CUSTOMER SATISFACTION

E ALLEANZA TERAPEUTICA

In economia, la customer satisfaction consiste nell’insieme di tecniche e

strategie volte a massimizzare l’appagamento dell’acquirente. Ma sap-
piamo bene che la farmacia, prima ancora che punto vendita commer-
ciale, è un presidio sanitario territoriale del Servizio sanitario nazionale,
dove c’è un professionista che offre consigli, servizi e prodotti nell’ambi-
to della salute e benessere.
L’obiettivo della customer satisfaction allora si amplifica e si raggiunge
attraverso un articolato processo orientato al miglioramento, da un lato
dei servizi offerti al paziente-cliente, dall’altro degli esiti della terapia che
questo sta portando avanti.

Questa strategia è sostenuta da tre fattori strutturali del rapporto esi-

stente tra domanda e offerta:
• 1) il bisogno di una vicinanza psicologica con il paziente-cliente
• 2) un aumento della complessità tecnologica dei servizi offerti, che
necessitano di un’assistenza professionale
• 3) una dinamica evolutiva della domanda caratterizzata più che in
passato da un paziente alla ricerca di servizi e prodotti di qualità su-
periore, per soddisfare spesso più bisogni.
Da questi fattori emerge chiaramente come, da un punto di vista psico-
logico, le aspettative del paziente non si limitano più al solo beneficio
materiale. Il suo livello di soddisfazione diventa pertanto un obiettivo
fondamentale da perseguire, non soltanto per ottenere un vantaggio
competitivo nei confronti della concorrenza, ma soprattutto per tener
fede al proprio ruolo professionale. Ecco spiegato il motivo per cui, in
questa cattività, il paziente-cliente diventa il protagonista assoluto. Nes-
suna farmacia, quindi, potrebbe pensare di prosperare senza porre la
massima attenzione alla soddisfazione dei propri pazienti. Anche per-
ché, in caso contrario, ci penserà qualcun altro.
La sua competitività, quindi, è sempre più legata a risorse intangibili, come
il servizio e l’innovazione, e allo sviluppo di una cultura orientata al consu-
matore, che può essere sia il cittadino che cerca benessere, sia il malato
che cerca salute. Mai come oggi, infatti, la soddisfazione del paziente-clien-
te può fare la differenza. Misurarla, mantenerla monitorata e cercare di ac-
crescerla diventa così un elemento chiave per una strategia vincente.
Ma la soddisfazione di chi varca la soglia della farmacia, purtroppo, pre-
senta l’inconveniente di essere astratta, qualcosa di soggettivo e un po’
ambiguo, che varia enormemente da individuo a individuo e, soprattut-
to, in base alle problematiche affrontate. Sono moltissime le cause che
la influenzano: fattori psicologici, sensazioni esperienziali, abitudini, opi-
nioni di altre persone, attività della concorrenza. Ecco allora l’importan-
za di seguire un corso che aiuti a capire come sviluppare questa cultura
della customer satisfaction.
Un cambiamento storico

Non molti anni fa, le dinamiche erano diverse: al centro c’era il prodotto, e l’attenzione era tutta rivolta alla buona qua-
lità di produzione e alla corretta conservazione del farmaco, mentre oggi il fulcro dev’essere il paziente, che peraltro è
molto cambiato, perché più informato e più esigente. Grazie al web, infatti, chiunque può confrontare caratteristiche
tecniche, tipologie, prezzi e inoltre sono mutati i rapporti rispetto a quando l’acquirente era una variabile dipendente.

Oggi l’attenzione deve essere ampliata e indirizzata alla fidelizzazione: diventa, infatti, fondamentale man-
tenere e consolidare un forte rapporto di fedeltà, che si traduca in una forte alleanza terapeutica che aiuti il
paziente-cliente a ottenere quei risultati di salute o benessere che si aspetta.

È anche cambiata l’attenzione rivolta alla marginalità sulla singola vendita e non, invece, alla soddisfazione del consu-
matore, che faceva trascurare la correlazione esistente tra questa e i profitti globali. Oggi si è capito che chi è soddi-
sfatto poi ritorna, e in quest’ottica il servizio ricevuto diventa di fondamentale importanza per creare la fidelizzazione.
Ecco giustificato il valore di certe definizioni, quali customer care, customer service, o customer satisfaction, che indica-
no tutte quelle attività che mirano a solleticare l’interesse del paziente-cliente.

Senza addentrarci troppo nell’analisi di questi punti, dobbiamo però considerare le seguenti affermazioni:

• Chi entra in farmacia è una persona che prova emozioni; riservandogli la dovuta attenzione attiveremo una rela-
zione di fiducia

• Il servizio standard non porta valore aggiunto. Per ottenerne la piena soddisfazione bisogna offrire un servizio di
eccellenza

• Non sempre il disservizio è causa di insoddisfazione. Anche la gestione di un reclamo può rappresentare un’op-
portunità per dimostrare il valore di un’azienda. È importante, però, approfondire le motivazioni che hanno con-
dotto al malcontento. L’eventuale soddisfazione dipende, quindi, dal modo con cui si procede alla risoluzione del
reclamo.

Tutte queste attività denotano un orientamento alla soddisfazione del cittadino.

Customer satisfaction
e alleanza terapeutica
La fidelizzazione è un’arte antica

“Misurare la soddisfazione” è la sfida di approfondite ricerche e l’obiettivo di molte strategie. Nella società di oggi,
però, il rapporto che si instaura non è quasi mai soltanto razionale, ma assume i connotati di un’esperienza emotiva
e coinvolgente. Negli anni sessanta, prima dell’arrivo della Grande Distribuzione e quando si frequentavano i punti
vendita sotto casa, oggi ridefiniti “di vicinato”, non sapevamo che la confidenza, la familiarità e la fedeltà fossero valori
premianti. Chi ci assisteva e riforniva ci conosceva fin da piccoli, sapeva tutto di noi e della nostra famiglia. Non doveva
fare troppi sforzi per mantenere una relazione, perché tutto gli veniva estremamente spontaneo.

