Analisi di bilancio per indici: fatte da soggetti

- interni: scelte dei manager si basano sulle metriche/ indicatori/ dati che supportano i
processi decisionali
- esterni all’azienda (giornalisti, le banche, istituti di credito, il governo, gli analisti
finanziari ecc…): per capire se l'azienda è sana o malata in modo fisiologico o
analogico → diagnosi dello stato di salute dell’azienda → fa capire anche le scelte
manageriali per mantenere o migliorare la salute dell’azienda. È di interesse sapere
lo stato dell’azienda perché quest’ultima ha un impatto sull’ambiente esterno

Perchè si fanno? Il bilancio d’esercizio non è sufficiente a supportare i processi decisionali

sia interni che esterni (fare un check-up sullo stato dell'azienda)

Chi fa le analisi di bilancio? Manager interni all’azienda, per monitorare e verificare quali
sono i risultati che sono emersi e se corrispondono agli obiettivi che sono stati definiti come
target da raggiungere. L'azienda
1. definisce i propri obiettivi/target attraverso parametri KPIs (ben chiari)
2. prende delle decisioni su come andare verso quella destinazione e metto in campo
delle azioni
3. momento di rilevazione dei risultati/ misurazione delle performance: devono dirmi
dove sono allineato o disallineato rispetto ai miei obiettivi, se sono vicino o lontano
rispetto al mio traguardo e se le scelte che ho formulato sono state scelte che hanno
condotto a risultati ottimizzanti o prese in modo distonico/ non corretto → danno un
feedback informativo

Come si fanno le analisi di bilancio?

Cos’è un indicatore di performance? (bilancio viene approvato entro 4 mesi dalla chiusura
del bilancio), parlano di risultato e posizione finanziaria netta. Servono per leggere,
analizzare e giudicare le performance.

Bilancio ha 2 funzione
1. se l'azienda ha creato un utile o una perdita
2. quanto il patrimonio è stato drenato quell’anno

Classificazione
1. analisi interne (manager aziendali riportano l’andamento della propria area, ho una
ricchezza e un dettaglio e un’analisi che posso fare molto più approfondita) o esterne
(possono accedere ai soli documenti formalmente consegnati dall’azienda) →
comparazione spazio: azienda operano in un’arena competitiva → fa capire se
siamo aziende leader o follower
2. retrospettive (analizzo analisi già messe in atto e già chiuse) o prospettiche (oggi che
tipo di scelte devo mettere in campo, fare stime/ previsioni/ congetture) →
comparazione tempo (dati di ieri o di domani)

ITER procedurale
1. lettura di bilancio: avere solide basi che mi permettano di capire un bilancio
2. riclassificazione: riaggregazione delle poste patrimoniali (parte dallo Sp civilistico e
arriva allo SP riclassificato) e di quelle economiche dall’altro (costi, ricavi e risultati
→trasformazione del conto economico in conto economico di analisi reddituale)
 3. Indicatori: creo una dashboard con un set di indicatori che mi sono utili
4. interpretazione finale: l'azienda è in equilibrio economico → liquida e solvibile?
patrimoniale → solida patrimonialmente? (50% fonti finanziamente esterne)
finanziario → redditizia? (flussi di entrate > flussi di uscite)

La riclassificazione del bilancio

Fonti di finanziamento: in avere (passività) → scelte di struttura finanziaria
Investimenti/ capitale investito/ impieghi: in dare (attività) → come sono stati investiti
Sono una conseguenza delle scelte di finanziamento e investimento che ho fatto.

→ utilizzo la struttura più consona alle mie esigenze informative. Ci sono 2 modelli

- Stato patrimoniale di pertinenza gestionale/funzionale

- Stato patrimoniale finanziario (analisti esterni possono fare solo questo). Misura il
grado di:
1. solvibilità a breve + liquidità gestione
2. solvibilità a lungo + solidità patrimoniale (pago i debiti tempestivamente ed
economicamente agli esborsi finanziari) → capacità di avere un patrimonio
netto che copra quel 50% dei debiti
Criterio guida → Riaggrego, riclassifico le voci secondo il criterio della realizzabilità. La
realizzabilità va declinata diversamente che si stia guardando l’attivo (investimenti) o il
passivo (finanziamento). È la capacità di tornare in forma liquida
1. Passivo: realizzabilità del passivo = attitudine a esigere indietro i capitali che mi sono
stati dati da soggetti esterni → grado di esigibilità
2. Attivo: realizzabilità dell’attivo = attitudine a procurare mezzi finanziari → grado di
liquidità

Stato patrimoniale finanziario

1. Capitale investito (scelte di investimento) → grado di liquidità: entro o oltre 12 mesi
- capitale fisso: grado di liquidità oltre 12 mesi
- capitale circolante: grado di liquidità entro 12 mesi

2. Capitale acquisito (scelte di struttura finanziaria)

- patrimonio netto
- debiti consolidati (finanziari e operativi): medio- lungo termine → finanziatore
esige indietro il debito su un asse temporale > 12 mesi
- debiti correnti (finanziari e operativi): debiti da rimborsare entro 12 mesi

Capitale investito: elementi patrimoniali attivi

Capitale fisso (F)
- immobilizzazioni immateriali (B I)
+ D risconti attivi per la parte pluriennale (lo so dalla nota integrativa)
- immobilizzazioni materiali (B II)
- immobilizzazioni finanziarie (B III): immobilizzazioni finanziarie del civilistico
- gli importi di B II 2. crediti esigibili entro l'esercizio successivo (stiamo cercando
tutto ciò che è esigibile oltre i 12 mesi, lungo termine)
+ gli importi di C II Crediti oltre l’esercizio successivo
+ D ratei attivi per la parte pluriennale
Capitale circolante/lordo (C) (non è uguale all’attivo circolante del civilistico)
- disponibilità non liquide (D): rimanenze → tutto C I rimanenze + D risconti attivi a
breve/ annuali (non pluriennali)
- liquidità differite (L): crediti da incassare entro i 12 mesi → tutta la voce C II crediti
- meno gli importi di C II crediti esigibili oltre l’esercizio successivo
+ gli importi di di A) crediti verso i soci (non azionisti conto sottoscrizione)
+ gli importi di B II 2) crediti esigibili entro l’esercizio successivo
+ C III attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni: partecipazioni
e obbligazioni (esclusi i titoli prontamente realizzabili)
+ D ratei attivi, se annuali
- liquidità immediate (I): cash → tutto C IV disponibilità liquide + C II 6) altri titoli se
prontamente realizzabili

Capitale acquisito (K): Stato patrimoniale passivo

- Patrimonio Netto (N): A Patrimonio netto - utili da distribuire (azionisti conto
sottoscrizione) - A) crediti v/soci per versamenti ancora dovuti per la parte ancora da
richiamare → grado di esigibilità 99 anni (la cosa meno esigibile) ripetibili/ rinnovabili
- Passività Consolidate (P):
● B fondi per rischi e oneri per la parte oltre l’esercizio successivo
● C) TFR per la parte oltre l’esercizio successivo. non sono tra i debiti perchè
non sai la scadenza
● D) debiti per la parte oltre 12 mesi
● E) ratei e risconti passivi per la parte “pluriennale”

- Passività correnti (p)

● A) Patrimonio netto, esclusivamente per la componente di utili da distribuire
● B) fondi rischi e oneri per la parte entro l’esercizio successivo
● C) TFR per la parte entro l’esercizio successivo
● Debiti per la parte entro i 12 mesi
● E) ratei e risconti passivi per la parte entro 12 mesi

- P + p = debiti
- N +P = capitale permanente

Passività finanziaria: debiti che chiedi a prestito in modo esplicito (ex. alle banche: mutui,
prestiti obbligazionari)
Debiti non finanziari, ma operativi: debiti che si generano implicitamente dalla gestione
- utile d’esercizio dello Stato Patrimoniale riclassificato non è uguale a quello del conto
economico perché da quell'utile che c’è in conto economico devo togliere la parte
che va distribuita agli azionisti (va nelle passività correnti) → qui ci va quello che va
accantonato
Ratei e Risconti passivi vanno nello stesso posto
CONTO ECONOMICO
Per identificare le aree di gestione complessiva aziendale che hanno condotto a drenare o
generare liquidità
Separare 2 blocchi:
 - gestione operativa/caratteristica: attraverso operazioni di acquisizione dei fattori
produttivi e trasformazione
- gestione non operativa/extra-caratteristica: alimentato da ricavi e costi di natura
finanziaria, tipica, straordinaria, legati all'appendice fiscale
→ così si individua la gestione ordinaria (non una tantum)
Modello utilizzato:
1. schema valore della produzione e valore aggiunto
2. conto economico a ricavi e costi variabili (utile per il budgeting e soggetti all’interno
dell’azienda)
3. conto economico a ricavi e costi

Noi Utilizziamo il primo modello → qualsiasi tipo di modello riclassificato si differenzia da

un’altro per la componente legata alla gestione operativa/caratteristica. Altre aree di
gestione vengono riclassificate nello stesso modo
tavola 13 libro di testo p 223
Si formano degli aggregati intermedi che poi diventano risultati intermedi → aggregato di
ricavi e costi → ci conduce al risultato intermedio legato alla sola gestione
operativa/caratteristica → utilizzato per il calcolo dei principali operatori di redditività

Valore della produzione

A1 ricavi netti = al valore a cui verranno confrontati tutti gli altri componenti economici. A
questo vanno sottratte le rimanenze dei prodotti finiti, materie prime, lavori in cordo su
ordinazione (A2 e A3)
sommare le costruzioni in economia (incremento immob per lavori in corso A4)
A5 (non vanno qui affitti attivi → vanno nella gestione atipica)
Può considerarsi un intero (100)

