Laura Nota

Le strategie decisionali
Il modo di procedere dellindividuo per quanto riguarda i compiti decisionali pu essere esaminato secondo unottica normativa, in base alla quale il decision-maker si pu paragonare ad un razionalista che cerca le informazioni necessarie a compiere una scelta ottimale e razionale, in grado di massimizzare i vantaggi che si possono ottenere, o secondo unottica che getta le sue basi sugli studi cognitivi circa il modo di elaborare le informazioni, che considera invece il decision-maker come un razionalista limitato (Nota, 2000). Secondo questa prospettiva lindividuo dispone di limitate capacit cognitive e spesso per ridurre i costi cognitivi ricorre a strategie semplici, che richiedono poco sforzo, al fine di giungere ad una scelta sufficientemente buona. John Payne e i suoi collaboratori (Payne, 1990; Payne, Bettman e Johnson, 1993) sono i maggiori sostenitori della prospettiva secondo la quale un decision-maker esperto come uno stratega che, sulla base del compito che deve affrontare, utilizza la strategia di ricerca delle informazioni pi adeguata ricavandola da un ampio repertorio. Una strategia decisionale una sequenza di operazioni mentali e di successive azioni realizzate al fine di trasformare un iniziale stato di conoscenza in uno stato finale, che permette al decision-maker di considerare un particolare problema decisionale come risolto (Payne, Bettman, e Johnson, 1993, p.9). La differenza fra la fase del decision making e le altre fasi del problem solving riguarda proprio lo stato di conoscenza su cui si opera: grazie alle operazioni effettuate la persona ha individuato il punto di arrivo che deve essere perseguito e ha messo in evidenza possibili opzioni risolutive; il compito che deve affrontare ora riguarda la verifica di quale alternativa risulti pi adeguata, procedendo con la raccolta di ulteriori informazioni per facilitare le comparazioni1 e/o scegliendo una strategia decisionale e utilizzando una o pi delle operazioni richieste dalle stesse, quali Leggere il valore di un attributo proprio di una alternativa, Comparare due opzioni sulla base di un attributo, Moltiplicare o pesare un valore, Eliminare o rimuovere una opzione o un attributo dallinsieme considerato. In altre parole una strategia decisionale una sequenza di operazioni per la ricerca della soluzione migliore allinterno di quello che viene definito lo spazio del problema decisionale, ovvero linsieme di opzioni da considerare, gli aspetti che le differenziano e la loro importanza, i valori di soglia che specificano il livello minimo accettabile per i diversi attributi.

Le strategie decisionali
Le procedure decisionali si possono caratterizzare per la quantit di sforzi cognitivi che richiedono, i livelli di accuratezza che permettono di raggiungere, la possibilit di gestire il conflitto che la presenza di valori simili fra le opzioni pu far suscitare, e infine per il tipo di risultato che permettono di conseguire. Pur tenendo presente che possibile operare delle distinzioni sofisticate fra i diversi modi di prendere delle decisioni (Rumiati, 1990; Payne et al., 1993; Rumiati e Bonini, 1996; Nota, 2000) in generale questi possono essere fatti rientrare in due grosse classi: le strategie compensatorie e quelle non compensatorie (vds fig. 1). Quelle compensatorie richiedono di analizzare ogni opzione considerando tutti gli attributi presi in esame; in questo modo un valore inadeguato registrato nei confronti di un aspetto pu essere controbilanciato da un valore positivo registrato
1 Alcuni problemi decisionali possono essere gestiti semplicemente richiamando dalla memoria alcune informazioni. Ad esempio in presenza della richiesta quale la tua squadra di calcio favorita? la risposta si basa semplicemente su una valutazione delle alternative gi effettuata, depositata nel sistema mnestico, e nessuna nuova informazione viene presa in considerazione.