Tutto questo non c’è più, probabilmente è andato in pensione. Una cosa però è rimasta, anzi è progredita e si è svilup-
pata, fino a diventare uno degli elementi cardini al quale industria e distribuzione guardano con grande attenzione,
riservando importanti risorse. Si tratta di quel rapporto che, nato da una frequentazione iniziale di un punto di vendita,
si vorrebbe trasformare in una durevole relazione di fiducia e di fidelizzazione.

Mantenere una quota di clienti sicuri è importante per ogni realtà commerciale, anche se con connotati professionali.
Per molte di queste, però, risulta assolutamente determinante, quando per esempio, come nel caso della farmacia, il
bene distribuito si chiama salute. Qui è necessario instaurare un rapporto di fiducia e assicurarsi la fedeltà del pazien-
te, proprio per garantire che quel ricercato stato di salute sia effettivamente raggiunto, che il paziente sia aderente
alla propria terapia e che ne tragga il maggiore beneficio. Anche perché i problemi che deve affrontare lo portano a
essere un’entità fluttuante, che sperimenta, che si muove alla ricerca del servizio più soddisfacente, o del consigliere
più affidabile. Come fare per conquistare la sua fiducia? E, prima ancora, che tipo di paziente il farmacista deve allora
fidelizzare?

La risposta istintiva è una sola: tutti. Anche se ognuno è figura a sé stante, con le proprie caratteristiche e comporta-
menti, la sua storia, i suoi problemi sanitari, le sue motivazioni, le sue necessità. Una strategia di fidelizzazione vincente
deve, pertanto, rispondere alle esigenze di personalizzazione.

Ma per ottenere la fiducia del paziente è innanzitutto necessario dimostrargliene altrettanta: un rapporto
chiaro e trasparente costituisce una solida base per un rapporto duraturo. Trattare con rispetto non è solo prova di
buona educazione. Questo atteggiamento rappresenta una necessità, quando ci si trova davanti a un malato, per
superare eventuali barriere di diffidenza e raggiungere la sua stima.

Altro aspetto basilare riguarda la qualità dei servizi offerti: è necessario garantire quanto si promette. Concentrarsi su
strategie di fidelizzazione quando poi viene proposto qualcosa che non è in linea con le sue aspettative (e con l’imma-
gine della farmacia) è sicuramente controproducente.

Customer satisfaction
e alleanza terapeutica
Fidelizzare significa soddisfare il paziente

L’obiettivo di una strategia di fidelizzazione è quello di creare soddisfazione per il servizio ricevuto e questa si
realizza principalmente attraverso un’offerta di qualità, funzionale, affidabile e conveniente. Su queste basi il pub-
blico può essere ulteriormente soddisfatto se si riesce a superarne le aspettative. Bisogna fare in modo di creare un
vantaggio effettivo e molti sono i modi per raggiungere tale scopo, attuabili anche in farmacia

Come ottenere un vantaggio effettivo

• accompagnando la spedizione di ogni farmaco o prodotto con il consiglio professionale su come utilizzarlo nel
modo appropriato
• effettuando, quando necessario, consegne a domicilio, specie in caso di patologie invalidanti
• comunicando informazioni utili, tramite e-mail o sms, riguardanti novità o cambiamenti relativi alle problematiche
del cliente o per il quale egli ha espresso interesse
• presentandosi nel web con un sito in grado di fornire tempestivamente una serie di informazioni sanitarie scienti-
ficamente corrette, o su eventi e iniziative
• consegnando, meglio se con un gesto personalizzato e in maniera mirata, materiale informativo o riviste dal con-
tenuto salutistico
• distribuendo campioni o piccoli omaggi messi a disposizione dal produttore
• ricordando, se si utilizzano le fidelity card, di inviare, tramite sms o e-mail, un messaggio di auguri in occasione di
particolari ricorrenze, o di inviti in caso di eventi o giornate a tema.

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e alleanza terapeutica
La fedeltà è una medaglia a due facce

La fedeltà è definita una virtù, o più genericamente un impegno morale, tramite il quale una persona si vincola affin-
ché un legame o un obbligo verso un’altra persona sia valido e reciproco. Di norma questo sentimento si fonda su un
rapporto di fiducia, anche se non ne è strettamente legato. “Fedeltà” è anche un termine che descrive un profondo
impegno a favore del proprio Paese, della propria famiglia o dei propri amici. Di recente, però, è entrato nel linguag-
gio del marketing, con l’espressione fedeltà alla marca (o a un punto vendita). Ma come può un sentimento così solido
legarsi a una realtà così astratta e distaccata?

Questa attrazione non è solo un’entità astratta, ma viene indicata, pur in maniera approssimativa, dell’indice di custo-
mer retention, valore che identifica la percentuale di persone che consapevolmente decidono di essere fedeli. Mentre
un’azienda può arrivare a perdere anche un quinto dei suoi clienti in un periodo di cinque anni, nello stesso arco di
tempo un punto vendita con un elevato tasso di fedeltà ne perde meno della metà. Il livello di retention potrebbe,
tuttavia, essere influenzato anche da altri fattori oltre alla fedeltà. Alcune persone, infatti, restano a lungo fedeli per
comodità, per inerzia o indifferenza e il ritorno di una persona non è di per sé sinonimo di fedeltà. Se la mia è l’unica
farmacia del paese, è ovvio che quasi tutti acquisteranno il farmaco da me, senza con questo poterli definire clienti
fedeli. È quindi possibile affermare che “è fedele chi liberamente e volontariamente torna da me e non va da
altri”. E perché dovrebbe farlo? La risposta è semplice: perché è soddisfatto del servizio offerto.

Per creare clienti fedeli e soddisfatti bisogna inevitabilmente offrire non soltanto un servizio professionale, ma spesso
qualcosa in più: una consegna a domicilio o un consiglio utile e competente o un’attenzione particolare, a supporto
della salute ne del benessere del cliente-paziente. E spesso ancora non basta, perché la fedeltà è pur sempre una
medaglia a due facce. Per quanto affezionato e fedele, nessun individuo resiste di fronte a una proposta de-
cisamente più allettante, fatta da un concorrente.

