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Le dimensioni culturali della 8(3) 287–301

!L'autore(i) 2012

leadership italiana: distanza di Ristampe e autorizzazioni:

sagepub.co.uk/journalsPermissions.nav

potere, incertezza
DOI: 10.1177/1742715012441876
lea.sagepub.com

evitamento e mascolinità da una

prospettiva americana
Marco Tavanti
DePaul University, Stati Uniti

Astratto
Questo articolo fornisce un’analisi culturale della leadership italiana da una prospettiva interculturale.
Gli americani vedono i leader italiani con lenti culturali e stereotipi spesso esagerati dai media. Relazioni
interculturali, commerciali e internazionali efficaci con gli italiani e i discendenti italiani richiedono la
consapevolezza delle vere dimensioni culturali al di là degli stereotipi e delle rappresentazioni
mediatiche. Attraverso l'esame delle dimensioni culturali di Geert Hofstede e dell'efficacia della
leadership globale e del comportamento organizzativo (studi GLOBE), questo studio esamina le
dimensioni culturali chiamate distanza dal potere, evitamento dell'incertezza e mascolinità in relazione
alla leadership italiana. Da un punto di vista interculturale e americano, l’autore fornisce un’analisi
culturale delle dimensioni culturali italiane riconosciute a livello globale che spiegano e illuminano
pratiche di leadership e comunicazione più efficaci attraverso confini e culture.

Parole chiave
dimensioni culturali, leadership italiana, distanza di potere, incertezza, mascolinità

La leadership italiana, nelle sue pratiche, valori e dinamiche disfunzionali, non può essere compresa
appieno senza uno studio del suo contesto culturale. Questa affermazione non è esclusiva della
leadership italiana e non è nuova. La teoria della leadership implicita (ILT) e la sua estensione chiamata
teoria della leadership culturalmente implicita (CLT) (Dorfman et al., 2004; Schyns e Meindl, 2005; Yukl,
2010) hanno contribuito alla comprensione delle influenze culturali nella leadership. L’ILT afferma che gli
individui sviluppano gradualmente una serie di convinzioni sui comportamenti e sulle caratteristiche dei
leader. Un elemento chiave di questa teoria è che la leadership è un'"etichetta sociale implicita" vista
dall'"occhio di chi guarda" (Dorfman et al., 2004: 670; Lord e Maher, 1991).

Autore corrispondente:
Marco Tavanti, DePaul University, School of Public Service, 14 E. Jackson Blvd, Suite 1600, Chicago, IL 60604, USA Email:
mtavanti@depaul.edu

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Questa teoria, a livello di analisi culturale, sostiene che “la struttura e i contesti di questi sistemi di
credenze saranno condivisi tra gli individui nelle culture comuni” (Dorfman et al., 2004: 669). Sebbene la
maggior parte delle ricerche interculturali sottolineino il modo in cui i gruppi culturali percepiscono in
modo diverso ciò che la leadership dovrebbe comportare, esistono una serie di dimensioni culturali
riconosciute che spiegano le diverse percezioni e aspettative nella leadership nelle culture nazionali.
Un'analisi culturale della leadership italiana inizia con le tre dimensioni culturali più
riconosciute identificate da Geert Hofstede (Hofstede, 2001; Hofstede et al., 2010) come "distanza
dal potere", "evitamento dell'incertezza" e "mascolinità". e ampiamente confermato negli studi
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) (Carl et al., 2004). L’analisi
culturale delle dimensioni chiave e delle dinamiche endemiche tra leader e seguaci è necessaria
per riconoscere i valori autentici nelle relazioni interculturali e per andare oltre gli stereotipi
culturali, i pregiudizi e gli etnocentrismi (Northouse, 2009: 336–337). Il modo spesso distorto e
stereotipato in cui viene percepita la leadership italiana dall’altra parte dell’oceano è in gran parte
dovuto alle figure italiane rappresentate dai media e alla cultura italiana. Tuttavia, le differenze di
potere, incertezza, mascolinità e altre dinamiche culturali possono essere determinanti nel
promuovere percezioni di leadership italiana più autentiche nelle relazioni italiane e interculturali.
Attraverso l’esame di queste dimensioni culturali in relazione alla leadership italiana, questa
analisi culturale contestualizza la percezione del potere (e dell’autorità), dell’incertezza (e del
rischio) e della mascolinità (con le donne e il genere) in relazione al contesto socio-storico e
religioso-culturale italiano. sfondo. Prima di esaminare i risultati ottenuti dalla leadership italiana
in relazione a queste dimensioni culturali, dobbiamo considerare le dimensioni culturali così come
sono emerse negli studi Hofstede e GLOBE. Dobbiamo anche rivedere i contesti storici e religiosi
della leadership italiana poiché spiegano le dinamiche culturali tra leader e seguaci. Infine, l’analisi
offre alcune applicazioni di queste dinamiche culturali su esempi contemporanei di leadership
italiana e italo-americana nel settore pubblico e privato.

Dimensioni della leadership culturale

Gli studi Geert Hofstede (1980, 2001, 2011) e GLOBE (Carl et al., 2004) rappresentano gli studi
empirici più autorevoli e completi sulle dimensioni della leadership implicite e culturalmente
specifiche. Raggruppata con altre culture latino-europee, la leadership italiana manifesta un tipo
di leadership più carismatico/basato sui valori, orientato al team, partecipativo e autoprotettivo,
minimizzando al contempo la leadership indipendente e il lato umano della leadership (Carl et al.,
2004; Northhouse, 2009: 342). Concepiti dallo studioso di economia americano Robert J House nel
1991, gli studi GLOBE si concentrarono originariamente sulla leadership ma presto si ramificarono
per considerare altre dimensioni culturali di organizzazioni, nazioni e società. Lo studio
interculturale completo sulla leadership in 62 società ha concluso che culture diverse tendono ad
avere diverse concezioni della leadership. Gli studi GLOBE hanno mantenuto quello di Hofstede
distanza dal potere, evitamento dell’incertezzaEorientamento futurodimensioni e aggiunto
orientamento umano, orientamento alla prestazione,e ampliatomascolinità-femminilità in
assertivitàEegualitarismo di genere.Anche House e i suoi collaboratori si sono divisiindividualismo-
collettivismodimensione incollettivismo istituzionaleEcollettivismo di gruppo, organizzare l’analisi
in un totale di nove dimensioni culturali. Gli studi GLOBE identificano anche sei comportamenti di
leadership globale (dimensioni della leadership) etichettati come carismatici/basati sui valori,
orientati al team, partecipativi, orientati all’umanità, autonomi e autoprotettivi (Carl et al., 2004:
21). Sulla questione di quale livello di utilizzo dell’energia renderebbe un leader

