2 Modelli Di Governo Delle Imprese

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2-03-2013 Prof. a c. Sergio Salomone 1

Modelli di governo delle
imprese
Modelli di Governo
delle Imprese
Corso di
ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
a.a. 2012/2013
Attivit economica e azienda
! L'attivit economica consiste, essenzialmente, nella produzione e scambio di
beni economici (prodotti finiti o servizi) per il soddisfacimento di bisogni
individuali e collettivi
! Il termine azienda identifica tutte le organizzazioni di beni e di persone che -
nelle pi varie forme svolgono unattivit economica: sono dunque aziende
le associazioni, le amministrazioni pubbliche, le imprese
! L'impresa un'azienda la cui produzione destinata prevalentemente al
mercato, cio ad essere ceduta a terzi con un atto di scambio. Essa si
caratterizza, inoltre, per una finalit economica: la produzione di profitto
! Lo scambio al fine del reddito: questo laspetto qualificante del concetto di
impresa (e che lo differenzia dal concetto di azienda)
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Limpresa (corporate)
! Organizzazione economica che, mediante limpiego di un
complesso differenziato di risorse, svolge processi di
acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare
con entit esterne al fine di conseguire un profitto
! Limpresa rimane un sistema complesso allinterno del quale
si intrecciano elementi tangibili ed intangibili,
immobilizzazioni materiali ed immateriali, mezzi tecnici ed
intelligenze, risorse finanziarie ed umane, secondo un disegno
finalizzato, in ogni caso, alla produzione e diffusione di
valore
Limpresa (corporate)
! Limpresa
un sistema: cio un insieme di elementi diversi, interrelati e
interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune: generare valore
economico: finalizzato a soddisfare bisogni attraverso limpiego di risorse
limitate
aperto: perch in costante rapporto di scambio con lambiente esterno (e
con i mercati di acquisto e di sbocco)
dinamico: in quanto sistematicamente in evoluzione
vitale: capace di reagire e autoregolarsi al fine della sopravvivenza
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Corporate governance Corporate governance
IMPRESA
Ambiente
politico-legislativo
Ambiente
sociale
Ambiente
economico
Ambiente
fisico-naturale
Ambiente
tecnologico
Ambiente
culturale
Impresa = Sistema aperto
Limpresa sistemica
! Lapproccio sistemico usato da molte discipline: scienze naturali,
sociali, matematiche, economiche, ecc.
! Esso utile per capire la relazione tra un oggetto, e le parti che lo
compongono, e il suo ambiente di riferimento: serve a capire la struttura
e il funzionamento di un elemento
! Nellambito dei sistemi socio-economici vi sono i sistemi finalizzati,
ossia deliberati da un soggetto per raggiungere certi obiettivi
! I sistemi finalizzati rientrano nei sistemi vitali, ossia capaci di reagire alle
reazioni delle sue azioni e di mantenersi in equilibrio
! Come tali sono sistemi aperti e come tali dinamici
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Limpresa come sistema
! Un sistema un insieme ordinato di parti e di relazioni che tende
naturalmente o programmato al raggiungimento di un fine.
