S O M M A R I O

SVILUPPO
Direttore editoriale
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Direttore responsabile
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ORGANIZZAZIONE 274 Gennaio/Febbraio 2017
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Comitato scientifico
NUOVE CULTURE ORGANIZZATIVE QUANDO IL LAVORO
INNOVANO NELLA PA ABILITA L’UOMO
Stefania Di Carlo Silvia Angeloni
Massimo Franco Elio Borgonovi

DALLA SCUOLA AL LAVORO DISCUSSIONI

Paola Adinolfi • Franco Amigoni • Claudio Baccarani • Massimo Bergami • Renato Boccalari
UNA TRANSIZIONE DIFFICILE WELFARE DI PRODUTTIVITÀ
PER TUTTI O PER POCHI?

• Renato Boniardi • Elio Borgonovi • Federico Butera • Roberto Cafferata • Arnaldo Camuffo
• Pier Luigi Celli • Vittorio Coda • Anna Comacchio • Giovanni Costa • Barbara Czarniawska
• Maurizio Decastri • Carlo Dell’Aringa • Alberto Felice De Toni • Gianfranco Dioguardi •
Franco Fontana • Mauro Gatti • Giorgio Giorgetti • Luigi Enrico Golzio • Anna Grandori •
ELITE ALLO SPECCHIO
Francesca Polti
Direttore Generale
di Polti Spa

Paolo Gubitta • Emanuele Invernizzi • Riccardo Leoni • Nino Lo Bianco • Alberto Martinelli
DE
MIA ITA
L
RIVISTA
274
• Marcello Martinez • Giovanni Masino • Mario Mazzoleni • Mario Molteni • Vladimir Nanut
A

IA
ACC

• Andrea Pontiggia • Gianfranco Rebora • Marino Regini • Enzo Spaltro • Francesco Varanini
NA

ACCREDITATA
DI E

LE

AIDEA Gennaio/Febbraio 2017

DA
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M IA AZI

Caporedattore Procedura di submission dei paper Formato

Dario Colombo – dario.colombo@este.it L’articolo va inviato all’indirizzo sviluppo.organizza-
Redazione zione@este.it. L’autore predisporrà due file doc: uno
Valentina Casali • Vittorio D’Amato contenente i nomi degli autori, la propria qualifica
Elisabetta de Luca • Paolo Iacci • Michela Iannotta accademica o professionale e l’istituzione di appar-
Andrea Martone • Daniela Mazzara • Eliana Minelli tenenza; l’altro con il full paper. I paper non devono
Chiara Morelli • Veronica Pastaro • Patrizio Regis contenere alcun riferimento agli autori – pena la non
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zativi e di management in ambito sia accademico sia
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Temi
S&O accoglie articoli di organizzazione e di general
management su argomenti quali: disegno delle strut-
ture organizzative, sistemi organizzativi e gestione delle
risorse umane, sistemi informativi, strategia aziendale,
pianificazione e controllo di gestione, finanza, marke-
ting strategico, scenari economico-sociali.
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contributo sulla rivista, nella sezione referata.

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Stampa: Grafica Metelliana S.p.A. –  Via Gaudio Maiori, Per ogni articolo pubblicato verrà indicata la data di
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Zona Ind. – 84013 Cava de’ Tirreni (SA) ricezione e la data di accettazione. ACCREDITATA
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ELITE ALLO SPECCHIO
Francesca Polti

5
UN’UNICA FILIERA
FORMATIVA È
POSSIBILE? PROPOSTE
DI TRANSIZIONE DALLA
SCUOLA AL LAVORO

16
Valentina Casali PREMIARE CON IL
WELFARE. AL CENTRO
L’MBO PER I TEAM
Valentina Casali
S O M M A R I O
1 Editoriale
Gianfranco Rebora

5 Elite allo specchio – Intervista a Francesca Polti

Dario Colombo

36 Sfide e competenze per l’HR che vuole essere Business Enabler

Rossella Riccò

TEORIE E RICERCHE
45 Laboro ergo sum. Quando il lavoro abilita l’uomo
Silvia Angeloni, Elio Borgonovi

Una nuova cultura organizzativa per l’innovazione delle Pa

58 Stefania Di Carlo, Massimo Franco

RUBRICHE
12 Le parole del manager – Cravatta
Francesco Varanini

14 Di tanti palpiti, di tante pene – Una sfida

Pier Luigi Celli

16 La rosa dei venti – Un’unica filiera formativa è possibile? Proposte di transizione dalla scuola al lavoro
Valentina Casali

25 Scenari del lavoro – Occupazione in moderata crescita senza dimenticare le categorie a rischio
Marina Barbini

28 Discussioni – Premiare con il welfare. Al centro l’Mbo per i team

Valentina Casali

33 Letture e riletture – Ridare attenzione al lavoro per gestire la complessità

A cura della redazione

72 Il fabbricante di universi – Cambiare con coraggio e ambizione. La ricetta di BCG per l’innovazione
Dario Colombo

77 In maniche di camicia – L’inserzione

Paolo Iacci

78 Cinema e romanzi – 208 secondi, 24 minuti

Gianfranco Rebora

LABORO ERGO SUM. QUANDO

IL LAVORO ABILITA L’UOMO
Silvia Angeloni
58 CAMBIARE CON CORAGGIO
E AMBIZIONE.
LA RICETTA DI BCG
PER L’INNOVAZIONE

72
Dario Colombo

45
Elio Borgonovi UNA NUOVA CULTURA
ORGANIZZATIVA PER
L’INNOVAZIONE DELLE PA
Stefania Di Carlo
Massimo Franco
 TEORIE E RICERCHE
Ricevuto: 2/9/2016
Revisionato: 14/12/2016
Accettato: 3/1/2017

Laboro
??? ergo sum
Quando il lavoro abilita l’uomo
???

Nonostante siano già decorsi dieci anni dall’approvazione della Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti delle persone con disabilità, le
buone prassi per la inclusione della più grande minoranza del mondo, circa un miliardo di persone, continuano a essere disattese nei contesti
???
aziendali. Le più recenti emergenze sociali, rappresentate dalla persistente disoccupazione giovanile, dal crescente flusso dei migranti e dal
preoccupante aumento delle disuguaglianze e della povertà, sembrano aver posto in secondo piano la questione dell’occupazione delle persone
con disabilità. Tale questione costituisce il centro di riflessione del presente contributo, volto a illustrare l’importante ruolo che le aziende
dovrebbero svolgere per garantire una adeguata cittadinanza lavorativa e sociale alle persone con disabilità. Dopo una ricognizione di
natura concettuale e demografica, si analizzano alcune recenti ricerche internazionali in tema di disability management, per poi evidenziare
le sfide che le aziende italiane sono chiamate ad affrontare, anche in virtù di alcune novità legislative.

Despite more than ten years having passed since the Convention on the Rights of Persons with Disabilities was adopted by the United
Nations General Assembly, the best practices for the inclusion of the world’s largest minority, almost one billion people, are still not imple-
mented by companies. The more recent social emergencies, such as the persistent youth unemployment, the increasing flow of migrants, and
the worrying increase in inequality and poverty, seem to have overshadowed the question of employment of persons with disabilities. This
issue is at the heart of remarks made by this paper, which sheds light on the important role companies should play in ensuring a proper
L’autore
working and social citizenship for people with disabilities. After an overview of conceptual and demographic aspects, we review some recent
research concerning disability management and then we draw attention to the challenges Italian firms should face, also due to some new
• ???, ???
legislative changes.