A questo vanno sottratti i cosiddetti costi esterni → per remunerare fattori produttivi
acquistati esternamente (materie prime, servizi per consulenze, locazione di beni)
facendo riferimento a B
- B6 compensato con la variazione delle rimanenze (B11)
- B7 prestazione dei servizi
- B8 costi per godimento di beni di terzi
- no B9 (costo non esterno)
- no B10 (non sono costi esterni)
- B14 altri costi di gestione (decurtando altri oneri atipici. ex. costi legati alla
manutenzione)

→ così otteniamo il valore aggiunto: valore di ciò che viene venduto e valorizzato sul
mercato - tutti i costi servizi per acquistare materie prime ecc… utilizzate per generare quel
risultato → espressione della ricchezza prodotta attraverso attività operative svolte con i
mercati esteri. Ha una funzione distributiva → deve coprire tutti gli altri costi successivi (costi
del personale e dimensionamento della struttura tecnico produttiva

→ a questo si sottrae il costo del personale per ottenere un secondo margine: margine
operativo lordo (valore aggiunto - costo del personale) → espressione della capacità
remunerativa del fattori interni e la copertura dei costi legati alle politiche di bilancio
(gestione extra operativa). È molto importante perché non influenzato dalle politiche di
bilancio (scelte discrezionali) e perchè è un indicatore della capacità di generare flussi di
cassa → = EBITDA

Si sottraggono gli ammortamenti, le svalutazioni, gli accantonamenti rischi e oneri (B10) →

per giungere al reddito operativo (RO). Assimilate all’EBIT (learning before interest and
taxes) → risultati del motore dell’azienda, prescinde dal contributo economico della gestione
extra caratteristica.

Dal reddito operativo individuo proventi e oneri finanziari (C15 C16 C17)
Sommare o sottrarre il risultato della gestione atipica ovvero A5 altri proventi e oneri (A5,
B14) → reddito della gestione corrente = risultato positivo o negativo legato alla
quotidianità, non costi o ricavi generati in via eccezionale

Tenendo conto di proventi e oneri straordinari (D18 D20, rivalutazioni e

plusvalenze/svalutazione e minusvalenze) → reddito ante imposte RAI

Si considera poi l’appendice fiscale (sottratto l’onere fiscale) = reddito netto di esercizio

Fasi di bilancio
1. saper leggere SP e Conto Economico
2. Riclassificazione (secondo il criterio finanziario - a valore aggiunto)
3. indicatori e il significato a cui rimandano → imparare i connessi di causa effetto con i
fatti amministrativi
4. interpretazione degli indicatori

INDICATORI DI BILANCIO: sono più di un centinaio, vengono calcolati da soggetti che

fanno analisi esterne sia interne → bisogna selezionare quelli significativi rispetto alle mie
esigenze conoscitive → deve dare un quadro sistemico della situazione: collegare un
andamento positivo o negativo con le conseguenze di tipo economico e quindi l’impatto che
può avere sui flussi finanziari
- molte aziende sono performanti dal punto di vista economico ma crollano dal punto
di vista finanziario

Suddivisione degli indicatori → risposta a 3 domande:

- L'azienda è liquida? Far fronte tempestivamente (quando è ora) ed
economicamente ( investire eccedenza di liquidità, denaro ogni giorno che passa
perde potere) ai propri esborsi finanziari

- L'azienda è solida? Fifty fifty con cui viene divisa la torta delle fonti di
finanziamento, l'azienda è solida anche quando si indebita, ma non deve superare il
limite fisiologico del 50% delle fonti di finanziamento (non fa cadere in uno squilibrio
avere debiti). La solidità patrimoniale guarda i finanziamenti. Più si è fragili
patrimonialmente meno si è in grado col denaro proprio di garantire verso i soggetti
con cui mi sto indebitando.
1. Rischio di andare in default (se non pago i debiti rischio che mi facciano
fallire)
 2. Rischio di riduzione della capacità contrattuale (rischio economico), più sono
indebitato più aumentano gli interessi passivi dalle fonti di finanziamento (ex.
banche)

- L'azienda è redditizia? Non corrisponde all’equilibrio economico. È la capacità a

remunerare congruamente (in modo soddisfacente) lo sforzo di investimento fatto: il
capitale investito. Risultato economico rapportato/ correlato al capitale investito

1. Indicatori di struttura patrimoniale/finanziaria: imparare a calcolare degli indicatori

chiamati di composizione → mettono in evidenza le caratteristiche morfologiche degli
investimenti (impieghi) e dei finanziamenti (fonti). Peso di ogni singola componente
rispetto al suo totale
Ho come obiettivo formulare giudizi sul grado di:
- elasticità (degli impieghi)
- rigidità (delle fonti)

INDICI DI COMPOSIZIONE DAL LATO DEGLI IMPIEGHI (indici di struttura)

1. grado di elasticità degli impieghi: C/K (totale dello Stato Patrimoniale) < 1 ( =
100%) → qualsiasi sia l’azienda, è sempre meglio essere più elastici che rigidi dal
lato degli investimenti (a meno che non operi in un settore rigido
2. grado di rigidità degli impieghi: Capitale fisso/ Totale degli impieghi = F/K <
1(100%) → focus sui piani industriali di medio lungo periodo
Sono uno il reciproco dell’altro, basta calcolarne uno → scelgo quale calcolare in base alle
mie esigenze
3. grado di liquidità impieghi: (L + I)/ K < 1: escludo il magazzino e lascio le risorse
effettivamente disponibili→ come faccio a calcolare se l’elasticità è positiva o
negativa? Devo guardare quanto è la effettiva possibilità di poter contare sulle risorse
liquide → non lo calcolo sempre. Ex. per un’impresa che eroga servizi e avrà un
magazzino minimo

Grado di elasticità diminuisce → negativo → risorse girano meno velocemente → aumenta il

fabbisogno finanziario

INDICI DI COMPOSIZIONE FONTI

→ distinzione temporale
1. grado di rigidità delle fonti: capitali “pazienti”/permanenti: (N + P)/K < 1 → capitale
mio + capitale prestato
2. grado di elasticità delle fonti: p (passività correnti) / K < 1 → debiti a breve
Meglio essere rigidi dal lato delle fonti → è importante fare scelte di reperimento delle
proprie fonti di finanziamento a medio-lungo termine → il capitale permanente deve tenere N
maiuscolo non inferiore al 50%: → distinzione legata all’origine
3. grado di indipendenza finanziaria: N/K <1
4. grado di indebitamento/dipendenza finanziaria (P + p)/ K < 1
Sono sempre uno il reciproco dell’altro quindi ne calcolo sempre 1

INDICE DI SOLIDITÀ DEL PATRIMONIO NETTO: mette in relazione il capitale del

patrimonio netto e capitale sociale (n)
N : cap. sociale, riserve, risultati (utili o perdite) → + aumenta meglio è, + viene drenato + è
sintomo di qualcosa che non funziona
N/n → solidità del patrimonio netto
N = n quando l’azienda si costituisce (patrimonio netto strettamente uguale a capitale
sociale) N/n = 1 → col tempo N si allontana da n, si ingrassa rispetto a n → diventa
generalmente > 1

Sintomo di malattia è N - n = 0 dopo l’avvio dell’azienda→ le riserve sono esaurite, non ci

sono più → riserve sono sintomo e sinonimo di autofinanziamento e vengono usate nel
tempo per coprire posizioni economiche in perdita

È possibile che l’indice di solidità del patrimonio sia < 1? SI

1. O < N/n < 1 → N < n (patrimonio netto < capitale sociale → ho delle perdite enormi,
che superano il valore del capitale sociale) → ma N > 0
2. N/n = 0: solidità patrimoniale = 0 → N = 0 per qualsiasi valore di n, succede quando
ho una perdita strettamente uguale al valore del capitale sociale
3. N/n → N<0 : patrimonio netto negativo → passivo scoperto → l’azienda non ha più
un valore
Esercizio sul bilancio Monnalisa
- indice di rigidità degli impieghi F/K = 43% → elasticità degli impieghi = 57%
- grado di liquidità degli impieghi = 36%
- grado di indebitamento: 39% → autonomia finanziaria = 61%
- grado di elasticità delle fonti (passività correnti/ totale): 22% → quanto pesano i debiti
a breve
- indice di solidità del patrimonio netto → NON È MAI UNA % → 4,6 ( 46.134.591/
10.000.000)

1. Un quoziente di solidità del patrimonio netto che si riduce può indicare che
a. l’azienda ha attuato politiche di autofinanziamento:fenomeno che si realizza quando
l’azienda decide di risparmiare utili accantonando delle riserve, non ha necessità di
chiedere all’esterno fonti di finanziamento → stabilisce la solidità di un’azienda →
condizioni necessarie: che ci siano degli utili (5%)
b. le riserve sono state utilizzate
c. le riserve non ci sono più
d. il capitale sociale è maggiore delle riserve
Indice di solidità → patrimonio netto/capitale sociale → deve essere >1 perché so che N (n +
riserve + utile/perdite) è > di n (cap. sociale)

2. una politica di disintegrazione verticale (ricorso intenso all’outsourcing → non faccio io

internamente certi processi) F/K:
a. comporta una struttura degli impieghi più rigida
b. rende più elastica la struttura economica dei costi operativi ( non ho i costi di
ammortamento)
c. comporta un aumento del grado di leva operativa
d. comporta una struttura degli impieghi più rigida

→ con l’outsourcing si è + elastici dal lato degli investimenti

INDICATORI DI SITUAZIONE FINANZIARIA
- liquidità
- solvibilità
- indebitamento

Situazione finanziaria: attitudine a fronteggiare le uscite economicamente e

tempestivamente (essere solvibile) dipende dalla capacità di disporre economicamente ed in
ogni istante, dei mezzi di pagamento necessario per lo svolgimento della gestione (essere
liquida) → è legata ad un periodo di tempo futuro: è un’evoluzione dinamica/film (indici di
composizione fanno una fotografia in un momento dato)
In sostanza gli indici di situazione finanziaria servono per capire se l’azienda è liquida e
solvibile