! Le condizioni per qualificare limpresa come sistema sono:
a) Insieme di parti: la presenza di pi componenti materiali o immateriali
b) Insieme relazionale: linterdipendenza e la comunicazione tra le parti
c) Insieme finalizzato: lattivazione di relazioni finalizzate agli obiettivi del
sistema
Sistema meccanico vs
organico
! Macchina concepita e realizzata per operare secondo schemi e procedure
rigidamente e deterministicamente fissate (Ford; Taylor):
- indipendenza dagli stimoli dellambiente esterno (sistema chiuso)
- comportamento e dinamica completamente prevedibili, con la
codificazione minuziosa delle regole
- separazione tra momento decisionale (affidato alla direzione) e momento
esecutivo (lasciato alle maestranze)
! Organismo che opera in un ambiente ad elevata variet, variabilit e
indeterminatezza (Toyotismo):
- stretto legame con lambiente da cui assorbe le risorse necessarie alle sue
necessit di sopravvivenza
- struttura articolata in organi diversi che si modificano e si specializzano
come reazione alle sollecitazioni ambientali
- stile direzionale di partecipazione/coinvolgimento con forti capacit
discrezionali e decisionali attribuite ai dipendenti
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Sistema meccanico
Produzione stabile con enfasi sullefficienza
- rigida gerarchia con una forte struttura di autorit
- posizioni lavorative esattamente definite
- elevata regolamentazione delle procedure operative Bibbia
delle tolleranze permesse
- rigido rispetto dei programmi di produzione con attivit di
riconciliazione
- differenziazione specialistica dei compiti funzionali
- esatta definizione di diritti, doveri e mezzi assegnati
- forte struttura gerarchica di controllo, autorit e comunicazione
- localizzazione delle conoscenze al vertice della gerarchia che
gestisce il collegamento tra le mansioni
- interazioni verticali tendenzialmente tra superiore e subordinato
- regolazione di operazioni o comportamenti con istruzioni e
decisioni dei superiori
Sistema organico
Produzione adattata alle necessit dei clienti
- struttura gerarchica che idealmente fa riferimento alla
competenza e allinformazione
- posizioni lavorative poco definite per potersi reciprocamente
coordinare
- massima flessibilit ed intercambiabilit delle mansioni
- conoscenza riscontrabile in pi punti della struttura
organizzativa, centri ad hoc di coordinamento/controllo
- adattamento/ridefinizione dei compiti individuali attraverso
linterazione
- rilevanza del controllo informale e della comunit di interessi
- interazioni e comunicazioni tendenzialmente orizzontali
- regolazione con informazioni e consigli pi che istruzioni e
comandi
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Elementi distintivi dellimpresa
- la presenza di unorganizzazione
- lo svolgimento di processi di produzione
- le relazioni di scambio con entit esterne
- la finalit imprenditoriale del reddito
INPUT materiali,
immateriali, umani
OUTPUT
prodotti finiti
TRASFORMAZIONE
SCAMBIO SCAMBIO
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Elementi distintivi dellimpresa
! Limpresa produce e diffonde valore
! Questo valore generato dallattivit di trasformazione e di
scambio un valore-utilit ossia legato alluso che ne fa il
cliente
! Questo maggior valore legato al processo di trasformazione
dellimpresa, dato dalla differenza tra prezzo che il cliente
disposto a pagare e il costo degli input
! Nel valore confluiscono due componenti: costo sostenuto
dallimpresa per realizzare il prodotto/servizio e il margine di
profitto che rimane allimpresa
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Forme istituzionali dimpresa
1. Capitalistica imprenditore/capitalista
2. Manageriale scissione propriet/controllo
3. Cooperativa comunanza di scopi
4. No-profit finalit sociali
5. Post-manageriale cogestione delle risorse
Corporate governance
! Il dibattito in tema di corporate governance (governo
dellimpresa) suscitato dalle domande di fondo in
merito a:
1. Chi debba governare le imprese (struttura)
2. Secondo quali modalit (rapporti)
3. Come si debbano ripartire i risultati dellattivit (utili)
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! Si tratta in sostanza del dibattito relativo a quel complesso di