Gli autori

• Silvia Angeloni, Professore Associato di Economia Aziendale presso il Dipartimento di Economia dell’Università degli Studi del

I
Molise.
• Elio???
Borgonovi, Professore Ordinario di Economia Aziendale presso il Dipartimento di Analisi delle Politiche e Management
Pubblico dell’Università Commerciale L. Bocconi di Milano e Presidente del Cergas.

M olti Paesi dispongono da tempo di una

legislazione volta a favorire l’inclusione
lavorativa delle persone con disabilità
(Schur, Colella e Adya, 2016). Nel 2017 sono almeno
160 i Paesi firmatari della Convenzione sui diritti delle
persone con disabilità, approvata dall’Assemblea Gene-
rale delle Nazioni Unite nel 2006 e ratificata dall’Italia
nel 20091. I progressi politico-legislativi sono il risulta-
to di un lungo dibattito culturale, culminato nel 2001
con la pubblicazione dell’International Classification of
Functioning, Disability and Health (ICF) della World Health
Organization (WHO, 2001).

1
www.un.org/development/desa/disabilities/convention-on-the-rights-of-persons-with-disabilities.html.

&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
GENNAIO/FEBBRAIO 2017 45
 Silvia Angeloni, Elio Borgonovi
Nell’impostazione dell’Organizzazione Mondiale della Sa-
nità (OMS, 2004, p. 181), la disabilità è il risultato di una
complessa relazione e indica gli “aspetti negativi dell’inte-
razione tra un individuo (con una condizione di salute) e
i fattori contestuali di quell’individuo (fattori ambientali
e personali)”. L’ICF ha quindi fornito un punto di riferi-
mento, tuttora valido, basato sul modello biopsicosociale
e universale della disabilità (Angeloni, 2013b). Il modello è
definito “biopsicosociale” perché la disabilità è interpretata
come la risultante di fattori biologici, psicologici e sociali. Il
modello ha un carattere “universale”, in quanto la disabili-
tà è una situazione che ogni persona può sperimentare nel
corso della propria vita, “poiché tutti possono avere una
condizione di salute che, in un contesto ambientale sfavo-
revole, diventa disabilità” (Leonardi, 2005, p. 89).
In coerenza con questo quadro concettuale, e secondo
un paradigma ormai largamente condiviso, anche le (dis)
abilità lavorative sono questioni non solo mediche o indi-
viduali, ma fenomeni profondamente sociali e organizza-
tivi, che richiedono il raccordo di vari servizi, il coordina-
mento di diversi attori nei luoghi di lavoro, il rispetto dei
principi dell’accessibilità e della progettazione universale
(universal design), nonché la promozione di una cultura in-
clusiva (Liukko e Kuuva, 2016; Pransky et al., 2004).
Come spiegato dall’International Labour Organization (ILO,
2015), per “inclusione della disabilità” si intende un pro-
cesso che promuove e garantisce la partecipazione della
popolazione con disabilità nell’educazione, nella forma-
zione, nel lavoro e in tutti gli aspetti della vita sociale,
fornendo quei necessari supporti e accomodamenti ragio-
nevoli che sono strumentali a una piena partecipazione.
“L’inclusione delle persone con disabilità è un problema
di rispetto di diritti umani e nello stesso tempo una con-
venienza economica, per tutto il genere umano” (Griffo,
2013, p. 23). “Misurato come percentuale della spesa so-
ciale pubblica totale, il costo della disabilità è circa il 10%
in media in tutta l’area OECD con punte del 25% in al-
cuni Paesi” (Tiraboschi, 2015, p. 6).
Metodologia della ricerca
Il fine della presente ricerca è quello di illustrare lo sta-
to dell’arte in tema di disability management (DM) sotto tre
punti di vista: dal punto di vista statistico-demografico,
dottrinale e legislativo.
Le recenti statistiche mondiali, integrate con le considera-
zioni sui cambiamenti indotti dalla globalizzazione, sono
menzionate per documentare l’ampio raggio di azione del
DM e per giustificare la sua utile spendibilità all’interno di
qualsiasi realtà aziendale.
L’analisi di alcuni contributi scientifici internazionali è
strumentale a verificare l’esistenza di eventuali progressi
46 GENNAIO/FEBBRAIO 2017
e/o la persistenza di storiche criticità nell’implementazio-
ne delle politiche di DM. I contributi scientifici di seguito
illustrati sono stati selezionati in virtù della coesistenza di
tre requisiti: un requisito temporale (rappresentato, per lo
più, dal 2016 come anno di pubblicazione delle ricerche),
un requisito contenutistico (avendo circoscritto il campo
di indagine agli studi con un focus specifico sul DM nei
luoghi di lavoro) e un requisito metodologico (essendo sta-
te privilegiate le analisi di tipo evidence-based).
Infine, l’approfondimento di natura giuridica si è reso ne-
cessario per dar conto delle interessanti novità legislative
che hanno rivisitato la formula del “collocamento mirato”
nel contesto italiano, con efficacia giuridica a decorrere
dal 1° gennaio 2017.
La più grande minoranza sociale nel mondo
Come sopra evidenziato, l’esistenza di un problema di
salute è una condizione necessaria, ma non sufficiente,
per avere una disabilità. Secondo il modello multidimen-
sionale e interattivo dell’ICF, un problema di salute non
necessariamente sfocia in uno stato di limitazioni e restri-
zioni, essendo principalmente l’ambiente a decidere se
una certa condizione di salute si abbini o meno a una si-
tuazione di disabilità. La disabilità è un concetto relativo,
dinamico e complesso, poiché dipende da varie dimen-
sioni: individuali, organizzative e sociali. Di conseguenza,
anche il “confine tra abilità e disabilità al lavoro è, in re-
altà, decisamente fluido e variabile posto che non tutte le
persone reagiscono allo stesso modo (fisicamente ed emo-
tivamente) alla medesima patologia” (Tiraboschi, 2015, p.
14). La complessità deriva altresì dalla eterogeneità della
disabilità che può assumere diverse forme: temporanea o
permanente; visibile o non visibile; fisica, sociale/emotiva
o cognitiva (Mitra e Kruse, 2016).
Tale diversità spiega anche la rilevante percentuale della
popolazione coinvolta, definita come la più grande mino-
ranza nel mondo. Le persone con disabilità costituiscono
il 15% della popolazione mondiale (circa un miliardo di
persone), di cui almeno l’80% (cioè, un numero di 785
milioni individui) è rappresentato da persone in età lavo-
rativa (ILO, 2015). Eppure, il diritto a un lavoro è, spesso,
loro negato, nonostante l’occupazione abbia un ruolo an-
cora più importante proprio per le persone con disabilità,
in quanto soggetti che tendono a essere socialmente emar-
ginati (Schur, 2002).
Il benessere psicologico e fisico di ogni persona è collega-
to anche allo status occupazionale, che ha una funzione
terapeutica per la salute fisica e psichica degli individui
(McKee-Ryan et al., 2005; Schuring et al., 2011). “Il la-
voro è uno strumento essenziale di costruzione del diritto
alla cittadinanza, consente di entrare a fare parte della so-
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ORGANIZZAZIONE
 Laboro ergo sum. Quando il lavoro abilita l’uomo