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più efficace, gli studi GLOBE concludono e dimostrano che dipende dal contesto e dalle
differenze culturali di un'organizzazione o società (Carl et al., 2004: 535).
In particolare a livello dei leader organizzativi, gli studi Hofstede e GLOBE dimostrano
come le culture modellano la percezione, la convalida e l'accettazione della distanza dal
potere, dell'elusione dell'incertezza e della mascolinità sia dei seguaci che dei leader (Hanges
e Dickson, 2004). Diversi studi sulla leadership (Knippenberg e Hogg, 2003; Shaw, 1990)
confermano la forte influenza dei valori culturali nei sistemi di credenze della leadership e
nel contesto degli attributi e dei comportamenti del leader percepiti come desiderabili ed
efficaci dagli individui in quella cultura (Dorfman et al., 2004: 672). Tuttavia, la percezione, le
aspettative e il giudizio di valore dei leader dipendono dalle dimensioni culturali dei follower.
Nel caso dei rapporti di potere tra leader e seguaci italiani, i contesti storici e religiosi
spiegano meglio l’esame contemporaneo della distanza di potere e di altre dimensioni
culturali connesse.

Egemonia culturale nella leadership italiana

Le dinamiche di potere e culturali tra leader e seguaci furono analizzate per la prima volta da
Niccoló Machiavelli e successivamente reinterpretate da Antonio Gramsci. Come diplomatico e
funzionario della Repubblica fiorentina, Machiavelli (1469-1527) scrisse di leadership e potere, di
come mantenerli e modellarli con successo. Il filosofo politico Antonio Gramsci (1891-1937),
imprigionato dal regime fascista di Benito Mussolini, sosteneva che i leader mantengono il potere
non semplicemente con la forza e il controllo, ma principalmente attraverso l’egemonia culturale
(Fontana, 1993). Nella sua analisi dell’egemonia politica e delle relazioni internazionali, Gramsci
sosteneva che l’egemonia culturale è esemplificata nella “leadership” culturale o nel dominio di
una classe sociale rispetto a un’altra e nel mantenimento dello status quo socio-politico (Holsti,
1985). L’egemonia culturale riguarda quindi il mantenimento del potere (egemone)leader che
domina i seguaci delle classi sociali subordinate attraverso la “persuasione” con una combinazione
di “coercizione e consenso” (Fontana, 1993: 30). Come Machiavelli e Gramsci avevano già capito ai
loro tempi, i leader esercitano il loro potere in modi più sofisticati e sottili e non sempre con
espressioni totalitarie e richieste audaci. Bates (1975) comprese le sfumature sociali e culturali
della teoria dei poteri egemonici di Gramsci: “Un ordine sociale, non importa quanto sfruttatore,
non può essere inteso semplicemente come una cospirazione di governanti malvagi. I governanti
che possono far funzionare una società, che possono far sì che milioni di persone eseguano i loro
ordini e farli eseguire senza frustate, sono governanti competenti'' (p.365).
L'analisi di Gramsci della società italiana sotto un regime fascista e del suo leader,
Mussolini, spiega come la Chiesa cattolica abbia contribuito a influenzare la sottomissione
del popolo italiano (Gentile, 1996). Sebbene generalmente preoccupato per le visioni del
mondo perpetrate dalla predicazione e dalle pratiche della Chiesa, vede il Papato e la
gerarchia della Chiesa come attori chiave nel perpetrare lo status quo e il sistema feudale
dominante (Fontana, 1993: 69).
La presenza dominante della Chiesa cattolica romana ha profondamente influenzato i valori
culturali italiani e la sua tolleranza alla distribuzione ineguale del potere, comunemente nota
come distanza di potere. (Carl et al., 2004: 519). Il regime fascista sotto il Duce (leader) Mussolini
ottenne il sostegno politico e la benedizione della Chiesa cattolica romana, con solo poche
eccezioni di dissenso e resistenza. Don Lorenzo Milani (1923-1967), ad esempio, fu una figura
chiave ispiratrice che resistette ai poteri egemonici fascisti e alla compiacente dottrina e pratica
cattolica. Tuttavia, la Chiesa Cattolica Romana ha, per la maggior parte,

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hanno influenzato la cultura italiana ad accettare lo status quo, a resistere al cambiamento e ad accettare la
distribuzione gerarchica del potere (Gentile, 1996). Questo effetto culturale “cattolico” è confermato dagli studi
GLOBE. ''Sebbene il cattolicesimo odierno sia più benevolo rispetto ai secoli precedenti, sostiene ancora lo
status quo in molte società e continua a riconoscere le donne come inadatte a ricoprire posizioni più elevate
all'interno dell'establishment della Chiesa. Di conseguenza, le società che sono state principalmente cattoliche
romane tendono ad avere una distanza di potere elevata, mentre le società protestanti preferiscono una
distanza di potere inferiore” (Carl et al., 2004: 520).

