3.teorie Dei Processi Decionali

Corso di
Organizzazione Aziendale
a.a. 2022/23
TEORIE DEI PROCESSI DECISIONALI
Prof. Nunzio Casalino

Università LUISS Guido Carli
ncasalino@luiss.it
Indice
il processo decisionale
modalità e modelli
valutazione dell’impatto delle alternative e limiti
l’efficacia delle decisioni
l’ICT a supporto delle decisioni di gruppo
comunicazione, condivisione e coordinamento
conclusioni
2
Organizzazione Aziendale - Prof. Nunzio Casalino - Università LUISS Guido Carli - Roma
1
Oggetto di analisi
Per capire le organizzazioni occorre partire dalle persone

che vi operano…
in particolare dalle decisioni che prendono (e quindi da

vincoli, motivazioni, ecc. che le condizionano)
Dalle decisioni dei soggetti

dipende il comportamento della
organizzazione (successo, errori)
3
Il processo decisionale
2
Modelli
il processo decisionale può essere studiato mediante

modelli diversi:
➢ razionalità ottimizzante (tutte le alternative; grado rischio March 1998)
➢ razionalità limitata (soddisfacentismo)
➢ incrementale
➢ garbage can (cestino dei rifiuti; casualità)
➢ politico (potere)
una particolare importanza assume il modello

della razionalità limitata (Simon, 1957)
5
Fasi dell'approccio razionale alla

decisione
Implementare Monitorare
l'alternativa l'ambiente
scelta
Scegliere Definire
l'alternativa 8 1 il problema
migliore 7 2
6 3
Valutare Specificare
5 4 gli obiettivi
le alternative
Sviluppare Diagnosticare
soluzioni il problema
alternative
6
3
Scopo delle organizzazioni
Per Simon le organizzazioni hanno lo scopo di

ovviare ai limiti della razionalita’ individuale
Le organizzazioni sorgono per migliorare i
processi decisionali
L’attivita’ principale delle organizzazioni e’ quella

di prendere decisioni
Le organizzazioni possono regolare il

comportamento individuale specificando le
premesse su cui si basano le decisioni 7
Il processo decisionale
H.A. Simon, The new science of management decision, 1960

8
4
Processi di scelta nel modello
Carnegie Mellon University
Ricerca
Formazione della Conduzioni
Incertezza di ricerche
L’informazione coalizione
semplici, locali
è limitata Conduzioni di
I manager hanno discussioni Uso di procedure
numerosi vincoli congiunte e stabilite,
interpretazione se appropriato
Conflitto
di obiettivi e problemi
Gli individui hanno
Creazione
obiettivi, Condivisione di opinioni di una soluzione,
opinioni, valori,
se necessario
ed esperienze Fissazione delle priorità
diversi del problema Soddisfazione
Ottenimento del Adozione della prima
supporto sociale alla alternativa accettabile
soluzione del problema dalla coalizione
9
Razionalità oggettiva e limitata
Razionalità oggettiva (homo Razionalità limitata

oeconomicus)
• tutte le alternative di azione possibili • la conoscenza delle alternative di azione è
sono note incompleta
• è possibile calcolare tutte le • la conoscenza delle conseguenze delle
conseguenze di ciascuna azione azioni è frammentaria
• le informazioni sono una free commodity • le informazioni sono costose
• il decisore ha una precisa funzione di • le preferenze non sono perfettamente

utilità delle sue scelte attuali e future ordinabili e il loro variare nel tempo non è
prevedibile
• il decisore è unico • i decisori sono più di uno
• la decisione avviene in base a calcolo • la decisione avviene su base euristica e

ottimizzante soddisfacente
• la scelta è un processo sinottico • la scelta è un processo sequenziale
10
10
5
Razionalità oggettiva: critiche
La presenza di situazioni di rischio

Diversità della propensione al rischio
➢ caratteristica intrinseca e stabile
➢ variabile contingente (livello di aspirazione e situazione
in cui l’attore si trova)
➢ scelta consapevole
➢ mancanza di conoscenza e competenza
(scelta inconsapevole)
Limiti alla razionalità (Simon, 1957)
11
11
La razionalità limitata
I limiti al processo decisionale
 limiti di conoscenze
riguardano la disponibilità di informazioni, la loro
ambiguità e il loro costo
limiti di capacità
riguardano la possibilità di elaborare le
informazioni disponibili (attenzione, memoria,
comprensione, comunicazione) (March, 1998; Williamson 1975;
Simon, 1957)
limiti di obiettivi
riguardano la funzione obiettivo dei soggetti
decisori
12
12
6
Le strategie decisionali (1)
elaborazione
processo di semplificazione che si ottiene
riducendo le informazioni disponibili o diminuendo
le elaborazioni sulle informazioni
scomposizione del problema

