (scambio di
beni sociali).
 PATOLOGIE DELLA DECISIONE DI GRUPPO (PROCESSI DI GROUP FAILURE)

1) GROUPTHINK: La pressione di gruppo può portare ad abbagli di gruppo, le persone

cambiano opinione solo per il fatto che tutti gli altri ne sostengono un'altra, perdono
sicurezza nelle proprie valutazioni. In alcuni casi, nonostante limiti tecnici ed espressioni di
dissenso, aspettative ed entusiasmo portano a mancanza di senso critico e decisioni
sbagliate. La caratteristica di queste decisioni è la rischiosità.

2) FREE-RIDING a livello di responsabilità: i singoli si deresponsabilizzano in mancanza di

incentivi volti a renderli solidalmente responsabili e quindi il gruppo è più propenso al
rischio rispetto a un decisore individuale interamente responsabile.

VARIABILI CHE HANNO EFFETTO SULL'EFFICACIA DEL GRUPPO:

● Grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri;
● Grado di differenziazione degli schemi percettivi;
● Grado di coesione attorno agli interessi vissuti come "missione", ossia obiettivi da
raggiungere a qualunque costo, trovare per forza una soluzione;
● Grado di pressione del tempo;
● Grado di pressione esterna per risultati;
● Rivalità diretta tra gruppi.
Un gruppo efficace deve avere gradi elevati di differenziazione interna, di tempo e di non essere
minacciato esternamente. I valori estremi mettono il gruppo in difficoltà, per esempio una
differenziazione di schemi percettivi troppo elevata rende difficile la comunicazione, mentre se è
troppo bassa fa entrare nell'area del groupthink.
TECNICHE PER FAR FUNZIONARE IL GRUPPO E NON CADERE IN PATOLOGIE:
● Coinvolgimento nella definizione dei problemi;
● Generazione di alternative libera indipendente: i membri del gruppo possono ridurre la loro
interdipendenza per aumentare la creatività. Tre tecniche molto utilizzate sono la
formazione di sottogruppi (che generino idee diverse), il Brainstorming (si pensa a qualcosa
di diverso e in un secondo tempo le idee sono giudicate in termini di fattibilità), la
costruzione differenziata del gruppo (per esempio con persone chiamati a svolgere ruoli
specifici);
● Conflitti sui problemi, ma non con le persone: e bisogna allenarsi a fare e ricevere critiche
costruttive, non bisogna interrompere, essere aggressivi, estraniarsi e cercare di abbassare
lo status degli altri. Per esempio, nell'équipe medica è fondamentale formare un
comportamento al lavoro di gruppo;
● Differenziazione di ruoli: l'assunzione di ruoli diversi è spesso efficace, magari qualcuno si
focalizza sulla ricerca, altri sull'elaborazione di piani, altri sulle valutazioni ecc.

