11 03 - LeadTime05IV11 GPslide - PDF Jsessionid 1

Corso di GESTIONE DELLA PRODUZIONE
A.A. 2010 2011 Anno corso I (LMIM) Sem. II

Il ruolo del TEMPO:
Il LEAD TIME
Potenza, 05/IV 2011
Il ruolo del TEMPO come vantaggio
competitivo
business advantage
QUALIT
COSTI
Tempi
TIME BASED
COMPETITION
(i.e., TBC)
Tempo come:

PARAMETRO DI PRESTAZIONE
INDICATORE DI IMPIEGO DELLE
RISORSE
RISORSA (trade off shifter e misura
di perdite)
La gestione strategica dei tempi di processo:
dallazienda alla catena di fornitura
La gestione del tempo consente di analizzare limpresa. Il tempo un flusso
oggettivamente misurabile, non un calcolo effettuato servendosi di convenzioni
contabili. Un manager pu misurare e quantificare direttamente il flusso delle attivit
ed informarsi se qualcuna di esse aggiunge un valore reale [G. STALK, T. M. HOUT,
Competing Against Time ,1990]

Lorientamento a minimizzare i tempi di svolgimento dei processi e di risposta al cliente
caratteristicamente una strategia meta-aziendale: deve coinvolgere tutte le imprese
che fanno parte della catena di fornitura

Limportanza di sincronizzare i Lead Time dei processi della catena di fornitura: se i
componenti arrivano in tempi diversi, lattesa per il componente successivo rappresenta
tempo non a valore aggiunto. I fornitori devono, quindi, adeguare i Lead Time dei
processi e la loro capacit produttiva, in modo tale da consegnare i componenti tutti
nello stesso tempo [A. F. BORTHICK, H.P. ROTH ].
LEAD TIME
PRODUZIONE
WIP
Livello di INPUT
OUTPUT in ordini
completati
CAPACIT
CONTROLLO
DELLA
PRODUZIONE
Nuovi
ordini
Il flusso di carico e controllo della
capacit
I/O control un elemento
chiave del sistema di
pianificazione e controllo
della produzione.

Quando linput supera
loutput si accumulano
lavorazioni inevase, che
determinano a loro volta -
i lead time attesi nelle
operazioni a monte

[Legge di Little: WIP=LT*CP]
Caratteristiche di una operazione (Task)
ri =tempo di rilascio
si=istante inizio operazione i
Ci=istante in cui termina loperazione
di=tempo entro cui terminare loperazione (due date)
Di
*
=istante in cui si deve obbligatoriamente terminare loperazione (deadline)

Unoperazione detta premptive se la sua esecuzione pu essere interrotta e poi
ripresa, altrimenti detta non premptive.
tempo
TASK i
si ri Ci di Di
*

1/2
Caratteristiche di una operazione (Task)
P (tempo di processamento): tempo macchina per svolgere loperazione
F (Flow Time: Ci ri ): intervallo di tempo tra listante di rilascio delloperazione ed il suo
completamento, ovvero la somma del tempo di attesa e di processamento
L (Lateness (Ritardo): Ci di ): differenza tra il tempo di completamento e di scadenza; nel
caso in figura negativo.
T (Tardiness ( Lentezza): max(L,0) ): simile al ritardo (Lateness) ma considero solo i valori
positivi.

TASK i
si ri Ci di Di
*

P
F
L
tempo
2/2
Che cos il lead time???
Tempo di attraversamento complessivo dei
processi

TEMPO
PRODUZIONE
LEAD TIME
???? ????
Istante iniziale e finale
ISTANTE INIZIALE
Coincide con il momento in
cui tutti gli input necessari
alla prima attivit della
trasformazione sono
disponibili
ISTANTE FINALE
Il momento nel quale
loutput si rende
fisicamente disponibile per
il processo cliente
Tempi di riferimento
Lead Time:
tempo di attraversamento prodotto
Order Lead Time:
tempo intercorrente tra il lancio dellordine in produzione
e la disponibilit delloutput per il processo cliente
Delivery Time:
tempo intercorrente tra lordine del cliente e il suo
soddisfacimento (prestazione temporale esterna fornita al processo cliente)
Lead Time primario:
lead time del processo minimo, ovvero il processo
caratterizzato solo da interdipendenze intrinseche, ossia
quel processo caratterizzato da risorse a capacit infinita
OLT vs. LT
Lefficienza dei Lead Time di produzione

Se il rapporto pari a 0,10: il 90% dei
processi non sta aggiungendo valore
I produttori pi efficienti arrivano
anche al 70-80% (soltanto il 30-20%
dei processi non aggiunge valore)

