NORMANN LA GESTIONE STRATEGICA DEI SERVIZI CAP7: IL CLIENTE COME CONSUMATORE E COME PRODUTTORE

LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE ALLA GENERAZIONE DEL SERVIZIO Nel sistema di gestione dei servizi il cliente figura due volte: -come consumatore appartenente ad un segmento di mercato -come elemento integrante del sistema di erogazione del servizio.

I due aspetti del rapporto con il cliente sono tra loro interconnessi, dato che il cliente stesso li valuter nella loro totalit. Parte di quel che il cliente vede come "prodotto" dell'azienda di servizi consiste nel quanto e nel come egli dovr partecipare alla erogazione del servizio, con riferimento ai problemi e alle soddisfazioni insiti in questo processo. Toffler concetto della partecipazione del cliente usa lespressione di "prosumer"

("prosumatore") per indicare la crescente integrazione fra le funzioni di produttore (producer) e di consumatore (consumer). Toffler vede nello sviluppo del consumatore una delle tendenze generali che guideranno la riorganizzazione della societ: gran parte delle specializzazioni tipiche della societ industriale saranno spazzate via dalla "terza ondata" dei servizi. Zeleny ha proposto un'altra spiegazione: l'espansione del "self service"

sarebbe l'unico possibile modo per mantenere elevato il rendimento di servizi dove la personnel intensity elevata e dove il potenziale di aumento della produttivit scarso. Secondo Zeleny, nella societ occidentale il meccanismo dei prezzi del lavoro non funziona in armonia con la teoria economica classica: nel settore dei servizi ad alta "intensit di personale" i costi cresceranno pi rapidamente della produttivit e il mercato non sar in grado di sopportarne l'aumento, per cui preferir il self service. Lovelock e Young Il problema stato descritto da dal punto di vista dell'azienda singola, Si sostiene l'aumento della partecipazione dei clienti come strategia attiva per ridurre i costi. Dato che il cliente allo stesso tempo un consumatore e un produttore, per qualsiasi organizzazione di servizi la gestione dell'interfaccia fra cliente e azienda diventa un compito estremamente importante e delicato.

La definizione dell'interfaccia la variabile cruciale che determina gran parte del posizionamento strategico dell'azienda: ci ha rilevanti conseguenze operative. La dimensione persone-attrezzature soltanto una fra le molte che possono essere utilizzate per caratterizzare l'interfaccia fra cliente e azienda. In termini di funzioni da svolgere, il cliente pu essere partecipativo in molti modi diversi.

Uno di questi la specificazione del servizio, come avviene in molti servizi tagliati su misura per il cliente. Il ruolo del cliente nella specificazione del servizio qualche volta limitato a dare un contributo nel diagnosticare il problema, o anche solo a fornire i dati per la diagnosi, come nel caso dell'assistenza sanitaria. Per l'azienda di servizi decidere la misura in cui al cliente dovrebbe essere consentito di partecipare alla specificazione sempre una importante scelta operativa.