cietà e di concorrere al suo bene. Inoltre, è un elemento

cardine dell’identità adulta e incide nella qualità della vita
e nella possibilità di sostentamento e indipendenza eco-
nomica. Infine, contribuisce alla realizzazione di sé stessi,
del proprio essere nel mondo e di rapportarsi con gli altri”
(Zappella, 2016, p. 92). Per la persona con disabilità (PcD)
il lavoro acquista un significato ancora più profondo, poi-
ché diventa il mezzo con cui entrare in relazione con la
società e dimostrare di essere un’utile risorsa, e non un
peso o un costo sociale.
Sia negli Stati Uniti che nell’Unione Europea, i tassi di
disoccupazione delle persone con disabilità sono più del
doppio dei tassi di disoccupazione che colpiscono le perso-
ne senza disabilità (BLS, 2016; WHO, 2011), ma il divario
è persino maggiore nei Paesi in via di sviluppo. Il gap oc-
cupazionale è destinato ad aumentare con il progressivo
invecchiamento della popolazione nei Paesi industrializ-
zati, poiché in età avanzata aumenta la probabilità di ave-
re un problema di salute e, quindi, anche la disabilità (An-
geloni e Borgonovi, 2016; Boehm, Kunze e Bruch, 2014).
Inoltre, non bisogna sottovalutare l’incremento della di-
sabilità che potrebbe scaturire dalla globalizzazione e, so-
Leonardo da Vinci (1452-1519), inventore
prattutto, dalla c.d. gig economy e dalle forme di telelavoro
(Ekberg et al., 2016).
Per gig economy si intende un sempre più comune modello
economico dove scompare la formula della prestazione la- terazione sociale, può provocare nel lavoratore uno stato
vorativa continuativa, basata sul posto fisso con contratto di isolamento, nonché una perdita del senso di affiliazione
a tempo indeterminato, mentre si diffonde lo schema del aziendale, con effetti psicologici negativi.
lavoro on demand, basato sulle prestazioni di lavoratori che Dunque, la disabilità, in mancanza di azioni mirate e
operano come contraenti indipendenti, con protezioni correttive, è destinata in futuro soltanto ad aumentare,
sociali scarse o inesistenti. La proliferazione delle forme andando a interessare sia la fascia delle persone anziane,
di impiego temporaneo e provvisorio, conseguenza delle che sono in continuo aumento, sia la fascia dei giovani,
crescenti esigenze di flessibilità delle aziende, determina che devono confrontarsi con un mercato del lavoro sem-
situazioni di precarietà e di insicurezza lavorativa, che pre più complesso, incerto e competitivo. È importante
possono degenerare in forme di stress; e lo stress, secondo rammentare che le politiche di DM sono utili a contenere
l’ICF, è una condizione di salute che può sfociare nella non solo gli oneri connessi alla disabilità, ma anche i costi
disabilità (Angeloni, 2011). Inoltre, le persone con rappor- dell’“assenteismo”, cioè i costi associati ai lavoratori che
ti di lavoro temporanei/intermittenti, ricevendo tenden- si assentano ripetutamente dal lavoro senza giustificati
zialmente meno formazione sulla sicurezza nei luoghi di motivi. Inoltre, il DM offre un contributo fondamentale
lavoro, sono più esposte al rischio di infortuni. per ridurre i costi nascosti del più intangibile, ma anche
Ulteriori casi di disabilità possono derivare anche dalla maggiormente diffuso, fenomeno del “presenteismo”, un
continua espansione delle forme di telelavoro. Il telela- termine usato per descrivere la situazione di persone che
voro, se da un lato costituisce un’alternativa interessan- sono fisicamente presenti nel luogo di lavoro, ma sono im-
te soprattutto per le persone con disabilità, poiché faci- produttive per via di malattie, stress, ansia, depressione,
lita la conciliazione delle esigenze di cura, vita e lavoro, disturbi dell’umore.
dall’altro può innescare nuovi casi di disabilità. Infatti, il Se ne desume quanto sia riduttivo ed erroneo considerare
telelavoratore svolge la prestazione nel proprio home office, limitato e circoscritto il raggio di azione del DM, che, in-
avvalendosi di una postazione lavorativa che, anche per vece, si occupa delle Risorse Umane nel loro complesso,
la mancanza di ispezioni, potrebbe non rispettare quei avendo come scopo la riduzione della disabilità e il mi-
principi ergonomici funzionali alla sua salute/sicurezza. glioramento del benessere di tutti i lavoratori. Infatti, il
Inoltre, il lavoro a distanza, per via della riduzione dell’in- DM si basa su tre grandi pilastri: la prevenzione della di-

&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
GENNAIO/FEBBRAIO 2017 47
 Silvia Angeloni, Elio Borgonovi
sabilità (Work Disability Prevention, WDP); la realizzazione di
forme di accomodamento ragionevole per le persone con
un problema di salute (Individual Placement and Support, IPS);
l’implementazione di attività volte a favorire un efficace
ed efficiente reintegro in azienda di coloro che si assenta-
no dal luogo di lavoro (Return-to-Work, RTW).
Il DM merita un’ampia diffusione in tutte le aziende per
varie ragioni. Come spiegato da Main et al. (2016), l’a-
dozione di proattive politiche di DM comporta almeno
cinque benefici:
• la riduzione dei costi e l’aumento della produttività;
• la conformità alle prescrizioni di legge;
• il conseguimento di un vantaggio competitivo;
• l’ottenimento del benessere di tutti i lavoratori;
• il perseguimento dell’efficienza amministrativa.
In particolare, le politiche di DM hanno un effetto posi-
tivo sul Return-on-Investment (ROI) aziendale, poiché mi-
gliorano la produttività del personale e riducono i costi
legati alla disabilità, tra cui i costi connessi all’assentei-
smo, al presenteismo e al turnover dei dipendenti, con
notevoli risparmi in termini di selezione, addestramento
e formazione di nuovo personale. La conformità alle
leggi, oltre a evitare gli oneri legali, giudiziari e assicu-
rativi di denunce, sanzioni e condanne per comporta-
menti discriminatori, impedisce che reiterati episodi di
inadempienza sfocino in tensioni organizzative, deterio-
rando il morale del personale e il rapporto tra i dipen-
denti e il management, con conseguenti perdite di pro-
duttività e di fatturato. L’adozione di proattive politiche
di DM conferisce il vantaggio competitivo di un’azienda
moderna, evoluta e innovativa, capace di attrarre nuovi
dipendenti, clienti e investitori, mediante un’immagine
pubblica più positiva rispetto a quella dei concorrenti. Il
DM, oltre a migliorare il benessere della PcD dal punto
di vista materiale (riducendo i periodi di disoccupazio-
ne, vissuti, nel migliore dei casi, con sussidi aventi una
funzione compensativa soltanto parziale) e dal punto di
vista psicologico (aumentando l’autostima della perso-
na, che si percepisce più funzionale, meno compromes-
sa e meno stigmatizzata), contribuisce al benessere di
tutti i lavoratori, rassicurati da un clima aziendale im-
prontato alla cultura dell’inclusione e dell’equità. Infine,
l’implementazione del DM diventa l’occasione per risol-
vere le possibili lacune amministrative derivanti da casi
di disabilità gestiti in passato con interventi disordinati,
in modo inappropriato ed eterogeneo, senza la dovuta
supervisione e con uno scarso monitoraggio contabile.
In sintesi, l’adozione di politiche inclusive si qualifica
come una strategia win-win, che favorisce sia i datori di
lavoro, riducendo i loro costi aziendali, sia i dipendenti,
migliorando il loro benessere personale.
48 GENNAIO/FEBBRAIO 2017
Mirando al benessere individuale e sociale (Roncallo e
Sbolci, 2011), il DM punta alla valorizzazione della Risor-
sa Umana con disabilità quale opportunità per le aziende,
invece che come vincolo derivante da semplici obblighi
normativi o etici (Migliaccio, 2015), sebbene il comporta-
mento responsabile ed etico sia alla base della buona go-
vernance e della buona reputazione di qualsiasi azienda
(Pilotti, 2016). Povere politiche inclusive hanno effetti de-
trimenti sulle organizzazioni non solo per le spese di natura
legale, in caso di controversie scaturenti da politiche discri-
minatorie, ma soprattutto per altre diseconomie, ricondu-
cibili al danno d’immagine, alla non ottimale utilizzazione
del personale, alle mancate opportunità di business. Le
opportunità di business dischiuse dal DM (Akabas, Gates e
Galvin, 1992; Habeck et al., 1991; Rieth, Ahrens e Cum-
mings, 1995) si spiegano alla luce del suo inquadramento
all’interno del più generale diversity management, un filone di
studi che, tra i presupposti del successo organizzativo e dei
vantaggi competitivi, teorizza proprio la presenza di un ca-
pitale umano diversificato, rappresentativo di una società
altrettanto diversificata per genere, orientamento sessuale,
etnia, età e condizione di salute (Cox e Blake, 1991; Patrick
e Kumar, 2012; Tatli, 2010, 2011).
Malgrado i numerosi benefici del DM e nonostante la
crescente presenza di supporti tecnologici che facilitano
l’inclusione aziendale (Migliaccio, 2016), le persone con
disabilità continuano a essere fortemente penalizzate dal
punto di vista lavorativo rispetto ai soggetti semplicistica-
mente definiti “normodotati”. La letteratura ha cercato
di esplorare le ragioni di tale discrepanza occupazionale,
utilizzando un’ampia gamma di approcci teorici e pratici,
incentrati sull’analisi sia dei contesti lavorativi sia delle ca-
ratteristiche, delle abilità e delle funzioni lavorative delle
persone con disabilità (Araten-Bergman, 2016). Come elo-
quentemente spiegato da Stone e Colella (1996), l’assun-
zione lavorativa delle persone con disabilità dipende dalle
politiche pubbliche, dal clima organizzativo dell’azienda
(in termini di norme, principi, valori) e dall’attitudine del
management verso le persone con disabilità. I pregiudizi
e gli stereotipi sulla minore produttività delle persone con
disabilità sono i principali fattori che ne ostacolano l’inclu-
sione lavorativa (Lengnick-Hall, Gaunt e Kulkarni, 2008;
Schur, Kruse e Blanck, 2005, 2013).
Una rassegna della letteratura internazionale
più recente in tema di DM
L’implementazione del DM è determinata da una serie
di condizioni interne (fattori e cultura organizzativa) ed
esterne (quadro istituzionale e legislativo) all’azienda. Sen-
za alcuna pretesa di esaustività, di seguito si fornisce una
panoramica di alcuni recenti studi in tema di DM, mentre
&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE

