LA GESTIONE DEL TEAM:

COMPETENZA E PROFESSIONALITÀ

L’immagine del “Giano bifronte” per certi versi rappresenta bene l’atti-
vità di chi opera in farmacia, soprattutto il ruolo del suo titolare. Per-
ché la farmacia è un’impresa, e come tale deve, per esistere, garantire
la sua sostenibilità, ma nello stesso tempo è un presidio sanitario che
deve, sul territorio, assistere il paziente-cliente e garantirgli salute e
benessere. Un impegno questo che riguarda chiunque operi in farma-
cia, quindi necessariamente anche il team che assicura l’operatività
sia al banco delle prescrizioni, sia nei vari reparti che caratterizzano
l’offerta: dall’erboristeria alla cosmetica, dalla dietetica al parafarmaco
e così via.

La gestione del team diventa allora impegno importante, innanzitutto

nella scelta dei collaboratori adatti, sapendo cioè individuare caratte-
ristiche e specializzazioni di ciascuno, e poi nel creare quello spirito
di squadra che va continuamente coltivato, sia con l’aggiornamento
continuo, sia con la costante motivazione. È un processo che si sno-
da giorno dopo giorno, con politiche aziendali capaci di influenzare
prima gli atteggiamenti e poi le prestazioni di quelli che definiamo
collaboratori prima ancora che dipendenti. E questo non soltanto per
creare un team preparato ed efficiente per il successo della farma-
cia, ma soprattutto per offrire quel servizio sanitario che il cittadino si
aspetta dalla “sua” farmacia.
Si capisce allora che formare la squadra giusta non è facile, che il fa-
ticoso impegno implica tutta una serie di passaggi che vanno affron-
tati con serietà e professionalità e anche, visto il ristretto ambiente di
lavoro, sapendo creare rapporti sereni e collaborativi. Questo corso
propone il cammino da compiere, soffermandosi sui passi più impor-
tanti che favoriscono la crescita di un team serio, professionale, com-
petente, capace di offrire consigli sanitari e attenzioni, mettendo sem-
pre al centro il paziente-cliente. Proprio quel che serve per garantire il
successo della farmacia.
Il team della farmacia: risorsa fondamentale

Conta, senza dubbio, la grandezza dell’impresa, la sua struttura, le sue tecnologie e i beni e servizi che offre, ma non
si deve mai dimenticare che sono pur sempre l’uomo, il management e le maestranze che determinano con la loro
proattività il futuro di ogni azienda. E se questo vale per le grandi imprese, ancor più conta nelle strutture a dimen-
sione ridotta, in un’impresa familiare com’è appunto la farmacia, dove il titolare e il suo team rappresentano la risorsa
fondamentale e insostituibile. Ne deriva che la scelta dei collaboratori, la loro formazione, l’impegno a formare una
squadra affiatata e motivata è in ogni farmacia obiettivo primario, perché proprio questa struttura rappresenta il vero
capitale dell’azienda.

Raggiungere questo obiettivo non è certo facile, anche perché in farmacia manca un vero e proprio organigramma, i
collaboratori si contano spesso sulle dita di una mano e, pur offrendo servizi molteplici, non possono essere tuttologi.
C’è, innanzitutto, un problema di specializzazione da affrontare, quindi varie competenze che vanno poi arricchite da
doti comunicative, perché non basta sapere, bisogna anche saper comunicare, avere capacità di dialogo e di feeling
con il paziente-cliente. Il tutto va poi condito con la capacità di saper armonizzare il gruppo, evitando invidie, irritazioni
e scontri, che una convivenza così stretta può favorire. Insomma, i problemi da affrontare sono molti e richiedono
un’accurata gestione del team, che parte dalla scelta dei collaboratori più idonei e continua poi giornalmente con la
loro crescita e motivazione.

Nelle grandi industrie ci sono strutture appositive per la gestione delle “risorse umane”, mentre in farmacia è un
onere che spetta al titolare, che deve però rendersi conto di come e quanto la sua squadra sia indispensabile per il
benessere dell’azienda. E il primo passo che deve fare è imparare a coordinare e integrare il proprio ruolo e, di rifles-
so, quello dei suoi collaboratori: essere cioè consapevole -lo ribadiamo- che in farmacia l’attività commerciale deve
necessariamente integrarsi con quella professionale, e diventare un tutt’uno. Perché la farmacia è sì un’azienda che
deve sostenersi, ma è un’azienda che offre salute e benessere, il che implica valori aggiunti come la professionalità,
la competenza, il consiglio sanitario. La squadra della farmacia, pertanto, deve essere scelta, istruita e motivata con
queste specifiche caratteristiche.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Importanza del ruolo sanitario: il valore aggiunto

Quando si parla di “valore aggiunto” della farmacia, come per indicare quel qualcosa in più che quest’attività offre, si
fa riferimento al consiglio sanitario, che qualifica il ruolo di un professionista esperto in salute e benessere. Gli altri
negozi puntano sulla varietà e completezza delle merci proposte, sul prezzo o sulle offerte, mentre la farmacia prima
ancora di vendere un bene dispensa salute, impegno che comporta competenza e, quindi, deve attribuire mag-
gior importanza al rapporto umano e personale. Il valore aggiunto del farmacista deriva, infatti, da anni di studio ed
esperienza medico-sanitaria, che gli permettono di assistere il paziente nel suo percorso di salute, sia nella fase della
prevenzione, sia nell’affrontare una malattia specifica. Pensiamo, per esempio, al ruolo professionale del farmacista
nell’ambito sia dell’aderenza terapeutica, sia della presa in carico del malato cronico, in partnership con il medico cu-
rante, cui ricorrere in caso di bisogno. Tutto questo -cioè competenza, professionalità e disponibilità- è ciò che quasi
sempre il paziente-cliente si attende quando, a discapito della convenienza, acquista in farmacia prodotti facilmente
reperibili anche al supermercato. E sarebbe un vero peccato che questa aspettativa venisse disattesa. In primo luogo
perché risulta che la farmacia, con il suo costante contatto con oltre la metà della popolazione superiore ai 20 anni, ha
una capacità di comunicazione (e una credibilità) che poche altre realtà possono vantare. Secondariamente, perché
occorre considerare che, grazie ai suoi studi e alla sua quotidiana esperienza sul campo, il farmacista dimostra di es-
sere un punto di riferimento privilegiato nell’ambito della struttura sanitaria.