Per il miglioramento del rapporto
opportuno ridurre/annullare :
La difettosit delle materie prime;
I tempi di set-up degli impianti e dei
macchinari;
I tempi di attesa tra i processi sequenziali;
I difetti di produzione;
I tempi di fermo macchina.
Ispezione
Stoccaggio
Movimentazione
Setup impianti
Tempo che non aggiunge valore (RISORSE)
Lavorazione
Tempo a valore aggiunto
Ispezione
Rilavorazione
Movimentazione
Attese
Setup
Tempo che non aggiunge valore
(PRODOTTI/Servizi)

Tempo di svolgimento processi a valore aggiunto
Tempo complessivo di svolgimento dei processi
I vantaggi del miglioramento dellindice di
Lead Time
Servizio alla clientela/utenza (velocit di risposta e
puntualit)
Scorte (riduzione del rischio di obsolescenza e di
deperimento fisico delle scorte e dellimmobilizzo di
circolante)
Redditivit (grazie allincremento della rotazione del
magazzino ed alla possibilit di investire le risorse in
impieghi alternativi)
Cash flow
Flessibilit
Legami tra le attivit
Interdipendenze intrinseche: natura della
trasformazione, vincoli fisici e/o tecnologici
Permette di calcolare il Lead Time Primario
(teorico)

Interdipendenze indotte dallorganizzazione
del processo: raggruppamento delle risorse,
specializzazione, coordinamento, sfruttamento
di insaturazione
Struttura della trasformazione
Percorsi paralleli
Tutti i rami presentano lo stesso lead time perch si
ricongiungono alla fine del processo produttivo (analogo
assemblaggio finale)
Percorsi alternativi
- Generalmente dipende dalla presenza di attivit di
selezione o di input esterni alternativi
Il ciclo comprende lapprovvigionamento delle materie prime e prodotti intermedi, fino alla
distribuzione. Il ciclo composto di fasi di produzione, che possono essere in parallelo/serie,
ma esiste sempre un percorso critico da cui dipende la durata del ciclo
Produzione e Complessit
BMW serie 3: alcune migliaia di parti
Produzione ed Ampiezza di gamma
Produzione e Configurabilit
SMART: 516096 configurazioni!!
6 Modelli (City, Cabrio, CrossB, Roadster, RCoup)
8 Motorizzazioni (41, 50, 61, 68, 75, 95, 101, 109 cv)
4 Allestimenti (Pure, Pulse, Passion, Brabus)
56 Optional (portabici, portasci, radio, ecc)
8 Colori panelli esterni
3 Rivestimenti interni
2 Colori struttura tridion (grigio, nero)

smart forfour
da 13.270,00
Aggiornata al 7/11/05
Organizzazione MTS
La produzione viene realizzata con lobiettivo di mantenere
costante un predefinito livello dei magazzini P.F.
VANTAGGI:

Attesa nulla per il cliente
Indipendenza della pianificazione
Forza commerciale
Produzione a lotti dei finiti
SVANTAGGI:

Elevate giacenze
Variabilit della domanda
Obsolescenza dei magazzini
Distanza dal mercato
Progettaz
ione
Acquisti
Produzione
Assembl
aggio
Spedizione
Elevata stabilit trasformazione e intercambiabilit oggetto
Organizzazione ATO
La produzione viene realizzata parzialmente in anticipo con lobiettivo di mantenere
costante un predefinito livello dei magazzini semilavorati e di procedere alla produzione
finale una volta in possesso dellordine
VANTAGGI:

Configurabilit del prodotto
Soddisfazione del cliente
Produzione a lotti dei
semilavorati
Ridotte giacenze
SVANTAGGI:

Giacenza di molteplici semilavorati
Tempi di attesa per il cliente
Organizzazione modulare del
prodotto
Programmazione del montaggio
Progettaz
ione
Acquisti
Produzione
Assembl
aggio
Spedizione
Generalmente elevata stabilit, Basso livello di
intercambiabilit oggetto
Organizzazione MTO
La produzione viene realizzata solo una volta in possesso dellordine; i materiali, tuttavia,
vengono approvvigionati in anticipo
VANTAGGI:

Personalizzazione del prodotto
Vantaggi commerciali
Assenza giacenze
SVANTAGGI:

Programmazione dellintero processo
Lotti unitari
Elevati costi non ricorrenti
Progettaz
ione
Acquisti
Produzione
Assembl
aggio
Spedizione
Generalmente elevata stabilit , Basso livello di intercambiabilit
oggetto
Organizzazione PTO
Gli acquisti di materia prima vengono realizzati solo una volta in possesso
dellordine
VANTAGGI:

Assenza giacenze
SVANTAGGI:

Programmazione dellintero processo
Diseconomie degli acquisti
Progettaz
ione
Acquisti
Produzione
Assembl
aggio
Spedizione
Bassa stabilit della trasformazione e intercambiabilit del prodotto
Organizzazione ETO
Nessuna attivit viene avviata se il cliente non conferma
il proprio ordine
VANTAGGI:

Assenza di investimenti
Progettazione ad hoc
SVANTAGGI:

Tempi di attesa per il cliente elevatissimi
Gestione della fase di progettazione
Costi non ricorrenti significativi
Assenza di storia del prodotto
Progettazi
one
Acquisti
Produzione
Assembla
ggio
Spedizione
Modalit di risposta al mercato
MTS
MTO
ATO
PTO
Scelta del posizionamento
Il trade-off tra tempo necessario e
tempo concesso determinano il
posizionamento produttivo
dellazienda.
Ogni azienda tende verso lETO,
ogni cliente spinge per il MTS
R
i
s
c
h
i
o

c
r
e
s
c
e
n
t
e

Progettazi
one
Acquisti
Produzione
Assembl
aggio
Spedizione
MTS
ATO
MTO
PTO
ETO
Tempo necessario (LT)
Tempo concesso (DT)
One of the most noteworthy accomplishments in
keeping the price of Ford products low is the gradual
shortening of the production cycle. The longer an article
is in the process of manufacture and the more it is
moved about, the greater is its ultimate cost.
Henry Ford, 1926
Lead Time
Pi nel dettaglio .. Il lead time :
Il Lead Time di processo dato
dalla somma dei TEMPI DI
LAVORAZIONE (processo), dei
TEMPI DI TRASPORTO, DEI
TEMPI DI ATTESA e dei TEMPI
DI ISPEZIONE,
o meglio ancora :

Tempo di coda,
Tempo di attesa del Set-up,
Tempo di lavorazione,
Tempo di attesa del lotto,
Tempo di attesa del trasporto,
Tempo di trasporto,
Tempi di controllo e collaudo,
Tempo necessario per
eventuali rilavorazioni,
Tempo di sincronizzazione,
Tempo di risoluzione di
eventuali problemi
T.
Ammin.
T. Risposta
fornitore
Magazzino
MP
LEAD TIME DI
PRODUZIONE
Magazzino
PF.
LT
consegna
Fabbisogno
Approvvigionam.
Consegna
PF
LT
OP. 1
LT
OP. 2
LT
OP. 3
LT
OP. 4
LT
OP.
LT
OP. n
Trasporto
Attesa
coda
Set-up Lavorazione Attesa
Lotto
Controllo
Attesa
Trasporto
LEAD TIME GLOBALE
LEAD TIME DI PRODUZIONE
LEAD TIME DELLA SINGOLA OPERAZIONE
TIPOLOGIE DEI MODELLI
A - MODELLI AGGREGATI
Descrivono il Lead Time
nelle sue componenti
fondamentali, ma non
possono essere impiegati
per progettazioni di
dettaglio, n per valutare
lefficacia di interventi di
miglioramento (stabilit nel
tempo indipendente da
intercambiabilit)
B - MODELLI DETTAGLIATI
Modelli che tendono a
generalizzare gli effettivi
benefici dei modelli ad
hoc (intercambiabilit
delloggetto indipendentemente
dalla stabilit)
Propriet generali dei processi
RIPETITIVIT DELLA
TRASFORMAZIONE
Stabilit nel tempo per
quanto riguarda la:
Tecnologia
Interdipendenza tra le fasi
Know-how
UNICIT DELLOGGETTO
Grado di intercambiabilit con
altri oggetti che attraversano il
medesimo processo
Il fabbisogno del processo
cliente pu essere soddisfatto
con output intercambiabili non
ancora assegnati
Generalmente diminuisce man
mano che il prodotto finito
attraversa il processo
produttivo

Propriet dei processi e tipologie modelli
S
T
A
B
I
L
I
T
A

D
E
L

P
R
O
C
E
S
S
O

INTERCAMBIABILIT DEGLI OGGETTI
ALTA BASSA
A
L
T
A

B
A
S
S
A

Processi
logistici
Processi
amministrativi
MTS
ATO
MTO
ETO
Processi
artigianali
Sviluppo di
nuovi prodotti
A - Modelli aggregati: WIP [alta stabilit]
Management time:
tempi di previsione (tra raccolta dati e fase
previsionale) pianificazione e programmazione
operativa
External LT:
attesa di processi esterni allazienda (Lead Time di
approvvigionamento)
Work in Progress Time:
trasformazione delle materie prime in prodotto finito
Si differenziano in base alla stabilit della trasformazione
Management Time
Reperire informazioni in fase previsionale
Definire i piani di produzione
Definire i piani di consegna
Dettaglio dei programmi operativi