NEGOZIAZIONE
È un processo di interazione in cui due o più parti cercano di accordarsi sul risultato
reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto tra interessi.
Condizioni necessarie e sufficienti per definire un processo di coordinamento una negoziazione:
● il processo implica comunicazione tra parti con interessi e preferenze diverse;
 ● Il processo implica uno scambio di risorse materiali o immateriali tra le parti (denaro,
informazioni, diritti…);
● Il processo implica una ricerca di modalità di scambio che risponda il più possibile agli
interessi delle parti;
● Il processo viene chiuso, se si chiude, con una decisione congiunta o accordo tra le
parti.
DIFFERENZE E ANALOGIE CON ALTRI MECCANISMI
Non è basato su decisioni unilaterali come prezzo e voto. I diritti di decisione sono esercitati
direttamente dalle parti, diversamente dall’autorità. Le parti hanno e sanno di avere interessi in
conflitto, non come nel gruppo, anche se è una decisione di gruppo.
La negoziazione è un processo di ricerca in cui le alternative di azione sono generate durante il
processo stesso e non soltanto in modo unilaterale, come nell’autorità, ma multilaterale, come nel
gruppo.
La negoziazione È un processo molto costoso E può essere inefficiente, Impossibile e inutile in
alcune situazioni.
NON NEGOZIARE:
1) se il gioco è a somma zero non c’è spazio per negoziare (per esempio se due candidati
sono interessati alla stessa posizione e non vi sono altre materie di scambio, uno vincerà e
l’altro perderà, non c’è nulla da negoziare).
2) ASIMMETRIE DI RISORSE: se si crea una forma estrema e asimmetrica di negoziazione,
ossia una delle parti non ha alternative e dipende completamente dalle risorse della
controparte (si potrebbe ritenere probabile un’imposizione, ma in realtà è empiricamente
dimostrato che una divisione equa è preferita anche in condizioni asimmetriche per varie
ragioni come perdite di reputazione ed immagine e adesione a norme di buon
comportamento).
3) ASIMMETRIE DI INFORMAZIONI: se una parte controllasse tutte le risorse e le
informazioni rilevanti sulla materia entrare in negoziati potrebbe essere una perdita (non ci
sono aspetti vantaggiosi per tutte le parti).
4) Se il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare è troppo alto, non si può
negoziare. Si può negoziare tra 2, 3, 10 parti, ma non 1000.
5) Minore è l’osservabilità dei comportamenti tra le parti in fase di attuazione di un accordo,
tantomeno efficiente è la negoziazione. C’è potenziale di opportunismo.
6) Non vale la pena negoziare se il costo del processo è troppo alto, ossia assorbe troppo
tempo e troppe risorse.

NEGOZIARE:
● negoziare un prezzo è utile se il prezzo non è determinato esogena mente della legge della
domanda e dell’offerta.
● quando lo scambio e la competizione sul prezzo falliscono,
● si impiega in maniera efficace la negoziazione anche quando c’è una situazione di crisi di
altri meccanismi di coordinamento come autorità, gruppo e regole. La ritirata dell’autorità a
favore della negoziazione potrebbe avere come motivo il restringimento delle zone in cui si
è disposti a rinunciare ai diritti di decisione oppure alla complessità informativa e
all’incertezza che vanno a minare l’efficacia di decisioni prese da un solo agente.
● negoziare è conveniente quando le relazioni di scambio e cooperazione hanno aspetti
vantaggiosi per tutte le parti, ovvero esiste una zona di accordo possibile.

STRUTTURE NEGOZIAZIONE A DUE PARTI

In una situazione risolvibile tramite negoziazione le parti non conoscono i vincoli e le preferenze
delle altre parti. Quindi i primi passi di un processo negoziale sono esplorativi e interlocutori, si
scambiano informazioni su intenti e scopi. Una delle patologie più note è la sopravvalutazione del
conflitto: dato che la situazione contiene ovvi elementi di conflitto si presume che gli interessi siano
totalmente opposti e che ad una fetta più grande ottenuta da una parte corrisponda per forza una
fetta più piccola all’altra. Una domanda sugli interessi di fondo delle varie posizioni potrebbe fare
chiarezza e risolvere il problema. Eppure, la cessione di informazioni e la comunicazione
potrebbero essere un rischio eccessivo, perché una volta cedute non è detto che la controparte
faccia altrettanto. Il dilemma “comunicare o non comunicare” alla struttura di un “dilemma del
prigioniero” : l’esito sarebbe migliore se si comunicasse, ma ad ognuno, non sapendo ciò che
l’altro farà, conviene non comunicare. Una possibile via di uscita potrebbe essere procedere a
piccoli passi e con piccole aperture e continuare solo se la controparte fa altrettanto oppure
basarsi su una conoscenza della controparte basata su esperienze passate o sulla sua
reputazione.
La ricerca e l’analisi delle alternative è un elemento molto importante della negoziazione ed è
identificato con l’acronimo italiano MAAN (migliore alternativa a un accordo negoziato) o l’acronimo
inglese BATNA (best alternative to a negotiated agreement). Ricercare o immaginare alternative è
utile per valutare le conseguenze in termini di costi e benefici e comprendere il livello sotto sopra il
quale non si è disposti a continuare la trattativa. Questo livello è detto prezzo di rottura o prezzo di
riserva anche qualora non si tratti di beni valorizzabili monetariamente.