si rinvia al lavoro di Kulkarni e Lengnick-Hall (2014) per
una più esaustiva rassegna della principale letteratura.
Mitra e Kruse (2016) hanno esaminato il trend dell’oc-
cupazione negli Stati Uniti nel periodo compreso tra il
2007 e il 2013. L’analisi storica ha permesso agli studiosi
di delegittimare la fondatezza delle preoccupazioni delle
aziende, molte delle quali dichiarano di non assumere una
PcD per timore della maggiore difficoltà di un suo even-
tuale licenziamento. In verità, i dati generali hanno ine-
quivocabilmente rivelato che la probabilità per le persone
con disabilità di essere rimosse dal posto di lavoro è qua-
si doppia rispetto a quella che colpisce le persone senza
disabilità. Le principali ragioni dello scarto statistico non
sono da addebitare alle differenze personali (per esempio,
ai diversi livelli educativi), né alle differenze occupazionali
o industriali, ma derivano dalle discriminazioni aziendali
e dal mismatch lavorativo dovuto per lo più a un’imperfetta
informazione.
Un’altra forma di contraddizione emerge anche nello
studio longitudinale condotto su 146 aziende israeliane
da Araten-Bergman (2016), il quale ha documentato la
scarsa attendibilità dei propositi annunciati dai datori di
lavoro, che spesso dichiarano di essere positivamente in-
clini e potenzialmente interessati ad assumere le persone
con disabilità. Lo studioso ha, infatti, dimostrato il man-
cato riscontro fattuale delle iniziali dichiarazioni di inten-
to, che spesso non si traducono nella effettiva assunzio-
ne delle persone con disabilità. Per contro, l’indagine di
Araten-Bergman ha individuato due predittori della reale
assunzione delle persone con disabilità: la presenza di for-
mali procedure e norme organizzative “scritte” sulla loro
inclusione; l’esistenza di “strutturali” attività formative ed
educative volte a contrastare gli atteggiamenti discrimina-
tori sulla disabilità.
Gunderson e Lee (2016) hanno esaminato le differenze
salariali della popolazione canadese, utilizzando come
punto di partenza il censimento demografico nazionale
effettuato nel 2006. Dalla loro indagine risulta che la re-
munerazione delle persone con disabilità è di circa il 21%
inferiore rispetto alla remunerazione delle persone senza
disabilità. Inoltre, persino quando la disabilità non in-
fluenza le performance lavorative, le persone con disabi-
lità ricevono una remunerazione inferiore di circa il 10%
rispetto alla remunerazione dei colleghi senza disabilità.
Se ne deduce che la penalizzazione salariale è la conse-
guenza delle politiche discriminatorie dei datori di lavoro.
Kensbock e Boehm (2016), studiando le buone prassi in-
clusive adottate da un call-center israeliano, hanno testato
nel campo della disabilità l’approccio della teoria della
leadership trasformazionale (transformational leadership), una
teoria che Parr, Hunter e Ligon (2013) avevano applicato
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Laboro ergo sum. Quando il lavoro abilita l’uomo
nell’ambito dell’autismo. Il leader trasformazionale è colui
che riesce a migliorare i livelli di performance, soddisfa-
zione e motivazione dei lavoratori. Secondo Kensbock e
Boehm (2016), tale approccio dovrebbe giovare soprattut-
to ai lavoratori con disabilità, in quanto persone indotte
ad avere mediamente un più basso livello di autostima e
un più alto livello di esaurimento emotivo, avendo speri-
mentato in passato rapporti lavorativi più problematici e
maggiori tassi di turnover.
Kirk-Brown e Van Dijk (2016) si sono occupati dei la-
voratori affetti da malattie croniche (leucemia, depres-
sione, artrite, ecc.) nel contesto australiano e hanno
approfondito l’importanza nei luoghi di lavoro della
sicurezza psicologica, intesa come sensazione di poter
apparire e lavorare senza il timore di conseguenze nega-
tive per la propria immagine, per il proprio status o per
la propria carriera. Come ricordato dai due studiosi, un
clima organizzativo psicologicamente sicuro migliora le
condizioni lavorative di tutti i lavoratori, favorendo un
clima improntato alla fiducia interpersonale, al rispetto
reciproco e alla inclusione. Lo studio ha, però, anche evi-
denziato come la sicurezza psicologica abbia un ruolo di
mediazione più determinante per i lavoratori con disabi-
lità. Se ne deduce una importante indicazione per i ma-
nager, che, per realizzare politiche inclusive, dovrebbero
dirigere i propri sforzi nella costruzione di un ambiente
lavorativo psicologicamente sicuro.
Kulkarni (2016) ha intervistato 17 Responsabili del Perso-
nale di aziende indiane che si sono contraddistinte per le
buone politiche inclusive nei confronti delle persone con
disabilità. Alcuni responsabili hanno testimoniato il sem-
plice desiderio della PcD di ricevere una parità di tratta-
mento, ma non benefici extra. I responsabili intervistati
hanno, inoltre, convenuto sull’importanza delle seguenti
cinque buone prassi:
Henry Ford (1863-1947), imprenditore
GENNAIO/FEBBRAIO 2017 49
 Silvia Angeloni, Elio Borgonovi
• l’adozione di una terminologia adeguata, come
quella di “persone con disabilità” o “persone diver-
samente abili”;
• la promozione di periodici programmi di sensibiliz-
zazione per la diffusione e la condivisione delle poli-
tiche inclusive;
