Idee e metodologie

per la direzione d’impresa

Gennaio 2005

Inserto di Missione Impresa

dedicato allo sviluppo pratico
di progetti
finalizzati ad aumentare
la competitività delle imprese.

COME EFFETTUARE
L’ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
Idee e metodologie
Gen
per la direzione d’impresa 2005

A COSA SERVE L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI ?

PER CONTROLLARE LA GESTIONE

è importante
inserire nel reporting
I DATI PREVENTIVI O DI BUDGET
accanto a QUELLI CONSUNTIVI

In questo modo si potrà

Attuare un confronto fra risultati desiderati e

risultati effettivi
Evidenziare gli eventuali scostamenti fra queste
due categorie di risultati
Analizzarne le cause
Individuare quali ritarature dell’azione sono
necessarie per riportare i risultati effettivi in linea con
quelli desiderati ed intraprendere tali azioni

ATTENZIONE !

AVER EVIDENZIATO AD ESEMPIO

LO SCOSTAMENTO COMPLESSIVO tra
Ricavi effettivi Ricavi previsti
E’ SOLO IL PUNTO DI PARTENZA
Costi effettivi Costi preventivi
PER L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Margine di Margine di
contrib.effettivo contrib.obiettivo

Ciò che interessa, infatti,

è rispondere a questa domanda

QUALI SONO LE CAUSE

DELLA VARIAZIONE RILEVATA ?
Solo in questo modo, infatti,
il processo di controllo avrà
UN PRECISO
VALORE OPERATIVO

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QUALI SONO LE CAUSE DELLE VARIAZIONI RILEVATE ?

Esempio
1 Ricerca delle cause
dello scostamento dei RICAVI DI VENDITA

FATTURATO FATTURATO
EFFETTIVO PROGRAMMATO

Variazione
sfavorevole

Variazione di Variazione prezzi Individuazione delle

volume e/o di mix di vendita Cause di I Livello

Quali sono le
cause di Perché Individuazione delle
variazione di sono variati i Cause di II Livello
volume e/o mix ? prezzi ?

Esempio Ricerca delle cause di una

2 VARIAZIONE A LIVELLO DI COSTO, DEI CONSUMI DI MATERIE PRIME

Cause di I Livello Cause di II Livello Cause di III Livello

Andamento dei prezzi di Fenomeno congiunturale

VARIAZIONE nei mercato delle materie prime Cambiamento strutturale
prezzi di acquisto
VARIAZIONE tra delle materie prime Errore operativo del
costo materie responsabile degli acquisti
prime a budget
e costo effettivo Diversi mix di materie
prime o materie prime non
VARIAZIONE nei rispondenti alle richieste
Consumi in unità Clima organizzativo del
fisiche delle reparto
Materie prime
Efficienza produttiva Temporanea assenza di
Manodopera esperta
Frequenti cambi nei mix
di produzione

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COME SI INDIVIDUANO LE CAUSE DELLE VARIAZIONI DEI COSTI ?

COSTI PREVENTIVI
possono essere

COSTI STIMATI COSTI STANDARD

Sono frutto di stime e non dedotti da
un insieme di condizioni operative e
standard fisico-tecnici.
Sono frutto di un processo razionale che comprende:
- l’individuazione dei centri di costo
- la definizione delle condizioni operative standard di
ciascun centro
- la determinazione degli standard fisici unitari (rendimenti,
coefficienti di trasformazione, ecc.)
- la determinazione dei volumi di produzione

Sono sono determinati da uffici specifici che

standard fisici
delle materie prime
standard fisici
della manodopera e degli impianti
preparano per i singoli prodotti:
- le distinte base che indicano le quantità che servono delle
diverse materie prime necessarie per ottenere un’unità di
prodotto
- i tempi di manodopera o le ore macchina necessarie
sempre per ottenere la stessa unità di prodotto

tuttavia
SOLO I COSTI STANDARD SONO UTILI
PER L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
in quanto sono gli unici che possono essere scomposti in
una serie di grandezze indispensabili per svolgere
un’approfondita analisi a consuntivo.