regole e prassi che disciplinano la composizione ed il
funzionamento degli organi societari, e che ne definiscono:
ripartizione dei compiti
assunzione di responsabilit
potere decisionale
con lobiettivo di coordinarvi le relazioni che intercorrono tra:
azionisti
management
stakeholders interni ed esterni
al fine di evitare gli ostacoli posti da eventuali conflitti di
interessi
Limportanza della
!Si determinano responsabilit e processi relativi
allassunzione di decisioni che definiscono:
1. Lassetto strutturale:
Interessi/attori
Organi/meccanismi
Regole di funzionamento
2. I processi di sviluppo delle aziende:
Decisioni strategiche

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Limportanza della
!Si determinano responsabilit e processi relativi
allassunzione di decisioni che definiscono:
3. Gli obiettivi dellazienda di medio-lungo termine
4. La struttura dellazienda nel medio-lungo termine
5. La nomina dei vertici aziendali, definizione dei compiti e
delle modalit di valutazione
Limportanza della
Assetto di governo per lassunzione di decisioni strategiche
BUONA CONDOTTA
Perseguire obiettivi di sviluppo dellazienda soddisfacendo
gli interessi rilevanti
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Gli azionisti (shareholders)
! Lazionista il titolare delle azioni (capitale di rischio) a
cui viene assegnato il complesso di diritti/doveri
derivante dalla qualifica di socio
! Lazionista pu essere:
1. di maggioranza (propriet): se possiede una quota
rilevante di azioni tale per cui esercita il controllo
dellimpresa
2. di minoranza: se possiede una quota minoritaria che non
consente di partecipare alla fase decisionale
Lassemblea dei soci
! lorgano che rappresenta gli azionisti
! I compiti dellassemblea dei soci, in sede ordinaria, sono:
- approvazione del bilancio
- deliberazioni in materie attinenti la gestione
- nomina degli amministratori e dei sindaci
! In sede straordinaria:
- modifiche dellatto costitutivo
- operazioni straordinarie (fusioni, scissioni, acquisizioni)
- liquidazione della societ
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Gli azionisti
30.4%
3.1% 2.9%
2.4%
2.2%
2.1%
Lamministratore delegato
! colui che opera con le risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli
obiettivi dellorganizzazione svolgendo funzioni di pianificazione,
organizzazione e controllo
! Esso viene nominato allinterno del consiglio di amministrazione di una societ
(che l'organo sociale collettivo che riunisce gli amministratori della societ
stessa e che si occupa dell'amministrazione e della direzione strategica ed
operativa dell'azienda organo esecutivo)
! Il consiglio di amministrazione pu delegare alcune delle proprie funzioni ad un
solo amministratore: ossia lamministratore delegato
! Il top manager coincide con lamministratore delegato (AD o Chief Executive
Officer - CEO)
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Il presidente
! Il presidente (chairman) di una societ quel membro del consiglio di
amministrazione (board of directors) che presiede lo stesso consiglio
! Pu anche essere investito dei poteri di amministratore delegato, ed in questo
caso la figura di manager (AD/CEO) e presidente della societ coincidono
! Tuttavia la maggior parte delle teorie di governance auspicano una separazione
delle due figure, poich ci:
- contribuisce a garantire lindipendenza del consiglio di amministrazione dal top
management
- aiuta i consiglieri ad esprimere un giudizio indipendente e oggettivo sul
comportamento e sui risultati conseguiti dal top manager
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Il consiglio di amministrazione
John ELKANN Presidente
Sergio MARCHIONNE Amministratore Delegato
Andrea AGNELLI
Roland BERGER
Tiberto BRANDOLINI dADDA
Luca GARAVOGLIA
Gian Maria GROS-PIETRO
Luca Cordero di MONTEZEMOLO
Ren CARRON
Virgilio MARRONE
Vittorio MINCATO
Pasquale PISTORIO
Carlo Barrel di SANTALBANO
Ratan TATA
Mario ZIBETTI
Franco GRANDE STEVENS Segretario del Consiglio
Il comitato strategico
Roland BERGER
Sergio MARCHIONNE
Pasquale PISTORIO
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Il comitato controllo interno
Mario ZIBETTI Presidente
Gian Maria GROS PIETRO
Vittorio MINCATO
Il comitato nomine, corporate
governance e sostenibilit
