01 - Gestione Degli Aspetti Economico-Finanziari PDF

SA
FE
Gestione superiore in amministrazione aziendale
SP
Prof. Giuseppe Russo
CFU 9
RO
SA
Concetti preliminari
Impresa e Ambiente
FE
La gestione strategica
Il Marketing
SP
Il Web Marketing: un focus
Ciclo di Direzione, Gestione delle Risorse Umane, Leadership
RO
Gestione economica, sistema informativo, beni strumentali e gestione finanziaria
La pianificazione per lo sviluppo delle imprese
Il Business Plan: concetti, costruzione e indicazioni
Alcuni Esempi
Reverse Role
2
SA
FEpreliminari
Concetti
SP
RO
SA
Definizione e classificazione delle aziende
FE
Organizzazione economica che,
mediante l’impiego di un
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complesso differenziato di
risorse, svolge processi di
acquisizione e di produzione di
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beni o servizi, da scambiare con
entità esterne al fine di
conseguire un reddito.
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✓ La struttura organizzativa destinata a perdurare nel tempo;
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✓ Un insieme di persone che forniscono all’azienda il proprio impegno lavorativo o altre risorse
utili allo svolgimento delle attività aziendali;
✓ Un insieme di beni economici, materiali ed immateriali, che vengono impegnati nei processi di
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produzione o di consumo;
✓ Le operazioni di scambio compiute per il raggiungimento del fine aziendale;
✓ Il fine, ovvero la produzione di reddito attraverso il soddisfacimento diretto o indiretto dei bisogni
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umani.
Tali elementi sono strettamente collegati e coordinati fra loro ed è per questo che si parla di
sistema azienda.
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Una possibile classificazione in base al fine da raggiungere distingue le aziende in:
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✓ Aziende di consumo,
✓ Aziende di produzione (settore primario, settore secondario, settore terziario, settore terziario
avanzato),
SP
✓ Aziende composte.
In base alla natura giuridica distinguiamo le aziende in
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✓ Aziende private, che hanno un soggetto giuridico private. Esse possono essere:
✓ Individuali,
✓ Collettive (es. società di persone, società di capitali, società cooperative).
✓ Aziende pubbliche, che hanno un soggetto giuridico pubblico.
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Le dimensioni aziendali
Le aziende, in base alle loro dimensioni, possono essere distinte in:
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- piccole, medie e grandi imprese.
Tale distinzione dipende da:
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✓ Numero dei lavoratori dipendenti occupati,
✓ Ammontare del capitale di rischio investito,
✓ Volume dei ricavi o volume di produzione,
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✓ Quota di mercato,
✓ Struttura organizzativa,
✓ Grado di autonomia decisionale.
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La struttura dell’azienda famiglia e dell’azienda di produzione
Le persone dell’azienda famiglia sono tutti i soggetti che contribuiscono al regolare svolgimento
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dell’attività economica familiare.
SP
Il patrimonio è costituito da tutti i beni che sono di proprietà della famiglia.
Le operazioni di gestione sono costituite da quelle azioni con le quali l’azienda famiglia cerca di
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soddisfare i bisogni economici dei propri componenti.
Tali operazioni generano un flusso continuo di entrate e uscite ordinarie.

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La struttura dell’azienda famiglia e dell’azienda di produzione
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Le entrate ordinarie derivano da: Lavoro, Capitale, Terreni.
Le entrate straordinarie sono costituite da: Prestiti, Eredità, Vincite.
Le uscite si classificano in:
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✓ Correnti o ordinarie, quando la loro utilità si esaurisce nel momento in cui si utilizza il bene o il
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servizio acquistato.
✓ In conto capitale, quando l’utilità dei beni acquistati si protrae nel tempo.
L’organizzazione è l’attività che permette di coordinare le persone, le risorse, le strutture, i rapporti

e le procedure esistenti all’interno dell’azienda.
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La struttura dell’azienda di produzione o impresa
Le persone che partecipano all’attività dell’azienda di produzione sono l’imprenditore o i soci e tutti
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i lavoratori dipendenti secondo il ruolo ad essi attribuito.
SP
Con riferimento alla gestione del personale, coloro che nell’impresa hanno il potere di decidere
devono affrontare i seguenti problemi:
✓ Reclutamento e assunzione,
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✓ Addestramento alle mansioni,
✓ Formazione.
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Il patrimonio è l’insieme dei beni a disposizione dell’impresa per realizzare il processo produttivo.
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Esso è composto sia da beni monetari che non monetari ed è gravato dai debiti contratti per
effettuare gli investimenti. La parte finanziata dall’imprenditore o dai soci si denomina patrimonio
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netto.
Lo Stato Patrimoniale è il prospetto che accosta (a sinistra) il complesso di beni (investimenti) a
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disposizione dell’impresa e (a destra) i mezzi finanziari a cui l’impresa ha fatto ricorso.
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Esempio di Stato patrimoniale
FE
SP
RO
SA
FE
Gli investimenti si classificano in
✓ Beni a fecondità ripetuta se la loro utilità si protrae nel tempo.
✓ Beni a fecondità semplice se la loro utilità si esaurisce in un atto produttivo.
SP
I finanziamenti si classificano in:
✓ Capitale proprio o patrimonio netto. Si tratta dei mezzi finanziari che sono stati conferiti
RO
dall’imprenditore.
✓ Capitale di terzi. Si tratta dei mezzi che provengono da finanziamenti esterni
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L’organizzazione di impresa è quella attività che si pone come obiettivo di coordinare il lavoro
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delle persone verso un determinato fine.
SP
Il processo organizzativo deve considerare le seguenti variabili:
✓ Struttura organizzativa. Individua i criteri fondamentali con i quali è stata realizzata la divisione
del lavoro fra tutte le persone che nell’impresa svolgono una attività.
RO
✓ Potere organizzativo. È la capacità di chi ha la responsabilità delle decisioni di instaurare
rapporti sereni e collaborativi all’interno dell’azienda.
L’impresa come sistema
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IMPRESA
SP
SISTEMA
Socio/Tecnico Cognitivo
aperto (profilo dinamico)
RO
(profilo strutturale)
Prof. Sergio Sciarelli
Dinamico
Sistema = insieme complesso e interrelato di parti

Interdipendenti rispetto ad un obiettivo da raggiungere
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I fini e le responsabilità dell’impresa
FE
Il concetto di responsabilità sociale aziendale è fondato
sul contratto sociale che ogni impresa stipula con il
contesto esterno per definire obblighi e diritti connessi
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con il proprio funzionamento.
RO
L’azienda, mediante il continuo scambio di risorse,
influenza in misura spesso rilevante le condizioni
di vita della collettività e si rende protagonista e
responsabile del contributo prodotto.
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FeEAmbiente
Impresa
SP
RO
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Il sistema impresa
L’ambiente è definito come l’insieme delle variabili esterne all’azienda che condizionano
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e determinano le sue decisioni.
SP
L’impresa è un sistema finalizzato a trasformare una serie di input in output in modo
economico, rispettando, cioè, i parametri del mercato.
RO
Il sistema impresa è l’insieme degli elementi materiali e immateriali in continua
interrelazione tra loro e con l’ambiente generale e specifico con il fine di farla crescere e
durare nel tempo.

SA
Impresa come sistema chiuso
Sistema organizzato allo scopo di trasformare i vari elementi per produrre un bene o un
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servizio. In tale situazione l’impresa si presenta come un’unità, in quanto, al di là della sua
struttura interna risponde ad un unico comando.
SP
RO
Input Trasformazione Output
SA
Impresa come sistema aperto
Il rapporto fra gli elementi interni è flessibile, il sistema è in grado di produrre una pluralità
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di risposte nei confronti dei diversi stimoli che provengono dall’esterno e l’oggetto dello
scambio con l’ambiente è rappresentato dagli input e dagli output.
SP
Mercati di
acquisizione
Ambiente Trasformazione
Mercati di
sbocco
RO Territorio
SA
Impresa come sistema aperto
FE
Contesto
SP
Input Output
Fattori produttivi
Processo di
RO
trasformazione
Ambiente Mercato
Persone – Tecnologie -
Tecniche
SA
Relazioni con l’ambiente esterno
Le imprese si sviluppano nel corso del tempo se riescono a stimolare le preferenze dei
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consumatori più di quanto possano fare altre aziende similari concorrenti.
SP
Per poter mantenere e accrescere il vantaggio competitivo rispetto alle imprese
concorrenti, occorre sapersi adattare in tempi stretti all’ambiente circostante, essere
flessibili ai cambiamenti che provengono dall’esterno, essere tempestativi nel trasformare
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le conoscenze in innovazioni.
Lo strumento che viene in aiuto alle aziende al fine di mantenere o accrescere il proprio
vantaggio competitivo sulle altre aziende è lo Schema di Porter anche detto modello delle
cinque forze.
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Mercati di acquisizione dei fattori produttivi
FE Fornitori
Concorrenti
SP Impresa
Prodotti/servizi
sostitutivi
Clienti
Mercati di sbocco
RO
SA
Macroambiente
FE
SP
IMPRESA
RO
Microambiente
Prof. Sergio Sciarelli
Macroambiente
Mercati con cui l’impresa attiva lo scambio Sistema delle condizioni e dei vincoli in
delle risorse (in entrata e in uscita) cui questo scambio si verifica
Fonte: Sciarelli S. (2011), La gestione dell’impresa, Cedam, Padova.
SA
Relazioni con l’ambiente – il macro ambiente
È rappresentato dalla
Sistema politico-istituzionale forma di governo e
dall’ordinamento
FE
legislativo
SP
IMPRESA
Tradizioni, costumi,
RO
abitudini, sviluppo
tecnologico, innovazione Sistema delle macro variabili
economiche (produzione
industriale, prezzi, moneta,
Sistema economico etc.)
Microambiente Mercati con cui l’impresa attiva lo scambio delle risorse (in entrata e in uscita)
Sistema delle condizioni e dei vincoli in cui questo scambio si
Macroambiente
verifica
Fonte: Sciarelli S. (2011), La gestione dell’impresa, Cedam, Padova.
SA
La scala delle finalità imprenditoriali
Le finalità dell’imprenditore appaiono, in ordine crescente d’importanza, quelle di assicurare la
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sopravvivenza dell’impresa (mediante il perseguimento del fondamentale equilibrio economico tra costi e
ricavi), di affermarsi nell’ambito della classe sociale di appartenenza e di assumere posizioni di
preminenza nella comunità.
SP
E’ il traguardo di più elevato valore;
il vero punto di arrivo dell’attività
Occupano posizioni strumentali, che consentirebbero
imprenditoriale
RO
all’impresa di svilupparsi rispetto alla concorrenza,
preservando il fondamentale equilibrio economico.
Prestigio
Potere
Profitto
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La gestione strategica
SP
RO
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SA
Definizione
La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo tempo finalizzato al
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raggiungimento di obiettivi primari della gestione.
SP
Elementi caratterizzanti:
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✓ Formulazione a livello alto-dirigenziale.
✓ Proiezione a lunga scadenza.
✓ Priorità dei traguardi da raggiungere.
Fonte: Sciarelli S. (2011). La gestione dell'impresa. Cedam, Padova.