Una seconda funzione concerne la pura coproduzione, mediante la quale il cliente svolge una parte del lavoro (materiale) che avrebbe potuto benissimo essere svolto dall'azienda di servizio. La societ di consulenza pu decidere se sar il personale del cliente o il suo a raccogliere i dati per un'analisi prodotto/mercato. Nella distribuzione self-service e nell'attivit creditizia, il cliente stesso sostituisce i dipendenti nell'eseguire alcune azioni materiali o intellettuali. In terzo luogo, il cliente pu essere coinvolto nel controllo della qualit. La quarta funzione potrebbe essere definita "mantenimento dell'ethos". L 'azienda di servizi pu decidere di incorporare la partecipazione e l'interazione del cliente come parte del processo di prestazione del servizio per il semplice motivo che ci d ai propri dipendenti il vantaggio di interessanti esperienze, di stimoli o di apprezzabili feed-back. Il cliente pu anche partecipare allo sviluppo dell'intero sistema di servizio. Il "buon cliente" uno dei principali fattori di successo di un'azienda. Infine, il cliente potr partecipare alla vendita o al marketing del servizio ad altri clienti. Questo pu essere fatto sia oralmente, sia in modo formale. A causa delle speciali caratteristiche dei servizi, una buona referenza proveniente da un cliente sempre uno strumento di marketing particolarmente apprezzabile, tanto per servizi erogati agli individui quanto per i servizi professionali prestati alle istituzioni o alle aziende. Come si visto il cliente pu svolgere diverse funzioni al momento della erogazione del servizio. Egli pu partecipare al servizio in diversi modi. Abbiamo gi citato svariati esempi di partecipazione materiale, come i self-service, e di partecipazione intellettuale, come nel caso delle aziende di pubblicit. Alle volte pu essere altrettanto importante una partecipazione emotiva. Abbiamo scoperto che spessissimo la differenza fra il successo e l'insuccesso consiste nella capacit di coinvolgere il cliente in modo appropriato ed emotivo. Le aziende di successo cercano di trasferire non soltanto il servizio, ma anche una gran quantit di conoscenze (in modo che il cliente sappia cosa fare quando nascono problemi) e, cosa ancora pi importante, di organizzazione sociale. Quest'ultima veniva fornita sotto forma di norme di comportamento e di sostegno culturale a valori riscontrati come efficaci. Consapevolmente o no queste aziende avevano elaborato numerosi metodi semplici e concreti per trasferire e rafforzare la cultura e il clima necessari a ridurre i costi e a realizzare un servizio di alta qualit. LA LOGICA DELL' ALLEVIATORE E LA LOGICA DEL CONFERITORE DI CAPACIT Idea dei ruoli da "alleviatori" nei confronti di quello da "conferitori di capacit" rispetto ai loro clienti. In sostanza, questo significa che un fornitore ha due modi diversi di gestire l'esecuzione di una certa funzione o compito. Il primo di farlo lui per il cliente. In questo caso il ruolo del cliente di ordinare il servizio, forse includendovi qualche attivit di specificazione. Poi il fornitore esegue il lavoro. Questa quella che si chiama una logica da "alleviatore"dato che il fornitore allevia al cliente l'esigenza di fare qualcosa che deve essere fatta e che il cliente pu avere fatto per se stesso in precedenza. Naturalmente, possibile che questo spostamento di attivit dal cliente al fornitore in un rapporto basato sull'alleviamento porti con se un cambiamento nella definizione del compito, oppure nei suoi costi o nella sua qualit. Tipicamente, le relazioni di alleviamento sono istituite