• l’implementazione e l’audit di accomodamenti e so-
luzioni flessibili per tutti i lavoratori (per esempio,
anche per le lavoratrici madri);
• la divulgazione di storie di successo, riguardanti an-
che le persone con disabilità;
• la costruzione di programmi finalizzati al migliora-
mento delle abilità di tutti i lavoratori, e non di sin-
goli sotto-gruppi.
Kulkarni sottolinea, quindi, l’importanza di iniziative fo-
calizzate sulle abilità, sul merito, sulla assegnazione a tut-
ti i lavoratori di compiti stimolanti e su una appropriata
terminologia, evitando categorizzazioni e discriminazioni.
Liukko e Kuuva (2016) hanno approfondito il DM nel
contesto finlandese, intervistando 24 soggetti, costituiti da
esperti di DM e professionisti di return-to-work (RTW) del
settore pubblico e privato. Dalle interviste è emerso un
problema ampiamente noto agli studiosi di DM e comune
anche al sistema svedese (Nilsing et al., 2013; Wihlman et
al., 2008), e cioè l’eccessiva frammentazione di responsa-
bilità e la scarsa comunicazione tra i diversi soggetti che
dovrebbero gestire la disabilità (datori di lavoro, case mana-
ger, servizi di medicina del lavoro, assicurazioni, assistenti
sociali, professionisti della riabilitazione, uffici pubblici
dell’impiego, servizi sanitari). Tra le principali criticità, i
responsabili intervistati hanno annoverato anche il mo-
desto numero di case manager, che nelle aziende finlandesi
sono, peraltro, figure diversamente denominate2, sebbene
sia chiaro il loro ruolo: garantire il coordinamento orga-
nizzativo del network multiprofessionale a supporto del
lavoratore con disabilità, facilitando il confronto interdi-
sciplinare. I soggetti contattati da Liukko e Kuuva hanno,
quindi, segnalato la necessità di una più capillare diffu-
sione di queste figure di raccordo interprofessionale, con-
siderando tale soluzione più efficace e realistica rispetto
all’accentramento delle attività di DM in capo a un ente
nazionale, che dovrebbe poi erogare i vari servizi alle sin-
gole aziende.
Kulkami e Lengnick-Hall (2011) hanno indagato i pro-
cessi di socializzazione delle persone con disabilità. Dai
loro risultati emerge che l’integrazione organizzativa
sia influenzata più dai colleghi che non dai supervisori,
2
Le medesime funzioni del case manager sono spesso assolte da figure che, nelle varie organizzazioni, assumono denominazioni diverse, come quelle di disability
manager o di professionista del return-to-work o di consulente delle abilità lavorative.
50 GENNAIO/FEBBRAIO 2017
in quanto il gruppo lavorativo giocherebbe un ruolo es-
senziale nel fornire una diretta accettazione sociale e un
supporto psicologico alla PcD. La loro analisi ha anche
rivelato che le persone con disabilità sono avverse a cerca-
re forme di aiuto in modo proattivo. Le ragioni di questo
atteggiamento sono molteplici e spaziano da un senso di
gratitudine per ciò che i datori di lavoro hanno già fatto
per loro, fino a un senso di colpa nel chiedere ulteriori
adattamenti, con conseguente tendenza della PcD ad af-
fidarsi più a supporti di tipo esterno che non a supporti
interni all’organizzazione.
Gli stessi studiosi hanno dedicato un successivo lavoro alla
sistematica illustrazione dei principali ostacoli alla inclu-
sione lavorativa. In tale più recente ricerca, Kulkarni e
Lengnick-Hall (2014) hanno denunciato il pericolo della
cosiddetta “profezia che si autoavvera”, un fenomeno che
si manifesta quando le aspettative negative sulle attitudini
dei reclutatori finiscono per provocare nelle persone con
disabilità comportamenti sbagliati che ne compromettono
l’occupazione e le opportunità di carriera. Tale profezia si
intreccia col rischio di barriere “auto-create” dalle stesse
persone con disabilità, a causa del loro approccio pessimi-
stico sulle proprie chances di ingresso in azienda. Inoltre,
gli studiosi hanno confermato le difficoltà dei lavoratori
con disabilità nel cercare aiuto, per timore di essere stig-
matizzati, o di apparire come soggetti bisognosi o dipen-
denti dagli altri.
Da ultimo, merita attenzione un recente filone di ricerca
intento a valorizzare l’efficace ruolo delle vignette nella
condivisione e nella diffusione dei principali messaggi sul-
la disabilità lavorativa (Kristman et al., 2016). Labrecque
et al. (2016), dopo avere dimostrato l’utilità delle vignette
nella prevenzione della disabilità lavorativa, ne racco-
mandano l’utilizzo ai fini formativi, in quanto efficaci stru-
menti con cui comunicare a tutti gli stakeholder concetti
alquanto complessi in modo semplice e umoristico.
Il collocamento mirato
Secondo l’ultima rilevazione dell’Istat (2015) sulle Limita-
zioni nello svolgimento dell’attività lavorativa delle persone con pro-
blemi di salute, nel 2013 gli italiani (di età pari o superiore a
15 anni) con limitazioni funzionali, invalidità o cronicità
gravi erano 13 milioni, cioè il 25,5% della popolazione
totale di pari età. Nell’ambito delle persone tra 15 e 64
anni con limitazioni funzionali, invalidità o cronicità gra-
vi, la quota di occupati era pari al 44%, contro il 55,1%
registrato per l’intera popolazione della stessa fascia di età.
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 Laboro ergo sum. Quando il lavoro abilita l’uomo