STRUTTURA NEGOZIAZIONE
Distributiva: prezzo unica materia della negoziazione (interesse convergenti circa la convenienza
ad accordarsi, ma opposti circa la definizione del quantum)
● Integrativa: si cercano combinazioni di scambio convenienti per tutti, prima si amplia “la
torta” poi si divide.
● Generativa: Le due parti possono ottenere di più che appropriarsi ciascuna del tutto.
Creazione risorse e riduzione costo opportunità. Le due parti accordandosi ottengono di più
che non approvando sì ognuna di tutta la torta. Ciò accade spesso negli accordi in cui c’è la
dimensione del tempo, ossia le cose acquistano valore.

NORME E REGOLE
Una gran parte di comportamenti sono coordinati senza ricerca, senza previsione, senza calcolo al
singolo problema. Questi comportamenti sono prescritti o vietati da norme o modelli di
comportamento socialmente accettati. Si tratta di programmi di azione che prescrivono
direttamente quali azioni intraprendere in un dato campo e in date condizioni. Infatti un sistema di
azione collettiva in cui si dovessero prendere decisioni caso per caso suoni azione sarebbe un
sistema semiparalizzato. Un esempio è la circolazione stradale.
La formazione di norme regole non poggia sempre sull’analisi dei vantaggi, Ma può derivare da:
- Progettazione razionale
- Processi di apprendimento consapevole
- Accettazione fiduciario e interiorizzazione inconsapevole
- Processi di selezione operati dall’ambiente

Le regole della strada, i sistemi di ricompensa e persino il linguaggio sono dei sistemi di regole apri
“conveniente“ per tutti i partecipanti di un’azione collettiva.
VANTAGGI DI NORME E REGOLE:
 ● la contrattazione o decisione congiunta è molto costoso a differenza delle norme
● tutti i partecipanti stanno meglio se viene adottata qualunque regola piuttosto che nessuna
regola. Per esempio, adottare un linguaggio è un’utile convenzione, questo termine
sottolinea la relativa arbitrarietà del contenuto di tali regole.
● La scelta tra una regola e l’altra è un gioco meno conflittuale che non la scelta di azioni
all’interno di regole definite: le regole di circolazione, di voto, di ricompensa sono accettate
come eque dietro un “velo di ignoranza“ o di incertezza sulla propria posizione. Esse
possono essere più facilmente accettate e rispetto a singoli equilibri poiché si applicano a
interazioni ripetute e accettate come eque serialmente nel tempo, quindi in grado di
distribuire in modo equo costi e benefici su una serie abbastanza lunga di interazioni.
● Grandissima parte delle norme sono frutto di un processo di apprendimento ossia di una
storia di tentativi di errori che ha portato alla loro definizione in alcune aree di
comportamento e ad un loro particolare contenuto che funziona. Quindi possiamo dire che
molte norme sono sedimentazioni di apprendimento su una serie di decisioni ed
esperimenti passati e in ciò risiede la loro saggezza e giustificazione. Infatti, in tutte le
imprese esistono eurismi e routine fondate su un processo di apprendimento che non
rappresentano le soluzioni ottimali, ma non sono neanche convenzioni arbitrarie: sono
soluzioni buone e la loro configurazione dipende dalla storia di errori commessi di rimedi
trovati.
● Anche nelle interazioni dei comportamenti sono regolati da modelli appresi come efficaci;
infatti, nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori non apprendono una
norma di reciprocità, ossia sono disposti a ricambiare i contributi degli altri.