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e alleanza terapeutica
Tipologie di pazienti-clienti fedeli (e no)

Non tutti i pazienti sono fedeli allo stesso modo. Sono state classificate quattro differenti situazioni in cui si possono
trovare.
Ci sono:
• i mercenari Tipologie di clienti
• i prigionieri
• i fedeli
• i sovversivi
sovversivo mercenario
I fattori discriminanti da prendere in considerazione sono, da un lato, la
“competitività dell’offerta”, dall’altro il “livello di soddisfazione”. Nella pri-
ma un individuo può scegliere tra molti fornitori avendo, in genere, una
cliente
percezione di scarsa soddisfazione: sarà, per definizione, un mercena-
rio (o infedele). È la situazione tipica in cui diventa indifferente in qua-
le farmacia andare, talvolta da una, talvolta da un’altra. La scelta è
legata alla convenienza o a situazioni momentanee, in ogni caso non
fedele prigioniero
esiste rapporto o vincolo di alcun genere con il farmacista. Questo
succede molto spesso per chi non ha patologie croniche, per esempio, e
quindi ha meno necessità di creare quella solida alleanza terapeutica che gli
permetta, nel medio-lungo termine, di gestire al meglio la propria condizione.

Un altro stato di infedeltà, invece, è quello del prigioniero: possiede un basso livello di soddisfazione (anche se
paradossalmente giudicato buono) per quanto gli viene offerto. Purtroppo per lui, non esistono alternative. È una
caratteristica dei monopoli pubblici (e privati), ma anche di situazioni “contrattualmente” indotte, che sono anche peggio-
ri. Questo consumatore è definito anche “precario”. Un esempio: “siccome sei l’unica farmacia del paese, non ho possi-
bilità di scelta. I tuoi servizi sono buoni, ma mi sento a disagio perchè il tuo stato di monopolio ti rende arrogante anche
se bravo”. Prima o poi il cliente precario si sentirà prigioniero, cominciando a classificare come difetti quelli che prima
considerava pregi. L’esperienza insegna che talvolta conviene avere concorrenti per offrire la libertà di scegliere.

Esiste poi il paziente fedele: quello che, intenzionalmente e in maniera spontanea, frequenta sempre la stessa
farmacia. Il motivo è facile da spiegare: è soddisfatto del servizio offerto, dei consigli che gli diamo e della pro-
fessionalità garantita. Per questo paziente la farmacia diventa davvero un prezioso alleato di salute e il farmacista
una figura professionale di riferimento a cui rivolgersi e affidarsi, alla pari, o a volte anche in maniera privilegiata, del
proprio medico curante.

Con l’ultima categoria, quella cui appartiene il sovversivo, la situazione è delicata. Si tratta di un individuo molto insod-
disfatto che, appena può, abbandona il suo fornitore diffondendo la propria cattiva esperienza.

Customer satisfaction
e alleanza terapeutica
Il ciclo di vita delle relazioni

Volendo fornire una definizione, si potrebbe affermare che “fidelizzazione” consiste in tutte le attività e azioni
intraprese per ridurre il numero di abbandoni. L’obiettivo dei programmi di fidelizzazione, quindi, è quello di
aiutare la farmacia a mantenere il maggior numero di pazienti-clienti possibile, attraverso il rapporto interpersonale
quotidiano o grazie a iniziative particolari. È importante ricordare che la fidelizzazione incomincia sempre con il
primo contatto che una persona ha con un’azienda, e potrebbe poi continuare per tutta la durata della relazione.

Uno strumento in grado di definire il livello di gradimento nei riguardi di un fornitore, e in particolar modo di una
farmacia, consiste nell’analisi del ciclo di vita, che varia nel corso del tempo della relazione. In questa verifica è
possibile riscontrare tre differenti situazioni, che identificano altrettante situazioni temporali:

• la soddisfazione che si forma nella fase di avviamento della relazione

• la fiducia che caratterizza lo stadio di sviluppo
• la fedeltà che costituisce l’obiettivo dell’intera gestione delle relazioni.

• La soddisfazione rappresenta l’esito di una valutazione da parte del paziente, che non riscontra scostamenti negativi
tra il valore atteso prima del servizio richiesto e il valore riconosciuto successivamente averlo ottenuto. Essa esprime la
capacità della farmacia di erogare un servizio percepito come coerente rispetto alle aspettative della doman-
da.
• La fiducia può essere definita come la rimozione di possibili pregiudizi da parte del paziente e si basa su una
soddisfazione protratta nel corso del tempo e di precedenti esperienze.
• La fedeltà, infine, oltre che un profondo riconoscimento, esprime anche un radicato impegno a mantenere nel
tempo la relazione con la farmacia, nonostante
Ciclo di vita delle relazioni
possibili influenze esterne. Questa relazione privi- tra punto vendita e cliente
legiata è essenziale, soprattutto per i malati cronici,
livello
per garantire una corretta aderenza terapeutica e di reazione
fedeltà
può avere ricadute anche importanti sugli esiti del-
le terapie. Inoltre, secondo studi condotti in Ameri-
ca da Bain & Company, un aumento della fidelizza-
zione del 5% può portare a un aumento dei profitti
del 25%.
fiducia

La fidelizzazione, quindi, non offre in farmacia sol-

tanto gratificazioni di ordine professionale, grazie
al miglioramento delle cure, ma ovviamente anche
di carattere economico. soddisfazione

tempo

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e alleanza terapeutica
Il passaparola di chi è soddisfatto (e no)

L’individuo ha sempre subito, anche senza rendersene conto, l’influenza da parte di altri soggetti, tramite una delle più
grandi armi disponibili: la parola. La gente ama parlare, scambiare idee, opinioni, e consigli ed è proprio su questo che
si fonda il passaparola, la più antica forma di comunicazione. È anche la forma più rudimentale e, paradossalmente, con
lo sviluppo delle nuove tecnologie digitali e social, anche la più attuale e la più potente. Pensiamo, per esempio, quanto
rilievo abbiano oggi servizi che riportano i giudizi dei clienti per viaggi, alberghi o ristoranti, stile “Tripadvisor”.