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in presenza di un altro. Attraverso queste sofisticate operazione di soppesamento si richiede di gestire il conflitto che pu sorgere dal verificare che due o pi opzioni si caratterizzano in modo simile per quanto riguarda alcuni degli attributi considerati ed inoltre si richiede una consistente processazione delle informazioni e maggiori sforzi cognitivi in quanto per ogni alternativa tutti i dati disponibili vengono analizzati. Lo scopo quello di giungere ad una valutazione globale di ogni opzione al fine di poter affermare quale risulta maggiormente vantaggiosa. Queste strategie sono sicuramente le pi complesse in quanto per giungere ad una decisione si attuano degli scambi fra i valori assunti dai diversi aspetti considerati per tutte le diverse opzioni; si basano su una ricerca il pi completa possibile di informazioni, richiedono sforzi cognitivi e il ricorso ad operazioni quali laddizionare, il confrontare e il moltiplicare. Al contrario le strategie non compensatorie richiedono di individuare gli attributi importanti per il compito decisionale e di eliminare le opzioni che non li soddisfano: la presenza di un valore considerato inadeguato in uno degli aspetti essenziali comporta leliminazione dallinsieme delle alternative. In questo modo pu accadere che non sia pi possibile esaminare quanto una opzione sia adeguata in relazione ad un altro attributo e si riduce la probabilit di incorrere in conflitti in presenza di alternative simili. Questo tipo di analisi viene definito basato sugli attributi: se nel caso delle strategie compensatorie venivano esaminate tutte le caratteristiche presentate da una opzione prima di passare alla successiva, con questa seconda tipologia di procedure si esaminano tutte le opzioni sulla base del primo attributo importante, poi sulla base del secondo, e cos via, eliminando di volta in volta quelle che presentano valori insoddisfacenti. Semplificando cos, in modo consistente, il compito diventa possibile ridurre il carico cognitivo delle informazioni da elaborare e lo sforzo richiesto (Russo e Dosher, 1983). Queste strategie inoltre comportano una ricerca di informazioni parziale o selettiva e si basano sul ricorso a processi a basso sforzo quali Leggere ed Eliminare; sicuramente consentono di risparmiare tempo e possono permettere di essere efficienti in presenza di semplici decisioni, ma il livello di accuratezza che garantiscono, specialmente in presenza di compiti decisionali complessi, basso. Le strategie compensatorie vengono generalmente ascritte ai modelli dellUtilit Attesa, mentre quelle non compensatorie ai modelli ad Eliminazione Sequenziale (Nota, 2000; Gati e Asher, 2001).

LE STRATEGIE DECISIONALI
(Payne, 1990; Payne, Bettman e Johnson, 1993) Quantit di elaborazione La quantit di elaborazione simile per tutte le alternative Si esaminano tutte le informazioni considerate rilevanti

Tipi di analisi Il soggetto analizza sia gli aspetti positivi che negativi di una opzione Si procede con analisi basate sulle alternative Si deve gestire il conflitto Il soggetto elimina le opzioni con valori inadeguati Si procede con analisi basate sugli attributi Non si deve gestire il conflitto

Prodotto finale Il soggetto si forma unidea globale di ogni opzione Si pu scegliere lopzione pi vantaggiosa

Compensatorie

Non Compensatorie

Si elaborano sono alcune informazioni, considerate pi importanti Si ignorano altre informazioni potenzialmente rilevanti

Il soggetto si forma delle idee incomplete di ogni opzione Si procede per selezioni

Fig. 1. Strategie decisionali compensatorie e non compensatorie.