SA
Comportamenti imprenditoriali nei confronti dell’ambiente
Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente l’imprenditore può assumere 3 diversi
atteggiamenti:
FE
SP
✓ Atteggiamento di attesa.
✓ Atteggiamento anticipatorio.
RO
✓ Atteggiamento attivo.

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Gerarchia delle scelte strategiche
FE
Strategia
complessiva
SP Strategie
RO
competitive
Strategie
funzionali

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La strategia complessiva
Gli obiettivi della strategia complessiva sono:
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✓ Sviluppo – Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente
che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa.
SP
✓ Crescita – Aumento della dimensiona aziendale con mutamento dell’assetto
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organizzativo, dello stile direzionale e degli stessi comportamenti imprenditoriali.

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La strategia complessiva - Matrice di Ansoff
Prodotti
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Nuovi Esistenti
Nuovi
SP
Sviluppo
Diversificazione
prodotti
Mercati
RO
Esistenti
Sviluppo
Penetrazione
Mercato
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Integrazione orizzontale
L’integrazione orizzontale ha lo scopo di rafforzare la posizione dell’impresa soprattutto
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nell’ambito in cui opera. La crescita è perseguita nello stesso campo o settore.
Integrazione orizzontale Integrazione orizzontale
SP
Altra impresa dello Altra impresa dello
Impresa
Mercati di riferimento
stesso settore stesso settore
Settore
✓ Obiettivo: Aumento della quota di mercato

✓ Tempi: Relativamente brevi
RO
✓ Modalità di attuazione: Interne o esterne (funzioni e acquisizioni)
✓ Vantaggi: Economie di costo
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Integrazione verticale
L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, a adiacente a quello presidiato
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dall’impresa, che può espandersi “a monte” dello stadio occupato (integrazione verticale
ascendente) o “a valle” (integrazione discendente).
SP
ne a monte
Integrazio
Mercati di
RO
approvvigionamento
Filiera
Integrazio
ne a valle
Mercati di sbocco
SA
Diversificazione
L’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da
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quelli in cui già opera.
La diversificazione si definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici
SP
oppure di marketing tra produzioni vecchie e nuove.
La diversificazione si definisce conglomerale, invece, nel caso in cui non sussista alcun tipo
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di legame tra attività preesistenti e nuove.
✓ Vantaggi: Stabilizzazione dei redditi e riduzione del rischio globale di gestione

✓ Modalità di attuazione: Interna per la diversificazione laterale ed esterna per la
diversificazione conglomerale Fonte: Sciarelli S. (2011). La gestione dell'impresa. Cedam, Padova.
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Le strategie competitive
Le strategie competitive si dividono in:
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✓ Leadership di costo – l’impresa si pone l'obiettivo di diventare il produttore a
più basso costo nel proprio settore manifatturiero o di servizi
SP
✓ Differenziazione – l’impresa mira ad essere unica nel proprio settore industriale in
rapporto ad alcune variabili ritenute importanti dal cliente
✓ Focalizzazione – l’impresa sceglie area molto ristretta di competizione (segmento o
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nicchia di mercato) e tende a servire quel segmento cercando di escludere
possibili concorrenti

SA
FE
SP
RO
Tratto da Sergio Sciarelli - La gestione dell'impresa CEDAM © 2011 Wolters Kluwer Italia S.r.l.
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SA
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SP
RO
38
SA
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SP
RO
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SA
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SP
RO
40
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SP
RO
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SA
FE
SP
RO
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LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
FE
STRATEGIE
AZIENDALI
STRATEGICA
SP
PIANIFICAZIONE MODELLI DI
STRATEGIA
FORMULE
IMPRENDITORIALI
RO
SA
Il concetto di strategia nell’impresa
Nell’arte militare la STRATEGIA è il modo per conseguire la vittoria attraverso la valutazione di punti di
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forza e punti di debolezza.
SP
ATTACCO/DIFESA
Nel linguaggio economico-aziendale è utilizzato per:
RO
◼ Indicare la capacità di prendere decisioni
◼ I problemi di notevole importanza
◼ Le decisioni che esercitano effetti di lungo periodo
Obiettivo: individuare e perseguire un vantaggio competitivo

SA
STRATEGIA
FE
E’ l’insieme dei fini fondamentali perseguiti dall’impresa e delle scelte relative alle
risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo, commerciale,
amministrativo, finanziario e organizzativo per raggiungerli.
Quindi la strategia:
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RO
◼ Definisce gli obiettivi e indica la strada per raggiungerli
◼ Individua le azioni e le risorse
◼ Collega l’impresa e l’ambiente esterno
◼ È dinamica e aggiornabile
SA
La pianificazione strategica è il processo con il quale si definiscono gli obiettivi di
lungo periodo e si elaborano operazioni e comportamenti
FE
Analisi ambiente est. Definizione obiettivi Analisi interna
Previsioni: Traguardi: Diagnosi:
-opportunità -missione -punti di forza
SP
-minacce -obiett. di lungo periodo -punti di debolezza
Le linee d’azione
-strategia di gruppo
Formulazione della strategia -strateg. di business
RO
-strateg. funzionale
La formalizzazione
Pianificazione -piano aziendale
-piani di funzione
-piani di prodotto<
Realizzazione Esecuzione e controllo

-strutt. organizzativa
-piani operativi annuali
SA Definizione degli obiettivi
Lungo periodo
FE Breve periodo
SP
(sono mete intermedie)
• di redditività
• sono assegnati a specifiche aree organizzative
• di sviluppo
• devono essere misurati quantitativamente
• di leadership
RO
• devono essere realizzati entro un termine
• di socialità
definitivo
• equilibrata struttura finanziaria
SA
L’analisi dell’ambiente esterno
È necessario analizzare l’ambiente in cui l’impresa agisce per prevedere l’evoluzione di fenomeni che
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possono modificare lo scenario e influire sulle gestione.
AMBIENTE ESTERNO
Analisi ambiente generale

SP
RO
Analisi del mercato e delle settore
•Ambiente politico (individuare, minacce e opportunità)
•Ambiente sociale
(individuare, minacce e
opportunità)
FASI
Definizione del settore / Analisi delle domande / Analisi fattori produttivi / Analisi delle concorrenze
SA
Analisi ambiente interno - chi siamo?
FE
La diagnosi viene fatta attraverso le seguenti fasi:
Analisi redditività (ROE, ROI, ROS, ecc)
SP
✓
✓ Analisi strutture dei costi (costi fissi, costi variabili)

✓ Analisi strutture finanziamenti
✓ Analisi del portafoglio prodotti
RO
✓ Analisi strutture organizzative
✓ Analisi punti di forze e debolezza
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS)

SA
LA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE
FE
◼ Quali azioni intraprendere?
◼ Quali strade da percorrere?
SP
LA STRATEGIA SI ARTICOLA SU TRE DIFFERENTI LIVELLI:
RO
◼ A livello aziendale o di gruppo Occorre definire: Priorità degli obbiettivi / Allocazione ottimale delle risorse
interne / Coordinamento delle varie attività
◼ A livello di business unit
Occorre definire: A chi indirizzare quali prodotti/servizi
◼ A livello funzionale
Occorre definire: Come realizzare i prodotti/servizi e come veicolarli al mercato
SA
Realizzazione delle strategie
L’ALTA DIREZIONE APPROVA IL PIANO STRATEGICO CHE VIENE REALIZZATO
FE
ATTRAVERSO LA FORMULAZIONE DEI PIANI OPERATIVI ANNUALI (budget annuali)
SP Analisi degli scostamenti
Valutazione del grado di

raggiungimento degli obiettivi RO
SA
FE
Il Marketing
SP
RO
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SA
Alcune definizioni
✓ “Un processo sociale e manageriale mediante il quale una persona o un gruppo
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ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni e desideri mediante la creazione,
l’offerta e lo scambio di prodotti e valore con altri” (Kotler, 1980)
SP
✓ “Il processo svolto per creare, distribuire, promuovere e prezzare beni, servizi e idee
al fine di facilitare relazioni di scambio soddisfacenti con i clienti in un ambiente
RO
dinamico” (Pride e Ferrel, 1995)
✓ “Una funzione organizzativa e un insieme di processi volti a creare, comunicare e

trasferire valore ai clienti e gestire i rapporti con essi in modo che ciò vada a
vantaggio dell’organizzazione e dei suoi stakeholder (Kerin et al., 2007)
SA
I concetti chiave del marketing
FE
Bisogni e
desideri
Ambiente e
Scambio
operatori
SP Marketing
RO
Marketing
Mercato
mix
Valore e
soddisfazione
SA
Gli attori e le principali forze di mercato
FE
SP
RO
SA
Il processo di scambio
FE
SCAMBIO
SP
Beni, servizi, idee
Venditore Acquirente
RO
Denaro, informazioni
SCAMBIO
SA
Comportamento del consumatore
FE
MOTIVAZIONI DI
PROCESSO DI ACQUISTO ACQUISTO
SP
Concorrenza tra bisogni Motivazioni razionali
RO
(indiretta) (rapporto prezzo-qualità)
Concorrenza tra beni Motivazioni emotive

(allargata) (sfera dei sentimenti)
Concorrenza tra marche Motivazioni di patrocinio

(diretta) (fiducia)
SA
Criteri di segmentazione
FE
Demografici Età, sesso, ampiezza della famiglia.
Socio-economici Reddito, professione, livello di istruzione.
Ubicazionali
SP Popolazione urbana, suburbana e rurale.
RO
Psicografici Personalità, autonomia decisionale, preferenza per l’innovazione.
Comportamentali Disposizione all’acquisto, grado di fedeltà, benefici desiderati.