Utilizzando un costo standard è possibile separare, nell’analisi

dei COSTI VARIABILI lo scostamento complessivo in:

VARIAZIONE DOVUTA A VOLUME

Costo Standard Costo Standard

Volume = A livello di produzione - A livello di produzione
Programmato effettivo

VARIAZIONE DOVUTA A QUANTITA’ DI FATTORE PRODUTTIVO UTILIZZATA

Quantità = (Qstd eff. X Pstd) - (Qeff. X Pstd)

= (Qstd eff. - Qeff.) X Pstd

VARIAZIONE DOVUTA A PREZZI-COSTO DEL FATTORE PRODUTTIVO

Prezzo-costo = (Qeff. X Pstd) - (Qeff. X Peff)

= (Pstd - Peff) x Qeff.

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COME SI INDIVIDUANO LE CAUSE DELLE VARIAZIONI DEI COSTI FISSI ?

Analisi delle CAUSE DI

VARIAZIONE dei costi fissi

E’ stata applicata la logica del Complessivo di spesa = Costi fissi di budget

DIRECT COSTING ? - Costi fissi effettivi

E’ stata applicata la logica del In sede di Budget è stato determinato il

FULL COSTING Coefficiente standard di attribuzione
(costo pieno) ? dei costi fissi all’unità di prodotto
(Coefficiente di assorbimento)

COSTI

Costi assorbiti

Costi fissi di
Budget

Coeff.di Volumi di
VOLUME DI
assorbimento produzione
Di Budget PRODUZIONE

Coefficiente di Volume di
COSTI
ASSORBITI = attribuzione / X attività
assorbimento effettivo

E quindi:
COMPLESSIVO = Costi assorbiti - Costi effettivi

Che può essere scomposto in:

DI VOLUME = Costi assorbiti - Costi di budget

DI SPESA = Costi di budget - Costi effettivi

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COME SI FA L’ANALISI A LIVELLO DI REDDITO OPERATIVO ?

Se la scelta e’:
CALCOLO A COSTI VARIABILI STANDARD

Reddito operativo Variazione Reddito operativo

a budget effettivo

Possibili cause di
scostamento

Prezzi di vendita
Volumi di vendita (all’interno della quale si
avrà anche la variazione di mix)
Prezzi-costo di acquisizione dei fattori
produttivi
Quantità/efficienza nell’utilizzo dei fattori
produttivi diretti
Entità dei costi fissi (varianza di spesa)
eventualmente distinguendo i costi fissi
specifici e i costi fissi comuni

REDDITO OPERATIVO DI BUDGET xxxxx

+/- DI PREZZO / RICAVO xxx

(Pr.eff.di Ricavo - Pr.ricavo di Budget) X Vol.Vend.eff.
+/- DI PREZZO / COSTO DEI FATTORI PRODUTTIVI xxx
(P/C di budg.o P/C STD - P/C eff.) X Q.tà eff.fattori Prod.
+/- DI QUANTITÀ / EFFICIENZA xxx
(P/C STD a liv.prod.eff. - Q.tà di fatt.produtt.eff.)
X P/C STD del fatt.prod.
+/- VALUTAZIONE RIMANENZE xxx
(Costo var.eff. - Costo var.Budg) X Vol.Rim.
+/- DI VOLUME xxx
(Vol.di vend.eff. - Vol.di vend.di Budg) X Marg.contr.
Budget
+/- DI SPESA PER COSTI FISSI xxx
(Costi di budget - Costi effettivi)

REDDITO OPERATIVO EFFETTIVO xxxxx

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COME SI FA L’ANALISI A LIVELLO DI REDDITO OPERATIVO ?