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La scelta di una strategia dipende dal tipo di compito e dalla sua rilevanza per la vita dell'individuo, dalla complessit della decisione e dal numero di opzioni disponibili, dal tipo di risposta richiesta (es. una scelta chiara, un giudizio, ecc.), dal tipo di opzioni sulle quali bisogna operare (es. tipo di professioni, tipi di abitazioni, scommesse), dalla pressione sociale, dal tempo disponibile per compiere una scelta, dalle componenti emotive coinvolte (van der Pligh, 1996; Mann et al. 1997). I fattori contingenti che possono influenzare il comportamento decisionale hanno a che fare con le caratteristiche della persona, con le caratteristiche del compito e con le caratteristiche del contesto. Per quanto riguarda le caratteristiche personali, la conoscenza strategica posseduta, accumulata grazie allesperienza e/o al fatto di essere stato il beneficiario di specifiche attivit formative, pu determinare la disponibilit in memoria di determinate strategie e la pratica in un particolare settore pu influenzarne la frequenza duso e laccessibilit. La disponibilit e laccessibilit a loro volta possono favorire la probabilit di richiamare una particolare procedura anche in presenza di un compito decisionale nuovo (Payne, Bettman e Johnson, 1993). Lexpertise, inoltre, pu stimolare analisi pi sofisticate in quanto facilita il ricorso alla procedura del dividi ed impera, ovvero alla suddivisione di un problema consistente in sottoparti che vengono singolarmente esaminate al fine di ricercare la soluzione pi vantaggiosa per ognuna di esse (Shanteau, 1988). Anche il livello di responsabilit che le persone hanno ad esempio nei confronti di familiari e di superiori sembra avere a riguardo una consistente influenza: la necessit di giustificare le decisioni prese sembra associarsi ad analisi pi attente del problema decisionale (Simonson, 1989). Per quanto riguarda il problema decisionale un importante ruolo nella scelta della strategie viene giocato dal numero delle opzioni da prendere in considerazione, dal numero degli attributi considerati essenziali per il confronto e dalla presenza di pressione temporale. E oramai assodato che tanto pi il compito complesso, ovvero maggiore il numero di alternative, tanto pi le persone tendono a preferire una strategia non compensatoria (Tversky, 1972; Biggs, Bedard, Gaber e Linsmeier, 1985; Gati e Tikotzkiy, 1989). Meno chiaro invece leffetto del numero di attributi presenti: il ricorso a strategie non compensatorie pi probabile solo quando il numero di attributi diventa molto consistente (pi di 12 o 13), ovvero in una condizione che potrebbe essere definita di sovra-caricamento delle informazioni da esaminare (Biggs et al., 1985; Sundstrom, 1987). La pressione temporale riguarda lo sperimentare che il tempo disponibile per il completamento del compito inferiore a quello che sarebbe necessario (Svenson e Edland, 1987). Questa caratteristica sembra mettere le persone nella condizione di dover procedere per forza con strategie pi semplici: le procedure pi normative possono eccedere in tali condizioni le capacit di elaborazione delle informazioni anche in presenza delle persone pi motivate (Simon, 1981). Altri fattori che caratterizzano il compito decisionale riguardano il modo con cui le informazioni sono organizzate. Bettman e Kakkar (1977) misero in evidenza che se i dati sono presentati in modo da incoraggiare unanalisi fra le alternative le persone tendevano ad utilizzare in modo pi frequente strategie compensatorie. Jarvenpaa (1989, 1990) conferm questa tendenza anche con problemi decisionali presentati con supporti computerizzati: le elaborazioni effettuate tendevano ad essere in relazione alle modalit di presentazione delle informazioni. Per quanto riguarda le variabili contestuali due aspetti sembrano influenzare le scelta di una strategia decisionale: la similarit fra le opzioni e leffetto della dominanza asimmetrica (asymmetric dominance effect). Biggs et al. (1985) definirono la similarit come lammontare della uguaglianza che si registra fra le alternative e misero in evidenza che man mano questa che aumenta incrementa anche la tendenza ad utilizzare strategie compensatorie; in modo simile Stone e Schkade (1991) osservarono che il tempo totale speso per prendere una decisione era maggiore per le decisioni che presentavano opzioni simili. Per quanto riguarda leffetto dominanza Huber, Payne e Puto (1982) hanno affermato che una alternativa asimmetricamente dominata da unaltra se nel set preso in considerazione solo questa seconda si caratterizza come
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migliore della prima. Questi autori hanno verificato che se allinterno di un problema decisionale si aggiunge una opzione che dominata da unaltra si incrementa la possibilit che venga scelta la dominante, in quanto si stimola nei suoi confronti una maggiore attenzione.