SA
Il modello di Abell
Il modello di Abell opera una segmentazione strategica (macro segmentazione) del
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mercato di riferimento costruito su un determinato bisogno, fondata su variabili riferite sia
al mercato (clienti e funzioni d’uso) sia alla tecnologia utilizzata.
SP
Si focalizza su una serie di variabili che tengono contemporaneamente conto di:
RO
✓ Gruppi di clienti che presentano bisogni e ricercano benefici specifici.
✓ Bisogni/benefici ricercati nell’acquisto di un certo prodotto.
✓ Condizioni tecnologiche di offerta.
SA
Il modello di Abell
Funzioni d’uso
FE
Bisogni che si
intendono
soddisfare
SP Business Gruppi di clienti
Tecnologie
alternative
Modalità
alternative di
soddisfacimento
del bisogno
RO Target
SA
Strategie di marketing
FE
INDIFFERENZIATO DIFFERENZIATO CONCENTRATO
SP
Considera il mercato Si indirizza verso un Si indirizza verso un
RO
come se fosse gran numero di solo o, al massimo,
omogeneo segmenti di mercato pochi segmenti di
con diversi mercato con un unico
programmi di programma di
marketing marketing
SA
Ciclo di vita del prodotto
FE
Vendite e profitti
Vendite
Rivitalizzazione
SP
RO
Profitti
Tempo
Introduzione Maturità Declino

Sviluppo
SA
Posizionamento
È l’insieme di iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto offerto
FE
dall’impresa e ad impostare il marketing mix più adatto per attribuire una certa
posizione al prodotto nella mente del consumatore.
SP
RO
SA
Mappe di posizionamento
FE
La mappa di posizionamento è uno PREZZO
strumento che consente di riassumere la Alto
posizione dei prodotti e delle marche sul
SP
Marca
“B” Marca
mercato o su un segmento di marketing. “A”
QUALITA’
La visione della mappa permette di
RO
Inferiore Superiore
Marca
analizzare le distanze tra i vari prodotti “D”
Marca
ed elaborare un'adeguata strategia “C”
marketing. Basso
SA
Matrice del portafogli prodotti - BCG
Utili : elevati, stabili, in Utili: bassi, instabili, in
FE
aumento aumento Limiti
Tasso annuale reale di crescita del mercato
Flusso di cassa : equilibrio Flusso di cassa : negativo

tra entrate e uscite
ALTO
Strategia: osservare se
Strategia : Investire nella evolve verso “stella” o Non considera i tassi negativi di
crescita “cane”
sviluppo della domanda
SP
STELLA ENIGMI
(o star) (o question mark)
Utili : alti, stabili Utili : bassi, instabili Non presenta posizioni intermedie tra
Flusso di cassa : alto, Flusso di cassa : equilibrio bassa e alta
BASSO
RO
stabile tra entrate e uscite o
negativo
Strategia : mungere
Strategia: disinvestire
La quota di mercato è solo un
VACCHE DA MUNGERE CANI elemento della forza competitiva
(o cash cow) (o dog)
ALTA BASSA
Quota di mercato relativa
65
SA
Matrice delle posizioni di mercato - General Electric
FE
3
ALTA
1 2
Attrattività del settore
SP
Area dell’investimento
MEDIA
4 5 6
Area del disinvestimento
RO
BASSA
7 8 9
ELEVATA MEDIA DEBOLE
Forza competitiva
SA
Dal bisogno al Marketing Mix
FE
SP
RO
SA
Il marketing mix
Una volta identificati i consumatori del mercato obiettivo, l’azienda deve provvedere al
FE
soddisfacimento dei loro bisogni. A tal fine occorre sviluppare un programma di
marketing che include una serie di attività.
SP
Tali attività vengono riferite a 4 leve fondamentali (le “quattro P”):
✓ Product: un bene, un servizio, un idea Prezzo: il corrispettivo associato allo scambio.
RO
✓ Price: il prezzo pagato per l’acquisto di un bene e/o di un servizio.
✓ Promotion: le attività svolte per fornire ai potenziali clienti informazioni sull’azienda

e sui suoi prodotti.
✓ Place: il luogo in cui è possibile acquistare il prodotto.

SA
Il marketing mix - Product
Il product dell’impresa commerciale è dato dall’assortimento quale insieme delle
FE
categorie merceologiche organizzate al fine di soddisfare i bisogni dei consumatori e
garantire nel contempo la più alta redditività al punto di vendita.
Obiettivo
SP
RO
Scegliere e gestire dinamicamente (nel tempo e per i diversi punti vendita) all’interno
dell’offerta delle aziende industriali, i prodotti più coerenti con il profilo dei consumatori
- clienti e le loro dinamiche di acquisti programmati, acquisti occasionali e acquisti
d’impulso.
SA
La gestione dell’assortimento si concretizza nelle attività di selezione, formazione e
FE
proposta dell’assortimento al fine di soddisfare le aspettative del consumatore-cliente.
SP
La gestione dell’assortimento agisce su tre ‘livelli’:
✓ Tipi e marche dei prodotti selezionati in funzione dei bisogni della clientela target
RO
(qualità commerciale)
✓ Numerosità di merceologie (o categorie) trattate (ampiezza)
✓ Numerosità di articoli che compongono ciascuna merceologia (o categoria)
(profondità)
SA
La gestione dell’assortimento richiede di condurre:
FE
✓ L’analisi della ‘struttura’ assortimentale - Vengono individuate caratteristiche delle
SP
singole componenti (linee, marche, referenze) e delle relazioni tra di esse, in
particolare quelle di complementarità e di sostituibilità.
RO
✓ L’analisi del ‘sistema’ assortimentale - Viene valutata la coerenza dell’offerta
proposta con gli obiettivi perseguiti, in termini di store image e di effetti percettivi
della domanda.
SA
Il marketing mix - Price
La determinazione dei prezzi si fonda:
FE
✓ sulle esigenze della domanda
✓ sulla struttura dei costi dell’impresa
✓ sulle pressioni esercitate dalla concorrenza
SP
Esistono diversi approcci per determinare il prezzo di vendita:
✓ Passato – Determinazione del prezzo attraverso l’aggiunta di un ricarico prefissato al costo del
RO
prodotto
✓ Presente – Determinazione del prezzo attraverso una procedura definita ‘a cascata’ - Si parte dalle
decisioni di margine da applicare a livello di assortimento complessivo, si procede, a qualificare le
categoria-settore-reparto, e successivamente le famiglie e/o linee, per giungere definitivamente
alla particolare referenza
SA
Il marketing mix - Promotion
La leva della promotion si riferisce alla comunicazione intesa quale complesso delle
FE
operazioni poste in essere dall’impresa, per indurre, preservare o modificare i modelli di
SP
comportamento degli operatori del mercato, allo scopo di ritrarre un vantaggio
competitivo.
RO
Obiettivo della comunicazione è la creazione di un’immagine dell’impresa atta a rendere
proficui i rapporti con tutti i gruppi sociali inseriti nel contesto aziendale
SA
La definizione della politica di comunicazione per un’azienda commerciale avviene nel
FE
rispetto delle seguenti fasi:
SP
1. Comunicazione influenzata dai prodotti di marca, messaggi focalizzati sul prezzo
✓ Promozioni above the line connesse all’area del gioco o del regalo e orientate alla
RO
fidelizzazione.
✓ Promozioni basate sul couponing indirizzate a determinati segmenti di domanda.
✓ Promozioni attraverso azioni mirate di Customer Relationship Management
indirizzate ai possessori di carte fedeltà.

SA
2. Comunicazione influenzata da aspetti che riguardano l’esperienza del servizio
FE
vissuta dal consumatore quali:
SP
✓ Componenti fisiche che influenzano la permanenza nel punto vendita.
✓ Rapporto con il personale.
RO
✓ Velocità del servizio.
✓ Facilità di reperimento dei beni.
✓ Offerta di elementi aggiuntivi che rendono il servizio più completo e facilmente
fruibile.
SA
Il marketing mix – Promotion [Vantaggi e svantaggi dei mezzi di comunicazione]
FE
SP
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SA
Il marketing mix – Promotion [Vantaggi e svantaggi dei mezzi di comunicazione]
FE
SP
RO
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SA
Il marketing mix - Place
Il place si riferisce tanto al punto vendita quanto al luogo ove è ubicato il punto vendita.
FE
Esempi di Scelta localizzativa per un’impresa commerciale sono: in un Centro Commerciale, in un
Parco commerciale, in una Via commerciale, in un Centro storico
SP
Elementi da considerare sono:
RO
✓ Potenzialità e caratteristiche della domanda del bacino di mercato (numero di famiglie residenti,
numero di persone che lavorano in zona, profilo socio-economico-demografico, ecc.)
✓ Intensità e tipologia competitiva
✓ Presenza di generatori di traffico (es.: scuola, fermata mezzi pubblici, ecc.)
✓ Rispetto delle zone di esclusiva (se il Network la prevede)

SA
FE
SP
RO
79
SA
FE
SP
RO
80
SA
Il marketing mix – Place [Canali Distributivi]
FE
SP
RO
SA
Il marketing mix – Place [Canali Distributivi]
FE
SP
RO
SA
La gestione del place nell’impresa commerciale, invece, si riferisce anche al modo in cui il Punto Vendita e
FE
organizzato in termini di layout.
Il layout definisce l’assetto complessivo del punto di vendita, attraverso la scelta e la disposizione delle
SP
attrezzature espositive e la conseguente organizzazione del flusso di traffico della clientela all’interno del
punto di vendita.
RO
Le imprese commerciali solitamente optano per due tipologie di layout:
✓ Layout a ‘griglia’ - Dispone le attrezzature espositive, costituite dalle cosiddette gondole, in file
parallele con percorsi e corridoi rettilinei
✓ Layout a ‘isola’ o ‘free flow’ - Percorsi non rettilinei e, non essendo obbligati, consentono un
movimento più libero della clientela nel punto di vendita, grazie alla disposizione asimmetrica delle
attrezzature e ad un utilizzo meno intensivo dello spazio
SA
Customer life-time value
FE
SP
RO
84
SA
FE
Il Web Marketing: un focus
SP
RO
85
SA
Un modello dei bisogni dell’uomo
FE
La piramide dei bisogni di Abraham Maslow è uno dei modelli più interessanti e dibattuti
degli ultimi decenni, in cui il grande psicologo crea una gerarchia dei bisogni che spingono
l’uomo nelle sue attività quotidiane. In particolare, sono 5 i livelli di bisogni che l’essere
SP
umano percepirebbe, ordinati in funzione della loro complessità:
◼ Fisiologici: fame, sete, etc.
RO
◼ Di sicurezza: salvezza, protezione, etc.
◼ Di appartenenza: affetto, identificazione, etc.
◼ Di stima: prestigio, successo, etc.
◼ Di auto-realizzazione: realizzazione del sè.