per attivit che sono al di fuori di quella centrale del cliente, lasciandogli quindi la possibilit di dedicare a quest'ultima una quota maggiore delle sue risorse. Ma il servizio pu essere fornito anche in un rapporto da "conferitore di capacit", il che significa, un insieme di ruoli completarnente diverso per il cliente e il fornitore. In questo caso il compito del fornitore di mettere a disposizione la conoscenza e gli strumenti necessari per eseguire il compito in se, che adesso viene svolto dal cliente. Un consulente di management che affronta un problema e fornisce una soluzione un alleviatore; un consulente che fornisce al cliente gli strumenti analitici, gli schemi di riferimento e altre competenze per risolvere il problema e ottenere una soluzione un conferitore di capacit. Il fornaio un alleviatore; il produttore di un piccolo elettrodomestico che fa panini per la prima colazione un conferitore di capacit. Le case di riposo per anziani sono degli alleviatori; i fornitori di assistenza sanitaria a domicilio sono dei conferitori di capacit; e cos di seguito. COME RENDERE IL CLIENTE PRODUTTIVO Come si pu aumentare la produttivit del cliente e come si pu indurlo a partecipare? L'incentivo pi importante probabilmente il costo: egli parteciper se potr risparmiare o se potr ottenere un rapporto pi favorevole fra prezzo e qualit. A ci va aggiunto che la partecipazione pu essere una esperienza interessante e perfino stimolante. Il cliente pu esser reso pi efficace se viene educato. Un numero crescente di aziende di servizi manda alle sue "universit" non soltanto i propri dipendenti, ma anche rappresentanti dei clienti. Ai clienti si possono dare diversi tipi di strumenti per influire sul suo comportamento e facilitare il suo lavoro. Anche l'ambiente materiale pu essere progettato in modo da evocare nel cliente il tipo di comportamento adatto. Infine, un incentivo importante per far partecipare il cliente in modo utile potrebbe essere quello di progettare il processo di erogazione del servizio in modo che il suo status e la sua immagine ne escano accresciuti. COME ACQUISIRE CLIENTI Il principio dell'iceberg Potremmo forse paragonare la situazione del cliente che compra un servizio a quella di qualcuno che osserva un iceberg. La persona che acquista un prodotto, pu concentrare il suo processo di valutazione sul prodotto stesso. Esso l, pu toccarlo, verificarlo e analizzarlo da qualsiasi angolo. Anche se difficile valutare alcuni fattori (come il servizio dopo la vendita) il prodotto pur sempre l. E non c' bisogno che il cliente accerti l'esistenza della fabbrica dove stato prodotto. Non occorre controllare la qualit della supervisione o il tipo di persone che vi lavorano. Gran parte della competenza e delle conoscenze proprie dei dipendenti che hanno lavorato sull'oggetto in questione sono state trasferite nel prodotto materiale. Invece il cliente che vuol comperare un servizio si trova in una posizione diversa. Il servizio non pu essere toccato con le mani, non suscettibile di una prova pratica. Addirittura non pu essere mostrato se prima non venduto. Quindi anche il processo decisionale diverso. Il cliente potenziale deve basare il suo giudizio solo su numerosi indizi incompleti. Pu soltanto vedere la punta dell'iceberg del servizio che acquista: ed questo l'unico elemento che ha a disposizione per cominciare a formarsi un'opinione anche del resto dell'iceberg. Solo facendo cos sar in grado di prendere una decisione. Nei servizi il processo attraverso il quale si diventa clienti , da questo punto di vista, molto impegnativo. Il cliente deve preoccuparsi di valutare i vantaggi potenziali e di ridurre le incertezze e il rischio. L'organizzazione che propone un suo servizio al cliente deve predisporre strumenti per rendere efficace questo processo. Un servizio non pu essere mostrato come si fa con un'automobile. Il concetto del servizio pu essere descritto oralmente o con l'aiuto, ad esempio, di un