riduzione di un problema in una somma di
componenti più facilmente risolvibili in modo che le
singole soluzioni forniscano nell’insieme una
soluzione accettabile per il problema complessivo
(approccio modulare, Baldwin e Clark, 2000; Sanchez e Mahoney,
1996)
13
13
Le strategie decisionali (2)
euristiche
riconoscere elementi ricorrenti nelle situazioni
ricerca, nel repertorio delle soluzioni già adottate in
passato, di regole decisionali appropriate per la
situazione in esame (Argyris e Schon, 1978)
framing
si fa ricorso a griglie interpretative che aiutano a
“focalizzare l’attenzione”, definendo a priori il
problema da affrontare, le informazioni da raccogliere
e le dimensioni da valutare (Huff, 1990; Minsky, 1975; Toleman,
1948)
14
14
7
Il modello del processo decisionale
incrementale
Fase di identificazione
Riconoscimento (problema/opportunità)
Diagnosi (raccolta informazioni)
Fase di sviluppo
Ricerca (soluzioni alternative)
Progettazione (soluzione incrementale)
Fase di selezione
Giudizio (valutazione – scelta soluzione da parte di un singolo)
Analisi (valutazione delle alternative migliori)
Negoziazione (valutazione – scelta da parte di un gruppo)
Autorizzazione (accettazione formale della decisione)
(Mintzberg, 1976)
15
15
Il modello “garbage can”

(enfasi sulle dinamiche caotiche)
tipol. partecipanti soluzioni potenziali
problemi
opportunità
di scelta
Cohen, March e Olsen, 1972
Le soluzioni possono I problemi possono

essere proposte senza persistere senza essere
che esista un problema risolti (ambiguità)
Decisioni prese ma
che non risolvono il Alcuni problemi
problema trovano una
soluzione
Decisioni multiple e senza una sequenza logica 16
16
8
Il modello politico
Pfeffer e Salancik, 1974;

Pettigrew 1973; Baldridge 1971;
Perrow 1970
Decisori sono coalizioni (gruppi) con propri

obiettivi tra loro conflittuali.
Decisioni frutto di una negoziazione
Importanza delle strutture di potere, formali e
informali
➢ capacità dell’unità di fronteggiare l’incertezza
➢ insostituibilità dell’unità che fronteggia l’incertezza
➢ centralità dell’unità (interdipendenza)
17
17
Decisioni di gruppo
Vantaggi e svantaggi
utilizzo di una gamma di prospettive più ampia
aumento della capacità di elaborare
informazioni
maggiore comprensione dei motivi della
decisione
maggiore accettazione della decisione
maggiore coinvolgimento e impegno nella
implementazione
tempo
costo
18
18
9
Per decisioni di maggiore efficacia
chiarezza degli obiettivi

considerazione di un numero elevato di
alternative
➢ Creazione di sotto-gruppi (Grandori, 1999)
➢ Brainstorming (Brown, 1990)
➢ Indagine dialettica (Sandberg e Ragan, 1986)
➢ Avvocato del diavolo (Schweiger, 1986)
➢ Tecnica del gruppo nominale (George e Jones, 1999)
conflitto sui fatti e non sulle persone
differenziazione dei ruoli
necessità di bilanciamento
19
19
Il sistema del cottimo
Numero minimo giornaliero/per turno di Pezzi in più

produzione (n. pezzi) Supplemento di
Paga base retribuzione
Soglia individuata
dai cronometristi
Conflitto
operai-management
20
20
10
Emerge…
Trucchi degli operai per difendersi

dallo sfruttamento
Accordi e complicità con altre figure
(capi reparto, manuntentori)
Emerge un’immagine che contrasta
con quella del sistema cooperativo
Contesto di sfiducia, inganni,
conflitti
Circolazione di informazioni errate
21
21
L’uomo non è soltanto un braccio

e un cuore…
«L’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto
un cuore. L’uomo è una mente, un progetto, una
libertà» (Michel Crozier, 1977)
Rifiuta l’idea dei membri di un’organizzazione

come semplici esecutori di comandi (braccio), con
qualche sensibilità (cuore)
22
22
11
In altri termini…
Occorre riconoscere che i membri di un’organizzazione

hanno una mente; pensano, progettano, e possono fare
scelte non previste dall’organizzazione
Per capire un'organizzazione, non basta l'approccio che