VANTAGGI DI NORME E REGOLE BASATE SULL’APPRENDIMENTO

- Consentono un risparmio di sforzo cognitivo sia riguardo ai costi di ricerca, sia riguardo I
costi di negoziazione e risoluzione dei conflitti;
- Consentono di costruire una piattaforma di comportamenti che potranno svolgersi in modo
relativamente automatico, liberando attenzione risorse cognitive per aree d’azione nuove;
- Le routine, i programmi e le norme apprese sono riviste solo a intervalli, ossia quando si
osserva che non funzionano più bene o che non soddisfano più le aspettative.
Se gli attori fossero completamente liberi di considerare qualunque tipo di azione o comportamento
fattibile in una situazione, il problema di coordinamento sarebbe molto più difficile perché i
comportamenti alternativi presi in considerazione in una circostanza sono molto meno variegati
rispetto a quelli che potrebbero essere presi in considerazione in linea di principio. Ciò accade
perché gli attori ricevono in eredità un repertorio: un bagaglio di conoscenze, di modelli di azione e
di comportamenti e non hanno né strumenti e né convenienza di metterli in discussione. E questo
tipo di norme sono largamente inconsapevoli e accettate in modo fiduciario e docile.

CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
La progettazione organizzativa non si basa solamente sulla coesistenza e di esistenza dei
meccanismi di coordinamento noi trattiamo la configurazione Organizzativa dal punto di vista micro
ossia compongo una e una sola unità organizzativa, anche se potrei applicare ad una rete di
organizzazioni le stesse regole
Livello micro -> singola unità
Livello intermedio -> l'impresa
Livello macro -> la rete di imprese
 la base di partenza principale di ogni unità organizzativa è la risorsa e il modo in cui è impiegata.
Il modo in cui la impiego deve essere economico, cerco sempre di ridurre i costi. Quindi per
economie si intende il modo in cui impiego le risorse.
Organizzazione= Tutto
Unità organizzativa= una parte
Esempio: la pubblica amministrazione e un ufficio.
Quella unità replica in piccolo le caratteristiche del tutto. Una volta impiegare le risorse si genera
un'attività. Non si parte dalle attività, ma dalle risorse.
Gli attori sono i soggetti che impiego correttamente, sono le persone che impiego all'interno di una
unità organizzativa. Gli attori Interdipendono Tra di loro.
N.B= il meccanismo di coordinamento domina le interdipendenze, ma non è l'interdipendenza.
C'è prima l'interdipendenza e poi il meccanismo di coordinamento che sceglie come governarla.
L'Interdipendenza è un fatto fisico e scaturisce dal tipo di attività, le attività Interdipendono IN
maniera differente, spetterà a noi comprendere la differenza e stabilire il meccanismo di
coordinamento più adeguato per governarle. Dopo le interdipendenze si parla di meccanismo di
coordinamento. Le attività non sono date, potrebbero essere configurate in modo diseconomico
rispetto alle risorse ed alle interdipendenze. Se non impiego correttamente una risorsa genero
diseconomie, non è impiegata in maniera adeguata per le sue potenzialità. In base alle sue
caratteristiche, la risorsa può essere più o meno versatile, può essere impiegata per più cose o per
una singola cosa (in questo caso sono delle risorse dedicate, sa fare solo quello e non posso
impiegarla in altro)
Esistono risorse flessibili e non. Una volta che so cosa voglio fare, stabilisco il numero di persone
di cui ho bisogno, attori fisici. Mi servono risorse umane (ossia le capacità, le conoscenze, le
competenze), risorse tecniche= reificazione delle competenze (a differenza di quelle umane, sono
trasferibili), risorse finanziarie (traferibili).
Ho 3 modi di utilizzare correttamente una risorsa: se posso applicare una risorsa in un'unica
direzione, in quel caso faccio 1) economie di specializzazione, ossia un aumento della