Il Career Decision Making

Tutti i giorni siamo chiamati a prendere delle decisioni: alcune hanno a che fare con la ruotine quotidiana e, nellassumerle, non avvertiamo il pi delle volte difficolt particolari; altre, invece, ci appaiono decisamente pi complesse, ci richiedono maggior impegno ed attenzione e possono incidere anche decisamente sulla qualit della nostra vita. Tra queste ultime rientrano anche le decisioni in materia di scelte scolastico-professionali che hanno, generalmente, un notevole impatto nella vita delle persone: ci che si decide, infatti, influenza il grado di raggiungimento dei propri obiettivi e la quantit della soddisfazione e delle aspettative nutrite determinando, sovente, diversi livelli di benessere (Palys e Little 1983; Soresi e Nota, 2008). Queste decisioni, inoltre, possono avere implicazioni diverse anche a carico di altri importanti aspetti della vita quale quello della selezione delle competenze che si acquisiranno, delle relazioni interpersonali che si sperimenteranno, delle attivit di tempo libero che verranno praticate e cos via. In considerazione di questa centralit Little (1989) si trovato ad affermare che il benessere di una persona in relazione all'impegno dedicato all'attuazione di un proprio e significativo progetto personale ed Emmons (1989) che le differenze che si registrano a proposito della valutazione del proprio benessere risiedono nelleterogeneit degli sforzi che gli individui compiono nel tentativo di raggiungere i loro scopi e i loro progetti di vita. Dato che prendere delle decisioni professionali un compito complesso e che le persone sono tra di loro molto diverse, possibile che alcuni percepiscano ansia e confusione, che alcuni le attivino facilmente, che altri si sentano pressocch impotenti in loro presenza, che altri ancora ricerchino anche aiuti specifici o preferiscano delegare questa responsabilit. A proposito di questa consistente variabilit potremmo disporre gli individui in un continuun lungo il quale, ad un estremo, vi sarebbero coloro che non riescono ad affrontare autonomamente questa scelta o che lo fanno in modo non sistematico e poco riflessivo e, allaltro, quelli che, invece, agiscono con riflessione e sistematicit; ad un polo coloro che non hanno obiettivi professionali ben definiti e che tendono a seguire la prima possibilit che si presenta loro, lasciando che gli eventi giochino un ruolo fondamentale nel determinare il loro futuro professionale e, allaltro, quelli che, invece, analizzano in modo accurato le diverse opzioni raccogliendo informazioni e confrontandole sistematicamente (Osipow, 1990). Decidere in quale ambito lavorativo intraprendere la propria carriera o quale corso di studi iniziare in ogni caso un compito cognitivo complesso e difficile, anche per le peculiarit che sono proprie di queste decisioni. In primo luogo le persone si trovano a dover scegliere in situazioni in cui il numero delle opzioni disponibili pu essere elevato e in cui le preferenze per il futuro non sono cos chiaramente prevedibili (Sono sicuro che in futuro mi interesser ancora lavorare a stretto contatto con i malati?Che avr ancora la disponibilit che oggi molti mi riconoscono?). Le opzioni fra le quali si potrebbe scegliere sono, come anticipato, generalmente numerose: si pensi allelevato numero di percorsi professionali possibili, al moltiplicarsi dei corsi di laurea, al consistente numero di professioni che possono essere svolte. Allo stesso tempo per ogni opzione possono esservi molte informazioni da tenere in considerazione, che possono provenire da opuscoli, da internet, da esperienze personali, ecc. Ogni professione, inoltre, pu differenziarsi da altre, pur appartenenti allo stesso ambito di interesse, a causa della sua specificit, per la durata della formazione necessaria, per le caratteristiche dellambiente in cui viene praticata, per il livello di
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indipendenza che si associa ad essa, per il reddito, per il tipo di relazioni che comporta. Conoscere una professione significa possedere informazioni su tutto ci e il considerare attentamente tutti questi aspetti professionali permetter lassunzione di decisioni maggiormente consapevoli in quanto operate grazie al ricorso ad operazioni di confronto decisamente pi precise (Gati, 1998; Gati, Garty, & Fassa, 1996; Gati, in press; Nota e Soresi, 2002). Le scelte, inoltre, vengono per lo pi compiute in condizioni di incertezza ("Sar ammessa a frequentare la facolt di medicina?, riuscir a superare la prova di selezione?) e sotto linfluenza di una serie di caratteriste personali (interessi, atteggiamenti, motivazione, valori, ecc.) che non sono sempre facilmente definibili, riconoscibili ed individuabili. Le informazioni necessarie sono pertanto numerose e complesse, la loro raccolta richiede risorse, tempo e la capacit di combinare ed organizzare quelle di tipo personale e professionale in modo da poterle utilizzare efficacemente in sede decisionale. I sistemi umani di elaborazione delle informazioni, infine, hanno potenzialit limitate e, anche per questo, il compito decisionale pu determinare lincremento degli stati d'ansia, dei conflitti e dellindecisione riducendo ulteriormente l'accuratezza e l'adeguatezza delle operazioni che si dovrebbero attuare (Nota e Soresi, 2002). Tenendo presente quanto sopra non dovrebbe sorprendere il constatare lesistenza di una mole consistente di studi e ricerche sul career decision making e la presenza di concezioni, ipotesi esplicative e di suggerimenti operativi anche marcatamente eterogenei. Nei paragrafi che seguono riassumeremo i modelli che pi di altri possono essere tenuti presenti da coloro che si occupano di orientamento scolastico-professionale ricavandone anche indicazioni per intervenire al fine di incrementare le abilit decisionali di quanti si rivolgono ad essi. I modelli che considereremo sono quello dellUtilit attesa, di tipo normativo, e quello ad Eliminazione Sequenziale, di tipo descrittivo. I modelli decisionali normativi indicano come dovrebbero essere effettuate le scelte razionali, mentre quelli descrittivi, come vedremo, si preoccupano di specificare i passi da compiere per prendere delle buone decisioni tenendo conto delle caratteristiche dei processi cognitivi di volta in volta coinvolti.