Distanza di potere e leadership italiana

Nella ricerca originale di Geert Hofstede sui valori culturali in 53 paesi (successivamente ampliata
a 76), l'Italia è associata ad altri paesi che tollerano una maggiore distanza di potere. In generale,
la distanza di potere è una dimensione culturale che riflette la misura in cui una comunità accetta
e sostiene l’autorità, le differenze di potere e i privilegi di status (Carl et al., 2004). Cioè, gli italiani
accettano e in qualche modo si aspettano che alcuni gruppi nella società siano più potenti di altri.
Agiscono di conseguenza nell'esercizio della leadership e nell'accettazione della stessa da parte
dei seguaci. Quantificato da Hofstede comeIndice di distanza dal potere (PDI), questa dimensione
della cultura tenta di misurare l’accettazione sociale e le aspettative di relazioni di potere ineguali
tra leader e seguaci, capi e subordinati, genitori e figli, insegnanti e studenti (Hofstede, 2001: 80–
83). Prendendo a prestito dallo studio sul potere dello psicologo sociale olandese Mauk Mulder
(1977), Hofstede definisce la distanza di potere come “La distanza di potere tra un capo B e un
subordinato S in una gerarchia è la differenza tra la misura in cui B può determinare il
comportamento di S e la misura in cui S può determinare il comportamento di B'' (Hofstede, 2001:
83). In altre parole, la distanza di potere è “la misura in cui i membri meno potenti delle istituzioni
e delle organizzazioni all’interno di un paese si aspettano e accettano che il potere sia distribuito in
modo ineguale” (Hofstede et al., 2010: 61).
Il concetto di distanza di potere suggerisce che il livello di disuguaglianza di una società è approvato
tanto dai seguaci quanto dai leader. "Il potere e la disuguaglianza, ovviamente, sono fatti estremamente
fondamentali di qualsiasi società e chiunque abbia una certa esperienza internazionale sarà consapevole
che" tutte le società sono disuguali ", ma alcune sono più disuguali di altre" (Hofstede, 2011).

Nei Value Survey Modules (VSM) di Hofstede, la dimensione della distanza dal potere viene
misurata lungopratica, percezioneEpreferenzaper l'uguaglianza o la disuguaglianza tra leader e
seguaci, o capi e subordinati nelle organizzazioni: 1)Pratica:livello di paura dei subordinati
nell'esprimere disaccordo con il leader/manager 2)Percezione:la percezione da parte dei
subordinati dell'effettivo stile decisionale del capo passa da uno stile autocratico a uno stile
paternalistico; 3)Preferenza:preferenza dei subordinati per lo stile decisionale del capo, che va da
uno stile autocratico a uno più paternalistico o, al contrario, uno stile basato sul voto a
maggioranza, ma non uno stile consultivo (Carl et al., 2004: 56). Conoscere i livelli di distanza dal
potere può aiutarci a stimare i valori, gli atteggiamenti e i comportamenti di leader e seguaci. Nei
paesi a piccola distanza energetica (basso PDI), i subordinati sono limitatidipendenzasu (e
tolleranza per) leader autocratici o paternalisti, e preferiscono più equità einterdipendentetipi di
relazioni. Al contrario, nei paesi ad alta distanza di potere (elevato PDI), i subordinati hanno un
vantaggio considerevoledipendenza (e aspettative) sui loro leader e capi autocratici o paternalisti
(Carl et al., 2004: 61).
Il punteggio PDI dell'Italia è 50 (al 51° posto su 76 paesi), non così alto come quello della Malesia
(104), delle Filippine (94) o del mondo arabo (80), ma superiore a quello degli Stati Uniti (40),

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Danimarca (18) e Austria (11) (Hofstede, 2001: 87). Pertanto il punteggio relativo alla distanza dal potere
dell’Italia è relativamente alto rispetto ad altri paesi occidentali, ma nel complesso si colloca a metà
dell’indice. Ciò è esemplificato dal modo in cui gli italiani si aspettano differenze e formalità nei titoli e
nello status mentre spesso esprimono cinismo nei confronti delle persone in posizioni di autorità. Gli
italiani sono noti anche per il loro sostegno generale alla violazione di regole meschine (ad esempio
aggirare le linee o non rispettare le regole della strada). Amano anche ridicolizzare l'autorità e le
persone in posizioni di potere (Flower e Falassi, 2006).
Gli studi Hofstede e GLOBE identificano società, leader e subordinati lungo queste opposte
dinamiche di distanza dal potere (vedi Tabella 1) (Carl et al., 2004; Hofstede et al., 2010: 72, 76, 83).

Sebbene i leader possano adottare stili diversi nella loro performance nelle organizzazioni e
nelle istituzioni, l’accettazione del loro stile democratico/partecipativo o autocratico/paternalistico
dipende dalla cultura delle organizzazioni, istituzioni e paesi. Hofstede presuppone che i punteggi
PDI italiani, se controllati dalle regioni del Nord e del Sud, probabilmente mostrerebbero
rispettivamente PDI più bassi e più alti (Hofstede et al., 2010: 81). Nelle immagini di leadership
suggerite da MachiavelliIl principe (1532), l'Italia settentrionale si riferirebbe maggiormente al
modello della "volpe" mentre l'Italia meridionale assomiglierebbe al modello del "leone". Ciò che
suggerisce l'associazione tra sistemi politici e software mentale dei cittadini è che "quale animale il
governante dovrebbe impersonare dipende fortemente dal tipo di animali che sono i suoi
seguaci" (Hofstede et al., 2010: 81).
Con la preferenza per la governance democratica e tipi di leadership trasformazionali,
l’espressione di potere, autorità e influenza è diventata più astuta, astuta e sofisticata (Kellerman,
2010). Nelle società democratiche a bassa distanza dal potere, come nelle organizzazioni
partecipative, i leader efficaci spesso usano il potere in modo subdolo che presenta meno prove
nel diminuire l’autostima di un subordinato e mina le disuguaglianze di status (Yukl, 2010).
Leadership e potere quindi riguardano più l'"influenzare" un subordinato o un peer to action
piuttosto che l'"imporre" e ordinare a qualcuno di completare un compito. Si tratta di potere di
persuasionecome processo di comunicazione interpersonale (interazione verbale e non verbale
faccia a faccia) inteso a persuadere consciamente o inconsciamente l'individuo, piuttosto che a
costringerlo apertamente (Soder, 2001). Le capacità di influenza quindi stanno diventando

Tabella 1.Dinamiche di leadership a distanza di potere.