Luca GARAVOGLIA
Gian Maria GROS-PIETRO
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Il comitato remunerazioni
Roland BERGER Presidente
Luca GARAVOGLIA
Mario ZIBETTI
Il collegio sindacale
Riccardo PERROTTA Sindaco Effettivo - Presidente
Giuseppe CAMOSCI Sindaco Effettivo
Piero LOCATELLI Sindaco Effettivo
Lucio PASQUINI Sindaco Supplente
Fabrizio MOSCA Sindaco Supplente
Stefano ORLANDO Sindaco Supplente
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Gli stakeholders
! Lespressione stakeholder significa letteralmente colui
che ha un interesse nellattivit dimpresa
! Si definisce quindi stakeholder qualsiasi gruppo o
individuo che influenza o influenzato dal comportamento
e dal raggiungimento degli scopi di unorganizzazione
Interni
Azionisti
Management
Dipendenti
Esterni
Fornitori Concorrenti Associazioni
Clienti Collettivit Sindacati
Finanziatori Stato ONG
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Gli stakeholders
! La loro posizione di potere ed influenza dipende
da:
- la forza ovvero il potere detenuto per effetto del
ruolo nella societ
- la legittimazione, ossia dal grado di riconoscimento
degli interessi di cui sono portatori
- lattualit dellinteresse difeso ovvero lurgenza e
la criticit di risposta da parte dellimpresa
I modelli di impresa
! Si possono definire prendendo in considerazione 2
variabili:
1. La composizione della propriet
2. La stabilit della propriet
! Si possono definire in tal senso imprese
a) a propriet diffusa
b) a propriet ristretta
c) a propriet chiusa
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! Incrociando le due variabili potremo avere:
Stabilit
propriet
Bassa
Alta
Composizione propriet
Chiusa Aperta
Societ di capitali con
nucleo di comando
stabile e forte
Impresa padronale
Impresa manageriale
Pura o
Public Company
Impresa consociativa
IMPRESA A CONTROLLO
PROPRIETARIO FORTE
IMPRESA A CONTROLLO
PROPRIETARIO DEBOLE
! A livello internazionale prevalgono principalmente 2
modelli:
1. Modello anglosassone (propriet diffusa)
2. Modello renano (propriet ristretta)
! Lesperienza italiana, invece, si connota per
unaccentuata compresenza di tre tipologie di imprese:
- PMI a carattere familiare (propriet chiusa)
- Cooperative
- Societ a controllo pubblico
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Il modello italiano: le PMI
! Si tratta delle imprese di piccole e medie dimensioni in cui la crescita
dimensionale incontra il limite del controllo familiare e delle relative
risorse (sono pi del 90% delle imprese italiane)
! Alla guida dellimpresa troviamo di frequente limprenditore individuale
o il gruppo familiare (propriet concentrata e stabile)
! Levoluzione fondata sul coordinamento (o sulla conflittualit) tra i
familiari
Small is beautifull big is better
! Emerge lesigenza di una concentrazione tra le stesse (consorzi di
imprese) perch il limite costituito dal controllo familiare le rende
incapaci di crescere nella misura richiesta dal mercato
! I consorzi di imprese consentono di:
- mantenere la propria identit
- unire le forze per ridurre i costi in fase di
approvvigionamento e produzione
- penetrare i mercati o organizzare canali propri di
distribuzione (contrastando le logiche della GDO)
- avviare sinergie per la ricerca e la formazione professionale
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Vantaggi
- immedesimazione tra imprenditore e impresa (coincidenza tra
propriet e controllo) che assicura stabilit ed orientamento al
lungo periodo
- tale coincidenza consente inoltre decisioni rapide ed elevata
motivazione da parte di chi amministra
Svantaggi
- carenza o totale assenza di strutture manageriali
- limitazioni della capacit di crescita
- assenza di istituzioni finanziarie (ricorso ai finanziamenti: elevato
costo del capitale)
- difficolt di attrazione di manager professionali
Il modello italiano: le
cooperative
!Si tratta di un gruppo di soggetti che costituiscono e
gestiscono in comune unimpresa che si prefigge lo
scopo di fornire prevalentemente ai soci stessi i beni e
servizi prodotti
!In sostanza si caratterizzano per lo scopo mutualistico
(mutualit)
!Esempi sono: banche popolari, banche di credito
cooperativo, cooperative di consumo, di produzione, di
lavoro, cantine ed oleifici sociali, ecc.