Si parte dalla struttura dello Stato patrimoniale riclassificato si correlano, mettono in

relazione/confronti sull’equilibrio che l’azienda si è data tra finanziamenti e investimenti →
formulo un'analisi sull’equilibrio o squilibrio

2 tipi di indicatori
1. margini ( si calcola sottraendo una grandezza ad un’altra: N-F , avrò il risultato in
euro)
- margini di struttura
- capitale circolante netto
- margine di tesoreria (usa le stesse grandezze dell’indice di liquidità), il
margine serve a poco/ nulla in un’analisi comparativa in un periodo temporale
2. indici (è un intorno > = < 1, si calcola N/K)
- autocopertura del flusso
- indice di disponibilità
- indice di liquidità
- indici di rotazione del capitale investito (correla con i l conto economico)
- ciclo monetario della gestione

Margine di struttura
Cos’è? Correla il Capitale fisso (F) e il capitale netto (N) → N - F
→ serve per capire se l’azienda è in grado di finanziare tutta la parte strutturale/ pluriennale/
fissa solo con il capitale proprio
N - F = 0 (sono uguali → l’azienda è in grado di autofinanziarsi senza indebitarsi)
N - F > 0 ( il capitale netto non solo finanzia ma avanza anche, finanzia anche il capitale
circolante)
N - F < 0 (N non è in grado di finanziare F, devo ricorrere all’indebitamento) –< incorro nel
rischio finanziario quando finanzio attraverso i debiti a breve (d)

Margine di CCN(capitale circolante netto)

Cos’è? Capitale circolante lordo (c): magazzino, crediti e cash e passività correnti (p): debiti
a breve → serve per capire se ho la capacità di far fronte agli impieghi finanziari con le
risorse disponibili
C - p = 0 (con tutte le mie risorse già disponibili, smobilizzabili e difficilmente smobilizzabili
ex magazzino) → situazione borderline perché difficilmente realizzabile → se smobilizzo un
credito non ottengo dalla banca il valore complessivo dei crediti + il magazzino nel 90% dei
casi non è smobilizzabile → la situazione non è così equilibrata, c’è una situazione di rischio
finanziario
C - p > 0 (risorse sovrabbondanti)
C - p < 0 (non ho risorse sufficienti a coprire i debiti a breve) → drammaticamente negativo,
situazione di default/insolvenza

Margine di tesoreria
Cos’è? Confronto tra liquidità differite + liquidità immediate e passività correnti → per
aziende che hanno difficoltà con il magazzino → ci si chiede se l’azienda è in grado di
pagare i debiti senza considerare la smobilizzazione del magazzino → questo è il vero
margine. Se sono in grado di pagare di debiti solo con cash e crediti
(L +l) = 0
(L +l) > 0
(L +l) < 0 (situazione drammatica dovuta a un forte squilibrio finanziario) Quel valore
negativo corrisponde alla quantità di debiti che devi contrarre per continuare ad avere il
merito creditizio
Differenza tra capitale circolante netto e margine di tesoreria = magazzino

Indice di autocopertura del capitale fisso (< margine di struttura)

Indice di autocopertura del cap. fisso N/F > = < 1 → segnala il concorso del capitale proprio
alla copertura finanziaria di fabbisogni per investimenti a breve ciclo di realizzo
Significato = a quello del margine → in che misura col capitale proprio sono in grado di
finanziare le immobilizzazioni
Se è = 1: ricorro completamente al capitale proprio
Se > 1: non solo finanzio le immobilizzazioni, ma posso anche finanziare il capitale
circolante
Se < 1: non riesco a finanziare tutto il fisso con il capitale proprio → ricorro parzialmente ai
debiti per finanziare parte del capitale fisso (non devo usare le passività correnti, ma solo
quelle consolidate)
Se il margine di struttura è negativo, l’indice di autocopertura del fisso sarà? < 1

Quando bisogna utilizzare il margine e quando l’indice? Si usano gli indici quando si fanno
analisi comparative nel tempo e nello spazio, ovvero quando devo confrontare la mia
situazione finanziaria di oggi rispetto al passato/futuro o rispetto ad altre aziende (non uso i
margini per fare paragoni)

Da che cosa dipende un risultato ottenuto e quali sono le variabili su cui agire e le scelte
strutturali da fare? → scomposizioni per fattori di un indicatore
Perchè N/F sia bello devo avere tanto N e poco F → si traduce in scelte strutturali, ovvero
dalla struttura che ho dato alle mie fonti e ai miei impieghi. Avere tanto N vuol dire avere un
grado di autonomia finanziaria elevato.
è = al grado di indipendenza finanziaria
Avere poco F vuol dire: vuoi avere una bassa rigidità degli investimenti o alta elasticità degli
investimenti
N/F = N/K x K/F (grado di elasticità) → K/F (grado di rigidità/ elasticità degli investimenti) →
struttura finanziaria di fonti e impieghi
Domanda 1 appello!!! Quali sono le 2 strategie che l’azienda può mettere in campo,
rispettivamente dal lato degli impieghi e dal lato delle fonti per ottimizzare l’indice di
autocopertura del fisso

Indice di disponibilità (< margine capitale circolante)

Significato: dice se sei in grado di soddisfare gli impegni finanziari/debiti con tutte le risorse
realmente e potenzialmente disponibili (tutte)
C/p >=< 1
Se C > p tutto ok
Se C = p non ho una vera e propria disponibilità complessiva per pagare quei debiti
Se C < p situazione grave
Elementi da cui dipende un buon indice di disponibilità: tanta elasticità degli impieghi C/K e
avere pochi debiti a breve p, bassa elasticità della fonti p/K → voglio un alto grado di rigidità
delle fonti K/p, e un alto grado di elasticità degli investimenti

Indice di liquidità (< margine di tesoreria)

Esclude dall’analisi il magazzino (L + l) /p >=< 1 → attitudine dell’impresa a soddisfare gli
impieghi a breve mediante circolante liquido o che tale può diventare nel breve

!!! Se si sta analizzando un’azienda di servizi è sempre necessario procedere al calcolo

dell'indice di liquidità e di quello di disponibilità? NO perchè in un'azienda di servizi il
magazzino è pressoché = 0 !!!

Come faccio a migliorare il mio indice di liquidità? Tanto L + l e poco p

(L +l) / K → è un indice di struttura patrimoniale (grado di liquidità degli investimenti)
C/K → grado di elasticità degli investimenti
F/K → grado di solidità degli investimenti

K/P rigidità delle fonti

INDICI DI CICLO FINANZIARIO

1. globale : indice di rotazione del capitale investito (premessa agli indicatori di
redditività)
2. mirata agli elementi del CCl operativi e ciclo monetario della gestione (NO)

Indice di rotazione del capitale investito: indice di correlazione (non si scrive

percentualmente) La rotazione del capitale investita correla V (valore della produzione)/K
(totale investito) >=<1 → Misura della mobilità degli investimenti. Un’azienda è di successo
quando a parità di sforzo di investimento il capitale investito si trasforma n volte in atti di
vendita → è il numero di volte con cui gli investimenti fatti si traducono in atti di vendita (il
ricavo medio per unità di investimento)

TUTORATO
Esercitazione 13B
Società finanziaria → società B (tante immob finanziarie e poco magazzino)
Società industriale → società D (tanto magazzino)
Società di calcio → società A (poco magazzino, tante immob immateriali: ex. disporre della
disponibilità dei giocatori, cartellino ecc…)
Società GDO (grande distribuzione) → società C (tanto magazzino)

→ elastico dal punto di vista degli impieghi e rigido dal punto di vista delle fonti

Esercitazione 4 punto A(analisi struttura patrimoniale e finanziaria)

indice di autocopertura del fisso quasi pari a 1 → N/F → 264500/265000 → in che modo col
patrimonio netto sono in grado di coprire le immobilizzazioni
indice indipendenza finanziaria quasi 50% → N/K → so la dipendenza finanziaria (leverage
→se N/K = 0,5/50%allora pari a 2 → K/N)

Analisi verticale (di struttura patrimoniale) → verticale perché prendo voci una sotto l’altra →
indicatori di rigidità e elasticità → indicatori di primo livello
indicatori di secondo livello → prendo le singole voci e vedo quanto pesano su K

CICLO OPERATIVO: arco temporale che intercorre tra la fase di approvvigionamento delle
materie prime (deb v fornitori e magazzino), processo produttivo (alimento il magazzino) e la
fase di vendita (crediti verso i clienti, magazzino diminuisce, aumentano liquidità immediate)
differenza con CICLO MONETARIO in quanto non tutti i debiti corrispondono a uscite
monetarie e non tutti i crediti a entrate monetarie → il ciclo monetario è più breve (dipende
dalla singola azienda) → pagamento al fornitore e pagamento dal cliente

→ indicatori di solidità del patrimonio netto

Analisi di situazione patrimoniale e finanziaria: analisi orizzontale (comparo sezioni
contrapposte)
1. autocopertura del fisso N/F
2. indipendenza finanziaria N/K%
3. elasticità impieghi C/K%
4. rigidità fonti (N+P)/K
Indici di breve termine
5. indice di disponibilità C/p (1.38) → indicatore ottimale tra 1,5 e 2 → circolante lordo
quasi il doppio rispetto alle passività correnti → non smobilizzo sicuramente il
magazzino → 1,38 vuol dire che se i creditori esigono subito i crediti l’azienda si
trova in una situazione di difficoltà
6. indice di liquidità (valore ottimale circa pari a 1): (L+l)/K → 0,21
→ sul breve termine la parte sinistra / la destra, sul lungo termine la parte destra /sinistra →
quando avvio la società uso il patrimonio netto per i miei primi investimenti
(immobilizzazioni), quando guardo il breve termine vedo quanto sono liquido

Indice: è un valore relativo, deriva da un rapporto

Margine: è una sottrazione, espressione di un valore assoluto
margine di struttura = indice di copertura
Margine di tesoreria = indice di liquidità
CCN medio/lungo termine (N + P/ F)e di breve periodo (C - c) sono SEMPRE coincidenti →
CCN di breve termine → C = K-F, p = K - (N+P)
Capitale circolante netto: tanto più alto tanto più ho copertura
Capitale circolante netto operativo: tanto più è alto tanto più devo andare da terzi a reperire
capitale ( capitale circolante operative - passività operative)

Qual è l’equilibrio patrimoniale? 50% e differenze tra circolante netto e circolante netto
operativo

deriva dal circolante operativo lordo al netto delle passività operative (debiti verso i fornitori)
→ tanto più è alto tanto più devo ricorrere a debiti di natura finanziaria

Possono finanziare la mia attività grazie ai fornitori → se n CCNo è alto ho tanti crediti ma
tanti debiti, sto rimborsando i miei fornitori → dove reperisco le fonti di capitale? dalle
banche e istituti finanziari

Caso riempimento

totale fonti = totale impieghi = 16.000.000 (sempre uguali!!!)