Piccola distanza di potenza Grande distanza di potenza

Il leader/capo desiderato è un democratico pieno di risorse Il leader/capo desiderato è un autocrate benevolo o un

"buon padre"
I subordinati si aspettano di essere I subordinati si aspettano che gli venga detto cosa fare.
consultati. Il decentramento è popolare La centralizzazione è popolare
Meno supervisori e responsabili del controllo Più supervisori e controlli
fanno affidamento sulla propria esperienza e I manager si affidano ai superiori e alle regole formali
sui subordinati
Tutti dovrebbero avere uguali diritti I potenti dovrebbero avere privilegi Lo status dovrebbe
Le relazioni sociali dovrebbero essere gestite con cura Le essere bilanciato con moderazione Le persone meno
persone meno potenti lo sono emotivamente potenti sono emotivamente polarizzate tra dipendenza e
a proprio agio con l'interdipendenza Le controdipendenza Le informazioni sono localizzate
informazioni sono condivise
Elevata mobilità sociale ascendente Mobilità sociale ascendente limitata

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progressivamente più decisivi nell’efficacia della leadership man mano che le aziende tendono ad
appiattire le strutture organizzative nel tentativo di promuovere livelli più elevati di performance,
impegno e imprenditorialità. Questa trasformazione del potere ha rappresentato una sfida nella
leadership e nella gestione delle piccole e medie imprese italiane a conduzione familiare (Corbetta e
Montemerlo, 1999). Oggi, con la crescente concorrenza di un’economia di mercato globale e la
diversificazione della forza lavoro immigrata italiana, questa trasformazione è fondamentale (Antonietti
e Antonioli, 2011). Cohen e Federico (2001) sostengono che “le piccole imprese italiane hanno
beneficiato di interazioni sociali uniche derivanti da valori condivisi e sistemi di credenze”, riuscendo a
rendere l’Italia, nonostante le probabilità, “uno dei paesi più ricchi ed economicamente avanzati del
mondo”. paesi del mondo'' (p.107).

Evitare l'incertezza e leadership italiana

Ammettere gli errori e mostrare incertezza non è comunemente associato agli stili di
leadership “Made in Italy”. Sebbene la gestione dell’incertezza sia parte integrante di
qualsiasi leader o istituzione umana in qualsiasi paese, l’Italia ottiene 75 punti (classificato
33/76) nell’Indice di prevenzione dell’incertezza di Hofstede (UAI) – un livello abbastanza alto
rispetto ad altri paesi del Nord Europa (Hofstede et al., 2010: 193). Hofstede definisce
l’elusione dell’incertezza come la misura in cui le persone si sentono minacciate da situazioni
incerte o sconosciute:
L'indice di evitamento dell'incertezza (UAI) si occupa della tolleranza di una società per l'incertezza e l'ambiguità;
in definitiva si riferisce alla ricerca della Verità da parte dell'uomo. Indica in che misura una cultura programma i
suoi membri affinché si sentano a disagio o a proprio agio in situazioni non strutturate. [. . .] Le culture che
evitano l'incertezza cercano di ridurre al minimo la possibilità di tali situazioni mediante leggi e regole rigide,
misure di sicurezza e protezione e, a livello filosofico e religioso, mediante la fede nella Verità assoluta; 'ci può
essere solo una Verità e noi ce l'abbiamo.' [. . .] Il tipo opposto, le culture che accettano l'incertezza, sono più
tolleranti nei confronti di opinioni diverse da quelle a cui sono abituati [. . .]. (Hofstede, 2011)

Gli italiani "evitano il rischio e l'incertezza nella vita di tutti i giorni, preferendo gli amici agli estranei e
i familiari alle situazioni nuove o strane" (Gannon e Pillai, 2010: 372). Per le culture UAI di alto livello ciò
significa che ciò che è diverso è pericoloso e l’ambiguità crea un’ansia intollerabile. Ogni essere umano
ha sviluppato meccanismi per far fronte all’incertezza del futuro e alle nuove situazioni. Sia le società
tradizionali che quelle moderne alleviano queste ansie con l’aiuto della tecnologia, del diritto e della
religione (Hofstede, 2001: 147). La tecnologia aiuta le persone a evitare le incertezze causate dalla
natura; le leggi e i regolamenti cercano di prevenire l’incertezza derivante dai comportamenti di altre
persone e la religione aiuta i seguaci a trovare certezza sulle forze trascendentali e sulle realtà senza
risposta come la morte (Hofstede et al., 2010: 189).
La maggior parte dei paesi ortodossi e cattolici romani (ad eccezione delle Filippine e dell’Irlanda)
ottengono punteggi elevati in termini di evitamento dell’incertezza. Sebbene la conversione religiosa
non determini necessariamente un cambiamento dei valori culturali, le religioni occidentali (ebraismo,
cristianesimo e islam) basano i loro precetti sulla “Verità” assoluta attraverso la rivelazione divina.
Secondo Hofstede, la conseguenza culturale di queste credenze religiose è che ''esiste una sola Verità e
noi la possediamo. Tutti gli altri hanno torto. Possedere questa Verità è l'unica strada verso la salvezza e
lo scopo principale nella vita di una persona. La conseguenza del fatto che gli altri si sbagliano potrebbe
essere cercare di convertirli, evitarli o ucciderli''

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Tavanti 293

(Hofstede et al., 2010: 227). La Chiesa cattolica, come le sette evangeliche radicali e i gruppi
fondamentalisti, fa appello alle culture con bisogno di certezza. A differenza delle culture
deboli e di evitamento incerto, dove le regole possono essere cambiate se c’è prova che non
possono essere rispettate, i paesi con alta UAI assegnano la colpa individuale, come nel caso
della confessione cattolica dei peccati, come un modo per dare la colpa all’individuo
preservando la regola (Hofstede et al., 2010: 228)
Le culture con assoluta certezza religiosa trovano terreno fertile per una leadership carismatica
legata a ideologie assolute (Carl et al., 2004: 642–643). Il caso di Benito Mussolini come leader
assoluto e il sostegno che ha ricevuto dalla gerarchia della Chiesa cattolica romana esemplificano
la connessione tra culture che evitano l’incertezza, distanza dal potere e mascolinità. Lo studio
longitudinale di Richard Lynn in Italia, Germania e Giappone (le potenze dell'Asse della Seconda
Guerra Mondiale), tra le altre nazioni, mostra che quando il livello di ansia aumenta in un paese,
aumenta anche l'elusione dell'incertezza (Hofstede, 2001: 182). Ciò è evidente quando, di fronte
all’aumento dell’intolleranza, della xenofobia e del fanatismo religioso e politico in un paese, il
potere viene spesso trasferito a leader carismatici e fanatici (Hofstede et al., 2010: 233; Samuels,
2003). L'elusione dell'incertezza è quindi un'altra dimensione culturale osservabile nelle visioni
conservatrici dei leader, spesso associate all'inflessibilità, al dogmatismo e al tradizionalismo.