I pareri e i consigli del farmacista, infatti, risultano ampiamente diversificati, in funzione sia della molteplicità di condi-
zioni di salute che i pazienti riferiscono, sia della variabilità dei bisogni della popolazione, ma sempre godono di una
forte credibilità, legata al carisma della sua immagine. È questo rapporto umano che fidelizza il cliente e assicura lo
sviluppo della farmacia e così le occasioni per sfruttare quella preziosa opportunità che è il consiglio, capitano in far-
macia molto più spesso di quel che pensiamo. Anche al cliente che, acquistando un semplice collutorio, formula la sua
richiesta dimostrando di avere le idee chiare sulla scelta, può risultare gradito un intervento del farmacista, a conferma
che quel prodotto è indicato a risolvere il suo problema. Se anche in questo caso il consiglio viene apprezzato, ancora
più lo sarà quando il cliente espone un problema per la cui soluzione ha una conoscenza molto vaga, o forse neppure
quella. Pertanto, se è importante che un cliente esca dalla farmacia avendo realizzato un acquisto, ancor più essenzia-
le è che il prodotto risulti appropriato alle sue condizioni di salute e benessere. E il livello di soddisfazione il cliente lo
raggiungerà solamente se il farmacista avrà operato con professionalità, competenza e convinzione.

Ecco allora la necessità che tutta la squadra che in farmacia opera a contatto con il pubblico abbia ben presente il
ruolo sanitario e sia consapevole della necessità di accompagnare sempre il prodotto dispensato con un oppor-
tuno consiglio professionale. È proprio quello che il cittadino si aspetta di ricevere in farmacia e che non deve mai
mancare.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Gestione dei collaboratori: i fattori chiave

Per ottenere una squadra preparata ed efficiente bisogna assicurarsi che essa rispetti alcuni fattori chiave, che pos-
siamo così riassumere:

- scegliere personale aggiornato e ben preparato, in base alla specializzazione che dovrà coprire tra i vari servizi della
farmacia

- assicurarsi poi che ricopra le funzioni che più gli sono proprie, per diventare una risorsa competente per la farmacia,
e come tale riconosciuta dalla clientela

- verificare che il collaboratore, oltre che preparato, sia anche motivato nel suo lavoro e che lo faccia con professiona-
lità e dedizione

- preoccuparsi di definire bene compiti e obiettivi di ciascuno, in modo da evitare confusioni o sovrapposizioni

- assicurarsi che all’interno del team ci sia un clima sereno e collaborativo, prevenendo ogni possibile contrasto.

Sono fattori chiave che coinvolgono tutto il team, ma anche ciascun suo componente, considerato che, in un ambien-
te così contenuto, spesso i ruoli si sovrappongono e ogni collaboratore contribuisce a determinare l’immagine del
servizio offerto. Lo dimostrano diverse ricerche: la persona che dà un consiglio o propone un prodotto rappresenta,
per il paziente-cliente, l’intera farmacia e ne determina sia l’immagine, sia il livello di gradimento o di insoddisfazione.

Pertanto, la competenza di un consiglio o la lentezza del servizio, la cortesia o il disinteresse, la disponibilità o meno
di ogni componente il team determinano il giudizio che riguarda l’intera organizzazione. È la qualità della squadra,
insomma, che influenza la percezione di valore di una farmacia rispetto a un suo competitor.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Comunicazione coerente e univoca

È umano e comprensibile che ogni collaboratore tenda a evidenziare le proprie capacità e competenze, ma quando
si tratta di offrire consigli sanitari bisogna che la comunicazione sia univoca e corretta da un punto di vista
scientifico. Solamente così il consiglio diventa efficace e autorevole. Ecco allora la necessità che, nell’ambito del team,
vi sia uniformità di comunicazione e che il consiglio proposto da ogni componente il team abbia validità scientifi-
ca. È un obiettivo che si raggiunge sia cercando di uniformare le conoscenze del gruppo su specifici argomenti, sia
soprattutto delegando a rispondere ai diversi quesiti alcuni specifici componenti del team, sulla base della loro spe-
cializzazione. Fare intervenire un collega su determinate questioni non è segno di incompetenza, ma anzi dimostra la
serietà dell’informazione fornita e l’ampio ventaglio di competenze che la farmacia può offrire.

Bisogna, inoltre, saper uniformare l’intera strategia comunicativa della farmacia, in modo che sia univoca anche l’in-
formazione fornita, sia che questa avvenga con il colloquio personale, sia quella attraverso il sito web o i canali social.
È buona regola, quindi, che tutte le comunicazioni diramate dalla farmacia siano conosciute e partecipate dall’intera
squadra, in modo da evitare possibili distonie, che favorirebbero un’immagine d’incompetenza e di scarsa affidabilità.

Attenzione soprattutto alle informazioni fornite attraverso il sito o i canali social: questi normalmente vengono affidati
a un collaboratore ritenuto particolarmente esperto nel web o a società esterne specializzate, che però potrebbero
recuperare e diffondere notizie e articoli ricavati da canali più o meno scientifici, in un ambiente poi spesso ricco di
fake news. Il problema, quindi, non riguarda soltanto l’uniformità dell’informazione offerta dalla farmacia, ma anche la
sua qualità. Fornire alla propria farmacia un profilo social è, quindi, molto importante, sempre però che lo strumento
dimostri di essere serio, informato e competente.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Gli ambiti di un’offerta professionale: la prescrizione

Principale impegno del farmacista è garantire una competente ed efficace gestione e distribuzione del farmaco, nel
rispetto della prescrizione medica e delle numerose norme che la regolamentano: ricetta ripetibile, non ripetibile, pre-
scrizioni speciali o limitative, di uso umano, veterinario, ospedaliero, fino poi alla gestione accurata degli stupefacenti.
Questo è l’impegno che deve accomunare ogni farmacista che sta al banco e che non consente errori o lacune.