50% del capitale proviene da terzi quindi 8.000.000 sono il patrimonio netto = N
Solidità PN = N/n = 8.000.000 / 1,6 = 5.000.000
Rigidità degli impieghi = F/K = 62,50% 16.000.000 = 10.000.000 = F = attivo fisso
C = 16.000.000 - 10.000.000 = 6.000.000 = attivo corrente
CCN = C - p = 6.000.000 - 2.000.000 = 4.000.000 = p
Indice di solidità del patrimonio netto: se effettuo politiche di autofinanziamento → aumento
più che proporzionale al denominatore e meno che proporzionale al numeratore

Lezione 25/05
Politiche di autofinanziamento N/n = indice di disponibilità per il patrimonio netto/ capacità di
rinunciare alle riserve
Domanda:
1. un indice di disponibilità che si riduce può significare che? L’azienda ha attuato
politiche di finanziamento
2. sia aumentata la rigidità delle fonti, se l’indice di disponibilità peggiora → C
diminuisce e P aumenta
3. L'aumento delle passività correnti corrisponde ad un aumento dell’elasticità? NO

il MOL coincide con il reddito operativo in assenza di ammortamenti, accantonamenti e

svalutazioni
- un indice di autocopertura del fisso che aumenta può indicare → N/F → N cresce, F
decresce (= N - F)
- meno autonomo = - dipendente
Redditività → creare nessi di causa e effetto.
Cosa non è: fare utili, è l'attitudine a produrre utili sufficientemente remunerativi dello sforzo
di investimenti → attitudine a dare al capitale una remunerazione congrua
Indice di redditività = risultato del capitale investito → è coerente rispetto alle mie scelte di
investimento? non è sufficiente guardare alle Bottom line, non dice nulla sulla redditività
dell’azienda
- redditività della gestione “globale”: a 360 gradi, tutte le aree del business
- redditività della gestione “operativa” → ROI: indice di redditività parziale → fermarsi
al ROI vuol dire fermarsi al getto principale/core business (ricavi e costi) per produrre
 un prospetto, non importa come prendo i soldi → risultato operativo/ capitale investito
operativo→ dovrebbe essere il totale dei miei investimenti perché devo aggiungere
- return on investments → redditività degli investimenti

ROE: indica la redditività globale, è dato dal risultato netto di gestione e lo si confronta con
la dimensione del capitale investito → dipende anche da scelte di finanziamento
- non assume sempre valori maggiori 0 (ex. quando ho una perdita è >0)
- dipende dal ROI, dal leverage, dal tasso di incidenza della gestione non caratteristica
→ riflette la gestione del business (core business e non), le scelte finanziarie (debiti,
capitale proprio), tutta la gestione atipica
Effetto leverage: quanto il grado di indebitamento impatta positivamente sulla redditività
globale

ROI: (redditività degli investimenti) return on investments (totale della sezione a sinistra dello
Stato Patrimoniale → RO (reddito operativo) /Ko (capitale investito operativo) → solo
sezione sinistra dello SP (capitale investiti operativi), prescinde dalle scelte di finanziamento
→ RO/V x V/K
Più la struttura è rigida, più è lenta a far tornare le risorse necessarie → all’aumentare di F/K
(rigidità strutturale degli impieghi) si riduce la redditività degli impieghi
minore rotazione dei crediti commerciali: dilazione più lenta → impatta negativamente

ROS: sul 100% delle vendite il ROS è quanto mi rimane dopo aver tolto i costi operativi sulle
vendite → Come si scompone per fattori? Vendite - Costi operativi/ vendite → 1 - incidenza
dei costi operativi sulle vendite (1- Co/V) → non tutti i costi operativi sono comprimibili
- costi operativi variabili (espressione dell’efficienza → costi esterni: acquisti, servizi,
utenze)
- costi operativi fissi (non si muovono)
Influenzato in modo positivo dalla riduzione dell’incidenza dei costi operativi

CONTROLLO DI GESTIONE/DIREZIONALE
Pianificazione strategica è all’origine del controllo di gestione: si fanno 3 cosse
- definiscono gli obiettivi di medio-lungo periodo (pluriennale, 3-5 anni)
- definire le strategie: i target verso i quali lavorare, partnership, i canali
- traduzione in termini economico-finanziari → (costi/ricavi, debiti/crediti)
Controllo di gestione:
1. Programmazione (fase ex ante/ controllo antecedente): è la prima fase del controllo
di gestione → definizione degli obiettivi di gestione corrente e delle azioni per
conseguirli (Budgeting: gestione dell’anno futuro)
2. Azione: si seguono dei programmi operativi di gestione ben definiti
3. Controllo: verificare l’attinenza/allineamento al piano che avevo definito (controllo in
itinere/ concomitante) → analisi degli scostamenti/ reporting operativo (momento
virtuale dove varie persone controllano l’andamento rispetto alle attese → si
ottengono 3 tipi di feedback informativi
- perfettamente allineato
- non allineato: devo capire se il disallineamento ha implicazioni positive o
negative e nel secondo caso cosa fare per correggerlo
a. errore nella programmazione
b. imprevisti
Meccanismo “delle frecce” viene chiamato meccanismo di autoregolazione o
feed-back/retroazione → meccanismo insito del nostro sistema neurale
Deve essere affiancato da un meccanismo orientato al futuro: feed-forward

1. feedback: obiettivi definiti in sede di controllo: ad intervalli infrannuali faccio dei

controlli in itinere → la frequenza dipende dalla rischiosità di quello che sto facendo
→ confronto obiettivi consuntivi e analisi e scostamenti → devo stabilire quali sono
gli interventi correttivi da apportare o sulla programmazione/obiettivi (budget) oppure
sulle azioni → guardo al passato
2. feed-forward: confronto dati di budget con i forecast (dati) sempre per rilevare gli
scostamenti. Il sistema informativo mi deve restituire anche delle simulazioni (quante
vendite farei se continuassi a operare in questo modo) → è un orientamento al futuro

Le anime del controllo di gestione

1. componente strutturale: identifico la struttura delle responsabilità
- persone: struttura responsabilità → autonomia però poi devi dare un
feedback → perchè siano realmente responsabili devono avere accesso ai
dati
- strumenti: struttura tecnico contabile → deve generare dati che supportino la
programmazione, il controllo e il reporting → sistema informativo dell’azienda
2. processi di funzionamento: le fasi del controllo
- controllo antecedente: preliminare all’azione → si definiscono gli obiettivi che
in 12 mesi vogliamo raggiungere
- controllo concomitante: la frequenza dipende (non oltre un mese, si fa con
l’analisi degli scostamenti (feedback e feedforward) → per capire se sto
sbagliando direzione o meno
- controllo susseguente: controllo che si fa a gestione chiusa (ex post) → serve
per valutare le prestazioni dei manager o ridefinire meglio gli obiettivi che ho
budgetato per non iniziare l’anno nuovo con degli scostamenti + prendere
coscienza di dove si è finiti

Cost accounting (= contabilità analitica → non ha niente a che fare con dare e avere):
mappatura/rilevatura/analisi di dati analitici → è lo strumento base per fare il controllo che
fornisce informazioni utili per prendere decisioni per le attività e i processi (di logistica,
commerciali, di produzione, ricerca e sviluppo ecc…) da mettere in campo → necessario
analizzare i costi di gestione (in particolare quelli legati al core business)
- OPERATIVI (costo del personale, acquisto materie prime, canoni leasing …) e NON
OPERATIVI (minusvalenze)
- VARIABILI E FISSI: distinti sulla base di come quei costi si comportano in
conseguenza a modifiche o variazione del volume di attività →
cos’è un comportamento di un costo? È l’importo assunto nel conto economico (aumenta,
diminuisce, sparisce)
cos’è il volume di attività? è la quantità di ciò che viene prodotto e venduto (volume
produttivo e di vendita), guida i costi che si sostengono in una organizzazione (cost driver)
- DIRETTI E INDIRETTI
il criterio è il modo con cui un costo viene attribuito ad un oggetto finale di calcolo (il prodotto
che vendo)
 - PARAMETRICI, DISCREZIONALI E VINCOLATI: divisione sulla base del budget
- CONTROLLABILI E NON CONTROLLABILI. controllabile se ho una spazio di scelta
autonoma significativa su quel costo, il costo non controllabile non è deciso da me
ma da qualcun altro
- EFFETTIVI E IPOTETICI: dipende dall’asse temporale. Un costo è
effettivo/consuntivo quando è legato ad una gestione che è già avvenuta