La mascolinità nella leadership italiana

Hofstede definisce le dimensioni “maschile” e “femminile” (misurate come indice di mascolinità “MAS” nei suoi
Value Survey Modules) al di là delle differenze assolute di genere (ad esempio generare o generare figli) e delle
differenze statistiche (ad esempio in media tra gli uomini sono più alti e più forti mentre le donne hanno una
maggiore destrezza delle dita e un metabolismo più veloce) (Hofstede et al., 2010: 136). Si concentra invece
sulle caratteristiche relative del "maschile" e del "femminile" definite da ruoli culturalmente determinati nelle
società (ad esempio, gli uomini possono comportarsi in modo "femminile" e le donne in modo "maschile").
poiché si discostano da determinate convenzioni nelle loro società) (Hofstede et al., 2010: 137). Hofstede
riconosce come la mascolinità, come programma mentale, sia definita sia socialmente che emotivamente:

Si chiama una societàmaschilequando i ruoli emotivi di genere sono chiaramente distinti: gli uomini
dovrebbero essere assertivi, tenaci e concentrati sul successo materiale, mentre le donne dovrebbero
essere più modeste, tenere e interessate alla qualità della vita. Si chiama una societàfemminilequando i
ruoli emotivi di genere si sovrappongono: sia gli uomini che le donne dovrebbero essere modesti, teneri
e preoccupati della qualità della vita. (Hofstede et al., 2010: 140)

L’Italia è una società abbastanza mascolina con un indice MAS di 70 e una posizione di sette
paesi su 76, davanti a qualsiasi altro paese dell’Europa latina e agli Stati Uniti, che si collocano al
19° posto (punteggio 62). Sebbene le donne siano entrate nel mondo del lavoro in Italia, ancora
pochissime occupano posizioni di leadership e manageriali di alto livello. Secondo uno studio di
Campa, Casarico e Profeta (2009), il divario di genere nella leadership e nell’occupazione in Italia è
collegato ai valori culturali della famiglia. Circa il 27% delle donne lascia il lavoro dopo aver avuto il
primo figlio e meno del 10% dei bambini ha accesso agli asili nido. I nonni spesso diventano i
principali fornitori di assistenza all’infanzia (Campa et al., 2009). Nonostante il fatto che le donne
italiane abbiano un titolo universitario più degli uomini, solo il 46% delle donne italiane ha un
lavoro, rispetto ad una media del 59% per l’Unione Europea (Guerrina, 2005: 114).

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294 Direzione 8(3)

Nella loro analisi interculturale della leadership, Traquandi e Castellucci (2002) considerano l'impatto
di alcuni aspetti della cultura manageriale e del contesto italiano sulle preferenze di leadership.
Riconoscono come le aziende italiane si aspettino che il loro management ad alto potenziale (HPM) sia
un uomo (p.111). ''Allo stesso tempo, e per lo stesso motivo, le donne italiane in genere non trovano
interessante essere candidate HPM. Salvo alcune eccezioni, questa divisione dei ruoli è considerata una
situazione naturale da entrambi i sessi. Indubbiamente questo atteggiamento deriva dalla cultura
cattolica che, sebbene in Italia stia lentamente scomparendo, influenza ancora i comportamenti inconsci
e le decisioni personali'' (pp. 111-112).
Le connessioni tra “mascolinità”, “incertezza” e dinamiche di “potere” sono visibili in alcuni leader di
origine italiana negli Stati Uniti, spesso associati a visioni politiche conservatrici. L'ex sindaco di New
York Rudolph "Rudy" Giuliani ne è un esempio. Sebbene riguardi principalmente la sua filosofia di
leadership, il libro sulla leadership di Rudy Giuliani post 11 settembre tenta di distinguere la leadership
del servizio pubblico dagli affari personali e dai fallimenti: "Lo scioglimento del mio matrimonio, ad
esempio, non ha avuto nulla a che fare con la mia prestazione pubblica e non ha mai influenzato in alcun
modo. . . se noi come nazione ci aspettiamo di attrarre persone reali nella vita pubblica, dobbiamo fare
ciò che possiamo per non intrometterci in questioni che non influiscono sui doveri e sulle prestazioni di
una figura pubblica'' (Giuliani e Kurson, 2002: xxii). Questa visione della leadership che separa la
performance pubblica dagli affari privati è ampiamente accettata in Italia e in Europa, ma messa in
discussione agli occhi dei valori puritani americani (Bercovitch, 2011). Le presunte relazioni di Giuliani o
la mini-scappatina del presidente Bill Clinton con una stagista della Casa Bianca sono solo gocce
nell'oceano in confronto ai passi falsi sessuali commessi dai leader politici italiani ed europei, ma gli
americani continuano a giudicare i leader sia dalla loro vita personale che dal loro rendimento pubblico
(Rhode , 2006).
Da un lato, gli italiani generalmente non si preoccupano delle avventure sessuali private dei
loro leader pubblici. D’altro canto, la società italiana continua nel complesso a privilegiare gli
uomini rispetto alle donne (Gannon e Pillai, 2010: 365). Nonostante le numerose trasformazioni e
conquiste, le donne italiane devono ancora affrontare una dura battaglia tra una società che
privilegia la leadership maschile e una Chiesa cattolica che respinge l’aborto e il divorzio. Gannon
e Pillai scrivono:
Divorzio e aborto sono stati recentemente legalizzati in Italia. L’aborto legale simboleggia l’allentamento
della morale individuale e la rottura del controllo della Chiesa cattolica sulla famiglia. Nel 1974 il divorzio
civile diventa legale, ma sembra essere più un simbolo di indipendenza sociale che altro. Non sono molti
i matrimoni che si sono effettivamente conclusi con un divorzio. Ad esempio, l'Italia ha solo 0,8 divorzi
ogni 1.000 [coppie], mentre il dato comparabile negli Stati Uniti è 4,8, secondo solo ai 5,3 di Aruba. Il
numero delle coppie separate, invece, è aumentato notevolmente. (Gannon e Pillai, 2010: 365)