In processi tipo MTS assume unincidenza rilevante sulla messa a
regime dellimpianto
A- Modelli aggregati:
Problem solving [bassa stabilit]
Intelligence time:
attivit di acquisizione di informazioni e definizione degli obiettivi
Decision time:
generazione, valutazione e scelta dellalternativa
Implementation time:
attivit necessarie per rendere la scelta operativa
Response time:
tempo fisico di reazione del processo e dal decision time dei processi
subordinati
Measure time:
attivit dinterpretazione, misurazione elaborazione e verifica delloutput
La trasformazione non stabile e ripetitiva e le interdipendenze intrinseche e il know-how
maturano per attivazioni successive del processo
B - Modelli dettagliati
INTERCAMBIABILIT OGGETTI

ALTA
BASSA
C - TIPO SCORTE
FUORI LINEA

RUN +
SETUP +
QUEUE +
WAIT +
SYNCRO +
PROBLEM

D - TIPO SCORTE IN
LINEA

RUN +
SETUP +
QUEUE +
WAIT +
SYNCRO +
PROBLEM +
BUFFER

I modelli dettagliati analizzano il Lead Time nella sua reale composizione allo
scopo di evidenziarne le anomalie e fornire indicazioni sulle possibili soluzioni.

I modelli dettagliati, generalmente, si rivolgono a processi stabili
Tempo di Run
il tempo in cui il prodotto subisce la trasformazione ed aumenta il
suo valore secondo quanto desiderato dal cliente.
T
run
TRUN=TRUN (grado specializzazione risorse)
Tempo direttamente imputabile al prodotto che viene
economicamente riconosciuto e sopportabile per lazienda.
Tempo di Setup
Tempo di preparazione della risorsa

Il tempo di setup fortemente influenzato dalla storia dei prodotti che si sono
avvicendanti sulla risorsa. Per ciascuna risorsa si pu identificare una matrice dei
setup che consente di determinarne il valore.
T
setup
Il tempo di setup => prodotto fermo e risorsa inutilizzata
Rosso
Blu
Giallo
Rosso
Blu
Giallo
0
0
0

Tempo di Queue
Rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa di essere processati sulla
risorsa prescelta. facilmente determinabile come somma dei tempi necessari a
produrre tutto ci che precede nella coda della risorsa
( )
1
1
0 i-1 i
con
1 se i-1 i
j
i
i i i
i
i
X se
Tqueue Trun Tsetup x
X
=
= =
= +

=
T
setup
T
run
T
run
T
run
T
run
T
run
T
setup
T
queue
Tqueue=Tqueue (potenzialit risorsa)
Tempo di Wait
(tempo appartenenza lotto)
Rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa, a valle della risorsa,
per il completamento del lotto cui appartengono.

Il Wait to Move Time funzione degli elementi in coda e dei tempo di run degli
elementi del lotto (Transfer Batch e Load Batch)
T
run
T
run
T
wait
( )
* 1
J J
Twait Trun Q =
Tempo di Synchro
Rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa di ulteriori
componenti che provengono da altri processi aziendali (attesa di parti o di
input esterni, attese di data programmata di produx o avanzamento, attese per
errori di coordinamento)
T
run1
T
run2
T
syncro
rilevante in processi con levato
numero di operazioni in parallelo =>
gestione per appuntamenti
Tempo di Problem Solving
Rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa della
risoluzione di problemi insorti accidentalmente durante la produzione
T
run2
T
ps
Tproblem solving = Tproblem solving (capacit del decisore)

Tempo di Buffer
Tempo speso in processi intercambiabili, dai singoli prodotti, allinterno di
magazzini per semilavorati (buffer di disaccoppiamento) che costituiscono un
disaccoppiamento tra le fasi di produzione.
1
con i n.ro buffer processo
n
i
i
BufferTime BufferTime
=
=
Il buffer protegge il processo da impreviste variazioni di quantit e livella il carico di

produzione in funzione della stagionalit della domanda
Le componenti di
LEAD TIME
Trasformazioni stabili

Run Time
Set up Time
Queue Time
Wait To Move Time
Synchro Time
Problem Solving Time
Trasformazioni instabili