SA
La piramide dei bisogni al tempo 2.0
FE
SP
RO
SA
Il web 2.0 e le reti informali
FE
SP
RO
Web Marketing
SA
FE
Il web marketing è la branca delle attività di marketing dell’azienda che sfrutta il canale
online per studiare il mercato e sviluppare i rapporti commerciali (promozione/pubblicità,
SP
distribuzione, vendita, assistenza alla clientela, etc.) tramite il Web. Solitamente le attività
di web marketing si concretizzano principalmente con la realizzazione di un progetto e
RO
successivamente nella realizzazione di un sito Internet e la relativa promozione
utilizzando il canale web per attirare i visitatori interessati ai prodotti o ai servizi a
catalogo.
SA
Strategie 2.0
1. La strategia alla base di un progetto di web marketing è portare il proprio sito web
FE
ai primi posti nelle pagine dei risultati di un motore di ricerca
SP
2. Le altre principali strategie sono:
❑ Marketing promozionale online ossia azioni di marketing web per incrementare
RO
la conoscenza di marca, attirare l’utente e segnalare offerte ai navigatori o
pubblicizzare il proprio sito web.
❑ Web marketing virale che consiste nel riprodurre i benefici del passaparola
tramite Internet.
SA
Search Engine Optimization (SEO)
FE
Il Search Engine Optimization (SEO) è il complesso di attività volte
soprattutto alla «visibilità» dei siti:
SP
◼ Ottimizzazione
◼ Posizionamento e marketing sui motori di ricerca (SEM)
RO
◼ Pay per click
◼ Campagna Banner
◼ Programma di affiliazione
SA
La logica ‘virus’
FE
Il viral marketing e la pubblicità virale sono termini usati per indicare le attività di
marketing che sfruttano le reti sociali esistenti per produrre effetti esponenziali della
SP
brand awareness, per mezzo di un processo di diffusione analogo a quello dei virus.
La strategia di questa modalità è di incentivare gli utenti a condividere un messaggio
RO
di marketing con i loro amici in modo volontario mutuando i meccanismi del
passaparola.
SA
La logica ‘virus’
FE
Canali online
◼ email, advergaming, web
SP
◼ blogs, forums, social networks
◼ youtube, facebook, adsense, itunes
RO
Canali offline
◼ radio, TV, mobile
◼ advergaming, posizionamento del prodotto
◼ guerrilla marketing
SA
L’evoluzione dei Social
FE
SP
RO
SA
Il mercato dei Social – I più usati
FE
SP
RO
Adattato da M. A. Stelzner, 2010 Social Media Marketing
SA
Il mercato dei Social – I vantaggi
FE
SP
RO
Adattato da M. A. Stelzner, 2010 Social Media Marketing
SA
Per una strategia di successo …
FE
✓ Quale nicchia di mercato nella coda lunga?
✓ Qual è il media mix ideale?
SP
✓ Siamo in sintonia con le tendenze della società?
RO
✓ Sappiamo ascoltare cosa dicono le persone?
✓ Stiamo aiutando le persone a crescere?
✓ Il progetto è “social”?
SA
FE
Ciclo di Direzione, Gestione delle
SP
Risorse Umane, Leadership
RO
98
SA
Il Processo (o ciclo) di direzione
FE
SP
RO
99
SA
FE
SP
RO
100
SA
FE
SP
RO
101
SA
Le finalità della funzione organizzativa
FE
SP
RO
102
SA
Le scelte organizzative
FE
SP
RO
103
SA
Obiettivi e vincoli dell’organizzazione
FE
SP
RO
104
SA
Il concetto di organizzazione aziendale
L’organizzazione aziendale può essere definita come la combinazione di uomini e mezzi
FE
disponibili, in funzione del raggiungimento di un fine. Essa deve essere attuale secondo
uno schema preciso di rapporti e di interrelazioni tra i vari elementi che la costituiscono.
SP
Le principali variabili dell’organizzazione sono:
RO
✓ La struttura organizzativa
✓ I meccanismi operativi
✓ Lo stile direzionale
SA
La struttura organizzativa
FE
La struttura organizzativa viene esplicitata attraverso una serie di documenti formali
detti organigrammi, funzionigrammi, mansionari, norme procedurali, ecc.
SP
Il principio della divisione del lavoro consiste in una ripartizione delle attività aziendali
RO
in attività elementari, che vengono aggregate in compiti.
SA
Il compito è definito come l’insieme di attività
FE
elementari fra loro collegate e inscindibili.
SP
Un’aggregazione di compiti riferiti alla singola
RO
persona, che ricopre una specifica posizione
(ruolo) nell’ambito della struttura organizzativa
dà luogo ad una mansione.

SA
L’aggregazione di compiti in mansioni rappresenta la misura delle dimensioni della
FE
specializzazione del lavoro che si distingue in:
✓ Specializzazione orizzontale. E’ data dal numero di compiti svolti da un lavoratore. Al
SP
crescere del numero dei compiti diminuisce il grado di specializzazione.
RO
✓ Specializzazione verticale. È correlato al controllo che il titolare ha sulle modalità di
esecuzione dei propri compiti. Al crescere del controllo diminuisce il grado di
specializzazione.
SA
Gli organi dell’azienda
Sotto il profilo gerarchico si distinguono tre tipologie di organi:
FE
✓ Gli organi volitivi sono coloro che gestiscono le finalità aziendali e le strategie per
SP
raggiungerle
✓ Gli organi direttivi che fungono da coordinamento delle attività
RO
✓ Gli organi operativi che eseguono materialmente le operazioni aziendali.
SA
Le relazioni tra gli organi aziendali
FE
Le relazioni tra i vari organi aziendali possono essere disciplinate secondo tre diversi
ordinamenti:
SP
✓ Ordinamento lineare.
✓ Ordinamento funzionale.
RO
✓ Ordinamento gerarchico-funzionale.
SA
I modelli di struttura organizzativa
FE
SP
RO
111
SA
Ordinamento lineare
L’ordinamento lineare prevede che i rapporti tra gli organi siano regolati in base a linee
FE
gerarchiche definite; ogni singolo organo inferiore, riceve ordini direttamente dal suo
diretto superiore, nei confronti del quale è responsabile delle azioni compiute.
I vantaggi sono:
SP Gli svantaggi sono:
RO
✓ Facilità di applicazione; ✓ Lentezza di comunicazione;
✓ Certezza delle disposizioni ricevute; ✓ Scarso spirito di iniziativa.
✓ Rapide soluzioni dei conflitti.

SA
Ordinamento funzionale
L’ordinamento funzionale deriva dal sistema lineare, ma consente scambi di
FE
informazione anche al di fuori della linea gerarchica; ogni singolo organo inferiore, riceve
SP
ordini anche da persone con grado nettamente superiore. Ciò comporta un maggiore
scambio di informazioni all’interno dell’azienda.
RO
I vantaggi sono: Gli svantaggi sono:
✓ Maggiore scambio di informazioni; ✓ Conflitti di competenza;
✓ Comunicazioni più veloci; ✓ Difficoltà di coordinamento;
✓ Maggiore apporto degli esperti. ✓ Costi spesso elevati.

SA
Ordinamento per line e staff
L’ordinamento per line e staff mantiene la struttura gerarchica e viene prevista da parte
FE
di consulenti al di fuori della gerarchia, in relazione a problemi che richiedono una
competenza specifica.
SP
I vantaggi sono: Gli svantaggi sono:
RO
✓ Integrazione tra competenze ✓ Conflitti di competenza;
specialistiche e competenze operative; ✓ Scarsa di incisività degli specialisti per
✓ Maggiori varietà di posti e la mancanza di autorità
responsabilità. nell’applicazione dei loro
suggerimenti.
SA
La rappresentazione della struttura organizzativa
Per la rappresentazione formale della struttura organizzativa vengono utilizzati particolari
FE
strumenti:
✓ Organigrammi: sono rappresentazioni grafiche in grado di fornire una visione immediata e
SP
sintetica degli organi di un’azienda, delle relazioni tra loro intercorrenti e del grado di sviluppo
delle strutture organizzative.
RO
✓ Funzionigrammi: descrivono analiticamente le funzioni svolte dai vari organi aziendali
✓ Mansionari: forniscono una visione dettagliata delle mansioni attribuite ad ogni posizione
organizzativa;
✓ Norme procedurali: indicano la sequenza con cui i vari organi svolgono una certa attività.
SA
Modello funzionale
FE
SP
RO
116
SA
Modello funzionale
FE
SP
RO
117
SA
Modello divisionale
FE
SP
RO
118
SA
Modello divisionale
FE
SP
RO
119
SA
Confronto
FE
SP
RO
120
SA
Organizzazione per processi
FE
SP
RO
121
SA
Organizzazione a rete
FE
SP
RO
SA
Organizzazione per progetto e per matrice
FE
SP
RO
123
SA
Organizzazione per matrice
FE
SP
RO
124
SA
Procedure o routine organizzative
FE
SP
RO
125
SA
La centralità delle Risorse Umane
FE
SP
RO
126
SA
I profili di gestione delle Risorse Umane
FE
SP
RO
127
SA
I profili di gestione delle Risorse Umane
FE
SP
RO
128
SA
Reclutamento e selezione
FE
SP
RO
129
SA
Retribuzione
FE
SP
RO
130
SA
Conduzione del fattore umano
FE
SP
RO
131
SA
Differenti visioni del fattore umano
FE
SP
RO
132
SA
Gli stili direzionali e la teoria di McGregor
FE
SP
RO
133
SA
Motivazione dei lavoratori
FE
SP
RO
134
SA
La scala dei bisogni di Maslow
FE
SP
RO
135
SA
Tecniche di incentivazione del personale
FE
SP
RO
136
SA
FE
Gestione economica, sistema
SP
informativo, beni strumentali e
RO
gestione finanziaria
137
SA
Gli aspetti della gestione
La gestione di ogni impresa può essere analizzata sotto tre diversi aspetti:
FE
✓ Aspetto tecnico, riguarda i fatti interni della gestione, ossia i processi di
trasformazione dei fattori produttivi in beni e servizi destinati alla vendita e i processi
SP
di trasferimento dei beni nel tempo e nello spazio.
✓ Aspetto economico, riguarda principalmente i costi (sostenuti per l’acquisto dei fattori
RO
produttivi) e i ricavi (conseguiti mediante la vendita dei beni e servizi).
✓ Aspetto finanziario, riguarda le variazioni di denaro, crediti e debiti di ogni specie
generate dalle operazioni di gestione.

SA
I cicli dell’attività aziendale
La gestione delle imprese industriali si realizza attraverso il susseguirsi di operazioni
FE
all’interno di una molteplicità di cicli che possono essere distinti in
SP
✓ Ciclo tecnico, si sviluppa dall’immissione delle materie prime nei processi produttivi
all’ottenimento di prodotti finiti.
RO
✓ Ciclo economico, ha inizio con il sostenimento dei costi per l’acquisizione dei fattori
produttivi e termina con il conseguimento dei ricavi connessi alla vendita dei prodotti
finiti.
✓ Ciclo finanziario, inizia con il sorgere dei debiti di regolamento e finisce con il sorgere dei
crediti di regolamento connessi alle operazioni di vendita dei beni e servizi ottenuti.
SA
I cicli dell’attività aziendale
FE
SPMater Prodo
RO
Entra
Costi Uscite ie tti Ricavi
te
prime finiti
Ciclo economico
Ciclo monetario
Ciclo tecnico
SA
Equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario
L’equilibrio reddituale detto anche equilibrio economico, esprime la capacità dei
FE
ricavi di esercizio di reintegrare i costi di esercizio e di lasciare un margine di utili per
SP
remunerare adeguatamente il capitale proprio investito nell’impresa e gli altri fattori
gratuiti eventualmente impiegati nella produzione.
Equilibrio reddituale = Ricavi > Costi

RO
SA
L’equilibrio patrimoniale viene raggiunto da un’impresa quando la struttura del
FE
capitale è caratterizzata da un armonioso coordinamento tra fonti di finanziamento e
SP
impiego delle stesse.
RO
In sintesi c’è equilibrio patrimoniale quando esistono rapporti equilibrati e convenienti
fra:
✓ Capitale proprio e capitale di terzi
✓ Immobilizzazioni e attivo circolante

