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Qualit e certificazione Ing.

Sergio Cotecchia Qualit dell'organizzazione Tratteremo la qualit, legata alla organizzazione, intesa come qualunque aggregato di individui (impresa, associazione o ordine professionale); tante sono le possibili definizioni della qualit, ma oggi pi che mai la qualit la capacit di conseguire la soddisfazione del cliente-utente; tale concetto si evoluto nel tempo, come testimonia un caso molto semplice rappresentato da quello che successo con i chewing gum: in passato, si riteneva che i chewing gum fossero dannosi ai denti e il loro uso era fortemente vietato in ogni famiglia; dato che il concetto di qualit cambiato, siccome i chewing gum oggi asservono ad un altro tipo di bisogno, legato alla fretta con cui tutti noi ci muoviamo e alla mancanza di tempo per la cura delle nostre persone, essi sono diventati ottimi alleati degli stessi nostri denti, permettendoci di conservarli quanto pi in ordine, esattamente all'opposto di quanto si diceva in passato. Il dinamismo che caratterizza la definizione del concetto di qualit fa presumere che quanto sia valido ora, non lo sar pi a distanza di qualche tempo. In particolare, nei servizi pi che nella produzione non si pu parlare di un solo concetto di qualit, potendo essere splittato in almeno 5 declinazioni, legate alla cosiddetta qualit prevista (o attesa), qualit progettata, qualit prestata, qualit percepita e qualit paragonata: la qualit attesa essenzialmente relativa ad una fase precedente alla progettazione di un qualunque prodotto; quella progettata relativa proprio alla fase di progettazione dei servizi e dei prodotti, quella prestata risponde all'uso di un prodotto o legata alla erogazione di un servizio (servizio o prodotto dal punto di vista qualitativo, anche se con qualche opportuna differenziazione, sostanzialmente si equivalgono); la qualit percepita consiste nella rilevazione e controllo della soddisfazione del cliente, attraverso un servizio post vendita o post erogazione di servizio, utile per una compagnia aerea, ad esempio, per capire com' stato opportunamente coccolato il viaggiatore (parliamo delle compagnie low cost perch altrimenti il parametro di qualit sarebbe diverso).

Quando si parla di qualit delle organizzazioni si parla sostanzialmente di fattori non necessariamente legati al nostro concetto di qualit di prodotto, parliamo soprattutto di efficienza ed elasticit, di risposta al cambiamento, di dinamiche di change management. Nelle organizzazioni, una cartina di tornasole che si dice se il sistema funziona o meno quello di andare a vedere quanto in quell'organizzazione si mostra attenzione per stare sempre un passo pi rispetto ai concorrenti o quanto si ha voglia di cambiare rapidamente laddove il mercato che non richieda (e ce lo richiede in continuazione!) o ancora quanto concentrata la nostra attenzione verso fattori non secondari come quelli legati all'etica, In questi giorni l'UNI ha pubblicato la UNI 26000, norma dedicata in modo esclusivo alla gestione delle imprese (cosiddette) etiche, o anche motivazione al lavoro verso un obiettivo comune, cemento per uno spirito di collaborazione che nelle organizzazioni non dovrebbe mai mancare. Quando parliamo di qualit di un'organizzazione,1'organizzazione che lavori senza spirito di condivisione delle proprie informazioni all'interno in cui, dunque, la gestione della conoscenza sia accentrata o troppo decentrata, comunque non equilibrata, un'azienda che non lavora in qualit. Come non lavora in qualit un'azienda in cui gli obiettivi della gestione non siano oltrech resi chiari e trasparenti, anche condivisi con tutto il resto dell'organizzazione, in accordo con quanto suggerisce la norma UNI 9001. Quando parliamo di qualit in particolare orientata all'industria, parliamo anche di un concetto molto caro alle imprese ed organizzazioni perch indissiolubilmente legato con i criteri di economicit (costi della qualit), Da studi fatti sulla quantificazione dei costi della qualit, condotto su un campione di aziende sia industriali che di servizi Handley ha stabilito che la non qualit assorbe tra il 25% e il 40% dei costi totali dove la formula del costo totale :