Certo, il farmacista per assolvere in scienza e coscienza questo impegno deve sapersi districare in tutta una selva di
norme, che peraltro giustificano i cinque anni d’università che lo preparano ad affrontare questo compito. Troppo
spesso, infatti, si considera il farmaco come un bene qualsiasi, dimenticando la specificità del prodotto e la pericolosità
di un suo eventuale inadeguato utilizzo. Il corretto rispetto della prescrizione medica e la distribuzione professionale
del farmaco rimangono, quindi, il primo compito del farmacista, e tutta la squadra che opera al banco devono garan-
tirli.

Diventa allora necessario, anche per evitare problemi legali, verificare la preparazione dei collaboratori impe-
gnati a gestire il farmaco e a garantire il loro costante aggiornamento. Ma se la prescrizione medica è il pane
quotidiano del farmacista, non minor cautela va riservata agli altri prodotti presenti in farmacia, siano essi cosmetici,
piuttosto che dietetici o parafarmaceutici. La farmacia deve poter garantire la qualità totale di quanto propone e, di
conseguenza, va curata con attenzione la preparazione e l’aggiornamento dei collaboratori che presidiano le diverse
aree di servizio della farmacia.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Gli ambiti di un’offerta professionale: il consiglio sanitario

Il primo impegno di chi opera in farmacia è garantire non soltanto la corretta distribuzione del farmaco, ma anche
di tutti gli altri prodotti presenti nelle diverse aree merceologiche. Buona regola allora -lo ribadiamo- è non soltanto
garantire la qualità dei beni proposti, ma anche accompagnare sempre ogni vendita con il consiglio sanitario,
in modo da istruire il paziente-cliente sul suo corretto impiego. Se poi si tratta di un farmaco, allora si pongono le basi
non soltanto per evitare pericolosi errori di somministrazione, ma anche per favorire una migliore aderenza terapeu-
tica.

È nel consiglio sanitario che si manifesta la professionalità del farmacista e, come tale,
esso deve contraddistinguere l’attività di tutto il team. Ecco allora che va coltivata la pre-
parazione di ogni singolo componente la squadra, cercando di individuare le specifiche
competenze di ciascuno e favorendo così le diverse specializzazioni.

Ovviamente vanno anche coltivate le doti comunicative di ogni membro della squadra, favorendo la partecipazione dei
collaboratori ai corsi sulle tecniche di comunicazione e sulle strategie che regolano il colloquio con la clientela.

Non basta, infatti, sapere quali siano i consigli giusti da offrire, bisogna anche saperli ben comunicare e, soprattutto,
essere nel farlo credibili e convincenti.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Gli ambiti di un’offerta professionale:
la “Farmacia dei servizi”

Il ruolo svolto dalla rete delle farmacie durante la pandemia Coronavirus, i nuovi impegni assunti con i test, i tamponi
e le vaccinazioni anti-Covid direttamente in farmacia hanno consentito di riconoscere definitivamente il ruolo sanitario
del farmacista e, conseguentemente, sdoganato la “Farmacia dei servizi”, che nata con la Legge 69/2009 deve ora am-
pliarsi in tutte le sue più ampie applicazioni. Si delinea così un’evoluzione nella professione del farmacista di comunità,
sempre più indirizzato verso la Pharmaceutical care.

La necessità, inoltre, di dover deospedalizzare la sanità e di dover favorire una più efficace difesa sanitaria territoriale
impegna la farmacia a svolgere nuovi ruoli nell’ambito delle cure primarie, il che amplia le sue prospettive d’intervento.
Grazie alla sua capillarità, infatti, la farmacia è destinata a diventare il primo presidio sanitario sul territorio, in partner-
ship con il medico e gli altri professionisti sanitari. L’obiettivo finale è la presa in carico del malato cronico e la garanzia
di una sua più efficiente aderenza terapeutica.

È un’evoluzione che deve coinvolgere l’intero team della farmacia e che implica il suo costante aggiornamento, non
soltanto per un’adeguata conoscenza dei nuovi servizi da proporre al paziente-cliente, ma anche per poter utilizzare
le nuove tecniche proposte dall’evoluzione digitale nell’ambito della telemedicina. La velocità e competenza con cui il
farmacista ha saputo adeguarsi per diventare “vaccinatore” dimostrano come questa evoluzione possa essere rapida-
mente effettuata, non appena permessa dalle Istituzioni e richiesta dai pazienti.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Gli ambiti di un’offerta professionale: la telemedicina

Numerose ricerche testimoniano che sono sempre più numerosi i cittadini che utilizzano il web per ricercare infor-
mazioni sanitarie. L’88% dei pazienti, per esempio, chiede via internet informazioni sulla propria patologia e il 73% vi
ricorre per trarre indicazioni sugli stili di vita e su come prevenire determinati disturbi. Tra i servizi digitali più utilizzati
troviamo: il ritiro online dei documenti clinici (37%), il Cup, prenotazione visite ed esami (26%) e il pagamento (17%).
Durante il Covid-19 il 45% dei cittadini ha prenotato il vaccino online e risulta in continuo incremento l’utilizzo delle app
che aiutano nella prevenzione, cura e follow up, perché rendono il paziente più consapevole del proprio stato di salute
(46%) e lo supportano nel seguire il piano di cura (42%). Aumenta l’uso dei canali digitali anche tra i sanitari, che ormai
usano l’email per colloquiare con i propri pazienti (79% degli Mmg e l’85% degli specialisti). L’emergenza Coronavirus
ha poi dato una forte accelerazione all’uso delle piattaforme digitali, sia da parte dei medici di medicina generale (dal
12% ante-Covid all’attuale 54%), sia da parte degli specialisti (70% contro il precedente 30%). Questi ultimi, in partico-
lare, usano le terapie digitali per migliorare l’alimentazione dei loro pazienti (71%), la loro attività fisica (66%) e anche
l’aderenza terapeutica (60%).

Sono già numerose anche le farmacie che offrono test diagnostici e servizi di telemedicina, nell’ambito, per esempio,
della funzionalità respiratoria, dell’elettrocardiogramma, dell’holter pressorio e così via, sempre in collaborazione con
accreditati centri specialistici. Sono attività che la pandemia Coronavirus ha peraltro accentuato, tant’è vero che i dati
offerti da Promofarma nei primi tre mesi del 2021 dimostrano, per esempio, come le farmacie abbiano registrato il più
alto numero di prestazioni rispetto allo stesso periodo dei cinque anni precedenti. Infatti, nel primo trimestre del
2021, oltre ai 18.490 elettrocardiogrammi, sono stati effettuati 12.804 monitoraggi holter cardiaci (+65%) e
9.781 monitoraggi della pressione arteriosa nelle 24 ore (+47% rispetto al primo trimestre 2020).