SA
L’equilibrio monetario esprime la capacità dell’azienda di conseguire in modo
FE
puntuale ed economico un ordinato bilanciamento dei flussi monetari in entrata e in
SP
uscita
RO
Equilibrio monetario = entrate monetarie ≥ uscite monetarie
SA
Il calcolo del reddito totale
Il reddito d’impresa è definito come l’incremento o il decremento che il patrimonio netto
FE
iniziale subisce, in un certo intervallo di tempo, per effetto della gestione.
Il reddito globale è il risultato economico riferito a tutta la vita dell’impresa dalla sua
SP
costituzione alla sua liquidazione. Esso può essere determinato secondo tre metodologie di
calcolo:
RO
✓Metodo sintetico ⇒ Reddito globale = Patrimonio netto finale – Patrimonio netto iniziale
✓Metodo analitico1 ⇒ Reddito globale = Ricavi della gestione totale – Costi della gestione
totale
✓Metodo analico2 ⇒ Reddito globale = Entrate della gestione totale – Uscite della gestione
totale
SA
Il calcolo del reddito totale
Il redito d’esercizio è l’incremento o il decremento che il patrimonio netto subisce per effetto
FE
della gestione svolta in un dato periodo amministrativo.
SP
Si possono considerare di competenza del periodo:
✓ I ricavi che si riferiscono a processi produttivi conclusi nel medesimo periodo;
RO
✓ I costi sostenuti a fronte di tali ricavi
Reddito d’esercizio =
Ricavi del periodo – Costi del periodo + Valutazioni iniziali + Valutazioni finali
SA
Le diverse aree della gestione
Ai fini contabili, la gestione globale di un’impresa viene suddivisa nelle seguenti aree:
FE
✓ Gestione caratteristica o tipica, comprende le operazioni che riguardano l’attività
istituzionale dell’impresa: acquisti – produzione – vendite.
SP
✓ Gestione accessoria o complementare, comprende le operazioni relative all’acquisizione,
amministrazione e smobilizzo di investimenti capaci di produrre redditi relativamente
RO
autonomi.
✓ Gestione finanziaria, comprende l’acquisizione di tutte le risorse finanziarie necessarie
per sostenere la gestione caratteristica ed eventuali gestioni accessorie.
✓ Gestione fiscale, riguarda le imposte sul reddito.

SA
Il sistema informativo
Il processo decisionale è fondamentale per l’azienda, in quanto, rappresenta la base di
FE
partenza per una corretta gestione aziendale.
Esso si svolge attraverso una serie di fasi:
SP
✓ La raccolta delle informazioni utili per la risoluzione dei problemi
✓ L’individuazione delle possibili alternative di risoluzione
RO
✓ La valutazione delle alternative e delle risorse necessarie
✓ La scelta delle alternative migliori
✓ La pianificazione e la programmazione
✓ L’esecuzione
✓ Il controllo dei risultati raggiunti
SA
Il sistema informativo
Per decidere e agire con efficacia occorrono:
FE
✓ Dati oggettivi e selezionati
✓ Persone capaci di interpretare e comunicare in tempo utile e con efficacia
✓ Strumenti adeguati
SP
✓ Procedure
✓ Regole
RO
Il sistema informativo può, quindi, essere definito come l’insieme dei dati raccolti
dall’ambiente esterno e interno, tradotti attraverso documenti in informazioni elaborate
con strumenti, procedure e regole per produrre altre informazioni utili a decidere,
comunicare, agire e controllare.
SA
I documenti dell’operatività aziendale
I documenti dai quali si traggono i dati che testimoniano l’operatività di un’azienda
possono provenire:
FE
SP
✓ Dall’esterno, se attestano le operazioni economiche compiute dall’azienda con
l’ambiente;
RO
✓ Dall’interno, se attestano le operazioni interne compiute dai dipendenti. Tali
documenti, tra l’altro, consentono anche un reciproco controllo dell’attività degli stessi.
SA
Dall’esterno provengono i documenti riguardanti:
FE
✓ Mercato delle vendite: ordini provenienti dai clienti, contratti di vendita, documenti di
SP
trasporto, …
✓ Mercato dei fattori produttivi: dati sui fornitori, ordini ai fornitori, contratti, fatture
RO
differite, …
✓ Mercato dei capitali: documenti riguardanti prestiti e finanziamenti
✓ Mercato del lavoro: buste paga

SA
Dall’interno provengono i documenti riguardanti:
FE
✓ Ordini di carico al magazzino e ordini di regolamento
SP
✓ Ordini di consegna al magazzino e ordini di riscossione
✓ Ordini di assunzione, addestramento e formazione
RO
✓ Ordini di ricerca dei mezzi finanziari o di investimento della liquidità disponibile
SA
Le scritture e la loro classificazione
Le scritture sono l’elaborazione dei dati tratti dai documenti.
FE
Esse sono redatte in funzione dell’obiettivo che si vuole perseguire e poiché gli obiettivi
SP
di conoscenza in un’impresa sono tanti, anche le scritture sono numerose.
RO
SA
Se l’obiettivo è dare informazioni sull’oggetto e la sua estensione, le scritture si
FE
distinguono in:
SP
✓ Semplici o elementari se riguardano i singoli elementi del patrimonio
✓ Doppie o complesse, quando riguardato dati sull’intera gestione e hanno come scopo
RO
la determinazione del risultato economico e del patrimonio di funzionamento.
SA
Se l’obiettivo è l’organizzazione, la gestione e il controllo dell’attività, le scritture si
FE
distinguono in:
SP
✓ Antecedenti, redatte prima che inizi l’attività.
✓ Concomitanti, redatte contemporaneamente allo svolgersi delle operazioni.
RO
✓ Consecutive o susseguenti, redatte dopo che si è svolta l’azione.
SA
Se l’obiettivo è il rispetto della normativa vigente, le scritture si distinguono in:
FE
✓ Obbligatorie, perché previste dalla normativa civilistica, dalla legislazione sociale, dalla
legislazione fiscale.
SP
✓ Facoltative, cioè tutte quelle che l’impresa redige per organizzare l’attività, ovvero:
✓ Piani, con i quali si pianifica l’attività di tre o più anni.
RO
✓ Budget, con i quali si programma l’attività dell’esercizio successivo.
✓ Reporting, che consiste in un sistema di rapporti che descrive le situazioni rilevate nel
momento in cui si confrontano i dati preventivati nel budget con quelli effettivi o
consuntivi.
SA
Se l’obiettivo è l’ordine delle informazioni, le scritture si distinguono in:
FE
✓ Scritture contabili, se si utilizza il conto.
✓ Scritture extracontabili, se non si utilizza il conto ma altri strumenti quali statistiche,
SP
istogrammi e indici utili per il controllo di gestione.
RO
Il conto è l’insieme ordinato di scritture che misurano le variazioni di
un determinato oggetto (cassa, banca, crediti, debiti, merci acquistate
e così via) e consentono di dedurne la consistenza finale.

SA
L’acquisizione dei beni strumentali
Le immobilizzazioni sono costituite da tutti gli elementi del patrimonio di funzionamento
FE
destinati a permanere per molti anni nell’organizzazione aziendale in quanto prestano la
loro utilità per più’ esercizi.
SP
RO
SA
Classificazione
✓ Costi di impianto e di ampliamento
FE
✓ Costi di ricerca, sviluppo e pubblicità,
✓ Concessioni, licenze e marchi
Immobilizzazioni Immateriali
✓ Avviamento
SP
✓ Diritti di brevetto industriale e diritti di utilizzazione delle opere
di ingegno
✓ Terreni e fabbricati
RO
✓ Impianti e macchinari
✓ Attrezzature
Immobilizzazioni Materiali
✓ Macchine d’ufficio
✓ Arredamento
✓ Automezzi
✓ Imballaggi durevoli
✓ Partecipazioni
✓ Crediti di finanziamento a medio/lungo termine
Immobilizzazioni Finanziarie
✓ Azioni proprie in portafoglio
SA
Le modalità di acquisizione dei beni strumentali materiali
I beni strumentali materiali possono essere acquistati con le seguenti modalità:
FE
✓ Apporto, che rappresenta un conferimento in natura che l’imprenditore o i soci
possono effettuare in fase di costituzione o in caso di aumento del capitale sociale.
SP
✓ Acquisto, attraverso cui l’impresa si procura i beni necessari allo svolgimento
RO
dell’attività aziendale da terzi.
✓ Costruzione in economia, rappresentano processi produttivi interni attraverso cui
l’impresa, con l’impegno di impianti, macchinari, materiali e risorse umane, produce
direttamente i beni strumentali di cui ha bisogno.

SA
L’utilizzo dei beni strumentali
I beni strumentali sono beni durevoli perché possono conservare la loro efficienza per più
FE
anni. A tal proposito l’azienda deve pianificare interventi di manutenzione e di riparazione.
Vi sono poi altri tipi di interventi che aumentano sia la capacità produttiva che il livello di
SP
efficacia del bene. In questo caso si parla di interventi di ammodernamento, ampliamento
e trasformazione.
RO
Nel corso del tempo i valore bi un bene strumentale può variare ovvero il loro costo torico
potrebbe non essere più rappresentativo del reale valore. In questo caso si parla di
svalutazione o rivalutazione.
SA
La dismissione dei beni strumentali
La dismissione di un bene strumentale consiste nella sua eliminazione dai processi
FE
produttivi in cui è inserito in quanto non più convenientemente utilizzabile.
SP
In questo caso le immobilizzazioni vengono dismesse per essere:
RO
✓ Cedute a terzi ovvero vendute e quindi l’azienda ottiene un valore di realizzo che
deve essere confrontato con il valore contabile del bene ceduto generando una
differenza positiva (plusvalenza) o negativa (minusvalenza).
✓ Radiate.
SA
Il contenuto della funzione finanziaria
La funzione finanziaria comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a
FE
reperire e ad impiegare i fondi aziendali.
SP
Compiti fondamentali della gestione finanziaria
RO
Programmazione Gestione del piano Governo della
finanziaria a lungo, finanziario liquidità
breve e brevissimo
termine
SA
Il contenuto della funzione finanziaria
La gestione finanziaria va inquadrata sotto due profili:
FE
SP
Strategico Operativo
(decisioni di lungo periodo, tese (compiti di attuazione e controllo
RO
ad ottimizzare l’impiego e la delle decisioni prese).
raccolta dei fondi)
SA
Il fabbisogno finanziario
L’impresa ha bisogno di capitali per finanziare i processi di investimento e per far fronte
FE
alla gestione corrente.
SP
Fabbisogno finanziario = Fabbisogno di capitale fisso + Fabbisogno di capitale circolante
RO
Necessario per acquisire Necessario per alimentare il
immobilizzazioni materiali e ciclo acquisti-produzione-
immateriali vendite
SA
Capitale circolante commerciale e capitale circolante netto
FE
Ammontare delle scorte di magazzino
+ Crediti commerciali
SP
- Debiti commerciali
Capitale circolante commerciale
RO
+ attività finanziarie (liquidità)
+/- altre attività e passività correnti
Capitale circolante netto