opuscolo. Sebbene queste descrizioni non possano sostituire l'esperienza reale, esse sono in grado di dare qualche elemento costitutivo del servizio offerto. Un altro modo per descrivere il risultato di un servizio di fare riferimento a esperienze di vendita gi avvenute esibendo una lista di casi andati a buon fine. Un'azienda di servizi di successo che possa indicare un elenco di clienti soddisfatti e che possa esibire una tradizione consolidata di vantaggi arrecati ai propri clienti, in una posizione migliore rispetto alle organizzazioni di servizio che hanno meno successo. Tra l'altro questo anche un meccanismo mediante il quale le organizzazioni di servizi tendono a cadere in circoli viziosi o in circoli virtuosi. Il cliente potenziale vorr sapere con quali altri tipi di clienti I'organizzazione di servizi ha avuto a che fare in precedenza. Vorr accertare che coloro che hanno apprezzato l'esperienza di essere clienti condividono i suoi stessi problemi e valori. E sar influenzato, consapevolmente o no, dall'esperienza di "club": la natura degli altri clienti influir tanto sulla sua immagine esterna quanto sull'immagine che egli ha di se stesso. L'immagine che l'azienda proietta, quindi gi uno strumento tremendamente importante, nella preselezione di clienti potenziali e nel facilitare o meno l'avvio di un nuovo contatto. Una differenza importante ed essenziale fra un cliente che compra un prodotto ed uno che acquisisce un servizio che di rado quest'ultimo si accontenter di studiare soltanto il contenuto del servizio e i relativi vantaggi. Egli sar anche interessato a valutare il sistema di erogazione del servizio. Il servizio intangibile e difficile da valutare, ma il cliente potenziale pu ottenere molti indizi se valuta a fondo il sistema di erogazione del servizio. Attrezzature, locali, risorse finanziarie e, cosa particolarmente importante, risorse umane, saranno tutte analizzate da vicino e sottoposte a dura prova. I servizi professionali orientati a risolvere problemi (come la progettazione o la consulenza aziendale) prestano molta cura nel presentare al cliente segni visibili delle proprie teorie di base e delle proprie metodologie pi o meno rigorose. Il medico rassicura il suo paziente mediante titoli che evidenziano il suo lungo addestramento universitario e l'impressionante collezione di grossi libri sugli scaffali. La chiave pi importante per penetrare a fondo nell' iceberg tende ad essere il contatto personale con il quale si interagisce con i potenziali clienti. Vi sono due aspetti di decisiva importanza nel modo di gestire il contatto personale: Uno la quantit di interesse e di empatia emotiva che si esibisce: la volont di andare molto lontano per servire il cliente. Un altro criterio molto importante per acquisire il cliente quello delle "miniconsegne istantanee". Non possibile sperimentare e dimostrare nella sua completezza la complessit dell'intero servizio che si propone. Ma una persona abile trover o creer l'occasione per dimostrare quel che pu fare per il cliente. Gli mostrer che lui e la sua azienda possono dargli qualcosa di valido e possono arrecargli notevoli vantaggi. Una diagnosi partecipe e creativa del problema del cliente, un suggerimento ben scelto, una proposta indovinata, una opportuna esibizione di alte competenze molto correlate alla specifica situazione del cliente: il tutto creer fiducia nella capacit e nell'abilit dell'azienda a risolvere i problemi e conterr la promessa che in seguito si riceveranno altri contributi. Il principio della miniconsegna istantanea uno dei pi difficili da apprendere e praticare, ma anche uno strumento molto efficace per farsi un cliente, dato che simula situazioni che sono il pi vicino possibile a quella reale. Tuttavia il processo per mantenere un rapporto e per renderlo costruttivo a lungo termine altrettanto importante quanto il processo di corteggiamento iniziale. LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO Le migliori aziende hanno incorporato fin dall'inizio nel loro sistema di gestione del servizio una accurata segmentazione del mercato. Qualsiasi mossa per estendere o cambiare il segmento di mercato deve essere ponderata con la massima attenzione, per non turbare l'equilibrio e l'armonia che caratterizzano il successo di un sistema di gestione dei servizi.

Nel definire i segmenti di mercato in un'attivit di servizio, occorre tenere presenti alcune particolari caratteristiche. La regola generale che la segmentazione del mercato dovrebbe essere concepita non soltanto dal punto di vista delle "esigenze" del cliente, ma anche in funzione della sua volont di partecipare e del suo livello di conoscenze e dal modo con cui le utilizza. Abbiamo gi evidenziato che uno dei vantaggi che il cliente percepisce il senso di "appartenenza". Egli osserver gli altri clienti e desiderer diventare un membro del club, solo se gli altri membri saranno in qualche modo all'altezza di quel che lui si aspetta da loro. Per procedere ad una attenta segmentazione del mercato nei settori dei servizi sono molto importanti i seguenti criteri: Il mix di servizi, di trasferimento di know-how e di trasferimento di capacit gestionali. Il livello di servizio e il rapporto prezzo/qualit. Lo stile e l'immagine all'altezza dei quali i clienti cercano di essere. Rafforzare l'immagine e la stima di se pu essere una delle funzioni svolte da una organizzazione di servizi: e anche questo elemento pu costituire criterio di segmentazione del mercato. La fase di sviluppo o il passaggio da un ciclo di vita ad un altro. Che stadio di sviluppo ha raggiunto un particolare cliente? E quindi, di quali particolari esigenze ed energie dispone che si possono prevedibilmente sfruttare nella creazione congiunta del servizio? Come vedremo, le banche e le compagnie di assicurazioni stanno diventando sensibili all'idea di sviluppare pacchetti standardizzati e differenziati per clienti che si trovano in diversi fasi di vita. La sensibilit alle varie fasi di sviluppo suggerite dal ciclo di vita una variabile molto importante anche per chi vuole essere attento alle esigenze di molti clienti istituzionali. Lo stile di partecipazione. L'organizzazione interna e la struttura del processo decisionale del clien te. Questo criterio di segmentazione, ovviamente importante per i clienti istituzionali, tende ad essere rilevante anche per i servizi rivolti ai gruppi familiari, dove intere famiglie sono coinvolte in qualche modo nel processo decisionale. Ne sanno qualcosa le agenzie di pubblicit, molti consulenti, le aziende di elaborazione dati, le organizzazioni per le pulizie e la sicurezza, per citarne soltanto alcune. Nel settore dei servizi molto importante comprendere veramente gli aspetti psico-sociali pi profondi del segmento di mercato che si intende servire, dato che i clienti, essendo non soltanto consumatori ma anche produttori, vanno anche controlIati nel loro comportamento.