Quanto importante sia il ruolo sanitario che la farmacia può svolgere a tutela della salute pubblica lo testimoniano le
conseguenze degli elettrocardiogrammi effettuati per controlli in prevenzione primaria in soggetti a rischio (come dia-
betici, ipertesi, dislipidemici), o in prevenzione secondaria dopo eventi patologici o per controlli di routine/screening.
Ebbene, dei 18.490 elettrocardiogrammi realizzati a inizio 2021, ben il 15% ha rivelato anomalie o alterazioni e così
2.773 persone sono state invitate a contattare il proprio medico curante per approfondimenti diagnostici. Inevitabile,
quindi, un sempre maggior sviluppo della telemedicina anche in farmacia, evoluzione che tra l’altro non dispiacerà
neppure al nostro Ssn, sempre alla ricerca della sostenibilità, visto che il web consente di risparmiare tempo e denaro.
L’intero team della farmacia, quindi, dev’essere pronto ad affrontare questa improcrastinabile evoluzione della “Far-
macia dei servizi”.

La gestione del team:

competenza e professionalità
La squadra: organizzazione del lavoro

Primo passo che il titolare di una farmacia deve compiere per realizzare una squadra efficiente e motivata è definire la
struttura organizzativa, partendo dal numero dei suoi componenti, fino a individuarne le caratteristiche e le funzioni
che dovranno assolvere. Le difficoltà economiche che la riduzione del fatturato etico ha provocato obbligano a valuta-
re con oculatezza il numero di collaboratori da assumere, avendo ben chiaro il ruolo da affidare a ciascuno.

Attenzione, quindi, a individuare bene:

- quanti collaboratori servono e quanti in realtà possiamo permettercene
- quali competenze/specializzazioni necessitano, in conformità dei compiti che s’intende affidare loro
- quali ambiti e quali carichi di lavoro assegnare, evitando sovrapposizioni
- individuare bene il modello organizzativo, le deleghe e le responsabilità; insomma: “chi fa che cosa”.

Il fatto che la farmacia sia una struttura compatta, a dimensioni spesso familiari, non esime dall’avere un preciso mo-
dello organizzativo, non soltanto ai fini della funzionalità del lavoro, ma anche per prevenire ogni possibile contrasto
all’interno del team.

Bisogna poi che tutti si sentano partecipi degli obiettivi aziendali e questo è possibile soltanto si vi è piena coesione
all’interno del gruppo.

Il modello organizzativo non può prescindere poi delle diverse specializzazioni dei componenti la squadra, quelle
che determinano i campi d’attività dei suoi membri (automedicazione, dermocosmesi, fitoterapia, ecc.). Nelle piccole
farmacie il collaboratore deve occuparsi trasversalmente un po’ di tutto ma, se possibile, ogni componente il team
dovrebbe avere funzioni e ruoli specifici, nell’ambito delle sue peculiari specializzazioni. Ovviamente queste funzioni
saranno poi di riferimento per tutta la squadra, in modo che il paziente-cliente sia indirizzato verso chi può offrirgli
consigli precisi e competenti.

La gestione del team:

competenza e professionalità
La squadra: come selezionare e valutare il collaboratore

Una volta definita la struttura organizzativa che vogliamo dare alla nostra farmacia e individuato il ruolo che uno spe-
cifico collaboratore dovrà svolgere, diventa consequenziale capire come effettuare la sua selezione. Il nuovo assunto,
infatti, dovrà avere le conoscenze e le competenze adeguate al compito assegnatogli, ma dovrà anche garantire altre
capacità, per esempio la propensione al colloquio, una certa capacità divulgativa, la conoscenza delle tecniche di
comunicazione, oltre alla disponibilità a cooperare con gli altri componenti del team e, soprattutto, a condividere gli
obiettivi aziendali.

Per valutare il nuovo collaboratore bisogna, pertanto, affrontare questi passi:

- valutare il suo curriculum e le eventuali referenze
- individuare le sue conoscenze (studi, qualifiche, attestati, specializzazioni, ecc.)
- individuare le sue competenze (scientifiche, gestionali, tecniche, commerciali, ecc.)
- verificare le sue esperienze (attività, responsabilità svolte, dove e quando)
- intuire le sue attitudini e le sue predisposizioni
- capire le sue motivazioni e che cosa si attende lui dal nuovo lavoro.

Una volta selezionato e valutato il nuovo collaboratore, bisognerà poi inserirlo nel gruppo, definendo bene il suo ruo-
lo e impegnandosi ad addestrarlo, affiancandolo al personale con maggiore esperienza, e a farlo partecipe della vita
aziendale.

La gestione del team:

competenza e professionalità
La squadra: come favorire un comune stile operativo

I servizi offerti in ambito di salute e benessere, la professionalità di chi vi opera, la struttura compatta e con operatori
ben individuabili obbligano la farmacia a dare l’idea di un servizio coerente e, quindi, va coltivata l’immagine di uno stile
uniforme, che deve coinvolgere tutta la squadra. Alcuni principi devono, pertanto, essere condivisi da tutti i membri
del team, per sviluppare una comune immagine dell’azienda:

- la disponibilità al colloquio e al consiglio sanitario

- l’abilità nel fornire risposte adeguate, comprensibili e credibili
- lo stile del servizio: costante, continuativo, veloce, disponibile
- Il pronto reperimento del farmaco o presidio richiesto
- l’attenzione verso gli anziani e le persone fragili
- la conoscenza del bacino d’utenza e dei pazienti cronici
- la tutela della privacy

Tutta la squadra deve essere allineata e, quindi, la spedizione di un farmaco o di un presidio, come pure un determi-
nato servizio vanno gestiti in modo uniforme. Vi sono, infatti, regole di comportamento nei confronti della clientela
che vanno condivise da tutto il gruppo, a partire dal saluto e dall’accoglienza fino alle informazioni da fornire, ai servizi
da proporre, alla gestione delle prescrizioni e così via, in modo da creare un preciso “stile”, capace di caratterizzare la
farmacia. È questo, tra l’altro, il modo per differenziare la propria farmacia dagli altri punti vendita e per valorizzare il
servizio qui offerto.