considera i suoi membri come semplici esecutori di comandi;
e non basta l’approccio delle Relazioni Umane
23
23
Strategie e circoli viziosi
Partendo da Barnard e Simon…
I soggetti (singolarmente o in gruppo) sviluppano strategie

per tutelare quelli che reputano i loro interessi
Le “razionalità” dei singoli possono non coincidere con

quella dell’organizzazione (di cui fanno parte) e possono
portare a condotte non previste
Circoli viziosi, ossia processi degenerativi, disfunzioni,

malfunzionamenti (anche al di là della volontà dei singoli)
24
24
12
Il potere 1/3
Il potere deriva dalla capacità di controllare i margini di

incertezza presenti nei rapporti con altri soggetti
Altra cosa rispetto all'autorità formale connessa al grado

gerarchico occupato in un'organizzazione
Non è possibile ricondurre i soggetti a comportamenti pre-
derminati. Ci sono sempre situazioni imprevedibili/di
incertezza
Le radici del potere si trovano in rapporti squilibrati di
prevedibilità tra due o più soggetti
25
25
Il potere 2/3
Potere → di coloro che gestiscono margini di incertezza (possono mantenere una certa
incertezza nel loro comportamento)
Ridurre i margini di incertezza
Opposizione a ogni innovazione
Uso di ogni minima prerogativa… abuso di micro-potere
26
26
13
Il potere 3/3
Operai di manutenzione Operai di produzione

detengono un micro-potere
Esercizio/abuso del micro-
(sono i soli che possono intervenire sui
macchinari anche per i guasti meno
potere (ritardi, sistemi di favori,
importanti) ecc.)
Gli individui possono avere razionalità (scopi) diversi da quelli dell’organizzazione

Capacità di sviluppare strategie (verso tali razionalità) utilizzano i margini di
incertezza
Progressivo disincanto… dallo studio delle condizioni per il normale funzionamento

delle organizzazioni allo studio dei fattori che provano disfunzioni, malfunzionamenti,
inefficacia
27
27
La tipologia dei ruoli
METODOLOGO
INNOVATORE
CREATIVO NEGOZIATORE
RUOLI DI PRESIDIO DELLA QUALITA’ RUOLI DI PRESIDIO DEL LAVORO

(crescita e innovazione) (coesione, responsabilità, rischi)
RUOLI DI PRESIDIO DEL RISULTATO RUOLI DI PRESIDIO DELLE RELAZIONI

(obiettivi) (soddisfazione)
REALIZZATORE FACILITATORE
CONSERVATORE COMUNICATORE
28
28
14
Gruppo e variabili di analisi
29
29
30
30
15
CSCW - Computer Supported
Cooperative Work
Disciplina scientifica:
– che studia il lavoro di gruppo
– cerca di scoprire come la tecnologia può essere di aiuto
– usato per la prima volta nel 1984 per un workshop
organizzato da Irene Greif (MIT) e David Cashman (DEC)
• Groupware
– Sistemi che offrono supporto a gruppi impegnati in un
compito (od obiettivo) comune e che forniscono
un’interfaccia a un ambiente condiviso
– Termine prevalentemente industriale introdotto nel 1982 da
Johnson-Lentz e ampliato da Ellis et al. nel 1991 e da
Grudin nel 1994
31
31
L’ICT a supporto
delle decisioni di gruppo
Concetto di gruppo:
Insieme di persone impegnate in un compito (od obiettivo) comune
Considerato equivalente a quello di comunità:
Insieme di persone che condividono un interesse
In contesti complessi, la condivisione di risorse tra soggetti
diversi che collaborano può apportare benefici economici
ed in termini di tempo mai avuti prima
L’organizzazione delle persone in gruppi è sempre più
frequente (da poche unità fino a migliaia di persone)
In realtà lavorative complesse i gruppi non possono essere
rigidi ed inflessibili
Persone con competenze diverse possono contribuire al
medesimo progetto e controllarne l'avanzamento 32
32
16
Aspetti organizzativi
Ogni gruppo di lavoro è in tutti i sensi una vera e propria

community
I groupware o CSCW sono sistemi capaci di:
assumere forme e logiche differenti in funzione delle attività svolte;
favorire la sinergia tra i membri, apportando notevoli incrementi di produttività (in
funzione di un processo produttivo o di un obiettivo);
prendere e tenere traccia dei processi decisionali.
La quantità di applicazioni disponibili e l’enorme flessibilità

di tali strumenti, li rendono adatti a molteplici realtà.
33
33
Classificazione 3C
(Ellis et al., 1991)
34
34
17
Classificazione spazio-temporale
(Ellis et al., 1991; DeSanctis & Gallupe, 1987)
35
35
Classificazione applicazioni
(Ellis et al., 1991; Borghoff & Schlichter, 2000)
36
36
18
Classificazione applicazioni
(Ellis et al., 1991; Borghoff & Schlichter, 2000)
37
37
Aspetti
Aspetti temporali e spaziali
temporali e spaziali dei CSCW: dei
CSCW
Sistemi di
INTERAZIONE WorkFlow
Sistemi di
messaggistica
Sistemi discussione e co-scrittura Sistemi