produttività data dalla configurazione di attività focalizzate. Le parole chiave sono addestramento,
allenamento e destrezza. Se ripeto sempre la stessa cosa fino a raggiungere un livello di
apprendimento che riduce gli errori al minimo indispensabile. Avviene inoltre una minimizzazione
dei costi di decisione (se faccio una cosa tante volte ad un certo punto non decido più e la faccio in
automatico). Quando le attività sì sofisticano, l'economia di specializzazione prende più tempo,
quindi non è vero che si può usare solo per attività elementari. La specializzazione non riguarda
solo le risorse tecnologiche, in realtà può avere anche un valore culturale, infatti molte volte il
reimpiego delle risorse è difficile, oltre che per la questione delle competenze, per l'orientamento
culturale che le persone hanno acquisito all'interno di un settore (esempio: gli studenti di
comunicazione farebbero fatica a fare un cambio verso una facoltà più formale)
si parla di specializzazione culturale che riguarda le abitudini che orientano il modo di fare, i
comportamenti attesi e tenuti. Quindi la specializzazione non riguarda esclusivamente risorse e
competenze tecniche, ma è anche una cosa immateriale.
i limiti dell'economia di specializzazione sono:
-mancanza di flessibilità;
-Incapacità di adattarsi ad esigenze mutevoli;
-Incapacità di riconversione.
Condizioni per un'attività che si svolge con economia di specializzazione
-domanda stabile (persone chiedono sempre la stessa cosa) in questo tipo di economia c'è un
criterio di efficienza: anziché impiegare una risorsa in maniera versatile, la indirizzo verso una
direzione migliorando la produttività.
PATH LOGICO
1 RISORSA
2 ECONOMIE (MODO D’IMPIEGO NELLE RISORSE)
3 ATTIVITA
4 ATTORI (INTERDIPENDENZE)
5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO
Economia di scala -> condizione: domanda elevata che risponde ad una produzione alta
il costo medio diminuisce all'aumentare dell'output, esempio: compra un macchinario per 300.000
euro e produco 300 beni e li vendo ad un prezzo nel quale conto anche una quota di quel
macchinario,quindi vendo ad un prezzo in cui c'è il profitto, che copre i costi + l’1% di quel
macchinario. Più produco, più il costo diminuisce. Avviene una diminuzione dei costi unitari di
produzione al crescere della scala d'impiego dei fattori produttivi.
dove ci sono economie di scala, quasi sempre ci sono barriere all'entrata. Vale sia per risorse
tecniche che umane, sì “satura” la risorsa umana, gli paga la stessa cifra, ma la spalmo sulle sue
diverse competenze. I costi, invece di essere investiti con rischio imprenditoriale, di ammortizzo in
output.
Economia di scope:
produzione congiunta di più beni e servizi utilizzando le stesse risorse e abbattendo i costi unitari.
A differenza di quella di scala, quella di scope parte da quella di specializzazione, la quale libera
risorse di tempo che saranno poi impiegate appunto in quella di scope.

le interdipendenze sono il legame tra le attività economiche (ossia l'esito di risorse+economie).

le interdipendenze funzionano secondo 3 possibili schemi:
1)sequenziale-> transazionale-> migliorano il prodotto lungo una linea. Nel campo della
produzione e la catena di montaggio. si stabiliscono quantità certe a tempi certi. Il meccanismo di
coordinamento efficiente sono le norme, la programmazione.
2) reciproca-> è una interdipendenza uguale alla transazionale, ma caratterizzata dall'incertezza,
qualcosa che spezza la catena, c'è bisogno di qualcuno che coordini il punto di rottura, il gruppo di
lavoro e dei ruoli di collegamento. nella sequenziale l'attività è certa e routinaria, mentre nella
reciproca è incerta.
3) intensiva-> le azioni si aggiustano l'una rispetto alle altre (mutuo aggiustamento), in base alle
informazioni derivanti da ogni altra azione (come durante una operazione chirurgica).
l'incertezza è massima. Quindi le interdipendenze mutano in base al grado di incertezza.