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Il modello italiano:
le societ a controllo pubblico
! Nascono a causa della crisi delle grandi imprese
verificatasi con le fine delle guerre mondiali (Stato-
interventista)
! Anni 50-60: Stato-imprenditore, il sistema delle
partecipazioni statali svolge un ruolo importante ai fini
del miracolo industriale ed economico italiano
! Obiettivo era quello di garantire la capillare copertura
territoriale e la massima diffusione dei servizi pubblici
! Anni 70-80: crisi dellimpresa pubblica a causa di:
- prevalere di logiche gestionali di tipo buricratico-
amministrativo sulle logiche di economicit ed efficienza
- problematiche dei rapporti tra potere politico e potere
manageriale
- inevitabile politicizzazione della gestione
- assenza di reali stimoli esterni dovuta al regime di monopolio
detenuto da tali imprese
! Tutto ci ha portato le imprese pubbliche a una condizione
di inadeguatezza, specie in termini di efficienza
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! Anni 90: inizia il processo di privatizzazione (interventi di smobilizzo:
vendita a privati delle quote azionarie di societ in mano pubblica)
! 4 le principali tipologie di privatizzazioni:
1. Formale: trasformazione di enti pubblici in soggetti sottoposti alla
disciplina di diritto privato, pur sempre sotto il controllo pubblico
2. Sostanziale: cambiamento della natura proprietaria della societ da
pubblica a privata
3. Funzionale: ai soggetti privati vengono affidati i compiti gestionali
mentre i pubblici poteri mantengono la titolarit dei poteri di indirizzo e
controllo strategico
4. Indiretta: introduzione di logiche e di principi di gestione manageriale
negli organismi pubblici (aziendalizzazione degli enti)
Il modello anglosasone:
le public company
! Tipico delle economie capitalistiche di paesi quali Stati Uniti e
Gran Bretagna
! fondato sul liberismo e sulla grande dimensione (corporation)
! Il modello principale quello delle public companies ad
azionariato diffuso (polverizzazione della propriet)
! Si caratterizza per lelevata efficienza del mercato borsistico
! Vi separazione tra propriet (azionisti) e controllo (manager)
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sistema monistico (one-tier system)
! I poteri di gestione e monitoraggio sono conferiti a soggetti
diversi ma appartenenti ad uno stesso organo eletto dallassemblea
!Infatti, vi un solo livello di nomina: lassemblea dei soci nei
confronti del CdA
! Proprio il CdA (board of directors) rappresenta lorgano
fondamentale per il funzionamento dellazienda e comprende 2
tipologie di membri:
1. esecutivi (inside directors): assolvono alle funzioni manageriali;
tra essi nominato il CEO
2. non esecutivi (outside directors): hanno il potere di controllo
sullamministrazione nellinteresse degli stakeholder esterni
sistema monistico (one-tier system)
ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTI
(ed eventuali altri stakeholders)
nomina
BOARD OF DIRECTORS
nomina
CEO
Non-executive
directors
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Il modello anglosassone
negli Stati Uniti
BOARD OF DIRECTORS
nomina
Non-executive
directors
CEO
nomina
Audit committee
Il modello anglosassone
in Gran Bretagna
BOARD OF DIRECTORS
nomina
Lead independent
director
Non-executive
directors
CEO
nomina
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le public company
Svantaggi
- obiettivi divergenti tra propriet (utili) e management (benefits)
- rischio di take-over (scalate) ostili organizzate dai raiders
(assalitori) di borsa
- attenzione ai risultati di breve termine
- elevata rischiosit legata alle grandi dimensioni
Vantaggi
- enorme capitalizzazione, grandi dimensioni
- basso costo del capitale
- suddivisione dei rischi
- maggiore libert ed indipendenza del management (qualificato)
- forte diversificazione (conglomerate) imposta dallantitrust
Scalata Ostile
! un processo mirato alla acquisizione della maggioranza