Il modello dell'Utilit Attesa

Partendo dagli studi di Edwards (1954), il modello dell'utilit attesa stato rivisto alla luce dei processi decisionali associati alle scelte di carriera (Pitz & Harren, 1980). Esso richiede, in primo luogo, lindividuazione di una serie di dimensioni, attributi, o aspetti, (reddito annuo, interesse, ecc.) che hanno un qualche significato per il decisore, in quanto esplicativi di ci che lo stesso si attende dallo svolgimento di una determinata professione (risultati attesi), e che possono permettere di realizzare un confronto fra le opzioni prese in esame. In secondo luogo il modello suggerisce di associare ad ogni aspetto un certo peso in funzione della sua importanza e desiderabilit (utilit) e di stimare il "grado di previsione" (la probabilit) con cui si presume che un tale risultato sia di fatto realizzabile. Trattandosi di un modello normativo corredato da un set di regole che devono essere utilizzate per combinare efficacemente giudizi di importanza/desiderabilit e giudizi di probabilit: il decisore per ottenere una valutazione dell'Utilit Attesa globale di ogni opzione deve, in altri termini, soppesare e confrontare l'utilit di ogni aspetto per la sua probabilit di comparsa e sommare questi singoli prodotti ricorrendo alla semplice formula qui di seguito riprodotta. UA = ui pi

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In cui ui l'utilit o la desiderabilit del risultato e pi rappresenta la probabilit dello stesso risultato i. Dopo aver valutato l'Utilit Attesa di ogni opzione, si dovrebbe optare per quella che ha il punteggio maggiore. La peculiarit di questo modello si riferisce quindi alla formulazione di giudizi quantitativi, da un lato, e al ricorso ad un specifica procedura per elaborare informazioni di tipo "intraalternative" valutando ogni opzione rispetto ad una serie scelta e predefinita di attributi. Supponiamo, ad esempio, che una persona debba decidere fra due lavori comparandoli sulla base di tre possibili risultati (aspetti), che abbiano per lei la medesima importanza: salario iniziale, opportunit di carriera e atmosfera nel posto di lavoro. Il soggetto dovrebbe procedere individuando l'utilit degli aspetti presi in esame (importanza/desiderabilit), utilizzando, ad esempio, una scala da 1 a 10, e ponderare di seguito tale valutazione per la relativa stima di probabilit di realizzazione. Questo passaggio particolarmente importante in quanto solo quantificando le preferenze attraverso una scala comune possibile ponderare i vantaggi e gli svantaggi che sono associati ad ogni opzione e operare dei confronti fra le stesse. Supponendo, in questo caso, che il salario che si otterrebbe con il lavoro A sia migliore di quello che si otterrebbe nel lavoro B (chiaramente la probabilit di ottenere tale salario sar uguale a 1, in quanto un fatto certo), che le opportunit di carriera nel lavoro B siano pi consistenti e realizzabili di quelle previste nel lavoro A, e che l'atmosfera associata al lavoro A sia pi positiva rispetto a quella del lavoro B anche se meno concretizzabile, si potrebbero ottenere i risultati riportati nella tabella sottostante (Nota e Soresi, 2002):

salario

opportunit di carriera

atmosfera nel lavoro utilit 8 7 (probabilit) Utilit Attesa globale 0.8 1.0 20.0 22.1

utilit (probabilit) utilit (probabilit) Lavoro A Lavoro B 8 7 1.0 1.0 8 9 0.7 0.9

Tabella n. 1: punteggi di Utilit Attesa (tabella tratta da: van der Pligt,1996, p. 32).