La gestione del team:

competenza e professionalità
La squadra: suddivisione dei compiti

Spesso in una farmacia, causa le sue dimensioni ridotte e i rapporti di taglio familiare, si opera in maniera intuitiva e
senza una precisa programmazione, seppur seguendo alcune regole base uniformemente applicate da tutti. Si ten-
de così a dimenticare i fondamentali dell’organizzazione aziendale, come se questa riguardasse solamente le grandi
aziende, dimenticando che i metodi da applicare seguono le regole di una precisa disciplina, che prevede norme,
regole e strumenti comunque validi per tutte le situazioni. E questo vale soprattutto oggi, in un contesto e in una si-
tuazione assai modificata, per la presenza di competitor sempre più numerosi e agguerriti, tali da richiedere risposte
innovative e ad ampio raggio.

Ecco allora che non basta più il buon senso e l’improvvisazione, neppure forse le risposte che l’esperienza ha fat-
to maturare nel titolare e nel suo team, ma necessita predisporre un’organizzazione capace di affrontare le
diverse situazioni. Spetta al titolare predisporla e attivarla, ma tocca poi ai singoli membri della squadra saperla
rispettare e attuare. Purtroppo non esistono regole precise che delineano le caratteristiche di ogni specifica struttura
organizzativa, perché essa necessariamente deve adattarsi alle diverse esigenze dell’azienda e, si sa, ogni farmacia è
diversa dall’altra. Certo, non mancano studi e ricerche che disegnano i principi generali da replicare, e che possono
così aiutare il titolare nel ripartire i vari compiti in base alle individualità e alle caratteristiche dell’organico, ma è ovvio
che questo è un vestito che va fatto su misura, tanto più se i componenti della squadra sono diversi e con specifiche
specializzazioni.

Primo passo da compiere, pertanto, è individuare bene caratteristiche, curriculum, predisposizione dei singoli
membri del team e poi attribuire a ciascuno non soltanto il lavoro più adatto, ma anche quello che stimola
e gratifica maggiormente, perché corrisponde alle diverse capacità e alle attese. Bisogna anche consentirgli
poi spazio per un’autonomia operativa, che lo responsabilizzi e lo faccia sentire partecipe del bene dell’azienda. Il lavo-
ratore soddisfatto, infatti, s’impegna maggiormente e raggiunge più in fretta gli obiettivi proposti.

La gestione del team:

competenza e professionalità
La catena di comando: la leadership

Piccola o grande che sia l’azienda, pochi o tanti che siano i componenti della squadra, è necessario predisporre la
“catena di comando”, perché ogni suo membro deve sapere chi gli dà le istruzioni e gli obiettivi da perseguire e a chi
deve poi riportare i risultati conseguiti. Questa figura va ben individuata, anche nelle aziende a carattere familiare,
per evitare confusioni di ruolo o sovrapposizioni, che sempre si rivelano particolarmente pericolose. Normalmente in
una farmacia la leadership spetta al titolare, che come tale ha ben chiari gli obiettivi che vuole perseguire e, di conse-
guenza, può attribuire compiti e ruoli ai diversi componenti della squadra. Può succedere che il titolare deleghi ad altri
determinati compiti, ma queste deleghe di responsabilità devono essere ben definite e garantite, e necessariamente
devono comportare autonomia decisionale in capo al delegato.

Partiamo però da un principio: non basta essere titolari per diventare leader, cioè manager capace di trascina-
re la squadra, abilità che non si conquista vincendo un concorso o siglando dal notaio un acquisto. Questo
ruolo richiede particolari condizioni, che corrispondono a specifici valori: il leader dev’essere credibile, autorevole e
rispettato. Credibile per la sua posizione e competenza; autorevole perché le sue decisioni trovano consenso e appro-
vazione; rispettato perché è coerente, imparziale e proiettato non soltanto al bene dell’azienda, ma anche al bene del
paziente.

Non basta essere anziani, o simpatici, o generosi, bisogna anche essere professionali, dare il senso del ruolo sociale e
sanitario della farmacia, di sapere dove si vuole andare e quale rotta si deve seguire. Il titolare ha sicuramente il potere
di prendere le decisioni, ma non è detto che abbia una leadership capace di valorizzare questo potere. In questi casi
è meglio che deleghi ad altri la gestione della squadra.

Si capisce allora che la leadership non è una posizione imposta, ma una capacità che va conquistata sul cam-
po, dimostrando di saper coltivare, coordinare, motivare e gestire il team. Non è, quindi, una carica gerarchica
o ereditaria, ma una condizione che non soltanto va conquistata giorno dopo giorno, ma soprattutto che dev’essere
riconosciuta dai componenti la squadra. Solamente così seguiranno le decisioni date dal leader, si sentiranno motivati
a ubbidirgli, a proporre nuove iniziative, a risolvere i vari problemi, proprio perché consapevoli di avere obiettivi con-
divisi e che mirano a consolidare l’azienda. Un’azienda -non dimentichiamolo mai- che è il primo presidio sanitario sul
territorio e che ha ben precisi ruoli anche sociali da garantire.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Come esercitare la leadership

L’esercizio della leadership, se da una parte è fonte di autorità e prestigio, dall’altra determina ben precise responsabili-
tà. Essa, infatti, impone alcuni compiti, ai quali devono corrispondere dettagliati impegni, che qui sintetizziamo:

• Pianificazione:
vanno individuate le risorse disponibili, quindi fissati gli obiettivi, sia a fini della sostenibilità dell’azienda farmacia, sia a
copertura dei suoi ruoli sanitari e professionali (consiglio sanitario, prevenzione, screening, telemedicina, ecc.) e infine
va definita la strategia con cui la squadra deve operare in modo omogeneo

• Programmazione:
vanno distribuiti gli incarichi, individuando per ogni componente del team il suo ruolo e i suoi compiti. Sono deleghe
che, insieme all’incarico, comportano l’assegnazione delle responsabilità e l’indicazione dei criteri di valutazione (ed
eventualmente delle premialità)