Costi variabili: costi che variano, nel loro importo complessivo, in misura proporzionale al
variare del volume di attività (allineato all’assetto del volume di attività) → sulla base di un
incremento o decremento unitario costante (costo variabile unitario)
CVT: costo variabile totale
cv u: costo variabile unitario (non è vero che sono sempre costanti, può anche essere
crescente o decrescente sulla base di certe situazioni. Ex. sconti) → un costo è variabile se
è causato dal volume di attività
q: quantità = volume di produzione
CVT= cv x q → se la quantità è 0 i costi variabili saranno nulli
Costo variabile unitario: quantità riserve x costo della risorsa (standard fisico: livello ottimale
di prestazione)
standard fisico e standard monetario sono 2 indicatori di efficienza (capacità di ottimizzare il
consumo delle risorse)

Qual è la variazione che deve subire il costo variabile unitario quando peggiora
l’efficienza? aumenta perché l’efficienza è rappresentata dallo standard fisico e da quello
monetario e in questo caso consumo più risorsa o pago di più la risorsa o entrambe
efficienza esterna: attitudine di chi vende
efficienza interna: attitudine che deve avere chi lavora (come si combinano i processi
produttivi)
incidenza dei costi variabili sulle vendite è sintomo dell’elasticità dei costi

Costi fissi: costi che non dipendono dal mio volume di attività → retta dove y = a
Da che cosa dipendono i costi fissi? Dipendono dal dimensionamento della tua massima
capacità produttiva, scelte di dimensionamento della struttura tecnico organizzativa → a
fronte di ogni incremento (decremento) unitario dei livelli di attività dei costi fissi si
mantengono inalterati nel loro ammontare complessivo
L’incidenza dei costi fissi sulla singola unità prodotta si riduce all’aumentare del livello di
attività (inversamente proporzionale)
Ex. ho una capacità produttiva di 250 e ho solo 50 studenti → i costi fissi non variano → si
riduce all’aumentare della produzione → CFT/Q

! se ho tanto F sono molto integrato verticalmente !

Esercitazione 6a
a. capitale investito va differenziato dal capitale investito operativo (si tolgono gli
investimenti accessori)
ex. investimenti accessori: affitto di capannoni

Si tiene conto solo dei dati di natura operativa

per effettuare analisi di redditività utilizzo ROI e ROE (indicatori di redditività), che a loro
volta possono essere scomposti
ROI: reddito operativo/capitale investito operativo → al numeratore dal CE e al
denominatore attingo dallo SP (valori non omogenei) → differenza tra variabili stock e
variabili di flusso (bisognerebbe calcolare una media)
Si scompone in
- ROS: politiche di margine dell’azienda. Rotazione del capitale investito → velocità
con cui trasformo il capitale in forma liquida → valore ottimale = 15% (per ottenerlo
sottraggo i costi esterni, costi per il personale e costi per ammortamenti e
svalutazioni) RO = V (valore della produzione/fatturato) - Co (costi operativi)
RO/V = (V - C)/V → 1 - CO/V = 1 - (1,990 + 650 + 200)/ 2800 = 1- 2840/2800 = 1 - 1,014
Ro/K = Ro/V x V/K
ROI = ROS x ROT
anno N → -1,6% = 1.43% x 1,12
anno N+1 → 10,88% = 23,26% x 0,46
turnover = fatturato/ capitale investito

- ROT: redditività delle vendite → politiche di marginalità: mantenere bassi costi per il
personale e costi non monetari per far aumentare il valore del reddito operativo →
valore ottimale = 7% → impattato solo dal fatturato. Qual è la natura degli
investimenti che sto effettuando → legato al concetto di elasticità della gestione
ROI e ROS negativi → costi operativi superato il fatturato → bisogna abbassare gli standard
fisici e monetari
Incidenza dei costi esterni si riduce (costo del personale = costo variabile ma ha una
componente fissa)
Non mi interessano le fonti di capitale ma solo come le ho impiegate
ROE: incidenza della gestione extra-caratteristica → Rn/N = Ro/K x K/N x Rn/Ro → ROI x
leverage x incidenza gestione extra caratteristica → è vantaggioso scrivere il capitale di
credito se continua ad essere inferiore al ROI → tasso di interesse < rendimento del capitale
o non conviene all'azienda
leverage = 2 esprime equilibrio patrimoniale in azienda (50%)

se il valore del reddito netto è maggiore del reddito operativo vuol dire che le operazioni di
gestione atipica ha generato redditività
Anno n → -1,25% = -1,6% x 1,25 x 0,63→ valore inferiore a 1 indica che il reddito netto è
inferiore al reddito operativo (gestione extra operative stanno generando redditività)→
succede sia quando entrambi i valori sono positivi sia quando entrambi sono negativi
Anno n + 1 → 19,14% = 10,88% x 1,90 x 0,92
Cosa sta succedendo in questa azienda? il ROI sta migliorando, peggioramento del tasso di
incidenza della gestione extra caratteristica, il leverage è aumentato → effetto positivo
perché si sta avvicinando al valore di 2
ROD: tasso di interesse → il ritorno che ha il capitale di debito

Costituisco una società

RO = K x ROI
ROE = RN/N

FUNZIONE PER OGNI COSTO

p 217
1. fattura del gas costituito da componente fissa più un costo variabile costante per
metro cubo da pagare dopo il consumo di un certo ammontare in metri cubi
grafico E

costo misto: componente fissa e una variabile

costo proporzionale: aumento costante delle quantità e del costo
costo più che proporzionale: aumento della quantità più che proporzionale del costo
costo degressivo: meno proporzionale rispetto all’aumento della quantità
costo regressivo: grafico I → all’aumento delle quantità diminuisce il costo (ex. ente pubblico
che sovvenziona un’attività → esternalità positiva)

2. disponibilità di sconti di quantità ottenibili quando il costo unitario d’acquisto decresce

al raggiungimento di volumi d’acquisto predeterminati
grafico B → costo variabile totale continua ad aumentare, il costo variabile unitario decresce
all’aumentare della quantità → è un costo variabile (il cost driver è rappresentato dai volumi
di acquisto)

grafico F: non ho salti a quantità predeterminate

3. costo di una materia prima che diventa sempre più scarsa il cui prezzo aumenta al
crescere del suo consumo complessivo
grafico D: costo variabile più che proporzionale (cost driver è rappresentato dal volume di
produzione, lo standard monetario non è costante ma aumenta all'aumentare della quantità
acquistata

4. costo delle lamiere d'acciaio per un produttore di frigoriferi

grafico L → costo variabile unitario è costante
COST ACCOUNTING E BREAK EVEN ANALYSIS PER LE DECISIONI OPERATIVE
Il controllo di gestione è un meccanismo che supporta la struttura organizzativa
La struttura tecnico-contabile
- contabilità generale (bilancio, analisi di bilancio)
- contabilità analitica (oggetto di controllo: prodotti, centri di responsabilità, clienti,
mercati serviti)
- budget e altre misurazioni a preventivo (budget operativi, costi standard, parametri
obiettivo)
- informazioni di natura extracontabile (piano industriale, posizionamento competitivo,
altri)
Obiettivo controllo di gestione: responsabilizzare soggetti → si crea la struttura delle
responsabilità
Centri di responsabilità possono essere diversi (legato a singoli prodotti): per costruire un
conto economico gestionale devo identificare i diversi centri
distinguo i costi così:
- costi operativi e non operativi: core business e ciò che attiene ad altre aree
gestionali (extra operative: straordinaria, atipica, fiscale, finanziaria)
- costi variabili e fissi: elemento distintivo è il cost driver → vedo se varia o meno.
Costi variabili si distinguono per standard fisici e standard monetari. Standard fisico =
materia prima per produrre (efficienza interna. Standard monetari: modo in cui
l'azienda dialoga con i fornitori: denaro che deve pagare per acquisire il fattore
produttivo. Costi proporzionali (costo variabile unitario non varia al variare delle
quantità, dipende esclusivamente da uno standard monetario e fisico), progressivi
(costo variabile unitario aumenta più che proporzionalmente rispetto agli aumenti di
quantità → esponenziale), degressivo (costo variabile unitario aumenta meno che
proporzionalmente → funzione logaritmica. Ex. economie di scala), regressivi (molto
rara, aumento la quantità e diminuisce il costo variabile totale → quando ho
qualcun'altro che sta facendo carico di quei costi → esternalizzo parte dei mio costo
individuale: esternalità positive e negative).
Costi fissi: il costo è fisso e prescinde dalle quantità in un orizzonte di riferimento. nel
lungo periodo se saturo la mia capacità produttiva tutti i costi sono variabili. Incidenza
dei costi fissi dell'ultima unità prodotta si riduce all’aumentare del livello di attività
(ripartisco il prezzo tra più unità) → inversamente proporzionale
Costi misti: a esprime l costo per la disponibilità della risorsa, b esprime il costo del
consumo della risorsa → Y = a + bx → devo distinguere tra la componente variabile
e quella fissa