L'Utilit Attesa globale il risultato della sommatoria delle ponderazioni ottenute per ogni aspetto considerato: essa una combinazione lineare delle utilit dei singoli aspetti che definiscono quell'opzione ed il frutto dellapplicazione di regole compensatorie di comparazione e di controbilanciamento (Rumiati, 1990). In questo modo gli individui possono scegliere le opzioni che presentano caratteristiche tali da compensare l'assenza o la scarsa presenza di altri attributi, per giungere alla "migliore scommessa" possibile a proposito della scelta della propria carriera (Carson e Mowsesian, 1990, p. 502).

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Laura Nota

Il modo di procedere suggerito da questo modello potrebbe essere rappresentato graficamente nel seguente modo:
Identificare lUniverso delle Opzioni

Identificare e definire gli Aspetti rilevanti

Valutare la desiderabilit di ogni Aspetto

Stimare la probabilit di realizzazione di ogni Aspetto

Ripetere per ogni Opzione

Moltiplicare per ogni Aspetto il punteggio di desiderabilit per la probabilit di realizzazione Sommare i punteggi di Utilit ottenuti per ogni Opzione

Scegliere lOpzione con la migliore Utilit Attesa

Katz (1966, 1973) ha sottolineato che il processo di cui sopra pu essere diversificato ed arricchito da ulteriori riflessioni e passaggi. Ha suggerito, ad esempio, di ordinare per importanza gli aspetti identificati e di precisare, per ognuno di essi, diversi livelli di desiderabilit. In tal modo sarebbe possibile ponderare meglio lutilit di ogni aspetto per il suo livello di importanza e la probabilit di soddisfazione di ogni livello individuato. A causa delle limitazioni che sono proprie dei processi cognitivi umani, i modelli normativi non sempre risultano adeguati per una presa di decisione di tipo professionale, soprattutto quando il numero delle alternative da considerare consistente e gli elementi che si desidera controllare decisamente ampio: sarebbero necessari supporti informatici, sistemi esperti ed una quantit considerevoli di calcoli. Alla maggior parte degli individui questi modelli appaiono eccessivamente artificiali e poco praticabili tanto che quando sono chiamati a decidere quasi sempre non ricorrono ad essi o, se lo fanno, ne violano le regole che li caratterizzano utilizzando euristiche e procedure pi semplici (Tversky & Kahneman, 1974).

Il modello ad Eliminazione Sequenziale

Questo modello prevede il ricorso alla strategia dellEliminazione sequenziale (Tversky, 1972): al decisore si chiede di individuare una serie di aspetti che per lo stesso hanno rilevanza (es.: lavorare allaperto, avere un orario flessibile, ecc.), di ordinarli per importanza e, in un secondo momento, di eliminare le opzioni che non presentano tali caratteristiche. Ad esempio, se per lindividuo lavorare allaperto un fattore essenziale, le professioni che si svolgono in ambienti chiusi vengono eliminati dalla lista delle occupazioni. Loperazione di scelta degli aspetti importanti deve tenere in considerazione i valori e le aspirazioni della persona ma anche la presenza di limitazioni oggettive (come ad esempio le
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Psicologia della formazione e dellorientamento