• Organizzazione:
l’assegnazione degli obiettivi, sulla base delle competenze e caratteristiche del collaboratore, va corroborata con pro-
poste e corsi di formazione scientifica. Bisogna poi motivare la squadra (anche sul piano dell’educazione sanitaria) e,
infine, programmare esercitazioni pratiche sul rapporto con il cliente-paziente

• Valutazione:
vanno stabiliti momenti programmati di verifica del lavoro, per il controllo dei risultati e una valutazione (personale)
dell’impegno prestato. È il modo per verificare il cammino compiuto e il raggiungimento degli obiettivi prefissati, che
comporta anche il riconoscimento o meno di ciascun membro del team.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Come esercitare il potere di delega

Uno degli errori più frequenti da parte del titolare, favorito anche dall’ambiente familiare della farmacia, è di presidiare
tutte le attività, decidendo non soltanto che cosa il collaboratore deve fare, ma anche il “come”. Questo restringere l’au-
tonomia della squadra determina nei suoi componenti bassa motivazione, provocando così insoddisfazione, scarso
impegno e risultati mediocri. Certo, il titolare deve indicare gli obiettivi, le linee di condotta e i mezzi per aggiungerli,
ma poi deve delegare, non soltanto per velocizzare i processi, ma soprattutto per valorizzare il collaboratore e rispet-
tare l’organizzazione aziendale.

Affidare le responsabilità di un reparto della farmacia ad altri non significa perdere il controllo o il potere di verifica
su di esso, ma bisogna capire che non ci può essere responsabilità se non accompagnata da autonomia operativa. Il
collaboratore ben preparato e motivato, infatti, va messo nelle condizioni di poter esprimere le sue potenzialità e le
sue doti, proprio per ottenere il massimo dal suo impegno.

In fin dei conti, l’importante è che raggiunga gli obiettivi prefissati e lo può fare solamente se sente tutta la responsa-
bilità del compito affidatogli.

Ecco allora che esercitare il potere di delega comporta questi passaggi:

• individuare il collaboratore adatto: appurare se il delegato ha capacità e qualità idonee a svolgere il compito affida-
togli

• verificare la sua condivisione: accertare che la delega gratifichi e impegni il collaboratore e che la nomina sia condi-
visa dal gruppo

• dare responsabilità: delegare un’attività significa affidare al collaboratore autonomia operativa, evitando d’imporre i
propri metodi. Il delegato dev’essere autonomo nel definire mezzi e modi per realizzare gli obiettivi affidatigli

• dare strumenti: il collaboratore delegato dev’essere messo in condizione di raggiungere gli obiettivi prefissati, non
soltanto adatti alla sua preparazione e competenza, ma anche alle sue capacità e motivazioni

• controllare i risultati: definire frequenza e modalità con cui saranno verificati l’attività prestata e i risultati ottenuti
rispetto agli obiettivi prefissati. È il momento per analizzare le difficoltà incontrate e per apportare migliorie o azioni
correttive.

La gestione del team:

competenza e professionalità
Vantaggi e svantaggi della delega

Non è facile per il titolare attivare il processo di delega, anche se nessuno disconosce l’importanza di motivare il perso-
nale, per renderlo più proattivo e partecipe alla crescita dell’azienda farmacia. Sono molti, infatti, i pensieri che remano
contro e che bisogna saper vincere.

- La convinzione che per ottenere buoni risultati bisogna fare il lavoro da sé

- Il pensiero che “faccio prima a fare, che a spiegare al collaboratore come fare”
- L’idea che il collaboratore non sia in grado di svolgere il compito che intendo affidare
- Il timore che poi il collaboratore prenda troppo peso o faccia meglio del titolare
- La preoccupazione che quella delega demotivi il gruppo, o che crei invidie e dissapori

Questi possibili aspetti negativi vengono però superati dai vantaggi che una delega ben affidata può permettere di
conseguire.

• Valorizza il team: la responsabilizzazione favorisce la crescita professionale e non soltanto del delegato
• Cresce la produttività: rende la squadra proattiva e così aumentano risorse e risultati
• Favorisce la creatività: essere autonomi e responsabili impegna a innovare e migliorare il lavoro
• Velocizza i processi: l’autonomia rende più fluido il lavoro e permette così di sviluppare nuovi progetti
• Migliora il rapporto con i pazienti-clienti: le competenze valorizzano l’offerta dei servizi sanitari
• Aumentano le capacità: la responsabilità s’accompagna con l’impegno a dare il meglio di sé
• Facilita i rapporti interni: sapere “chi fa che cosa” rende più definita e condivisa l’organizzazione

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“Farmacia dei servizi”: il ruolo vissuto dal team

La farmacia sta attraversando un periodo di grande evoluzione, anche in seguito al ruolo assunto durante la pandemia
Coronavirus, che l’ha portata a liberarsi da certi pregiudizi, tipo un ruolo esclusivamente legato alla distribuzione del
farmaco. Esso rimane sempre importante, ma non sufficiente, perché la sua presenza come primo presidio sanitario
sul territorio ha ampliato le sue funzioni anche nell’ambito dei servizi. Tant’è vero che considerare il farmacista come
mero distributore del farmaco è oggi assai riduttivo, rispetto a quell’immagine di “Farmacia dei servizi” sempre più
diffusa, con funzioni allargate ad attività di educazione sanitaria, di prevenzione primaria e screening delle patologie
croniche, oltre ai servizi di telemedicina, di prima medicazione e di prima istanza.

Questo ampliamento dei ruoli impone nuove responsabilità, perché un conto è parlare e trattare di prodotti, seppur
essenziali come il farmaco, un conto è proporre e realizzare servizi, peraltro sempre più pretesi dalla popolazione.
Questi ultimi, infatti, richiedono specifiche specializzazioni e comportano un dialogo esplicativo e continuativo con il
paziente, con il quale costruire una relazione professionale. Tutta la squadra a contatto con il pubblico va addestrata a
questo compito, con specifica formazione sulle caratteristiche sia del servizio da proporre, sia dei suoi aspetti sanitari,
in modo che vi sia uniformità comunicativa. Inoltre, tutto il team dev’essere consapevole dell’assistenza che va garan-
tita al paziente che richiede questi nuovi servizi, in modo che questi possano diventare strumenti di fidelizzazione.