costi di manodopera: standard fisico e monetario →

costo variabile (nella realtà dei fatti dipende dal contratto: può essere un costo fisso o
può diventare un costo misto → costo fisso più premiazioni per performances)
Tipologie di costi fissi: costi discrezionali (breve termine,si legano a programmi di
sviluppo dell’azienda) o vincolati (nel medio-lungo periodo e non modificabili)
relazione tra costo unitario e costo totale? Relazione decrescente: costi variabili
prescindono dalle quantità mentre costo fisso unitario decresce all’aumentare delle
quantità
- costi diretti e indiretti: diretto quando sono in grado di andare ad attribuirlo ad una
certa attività/oggetto finale di calcolo (ex. materie prime per produrre), costi indiretti
(ammortamento di un macchinario che serve per due produzioni di 2 prodotti) → non
è una definizione statica, ma cambia a seconda degli oggetti finali di calcolo. Criteri
per ripartire un costo indiretto(ex. ammortamento) scelti ad hoc (ex. sulla base dello
stipendio di un ingegnere, dell’elettricità …)
 Tutti i costi variabili sono sempre variabili, solo i costi fissi possono essere indiretti
perché possono essere ripartiti
Qual è la relazione tra variabilità dei costi e attribuzione degli oggetti finali di calcolo?
→ è un concetto relazionale/dinamico a seconda di come distinguo i centri di
responsabilità posso distinguere diversi costi diretti e indiretti → Più è esteso
l’oggetto di costo, maggiori sono i costi classificati come diretti.Tutti i costi diventano
diretti quando ragiono sull'intera azienda
- costi parametrici, discrezionali e vincolati: modalità con cui si programma un
costo nella redazione del budget → identificazione delle informazioni standard
diventa un parametro. Costi parametrici sono sempre associati ad un costo variabile.
Costi discrezionali e vincolati sono sempre costi fissi: Costi vincolato (committed)
sono legati a scelte di medio-lungo termine legati a scelte di dimensionamento
tecnico organizzativo dell’azienda: fattori produttivi a lento ciclo di realizzo
(immobilizzazioni).Legati alle politiche di sviluppo dell’azienda. Discrezionali possono
essere rideterminati di anno in anno, quelli vincolati no. Zero based budget: prevede
che in anno in anno cancelli quello che c’è stato in passato, rivaluto la situazione
esterna e ricalcolo lo stanziamento a budget (strumento più costoso
- controllabili e non controllabili: possibilità di influenzare in modo significativo e diretto
un costo
- effettivi e ipotetici: dipende dal momento in cui calcolo il costo: costo effettivo quando
mi sono approvvigionato di un certo bene, è ipotetico ad esempio l’ammortamento →
non sottende ancora un’uscita monetaria

CONTO ECONOMICO GESTIONALE multidimensionale

fatturato (V) A B C tot 100%

- costi variabili (x) (x) (x) (x) CVT/fatturato

CVU x Q %

MLC (margine x x x x coefficiente di

lordo di contribuzione
contribuzione) MLC/V
Q x (P - CVU) Q x mcu/QxP

- Costi fissi (x) (x) (x) (x) CF

diretti diretti/fatturato

MSLC x x x x %

- Costi fissi (x) (%)

indiretti

Ro/EBIT x ROS
(valori relativi si mettono solo a livello totale)

COSTI VARIABILI (sono di varia natura)

Costi industriali: foglietto illustrativo/ blister di un farmaco → è obbligatorio
Packaging: costo commerciale → lo sostengo per migliorare la vendita del mio prodotto/
provvigioni
In esame: percentuale moltiplicata per il fatturato per trovare quanto valgono i costi variabili

MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE: attitudine dell'azienda a dare copertura ai costi

fissi e eventualmente a generare redditività. → coefficiente di contribuzione: la base di
calcolo è il fatturato (100% ) = margine lordo di contribuzione/fatturato → trovo una
percentuale. Prescinde dalle quantità, sto ragionando in termini relativi.
Il coefficiente di contribuzione tiene conto delle quantità? NO
MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO (mcu): stesse indicazione del MLC ma in termini
unitari

MSLC = Margine semilordo di contribuzione = Margine lordo di contribuzione - costi fissi

diretti →al di sopra del MSLC trovo solo costi diretti → se è negativo vuol dire che un
prodotto sta assorbendo redditività, se è positivo viceversa → potrei sospendere la
produzione di quel prodotto ma non posso basarmi solo su un dato economico (il motivo di
un MSLC negativo potrebbe essere che ho appena lanciato quel prodotto sul mercato
oppure sono prodotti complementari ad altri) → ho un’idea di quanto ogni linea contribuisca
alla redditività totale

Se dal margine semilordo tolgo i costi fissi indiretti (non possono essere ripartiti!!) trovo il
ROS

MLC + costi variabili = fatturato

MLC - costi fissi = Ro

ROS: ragioniamo sui valori percentuali → è uguale al Ro/fatturato → esprime le politiche di

marginalità dell’azienda (cercare di ridurre l’impatto dei costi sul fatturato)

BREAK EVEN ANALYSIS: a cosa serve? Permette al decisore di comprendere qual è

l’impatto dei costi sul suo reddito operativo in base ai volumi che andrà a vendere e al
fatturato → fine ultimo = calcolo del punto di pareggio economico (reddito operativo = 0) →
calcolo del numero di unità da vendere per assicurare la copertura di tutti i costi variabili
- punto di vista volumetrico
- in termini di fatturato: punto di vista monetario

Questo modelle consente di bypassare conti economici gestionali per le aziende con molti
più prodotti
Break even analysis (utilizzato molto per le start up): serve per simulare come una
variazione di una delle 5 variabili del profitto impatta sul totale
- prezzo (politiche di pricing)
- quantità (scelte di volume produttivo e di vendita)
- standard fisico e monetario (scelte di efficienza nel governo delle risorse produttive)
- costi fissi (scelte di dimensionamento della struttura tecnica produttiva)
- mix produttivo di vendita (modo in cui il paniere viene suddiviso)

Esercizio 1:
prezzo 5.99
costi fissi 10.000
costo variabili 30% —> coefficiente di contribuzione 70%
quantità 2000
fatturato: 5.99 x 2000 = 11980
costi variabili: 3594
coefficiente di contribuzione = 70% = 8386
costi fissi: 10.000/11980 = 83,47%
Perdita operativa = -1614 = -13.47%
Quando è la quantità minima che mi consente di stare a galla? → devo avere un margine di
contribuzione che riesce almeno a coprire tutti i costi fissi (MLC non si modifica!!) → 10.000:
70 = x : 100 → 14.285,71 → così ho 0 di reddito operativo

Esercizio 2
- Pietro progetta di vendere un package software a una fiera acquistando ogni unità a
120, per rivenderla a 200
- i costi fissi sono di 2000$
- Pietro può restituire eventuali prodotti invenduti al prezzo di d’acquisto

0 1 5 25 40

ricavi 0 200 1000 5000 8000

costi variabili 0 120 600 3000 4800

margine di 0 80 400 2000 3200

contribuzione

costi fissi 2000 2000 2000 2000 2000

risultato -2000 -1920 -1600 0 1200

operativo
MLC= mcu x q
mcu = 200 - 120 = 80
mi bastava fare 80 * x = 2000 → 25
Se vende 26 unità fa 80 come utile, se ne vende 27 fa 160 e così via (tutti multipli di 80)
Ro = mcu x delta q (<%c)
Nel caso di 40 → 80 x (40 - 25) = 1200 = redditività delle vendite

il prezzo è il coefficiente angolare dei ricavi totali

coefficiente angolare dei costi totali sono i costi variabili unitari
Dove massimizzo di reddito operativo? In corrispondenza della mia massima capacità
produttiva

Il costo variabile unitario: è influenzato dal livello di efficienza delle risorse

Volume di pareggio → ricavi totali = costi totali

Q x (P - CVu) = CFT → divido entrambi i membri per ciò che sta nella parentesi → Q =
CFT/(P - CVu) → Q = CFT/mcu
Q = 2000/(200 - 120)
Il RO in funzione del volume di output → RO target (atteso) → Ricavi totali - Costi totali
Ro tg = q x (p - CVu) - CFT → q x mdc - CFT → Risultato operativo = margine di
contribuzione - Costi fissi → Qtg = (CFT + RO)/ mcu → ROtg = Q x mdc - CFT

Obiettivo → Valutare in anticipo l’impatto sul profitto di queste variabili (o come manovrarle
in vista di un certo profitto)
- volume
- prezzo di vendita
- capacità e programmi (costi fissi)
- prezzi di acquisto
- efficienza interna
- mix produttivo (tranne che se sono un’azienda monoprodotto)
È uno strumento di simulazione economica

ESERCIZIO
Costi fissi: 500.000
std. unitario fisico: 0,4 kg/prezzo
Std monetario = 200/kg
prezzo unità vendita = 180
500.000/(180 - 80) = 500.000/100 → 5000 unità sono quelle necessarie per raggiungere il
pareggio economico

SIMULAZIONI → si parla di fattibilità economica non tecnica

- redditività del capitale attesa ROI: 12%
- valore medio del capitale nel periodo: 1.000.000
Xu (500.000 + 120.000)/100 = 620.000/100 = 6200 unità per raggiungere la redditività attesa

1. a quanto ammonta il volume di pareggio se l’azienda peggiorasse la sua efficienza

interna del 10%
Xbep = 500.000/ (180 - 88) = 500.000/ 92 = n. 5434

2. Che profitto ottengo se ridimensiona la sua capacità del 10% in termini economici e
produce 5000 unità?
→ guardo i costi fissi → 500.000 - 10% = 450.000
5000 = (450.000 + U) /100 → U = 500.000 - 450.000 = 50.000

3. Di quanto dovrebbe aumentare il prezzo di vendita per portare il volume di pareggio

a 4000 unità?
4000 = 500.000/ (p - 80) → 4000 x p - 320.000 = 500.000
P = 820.000/4000 = 205 (in precedenza 180) → devo calcolare la variazione relativa del
prezzo) → dovrebbe aumentare del 13,9%

GRADO DI LEVA OPERATIVA: è un parametro che misura il grado di sensibilità del reddito
alle variazioni di volume → segnala il rischio operativo aziendale è dimostrabile che leva
operativa = MLC/ reddito operativo (ultima riga del conto economico)
- non c’entra con la leva finanziaria
- segnala quanto un’azienda è elastica (sensibile) in termini di volumi → quanto sei
sensibile in termini di reddito (ultima riga del conto economico) a una variazione di
volumi
- è un indicatore → si calcola come (Variazione Reddito operativo / RO) / (Variazione
q/q) → MLC/Ro