SA
Modalità di copertura del fabbisogno
FE
Il fabbisogno finanziario globale può essere coperto:
✓ Dalla dotazione di mezzi propri, legati all’impresa con vincolo di capitale.
SP
✓ Dal risultato economico della gestione (autofinanziamento)
✓ Dal finanziamento interno dei soci.
RO
✓ Dal finanziamento esterno attinto presso i risparmiatori, le banche, i clienti, i fornitori
e i dipendenti.
SA
Caratteristiche della struttura finanziaria
La scelta delle possibili vie di copertura del fabbisogno dovrebbe essere orientata dal rispetto
FE
di alcuni principi fondamentali:
✓ Omogeneità tra fonti e impieghi - Fabbisogno e mezzo di copertura devono avere la
SP
stessa proiezione temporale
✓ Flessibilità della struttura - Possibilità di modificare la struttura (liberando o attraendo
RO
risorse) al variare del fabbisogno
✓ Elasticità della struttura - Possibilità di espandere in senso quali-quantitativo la struttura

finanziaria.
✓ Economicità nel bilanciamento di fonti e impieghi - Connessa alla massimizzazione dei

differenziali tra rendimento dell’investimento e costosità del capitale.
SA
Articolazione del rischio finanziario
FE
Fonti di fin. <
Rischio di
Strutturale impieghi
insolvenza
SP
di capitale
Rischio
finanziario
RO
Saldo cassa
Rischio di
Congiunturale e banche
illiquidità
<uscite monetarie
SA
Classificazione del fabbisogno finanziario
La scelta delle fonti di finanziamento è il risultato di 4 diverse esigenze:
FE
✓ Fabbisogno Strutturale - di lungo termine, permanente
SP
✓ Fabbisogno Corrente - di breve termine, permanente
✓ Fabbisogno Straordinario - di lungo termine, non permanente
RO
✓ Fabbisogno Occasionale - di breve termine, episodico
SA
Leva finanziaria
Nell’individuazione delle possibili fonti di copertura del fabbisogno una delle scelte
FE
fondamentali è quella relativa al livello di indebitamento da accettare per l’impresa.
SP
La leva finanziaria esprime la capacità dell’indebitamento di fungere, in determinate
condizioni, da moltiplicatore della redditività aziendale (reddito ottenuto sul capitale
RO
proprio).
SA
Leva finanziaria
Se ROI > i (leva finanziaria positiva) l’aumento del peso dell’indebitamento fa
FE
migliorare la redditività del capitale proprio.
SP
RO
In sintesi:
Leva finanziaria positiva: ROI > i

effetto ROE
Leva finanziaria negativa: ROI < i effetto ROE

SA
Indici di redditività e di economicità
I ratio sono uno strumento per l’interpretazione del bilancio di esercizio e costituiscono
FE
una base per le valutazioni prospettiche della situazione patrimoniale, finanziaria ed
economica di un’azienda.
Aspetti rilevanti:
SP
RO
✓ Consapevolezza dei limiti informativi legati alla fonte dei dati (bilancio).
✓ Riclassificazione delle poste di bilancio
✓ Analisi temporale e spaziale.

SA
Indici di redditività
Reddito operativo Esprime la redditività della
FE
Roi = gestione caratteristica
Capitale investito
SP
Red. Operativo
X
Ricavi di vend.
RO
Ricavi di vend. Cap. Investito
ROS TURNOVER
E’ il margine operativo su E’ il tasso di rigiro del capitale

ciascuna unità monetaria investito
SA
Indici finanziari
FE
SP
RO
SA
FE
La pianificazione per lo sviluppo
SP
delle imprese
RO
175
◼
SA
È uno strumento operativo che esplicita, in maniera sistemica e
organica,
FE
gli elementi che compongono il progetto
SP
imprenditoriale, al fine di pianificarli, analizzarli, individuarne
criticità e potenzialità e valutarne tutte le possibili ricadute, sia
RO
da un punto di vista qualitativo che quantitativo.
◼ E’ uno strumento di pianificazione ma anche di comprensione,

controllo e comunicazione.
176
SA
Destinatari
◼ Soggetti interni
FE
❑ Imprenditore
❑ Personale
SP
◼ Soggetti esterni
❑ Investitori
RO
❑ Partner
❑ Banche
❑ Sindacati
❑ Enti pubblici
177
Funzioni
SA
FE
◼ Funzioni interne
◼ Strumento di analisi per valutare la fattibilità di una nuova iniziativa
SP
◼ Strumento di pianificazione per valutare nuovi programmi di investimento
◼ Strumento di monitoraggio e controllo delle dinamiche di sviluppo
RO
dell’attività
◼ Strumento di approfondimento e apprendimento interno
178
Funzioni
SA
FE
◼ Funzioni esterne
◼ Richiedere finanziamenti esterni
SP
◼ Concorrere ad agevolazioni pubbliche
◼ Promuovere nuovi rapporti produttivi e commerciali
RO
◼ Conseguire certificazioni ambientali e di qualità
179
Come è strutturato
SA
FE
◼ Non esiste un modello prestabilito: il contenuto può variare a seconda dei
destinatari, della dimensione dell’investimento, degli scopi che si vogliono
realizzare.
SP
◼ Parte descrittiva
❑ Considera e illustra gli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto
(prodotti/servizi, vantaggi, mercati di sbocco, strategie commerciali,
RO
organizzazione, ecc.)
◼ Parte numerica
❑ Mira ad individuare, attraverso proiezioni economiche finanziarie, i risultati
attesi del programma di investimenti (piano degli investimenti, piano

economico, piano finanziario)
180
SA
Contenuti minimi
FE
◼ Sintesi dell’idea imprenditoriale
◼ Motivazioni di origine
SP
◼ Mercato di riferimento
◼ Strategie produttive e commerciali
RO
◼ Risultati attesi
◼ Piano finanziario
181
SA
FE
Il Business Plan: concetti,
SP
costruzione e indicazioni
RO
182
SA
Una possibile struttura
◼ La mission
FE
Punti di forza e di debolezza
SP
◼
◼ Rischi e opportunità
◼ Obiettivi e risultati
RO
◼ Il progetto che si intende realizzare
◼ Tempi di realizzazione
183
La mission
SA
FE
◼ (o la business idea) rappresenta le finalità per cui l’ impresa
viene costituita con riferimento ai bisogni dei clienti, ai
SP
concorrenti e ai fattori critici di successo individuati
RO
(perché creare l’azienda, quali sono le competenze, a quali
mercati sarà rivolta, come si configurerà il sistema di offerta,
quali sono i programmi di sviluppo futuro, ecc.)
184
SA
Analisi SWOT
FE
Punti di forza Punti di debolezza
SP
Opportunità RO
Minacce
185
SA
Obiettivi e risultati
FE
Gli obiettivi devono essere definibili in termini qualitativi e i
SP
risultati in termini quantitativi
◼ Individuare obiettivi e risultati chiari e facilmente interpretabili
RO
◼ Vanno pianificati in modo sistematico
◼ Vanno comunicati all’interno e all’esterno dell’impresa
186
SA
Aspetti organizzativi e gestionali
FE
1. Suddivisione del progetto in aree funzionali
SP
◼ 2. Scelta della forma giuridica
◼ 3. Scelta della sede dell’impresa
◼ 4. Scelta di esternalizzare parte dell’attività
RO
187
Aree funzionali
SA
◼
FE
Area tecnico-produttiva
SP
◼ Area commerciale-marketing
◼ Area amministrativa-organizzativa
◼ Area finanziaria
RO
188
SA
Forma giuridica
Società di capitali Società di persone
Vantaggi
FE
-Responsabilità
soci
limitata dei -Maggiore
gestionale
flessibilità operativa e
SP
-Immagine più solida -Contabilità semplificata
-Minori costi fissi
RO
Svantaggi -Maggiori costi di gestione -Responsabilità
illimitata dei soci
-Minore flessibilità operativa -Immagine meno solida all’esterno
e gestionale
-Contabilità ordinaria
189
SA
Localizzazione
◼ Vicinanza mercato di sbocco e/o di approvvigionamento
FE
Livello infrastrutturazione
SP
◼ Costi di localizzazione e gestione
◼ Presenza di strutture logistiche, strumenti e servizi adeguati
RO
all’attività
◼ Contesto ambientale favorevole
◼ Incentivi
190
SA
Outsoursing
FE
Vantaggi Svantaggi
-Minore immobilizzazione -Erosione dei margini assoluti
SP
degli investimenti di profitto
-Minori costi per il personale -Controllo della produzione
-Maggiore flessibilità -Barriere all’ingresso
RO
produttiva
191
SA
Tempi di realizzazione
FE
Analisi previsionale dei tempi di realizzazione
SP
❑ Sviluppo del progetto
❑ Realizzazione degli investimenti
RO
❑ Avvio dell’attività produttiva
◼ Livello di scostamento
192
Finalità
SA
FE
◼ Avviare una nuova attività
◼ Rilevare un’azienda
SP
◼ Investire in un’azienda esistente
◼ Analizzare le dinamiche di sviluppo di un’azienda
RO
◼ Accedere al credito bancario
◼ Richiedere agevolazioni pubbliche
◼ Promuovere nuovi rapporti commerciali
◼ Ottenere certificazioni di qualità o ambientali
193
SA
Avviare una nuova attività
FE
◼ Attitudine al ruolo imprenditoriale
◼ Approfondire gli aspetti del fare impresa
SP
◼ Valutare rischi e opportunità legati all’iniziativa
◼ Determinare fabbisogni finanziari e redditività legati all’iniziativa
RO
◼ Fissare tempi di realizzazione e verificare la coerenza e la congruità fra le
singole azioni
◼ Tracciare obiettivi e strategie
◼ Ricerca di finanziatori, soci e collaboratori
194
SA
Avviare una nuova attività
FE
Al tal fine il B.P. è complesso in quanto vanno considerati molti aspetti
❑ Costituzione (autorizzazioni, Inps, Inail, Cciaa);
SP
❑ Aspetti di tipo produttivo (layout di stabilimento, contatto con i possibili
fornitori, ecc.)
RO
❑ Aspetti commerciali (azioni promozionali per fare conoscere la nuova attività)
❑ Investimenti da effettuare e i relativi fabbisogni finanziari
❑ Tempi realizzazione
195
SA
Rilevare un’attività esistente
FE
◼ Scelte di fondo
❑ affittarla
SP
❑ acquistarla
RO
◼ Esaminare attentamente i bilanci
◼ Realizzare indagini di mercato per valutare le effettive potenzialità
◼ Valutare la congruità del prezzo di affitto o di cessione
196
SA
Investire in un’azienda esistente
FE
◼ Valutare la coerenza del progetto con gli obiettivi e la strategia
◼ Verificare la compatibilità tecnica degli investimenti con la
SP
struttura esistente
RO
◼ Valutare gli impatti economici e reddituali
◼ Valutare la fattibilità da un punto di vista finanziario e non