Alcune cifre possono spiegare bene come funziona il passaparola, come sia importante conoscerlo e, se possibile, padro-
neggiarlo. Un paziente soddisfatto è portato ad assicurare fedeltà e, molto probabilmente, comunicherà ad
altri la sua esperienza positiva, attivando una pubblicità molto potente ed efficace. L’influenza di questo tipo di
comunicazione consiste nell’elevata credibilità della fonte, normalmente autonoma e indipendente.

Se i pazienti-clienti soddisfatti esprimono giudizi positivi sull’impresa fornitrice, quelli insoddisfatti rappresentano
invece un grave pericolo. Essi diffondono messaggi negativi che, originati “a posteriori”, risultano in gran parte scono-
sciuti, lasciando il fornitore senza alcuna possibilità di intervento.

Un’indagine condotta negli Stati Uniti ha stabilito che, su 100 persone insoddisfatte soltanto 4 danno origine a un
reclamo. I rimanenti 96 si limitano a generare un passaparola negativo che l’impresa fornitrice non è in grado
di governare, perché non sa chi siano questi insoddisfatti. Le 96 persone insoddisfatte danno origine a oltre
mille contatti negativi, rendendo estremamente difficoltoso (oltre che costoso) un recupero di credibilità verso di loro.

Il marketing del passaparola, in tutte le sue svariate forme, e basandosi sulla forza degli opinion leader, si delinea
quindi come nuova forma di marketing non convenzionale, capace di diffondere un messaggio semplice e sincero,
in grado di diffondere un’immagine positiva.

I pericoli della insoddisfazione. Effetti su 100 clienti soddisfatti

giudizio giudizio
potenzialmente negativo
positivo
% di reclami comunicati al fornitore.
4 Se soddisfatti pienamente divulgano 20
a 5 persone

Fortemente insoffisfatti.
9 Non reclamo. 180
Divulgano a 20 persone

Insoddisfatti.
87 Non reclamo. 870
Divulgano a 10 persone

20 1570
Dati relativi agli acquisti con un valore fino a 40 dollari

Customer satisfaction
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Prima di tutto: i propri collaboratori

Il concetto di Customer Satisfaction ha una portata molto ampia e si riferisce tanto ai dipendenti di un’azienda, quanto
agli utilizzatori finali del bene, sia esso un prodotto o un servizio. I dipendenti vanno soddisfatti attraverso una buona
politica di gestione del personale, che sappia coinvolgere e gratificare. Il coinvolgimento può avvenire soltanto se
i lavoratori si sentono partecipi delle decisioni aziendali e se percepiscono che le loro proposte vengono accolte e
prese in considerazione dall’azienda. La gratificazione, invece, avviene con l’apprezzamento per il lavoro svolto e con
sistemi premianti, come avanzamenti di carriera, benefit o incentivi.

Coinvolgere e gratificare i dipendenti innesca un circolo virtuoso, in quanto i premiati per l’impegno profuso saranno
maggiormente soddisfatti e spenderanno in futuro ulteriori energie, al fine di migliorare la performance aziendale e
il servizio offerto al cliente-paziente, con conseguente miglioramento anche dei loro outcome di salute. Coinvolgere
i propri collaboratori e premiarli, aumentando in questo modo la loro soddisfazione, è di prioritaria impor-
tanza, anche in considerazione del fatto che chi frequenta la farmacia non giudica un bene o servizio offerto soltanto
sulla base delle sue caratteristiche tecniche, ma anche in base al rapporto avuto con il personale. Dare l’impressione
di avere a cuore i suoi problemi, aiutarlo a effettuare la scelta migliore e rassicurarlo in presenza di dubbi, aiutandolo
ad avere il massimo beneficio da una terapia, sono atteggiamenti che possono generare importanti ripercussioni sulla
performance aziendale.

I collaboratori che formano il team della farmacia, però, possono contribuire al successo, ma anche concorrere al
fallimento di un obiettivo. Hal Rosenbluth, proprietario di un’importante agenzia di viaggi, ha sbalordito il mondo del
marketing con il titolo del suo libro Il cliente viene dopo, sostenendo che prima di tutti ci sono i dipendenti. Anche
Howard Schultz, fondatore del grande impero Starbucks, ha dimostrato in più occasioni di condividere in pieno il me-
desimo principio. Questa opinione si addice in particolare alle aziende di servizi, come appunto la farmacia, in quanto il
ruolo dei collaboratori è, più che in altre situazioni, caratterizzato da un intenso e prolungato rapporto interpersonale.

È fondamentale allora formare e istruire il team della farmacia a essere condiscendente, disponibile e affida-
bile: è il sistema più rapido per consentire di crescere e arrivare al successo. Walt Disney affermava che “Non avrete
mai buoni rapporti con i clienti finchè non avrete instaurato buoni rapporti con i vostri dipendenti”.

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Come scegliere e gestire i collaboratori

È molto importante, nella fase di ricerca e selezione, tener presente che le persone assunte oggi rappresentano
il futuro dell’impresa domani. Trovare dipendenti preparati, motivati e disponibili e mantenerli nel proprio staff è,
quindi, un fattore fondamentale per avere successo. E questo vale ancor più in una farmacia, dove chi è a contatto
con il paziente non deve essere soltanto educato e competente, ma anche professionale ed educatore sanitario. Le
imprese più avanzate cercano di assumere le persone migliori, capaci di fornire performance superiori, anche rispetto
alla retribuzione che percepiscono.

Contrariamente a quanto si è indotti a pensare, l’aspetto retributivo è soltanto uno degli elementi da considerare
nell’ambito della gestione dei dipendenti. Essi devono avere la consapevolezza di appartenere a una organizzazione
degna di questo nome, di svolgere un ruolo e un’attività appagante e di offrire un servizio prezioso. I collaboratori
di un’impresa possono rappresentare il più rilevante vantaggio competitivo. Per dare conferma a questa af-
fermazione, essi devono:

• essere motivati verso il miglioramento personale

• tendere a un ben definito e condiviso obiettivo aziendale
• possedere il senso di appartenenza.