È proprio grazie a questo ampliamento delle attività proposte dal farmacista in farmacia che essa diventa prima presidio
sanitario sul territorio, destinato a operare, in collaborazione con il medico e l’infermiere, la struttura di riferimento
per la presa in carico del paziente cronico e il controllo dell’aderenza terapeutica. Ovviamente per raggiungere questi
obiettivi bisogna che il team promuova questa nuova cultura e che dimostri adeguata competenza, attraverso la for-
mazione e l’aggiornamento continuo. Ma soprattutto bisogna che questi nuovi servizi ottengano il riconoscimento e
la fiducia del paziente-cliente, che deve abituarsi a ottenerli anche in farmacia, con serietà, professionalità e comodità,
evitando code o procedure burocratiche.

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Come motivare la squadra

Nei normali rapporti di lavoro è la giusta remunerazione, più eventualmente particolari benefit, a gratificare il dipen-
dente e a motivare il suo coinvolgimento operativo, ma in un ambiente dalle dimensioni familiari spesso questo non
basta e ci vogliono altri elementi per saperlo gratificare. Tra l’altro, la spinta alla carriera qui è abbastanza ridotta, ma
ci sono altre motivazioni che il titolare deve saper individuare, attraverso un’attenta analisi delle aspettative della sua
squadra. Pensiamo alle motivazioni interne, legate alle specializzazioni e competenze del collaboratore, che si riterrà
gratificato se potrà ben esprimerle. Oppure alla sua curiosità o fantasia che, se ben stimolate, potranno stimolare un
suo maggior coinvolgimento. Ci sono poi anche motivazioni esterne, come il “diritto alla carezza” gradito a tutti, per
esempio ricevere lodi, riconoscimenti, approvazioni, tutte spinte che ottengono il risultato di avere un collaboratore
molto motivato.

Sappiamo bene che la giusta motivazione spinge il personale a impegnarsi nel lavoro, a ritenersi partecipe degli
obiettivi aziendali, a sentirsi coinvolto nell’organizzazione e a dare il meglio di sé. Al contrario, invece, un collaboratore
demotivato si impegnerà di meno sul lavoro, sarà svogliato e poco collaborativo, influenzando non soltanto il suo
comportamento, ma provocando effetti negativi in tutta la squadra. Favorire motivazioni da parte del titolare significa,
quindi, promuovere elevati livelli di prestazioni lavorative, stimolare un senso di appartenenza e spingere tutti al con-
seguimento degli obiettivi aziendali.

È importante saper distinguere la “motivazione” dalla “soddisfazione”: la prima spinge al miglioramento, la

seconda al mantenimento dello status quo. Il dipendente motivato è teso alla crescita e punta a migliorare, quindi fa
perché vuole, mentre quello soddisfatto è contento della propria condizione, quindi fa perché deve. Sappiamo bene
che mettere passione nel proprio lavoro significa puntare ad alti livelli di prestazione e sono proprio queste le persone
che ogni titolare desidera avere nella propria squadra (ci sono poi anche i demotivati cronici, che è meglio perdere
che trovare). Pertanto, spetta al titolare individuare, sulle basi delle caratteristiche e delle predisposizioni dei singoli
collaboratori, quali siano le motivazioni su cui far leva.

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Metodi ed elementi base della motivazione

Spetta al titolare capire quali leve muovere per motivare i vari membri della sua squadra e ottenere così la loro parte-
cipazione convinta agli obiettivi che l’azienda farmacia si è posta. I metodi da adottare, come pure gli elementi base da
attivare, sono diversi e, quindi, il loro impiego va commisurato alle caratteristiche e ruoli dei diversi membri del team.

Fattori di motivazione:
si va dal riconoscimento personale all’offerta di formazione e crescita professionale
dalla proposta di ruoli stimolanti all’aumento delle responsabilità
dall’opportunità di realizzarsi alla partecipazione attiva al gruppo

Elementi della motivazione:

il collaboratore deve partecipare alla vita dell’azienda e alla sua organizzazione e questo significa essere sempre infor-
mato sulle diverse problematiche. Questo lo gratifica ed evita pettegolezzi che creano conflitti nel gruppo.
Deve essere coinvolto nelle varie problematiche e pensare di poter contribuire con le sue idee e impegno alle possibili
soluzioni, così da sentirsi parte attiva.

Deve ottenere riconoscimento per quanto di buono fa, cioè ricevere il giusto apprezzamento. Negare il “diritto alla
carezza” significa demotivare il collaboratore, che in futuro, trovandosi in simili situazioni, non si darà più da fare. Il
mancato riconoscimento provoca frustrazione e causa negligenza.

Trasmettere alla squadra queste motivazioni permette di stimolare nei suoi componenti sempre maggior impegno e,
insieme, di ottenere riconoscenza. Questi metodi vanno poi arricchiti garantendo ai collaboratori occasioni di forma-
zione e di aggiornamento, tali da valorizzare i servizi sanitari e favorire una crescita professionale costante. Non vanno
poi neppure dimenticati eventuali incentivi e benefit, che testimoniano al collaboratore la riconoscenza del titolare per
l’impegno prestato.

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Gli incentivi: le diverse caratteristiche

Mentre la retribuzione rappresenta il giusto compenso per il lavoro svolto, quindi un diritto concordato e ben definito,
l’incentivo viene vissuto come un compenso extra, legato a un impegno particolare o a un risultato brillante da
parte del collaboratore, che come tale merita un particolare riconoscimento. Quindi, è una ricompensa eccezionale
per una particolare attività, che il collaboratore ha svolto con impegno, conseguendo positivi risultati. Essa si fon-
da su precisi requisiti: una prestazione aggiuntiva, misurabile in modo oggettivo, frutto di un maggior impegno non
standard in futuro, attribuibile a risultati personali.