Se la scelta e’:
CALCOLO A COSTO PIENO

Reddito operativo Variazione Reddito operativo

a budget effettivo

Possibili cause di
scostamento
Oltre a quelle già indicate in precedenza
nell’analisi con l’opzione
“Calcolo a costi variabili standard”
C’è una possibile ulteriore causa

Variazione del volume di produzione

(In questa logica si tende a dare enfasi ai
volumi di produzione)

Inoltre
ALCUNE VARIAZIONI si calcolano in modo diverso
rispetto alla configurazione a costi variabili standard

REDDITO OPERATIVO DI BUDGET xxxxx

+/- DI PREZZO / RICAVO xxx

(Pr.eff.di Ricavo - Pr.ricavo di Budget) X Vol.Vend.eff.
+/- DI PREZZO / COSTO DEI FATTORI PRODUTTIVI xxx
(P/C di budg.o P/C STD - P/C eff.) X Q.tà eff.fattori Prod.
+/- DI QUANTITÀ / EFFICIENZA xxx
(P/C STD a liv.prod.eff. - Q.tà di fatt.produtt.eff.)
X P/C STD del fatt.prod.
+/- DI VOLUME DI PRODUZIONE xxx
(Costi fissi assorbiti a vol.prod.eff.- Costi fissi budget)
+/- VALUTAZIONE RIMANENZE xxx
(Costo pieno eff. - Costo pieno Budg) X Vol.Rim.
+/- DI VOLUME xxx
(Vol.di vend.eff. - Vol.di vend.di Budg) X Marg.industr.
Budget
+/- DI SPESA PER COSTI FISSI xxx
(Costi di budget - Costi effettivi)

REDDITO OPERATIVO EFFETTIVO xxxxx

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QUALI SONO I VANTAGGI E LE CAUTELE PER APPLICARE TALE ANALISI?

L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI :

Consente di realizzare una efficace responsabilizzazione

dei costi, soprattutto prima del margine di contribuzione.

Ha grande efficacia in riferimento ai provvedimenti diretti

a realizzare gli obiettivi prefissati.

Ha un grande valore ai fini di un sistematico controllo

esecutivo, soprattutto prima del margine di contribuzione.

ALCUNE CAUTELE
Dovrebbe essere svolta a
brevissimi intervalli di tempo
(decadalmente, settimanalmente o
addirittura giornalmente).
Così facendo:
- i responsabili dei centri di costo possono dare una
spiegazione esauriente delle variazioni di cui sono
responsabili;
- si possono adottare tempestivamente i provvedimenti
necessari a migliorare l’efficienza della gestione.
Analisi effettuate ad intervalli più lunghi sono comunque
necessarie per effettuare una valutazione d’insieme
dell’andamento di una certa unità operativa.

Deve sempre esistere coerenza A livello produttivo, ad esempio:

fra responsabilità organizzativa
e responsabilità economica.
- non si può ritenere un capo-centro, responsabile di
variazioni di prezzo/costo di acquisizione dei fattori
produttivi;
- lo si può ritenere responsabile di variazioni di quantità (o
efficienza) solo se egli ha autonomia decisionale nel
manovrare le variabili che influenzano detta variazione;
- a livello di costi fissi, egli è responsabile delle variazioni di
spesa solo se le voci di costo sono da lui controllabili e di
eventuali variazioni di volume, nel caso in cui si ritenga
opportuno utilizzare una configurazione a Costo Pieno.

Se non ci sono alcune Ciò accade quando:

condizioni essenziali l’analisi
degli scostamenti e
l’attribuzione delle variazioni ai
singoli centri non ha alcun
valore.
- Non c’è una chiara delimitazione dei compiti e delle
responsabilità delle singole unità operative.
- Non c’è una sufficiente precisazione delle condizioni
operative standard.
- Sono stati adottati standard statistici o stimati al posto di
rigorosi standard tecnici.
- Esistono delle circostanze che rendono solidali più centri
operativi in riferimento a determinate variazioni.
- L’analisi delle variazioni viene effettuata ad intervalli di
tempo troppo lunghi.

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