Fatturato p*q p*Δq 100%

-Costo Variabili Cvu * q Cvu * var q (%)

MLC Mcu * q Mcu * var q %

-Costi fissi 0 (%)

Ro Mcu * var q ROS

Leva operativa = L =( MCU * var q/Ro) / (var q/ q) → L = (mcu * q)/ Ro = MLC/Ro
cost driver: variabile indipendente

→ dipende dalla struttura economica dei costi operativi, ovvero quanto pesano i costi fissi e
quelli variabili sul 100% (costi totali)
 - se prevalgono i costi fissi si dice che ha una struttura rigida → se variano i volumi il
risultato non cambia tanto (internalizzazione dei processi e della produzione) →
raggiunge il pareggio più tardi
- se prevalgono i costi variabili si dice che ha una struttura elastica → più variano i
volumi più subisce variazioni (ricorso all’outsourcing/ esternalizzazione della
produzione) → leva operativa più bassa (meno rischiosa)
Cosa è meglio? Dipende dal segno assunto dalla variazione dei volumi
1. Azienda più rigida è più rischiosa, a parità di variazione di volumi vede variare
maggiormente il suo reddito operativo
2. Dipende dall’andamento dei mercati di sbocco: se ho un crollo della domanda di
mercato conviene essere più elastici (leva operativa più bassa), se si prevede una
crescita della domanda conviene avere una leva operativa più alta → è manovrabile
con delle scelte di medio periodo: se prevedo una crisi economica devo essere in
grado di ridurre il mio grado di leva operativa iniziando ad attuare delle politiche di
outsourcing (se modifico la struttura economica dei costi intervengo sulla leva
operativa)

DOMANDE DI RIPASSO
perché una maggior rigidità dei costi comporta normalmente un aumento del coefficiente di
contribuzione? Quali sono le relazioni tra questi 2 indicatori?
Cos’è la rigidità dei costi? Costi fissi totali/Costi totali → se il peso dei costi fissi supera
quello dei costi variabili
Coefficiente di contribuzione? MLC/Fatturato (ricavi) x 100 ( è il margine lordo di
contribuzione espresso percentualmente)→ sottraggo l’incidenza dei costi variabili totali
- Il suo ruolo è quello di dare copertura ai costi fissi → se il MLC riesce solo a coprire i
costi fissi allora mi trovo in una situazione di pareggio economico (ROS = 0) →
l’obiettivo delle aziende è coprire costi fissi e anche fare utile (generare ROS)ù
Il coefficiente di contribuzione dipende dalla quantità? NO
Quali sono le variabili gestionali che mi permettono di ampliare o mi restringono il
coefficiente (che lo influenzano)? → la modifica delle politiche di pricing, questo perchè MLC
= (p - cvu)/p
- le due variabili che lo influenzano sono i prezzi e il costo variabile unitario
1 - incidenza dei costi variabili sul prezzo = il coeff di contribuzione sarà tanto più alto quanto
più bassa sarà l’incidenza dei costi variabili sui prezzi e viceversa → si parte dal fatturato
quindi se riduco i costi variabili, amplio il coefficiente → cvu x q/p x q → semplifico q

Maggiore rigidità dei costi a parità di costi totali, comporta una riduzione dell’incidenza dei
costi variabili, quindi essendo il coefficiente di contribuzione la differenza tra fatturato e
incidenza dei costi variabili, questo non può che aumentare

Il feed forward é: meccanismo di controllo per conoscere in anticipo gli scostamenti dal
budget
Quando i costi fissi sono pari a 400.000 e i costi variabili sono il 20% dei ricavi, il fatturato di
pareggio è? → fatturato di pareggio è 0 v→ costi fissi devono pesare 80% (faccio una
proporzione) → 400.000: 80 = x : 100 → x = 500.000 = fatturato di pareggio
quantità di preggio? non posso calcolarla perchè mi manca il prezzo

Il costo fisso unitario di un prodotto: dipende dal volume di produzione (CFu = CFT/Q)
Se voglio trovare il fatturato di Break Even moltiplico entrambe le parti per il prezzo
Fatturato di pareggio = CFT/ (mcu/p) → si trova in corrispondenza a dove i fissi totali trovano
copertura nel coefficiente di contribuzione

L’indice di leva operativa e un indice di rischio → dice quante volte varia il mio reddito al
variare dei volumi di produzione (non è una percentuale) → ex. se il mio LO è 5 e il prossimo
anno il volume di vendita varia 10 il mio Ro diventa 50
→ dipende dalla domanda se conviene averla alta o bassa → se il mercato migliora voglio
avere la leva operativa alta, se il mercato peggiora la voglio bassa

mcu 1.13
MLC 1.13 x 2100 = 2101,13
Ro

CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICO

L’approccio è il calcolo differenziale
Ci collochiamo in una fase precedente al budget, dove vanno formulate le decisione di
natura corrente. Accompagna e supporta il manager operativo in itinere (Fase di controllo in
itinere attraverso feedback e feedforward)
- sono scelte di breve periodo, non gestione di lungo (gestione strategica)
- i calcoli di convenienza economica si fondano su dati prettamente economici, nel
breve periodo si possono omettere gli impatti finanziari e patrimoniali perchè non
hanno un impatto sulla massima capacità produttiva aziendale, e si tratta di scelte
con un alto grado di reversibilità

Quali sono degli esempi di decisioni correnti?

- prezzo di vendita: ottimizzanti per i livelli di redditività
- produrre internamente o esternamente
- se conviene o meno eliminare una linea produttiva (in perdita o che non contribuisce
in misura sufficiente a generare redditività)
- eliminare dei reparti e modificare il layout dell’azienda
- convenienza di sostituire delle risorse
- accettare ordini speciali non previste
- scelta del mix dei prodotti

Cosa vuol dire adottare un approccio differenziale in un calcolo di convenienza economica?

È un metodo per capire se una determinata scelta mi permettere di
massimizzare/ottimizzare dei risultati economici/operativi → mettere a confronto i ricavi e i
costi che scaturiscono da una scelta + valutazioni di natura qualitativa.
Come si fa a massimizzare il Reddito operativo? vantaggi maggiori degli svantaggi
1. componenti economiche che avranno un impatto positivo sul mio reddito
- ricavi in più
- costi in meno/cessanti
2. svantaggi economici differenziali
- ricavi in meno/ persi
- costi in più/emergenti
Confronto A e B e trovo il risultato economico differenziale
A>B → profitto in più → scelta ottimizzante
A<B < 0 → profitto in meno → scelta da non intraprendere

Che particolarità questo approccio? Ci permette di non perdere tempo per redigere tanti
report economici ma ragionare solo sui delta (differenza tra i costi e ricavi che si modificano
a seconda della scelta presa in esame, rispetto alla struttura economica preesistente)
Che logica si adotta?
- per molte decisioni correnti si usano i costi variabili e il margine lordo di contribuzione
(prende in considerazione contemporaneamente i prezzi, i costi variabili unitari e i
volumi di vendita)
- a volte occorre fare riferimento ai costi fissi diretti (variabili + fissi diretti solo se
cessanti o emergenti) → non entreranno mai in gioco i costi fissi diretti perchè
rimangono sempre una costante
- in altri casi costruzioni specifiche/ad hoc di volta in volta diverse

Esempio 1
Costi mensilmente sostenuti
- manodopera diretta 2000
- stipendio per capo centro 600
- materiali 300
- ammortamenti 900
- altri siti industriali 700
- spese generali 600
- TOT 5100
Output: 1000
prezzo unitario di acquisto da terzi 4

Mod e stipendio del capo centro sono comunque da sostenere ( non eliminabili)
ammortamenti
- 700$ riferiti ad un macchinario cedibile con pieno recupero del valore contabile
residuo (costi eliminabili)
- 200$ riferiti ad un fabbricano comune (non eliminabili)
Altri costi industriali
- 500 costi fissi diretti
- 200 costi fissi indiretti (ineliminabili per natura)

VANTAGGI ECONOMICI SVANTAGGI ECONOMICI

maggiori ricavi / minori ricavi /

minori costi: 1500 maggiori costi: 4000

Mod / costo di acquisizione esterna: (4 * 1000):
materie: 300 4000
ammort macch. 700
ammort fabbricato / (costo fisso indiretto)
altri costi diretti: 500
Ricavi non sono una variabile in gioco
A - B = -2500 → non conviene, ha un impatto negativo
Ulteriore decisione è la decisione fondata sulla 5^ variabile del profitto: il mix delle vendite
→ quale prodotto conviene spingere sul mercato nel breve periodo ( cioè nei limiti della
capacità produttiva esistente)? → comporta una graduatoria di convenienza dei prodotti
problema si pone quando vari prodotti hanno in comune un mercato o delle risorse interne e
c’è un problema di scarsità/ assorbimento del mercato → se i prodotti delle diverse linee
produttive sono indipendenti non si pone il problema

Che parametro prendiamo in considerazione? Il margine lordo di contribuzione/ coefficiente

di contribuzione che ci dice il grado di redditività di ogni prodotto. Bisogna commisurarlo alla
quantità di risorse interne diventata scarsa

Esempio 2
Clienti
- negozi al dettaglio
- grandi magazzini
Anno budget
- vendita negozi pari a 60%
- restano disponibili 31.500 h macchina di riferimento → 40% capacità produttiva libera
(per rispondere ad altre domande di produzione)
Fornitura speciale per un grande magazzino

Articolo Prezzo unitario costo var. ore macch. per quantità max
unitario 1 capo vendibile
(n capi)