In altri termini, è importante rendere ogni componente dello staff consapevole che il suo contributo è fon-
damentale. In farmacia, infatti, non sono l’assortimento o il prezzo o gli strumenti utilizzabili a fare la differenza. A
eccezione di qualche marchio di parafarmaco o di un moderato sconto su pochi articoli, le farmacie normalmente
dispongono di un assortimento abbastanza simile e prezzi assai allineati. Per raggiungere l’obiettivo di mantenere
elevato o migliorare la soddisfazione del pubblico, il titolare deve disporre di persone competenti e felici del
ruolo che occupano e di lavorare per lui. Se, al contrario, lo staff è composto di persone a giorni alterni tristi e
malinconiche, non serviranno indagini o ricerche di mercato per stabilire che la gente cercherà di trovare alternative
più soddisfacenti.

Prima di assumere decisioni relative alla gestione del personale, il titolare deve esaminare il modo con cui gestisce i
rapporti con il team. L’atteggiamento deve essere autorevole ma non autoritario, disponibile ma non debole.
Un leader condivide i risultati e i successi con i collaboratori, li mette in condizione di operare rendendoli parte
attiva nella realizzazione di un “sogno”. Un leader rende bella anche la monotonia e rende unico ogni gesto, anche di
routine, del dipendente, perché sa renderlo parte integrante di un disegno più grande e più bello. Un leader sa dare
un senso a qualunque sforzo e a qualunque sacrificio, rendendo orgogliosi quelli che lo seguono.

Customer satisfaction
e alleanza terapeutica
Collaboratori: l’importanza dei diversi ruoli

Il ruolo del fattore umano nei servizi è determinante. Il livello di qualità fornito al paziente, e quindi la sua soddisfazio-
ne, sono il risultato del modo in cui il personale opera e interagisce con esso. Ogni addetto deve essere messo in
condizioni di saper gestire in autonomia i contatti interpersonali, in modo da tenere sempre sotto controllo la
componente variabile del servizio, che nasce dal fatto che i rapporti non sempre sono prevedibili. Chi offre un servizio
ha la consapevolezza che non sempre è possibile rendere “tangibile” ciò che viene fornito. La parte più “visibile” di
un servizio, dunque, sta proprio nelle persone che lo mettono in atto.

I comportamenti e gli atteggiamenti del personale rappresentano più di un semplice “ingrediente” nel raggiungi-
mento della soddisfazione. Se vogliamo che la componente relazionale del servizio corrisponda a quanto il cliente si
aspetta, è necessario “investire” nei collaboratori. Quest’approccio riguarda tutto il personale, sia il front office che ha
diretto contatto con il pubblico, sia il back office che gestisce le attività nelle retrovie. Le due componenti hanno un
ruolo diverso, ciò nonostante risultano fortemente connesse.

Il front office, infatti, è nelle condizioni di svolgere il suo ruolo, nel migliore dei modi e nel rispetto dei tempi, sola-
mente se ha alle spalle una valida attività di supporto del back office, in termini di disponibilità di servizi, di prodotti,
di cortesia, di comunicazioni, di gestione dei fornitori. Nel contempo, il back office ha continue necessità di verifiche
sul suo operato in quanto, non avendo diretto contatto con il paziente, non ha conferma sul gradimento delle diverse
componenti del servizio.

Ciclo del successo dei rapporti collaboratori/clienti

livello di soddisfazione livello di qualità

del collaboratore del servizio erogato

livello di gradevolezza livello di soddisfazione

del contesto lavorativo del cliente

Customer satisfaction
e alleanza terapeutica
La soddisfazione dei bisogni impliciti ed espliciti

La quota di mercato di un’azienda è rappresentata dalla sua percentuale di penetrazione all’interno di un mercato glo-
bale. Può essere espressa in base a due parametri: a valore oppure a unità. Commettendo un errore, alcuni prestano
maggiore attenzione alla quota di mercato, relegando in un secondo piano la soddisfazione del pubblico. Sotto un certo
punto di vista, la quota di mercato fine a se stessa potrebbe essere un parametro superato e sicuramente lo è per la
farmacia. Quello riguardante la soddisfazione del paziente-cliente, interfacciato con la quota di penetrazione, rappre-
senta il vero criterio da prendere maggiormente in considerazione. Se il livello di soddisfazione diminuisce, ben presto si
registrerà anche una riduzione degli accessi, delle vendite e della corrispondente quota di mercato. Questo è il principale
motivo per cui le aziende devono costantemente monitorare il grado di soddisfazione del consumatore. Maggiore è
questo indice, più elevata sarà la customer retention. Ecco quattro validi motivi per effettuare questa verifica:

• acquisire nuovi pazienti-clienti può costare molto di più di quanto sia necessario investire per soddisfare e conservare
quelli già esistenti
• ogni anno si perdono, per cause naturali o per proprie responsabilità, un certo numero di utenti
• una percentuale del 15-20% del tasso di abbandono può essere recuperata, se si conoscono le cause della loro insod-
disfazione
• il tasso di profitto tende ad aumentare, nel corso del tempo, in misura proporzionale al grado di fidelizzazione di
quanti frequentano la farmacia.

Una delle competenze essenziali per chiunque abbia un contatto diretto con il consumatore, è la capacità di scoprire
i suoi bisogni, tema particolarmente delicato quando si parla di salute. Innanzitutto definiamo i bisogni impliciti,
quelli verso i quali deve essere prestata la maggior attenzione e che rappresentano le esigenze che di dà per scontato
siano contemplate (e soddisfatte), quando acquista un bene o un servizio. Nessuno si stupirà per la presenza d’estate di
aria condizionata in una camera d’albergo, ma se l’elemento, considerato implicito, venisse a mancare, la reazione sareb-
be di sconcerto e insoddisfazione.

I bisogni espliciti invece, sono esigenze di personalizzazione e fuori da livelli standard. Nel momento in cui tutti i for-
nitori li soddisfano, essi diventano automaticamente bisogni impliciti. Per esempio, la possibilità di misurare la pressione
arteriosa era, in passato, un bisogno esplicito, perché soddisfatto da un numero limitato di farmacie, mentre oggi rientra
tra i bisogni impliciti. L’elettrocardiogramma in telemedicina, al momento soddisfatto da una minoranza di farmacie, è
invece ancora vissuto come un bisogno esplicito. Quest’ultima tipologia continuerà a esistere finchè tutti gli operatori
non arriveranno a soddisfare il bisogno.