L’incentivo è individuale quando riguarda l’attività di un determinato collaboratore, mentre diventa collettivo quando
il risultato raggiunto è il frutto congiunto dell’intera squadra o di un particolare gruppo. Inoltre, l’incentivo non dev’es-
sere inteso solamente come un premio, ma anche come un riconoscimento che valorizza il lavoro compiuto e i
risultati ottenuti. Per conseguire questo duplice obiettivo l’incentivo deve rispendere ad alcuni criteri:

• dev’essere legato a risultati oggettivamente misurabili

• deve riferirsi a obiettivi diversi rispetto all’usuale attività del o dei collaboratori
• devono essere ben chiari, fin dall’inizio, sia l’obiettivo da raggiungere, sia la ricompensa che ne deriverà

Gli incentivi possono infine essere distinti in tre diverse categorie:

• tangibili e quantificabili, per esempio un premio in denaro

• emozionali, quindi non d’immediata quantificazione ma di gran appeal, come per esempio un viaggio
• professionali, che favoriscono una crescita culturale, come per esempio l’iscrizione a congressi, eventi scien-
tifici, corsi d’aggiornamento, ecc.

L’incentivo più adatto varia secondo le caratteristiche e le attese del collaboratore da premiare e spetta, quindi, al
titolare capire quale sia il premio più gradito. In ogni caso l’incentivo deve rappresentare per chi lo riceve un
vantaggio o un premio distintivo, ed è per chi lo riceve sicuro elemento di gratificazione.

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La fidelizzazione dei collaboratori e del team

Perché un collaboratore rimane sempre nella stessa farmacia, o perché invece dà le dimissioni? È una domanda che
il titolare dovrebbe porsi più spesso e non soltanto quando un suo aiuto intende andarsene. È il momento poi in cui
si scopre che la causa per l’abbandono non sempre è lo stipendio, e che non basta proporre un aumento di stipendio
per trattenere un collaboratore prezioso. Molte sono, infatti, le variabili alla base del processo di fidelizzazione dei
membri della squadra ed è importante cercare d’individuarle, per esempio con un franco e costante colloquio con i
propri dipendenti.

Si scoprirà così che stipendio e soldi possono essere una delle motivazioni, ma non la principale, perché il
legame del collaboratore a una determinata farmacia dipende per il 50% dal rapporto che egli ha con il suo
capo. In tal senso ha un peso rilevante, per il collaboratore, sapere che il titolare riconosce i suoi meriti, che viene sti-
mato e apprezzato da lui e dai colleghi, che lavorare qui gli consente di migliorare in esperienza e professionalità, che
l’ambiente trasmette fiducia e armonia, che la squadra è stimolante e proattiva. Sono tutti questi valori che insieme
creano la fidelizzazione all’azienda, ed essi derivano soprattutto dall’attenzione che il titolare ha verso il suo collabo-
ratore: riconosce i suoi meriti, comprende le sue aspettative, condivide i suoi sforzi e il suo impegno nel raggiungere
gli obiettivi.

La fiducia del dipendente, e quindi la sua fedeltà, è intimamente legata al rapporto che il titolare sa instaurare con lui,
alla volontà di renderlo partecipe se non agli obiettivi sicuramente al modo di raggiungerli, alla capacità di coinvolgerlo
nella squadra, di dare spazio al suo impegno professionale, di garantire attenzione verso le sue idee e proposte, di
garantirgli un ambiente sereno e costruttivo.
Se questo vale in generale, immaginarsi quanto pesa in una struttura così concentrata come una farmacia, dove la
contiguità è costante e i rapporti sono familiari.
Saper qui creare un clima collaborativo e portatore di reciproca fiducia è indispensabile per poter formare una squa-
dra coordinata ed efficace, dove poter non soltanto lavorare in armonia e serenità, ma anche porre le basi di un rap-
porto fondato sulla fidelizzazione dei collaboratori.

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Come valutare le prestazioni della squadra

Chiudiamo il cerchio e in quest’ultima slide ritorniamo ai principi annunciati all’inizio: la farmacia è un’azienda, e come
tale deve essere sostenibile, ma è un’azienda speciale, in quanto presidio sanitario del territorio, quindi con obblighi
socio-sanitari particolari. Obiettivo di chi sta al banco della farmacia, quindi, non è soltanto vendere un farmaco o
un prodotto, ma anche accompagnarlo con il necessario consiglio sanitario, fare educazione alla salute, realizzare
prevenzione e screening sulle principali patologie, proporre servizi nell’ambito della salute e benessere. Questi sono i
compiti cui deve tendere tutta la squadra operativa della farmacia, in un impegno che fondamentalmente è di carat-
tere professionale, prima ancora che commerciale.

Ecco che cosa non bisogna mai dimenticare quando si valutano le prestazioni del team, per verificare se gli obiettivi
prefissati siano stati raggiunti e se il comportamento dei suoi singoli componenti sia stato efficace e proattivo. Infatti,
il risultato raggiunto dal gruppo va sempre commisurato sia rispetto agli obiettivi assegnati (che cosa è stato fatto),
sia ai comportamenti tenuti (come è stato fatto) e soltanto questo confronto permette una corretta valutazione del
lavoro fatto.

Trattandosi di una farmacia, quindi, non ci si deve limitare a guardare i bilanci, se il consuntivo è più o meno di quanto
preventivato, o l’andamento dei diversi dipartimenti della farmacia in termini di fatturato. Ci sono altri aspetti da con-
siderare, come la qualità del servizio offerto, la considerazione conquistata tra i pazienti, la loro fidelizzazione, la stima
che crea fiducia e fedeltà, l’organizzazione efficiente e competente, l’ambiente sereno e collaborativo.

Spetta al titolare cogliere questi aspetti e saper ponderare tra loro valori economici e professionali, in modo da poter
valutare la propria squadra nel suo complesso. L’occasione sarà preziosa non soltanto per valutare le capacità del
team nel raggiungere gli obiettivi prefissati, ma anche per valutare come si muove la farmacia nel suo bacino d’utenza
e per una opportuna riflessione di auto-controllo. Il titolare deve saper motivare la squadra, deve saperla guidare,
deve porre traguardi fattibili, soprattutto tener fede all’impegno sanitario e sociale che la farmacia da sempre per-
segue. Di questi tempi, poi, deve saper guardare avanti, cogliere le innovazioni della società, se vuole offrire i nuovi
servizi richiesti. Stabilire, insomma, la rotta che lui e la sua squadra dovranno seguire con professionalità e costanza,
mettendo sempre il paziente al centro.

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