Run Time
Set up Time
Queue Time
Wait To Move time
Synchro Time
Problem Solving Time
Il modello Lead Time a sei componenti pu essere utilizzato per processi
relativamente instabili a condizione che gli oggetti non siano intercambiabili

Run
Time
Net Buffer
Time
Syncro
Time
Wait to
Move Time
Queue
Time
Set up
Time
Problem
Solving
Time
LEAD TIME
Difettosit e
affidabilit
Rapporto
Domanda/Capacit
Grado di
difettosit output
Variet
Incertezza
Velocit di
esecuzione
Logiche di
programmazione e
controllo
Meccanismi di
coordinamento
Legami tra attivit di
processo
Grado di
parallelizzazione
delle attivit
Localizzazione e
disposizione fisica
delle risorse
Apprendimento
Caratteristiche dei
processi decisionali
stile leadership
Componenti del lead time
La gestione del tempo nella catena
logistica
Strategie per affrontare condizioni di P Time > di D Time
Short term
Make-to-order
Make-to-stock
Strategie quando
OLT> DT
Long term
Marketing
Product development
Process improvement
MTS vs MTO
Per soddisfare le esigenze dellazienda (produzione MTO) e di assicurare
un elevato servizio al cliente (produzione MTS), occorre ridurre il gap
tra il tempo di produzione ed il tempo concesso dal cliente
COMPRESSIONE DEL
LT DI PRODUZIONE
ESTENSIONE DEL
DELIVERY TIME
Compressione del LT
La riduzione del LT di produzione richiede un completo ripensamento del flusso
produttivo con ladozione di tecniche di BPR, CE, DFM, ecc.
Progettaz
ione
Acquisti
Produzione
Assembl
aggio
Spedizione
MTS
Delivery Time
Production Lead Time
Pro
gett
azio
ne
Acq
uisti
Produzi
one
Ass
emb
lagg
io
Spediz
ione
Production Lead Time
Delivery time
MTO
Estensione del DT
Lampliamento del DT pu essere
perseguito attraverso:
Realizzazione di politiche di
marketing tese ad ottenere
dilazioni di consegna
Acquisizione di una posizione di
leader di mercato che permette di
imporre le date di consegna
Gestire il tempo nei processi
logistici
Practises per affrontare condizioni di OL Time > D Time
Controllo
Simplificazione
Compressione
Integrazione
Coordinamento
Automazione
Ottimizzare il throughput e migliorare la capacit di processo
Districare il flusso e ridurre la complessit di prodotto
Raddrizzare il flusso e ridurre la dimensione dei lotti
Migliorare lo scambio delle informazioni e la qualit dei team
Aggiungere le specifiche cliente il pi tardi possibile nel ciclo
Usare sistemi meccanizzati (i.e., robot) e IT
La regolazione della produzione con degli stock intermedi
fase
P 1
fase
P 2
richiesta
fornitore
consegna
cliente
Stock
strat.
distribuz.

fase
P 1
fase
P 2
distribuzione

richiesta
fornitore
consegna
cliente
flusso tirato dagli ordini flusso spinto dalle previsioni
Il flusso della produzione composto da una parte tirata (pull)
dalla domanda e una parte spinta da rigidit tecnica e da
considerazioni economiche
Alcune considerazioni conclusive:
Flusso produttivo e stock
Posizione dello stock
strategico
La produzione in generale necessita di uno o pi stock
Occorre posizionarli nel ciclo di produzione (supply chain)
Sono possibili tre casi in funzione dellOrder Lead Time
(OLT) e del periodo di tempo DELIVERY TIME della
consegna dei prodotti al cliente (DT)
Gestione del ciclo di produzione allordine: OLT<DT
DELIVERY TIME
data dellordine data di ricevimento
fase
P 1
fase
P 2
distribuzione

richiesta
fornitore
consegna
cliente
nessuna necessit di stock
produzione allordine
eg. aeronautica, cantieri navali
inizio produzione
ORDER LEAD TIME
fine produzione
Gestione parziale del ciclo allordine: OLT>DT
stock teoricamente unico
dimensionato sullerrore delle previsioni
eg. industria auto, tessile, elettronica
DELIVERY TIME
fase
P 1
fase
P 2
richiesta
fornitore
consegna
cliente
Stock
strat.
distribuz.

Gestione del ciclo di produzione su previsioni
e distribuzione allordine: OLT>DT
stock in un deposito centrale o regionale
dimensionato sulle previsioni di vendita
distribuzione e consegna allordine
DELIVERY TIME
fase
P 1
fase
P 2
richiesta
fornitore
consegna
cliente
distribuzione con
stock strategico

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