Poiché la cultura italiana e la moralità cattolica vedono il divorzio come una minaccia al
fondamento della famiglia, una donna che chiede il divorzio deve affrontare numerosi ostacoli, tra
cui la difficoltà di accedere ai servizi legali, il rifiuto della comunità ecclesiale e la dipendenza
finanziaria. Come altri contesti maschili e ruoli di genere chiaramente definiti nelle società, le
donne italiane lottano per trovare pari opportunità di lavoro e di carriera. Secondo il Gender Gap
Report del World Economic Forum del 2010, l’Italia si colloca al 74° posto su 134 paesi in termini di
uguaglianza tra uomini e donne, in fondo alla classifica dell’Unione Europea insieme a Ungheria,
Malta e Cipro (Hausmann et al., 2010).
In Italia, le strutture di potere più radicate instillate per secoli dalla Chiesa Cattolica Romana e
dalla criminalità organizzata rimangono dominate dagli uomini. In un recenteNew York

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Tavanti 295

Voltel'articolo Elizabetta Provoledo e Rachel Donadio (2011) analizzano il recente scandalo sessuale di
Berlusconi alla luce della cultura italiana e della mancanza di leadership femminile. Infatti, in un Paese in
cui le opportunità di leadership provengono ancora principalmente dai legami familiari e dai legami di
partito piuttosto che dalla meritocrazia, “le donne italiane affrontano una dura battaglia” (Povoledo e
Donadio, 2011). Ad esempio, le poche donne leader italiane in politica e nel commercio provengono da
famiglie potenti. Marina Berlusconi, presidente dellaGruppo Fininvest,che include Mondadori
dell'editoria e delle principali reti televisive, è la figlia di Berlusconi. Nella società, nella politica e
nell'economia maschilista, le donne italiane lottano per ottenere un riconoscimento che vada oltre la
''casalinga devota'' rappresentata dalla Chiesa cattolica e dalle cosiddette ''velina,''showgirl sexy che
sono state il segno distintivo delle reti televisive di Berlusconi fin dagli anni '80 (Morvillo, 2003). La
signora Emma Marcegaglia, la prima donna alla guida Confindustria,la più importante associazione delle
grandi industrie italiane, è erede di un patrimonio siderurgico. Commentando la propria leadership
come donna, la Marcegaglia ha recentemente affermato: "Ci sono voluti quasi 100 anni per nominare
una donna, e hanno scelto il momento economico peggiore" (Povoledo e Donadio, 2011). Tuttavia, la
caratterizzazione stereotipata e prototipica delle donne italiane al comando è spesso contraddetta dagli
studi sul sessismo più complesso e spesso sottile sul posto di lavoro (Ryan e Haslam, 2005). Le cose
stanno cambiando nel panorama della leadership italiana, ma stanno cambiando piuttosto lentamente.

Superare gli stereotipi culturali italiani

L’esame del potere, dell’incertezza e delle dinamiche della mascolinità è essenziale per
comprendere i leader italiani al di là delle generalizzazioni superficiali, delle immagini distorte e
degli stereotipi culturali. Sebbene presenti in ogni incontro interculturale, gli stereotipi sono
sempre una rappresentazione distorta o parziale di realtà complesse (Connell e Gardaphé, 2010;
Macrae et al., 1996). Sfortunatamente, i media e le dinamiche migratorie spesso contribuiscono
alla caratterizzazione stereotipata dei valori di leadership. Gli americani vedono i valori della
leadership italiana attraverso le lenti fornite dai film classici di HollywoodIl Padrinoe serie TV
popolari comeI Soprano.Tali immagini italiane e italoamericane legate alla mafia ritraggono tre
stereotipi piuttosto diffusi sugli italiani e sugli italoamericani: cibo, famiglia e violenza (Ciongoli,
1998: 53). In un’accurata rassegna dei film americani che ritraggono gli italiani tra il 1928 e il 2002,
l’Italic Institute of America segnalaIl Padrinocome uno dei principali contributori agli stereotipi
negativi della cultura italiana negli Stati Uniti (Italic Institute of America, 2002). Essendo il quinto
gruppo etnico più grande degli Stati Uniti, gli italo-americani riflettono immagini stereotipate
come la criminalità organizzata, gli spaghetti con le polpette e gli uomini italiani come donnaioli.
Inoltre, se l’85% degli uomini italiani tra i 18 e i 33 anni vive con i genitori non è necessariamente
perché “gli uomini italiani hanno una malsana ossessione per le proprie madri” ma perché i
giovani devono far fronte ad alti tassi di disoccupazione (Manacorda e Moretti , 2002).
Come quella americana e quella italiana, anche la cultura italo-americana è una realtà socialmente
costruita caratterizzata da variazioni e cambiamenti nel tempo e nei luoghi. Come dimostrato
empiricamente e in modo convincente da Robert Putnam e colleghi (1993), la variazione delle tradizioni
regionali spiega le tradizioni civiche, la forma delle norme culturali attuali e dei valori istituzionali.
L’identificazione culturale italiana, con l’eccezione delle partite nazionali di calcio e delle rivendicazioni
etnocentriche contro gli immigrati, è principalmente un fenomeno regionale. Anche nel fenomeno delle
diaspore italiane, le distinzioni Nord-Sud e regionali sono ancora evidenti nella lingua e nelle tradizioni
delle comunità di immigrati e dei discendenti italiani (Graziano, 2010).

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296 Direzione 8(3)

Gli strumenti linguistici utilizzati per secoli dalle diverse popolazioni riunite sotto il nome
virtuale di “Italiani” crearono più divisione che coesione. La persistenza dei dialetti è come la
polvere lasciata dalla storia di frammentazione della penisola; la lingua italiana, dal canto
suo, era solo un ulteriore segno non solo di divisioni regionali e locali (a volte anche tra
quartieri di una città) ma anche di divisione sociale. (Graziano, 2010: 62–63)
Gli stereotipi culturali italiani non sono tutti negativi. Ad esempio, le imprese italiane e non
italiane all'estero hanno utilizzato i valori positivi universalmente riconosciuti legati al buon vivere
in Italia (la dolce vita)nelle arti, nella cucina e nello stile associati all'aggettivo "toscano" e al nome
Toscana o al termine "Made in Italy" o "stile italiano". Al di là degli stereotipi, le immagini e le
metafore culturali sono strumenti utili nello sviluppo di consapevolezza culturale e competenza
nel trattare efficacemente con persone, imprese e leader italiani in tutto il mondo. Quella di Martin
GannonComprendere le culture globali: viaggi metaforici attraverso 29 nazioni, gruppi di nazioni,
continenti e diversitàspiega le caratteristiche culturali italiane attraverso l'immagine dell'opera
italiana (Gannon e Pillai, 2010: 351–372). L'opera rappresenta la maggior parte delle
caratteristiche della cultura italiana a cominciare dalouverture (che simboleggia il tempo e le
cerimonie prima di mettersi al lavoro) alcoro e solisti (simboleggiando l'incarnazione complessiva
della cultura nazionale italiana e delle distinte identità regionali).