È importante tuttavia sottolineare come, pur rispondendo ai bisogni espliciti del paziente, fornendo quindi un servizio
inatteso, non sia facile arrivare a una sua definitiva fidelizzazione. Affinché questo possa verificarsi, oltre alle due tipologie
già viste, è necessario scoprire e soddisfare anche i cosiddetti bisogni latenti, quelli, cioè, di cui il cittadino stesso spesso
non è del tutto consapevole.

Customer satisfaction
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Individuare le peculiarità di ogni rapporto

I tempi che stiamo vivendo richiedono rapporti molto più affinati rispetto al passato. Il paziente oggi è più infor-
mato e pretende dal farmacista risposte professionali e competenti. Rapportarsi con lui significa accettare sue
idee e proposte, appoggiandoci su ragionamenti, dubbi, incertezze, e possibili contraddizioni. In passato cercavamo di
convincere costruendo un confronto tra le nostre idee e quelle del cliente. Ci si muoveva basandoci sulle ragioni, sugli
argomenti, su elementi obiettivi, finendo spesso anche in situazioni conflittuali o di sospetto.

Non tutto questo deve essere buttato via, ma nei nuovi processi di relazione e di persuasione è necessario mettere in
primo piano l’emotività di chi si rivolge a noi, le sue problematiche personali, le sue ragioni e preoccupazioni. Il pazien-
te, insomma, va messo al centro ed è solamente partendo da lui che dovremo costruire l’argomentazione specifica che
lo porterà a scegliere le nostre proposte, il nostro servizio, le opzioni di cura che gli presenteremo.

L’approccio, infatti, sarà diverso per ogni individuo, perché ogni paziente è unico, così come lo sono le sue peculiari
esigenze. Ha i suoi disturbi particolari, i suoi tempi e le sue emozioni, che bisogna cercare di comprendere, per ren-
derlo sicuro delle scelte che andrà a compiere. Il processo per ottenere il suo consenso è un’avventura che dà grande
fascino al mestiere dell’educatore sanitario, almeno per chi lo esercita con attenzione e professionalità.

Un errore nel quale e facile incorrere è quello di confondere la soddisfazione con la fiducia, due situazioni sostanzial-
mente differenti. La prima rappresenta uno stato d’animo derivante da una situazione circoscritta a un avvenimento
unico, o quantomeno isolato. La seconda è, invece, un sentimento di sicurezza, sostenuto da una serie di eventi e
circostanze, protrattisi e confermati nel tempo.

Customer satisfaction
e alleanza terapeutica
Relazionarsi con l’interlocutore

Nel moderno sistema distributivo vige una semplice regola, la cui osservanza è determinante. Il successo -dice in
buona sostanza questo principio- deriva dalla capacità di adattarci ai processi mentali dell’interlocutore, non nell’adat-
tarli ai nostri. La relazione con il cliente, infatti, costituisce il punto nodale di tutta una serie di eventi legati a processi
decisionali. Questa affermazione è alla base di ogni attività che comporta un contatto o una relazione con il pubblico.

Di gran lunga più rilevante risulta essere questo rapporto quando avviene con un “paziente” e in una farmacia, dove
la componente del consiglio e del rapporto umano rappresentano spesso un fattore dal valore superiore al prodotto
acquistato. Non per niente si dice che siamo entrati, anzi viviamo, nella società dell’informazione. Non sempre ce ne
rendiamo conto, ma la realtà che ci circonda è proprio questa: l’informazione e la comunicazione legano tra loro popoli
diversi, da un capo all’altro del mondo, e determinano le loro (e le nostre) scelte nelle decisioni quotidiane. È appunto
la comunicazione che in ogni momento della giornata, con ogni parola che pronunciamo, con ogni gesto o espressio-
ne, contribuisce a creare di noi un’immagine. Rimane però il fatto che tramite la comunicazione trasferiamo ad
altri l’immagine di quello che realmente siamo noi.

Ogni azienda o istituzione, pubblica o privata, possiede una sua “immagine”, che viene percepita a seconda delle rea-
zioni suscitate da determinati stimoli. Se, per esempio, ci hanno ossessionato con una serie di messaggi pubblicitari
per convincerci che quel tale marchio è sinonimo di fiducia e di qualità, o se siamo convinti che il sistema postale
funziona male, vedendo un prodotto con quel marchio saremo propensi a dargli credito, mentre saremo prevenuti,
entrando in un ufficio postale.

Anche la farmacia, nel costante contatto con il pubblico, non si sottrae a questi principi e quotidianamente comunica
ai suoi clienti un’immagine originata da due elementi: uno fisico, l’altro psicologico.

Il primo, quello più ra-

La customer satisfaction
zionale, è riconducibile a
sensazioni di carattere PRODOTTO
materiale, quali gli arredi
della farmacia, le luci, l’in-
segna esterna, il merchan- SODDISFAZIONE
SERVIZIO FEDELTÀ RICAVI €
DEL CLIENTE
dising, l’igiene, l’ordine e
altri ancora che possono
qualificare il punto vendita PERSONALE
come moderno, tradizio-
nale, vecchio, pulito, effi-
La tipologia dei prodotti venduti, il servizio erogato e lo staff dei collaboratori costituiscono
ciente o trasandato. le risorse di un’impresa. L’insieme di questi tre fattori determina il giudizio e il livello
di soddisfazione del pubblico la cui fedeltà è la chiave del successo

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e alleanza terapeutica
Come farmacia e farmacista vengono percepiti

Il secondo fattore in grado di condizionare l’altrui opinione è di natura strettamente psicologica e riguarda l’atteggia-
mento sia del titolare, sia del suo staff. Mentre il primo elemento, quello fisico, può essere aggiornato e modificato
con un po’ d’impegno, ma senza grosse difficoltà, per quanto riguarda l’immagine personale, ogni eventuale interven-
to non risulta di facile attuazione. Innanzitutto perché sono tanti gli elementi che contribuiscono a formare l’immagine
di una persona. Prendiamo per esempio il volto, la prima cosa che osserviamo quando incontriamo qualcuno. Si tratta
della parte del nostro corpo che fornisce uno stato d’animo temporaneo, perché riflette quasi sempre un’immagine
interiore, quella che identifica una persona. Anonimo o espressivo, lugubre o festoso, ansiogeno o rassicurante, ogni
volto sintetizza e manifesta stati d’animo, atteggiamenti e sentimenti più vari. Situazioni che a noi possono sfuggire,
ma che vengono immediatamente percepite da chi ci sta di fronte.