pregiudicare la possibilità di accesso ad agevolazioni
pubbliche
197
Analizzare
un’azienda SA
le dinamiche di sviluppo di
◼
FE
Programmare le linee guida dell’impresa in tutte sue diverse
componenti
SP
◼
funzionale (feedback) RO
Monitorare l’andamento aziendale in modo organico e
198
SA
Accedere al credito
FE
Il B.P. è lo strumento con cui attraverso simulazioni successive
SP
si individuano le forme tecniche di finanziamento più adeguate
alle esigenze aziendali
RO
◼ Il BP consente di presentare l’azienda e il progetto
imprenditoriale in maniera tale da fornire al soggetto
finanziatore tutte le informazioni necessarie
199
SA
Richiedere finanziamenti pubblici
FE
◼ Il B.P. per richiedere agevolazioni pubbliche è determinante perché:
Valuta l’impatto dell’eventuale agevolazione sulla finanza aziendale
SP
◼
◼ Sottopone il proprio progetto imprenditoriale all’ente valutatore
RO
◼ Aiuta ad individuare lo strumento agevolativo più idoneo alle alle esigenze
imprenditoriali
200
SA
Promuovere nuovi rapporti commerciali
◼ Fusioni
FE
SP
◼ Joint-venture
◼ Consorzi
RO
◼ Associazioni temporanee d’impresa
◼ Scambi di partecipazioni
◼ Franchising
◼ Decentramento produttivo
201
SA
Ottenere certificazioni di qualità o ambientali
FE
◼ Miglioramento immagine
SP
◼ Mantenimento di buone relazioni con la comunità
◼ Accesso facilitato a capitali e finanziamenti
RO
◼ Riduzione costi assicurativi
◼ Utilizzo efficiente risorse
◼ Migliori relazioni con le autorità
202
SA
La costruzione del BP
◼ Copertina e indice
FE
◼ Presentazione dei soggetti promotori dell’impresa
◼ Sintesi del progetto
SP
◼ Il prodotto/servizio
◼ Il MKT di sbocco e la concorrenza
RO
◼ Le strategie commerciali
◼ L’organizzazione dei fattori produttivi
◼ Le risorse finanziarie
◼ Proiezioni economico-finanziarie
203
Copertina
SA
FE
◼ Gli elementi da indicare sono:
❑ il titolo dell’iniziativa
SP
❑ il logo
❑ il nome del soggetto proponente
RO
❑ l’indirizzo
❑ la data di predisposizione
❑ il nome dei componenti gli organi sociali
❑ i riferimenti normativi/di autorizzazione
204
L’indice
SA
FE
◼ Presentazione dei proponenti e dell’impresa
◼ Sintesi del progetto
SP
◼ Il prodotto/servizio
◼ Il mercato di riferimento
RO
◼ Le strategie commerciali
◼ L’organizzazione dei fattori produttivi
◼ Le risorse finanziarie
◼ Le proiezioni economico/finanziarie
205
I proponenti
SA
◼ Chi sono
FE
SP
◼ Il loro background
◼ La storia dell’impresa
◼
I punti di forza e di debolezza
RO
Il contributo di ciascuno alla realizzazione del progetto
206
SA
Sintesi del progetto
FE
◼ Prestare particolare cura alla redazione
SP
◼ Usare un linguaggio semplice e diretto
◼ Scegliere un layout di pagina chiaro e leggibile
RO
◼ Ordinare per importanza gli elementi essenziali (a secondo di
chi legge)
207
SA
Sintesi del progetto
FE
Il prodotto/servizio
SP
◼ I clienti e il MKT di sbocco
◼ La struttura organizzativa
RO
◼ Tempi di realizzazione, i presupposti (produttivi, commerciali ed
economici) che ne sono all’origine e risultati attesi
◼ L’analisi delle risorse finanziarie
208
SA
Il prodotto/servizio
◼ Caratteristiche tecniche (aspetto, dimensione, colore, confezione,
FE
riferimento a mode o stili, grado di obsolescenza, test e verifiche realizzate,
ecc.)
SP
◼ Elementi di innovatività e differenziazione rispetto ai prodotti in
commercio
RO
◼ Studi e ricerche che hanno condotto alla definizione del prodotto e
tecnologie impiegate
◼ Brevetti e copyright
◼ Tecniche di produzione (cenni)
209
SA
Il MKT di sbocco e la concorrenza
FE
SP
◼ I clienti
◼ L’analisi del MKT
◼ Il sistema competitivo
RO
210
I clienti/1
SA
FE
◼ Il cliente tipo (imprese pubbliche e private, famiglie, giovani, ecc.)
◼ I fabbisogni da soddisfare (economicità, facilità d’uso, caratteristiche
SP
tecniche, ecc.)
◼ La quantificazione dei clienti potenziali (attraverso dati statistici, studi di
RO
settore, ricerche di mercato, indagini dirette, ecc.)
◼ Fonti: Istat, Unioncamere, Confindustria, Tagliacarne, Banca d’Italia,

Eurostat, Nielsen, Centri specializzati, ecc.
211
I clienti/2
SA
FE
Individuati i clienti potenziali ed effettivi è utile effettuare una segmentazione
della domanda suddividendola in calassi o gruppi omogenei in base a criteri:
SP
❑ Geografico
❑ Strumentale (modalità di utilizzo del prodotto/servizio)
RO
❑ Demografico (sesso, età, ecc.)
❑ Socio-economico e comportamentale (reddito, usi, mode, abitudini, ecc.)
212
I clienti/3
SA
FE
In generale, i mercati più interessanti sono :
◼ Ampi e in crescita
SP
◼ Frammentati
RO
◼ Alto rapporto valore/volume (o valore/peso)
◼ Possibilità di personalizzazione del prodotto/servizio
◼ Scarsa competizione
◼ Possibilità di disintermediazione della supply chain esistente
213
SA
L’analisi di MKT
◼ Elasticità della domanda (sensibilità al variare del prezzo)
FE
◼ Dinamiche della domanda
Ciclo di vita del prodotto (introduzione, sviluppo, maturità, declino,
SP
◼
rivitalizzazione)
Barriere all’ingresso (alte: livello tecnologico del prodotto, notevoli
RO
◼
investimenti tecnici, necessità di manodopera qualificata, difficile accesso

ai canali distributivi, limitazioni normative, brevetti industriali; basse:
bisogni insoddisfatti, normativa favorevole, facile accesso ai MKT degli
input; economie di scala)
Progettazione per lo sviluppo

delle imprese 214
SA
Il sistema competitivo
FE
SP
◼ Profilo dei principali concorrenti (localizzazione, fatturato, numero
occupati, caratteristiche del prodotto/servizio, prezzo, livello qualitativo,
RO
strategie promozionali adottate)
◼ Analisi dell’offerta (numero dei concorrenti diretti e indiretti,

segmentazione, posizionamento dell’impresa, grado di concentrazione,
analisi comparativa dei prodotti/servizi (benchmarking))
215
SA
Le strategie commerciali
FE
SP
Determinati gli obiettivi di vendita (in volume e/o in valore) occorre valutare:
◼ Come posizionarci di fronte alla concorrenza?
RO
◼ Su quali basi competere (prezzo, qualità, servizio)?
◼ Come modificare le nostre strategie dinanzi a mutamenti del contesto

competitivo?
216
SA
Le strategie commerciali
FE
Gli strumenti (o il marketing mix) per delineare la strategia di marketing sono:
◼ Prodotto
SP
◼ Prezzo
◼ Comunicazione
RO
◼ Servizio
◼ Distribuzione
◼ Risorse umane
217
Il prodotto
SA
FE
Occorre definire gli elementi identivicativi e su cui far leva:
◼ Qualità (intrinseca e percepita)
SP
◼ Prestigio
◼ Affidabilità
RO
◼ Sicurezza
◼ Grado di innovatività e livello tecnologico
◼ Impatto estetico
◼ Gamma offerta
218
SA
Il prezzo
Il prezzo è in genere determinato da due fattori:
FE
◼ Il livello base: è stabilito tenendo conto dei costi di produzione, delle
caratteristiche del comparto (ciclo di vita del prodotto, elasticità della
SP
domanda, strategie concorrenti, stagionalità, ecc.), della struttura
distributiva, della eventuale presenza di strumenti di controllo dei prezzi;
RO
Da ciò discendono tre politiche di prezzi:
❑ prezzo orientato ai costi (metodo del mark-up)
❑ prezzo orientato ai MKT
❑ prezzo orientato alla concorrenza
219
Il prezzo/2
SA
FE
Il grado di differenziazione: prevede l’applicazione di prezzi
SP
diversi in base a criteri:
❑ territoriali (maggiore o minore distanza dei MKT dai luoghi di
RO
produzione)
❑ quantitativi (con “sconti“ a volume)
❑ in funzione delle modalità, dei tempi e dei pagamenti di acquisto
220
La comunicazione
SA
◼
FE
Pubblicità istituzionale (riferita all’immagine dell’azienda) e di
SP
prodotto (relativa al prodotto/servizio aziendale)
◼ Propaganda (diffusione di comunicati stampa e informative
RO
sull’azienda o sui caratteristiche dei prodotti, ecc)
◼ Partecipazione a mostre e fiere
221
SA
La distribuzione
FE
Occorre valutare se utilizzare uno o più canali di distribuzione:
SP
◼ Vendita diretta
◼ Ingrosso
RO
◼ Grande distribuzione
◼ Dettaglio
◼ e-commerce
222
Il servizio
SA
FE
Si tratta dell’erogazione di servizi pre e/o post vendita:
SP
◼ Studi di fattibilità
◼ Installazione
◼
Manutenzione
Formazione del personale RO

223
SA
Le risorse umane
FE
L’elevata professionalità acquisita da una struttura aziendale
SP
viene percepita e associata, da parte della clientela, a sinonimo di
qualità e, come tale, costituisce elemento di preferenza (non
RO
necessariamente a parità di prezzo) rispetto a quanto offerto dalla
concorrenza sul MKT.
224
SA
L’organizzazione produttiva
FE
◼ Descrizione del processo produttivo (attuale e/o conseguente la realizzazione degli
investimenti)
SP
◼ I fattori produttivi già disponibili o da acquisire (lavoro, capitale, know-how)
◼ Gli investimenti eventualmente previsti (beni da acquistare con specificazione delle
RO
caratteristiche tecniche e produttive)
◼ Il MKT di approvvigionamento delle materie prime e i rapporti con i fornitori
◼ L’organizzazione del lavoro
◼ L’analisi delle problematiche ambientali legate alla struttura produttiva (sicurezza

sul lavoro, impatti ambientali, ecc.)
225
SA
L’organizzazione produttiva/2
FE
Ai fini di una più efficace definizione dell’organizzazione
produttiva è utile predisporre i seguenti piani:
✓ Piano di MKTG
SP
RO
✓ Piano produttivo
✓ Piano di struttura
✓ Piano degli investimenti
226
Piano di marketing
SA
FE
RICERCA DI MKT
Strategie di MKTG MKT (clienti, concorrenza,
SP
dimensione, tasso di sviluppo)
(MKTG mix)
PIANO di MKTG
Piano delle vendite