L'INDIVIDUALIZZAZIONE DEI SERVIZI possibile seguire ciascun cliente in modo quasi individuale? Naturalmente ci dipende in larga misura dalla natura del servizio in questione e dalla struttura del cliente. Dobbiamo pertanto distinguere i clienti che sono individui (o nuclei familiari) dai clienti istituzionali. Nella prima categoria, i singoli rapporti commerciali possono essere talmente piccoli da far sembrare impossibile ogni tipo di personalizzazione del servizio. La strategia di base deve quindi scaturire da una segmentazione concentrata del mercato (le linee aeree charter, il McDonald: sono tutti concentrati sul loro particolare segmento). Tuttavia, sorprendente

notare quanto pochi sono i servizi per il consumatore che hanno adottato questo approccio

focalizzato. Eppure alcuni approcci sistematici a servizi individualizzati per i consumatori esistono. Un passo in questa direzione lo sviluppo di un insieme di pacchetti standardizzati, ciascuno dei quali riflette le esigenze totali di un ben definito segmento di clienti. Il singolo cliente individuato in funzione del segmento di mercato al quale appartiene: gli si offre cos un pacchetto di servizi ben selezionato, anche se pur sempre standardizzato. Un altro approccio quello di affidare i singoli clienti a determinate persone di contatto nell'ambito dell'azienda che offre il servizio. Alcune banche lo fanno ("il banchiere personale"). CAP13: QUALIT, PRODUTTIVIT E STRATEGIA DUE FILOSOFIE DI BASE Che cosa significa qualit e controllo di qualit? L 'importanza della qualit riconosciuta ovunque, ma il concetto sembra riferirsi a aree diverse: 1. la qualit del prodotto (l'output); 2. la qualit del processo; 3. la qualit del sistema di produzione o erogazione; 4. la qualit come cultura generale che permea un'intera organizzazione. L'azienda tipica occidentale si focalizza sulla qualit del prodotto; dal canto suo l'azienda tipica giapponese vede la qualit come una cultura generale che permea l'intera organizzazione. Si noti che le buone aziende di servizi tendono ad essere molto "giapponesi". La differenza nella filosofia di base fra i due stereotipi considerevole. L'insistenza sul controllo del prodotto o del risultato implica che sono possibili bassa qualit e difetti. Una conseguenza importante che scaturisce da una filosofia del genere che il controllo diventa facilmente una funzione specializzata, differenziata dal punto di vista tecnico e sociale dal resto dell'organizzazione. All'altro estremo, il controllo di qualit una filosofia generale e un modo di pensare incorporato nell'intera organizzazione. Essa diviene un modo di vita, il cui effetto si diffonde su tutti e su ogni attivit quotidiana. La qualit e l'eccellenza si riferiscono non soltanto al