COQ= POC+ PONC


dove COQ il costo della qualit, POC (costi di conformance) il costo che si ha quando viene subito fatta la cosa pii giusta e PONC (costi di non conformance) il costo che si ha quando non viene fatta subito la cosa pi giusta. Tale costo totale dato dalla somma dei costi

della cosiddetta conformance e non conformance, quindi costi che nascono quando immediatamente l'azienda mette in campo la sua soluzione pi adeguata al contesto e costi legati al mancato tempismo, cio quando non viene fatta subito la cosa pi giusta. Con una rappresentazione dei costi rispetto alla qualit, tramite queste curve riusciamo a capire naturalmente dove il punto pi basso della curva del costo totale vada ad intersecare le due curve. Certificazione dei sistemi di gestione della qualit. Accanto alla certificazione dei prodotti, consistente nell'attestazione di conformit che restituisce la marcatura, in autocertificazione come nel caso di marcatura CE oppure rivolgendosi ad un organismo esterno, dunque, imparziale, che certifichi le caratteristiche di quel prodotto, si pu certificare il personale (formatore o consulente di management): esistono organismi di certificazione (come il CEPASS) che sulla scorta di disciplinari che impongono determinati requisiti standard, legati alla professione da certificare, erogano per coloro che rispondono a tali requisiti, un certo tipo di certificazione. Siamo interessati alla certificazione dei sistemi di gestione della qualit: contrariamente alla certificazione di prodotto e, comunque ai requisiti di qualit legati al prodotto, questa rientra nell'ambito del volontario, non esistendo imprese o aziende che per obbligo legislativo debbano certificare il proprio sistema di gestione. Pu essere vincolante farlo, come per le aziende che lavorano nel settore pubblico e che fanno un certo tipo di lavori (edilizia nella sua accezione pi ampia piuttosto che alcuni tipi di servizi, tipo le pulizie) si vedono sempre pi spesso ritrovare nei bandi di gara a cui partecipano che uno dei requisiti premianti o addirittura vincolanti quello del possedere una certificazione come la ISO 9001, anche se l'adesione a questo tipo di schiema resta, comunque, una scelta del tutto volontaria. L'UNI, organismo che detta le norme in Italia e recepisce quanto viene concepito dall'ISO a livello internazionale, ha racchiuso in tre norme la teoria dei sistemi di gestione per la qualit, (UNI 9000, UNI 9001 e UNI 9004) pubblicate in anni di differenti, eredi di un lungo percorso normativo che ha decenni di storia legati ai concetti di qualit coerenti con i tempi industriali di una ventina di anni fa. Attualmente, l'unica norma certificabile da un'organizzazione per certificare il proprio sistema di gestione la UNI 9001; quindi, un ente terzo pu, previa verifica in loco o di tipo documentale, attestare la conformit allo schema della UNI 9001 , avendo che la UNI 9000 stabilisce semplicemente il lessico della UNI 9001, mentre la UNI 9004 sostanzialmente una linea guida di applicazione della ISO 9001 orientata a gestire una organizzazione per il successo durevole. Il campo di applicazione di questa normativa va dalla piccola organizzazione a quella straordinariamente grande: qualsiasi nuova attivit pu trovare nella UNI 9001 un modello di riferimento per gestire le proprie attivit in modo ottimale, quindi in modo qualitativamente valido. Scopo primario della norma che andiamo a esaminare nel dettaglio quello di raggiungere l'obiettivo soddisfazione del cliente.

