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• COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO
TIPI DI BUDGET
• PIANO STRATEGICO
– stabilisce gli obiettivi generali dell’azienda;
– pianificazione di lungo termine che prefigura gli scenari economico-finanziarie per
periodi che variano dai 5 ai 10 anni;
– i piani di lungo termine sono coordinati nei budget dei progetti di investimento,
che riportano in dettaglio le spese programmate per strutture, attrezzature, nuovi
prodotti e altri investimenti a lunga scadenza (capital budgeting)
• MASTER BUDGET (bilancio pro forma o preventivo)
– analisi completa e dettagliata del primo anno del piano di lungo termine;
– riepiloga le attività pianificate di tutte le unità dell’azienda: le vendite, la
produzione, la distribuzione e l’amministrazione (budget operativi)
– situazione di cassa (budget finanziari)
– budget mobili o a scorrimento: forma comune di master budget che aggiunge un
mese nel futuro eliminando il mese appena terminato, trasformando il budgeting in
un processo continuo invece che periodico
COMPONENTI DEL MASTER BUDGET
3 BUDGET FINANZIARI
4 C.E. DI BUDGET
5 BUDGET PATRIMONIALE
(S.P. DI BUDGET)
Dal budget delle vendite al budget del costo del venduto
BUDGET VENDITE
POLITICA
LIVELLO SCORTE
SCORTE
INIZ.
BUDGET DELLA
PRODUZIONE BUDGET INVESTIMENTI
NO
FATTIBILE?
POLITICA
BUDGET SCORTE BUDGET COSTI BUDGET APPROVVIGIONAMENTI
SCORTE
DI PRODUZIONE
M.P. COMP./SEMILAV. P.F.
BUDGET COSTO
DEL VENDUTO
Il budget delle vendite (1/3)
VARIABILI FIS S I
• Budget dei costi di struttura (anche detto budget delle spese generali e
amministrative): costi relativi a funzioni di supporto/staff
(amministrazione, finanza, controllo, organizzazione, EDP, ecc.) e le
spese sostenute dalla direzione generale
Include quindi stipendi dirigenti e impiegati in attività non di
stabilimento, quote di ammortamento di uffici/attrezzature non
produttive, spese telefono/fax, spese postali, consulenze
direzionali, cancelleria, mensa, riscaldamento e illuminazione sedi
centrali, portineria e vigilanza, ecc.
Sono in larga parte costi di personale e, come tali, hanno
prevalente carattere di rigidità (sono in larga parte costi fissi)
• Budget delle spese di R&S: comprende costo personale, ammortamenti
attrezzature laboratorio, spese per prototipazione/testing, spese esterne
(affitto laboratori, effettuazione prove speciali, consulenze)
Approcci per la determinazione dei budget dei costi di
periodo/discrezionali
• Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno precedente. Problemi:
– non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nell’anno
– amplificazione degli errori
• ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente l’ammontare delle
risorse assegnate alle varie attività, distinguendo tra:
– livello minimo di funzionamento
– serie di pacchetti incrementali
• OVA (Overhead Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle
singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che possono essere
anche interfunzionali) sulla base di analisi costi/benefici
• Budgeting basato sulle attività (Activity based budgeting ABB):
Vedi approfondimenti a pag.283 dispense
Il budget degli investimenti
DISINVESTIMENTI
..
- ALTRI IMPIEGHI:
INVESTIMENTI IN BENI MATERIALI
INVESTIMENTI FINANZIARI
...
SURPLUS/FABBISOGNO FINANZIARIO
Surplus o fabbisogno finanziario
MESI
INCASSI DA VENDITE
INCASSI CREDITI
ALTRE ENTRATE CORRENTI
ACCENSIONE MUTUI
ALTRI FINANZIAMENTI
EMISSIONE OBBLIGAZIONI
AUMENTI DI CAPITALE
A PAGAMENTO
DISINVESTIMENTI
TOTALE ENTRATE
NON CORRENTI
TOTALE ENTRATE
Il budget di cassa
MESI
ACQUISTI M.P.
PRONTA CASSA
PAGAMENTO DEBIITI
VS. FORNITORI
STIPENDI/SALARI
ALTRI COSTI PRODUZIONE
COSTI TRASPORTO
SPESE VENDITA
PAGAMENTO INTERESSI
PAGAMENTO IMPOSTE
RIMBORSO MUTUO
PAGAMENTO IMMOB.
TOTALE USCITE
Il budget di cassa
i 1
pstd i q std i Vstd
i 1
pstd i q std i Veff
i 1
pstd i q eff i Veff p i q i V
i 1
eff eff eff
N N N N
pstd i qustd i Qstd pstd i qustd i Qeff pstd i queff i Qeff peff i queff i Qeff
i 1 i 1 i 1 i 1
• Per l’altra voce di costo diretto (il costo della manodopera diretta) si
procede in modo assolutamente analogo (i parametri qu e p sono
sostituiti da tu - tempo unitario di lavorazione - e Ch - costo orario -)
• Per i materiali diretti, è poi possibile scendere ulteriormente in
profondità, identificando degli scostamenti di 3° livello (scostamento
di rendimento e di mix): tale analisi è però possibile solamente per i
materiali intercambiabili
• Per i costi indiretti è necessario operare in modo leggermente diverso:
anche in questo caso, comunque, si distingue tra costi variabili e costi
fissi
Il controllo nei centri di spesa
• Nei centri di spesa, non è possibile correlare gli input (ovvero l’ammontare di
risorse) con degli indicatori di output generali dell’impresa (per esempio, il
livello di produzione o di vendite)
• Spesso non è neppure plausibile correlare gli input ad output specifici del
centro di spesa (si pensi alle attività di R&S)
• In questi casi il controllo economico si basa sulla fissazione di tetti di spesa,
relativi a tutto il centro o a particolari tipi di attività, non ripetitive
• Metodologie più strutturate (applicabili alle sole unità sedi di attività
“proceduralizzabili”) si basano su logiche activity-based: in sostanza, ci si
chiede quale sia il consumo di risorse necessario per espletare determinate
attività, volte a fornire un determinato output (ex: costo di processamento di
un ordine). L’obiettivo è quindi di determinare anche in questo caso degli
“standard”, da utilizzare in sede di pianificazione per allocare i budget, e in
fase di controllo per verificare efficienza
• Problema: come determinare gli standard? L’importanza del benchmark