(assoluta o relativa) dei diritti di voto (e quindi delle azioni
ordinarie) di una societ
! La scalata ostile in quanto volta a sottrarre il controllo
all'attuale azionista di maggioranza contro la sua volont
! Le scalate ostili sono espressamente regolate dal Testo
Unico della Finanza, che tra l'altro prevede per l'azionista di
controllo, la possibilit di rilanciare
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Il modello renano
! Tipico delle economie sociali di mercato di paesi quali
Germania, Francia e Giappone
! Comunit di intenti tra impresa e stakeholders
! Continuit di rapporti azienda-dipendenti e azienda-fornitori
! Intervento della banca nel capitale
! Capitale paziente che attende la sua remunerazione nel lungo
termine
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Il modello renano:
sistema dualistico verticale
SUPERVISORY BOARD
MANAGEMENT BOARD
nomina
nomina
Il modello renano:
sistema dualistico orizzontale
SUPERVISORY BOARD MANAGEMENT BOARD
nomina nomina
30
Il modello renano:
sistema dualistico
! Si caratterizza per lesistenza di 2 organi separati:
1. Consiglio di Gestione (management board)
2. Consiglio di Sorveglianza (supervisory board)
! Si possono distinguere in:
a) Sistemi dualistici verticali: lAssemblea elegge il CdS, e il
CdS nomina il CdG (i due organi presentano una differente
composizione)
b) Sistemi dualistici orizzontali: lAssemblea elegge
direttamente il CdS ed il CdG (nessun soggetto pu far parte
di entrambi: incompatibilit tra le due cariche)
Il modello renano
! In particolare:
Germania
- importanza delle banche (ampio potere/forte ricorso)
- forte peso dei sindacati
- limitata separazione fra propriet e controllo
Giappone
- forte presenza di istituzioni finanziarie (banche e assicurazioni)
- partecipazioni incrociate tra imprese e tra queste e le banche
- importante ruolo dello Stato
Francia
- forte controllo dello Stato
- diffusione del modello piramidale e delle partecipazioni incrociate
- ruolo marginale dei piccoli azionisti
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Il modello renano in Germania
banche, famiglie
AUFSICHTSRAT
(consiglio di sorveglianza)
VORSTAND
(consiglio di gestione)
Sprecher (portavoce)
nominano nomina
SINDACATI
lavoratori
Presidente Vicepresidente
Comitato di mediazione
nomina
Il modello renano in Francia
ed, eventualmente, lavoratori
CONSEIL DE SURVEILLANCE
Prsident
DIRECTOIRE
Prsident
nomina
nomina
designa
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Il modello renano in Giappone
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
RAPPRESENTANTI
DELLA PROPRIETA
LAVORATORI
ORGANO DI CONTROLLO
(Kensajaku)
nomina
Presidente esecutivo
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Il modello renano
Vantaggi
- convergenza degli obiettivi tra propriet-management-stakeholders
- stabilit dei mercati azionari
- attenzione ai risultati di lungo termine (grazie alla presenza di un
nucleo stabile di azionisti)
- bassa rischiosit legata alla forte partecipazione delle banche ed al
ruolo di controllo dello stato (Stato-regolatore)
Svantaggi
- capitalizzazione medio-bassa
- ridotta diversificazione e ridotti livelli di redditivit
- dipendenza del management agli interlocutori aziendali (eccesso di
prudenza)
- contenute dimensioni dimpresa
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Un confronto tra i modelli
CARATTERISTICHE
PROPRIETA DIFFUSA PROPRIETA RISTRETTA PROPRIETA CHIUSA
Struttura proprietaria
Stabilit proprietaria
Obiettivi
Esempi di riferimento
Elementi di criticit
Evoluzione in atto
Polverizzata Articolata Unitaria
Bassa Bassa Alta
Risultato economico Continuit e crescita Imprenditorialit
USA e UK Germania e Giappone Italia
Orientamento al
lungo termine
Livello di redditivit
Rischio e
costo del capitale
Azionariato concentrato
e stabile
Azionariato
esigente
Ampliamento
base azionaria
Concentrazione della propriet
ALCUNI ESEMPI
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Quale modello prevale?