In pratica, il concetto stesso di qualit prevede una sorta di paradosso, avendo che l'organizzazione dovrebbe essere come un corpo che ha il baricentro al di fuori di se stesso, considerando il cliente come baricentro delle proprie attivit. La sfida attuale rappresenta la quotidianit per chi si occupa di qualit nelle aziende di superare i concetti legati ad una vecchia definizione di qualit e soprattutto orienta alla prestazione erogata al punto di vista del cliente, piuttosto che al punto di vista di chi eroga la prestazione. In figura sono rappresentati gli otto cardini qualitativi di gestione che la norma ISO 9001 prende a riferimento e che spiega poi nel dettaglio per cui nel momento in cui si volesse dare occhio alla normativa, non si troverebbero enunciazioni particolareggiate per la gestione di un determinato tipo d'impresa, ma ovviamente troveremmo definizioni la cui applicabilit deve prescindere dalla dimensione aziendale e, comunque, dalle dimensioni delle organizzazioni (anche uno studio professionale pu trovare nella 9001 uno schema di riferimento per la buona gestione!). Principi di gestione della qualit Il primo principio quello della organizzazione orientata al cliente: immaginando che tra i benefici attesi nell'orientare tutte le politiche e i criteri di produzione a quello che viene percepito da chi sta comprando un nostro prodotto o una nostra prestazione professionale dovrebbe garantire potenzialmente un successo pi durevole dell'organizzazione in termini di redditualit, ma anche l'ottimizzazione delle attivit interne per cui perseguire la soddisfazione del cliente pu significare anche risparmiare in termini di tempo e in termini economici, oltre ad ottenere una fidelizzazione del cliente che, se opportunamente preso in considerazione il suo punto di vista, stimola la forma di commercializzazione di prodotti e servizi pi efficace che ci sia (il passaparola). In pratica, esiste una serie di principi pratici che permettono di applicare il principio di orientamento al cliente. In particolare diventa importante capire le richieste, le esigenze e soprattutto le aspettative del cliente, indipendentemente dal fatto che esso sia il destinatario del servizio o prodotto finale oppure sia il cliente di lavoro che gestisce l'attivit consequenzialmente successiva alla nostra.. Un altro aspetto importantissimo quello di gestire con sistematicit i rapporti con il cliente, misurandone possibilmente anche il grado di soddisfazione. Il secondo principio che enuncia la ISO 9001 legato alla leadership: in pratica il vertice di un'azienda o il professionista, responsabile di uno studio professionale, comunque la persona che ha in mano l'impegno di portare avanti l'organizzazione deve stabilire l'unit di intenti e di indirizzo all'interno dell'organizzazione stessa, creando e mantenendo l'ambiente interno che agevoli il coinvolgimento nei confronti di un obiettivo. chiaro che la presenza di una forte leadership ridurr i disguidi di comunicazione perch assolutamente importante che a qualunque livello nell'organizzazione ci sia circolazione della conoscenza e, qualora non ci

sia tale circolazione, che emerga questo fatto. Applicazioni potenziali sono legate alla motivazione delle risorse interne, come testimonia lo stimolo, l'incoraggiamento a riconoscere i contributi forniti a chi ci collabora su un progetto. Stabilire in modo chiaro dove si vuole arrivare funzionale a creare un clima di fiducia, di cosiddetta confidenza verso il fatto che l'obiettivo lavorativo venga raggiunto. Il terzo principio completamente rivolto alla questione coinvolgimento del personale dell'organizzazione: soltanto un folle pu pensare che in un'organizzazione le cose possono andare bene, si possa produrre in modo eccellente ed avere clienti soddisfatti, sia all'interno chi lavora sulle attivit non adeguatamente coinvolto e motivato. Sicuramente, il coinvolgimento del personale utile soprattutto per avere la possibilit di innescare meccanismi virtuosi nei confronti dell'innovazione o della creativit nel raggiungimento di obiettivi che prima si raggiungevano in altro modo, I primi tre principi sono accomunati da una assoluta comunione di intenti e, quindi, sono indissolubilmente legati l'uno con l'altro: chiaro che comprendere l'importanza di quanto il personale contribuisca al successo di un'azienda, di focale importanza; altrettanto importante focalizzare i vincoli che impediscono al personale dell'organizzazione di esprimere tutto il proprio potenziale. Un altro aspetto importante quello di discutere apertamente dei problemi e soluzioni; si tratta di un principio basilare per l'organizzazione perch anche in uno studio professionale costituito da tre professionisti, quando venga a mancare il dialogo tra questi, il progetto difficilmente vede luce o successo. Il quarto principio pi facilmente collegabile al mondo dell'industria o di un'azienda che operi nel settore dei servizi in modo strutturato perch si parla di approccio per processi: il risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le risorse che lavorano per quel risultato le attivit sono gestite come un processo, quindi come una sequenza di fasi che comporti il passaggio da un input all'output previa un'aggiunta di un valore. Dai benefici attesi, sicuramente risalta il fatto di avere cicli di attivit pi brevi e questo significa ciclo pi controllabile, portando a minori rischi