L’immagine di una persona coinvolge però altri aspetti, come quello dell’abbigliamento. Oggi sono cadute certe bar-
riere e certi rigidi conformismi, ma non per questo è indispensabile mostrare la propria stravaganza o la propria
vena contestatrice. Troppo spesso si è portati a definire casual quello che invece è solo trascuratezza. Bisognerebbe
incoraggiare il buon gusto della gente a non disturbare il senso estetico degli altri, vestendo in modo un po’ più ap-
propriato. Anche questa è una forma di messaggio (e di rispetto). Il camice bianco e lo stemma del caduceo a simbolo
della professione diventano, così, elementi rassicuranti.

Le mani, i gesti, il nostro modo di camminare e di muoverci, l’insieme dei nostri movimenti lenti o affrettati, rispettosi o
maldestri, fanno anch’essi parte della nostra immagine. Controllarla significa razionalizzare i nostri comportamen-
ti, evitando quelli che ci rendono sgraditi. Non vale la scusante “Cosa posso farci se sono fatto così…”. Se siamo
fatti male, dal momento che svolgiamo un’attività professionale a contatto con il pubblico, dobbiamo correggerci e
migliorarci, perché la gente vuole, specialmente nel caso del farmacista, al quale attribuisce un ruolo carismatico,
vederci migliore di se stessa. Anche le mani, così come i gesti, il viso, la voce, esprimono stati d’animo. Una cordiale
stretta di mano, al di là dell’abituale gesto di saluto, manifesta appunto il piacere di conoscere qualcuno o la conferma
di un’amicizia.

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Il “valore aggiunto” della farmacia

La Gdo (Grande distribuzione organizzata), lo dicono le statistiche, sta ormai acquisendo un peso preponderante
nelle abitudini della spesa quotidiana degli italiani. I negozi di vicinato, che una volta caratterizzavano i quartieri e i
centri storici delle città, non hanno retto all’impatto di questi colossi distributivi, lasciando progressivamente il posto
a nuove attività come, per esempio, le agenzie immobiliari, le agenzie di lavoro interinale, i phone center e altre anco-
ra. La farmacia invece resiste, grazie alla sua presenza capillare e, soprattutto, al grande patrimonio professionale e
di relazione con cui opera. Anch’essa, per la verità, ha dovuto sacrificare sull’altare della concorrenza alcuni mercati,
quello del farmaco di libera vendita o quello dell’infanzia, tanto per citarne un paio, ma rimane, per il farmaco etico e
per tanti altri servizi legati al benessere e alla salute, ancora un forte punto di riferimento per il cittadino. Pensiamo,
per esempio, al ruolo di primo presidio sanitario sul territorio garantito durante la pandemia Coronavirus e al ruolo
del farmacista vaccinatore anti Covid-19.

Diventa difficile sostenere che il libero servizio fornito dalle grandi superfici di vendita, le offerte commerciali o le ven-
dite sottocosto, la comodità del parcheggio o degli orari di apertura, la vastità dell’assortimento non siano fattori di
forte appeal nei riguardi del pubblico. Ma, evidentemente, quel valore aggiunto di cui da sempre si parla, e che è un
elemento caratterizzante della farmacia, mantiene ancora intatto il suo fascino e la sua importanza.

Le frequenti indagini condotte dai vari istituti di ricerca e focalizzate sul rapporto degli italiani con la farmacia fornisco-
no, al riguardo, risultati estremamente confortanti. Nove italiani su dieci, con un’età superiore ai 14 anni, sono stati in
farmacia almeno una volta negli ultimi due anni, il che significa che essa rappresenta il primo canale distributivo
nel nostro Paese (il supermercato è al secondo posto con l’88% e il bar al terzo con l’87%). Si tratta di una potenzialità
enorme, da non disperdere. Anche questo dimostra un elevato livello di customer satisfaction.

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Customer oriented: orientati al paziente-cliente

Il lessico del manager moderno, ormai sempre più infarcito di espressioni anglosassoni come se fossero un mantra,
prevede che un’impresa debba essere customer oriented, orientata, cioè, al mercato e al consumatore. Se è vero,
infatti, che per l’impresa è necessario far quadrare i bilanci a fine anno raggiungendo gli obiettivi, è altrettanto vero
che, quando i clienti sono persone in condizione di malattia, o che a loro volta assistono dei malati, l’obiettivo della
soddisfazione diventa prima di tutto un’importante missione etica e professionale, oltre che economica.
A mettere in discussione questo principio è, invece, la pratica quotidiana che, purtroppo in molti casi, vede l’azienda
orientata verso ben altri obiettivi. Risulta pertanto fondamentale per l’azienda farmacia porsi alcuni precisi obiettivi:

• capire perché tante organizzazioni, nonostante le dichiarazioni d’intenti, finiscano poi con l’offrire al cliente un’e-
sperienza poco più che soddisfacente
• comprendere, invece, che cosa significa in pratica “mettere il paziente al centro”
• verificare se la farmacia possiede queste caratteristiche e se i propri collaboratori non soltanto condividono que-
sto pensiero, ma sono anche in grado di metterlo in pratica
• impegnarsi tutti nell’aggiornamento scientifico costante, capace di aggiornare il consiglio sanitario
• conoscere gli strumenti utili e disponibili per portare avanti questa politica.

Il tempo e l’esperienza hanno fatto crescere la consapevolezza del valore di avere non solo tanti clienti, ma di averli
soprattutto soddisfatti. Perché dobbiamo essere ben consapevoli di un fatto: “mettere la persona al centro dell’atten-
zione” è una cosa facile a dirsi (specialmente quando appare lo spauracchio della concorrenza), ma assai difficile da
attuarsi. E allora non bastano più le buone intenzioni, ma bisogna mettersi in gioco e impegnarsi tutti, dal titolare ai
singoli collaboratori. Tutti con il medesimo obiettivo: la customer satisfaction.