Asincrona coordinamento
Sale riunioni
automatizzate, Sistemi di
ecc. conferenza
Sincrona
POSIZIONE
Stesso luogo Remota
38
38
19
Aspetti temporali e spaziali dei
CSCW
SEQUENZIALE
Ogni componente del gruppo, a turno, agisce sul

semilavorato apportandovi il proprio contributo
PARALLELA
Ogni componente del gruppo lavora in
autonomia su una parte specifica del prodotto
complessivo
RECIPROCITA’
componenti del gruppo lavorano in regime di forte
interdipendenza su ognuna delle parti del prodotto
complessivo
39
39
Conclusioni
la pratica di adottare modalità di co-decisione di gruppo è
sempre più diffusa
incrementare il numero di partecipanti (interni/esterni) e
rendere sempre più diffuso l’utilizzo di tali sistemi al fine di
prendere decisioni con il più ampio consenso, indispensabile
per poterle attuare;
individuazione e gestione dei rapporti tra gerarchia reale
(organizzazione di appartenenza) e virtuale;
individuazione di modelli di cooperazione con alternanza di fasi
di attività di gruppo a fasi di attività individuale;
Gestione di basi di conoscenza e condivisione delle
informazioni (policy di gestione, controllo, sicurezza, authoring,
responsabilità delle informazioni);
rapporti con altre unità e/o communities.
40
40
20

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TEORIE DEI PROCESSI DECISIONALI

Prof. Nunzio Casalino

Per capire le organizzazioni occorre partire dalle persone

in particolare dalle decisioni che prendono (e quindi da

Dalle decisioni dei soggetti

il processo decisionale può essere studiato mediante

una particolare importanza assume il modello

Fasi dell'approccio razionale alla

Per Simon le organizzazioni hanno lo scopo di

L’attivita’ principale delle organizzazioni e’ quella

Le organizzazioni possono regolare il

H.A. Simon, The new science of management decision, 1960

Razionalità oggettiva e limitata

Razionalità oggettiva (homo Razionalità limitata

• il decisore ha una precisa funzione di • le preferenze non sono perfettamente

• il decisore è unico • i decisori sono più di uno

• la decisione avviene in base a calcolo • la decisione avviene su base euristica e

La presenza di situazioni di rischio

Limiti alla razionalità (Simon, 1957)

scomposizione del problema

Il modello “garbage can”

Cohen, March e Olsen, 1972

Le soluzioni possono I problemi possono

Pfeffer e Salancik, 1974;

Decisori sono coalizioni (gruppi) con propri

chiarezza degli obiettivi

Il sistema del cottimo

Numero minimo giornaliero/per turno di Pezzi in più

Trucchi degli operai per difendersi

L’uomo non è soltanto un braccio

Rifiuta l’idea dei membri di un’organizzazione

Occorre riconoscere che i membri di un’organizzazione

Per capire un'organizzazione, non basta l'approccio che

Strategie e circoli viziosi

Partendo da Barnard e Simon…

I soggetti (singolarmente o in gruppo) sviluppano strategie

Le “razionalità” dei singoli possono non coincidere con

Circoli viziosi, ossia processi degenerativi, disfunzioni,

Il potere deriva dalla capacità di controllare i margini di

Altra cosa rispetto all'autorità formale connessa al grado

Opposizione a ogni innovazione

Uso di ogni minima prerogativa… abuso di micro-potere

Operai di manutenzione Operai di produzione

Gli individui possono avere razionalità (scopi) diversi da quelli dell’organizzazione

Progressivo disincanto… dallo studio delle condizioni per il normale funzionamento

La tipologia dei ruoli

RUOLI DI PRESIDIO DELLA QUALITA’ RUOLI DI PRESIDIO DEL LAVORO

RUOLI DI PRESIDIO DEL RISULTATO RUOLI DI PRESIDIO DELLE RELAZIONI

Ogni gruppo di lavoro è in tutti i sensi una vera e propria

La quantità di applicazioni disponibili e l’enorme flessibilità

Sistemi discussione e co-scrittura Sistemi

Ogni componente del gruppo, a turno, agisce sul

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