La parola italiana che esprime l'idea di appartenenza prima ad un paese, poi ad una regione, e in terzo
luogo ad una nazione ècampanilismo,derivato dacampanile,che significa "campanile". Si riferisce al fatto
che le persone non vogliono arrivare così lontano da non poter vedere il campanile della piazza.
(Gannon e Pillai, 2010: 369)

Questo atteggiamento culturale di faziosità si esprime nella faziosità della politica italiana con
una situazione di molteplicità di partiti e alleanze mutevoli, ed è unico in Europa. La maggior parte
degli americani vede la pletora di 39 attuali partiti nazionali italiani (più i 52 partiti regionali e due
partiti per gli italiani all’estero) come un segno di governance disfunzionale. Anche se in parte
determinante nel mantenere posizioni di leadership a lungo termine come quella di Berlusconi,
l’eterogeneità dei partiti italiani, a partire dal post-fascismo fino al marxismo mescolato con
l’ambientalismo e il femminismo, rappresenta una rottura con il potere egemonico di lunga data
dei partiti cristiani sponsorizzati dalla Chiesa. Democratico (Democrazia Cristiana)partito sciolto
nel 1993. Anche se i cattolici si trovano alla guida di quasi tutti i partiti italiani, la diversità
garantisce che nessun partito possa rivendicare la ''patrocinio'' della chiesa, portando ad una più
netta separazione tra chiesa e stato (Moliterno , 2000: 160).

Applicazioni e implicazioni culturali

Andando oltre gli stereotipi e le immagini distorte, comprendere le dimensioni culturali è fondamentale
per migliorare la performance di leadership globale dell’Italia. La caratterizzazione delle dimensioni
culturali della distanza di potere – prossimità, evitamento dell’incertezza – accettazione e mascolinità-
femminilità può essere molto determinante nel migliorare la capacità dei leader di entrare
efficacemente negli affari globali, nelle relazioni e nelle collaborazioni internazionali. Uno dei limiti di
questa analisi culturale è la mancanza di dati qualitativi e comparativi sulle dimensioni culturali
contemporanee nelle pratiche di leadership italiane e italo-americane. Il riconoscimento dei valori
culturali dovrebbe essere il primo passo fondamentale in un’analisi della leadership culturale. Vari
studiosi hanno riconosciuto la forte connessione tra la misurazione delle “pratiche” esistenti e i “valori”
desiderati delle dimensioni culturali (Hofstede et al., 2010: 43). Tuttavia, come valori, più di

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Tavanti 297

pratiche, sono l’elemento stabile nella cultura (Hofstede et al., 2010: 28), studiare le dimensioni culturali
delle società basate sui valori può essere fondamentale per prevedere collaborazioni globali, relazioni
internazionali e cambiamenti organizzativi (Dorfman et al., 2004: 709). .
L’immagine stereotipata del capo autocratico italiano non si adatta più alle esigenze di leader
competenti, innovativi e collaborativi necessari per rinnovare la vitalità economica del Paese.
Sergio Marchionne, uomo d’affari italo-canadese e amministratore delegato di Fiat SpA e Chrysler
Group LLC, recentemente fuse, rappresenta questo nuovo tipo di potere di leadership italiano.
Come riconosce, la questione della ripresa economica italiana è legata a una leadership condivisa
e competente a livello globale:
Fin dal primo giorno ho riconosciuto che la Fiat aveva un problema di leadership. Tradizionalmente, le decisioni più
importanti nelle aziende italiane vengono prese dall’amministratore delegato. Probabilmente funzionava bene come
modello di leadership negli anni Cinquanta, ma oggi è del tutto insostenibile. Un’azienda come la Fiat è troppo grande e
complicata perché un uomo solo possa guidarla. (Marchionne, 2008)

Che riesca o meno a realizzare i suoi grandi progetti futuri con la fusione Fiat-Chrysler, Marchionne
ha stabilito un nuovo paradigma di leadership per gli altri amministratori delegati ammettendo
chiaramente i fallimenti dell'azienda. La sfida ora è come affrontare gli stereotipi americani sulla casa
automobilistica italiana. Quando la Fiat si ritirò dal mercato statunitense a metà degli anni '80 a causa
della reputazione di scarsa qualità, gli americani scherzarono dicendo che l'acronimo Fiat significava "Fix
it Again, Tony" (in realtà significaFabbrica Italiana Automobili Torino—Fabbrica Italiana di Automobili a
Torino).
Un'efficace leadership globale italiana dovrebbe manifestare una competente intelligenza culturale,
nota anche come "CQ" (Livermore, 2010; Thomas e Inkson, 2004). L’analisi culturale è strumentale per
migliorare l’intelligenza culturale e l’efficacia della leadership dei leader che gestiscono gruppi di lavoro
culturalmente diversi. A livello di leadership politica, la consapevolezza dei valori di leadership impliciti
culturalmente modellati di un gruppo, società o paese potrebbe essere un fattore determinante
nell’efficacia della comunicazione interculturale (Moodian, 2009). Oltre alle relazioni economiche,
culturali e politiche tra la cultura italiana e quella americana, i vantaggi derivanti dal riconoscere le
differenze e le affinità dei valori culturali sono determinanti nello sviluppo di efficaci relazioni
interculturali al di là degli stereotipi superficiali ecampanilismifavorire un isolamento dannoso piuttosto
che una collaborazione proficua.
La globalizzazione e la regionalizzazione stanno cambiando rapidamente la cultura italiana e i suoi
leader. I sistemi economici globalmente integrati e i livelli di governance europei sfidano l’attuale
leadership italiana ad adattarsi e a lavorare per preparare adeguatamente i futuri leader. La leadership
italiana, quindi, non è legata solo alle questioni culturali ma anche alla sfida educativa legata alla ripresa
economica. Se è vero che negli Stati Uniti, come in tutti gli altri paesi dell’Organizzazione per la
Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE), quasi otto nuovi posti di lavoro su dieci richiederanno
formazione della forza lavoro o un’istruzione superiore entro la fine di questo decennio ( Obama, 2009),
allora l’Italia deve investire nell’istruzione superiore (terziaria) per sviluppare leader competenti per il 21°
secolo.
L'Italia, uno dei paesi fondatori dell'Unione Europea e la settima economia più grande del mondo,
deve affrontare numerose sfide e opportunità nello sviluppo della leadership e nella formazione.
Nonostante l’Italia abbia un’istruzione superiore accessibile e a basso costo (7,89% PIL pro capite), che è
molto inferiore ai costi dell’istruzione superiore americana (25,71% PIL pro capite), la percentuale della
popolazione italiana che completa l’istruzione universitaria e professionale terziaria è solo il 6,05%,
meno di un terzo della percentuale degli Stati Uniti (UNESCO, 2006). Le pressioni politico-economiche si
accompagnano ai cambiamenti nelle tendenze socio-culturali