Nel panorama italiano il diritto al lavoro delle persone

con disabilità è tutelato dalla Legge 12 marzo 1999, n.
68, intitolata “Norme per il diritto al lavoro dei disabili”. Tale
normativa si ispira alla formula del collocamento mirato,
“che altro non è se non il tentativo di favorire l’incontro
tra la domanda e l’offerta di lavoro, salvaguardando il
criterio dell’utilità della prestazione lavorativa” (Angelo-
ni, 2010, p. 54). L’utilizzo sul piano dottrinale della più
felice espressione del collocamento mirato – in luogo del
collocamento obbligatorio – chiarisce l’approccio adotta-
to dal legislatore italiano, che non intende garantire un
sistema a vocazione puramente assistenziale, ma si preoc-
cupa di costruire un modello di piena inclusione sociale,
dove il ruolo delle aziende sia attivo e l’inserimento della
PcD sia produttivo, essendo le esigenze di economicità
di chi gestisce un’organizzazione altrettanto legittime e
degne di tutela quanto il diritto della PcD a lavorare.
Tuttavia, nella consapevolezza dell’oggettiva maggiore
difficoltà delle persone con disabilità nel trovare un im-
piego, il legislatore italiano non ha potuto rinunciare a
meccanismi vincolistici e autoritativi, che sanciscono la
presenza di un personale con disabilità nelle aziende che
occupano più di 14 dipendenti, con obblighi di assunzio-
ne proporzionali alla dimensione dell’organico aziendale. Albert Einstein (1879-1955), fisico
In generale, i datori di lavoro che occupano da 15 a 35
dipendenti hanno l’obbligo di assumere una PcD; i datori
di lavoro che occupano da 36 a 50 dipendenti devono alle condizioni di lavoro dei lavoratori con disabilità, in
assumere due persone con disabilità; i datori di lavoro raccordo con l’Inail per le persone con disabilità da lavo-
con oltre 50 dipendenti sono obbligati a riservare il 7% ro”. Purtroppo, mancano ancora i decreti attuativi, che
dell’organico a favore delle persone con disabilità, non- dovevano essere emanati entro 180 giorni dal 24 settem-
ché l’1% ad altre categorie protette. bre 2015 (data di entrata in vigore del provvedimento).
La normativa del collocamento mirato, i cui punti di forza Nella nuova L. n. 68/1999 c’è solo un cenno alla figura
e di debolezza sono stati analizzati da Ferrucci (2014) e del “Responsabile dell’inserimento lavorativo nei luoghi
spiegati da Bruzzone (2015), è qui richiamata per coeren- di lavoro”, laddove si sancisce che al suo finanziamento
za col disegno della presente ricerca, guidata dall’obiettivo sono destinati i contributi erogati dal Fondo regionale per
di evidenziare solo le dinamiche più recenti. Si dà infatti il l’occupazione dei disabili.
caso che, per effetto del Decreto legislativo 14 settembre Tra le altre modifiche introdotte dal D.lgs. n. 151/2015,
2015, n. 151 (uno dei decreti attuativi del Jobs Act), lo si segnalano: l’obbligo di assumere una PcD per i datori
storico impianto della L. n. 68/1999 abbia subìto alcune di lavoro che hanno un numero di dipendenti compreso
importanti modifiche, molte delle quali hanno efficacia tra 15 e 35, nonché per altre organizzazioni (partiti po-
dal 1° gennaio 2017 (Speziale e De Robertis, 2016). litici, organizzazioni non lucrative, ecc.), “a prescindere”
Oltre a modificare direttamente la L. n. 68/1999, il dalla realizzazione di “nuove assunzioni”; l’incremento
D.lgs. n. 151/2015, che ha tra l’altro soppresso l’albo na- della percentuale e della durata degli incentivi per i datori
zionale dei centralinisti telefonici privi della vista (art. 12), di lavoro che assumono persone con importanti riduzioni
rinvia alla successiva emanazione di uno o più decreti del della capacità lavorativa; la “generale applicazione” del
Ministro del Lavoro e delle Politiche Sociali per discipli- meccanismo della “richiesta nominativa”, che conferisce
nare importanti principi (art. 1), tra cui quello finalizzato al datore di lavoro il diritto di scegliere la PcD da assume-
a promuovere l’istituzione di un “Responsabile dell’in- re, con conseguente “eliminazione” del meccanismo del-
serimento lavorativo nei luoghi di lavoro”, “con compiti la “richiesta numerica”, basata sull’ordine di graduatoria.
di predisposizione di progetti personalizzati per le per- Dettagliate informazioni sulle principali novità apporta-
sone con disabilità e di risoluzione dei problemi legati te alla L. n. 68/1999 sono riportate nella Tabella, che

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GENNAIO/FEBBRAIO 2017 51
 Silvia Angeloni, Elio Borgonovi

Articolo modificato e Normativa attuale Normativa previgente

tipologia di modifica
Art. 1 (Collocamento dei disabili)
Inserimento di alcune parole
nel c. 1, lett. a).
Art. 3 (Assunzioni obbligatorie. Quote di riserva)
Abrogazione del c. 2.
Soppressione delle ultime
parole del c. 3.
Art. 4 (Criteri di computo della quota di riserva)
Inserimento del c. 3-bis.
Art. 5 (Esclusioni, esoneri parziali e contributi esonerativi)
Inserimento del c. 3-bis.
Sostituzione del c. 8-ter.
Art. 7 (Modalità delle assunzioni obbligatorie)
Sostituzione del c. 1.
Inserimento del c. 1-bis.
Applicazione della L. n. 68/1999 anche ai percettori di La fattispecie non era prevista.
assegno ordinario di invalidità, di cui all’art. 1, c. 1, della L.
n. 222/1984.
Obbligo di assunzione di una PcD da parte di datori di lavoro L’obbligo si applicava solo in caso di nuove
pubblici e privati, se occupano da 15 a 35 dipendenti. assunzioni.
Obbligo di assunzione per i partiti politici, le organizzazioni L’obbligo si applicava solo in caso di nuova
sindacali e le organizzazioni non lucrative operanti nel assunzione.
campo della solidarietà sociale, dell’assistenza e della
riabilitazione, fermo restando che la quota di riserva si
computa esclusivamente con riferimento al personale
tecnico-esecutivo e svolgente funzioni amministrative.
Computo nella quota di riserva dei lavoratori, già disabili La fattispecie non era prevista.
prima della costituzione del rapporto di lavoro, anche se
non assunti tramite il collocamento obbligatorio, nel caso
in cui abbiano una riduzione della capacità lavorativa pari
o superiore al 60%, o minorazioni ascritte dalla I alla VI
categoria di cui alle tabelle annesse al testo unico delle
norme in materia di pensioni di guerra, o, nel caso di
disabilità intellettiva e psichica, una riduzione della capacità
lavorativa superiore al 45%.
Possibilità di autocertificare l’esonero totale dall’obbligo di L’autocertificazione non era prevista e l’esonero
assunzione, versando i dovuti contributi esonerativi, per i non era totale, ma parziale.
datori di lavoro privati e per gli enti pubblici economici che
occupano lavoratori dipendenti impegnati in lavorazioni a
rischio elevato.
Possibilità per i datori di lavoro pubblici di assumere in La compensazione a livello regionale per i datori
una unità produttiva un numero di lavoratori con disabilità di lavoro pubblici era ammessa solo previa
superiore a quello prescritto, portando le eccedenze a autorizzazione, su loro motivata richiesta.
compenso del minor numero di lavoratori con disabilità
assunti in altre unità produttive della medesima regione.
Adempimento da parte dei datori di lavoro privati e degli Il meccanismo della richiesta nominativa poteva
enti pubblici economici degli obblighi di assunzione di essere applicato:
cui alla L. n. 68/1999 mediante richiesta nominativa di ➢ integralmente per i datori di lavoro aventi
avviamento agli uffici competenti. un numero di dipendenti compreso tra
Nel caso di mancata assunzione secondo il meccanismo 15 e 35, nonché per i partiti politici, le
della richiesta nominativa, gli uffici competenti avviano i organizzazioni sindacali e sociali e gli enti da
lavoratori secondo l’ordine di graduatoria per la qualifica essi promossi;
richiesta. ➢ per il 50% delle assunzioni obbligatorie per i
datori di lavoro con un numero di dipendenti
compreso tra 36 e 50;
➢ per il 60% delle assunzioni obbligatorie per i
datori di lavoro con un numero di dipendenti
superiore a 50.
Al di fuori di tali fattispecie, si applicava, invece,
il meccanismo della richiesta numerica, secondo
l’ordine di graduatoria.