! In un contesto ambientale dominato dalla complessit non
esistono modelli di impresa di successo e di riferimento assoluti,
stabili e autosufficienti
! Dominano piuttosto i concetti di variet dei modelli di
riferimento, evoluzione e interdipendenza con il contesto
ambientale di riferimento
! Occorre sviluppare una visione sistemica e processuale
dellorganizzazione-impresa e dei suoi rapporti con lambiente
esterno acquisendo sensibilit agli approcci ed agli strumenti
gestionali pi significativi
Classificazione delle imprese
! Dal punto di vista della gestione le caratteristiche pi
significative per classificare unimpresa sono:
A) il tipo di attivit esercitata
B) il mercato servito
C) la natura della propriet
D) la dimensione
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A) Tipo di attivit esercitata
1. Settore primario:
- imprese agricole
- imprese estrattive
2. Settore secondario:
- imprese manifatturiere
- comparti produttivi: alimentare, tessile, meccanico, ecc.
- categorie: imprese conserviere, dolciarie
3. Settore terziario:
- imprese erogatrici di servizi
B) Mercato servito
1. Imprese locali:
- Imprese regionali
2. Imprese nazionali
3. Imprese internazionali:
- Imprese multinazionali
- Imprese globali
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C) Natura della propriet
1. Imprese private:
- di propriet esclusiva o prevalente di privati
2. Imprese pubbliche:
- di propriet esclusiva o prevalente dello stato o di
enti territoriali
3. Imprese miste:
- di propriet mista o di propriet paritaria tra
soggetti privati e pubblici
D) La dimensione
! Non esiste un esclusivo parametro oggettivo di riferimento,
ma pi parametri:
Parametri economici
- Fatturato
- Valore aggiunto
Parametri tecnici
- Produzione realizzata [imprese manifatturiere]
- Capacit degli impianti [imprese industriali]
- Superficie di vendita [impresa commerciale]
Parametri patrimoniali
- Totale dellattivo patrimoniale
- Totale delle immobilizzazioni
- Capitale proprio
- Capitale investito
Parametri organizzativi
- Numero degli addetti (o
di alcune categorie dei
medesimi)
- Livelli organizzativi
38
Casi di difficile misurazione delle
dimensioni di impresa
! Nel caso di:
- aggregati di aziende
- complessi di partecipazioni societarie
- accordi di collaborazione tra imprese
- alleanze strategiche
- esternalizzazione di determinate funzioni
(outsourcing)
la dimensione dellorganizzazione finisce per non
essere pi rappresentativa della dimensione
dimpresa, poich i confini dellorganizzazione in s
vengono abbattuti
Classificazione dimensionale
secondo lISTAT
1. Micro-imprese:
- fino a 9 addetti
2. Piccola impresa:
- da 10 a 49 addetti
3. Media impresa:
- da 50 a 499 addetti
4. Grande impresa:
- oltre 500 addetti
39
I criteri di definizione delle PMI per
laccesso ai programmi dellUE
1. Dipendenti: < 50 < 250
2. Fatturato* (mln !): < 7 < 40
3. Attivo* (mln !): < 5 < 27
4. Controllo: dipendenti, fatturato e attivit devono essere cumulati con
qualli di aziende partecipate almeno al 25%; il capitale non deve essere detenuto
per oltre il 25% da imprese che non risultino conformi alla definizione di PMI
* E sufficiente che sia osservato uno solo dei seguenti requisiti
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