verso la difettosit (non pensando solo alla produzione in sede di manufatti, ma anche all'erogazione di un servizio di progettazione o di direzione dei lavori) e consente di giungere a risultati migliori coerenti e prevedibili e consente soprattutto di mettere a fuoco la gestione dei processi il lato dell'organizzazione pi debole e pi sensibile di miglioramento. La struttura accanto rappresenta la sintesi dell'approccio per processi e mette al centro l'organizzazione, tra le cosiddette parti interessate; quindi da una parte, l'organizzazione in quanto tale e dall'altra il cliente. Quanto viene gestito in ossequio alla norma UNI 9001 o alla norma UNI 9004 gestito assecondando un circolo virtuoso. L'approccio per processi, soprattutto in uno studio professionale, consente di raggiungere parecchi vantaggi: uno dei metodi applicativi pi diffusi sicuramente quello di stabilire chiaramente le responsabilit della gestione delle attivit principali, quello di associare un project manager ad un'attivit e quella di associare un nome di un program manager a quella di un'attivit pi ampia (quindi ad un programma) non sono principi aleatori perch da questi dipende la riuscita di un buon progetto di ingegneria, piuttosto che di un buon processo di produzione. Non assolutamente un caso che le aziende che decidono di adeguarsi a questo standard normativo, descrivendo in una sorta di manuale della qualit, il proprio modus operandi, descrivono come prima cosa l'organigramma aziendale e quindi associano risorse e luogo di lavoro ad ogni processo e ad ogni fase del processo, in un organigramma dettagliato. Il modello di processo Accanto rappresentato il modello di processo come visto da colui che ritenuto in letteratura, l'artefice del Giappone attuale, dato che nel dopoguerra si recato nelle principali aziende che oggi sono tra quelle pi importanti nel mercato (aziende del settore dell'automotive e delle micro-tecnologie) spiegando quale poteva essere un modello virtuoso a partire dal quale le aziende hanno ripreso la loro marcia, parlando delle fasi di pianificazione, attuazione, controllo e riattuazione del processo. Il ciclo di gestione di un processo (PDCA) costituito da una fase di plan che sta per pianificazione nella quale si stabiliscono gli obiettivi, gli indicatori di performance, le risorse che devono lavorare per raggiungere quegli obiettivi, i livelli di accettabilit, finanche le modalit esecutive con cui si intende raggiungere quell'obiettivo. A seguito della pianificazione, c' la fase di do, consistente nell'applicare quanto pianificato e deciso nella fase precedente, La fase di check quella insostituibile in ogni tipo di processo di qualit, prevede il controllo o monitoraggio del processo, in pratica misurando i valori e analizzando i risultati di quanto stato effettivamente compiuto o erogato da parte dell'organizzazione. Infine c' la fase di reazione act per cui, a valle della fase di controllo gestionale, occorre improntare il processo al superamento del difetto emerso con la fase di check.

Altri principi di gestione della qualit.

Il quinto principio quello dell'approccio sistemico della gestione che sostanzialmente spinge le organizzazioni che si vogliono certificare alla norma UNI ISO 9001 a comprendere, oltre che a gestire, un sistema complesso di processi interconnessi tra di loro, ma che mantengano l'univocit di obiettivo per poter migliorare l'efficacia e l'efficienza dell'organizzazione. Anche qui presente l'iscindibilit tra questo pilastro di gestione e quello dei due precedenti (in particolare quello dell'approccio per sistemi). Questo principio quello che consente di concentrare gli sforzi del personale dell'organizzazione sulle cose che contano di pi. Applicare questo approccio sistemico alla gestione significa strutturare il proprio sistema in modo da raggiungere gli obiettivi organizzativi nel modo pi efficace ed efficiente che i progetti consentano di affrontare. Inoltre significa comprendere il fatto che non esistano processi di sistema completamente slegati tra di loro in quanto, se si approccia l'organizzazione per processi, inevitabilmente si pensa ad un sistema multidimensionale, dove le correlazioni tra i processi sono ordinarie e non straordinarie. Inoltre, fatto pi importante di migliorare in continuo il sistema; quando parliamo di un sistema gestionale, ispirandoci alla norma ISO 9000, stiamo parlando sostanzialmente di sistemi di gestione che in s hanno un crisma, quello della dinamicit. Quando parlavamo di concetti superati di qualit, quelli erano modelli di tipo statico in cui la massima ambizione per un'organizzazione di qualunque tipo, quella di arrivare ad un determinato risultato con il minor tempo impiegato e il costo pi basso. Il sistema di gestione ha l'elemento dinamico nel fatto che non ci si ferma nel potenziale ottenimento del prodotto o servizio eccellente, ma si pianifica il dopo e si pone, una volta arrivati ad un risultato, obbiettivi ancora pi ambiziosi e dettaglia con i fatti il modo in cui intende raggiungere il perfezionamento di quell'obiettivo. Il miglioramento continuo dovrebbe essere l'obiettivo permanente di qualunque tipo di organizzazione; il vantaggio prestazionale ovviamente quello pi immediato che si possa immaginare, laddove le potenzialit organizzative lo consentano. La razionalizzazione delle attivit di miglioramento a tutti i livelli, flessibilit nel rispondere con prontezza alle opportunit che si presentano. In pratica, l'applicazione di questo principio discerne tra le organizzazioni mediocri e quelle che tendono all'eccellenza. Dietro questo ragionamento ci sono i temi pi diversi, come quello della sicurezza: il fatto di porsi degli obiettivi di miglioramento, sempre pi