monomazioni fisiche): considerare tutto ci sin dalle prime fasi del processo permette di eliminare professioni incompatibili con alcune caratteristiche personali e non realistiche. Se alcuni aspetti sono di tipo dicotomico (avere menomazioni fisiche o non averle), e sono quindi in grado di favorire unimmediata selezione delle opzioni, altri sono invece continui: in questo caso, per ognuno di essi, il decisore potr fissare dei livelli di accettazione. Per alcuni pu essere sufficiente individuare a tal fine delle vere e proprie soglie (per esempio, uno stipendio mensile non inferiore a 1200 euro, massimo quattro anni di formazione); per altri pu essere invece necessario stabilire dei cut-off che permettano di definire i livelli minimi e massimi di un rango di accettabilit, al di sopra e al di sotto dei quali lopzione pu considerarsi insoddisfacente e, di conseguenza, da scartare. Al fine di giungere ad un set limitato di alternative nei confronti delle quali procedere con pi sofisticati processi decisionali pu essere sufficiente assegnare ad ogni aspetto tre livelli: a) il pi desiderabile; b) quello accettabile; c) quello inaccettabile. Ad esempio per laspetto luogo di lavoro i tre livelli potrebbero essere i seguenti: lavorare solo allaperto potrebbe essere quello pi desiderabile, lavorare soprattutto allaperto potrebbe essere quello accettabile e lavorare soprattutto al chiuso quello inaccettabile. Il procedere selezionando le alternative sulla base degli aspetti pi importanti e dei relativi ranghi di accettabilit sembra fornire al soggetto almeno due tipi di feedback: il primo relativo al numero di opzioni che vengono scartate e quindi al peso e allinfluenza che un dato attributo assume nel processo di selezione, il secondo relativo al numero di alternative eliminate grazie allultimo aspetto considerato. Se il primo feedback favorirebbe la motivazione del soggetto e lo spingerebbe a continuare, in quanto lesclusione di alternative d un senso di progresso, il secondo sembrerebbe aumentare la consapevolezza dellinfluenza che le proprie aspirazioni hanno nelle decisioni di carattere professionale e che il mirare ad alcune di esse significa rinunciare ad altre (Gati, 1986; Gati e Asher, 2001; Nota e Soresi, 2002). Il processo di selezione dovrebbe continuare fino a che rimangono poche possibilit nella lista delle professioni. La presenza di ranghi di accettabilit pu rendere difficile leliminazione di opzioni che non si qualificano come migliori rispetto ad altre per tutti gli aspetti presi in esame: ad esempio lalternativa A pu essere pi prestigiosa dellalternativa B per quanto riguarda alcuni aspetti, ma esserlo meno per altri. Generalmente, quindi, al termine di questo processo si giunge ad individuare una rosa ristretta di opzioni che non hanno un ordine di desiderabilit definitivo: questo insieme potr essere esaminato ricorrendo a procedure quali lanalisi dei pro e dei contro o a quelle suggerite dal modello dellutilit attesa (Gati, 1986). Il modo di procedere di questo modello potrebbe essere rappresentato graficamente nel seguente modo:

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Identificare e definire gli Aspetti rilevanti Ordinare gli Aspetti per importanza

Identificare lUniverso delle Opzioni

Identificare il rango di livelli accettabili per ogni Aspetto Eliminare le Opzioni le cui caratteristiche sono al di fuori del rango di livelli accettabili per lAspetto considerato NO

Verificare che la lista delle Opzioni si sia ristretta (max sette opzioni) SI Procedere con ulteriori esplorazioni con le Opzioni rimaste

Alla base di quanto sopra vi una procedura di tipo non compensatorio: una professione (ad esempio diventare pilota daereo), che per certi aspetti viene considerata affascinante (in quanto permette di avere con buona probabilit un reddito elevato e di combinare la caratteristica attivit in ambienti chiusi e attivit allaperto), viene di fatto eliminata se incompatibile con altri (soffrire di chinetosi, ad esempio), rendendo impossibile eventuali operazioni di controbilanciamento. Questo modello sembra bene adattarsi anche agli approcci teorici che enfatizzano lo sviluppo professionale, inteso come progressiva eliminazione di alternative sulla base di aspetti che nel corso dello sviluppo perdono importanza (Super, 1982). I cambiamenti evolutivi potrebbero essere considerati quindi come un chiarimento delle alternative da considerare (per esempio ingegnere meccanico, piuttosto che ingegnere) sulla basi di aspetti che diventano rilevanti, di altri che perdono rilevanza e/o dei diversi ranghi di accettabilit individuati.

Bibliografia
Bettman J.R. e Kakkar P. (1977). Effects of information presentation format on consumer information acquisition strategies. Journal of Consumer Research, 3, 233-240. Biggs S.F., Bedard J.C. Gaber B.G. e Linsmeier T.J. (1985). The effects of task size and similarity on the decision behavior of bank loan officers. Management Science, 31, 970-987. Carson A. e Mowsesian R. (1990). Some remarks on Gati's theory of career decision - making models. Journal of Counseling Psychology, 37, 502 - 507. Edwards W. (1954). The theory of decision making. Psychological Bulletin, 51, 380-417. Emmons R.A. (1989). The personal striving approach to personality. In L.A. Pervin (ed.), Goal concepts in personality and social psychology (87 - 126). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
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Psicologia della formazione e dellorientamento

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