52 GENNAIO/FEBBRAIO 2017
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Art. 8 (Elenchi e graduatorie)
Sostituzione del primo periodo
del c. 1.
Art. 9 (Richieste di avviamento)
Inserimento del c. 6-bis.
Art. 13 (Incentivi alle assunzioni)
Sostituzione del c. 1.
Inserimento del c. 1-bis.
Inserimento del c. 1-ter, con
con-seguente abrogazione del
c. 8 e del c. 9.
Art. 14 (Fondo regionale per l’occupazione dei disabili)
Sostituzione del c. 4, lett. b).
Principali novità apportate alla L. n. 68/1999 e raffronto con la normativa previgente
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Laboro ergo sum. Quando il lavoro abilita l’uomo
Possibilità per la PcD di iscriversi non necessariamente La PcD doveva iscriversi nell’elenco tenuto dai
nell’apposito elenco tenuto dai servizi per il collocamento servizi per il collocamento mirato nel cui ambito
mirato nel cui ambito territoriale si trova la residenza territoriale aveva la propria residenza.
dell’interessato, ma nell’elenco di altro servizio nel territorio
dello Stato, previa cancellazione dell’interessato dall’elenco
in cui era precedentemente iscritto.
Istituzione di una Banca dati del collocamento mirato, La fattispecie non era prevista.
deputata a raccogliere le informazioni concernenti i datori
di lavoro pubblici e privati obbligati e i lavoratori interessati.
Concessione ai datori di lavoro, per un periodo di 36 mesi, I contributi erano pari al 60%, nella fattispecie
di: a), e al 25% nella fattispecie b).
a) un incentivo nella misura del 70% della retribuzione Non era prevista alcuna durata per l’incentivo,
lorda mensile, se l’assunzione a tempo indeterminato anche se, secondo la dottrina, si doveva dedurre
riguarda una persona con una riduzione della capacità che l’agevolazione fosse limitata al solo primo
lavorativa superiore al 79%, o con le minorazioni ascritte anno del rapporto di lavoro.
dalla I alla III categoria delle tabelle annesse al testo unico
delle norme in materia di pensioni di guerra;
b) un incentivo nella misura 35% della retribuzione lorda
mensile, se l’assunzione a tempo indeterminato riguarda
una persona con una riduzione della capacità lavorativa
compresa tra il 67% e il 79%, o con le minorazioni ascritte
dalla IV alla VI categoria di cui alle tabelle annesse al testo
unico delle norme in materia di pensioni di guerra.
Concessione ai datori di lavoro di un incentivo nella Nella normativa previgente l’incentivo era del
misura del 70% della retribuzione lorda mensile nel caso 60% e veniva concesso indipendentemente
di assunzione di un lavoratore con disabilità intellettiva dalle percentuali di invalidità.
e psichica che comporti una riduzione della capacità Non era prevista alcuna durata per l’incentivo,
lavorativa superiore al 45%. anche se, secondo la dottrina, si doveva dedurre
L’incentivo è concesso: che l’agevolazione fosse limitata al solo primo
➢ per un periodo di 60 mesi, nel caso di assunzione a anno del rapporto di lavoro.
tempo indeterminato;
➢ per l’intera durata del contratto, nel caso di
assunzione a tempo determinato, purché l’assunzione
riguardi un periodo non inferiore a 12 mesi.
Corresponsione al datore di lavoro dell’incentivo di cui ai I procedimenti per la concessione dei contributi
commi 1 e 1-bis da parte dell’Inps mediante conguaglio erano disciplinati dalle singole Regioni e dalla
nelle denunce contributive mensili. Province Autonome.
La corresponsione dell’incentivo avveniva, in
genere, al decorso del primo anno di lavoro
della PcD.
Erogazione di contributi da parte del Fondo regionale per La precedente disposizione era diversamente
l’occupazione dei disabili per il rimborso forfetario parziale formulata e non comprendeva il riferimento al
delle spese necessarie all’adozione di accomodamenti Responsabile dell’inserimento lavorativo nei
ragionevoli in favore dei lavoratori con riduzione luoghi di lavoro.
della capacità lavorativa superiore al 50%, incluso
l’apprestamento di tecnologie di telelavoro o la rimozione
delle barriere architettoniche che limitano in qualsiasi modo
l’integrazione lavorativa della PcD, nonché per istituire il
Responsabile dell’inserimento lavorativo nei luoghi di lavoro.
GENNAIO/FEBBRAIO 2017 53
 Silvia Angeloni, Elio Borgonovi
indica nella prima colonna 1’articolo modificato e la ti-
pologia di modifica, nella seconda colonna le novità della
normativa attuale e nella terza colonna la comparazione
con la normativa previgente.
L’insieme delle novità sopra menzionate testimonia la
volontà del Legislatore di procedere nella direzione di
una più ampia inclusione lavorativa delle persone con
disabilità. In tal senso, vanno positivamente interpretate
le nuove disposizioni che irrobustiscono le agevolazioni e
richiedono un immediato coinvolgimento di alcune pic-
cole aziende, i cui obblighi non sono più subordinati alle
eventuali nuove assunzioni dei c.d. “normodotati”. Non si
nega, tuttavia, che altre novità abbiano suscitato reazio-
ni di dissenso. In particolare, molte perplessità sono state
sollevate in merito alla “generalizzazione” del sistema del-
la “richiesta nominativa” nelle procedure di assunzione
delle persone con disabilità, con correlata “abolizione”
del criterio della “richiesta numerica”, basata sull’ordine
di graduatoria. La principale preoccupazione è che tale
modifica possa assecondare meccanismi discriminatori da
parte dei datori di lavoro che, avendo sempre la facoltà di
scegliere la persona da assumere, finirebbero per privile-
giare i candidati con disabilità meno gravi.
Va, invece, accolta con favore l’istituzione del “Respon-
sabile dell’inserimento lavorativo nei luoghi di lavoro”,
una figura di cui è stato auspicato il carattere collegia-
le, in linea con il modello dell’“osservatorio aziendale”
proposto come progetto sperimentale nell’ambito del II
Programma di Azione Biennale per la promozione dei diritti e l’in-
tegrazione delle persone con disabilità. Secondo tale progetto
sperimentale, le aziende di grandi dimensioni dovreb-
bero dotarsi non tanto di un singolo disability manager,
ma di un “osservatorio aziendale”, e cioè di una unità
tecnica collegiale, dotata di un carattere di terzietà e
investita del ruolo di garante della corretta e reale in-
clusione aziendale dei lavoratori con disabilità. “Tale
struttura, composta dal disability manager, da rappresen-
tanti dell’azienda e dei sindacati, dal rappresentante del
servizio di prevenzione e protezione (RSPP), dal medico
competente, nonché da eventuali esperti interni indicati
dall’azienda (psicologo, sociologo, ecc.) e da eventuali
consulenti esterni (anche indicati dalle associazioni del-
le persone con disabilità in base alle disabilità prese in
considerazione), avrà il compito di monitorare costan-
temente il percorso formativo e di integrazione dei sin-
goli lavoratori con disabilità per identificare le cause che
ne impediscano eventualmente la piena valorizzazione
professionale e la produttività, indicando gli accomoda-
menti ragionevoli e gli altri interventi mirati al supera-
mento delle stesse” (Scacciavillani, 2016, p. 5).
La natura collegiale è sicuramente in linea con il carat-
54 GENNAIO/FEBBRAIO 2017
tere trasversale e multidisciplinare della disabilità. Se il
disability manager, usando il lessico dell’ICF, deve essere
un “facilitatore” a tutto campo, è molto plausibile rite-
nere che un team di esperti, piuttosto che una singola
persona, possa meglio coniugare tutte quelle diverse
conoscenze, competenze, prospettive, e professionalità
che facilitano la buona inclusione e la produttività del
lavoratore con disabilità.
Conclusioni
Nonostante i progressi in campo legislativo, le persone
con disabilità continuano a sperimentare tassi di disoccu-
pazione maggiori rispetto a quelli che riguardano il resto
della popolazione (Baldwin e Johnson, 2000; Burkhauser
e Stapleton, 2003; Yelin e Trupin, 2003).