ambiziosi, alla base di un principio di miglioramento e di tutela della salute fisica degli individui che lavorano in un'organizzazione. Se poniamo degli obiettivi sulla riduzione dell'incidentalit o sul miglioramento, legati a come viene percepito pi o meno salubre il luogo di lavoro o elementi di obiettivo riguardo alla sicurezza di un manufatto presente nella linea di produzione e questo ragionamento viene iterato, stiamo sostanzialmente ossequiando al principio di miglioramento continuo nei sistemi di gestione. Schiacciando le attivit dell'organizzazione tra i requisiti del cliente (qualunque input proveniente dall'esterno su cui si basa la progettazione1) e la soddisfazione del cliente2. Tra i due c' il ciclo virtuoso di un'azienda che voglia realizzare i servizi e prodotti di eccellenza la quale deve impegnarsi innanzitutto, indicando precisamente le responsabilit che intende personalmente accollarsi e distribuire all'interno dell'organizzazione e, di conseguenza, gestire le risorse dell'organizzazione, passare alla realizzazione del prodotto e chiudere il ciclo di miglioramento con la parte di misurazione ed analisi che danno lo spunto al cosiddetto re-agire. Il settimo principio riguarda le decisioni basate sui dati di fatto: oggi, soprattutto le grandi aziende non sempre prendono decisioni su basi di fatto perch non sempre hanno a disposizione in modo chiaro ed evidente quel set di indicatori economici che dovrebbero agevolarli nell'assumere una decisione di qualunque tipo. Le decisioni efficaci per una grande organizzazione o per uno studio di due persone si basano sull'analisi di quello che in possesso, in termini di dati e di informazioni, Questo pu garantire l'assunzione di decisioni razionali, coerenti con quello che ci chiede il cliente. Questo principio fa pensare, soprattutto nel caso di organizzazioni di medio-alto livello, dove la numerosit delle risorse umane che lavora sia almeno 20 unit, di dover applicare un'attenzione particolare verso le aspettative che possiamo avere verso i sistemi informativi interni all'organizzazione, i cosiddetti cruscotti gestionali. Si tratta di sistemi informativi che possano garantire la convergenza di quei dati che servono a definire il reale andamento dell'attivit in qualunque parte dell'azienda, dal suo controllo di gestione alla sua progettazione, alla sua pianificazione di commessa, alla sua erogazione di servizi o alla sua vendita e al suo post-vendita. Quando siamo in una piccola realt di uno studio professionale, questo pu essere gestito con risorse limitate (pacchetti OFFICE), mentre quando le dimensioni aumentano c' necessit di utilizzare elementi pi evoluti per poter prendere delle decisioni coerenti. Le applicazioni sono quelle che riguardano l'assicurarsi che i dati e le informazioni siano accurati e affidabili, anche rintracciabili; tramite la rete gestionale, rendere accessibili dati e informazioni a chi ne ha bisogno, analizzare dati e informazioni per poter prendere realmente delle decisioni circostanziate, bilanciandole con un'esperienza e l'intuizione che si acquisiscono con la pratica.

1 Ad esempio, se stiamo offrendo una prestazione per un'amministrazione pubblica, i requisiti del cliente possono essere il capitolato di gara, presente nel bando di gara oppure, operando da consulenti, saranno le aspettative che le aziende nutrono nei confronti del vostro apporto oopure come ingegneri di produzione, saranno i requisiti di prodotto attesi alla fine del ciclo produttivo. 2 In realt, si vede che l'organizzazione scacciata tra cliente e cliente perch costui quello che da l'input e pretende l'ossequio del suo modo di intendere la qualit del prodotto.