A 20 12 0.35 35.000

B 45 23 0.80 15.000

C 30 15 0,50 25.000

Quali commesse conviene accettare e per quali volumi (hp. che fornitura speciale non crei
strozzature in altri reparti)? → costruire una graduatoria per capire qual è il prodotto più
redditizio
1. Calcoliamo il mcu
A B C

prezzo di vendita 20 24 30

costo variabile 12 23 15
unitario

mcu 8 22 15

mcu/ risorsa 22,86 27,50 30

scarsa

quantità prod 35.000 15.000 25.000

 ore macchina 12.250 12.000 12.500
totali richieste

ore macchina 7000 12.000 12.500

totali richieste

n. capi vendibile 20.000 15.000 25.000

std. fisico unitario 0,35 0,8 0,5

(ore macchina)
Tipologia B è il più redditizio seguito da C
Bisogna anche considerare che i 3 prodotti assorbono le risorse ore macchina in quantità
completamente diverse → prodotto B assorbe più risorsa → bisogna adottare il mcu
rapportato al grado di consumo della risorsa scarsa (mcu/quantità risorsa scarsa) → il
prodotto più conveniente diventa quindi il prodotto C (ha una redditività più alta)
Vai a vedere la quantità di produzione richiesta dal mio cliente e la moltiplico per gli standard
unitari fisici (ore macch. per capo)

Tot ore richieste: 36,750

Ore disponibili: 31.500
Eccesso: 5250 → devo toglierle da uno di questi 3 prodotti (il meno redditizio, ovvero A)

BREAK EVEN ANALYSIS MULTI-PRODOTTO

Formula diversa da quelle monoprodotto
Non si possono sommare linee produttive rappresentate da elementi non sommabili →
posso trovare il punto di pareggio in modo mediato (3 step)
1. trovo il pareggio in termini di fatturato → F break even TOT = CF/1 - k (coeff.
contribuzione) → 1- k = MLC/FATT = (mcu * q)/( p * q) → mcu/p → è vero che al
variare dei volumi cambia anche il coeff di contribuzione? NO, le variabili sono
l’efficienza interna e esterna delle risorse e le diverse politiche di prezzo
2. Ripartisco il fatturato nel fatturato i break even delle singole linee produttive →
utilizzo il mix di vendita preesistente → Fbe A,B,C = Fbe tot * % mix A,B,C →
quanto concorre ogni linea produttiva al fatturato globale → raggiungo una situazione
singola di ogni area di business
3. Determino la quantità di pareggio di A, B e C, prendo il Fbe e lo divido per il prezzo
→ Fbe A,B,C/ pA,pB,pC

TUTORATO
CASO CONIS PIZZA
Ogni pizza a 10$
Q = 10.000 o 12.000
cv 10.000= 4000 + 2500 + 4500 + 3000 + (2500) + 2200 + (1500) = 17.700→ cvu = 2,02
cv 12.000 = 4800 + 3000 + 5400 + 3600 + (3000)+ 2640 + (1800)= 24.240 → cvu = 2,02
cf = 3000 + 10.000 + 4500 + 1500 + 2000 = 21.000
costi misti: energia elettrica, spese per l’automobile
Parto da CT = CF + cvu*q

4500 = CF + CVU*12.000
4000 = CF + CVU*10.000
500 = 0 + CVU*2000
CVU = 0,25 → cv = 0,25* 10.000 = 2500

CVU = 0,15 → cv =
costi vincolati: personale di cucina e strutture
costi discrezionali: pubblicità
costi parametrici: costi variabili
mcu = 10 - 2,02 = 7,98

Livello di pareggio: CFT/mcu →21.000/ 7,98 = 2631,57 → ci troviamo in una situazione di

utile
Qual è il punto numero di pizze che generi un Ro di $9000 → (Costi fissi + Ro target)/ mcu
→ (21.000 + 9000)/ 7,98 = 3760

Esercizio 2
p 85
cvu 55
Q 80.000
cf 1.950.000
1. costruire il Conto Economico Gestionale, individuando il coefficiente di contribuzione
→ MLC/F
mcu* Q: 30* 80.000 = 2.400.000
fatturato = 6.800.000
cf = 2.400.000/6.800.000 = 35%
calcoli $ %

Ricavi di vendita 80.000* 85 6.800.000 100%

- Costi variabili 80.000* 55 (4.400.000) 64,71% = k

MLC (85-55)* 80.000 2.400.000 35,29%

- Costi fissi CF 1.950.000 28,68%

RO MLC - CF 450.000 6,62% = ROS

coefficiente di contrib = 1 - k (incidenza dei costi variabili) = MLC/F = mcu/p

2. fatturato di pareggio → quantità di pareggio = CF/ mcu → 1.950.000/30 = 65.000 →
moltiplico per P → 5.525.000

Simulazione → nuovo coeff di contribuz e nuovo break even , corrispondenti ad un

incremento del 5% del costo della manodopera diretta
Nuovo cvu = 55*1,05 (incremento del 5%) = 57,75
nuovo mcu = 85 - 57,75 = 27,25
nuovo coeff = 1 - k = mcu/p = 27,25/85 = 32,06
fatturato di pareggio = CF/(1 - k) = 1.950.000/0,3206 = 6.082.345,6 → se divido per il prezzo
trovo la quantità di pareggio
crediti finanziari:possono essere inclusi sia nel capitale fisso che nel capitale circolante
I risconti attivi: immob. immateriali o liquidità differite
Il risultato di gestione corrente: risultato gestione caratteristica + risultato gestione atipica
(ex. affitti attivi) + risultato gestione finanziaria

nome conto dare avere classificazione

imposte indirette e 20 CE. costi esterni

tasse

accantonamento al 100 CE. costi per

fondo tfr personale MOL

resi su vendita 5 CE Ricavi val.

produzione (-)

enti previdenziali e 40 (debito) SP, capitale

assistenziali acquisito, passività
correnti (p)

risconti attivi (entro 7 SP, cap investito,

12 mesi) magazzino (D)

cred v soci non 50 SP, capitale

richiamati acquisito N (-)

fondo svalutazione 20 SP, cap investito,

crediti liquidità differite (-)

costi d’impianto 160 Sp, capitale

investito, F. immob.
immateriale

cred v. clienti 1800 SP, capitale

investito, L

variazione 250 CE, Ricavi, Valore

rimanenze prodotti produzione (+)
finiti

Esercizio 2:
indice di autocopertura del fisso = 1 (N/F) → 264.500/265.000 = 0,99 → anche se è minore
di 1 non mi porta a un rischio a meno che non mi indebiti a breve
Indipendenza finanziaria prossima al 50% → 264.500/535.000 = 0,49
elasticità degli impieghi: 270.000/535.500: 50,47% → buono
rigidità delle fonti: 264.500 + 75.000/535.000 = 63,46 % → buono
indice di disponibilità : 270.000/ 195.00 = 1,38 → deve essere da 2 in avanti
indice di liquidità: (l + L)/K = 45.500/195.500 = 0,2 → non è vicino a 1 → grave
margine di tesoreria: 40.500 - 195.500 = -155.000

Esercizio 3:
ROI: ROS * ROT = -1,34% * 1,12 = -1,6%
ROS (Ro/V): -40/2800 = -1,43%
ROT: 2800/ 2500 = 1,12
- incidenza costi operativi 101,43%
ROE: ROI * leverage * incidenza gestione extra caratteristica: Ro/K * K/N * Rn/Ro =
-1,6% * (2500/2000) * (-25/-40) = -1,6% * 1,25 * 0,63 = -1,25%

ROS: 435/1870= 23,26 %

ROT: 1870/4000 = 0,46
ROI: 23,26% * 0,46 = 10,88% → i costi mangiano di meno → più redditività delle vendite
- incidenza costi operativi 76,74%
1. aumenta la redditività delle vendite
2. segnale negativo sulla rotazione del capitale investito → riduzione della domanda (lo
vedo nella prima riga del conto economico)

ROE: 10,88% * 1,90 * 0,92 = 19,14%

Grado di indebitamento sta aumentando → effetto leva aumenta

Esercizio 3:
Provvigioni: costo variabile che si applica sul prezzo di vendita
Costi fissi 500.000
mcu = 120 - [(18 x 1,3) - (35 x 1) - (120 x 3%) - 5] = 53
Break even: CFT/mcu → 500.000/ 53= 9434

- Quando peggiora l’efficienza il costo aumenta e quindi il punto di pareggio è

maggiore (ci impiego di più per stare in pareggio)
- i costi fissi sono tutti diretti se l’azienda è l’oggetto di costo
- i costi totali sono sempre diretti

Esercizio 4:
capacità produttiva: tra 15.000 e 25.000
Q: 20.000
CF: 600.000
CV: 200.000
cvu= 200.000/20.000 = 10
cfu: 30
D
Stipendio è un costo fisso e rispetto a un prodotto/linea produttiva sarà indiretto

Esercizio 5:
Q: 20.000
richiesta di + 1000 con prezzo unitario di 30$ in +
Attualmente capacità produttiva sfruttata all’80%
P unitario di vendita ai grossisti = 40$
costo materiale unitario passa da 3,5 a 2
costi aggiuntivi x 12.000
Ricavi: 30 x 1000 = 30.000 (-10.000) - guadagno
Costi confezioni: 40.000 (- 30.000) - costo
materie prime: 15.000 + costo
energia: /
10 x 1000: 10.000 + costo
vantaggi economici differenziali svantaggi economici differenziali

+ ricavi - ricavi = 0 (non si riduce la vendita di

var. + prezzo * q quelle vecchie)
= 30.000 (1000 * 30)

- costi: 0 + costo
riduzione di prezzo solo per produzione costi fissi (ammortamento): 12.000/5: 2400
incrementale quindi non è un meno costo cvu: (15 + 2,5 + 10 + 2) * 1000: 29.500

tot 30.000 tot 31.900

Costi fissi li inserisco per la quota di ammortamento
energia è un costo misto
A -B = -1900