Non si può dimenticare che la farmacia vende anche prodotti, sia farmaci, sia beni salutistici. Anche nella scelta merce-
ologica la farmacia deve assumere un comportamento idoneo al suo ruolo. Il farmacista che acquista prodotti unica-
mente in funzione del margine o in base a valutazioni di carattere personale, senza tener conto dei bisogni di salute e
delle preferenze del suo bacino d’utenza, non esprime alcun orientamento verso il mercato. Vale allora la regola che si
deve comprare ciò che si vende, e non vendere ciò che si è acquistato. I vantaggi conseguibili da una farmacia
che imposta la sua politica di vendita sui rapporti umani si possono riassumere in questi punti:

• un rafforzamento della fedeltà e della soddisfazione del paziente-cliente, con conseguente miglioramento del suo
status di salute e benessere
• un incremento della spesa-media, con una conseguente riduzione dei costi di vendita
• un prezioso passaparola, spesso più efficace di un investimento pubblicitario.

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Il lungo processo della fidelizzazione

Abbiamo visto che fidelizzare chi entra in farmacia significa conoscerlo, comprenderne e prevederne i bisogni, ca-
pirne i tempi e rispondere alle sue sollecitazioni. Bisogna poi considerare che lo sforzo prodotto per mantenere il
paziente-cliente già acquisito è notevolmente inferiore a quello impiegato nell’acquisirne uno nuovo. Avrà, comunque
sia, forti motivazioni per restare fedele solamente se percepirà in modo tangibile una significativa attenzione alla sua
figura. Guadagnarsi la sua stima è, quindi, un momento fondamentale del processo di fidelizzazione. Sembra un pa-
radosso, ma l’importanza dei rapporti che si basano sulla fiducia è dimostrata da questo assunto: chi ha preso un
farmaco e non ha avuto alcun problema è meno fedele di chi ha invece vissuto un grosso problema… ma
questo è stato prontamente risolto.

In ultima analisi, che cosa deve fare una farmacia per fidelizzare? Per raggiungere l’obiettivo di trasformare un avven-
tore occasionale in un frequentatore fedele, o un vecchio frequentatore della farmacia in un cliente fedele, è fonda-
mentale individuare un metodo di comportamento. Nessuno, infatti, ama essere trattato con un rapporto anoni-
mo e impersonale: questo è il primo elemento fondamentale. Riconoscerlo, salutarlo per nome (in farmacia questo
aspetto è facilitato dai dati della prescrizione), crea immediatamente simpatia e familiarità, favorendo una situazione
di confidenza. Anche se molto importante, questo è però soltanto l’inizio di un lungo percorso che ci deve portare ben
oltre, fino a consolidare un rapporto stabile e duraturo.

In generale, la fidelizzazione è un processo che s’inizia con il primo contatto e non si esaurisce mai. Non
sempre, infatti, si può essere sicuri di trovare il necessario consenso e così convincere è diventato un processo lungo
e difficile. Non bastano le nostre argomentazioni di esperti professionisti, perché qui parliamo di salute, di stili di vita e
il paziente deve persuadersi con le proprie ragioni. Bisogna allora tener conto del suo punto di vista, della sua sensibi-
lità, del percorso emozionale che deve compiere per rafforzare o addirittura modificare le sue convinzioni.

Ecco perché, quando proponiamo prodotti e servizi che, pur rientrando in una sfera di salute e benessere, esulano dal
farmaco, dobbiamo proseguire la nostra attività di fidelizzazione con altri strumenti, che non si limitino al solo rappor-
to interpersonale. Anche per la farmacia è indispensabile dare visibilità alle attività svolte all’interno e lo è
ancora di più comunicarle nel modo più efficace possibile. Le statistiche ci dicono che, per ogni paziente-clien-
te soddisfatto, avremo un passaparola positivo su sei nuovi potenziali consumatori. È una ulteriore conferma
che, da un punto di vista psicologico, il consumo non è più limitato al solo beneficio materiale.

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Conclusione

La soddisfazione del paziente-cliente si ha soltanto quando le prestazioni del servizio sono corrispondenti
o superiori alle sue attese. Purtroppo, non sempre chi si rivolge a noi rende esplicite le sue aspettative, o perché le
dà per scontate, o perché non è in grado di farlo. Se da un lato è molto esigente, dall’altro difficilmente manifesta
la sua eventuale insoddisfazione, ma semplicemente si rivolge altrove. Le strategie vincenti, dunque, si basano
sempre più sulle grandi o piccole innovazioni, che aumentano il grado di soddisfazione o di servizio (qualità, varietà,
disponibilità…). Ma in ogni caso, per dar frutti, la creatività dev’essere incentrata sulla soddisfazione dell’individuo, che
è duratura soltanto al prezzo di un dinamico e incessante progresso.

L’orientamento prevalente, in ogni settore imprenditoriale, tende oggi a riservare grande attenzione al consumatore.
L’obiettivo non è più, quindi, limitato alla vendita di un prodotto, ma l’impegno principale consiste nel sostenere e as-
sistere il paziente nella soluzione ai suoi problemi. Di primaria importanza diventa allora la conoscenza dettagliata
dei suoi bisogni, dei suoi disturbi o problemi sanitari, per poterlo assistere con serietà e competenza.

La chiave per realizzare questi obiettivi diventa, quindi, la soddisfazione di chi frequenta la nostra farmacia. Questo il
fattore che rappresenta la vera e propria mission per l’impresa, perché chi entra da noi non ricerca soltanto prodotti,
ma i benefici che a questi sono associati. Ogni titolare con un forte orientamento al valore della professione e al ruolo
sanitario della farmacia dovrebbe, in ultima analisi, cercare di tradurre questi benefici in prodotti e servizi, so-
prattutto in quel “valore aggiunto” che lo distingue e che permette di soddisfare al meglio chiunque varchi
la sua soglia.

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