L'ultimo principio della ISO 9000 suggerisce per qualunque tipo di organizzazione, rapporti di mutuo beneficio con i fornitori: in pratica, un'organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti e questo se risulta gi chiaro da un punto di vista pratico perch c' un rapporto di do ut des per cui si paga per avere, meno chiaro nel momento in cui la complessit del progetto che stiamo portando a termine o del prodotto che stiamo realizzando fa innescare tante incomprensioni anche con i fornitori. In realt, invece, instaurando relazioni corrette e di mutuo beneficio (seguendo quella definizione di Clinton sulla qualit in cui si vince entrambi win win), si instaura un processo che trova la soddisfazione dei fornitori e dell'azienda: il primo vantaggio consiste nella reattivit e quindi la flessibilit e prontezza nel dare delle risposte congiunte al mutare del mercato e delle condizioni al contorno nelle quali tutti quanti siamo immersi, al mutare delle condizioni economiche-sociali e ottimizzazione delle risorse. In pratica, soprattutto nelle organizzazioni di grosso calibro, con questo si pone la giusta attenzione verso un fenomeno detto outsorcing che quello del dare all'esterno, perch non conviene pi produrre all'interno (fin qui si sempre fatto). Dare oggi anche asset pi strategici all'esterno per tenere soltanto il potenziale vantaggio economico finanziario una cosa che oggi si fa di pi rispetto a ieri e il fatto che una normativa di tipo internazionale dedichi un intero capitolo a questo, significa riconoscere tutte le potenziali criticit. Avere con i fornitori un rapporto di beneficio mutualistico consente innanzitutto di condividere esperienze: la vera esperienza win win quella in cui un'organizzazione non ha timore di esporre le proprie esperienze vissute, maturate nella progettazione di un impianto o dalla collocazione sul mercato di un prodotto sconosciuto. Anche strategico lo scambiarsi informazioni e piani per il futuro Accanto presentata una sintesi estrema che aiuta a memorizzare gli otto principi di gestione. Se vogliamo il miglioramento, come richiesto dai clienti e dagli Stakeholders (avente reale interesse verso l'organizzazione che gestiamo o di cui siamo parte) occorre che la direzione (chi nell'organizzazione ha il potere decisionale) si impegni a fissare degli obiettivi che, coinvolgendo tutto il suo personale, vengano raggiunti monitorando i diversi processi aziendali, sia quelli interni che quelli esterni, dati in outsorcing.

La documentazione dei sistemi di qualit Le norme legate alla qualit sono innanzitutto una garanzia per l'utente, per il consumatore e il mercato per cui importante sapere come si pu tranquillizzare il mercato dimostrando che il modello dell'organizzazione sia ispirando realmente ad uno schema di gestione valido, certificabile mediante la norma ISO 9001. Questo viene fatto, facendo certificare il sistema di gestione dell'organizzazione da un organismo terzo il quale, oltre a poter verificare in loco il tipo di gestione dell'attivit, si rende innanzitutto conto di come strutturata l'organizzazione, guardando una documentazione che le aziende che vogliono lavorare in qualit devono redigere. Questa documentazione strutturata su quattro livelli: un manuale in cui si enunciano i principi del management su cui si ispira l'organizzazione, delle procedure di gestione che chiariscano come sono strutturati processi, delle istruzioni operative che vadano, invece, a livello di dettaglio ulteriore rispetto a quelle gestionali e poi allegati, deleghe, e altri documenti di registrazione della qualit, contratti che si fanno con i fornitori e altra documentazione. Il manuale di gestione contiene al suo interno tutte le responsabilit a livello diverso dell'organizzazione e i vari processi che vengono mappati e allegati mediante una schematizzazione che faccia capire chi siano i responsabili delle varie parti del processo. Le procedure di gestione, invece, dettagliano in modo pi approfondito come si affrontano i vari processi aziendali; ad esempio, per uno studio professionale, si descrive dettagliatamente come si affronta la partecipazione ad un bando di gara per un potenziale committente, esprimendo le operazioni che si intendono eseguire per partecipare ad un bando di gara. Le istruzioni operative di controllo sono procedure

che hanno un ulteriore dettaglio. I documenti di registrazione sono tutti quei documenti che possono circolare in qualunque organizzazione e, come dire, non fanno parte della documentazione gi detta in precedenza; dunque trovano posto in questa categoria timbri e targhette, o moduli predisposti per la compilazione interna in azienda. La registrazione della qualit, quella che si registra sul modulo di soddisfazione del cliente in cui compaiono le opinioni e sensazioni del cliente stesso.