prodotto ma anche al prezzo, alla sicurezza, alla strategia di pianificazione, al management, alle relazioni umane e all'intero sistema di produzione e erogazione. Queste distinzioni servono a sottolineare due logiche di base circa la qualit. Possiamo definirle: -la filosofia meccanicistica si concentra sulla misura del risultato, sul controllo di qualit come funzione specializzata, sulle specifiche della qualit, sulle misure tecniche della qualit. -la filosofia dei sistemi di servizio basati sull'innovazione sociale essere, una filosofia esistenziale. INIZIARE DAL MOMENTO DELLA VERIT La qualit sperimentata dal cliente si crea al momento della verit, quando l'erogatore del servizio e il cliente stesso si incontrano in una interazione faccia a faccia. II sistema di erogazione del servizio concepito e messo in opera in modo perfetto fallir se al momento cruciale le cose non funzionano. Di conseguenza, qualsiasi indagine sulla qualit deve partire dallinterazione con il cliente, in questa situazione che si ha il momento della verit. La domanda importante questa: "quali meccanismi conducono all'esperienza della qualit da parte del cliente nella microsituazione del momento della verit? e come si rafforzano?" Nelle interazioni interpersonali esiste una dinamica ben nota mediante la quale un'azione positiva crea reazioni positive, il che a sua volta conduce a sensazioni reciprocamente positive, il che a sua volta ancora porta ad una interazione reciprocamente positiva. Un atteggiamento positivo e unazione efficiente da parte dell'erogatore del servizio incoraggeranno il cliente a partecipare di pi e pi efficacemente, il che incoraggia il servizio prestato e cos via. Con riferimento alla interazione fra azienda e cliente possono essere prese diverse misure per influenzare la qualit. Alcuni esempi: -Creare una empatia con i clienti Una delle migliori e pi importanti caratteristiche del modello idealizzato della filosofia giapponese di management che il dipendente impara a considerare il cliente, e non l'azienda, come colui che gli paga lo stipendio. Di conseguenza i problemi vengono visti non soltanto in quanto influiscono sull'azienda e sul dipendente, ma anche e soprattutto in quanto influiscono sul cliente. L'ispirazione che sta alla base dei famosi circoli di qualit di far s che il dipendente simpatizzi con le esigenze del cliente e trovi modo per armonizzarsi con lui. -Come utilizzare strumenti per creare e rafforzare l'interazione e la motivazione della microsituazione Sistemi e strumenti che rafforzano la posizione dell'erogatore del servizio, creando e arricchendo l'interazione del cliente, possono rafforzare tanto la motivazione della persona di contatto quanto la soddisfazione del cliente. Misure del genere sono quindi una parte importante del management della qualit. -Legami di feed-back Per coloro che possono influenzare la qualit, il feed-back necessario. La possibilit di un feed-back positivo per il dipendente pu essere accresciuta semplicemente creando opportunit di interazione. un modo di

Gestire il cliente Il momento della verit rappresenta un evento sociale, la cui dinamica e il cui risultato sono determinati in larga misura dall'abilit, dall'umore e dalle aspettative del personale di contatto e del cliente. Quindi, un elemento nel management della qualit consiste nel modellare le aspettative del cliente e nel prepararlo a entrare nell'interazione in modo tale da contribuire il pi possibile alla dinamica sociale che produce la sua esperienza della qualit.

L'esposizione al clima e l'ambiguit di ruolo La qualit sperimentata dal cliente migliora se un clima positivo, aperto e orientato al servizio permea l'organizzazione di servizio ed esibito al cliente. D'altra parte, estremamente difficile per una persona di contatto esprimere un atteggiamento verso il cliente che non coincida con il clima effettivamente dominante nell'azienda.

COME PROGETTARE LA QUALIT NEL SISTEMA DI GESTIONE DEI SERVIZI La qualit deve permeare ogni elemento costitutivo del servizio Abbiamo gi indicato che nel sistema di servizio possono essere incorporati meccanismi di feed-back. Abbiamo inoltre evidenziato che la "produzione" e il clima possono essere resi visibili in modo tale da promuovere l'aiuto e il sostegno reciproco tra il cliente e il dipendente al momento della verit: ci migliora la soddisfazione di tutte le parti interessate. ovvio che, a lungo andare, i meccanismi che influiscono sul personale e la struttura del cliente sono cruciali per la qualit. Pertanto il concetto di servizio in quanto tale e l'opportuna segmentazione del mercato sono i primi fattori da prendere in considerazione in qualsiasi esame della qualit. Anche la selezione e lo sviluppo del personale, sono momenti particolarmente importanti. In genere, la motivazione e il clima aziendale sono basati sul rispetto per l'abilit umana e sul fatto che nella progettazione di qualsiasi mansione le persone possano crescere e autorealizzarsi. Dato che nelle attivit di servizio si richiede sforzo elevato e tensione costante, molto importante assicurare che le persone giuste ricoprano le posizioni giuste sin dall'inizio . La qualit sul palcoscenico e dietro le quinte Nelle organizzazioni di servizio sorge comunemente un problema, per il fatto che sono differenti le esigenze dei ruoli di interazione con il cliente e le esigenze dei ruoli di ufficio. Il ruolo di interazione con il cliente esige spesso un tipo piuttosto speciale di personalit: probabilmente qualcuno che accetti un carico di lavoro molto variabile e ore di lavoro irregolari, che ottenga soddisfazione dalle relazioni interpersonali e che possa sentirsi dire cose sgradevoli senza batter ciglio. I lavori di ufficio invece possono esigere capacit molto diverse. In genere tale attivit manca dell'eccitazione connessa al momento della verit. Non esiste immediato feed-back sul proprio operato, non si generano pressioni che sollecitano un rapido adattamento alle nuove circostanze. Quando si tratta di gestire la qualit sul "palcoscenico", l'obiettivo normalmente quello di individuare e rafforzare i meccanismi che portano a circoli virtuosi al momento della verit; per i lavori dietro le quinte sono invece necessarie strategie diverse. QUALIT, COSTO E REDDITIVIT L'opinione che una qualit migliore costi di pi comune e, in complesso, ampiamente