• MKT potenziale
• quota di MKT
• obiettivi di vendita
RO
Piano spese di MKTG
• costi di gestione
• investimento in capitale fisso e
circolante
227
SA
Piano tecnico-produttivo
FE
DOMANDA QUANTITA’ PRODOTTA
SP
MIX ALTERNATIVE
Capacità produttiva
PRODUTTIVE
RO
• costo dei materiali
Qualità • costo del personale
• costo delle attrezzature
Livello servizio
Rigidità/flessibilità
228
SA
Piano di struttura
FE
È finalizzato ad individuare e illustrare le aree funzionali della
SP
struttura aziendale, le attività da svolgere coerentemente con
RO
gli obiettivi prefissati, la definizione del livello di prestazioni
desiderate nonché la quantificazione delle risorse umane e
finanziarie necessarie
229
SA
Piano degli investimenti
PIANO DEGLI
FE
INVESTIMENTI
Elementi del capitale fisso Elementi del capitale

circolante
SP
•Immobili
•Automezzi •Crediti v/clienti
•Attrezzature •Scorte di magazzino
•Marchi, brevetti e altre
RO
immobilizzazioni
Preleva informazioni da:
Piano di MKT Piano di produzione Piano di struttura

• attrezzature, macchinari e • attrezzature e arredi
impianti per la produzione • materiali
• acquisti di materiali
• gg medi di giacenza dei materiali
in magazzino
230
SA
Le risorse finanziarie da investire nel progetto
FE
Definizione del Piano di copertura finanziaria
◼ Scopo:
SP
❑ accertare, su base prospettica, le condizioni di equilibrio finanziario o di equilibrio monetario della
gestione futura
RO
◼ Oggetto:
❑ determinazione del fabbisogno di finanziamento e correlazione fonti impieghi
❑ sincronizzazione tra riscossioni e pagamenti
◼ Ricorrenza
❑ straordinaria: in fase istituzionale, in fase terminale
❑ ordinaria: in condizioni di funzionamento
231
SA
Determinazione del fabbisogno finanziario
FE
Procedimento per la determinazione del fabbisogno finanziario:
SP
❑ Fabbisogno finanziario per impieghi a lungo termine (piano degli
investimenti)
RO
❑ Fabbisogni per impieghi a breve (dal piano economico e dal piano
tecnico)
❑ In base alla natura dell’investimento si definiscono le fonti di

finanziamento
232
SA
Principali fonti di finanziamento
Mezzi propri
FE
◼
❑ Aumento di capitale sociale
❑ Versamento soci in c/futuro aumento c.s.
◼ Autofinanziamento
SP
❑ Reddito operativo
❑ Ammortamento dell’esercizio
❑ Accantonamenti al TFR
◼ Passività consolidate
RO
❑ Incremento di debiti e finanziamenti a m-l termine verso le banche
❑ Finanziamenti a m-l termine dei soci
❑ Incremento di debiti v/altri a m-l termine
◼ Altre fonti
❑ Contributi in c/capitale, c/impianti
❑ Valore di realizzo di beni ceduti
❑ Decremento di crediti e altre immobilizzazioni a m-l termine
❑ Proventi finanziari, ecc.
233
SA
Proiezioni economico-finanziarie dell’impresa
FE
I principali criteri e fattori di analisi sono
◼ Analisi di dettaglio (analisi accurata delle voci di costo e dei fabbisogni
SP
complessivi)
◼ Certezza dei costi (spese per immobilizzazioni e spese di gestione (costi
RO
fissi, variabili e semivariabili));
◼ Prudenza nella stima dei ricavi
◼ Verifica del punto di pareggio (Break-even point) (è il punto in cui il valore

del fatturato copre tutti i costi aziendali)
234
SA
Proiezioni economico-finanziarie/2
FE
◼ Le PEF sono uno strumento necessario per valutare l'opportunità di un
investimento in cui devono essere rappresentate le migliori stime delle
SP
operazioni che l'impresa sosterrà in un arco temporale determinato
(generalmente si considerano i primi tre/cinque anni).
RO
◼ Si tratta, quindi, di determinare il valore di tali operazioni in maniera
realistica ed attendibile.
◼ Lo scopo del piano finanziario è indicare le potenzialità dell'iniziativa

imprenditoriale e la strada per una corretta gestione finanziaria.
235
SA
Proiezioni economico-finanziarie/4
FE
Per sviluppare le PEF si deve provvedere a formulare:
SP
A. Previsione dei profitti e delle perdite in un arco di tempo di tre/cinque anni
RO
B. Proiezioni dei flussi di cassa in un arco di tempo di tre/cinque anni
C. Redazione di un bilancio pro-forma nel periodo di start-up, semi-annuale

nel primo anno, e alla fine di ciascun anno per i successivi due
236
SA
Il piano economico
FE
Ricavi di vendita
- Costi variabili
SP
= Margine di contribuzione
- Costi costanti
RO
= Risultato operativo caratteristico
+/- Ricavi/Oneri accessori
= Risultato operativo globale
237
SA
Piano finanziario/1
FE
Cassa Debiti v/fornitori
Crediti Debiti v/banche
SP
Scorte Altri debiti
Totale Attività a breve Totale Attività a breve
RO
Attività immobilizzate Debiti a m/l termine
- Fonti di ammortamenti Capitale sociale
Riserve
Risultato d’esercizio
Totale Attivo Totale Passivo
238
SA
Il Piano finanziario/2
FE
+ Utile/perdita d’esercizio
SP
+ Costi non monetari
- Ricavi non monetari
RO
-/+ variazione netta rimanenze
-/+ variazione netta crediti a breve, ratei e risconti
+/- variazione netta debiti a breve, ratei e risconti passivi
= CASH FLOW DI ESERCIZIO
239
SA
Analisi di fattibilità economico-finanziaria
FE
Conto economico Situazione patrimoniale Rendiconto fin.rio
Redditività contabile Impieghi-Fonti Fattib.tà finanziaria
Analisi BEP
SP VALUTAZIONI DI Analisi BEP
RO
Flessibilità struttura dei costi PERIODO Indagine per aree gestionali
DECISIONI DI INVESTIMENTO
Pay-back period VAN T.I.R.
240
SA
Documentazione da allegare al BP
FE
◼ Opuscoli sul prodotto e specifiche tecniche
◼ Organigramma
◼ Curriculum vitae dei proponenti e/o dei principali manager
◼ Statistiche di mercato
SP
◼ Brevetti
◼ Previsioni finanziarie - conto economico
◼ Previsioni finanziarie - rendiconto finanziario
RO
◼ Previsioni finanziarie - situazione patrimoniale
◼ Assunzioni di base
◼ Ultimi bilanci certificati
◼ Ultimi report gestionali
◼ Conferme di terzi (se disponibili)
◼ Copie di contratti di leasing, mutui, etc.
◼ Documenti legali (contratti, accordi, etc.)
241

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In base alla natura giuridica distinguiamo le aziende in

Le aziende, in base alle loro dimensioni, possono essere distinte in:

Tale distinzione dipende da:

Tali operazioni generano un flusso continuo di entrate e uscite ordinarie.

Le entrate straordinarie sono costituite da: Prestiti, Eredità, Vincite.

Le uscite si classificano in:

L’organizzazione è l’attività che permette di coordinare le persone, le risorse, le strutture, i rapporti

Lo Stato Patrimoniale è il prospetto che accosta (a sinistra) il complesso di beni (investimenti) a

Sistema = insieme complesso e interrelato di parti

economico, rispettando, cioè, i parametri del mercato.

durare nel tempo.

Mercati di acquisizione dei fattori produttivi

✓ Proiezione a lunga scadenza.

✓ Priorità dei traguardi da raggiungere.

Fonte: Sciarelli S. (2011). La gestione dell'impresa. Cedam, Padova.

Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente l’imprenditore può assumere 3 diversi

Fonte: Sciarelli S. (2011). La gestione dell'impresa. Cedam, Padova.

Fonte: Sciarelli S. (2011). La gestione dell'impresa. Cedam, Padova.

che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa.

Fonte: Sciarelli S. (2011). La gestione dell'impresa. Cedam, Padova.

Integrazione orizzontale Integrazione orizzontale

✓ Obiettivo: Aumento della quota di mercato

ascendente) o “a valle” (integrazione discendente).

La diversificazione si definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici

✓ Vantaggi: Stabilizzazione dei redditi e riduzione del rischio globale di gestione

Fonte: Sciarelli S. (2011). La gestione dell'impresa. Cedam, Padova.

Nel linguaggio economico-aziendale è utilizzato per:

Obiettivo: individuare e perseguire un vantaggio competitivo

Realizzazione Esecuzione e controllo

Analisi ambiente generale

Analisi redditività (ROE, ROI, ROS, ecc)

✓ Analisi strutture dei costi (costi fissi, costi variabili)

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS)

◼ Quali strade da percorrere?

L’ALTA DIREZIONE APPROVA IL PIANO STRATEGICO CHE VIENE REALIZZATO

SP Analisi degli scostamenti

Valutazione del grado di

✓ “Una funzione organizzativa e un insieme di processi volti a creare, comunicare e

Concorrenza tra beni Motivazioni emotive

Concorrenza tra marche Motivazioni di patrocinio

Socio-economici Reddito, professione, livello di istruzione.

SP Popolazione urbana, suburbana e rurale.

Comportamentali Disposizione all’acquisto, grado di fedeltà, benefici desiderati.

Il modello di Abell opera una segmentazione strategica (macro segmentazione) del

SP Business Gruppi di clienti

Introduzione Maturità Declino

È l’insieme di iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto offerto

posizione dei prodotti e delle marche sul

Utili : elevati, stabili, in Utili: bassi, instabili, in

Flusso di cassa : equilibrio Flusso di cassa : negativo

Quota di mercato relativa

ELEVATA MEDIA DEBOLE

✓ Product: un bene, un servizio, un idea Prezzo: il corrispettivo associato allo scambio.

✓ Promotion: le attività svolte per fornire ai potenziali clienti informazioni sull’azienda

✓ Place: il luogo in cui è possibile acquistare il prodotto.

La gestione dell’assortimento si concretizza nelle attività di selezione, formazione e

La gestione dell’assortimento richiede di condurre:

La definizione della politica di comunicazione per un’azienda commerciale avviene nel

✓ Promozioni basate sul couponing indirizzate a determinati segmenti di domanda.

✓ Promozioni attraverso azioni mirate di Customer Relationship Management

indirizzate ai possessori di carte fedeltà.

✓ Rapporto con il personale.