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298 Direzione 8(3)

Paese. SecondoEurostat,L’Italia ha uno dei tassi di natalità più bassi nell’Unione Europea, con 1,4
figli per donna, e spende solo l’1,1% del suo Pil in assistenza all’infanzia e altri incentivi familiari.
L’Italia ha la seconda popolazione più anziana tra le nazioni dopo il Giappone, con il 25,6% della
sua popolazione di età superiore ai 60 anni. Il paese ha anche il secondo tasso di migrazione netta
più alto tra i 27 Stati membri dell’UE (Commissione Europea, 2010). Attraverso l’educazione e una
rinnovata coscienza antiegemonica, l’Italia sarà in grado di superare i suoi esempi di leadership e
la sua reputazione morale non così positivi.

Conclusione
Proprio come la cultura organizzativa è intrecciata con la leadership (Schein, 2010), anche le dimensioni
culturali modellano la percezione della leadership e i giudizi di valore. I valori e i presupposti culturali
influenzeranno sempre il modo in cui valutiamo e seguiamo i leader. Tuttavia, la consapevolezza e la
capacità analitica di discernere le dimensioni culturali leader-seguace aumenterà la nostra
consapevolezza di approvare o disapprovare, sostenere o sfidare i leader attuali e futuri. Questa analisi
culturale della leadership italiana e italo-americana ha offerto alcune dimensioni per comprendere come
la cultura influenza e cambia la performance e la percezione di un leader. Al di là delle visioni
etnocentriche, degli stereotipi o delle interpretazioni superficiali, un’analisi culturale della leadership
può migliorare la capacità interculturale sia dei leader che dei seguaci. Può fornire le dimensioni che,
come linguaggio comune, possono migliorare il nostro dialogo e la nostra collaborazione oltre i confini e
la diversità locale/etnica.
Gli italiani, come gli americani e la maggior parte dei gruppi e delle società culturali in tutto il mondo,
sono colpiti da questioni fondamentali comuni: la disuguaglianza sociale, incluso il suo rapporto con
l’autorità; l'apprezzamento sociale dei valori della mascolinità e della femminilità; e i modi per affrontare
l’incertezza e l’ambiguità. Concentrare un'analisi culturale su queste tre dimensioni culturali è un buon
inizio ma si tratta chiaramente di un'analisi incompleta. Molti altri studi si sono concentrati su ulteriori
dimensioni culturali come gli orientamenti individuale/collettivo e a lungo/breve termine (Hofstede et
al., 2010), valori terminali come “uguaglianza” e “valori strumentali” come l’onestà (Schwartz, 2007),
assertività ed egualitarismo di genere, orientamento umano e orientamento alla prestazione (Carl et al.,
2004) o benessere/sopravvivenza e autorità secolare-razionale/tradizionale, tra gli altri (Minkov, 2009).
Questa revisione delle tre dimensioni culturali italiane evidenzia l’importanza di rivedere i valori culturali
fondamentali nel tentativo di produrre cambiamenti positivi nella leadership.

Le tendenze culturali, sociali, economiche e politiche globali stanno sicuramente influenzando e

rimodellando il contesto della leadership italiana e italo-americana. Le forze centrifughe e centripete
della globalizzazione, insieme ai rapidi cambiamenti nei fattori economici, politici, tecnologici e di altri
fattori socio-culturali caratterizzano le nuove ondate della globalizzazione italiana. La realtà italiana è
molto più complessa degli stereotipi culturali della pizza e della mafia, allo stesso modo in cui l'attualità
della leadership italiana va sicuramente oltre gli stili di leadership “monopolistici” o “protagonisti” che,
nel caso di Berlusconi, è definito da Giovanni Sartori come asultanato (sultanato) (Sartori, 2009).

Questo studio ha tentato di preimpostare i contesti culturali della leadership italiana all’interno
delle dinamiche culturali specifiche della distanza dal potere, dell’elusione dell’incertezza e della
mascolinità/femminilità. L’approccio culturale e storico di questo studio presenta, tuttavia, vari
limiti che potrebbero essere superati attraverso un’analisi più completa delle pratiche di
leadership italiane contemporanee rispetto ai valori e alle percezioni attraverso le culture. Gli studi
su larga scala Hofstede e GLOBE sono difficili da replicare. Tuttavia, un esame del

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Tavanti 299

I valori culturali che caratterizzano i leader italiani contemporanei potrebbero essere di grande beneficio
se analizzati attraverso un confronto interculturale. Possono apportare grandi benefici e migliorare le
relazioni economiche, politiche, culturali e istituzionali dell’Italia nelle nostre società sempre più
globalizzate.

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Marco Tavantiè un sociologo italiano con più di 25 anni di esperienza in attività e studi
interculturali. È ricercatore senior per l'Hay Leadership Project e professore associato presso la
Graduate School of Public Service presso la DePaul University, Chicago. È il presidente del World
Engagement Institute, un'organizzazione internazionale che fornisce sviluppo della leadership
globale per il rafforzamento delle capacità in tutto il mondo. La sua produzione di borse di studio
è prevalentemente nel campo della leadership socialmente responsabile e della formazione
manageriale.

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