giustificata. Naturalmente, nel decidere sui livelli di qualit occorre prendere in considerazione i costi. Questa esigenza riflessa nell'organizzazione di molte aziende di servizio. Nelle organizzazioni di servizi la produttivit e la qualit del servizio dipendono in modo decisivo dalla motivazione e dal morale. Come abbiamo visto, i sistemi efficaci di servizio sono generalmente basati su qualche tipo di innovazione sociale: modi creativi di legare insieme le persone e le attrezzature e modi creativi nel liberare e concentrare l'energia umana. La qualit contribuisce alla redditivit e pu mettere un'azienda in una posizione strategica, definendo in questo modo il suo concetto di servizio e il relativo segmento di mercato, aiutandola allo stesso tempo a definire una opportuna strategia di prezzo. Quindi, i vari aspetti della qualit sono una parte importante dell'immagine dell'organizzazione. In secondo luogo, nelle aziende di servizio la qualit ha un effetto importante sul personale. L'affidabilit e la precisione nella qualit del servizio possono essere usate come strumento per migliorare il morale e quindi la produttivit del personale. Un prodotto molto adatto al segmento di mercato, una qualit affidabile e strumenti adatti a gestire i clienti sono tutte cose che danno ai dipendenti la sensazione di controllare la loro situazione di lavoro.Ci a sua volta pu promuovere "circoli virtuosi" nella microsituazione, migliorando in questo modo il clima e la produttivit dell'organizzazione. Per questa ragione talvolta i costi scendono con il migliorare della qualit, specialmente nel caso dei servizi professionali. Nella misura in cui ci contribuisce al miglioramento della posizione dell'azienda sul mercato della selezione del personale (per non parlare della riduzione della rotazione del personale stesso) ne deriver un significativo aumento della redditivit. In terzo luogo, un livello adatto e affidabile di qualit dar luogo alla prestazione di un servizio soddisfacente e efficace e quindi alla soddisfazione dei clienti. Ci dovrebbe contribuire a ridurre la rotazione dei clienti, migliorando le occasioni di vendite ripetute, cosa che, per quasi tutte le aziende di servizi, uno dei modi pi efficaci per migliorare la redditivit. importante rammentare che nell'attivit di servizio la qualit ha conseguenze a lungo termine. difficile costruire una reputazione durevole di qualit senza uno sforzo prolungato e sistematico. Ma purtroppo questa immagine di qualit conquistata a duro prezzo pu essere facilmente e rapidamente distrutta. Formarsi una idea precisa e esplicita delle relazioni fra la qualit e la redditivit, allo scopo di capirne gli effetti sulla redditivit stessa, una parte indispensabile di un buon management della qualit. FREQUENTI MOTIVI DI INSUCCESSO NELLA GESTIONE DELLA QUALIT A livello strategico uno degli insuccessi pi frequenti nel mantenere la qualit deriva dal tentativo di servire diversi segmenti di mercato con lo stesso sistema di erogazione del servizio. A livello operativo invece i motivi pi frequenti di insuccesso sembrano essere i seguenti: . Mancanza di interesse da parte dell'alta direzione. Senza l'esempio personale e un flusso positivo di idee da parte dell'alta direzione, improbabile che a lungo termine gli standard di qualit siano accettati e conservati . . Fare della qualit un problema di specialisti di staff. tipico del modello giapponese di gestione orientata alla qualit che gli staff siano formati da poche persone e la linea da molte. Tale filosofia tendenzialmente adatta anche alle organizzazioni di servizio. Assegnando il controllo del mantenimento della qualit a unit specializzate, viene stabilito un modello