Le eccezioni a tale trend negativo sono piuttosto rare. Per
esempio, solo di recente, alcune grandi aziende operanti
soprattutto nell’hi-tech (tra cui la Microsoft o il colosso te-
desco Sap), ma anche in altri settori (Eni, L’Oréal Italia),
hanno scoperto le straordinarie capacità delle persone af-
fette dalla sindrome di Asperger, innescando vere e pro-
prie campagne di reclutamento mirato (Chiale, 2016). La
sindrome di Asperger è un disturbo che dal 2013 rientra
nello spettro autistico; le persone che ne sono affette de-
notano carenze relazionali e comunicative, ma possiedo-
no eccezionali qualità in termini di capacità di concen-
trazione, memoria fotografica e rapidità di calcolo, tant’è
che si parla di “autismo ad alto funzionamento”.
Queste doti spiegano l’attuale interesse delle aziende
per l’assunzione di tali persone, così come in passato e
in tempi più recenti quelle stesse doti hanno determina-
to il successo di individui che, nonostante o, forse, grazie
alla sindrome di Asperger, sono diventati grandi artisti,
scienziati o imprenditori. Tra le numerose persone che,
con diagnosi anche solo informali o postume, sono sta-
te associate alla sindrome di Asperger (Brewer e Young,
2015; Wallace, 2014), se ne ricordano in ordine cronolo-
gico soltanto alcune: Leonardo da Vinci, Michelangelo,
Newton, Mozart, Beethoven, Van Gogh, Henry Ford,
Andy Warhol (1928-1987), artista
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Einstein, Alfred Hitchcock, Andy Warhol, Elvis Presley,
Steve Jobs. Ma la memoria di quelle persone è legata
alle loro qualità, così come oggi gli individui affetti dal-
la sindrome di Asperger sono ricercati dalle aziende per
le potenzialità che hanno, a prescindere dalle limitazioni
che quei lavoratori portano con sé in azienda e che sono,
peraltro, del tutto note a chi li assume.
Ciò è perfettamente in linea con le prassi e gli interessi del-
le aziende che, nelle consuete procedure di reclutamento,
sono solite chiedere al potenziale lavoratore “cosa sappia
fare”, e non “cosa non sappia fare”. Lo stesso curriculum
vitae, che spesso è il supporto o il veicolo per meritare un
colloquio di lavoro o, addirittura, per ottenere un impie-
go, è un elenco di titoli, di competenze e di abilità che si
possiedono, ma non una lista di inabilità.
Questo è un aspetto cruciale che merita un’attenta rifles-
sione, perché “ogni” essere umano è anche una biografia
in fieri di difetti, di malattie, di carenze, di vulnerabilità, di
limiti, con l’unica differenza che molte persone – ovvero
quelle “apparentemente normodotate” – possono solo più
facilmente occultare e sistematicamente omettere i propri
limiti quando il loro interlocutore è il potenziale o attuale
datore di lavoro. Ma i limiti esistono in ogni persona, e
poco importa se la loro origine sia di natura genetica, ac-
cidentale, anagrafica o culturale. Poco importa, inoltre, se
quei limiti abbiano una natura solo temporanea, perché
nulla esclude che altri e nuovi limiti – di natura tempora-
nea o permanente, più o meno grave – possano di fatto
prolungare una situazione di non piena funzionalità.
Si rammenta tutto ciò non solo per sottolineare il carat-
tere “universale” della fragilità umana, ma soprattutto
per non sottovalutare la resilienza, la flessibilità, la cre-
atività e l’intelligenza dell’uomo, capace di sopportare,
di compensare e di nascondere – agli altri e, a volte,
anche a sé stesso – i propri limiti, probabilmente per un
naturale meccanismo di difesa o anche per un sociale
istinto di sopravvivenza. Ogni individuo, al pari di ogni
persona con disabilità, tende a sviluppare e potenzia-
re quelle capacità che gli consentono di annullare o di
attenuare i deficit funzionali o comportamentali deri-
vanti da qualche situazione di carenza. Questa capacità
di adattamento, che come ben sanno le aziende è una
“dote”, è nelle persone con disabilità soltanto più visibile
e sviluppata. Ciò rende, allora, ancora più paradossale
l’emarginazione di persone cui, si ribadisce, un’azienda
dovrebbe semplicemente chiedere: “Cosa sai fare? Cosa
puoi fare? Cosa vuoi fare?”.
In Italia, sebbene non manchino casi virtuosi di azien-
de che si rendono inclusive e accessibili per i lavoratori
e i clienti con disabilità (Angeloni, 2013a), risulta ancora
molto prudente e diffidente l’atteggiamento del mondo
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Laboro ergo sum. Quando il lavoro abilita l’uomo
Steve Jobs (1955-2011), fondatore di Apple
imprenditoriale nei confronti della disabilità, così come
stenta ad affermarsi una maggiore condivisione accade-
mica degli studi sull’inclusione sociale, con implementa-
zioni di tipo trasversale anche nella didattica (Angeloni,
2011; Mattana, 2016). La situazione italiana non rap-
presenta un caso isolato nel panorama mondiale, poiché
l’excursus sui recenti contributi internazionali ha per-
messo di constatare come anche in altri Paesi persistano
limiti culturali che degenerano in discriminazioni (anche)
lavorative nei confronti della PcD, sebbene la letteratura
abbia ampiamente documentato le best practice, i van-
taggi e l’ampio raggio di azione del DM.
L’inclusione non può prescindere dalla socializzazione
organizzativa, intesa come percorso che conduce il lavo-
ratore con disabilità a sentirsi parte importante dell’or-
ganizzazione. Lo stesso accomodamento ragionevole
andrebbe rivalutato nella sua valenza sociale, frutto di
un percorso di negoziazione e di confronto che dovrebbe
riguardare non solo l’adeguamento dell’ambiente fisico e
della postazione/prestazione lavorativa, ma anche la ge-
stione delle relazioni con i colleghi delle persone con di-
sabilità (Zappella, 2015). Riscoprendo il valore del lavoro
nel suo significato più alto di “relazione sociale”, è possi-
bile cogliere i profondi vantaggi derivanti dall’inclusione
lavorativa delle persone con disabilità (Ferrucci, 2014).
Molto probabilmente, l’esigenza di una normativa ad hoc
o addirittura di uno specifico responsabile di DM verreb-
be meno, se solo si investisse in una cultura aziendale che
inverta l’ordine delle priorità con cui organizzare il lavo-
ro: non più “trovare la persona giusta per il posto giusto”,
ma “trovare il posto, la funzione, le nozioni, i compiti
giusti, ossia aderenti, per ogni persona, quindi anche per
i diversamente abili” (Borgonovi, 2009, p. 192).
Alla luce di quanto sopra, dovrebbe risultare più chiaro
GENNAIO/FEBBRAIO 2017 55
 Silvia Angeloni, Elio Borgonovi
il significato di due doverose considerazioni. La prima
riguarda il titolo dell’articolo: laboro ergo sum. Il titolo è vo-
lutamente e provocatoriamente generico, sia perché, sul
piano dei diritti e dei doveri, l’occupazione delle persone
con disabilità non ha nulla di speciale rispetto al lavoro
di qualsiasi persona, sia perché non c’è organizzazione o
individuo – a cominciare dal Responsabile del Personale
di qualsiasi azienda – che non debba interessarsi di que-
stioni che riguardano tutti. La seconda considerazione,
strettamente collegata alla precedente, è che speciali sono
semmai gli accomodamenti ragionevoli, molti dei quali,
però, sono oggi economicamente accessibili e facilmente
individuabili consultando il sito, in continua evoluzione,
del Job Accommodation Network (JAN)3. Il JAN rappresenta
la più ricca banca dati mondiale che, in base al problema
di salute, fornisce indicazioni di comprovato valore scien-
tifico sulle più appropriate soluzioni di accomodamento
ragionevole. Emerge, quindi, spontanea una riflessione
conclusiva, che è poi una constatazione di fondo: se ci
sono tante persone con disabilità che non lavorano è
perché ci sono altrettante aziende che non conoscono i
vantaggi del disability management, di cui sottovalutano gli
importanti risvolti per l’efficacia e l’efficienza dell’orga-
nizzazione nel suo complesso.
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