LA TIPOLOGIA DELLA CULTURA NAZIONALE DI HOFSTEDE

Dove si posiziona l’Italia sulla scala di Hofstede

Lezione 5 del 04/10
Limiti della tipologia di hofstede
 Presuppone una relazione 1:1 tra culture e Stati-nazione
 Bias culturale della ricerca: i ricercatori erano nordamericani ed europei, e lo studio conferma i loro
stereotipi. Ho una visione parziale del paese.
 Gli intervistati provenivano da un solo settore (IT) e da una sola azienda (IBM)
 Alcune classi sociali escluse: lavoratori manuali non qualificati
 I dati sono stati raccolti tra alla fine degli anni ’60, poi sono stati aggiornati: sebbene la cultura
abbia un cambiamento molto lento, qualcosa è cambiato.
Cambiamento culturale
La cultura non è una costante ma cambia nel tempo
Esempi:
 Dal 1960 i valori americani ed europei verso il ruolo delle donne, l'amore, e il matrimonio sono
cambiati
 Il Giappone si è spostato verso un maggiore individualismo sul posto di lavoro
IMPLICAZIONI DELLA CULTURA NEGLI AFFARI INTERNAZIONALI
L’influenza della cultura negli affari
Aspetti dove la cultura e il rischio croos culturale entrano in gioco e bisogna capire le differenze.
 Comunicare e trattare con i distributori e altri partner commerciali
 Negoziazione e strutturazione di iniziative commerciali
 Sviluppo di prodotti e servizi
 Preparazione di materiale pubblicitario e promozionale
 Preparazione per le fiere commerciali internazionali
 Interagire con i clienti attuali e potenziali clienti
Orientamento all'affare o alla relazione
Nelle culture orientate all'accordo, i manager si concentrano sul compito a portata di mano, sono
impersonali, tipicamente usano contratti e vogliono solo "andare al sodo".
Esempi: Australia, Nord Europa e Nord America.
Orientamento all'affare o alla relazione
Nelle culture orientate alle relazioni, i manager danno valore alle affiliazioni con le persone, al rapporto e a
conoscere l'altra parte nelle interazioni commerciali. Le relazioni sono più importanti degli affari individuali;
la fiducia è molto apprezzata negli accordi commerciali.
Esempi: Cina, Giappone, paesi dell'America Latina. Ci sono voluti nove anni alla Volkswagen per negoziare
lo sviluppo di una sede produttiva di automobili in Cina.
Guanxi: importante negli affari in Cina
Indica il capitale relazionale e come possono diventare una risorsa essenziale per lo sviluppo delle imprese.
 Si riferisce a connessioni e relazioni sociali basate su benefici reciproci
 Enfatizza lo scambio reciproco di favori così come gli obblighi reciproci
 Radicato nell'antica filosofia confuciana, che valorizza la gerarchia sociale e la reciprocità
 Stimola la fiducia, quindi serve come una forma di assicurazione in un ambiente rischioso
Orientamenti manageriali
 Orientamento etnocentrico: Usare la propria cultura come standard per giudicare le altre culture.
Quando si devono gestire risorse umane, l’orientamento etnocentrico è complicato perché ci porta
a essere incapaci di enfatizzare le risorse umane nel contesto. La mancanza di empatia nelle risorse
umane poi si ripercuote in situazioni negative per quanto riguarda la gestione dell’attivo;
  Orientamento policentrico: Una mentalità in cui il manager sviluppa una maggiore affinità per il
paese in cui lavora che per il paese d'origine. È talmente immerso nella cultura del paese estero che
inizia a sviluppare schemi mentali e giudizi più legati a quel modo di pensare rispetto a quello da cui
proviene.
Espatriato: persona che si sposta dal proprio contesto d’origine e va a vivere per un periodo lungo
in una cultura diversa.
 Orientamento geocentrico: Una mentalità globale in cui il manager è capace di capire un business o
un mercato senza considerare i confini nazionali. Mentalità aperta a confrontarsi con diversi
contesti. Alcuni manager mandano i dipendenti prima in Asia poi da altre parti per sviluppare un
approccio culturale che consenta loro di vedere i diversi contesti non sulla base di un riferimento
etnocentrico e policentrico ma con la job rotation sono in grado di sviluppare un orientamento
geocentrico. Avere un orientamento geocentrico significa essere coscienti di quelle che sono le
proprie caratteristiche culturali e come utilizzarle per esercitare le altre culture.
I manager dovrebbero sforzarsi di avere un orientamento geocentrico
Dimensioni che influenzano la cultura
 Geografia: intesa come Diversi livelli. Si può avere un approccio globale, nazionale, regionale, tra
centro città e periferia. Suscitano prospettive culturali uniche.
 L'etnia: Per esempio, le persone di origine africana, indiana e latina tendono a percepire la realtà in
modo diverso.
 Genere: Uomini e donne spesso sperimentano il mondo in modo diverso.
 L'età: Anziani, baby boomers, adolescenti e bambini percepiscono il loro mondo in modo diverso.
 Il linguaggio: La lingua riflette ed è riflessa dalle differenze culturali. Anche la gestualità e le
immagini evocate attraverso il linguaggio.
 Occupazione: Le prospettive differiscono tra operai, professionisti o artisti.
Tutti questi aspetti influenzano la cultura.
Linee guida manageriali per la gestione di relazioni professionali interculturali
Quando il manager si trova a confrontarsi a livello gestionale con contesti interculturali è importante:
 Acquisire conoscenze fattuali e interpretative sull'altra cultura, cercare di parlare le lingue del
territorio con cui si hanno relazioni;
 Evitare i pregiudizi culturali;
 Sviluppare competenze culturali, come la perspicacia interpersonale la capacità di adattamento,
l’intelligenza culturale (saper empatizzare con culture diverse dalla propria);
per fare questo è necessario utilizzare:
 Criterio dell'autoreferenzialità: La tendenza a vedere le altre culture attraverso la lente della
propria cultura - capire questo è il primo passo;
 Analisi degli incidenti critici: Un metodo per analizzare le situazioni imbarazzanti nelle interazioni
interculturali astenersi dal giudizio e sviluppare empatia.
Implicazioni manageriali
Le implicazioni manageriali hanno una forte influenza sulle decisioni perché i fattori culturali plasmano le
decisioni e possono andare ad impattare sul vantaggio competitivo delle imprese. i fattori culturali che
vanno ad impattare sul comportamento del manager a livello individuale si riverberano poi sulle decisioni
strategiche e poi sul vantaggio competitivo che l’impresa è in grado di sviluppare.

Fattori culturali plasmano le decisioni e possono andare a impattare sul vantaggio competitivo. Che
l’impresa è in grado di sviluppare
I fattori culturali possono influenzare le decisioni di un'azienda, per esempio:
 Dove produrre? Dove comprare? Dove vendere?
  In quali imprese entrare/da quali imprese uscire?
 Come organizzare l'azienda e gestire i dipendenti?
 Come entrare in un nuovo mercato?
 Come costruire un rapporto con i clienti?
I fattori culturali possono influenzare direttamente il vantaggio competitivo di un'azienda
Alto bisogno di "alfabetizzazione interculturale" che riguarda la necessità di rendere i dipendenti
consapevoli che le differenze culturali esistono e devono essere rispettate.