fondamentalmente meccanicistico, che distrugge gran parte di quell'energia sociale che tanto essenziale al funzionamento dei servizi. Sono pochi gli aspetti della qualit che possono essere "slegati" e demandati ad una speciale unit di staff. La responsabilit principale per la qualit e il controllo della qualit dovrebbe sempre essere affidata alle unit operative. . Un'ambiguit di ruolo, che deriva dall'insuccesso nel promuovere, fra la direzione e il personale di contatto, quel tipo di logica sociale che necessaria alla buona qualit nei rapporti con il cliente. . La mancanza di interesse ai livelli pi elevati dell'azienda nel recepire e fare propri i processi di miglioramento della qualit locale, dei risultati e sapere che qualcuno ascolta e si appresta ad agire quando opportuno. . L'insuccesso nel proseguire uno sforzo a lungo termine. possibile lanciare splendidi programmi per il miglioramento della qualit in tempi record, programmi che possono essere basati sulla combinazione fra idee valide, un leader carismatico e alcuni strumenti efficaci di comunicazione. Se non vengono compiuti sforzi sistematici per ottenere miglioramenti durevoli della qualit e per elaborare meccanismi per il suo mantenimento, anche troppo probabile che tutto si stemperi presto nel nulla. . Lo sfocarsi del rapporto fra qualit, servizio e innovazione sociale e la sostituzione di un approccio basato invece sul "cartellino del prezzo" in termini puramente tecnici. PUNTI DA CONSIDERARE NELL'ATTIVARE UN PROGRAMMA DI QUALIT Nell'attivare un programma di qualit alcuni passi iniziali sono importanti: collegare il concetto di qualit con l'attivit aziendale nel suo insieme. Occorre comprendere chiaramente l'effetto che la qualit ha e potrebbe avere sull'attivit dell'azienda, in relazione a tutti i meccanismi prima citati. La qualit e dovrebbe essere usata come un' arma nel posizionamento strategico. realizzare e comprendere i motivi concreti per cui nell'azienda esistono problemi di qualit. La fonte pi adatta per avere una risposta circa la qualit il cliente

Se un'azienda dedica notevoli risorse a indagini sulla qualit sembra denotare una scarsa conoscenza dei suoi clienti e dei loro problemi qualitativi. Un altro punto riguarda prevalentemente l'atteggiamento mentale, disponibile a credere che le cause e i rimedi dei problemi di qualit possono essere trovati a qualsiasi livello e in qualsiasi componente del proprio sistema di gestione del servizio. Pu darsi che il modo migliore non sia sempre di stabilire nuovi standard qualitativi. Invece pu essere necessario cambiare la politica della selezione del personale, riformulare un programma educativo, promuovere nuovi valori. Un cambiamento nel sistema di gestione del servizio e in particolare la possibilit di innovazione sociale pu essere la risposta pi efficace. Qualsiasi buon programma di management della qualit dovrebbe essere caratterizzato da un approccio contemporaneamente "dall'alto verso il basso" e "dal basso verso l'alto". Gli standard di qualit e il comportamento orientato alla qualit cominciano dal massimo responsabile dell'azienda che dovrebbe essere l'obiettivo numero uno di ogni programma sulla qualit. Ancora, i programmi devono essere formulati alla luce del problema particolare e della cultura della singola azienda. Alcune aziende in alcune culture hanno avuto successo con quello che abbiamo chiamato un approccio "meccanicistico", basato soprattutto su livelli concreti e particolareggiati di servizio e su un esauriente sistema di misurazione.