Gli attori del processo di certificazione Gli attori che permettono di realizzare il processo di certificazione della qualit sono una categoria (ISO) e tre organismi (UNI, ACCREDIA e organismi di certificazione). Il primo organismo l'ISO che a livello pi alto possibile, armonizza desideri e comportamenti di pi comitati che tiene distaccati in vari paesi del mondo. Ovviamente, in questi comitati convergono persone che fanno parte di enti di normazione, come l'UNI, ma anche di realt aziendali particolarmente significative. Esso emette certificazioni di standard su un numero di soggetti veramente enormi: dai bulloni, ai rivestimenti dei cavi telefonici, oltre a considerare anche i sistemi di gestione.

Il sistema di certificazione poggia su un meccanismo di accreditamento per cui si pu cooptare un ente terzo (organismo di certificazione), al pari della IMQ, avente tradizioni quasi secolari nel campo della marcatura di prodotto, ma anche un organismo che va a certificare sistemi di gestione nelle organizzazioni. Esso, assieme ad altri di cui si sente poco parlare, sono organismi che vanno presso le aziende e certificano il fatto che esse aderiscano o meno allo standard segnalato. Accredia un organismo che si trova al di sopra degli organismi di certificazione e concede loro l'accreditamento per poter fare le certificazioni. Il sistema di accreditamento molto complesso: recependo l'anno scorso una normativa europea, si teso ad accorpare in Accredia quelli che prima erano pi organismi di accreditamento (a tal proposito non pensiamo solo alle organizzazioni di tipo generale, ma anche ad organizzazioni di tipo critico, come laboratori di prova o di analisi che hanno schemi di accreditamento molto particolari)

In Italia, i settori in cui pi diffuso la certificazione sono, comunque, quelli del manifatturiero, non dei servizi: le pi diffuse organizzazioni con sistema di gestione della qualit certificato sono quelle del settore delle costruzioni nell'edilizia; per numerosit, i servizi professionali di impresa che racchiudono dall'ingegneria alla consulenza ambientale hanno avuto una grossa impennata negli ultimi anni. L'attenzione verso i sistemi di gestione della qualit pi elevata nelle regioni dove il sistema industriale pi radicato, ma non necessariamente pi evoluto. Per certificare un sistema di gestione della qualit occorre che l'organismo certificatore sia idoneo e credibile: idoneo perch deve essere un vestito su misura chiaramente della singola aziende ed molto difficile se non impossibile se non inutile mutuare un assetto management di un'altra azienda in quanto ogni organizzazione ha bisogno di un suo vestito su misura.

Processo di certificazione Accanto rappresentato uno schema sul processo di certificazione di un sistema: tale processo estremamente semplice, trovando sostanzialmente solo la presenza di due attori: da un lato l'organizzazione, dall'altro l'ente di certificazione accreditato, in Italia da Accredia, mentre nel resto d'Europa e del mondo da altri organismi simili ad Accrelia con cui esiste un mutuo rapporto di riconoscimento per cui se la realt organizzativa decide di certificarsi alla norma ISO 9001 in Italia, pu partecipare ad un bando statunitense dal momento che la certificazione di qualit riconosciuta ovunque. L'azienda sviluppa la documentazione relativa alla qualit, invia il proprio manuale di qualit all'organismo di certificazione che ne fa un'analisi. Se l'analisi ha esito negativo, allora vengono suggerite correzioni al manuale della qualit che una volta recepite vengo di nuovo rimandate all'organismo di certificazione (seguendo un loop) fin quando l'organismo non trova una documentazione coerente con quello che l'azienda dichiara di fare. Se la documentazione corretta, l'ente di certificazione provvede a pianificare una verifica in loco, cio sul campo o in azienda, che sia lo studio professionale o la grande azienda. Se la verifica sul campo ha esito positivo, viene emessa la certificazione di conformit alla ISO 9001 per l'anno corrente (o con frequenza diversa dall'anno), mentre in caso contrario vengono suggerite azioni correttive per poter rifare una verifica sul campo e trovare il modello di gestione adeguato per essere certificato. In conclusione, la qualit semplice, sono le persone ad essere complicate. Altri dicevano che non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna sicuramente cambiare e, infine, una definizione molto coerente con il concetto di qualit, quella secondo cui la perfezione non si ottiene quando non c' pi nulla da aggiungere, bens quando non c' pi nulla da togliere: siamo essenziali in tutte le attivit professionali che portiamo avanti perch questo il modo migliore per potersi avvicinare alla qualit.