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INDICE Gestione del Sistema Qualit nelle imprese industriali

- INTRODUZIONE CAPITOLO 1: STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALIT - Premessa - Il concetto di qualit in epoca industriale - La qualit nel xx secolo - Produzione artigianale e collaudo finale ( 1900 1920) - Produzione di massa e controllo qualit di prodotto ( 1920 1960) - Modello di garanzia o Assicurazione di Qualit ( 1960- 1980) - IL CWQC giapponese (La Qualit Totale) (1980 2000) - La produzione snella - La qualit oggi e domani. CAPITOLO 2: IL CAMMINO VERSO LA QUALIT - Premessa - LAssicurazione Qualit - Lo sviluppo del Sistema Qualit - Il ruolo della Direzione aziendale - Responsabilit della Direzione - Definire la politica per la qualit - Organizzazione - Definire responsabilit ed autorit - Identificare i mezzi e le risorse - Addestramento - Il rappresentante della direzione - Eseguire i riesami al Sistema Qualit - Conclusioni. CAPITOLO 3: DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA QUALIT - Premessa - Manuale della qualit - La redazione del Manuale della qualit - La distribuzione del Manuale della qualit - Procedure - Redazione delle procedure - Verifica delle procedure - Approvazione delle procedure - Distribuzione delle procedure - Istruzioni - Redazione delle istruzioni

Moduli Piano della qualit Documentazione certificativa della qualit Disegno di un prodotto Distinta base Ciclo di lavorazione Relazione tecnica Criteri generali di gestione e controllo della documentazione.

CAPITOLO 4: LA QUALITA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI - Introduzione - I rapporti azienda fornitore - Le integrazioni logistiche ed operative - La co progettazione - Miglioramento - Valutazione dei fornitori - Metodi di valutazione - Metodo 1: autovalutazione + storico + forniture - Metodo 2: autovalutazione + storico + forniture + consegne - Metodo 3: questionario + non conformit - Metodo 4: costi della qualit - La qualifica dei fornitori - Attivit seguenti alla qualifica - Attivit di acquisto - Classificazione dei prodotti e servizi acquistati - Dati di acquisto - Richiesta dacquisto - Richiesta dofferta - Ordine di acquisto - Specifiche di acquisto - Controlli sui documenti di acquisto - Verifica del prodotto acquistato - Accettazione del prodotto - Metodi di accettazione - Verifica del prodotto fornito dal cliente. CAPITOLO 5: COSTI DELLA QUALIT - Introduzione - Classificazione - Indici della qualit - Classificazione dei difetti.

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CAPITOLO 6: NORME PER LA GESTIONE E LA GARANZIA DELLA QUALIT - Generalit - Storia delle ISO 9000 - UNI EN ISO SERIE 9000 - L'articolazione delle norme ISO 9000 - Le Norme UNI EN ISO 9001, 9002, 9003 e 9004 - Alcune critiche - L'evoluzione delle norme ISO 9000. CAPITOLO 7: PROGETTAZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO - Introduzione - L'attivit di progettazione - Requisiti del prodotto - La specifica tecnica - Note di calcolo - Pianificazione e sviluppo della progettazione - Esecuzione della progettazione - Verifica nella progettazione - Validazione del progetto - Riesame del progetto - Attivit di riqualificazione e di miglioramento del prodotto. CAPITOLO 8: QUALIT NELLA PRODUZIONE - Introduzione - Just in Time - Automazione flessibile - Programmazione della produzione - Manufacturing Resource Planning - Procedimenti operativi e speciali - Controllo del processo - Distinta base - Ciclo di lavoro - Griglia di controllo - Foglio raccolta dati - Istruzioni operative di lavorazione e controllo - Piano di controllo qualit (PCQ) - Piano generale delle operazioni di controllo della fornitura (PGC) - Gestione e controllo dei materiali - Movimentazione, immagazzinamento, imballaggio, conservazione consegna - Verifiche - Verifiche al ricevimento - Verifiche in produzione - Verifiche su prodotto finito

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Stato delle prove, controlli e collaudi Gestione delle Non Conformit Controllo delle apparecchiature per prova, misurazione e collaudo.

CAPITOLO 9: LA SORVEGLIANZA DEL SISTEMA QUALIT - Premessa - Sorveglianza - Verifiche ispettive - II personale delle verifiche ispettive - Iter di attuazione delle verifiche ispettive - Pianificazione - Designazione del personale - Piano di verifica ispettiva (PVI) - Stesura delle liste di riscontro - Notifica della verifica ispettiva - Riunione preliminare - Conduzione della verifica - Riunione finale - Attivit successive alla verifica. CAPITOLO 10 : STRUMENTI STATISTICI PER LA QUALIT - Statistica ed informazione in azienda - Evoluzione dei metodi statistici in azienda - Raccolta dei dati - Requisiti della raccolta dati - Tipologie di dati - Classificazione dei dati - Strumenti statistici in azienda - Media aritmetica - Varianza - II campionamento - Controllo statistico di processo - II significato di processo - La variabilit dei processi produttivi - Capacit del processo e della macchina - I sette strumenti - L'istogramma - II foglio raccolta dati - Diagramma di Pareto - II diagramma causa effetto - Le carte di controllo - La correlazione - La stratificazione

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Tecniche statistiche complesse I metodi Taguchi II Doe (Design of experiments) Le serie storiche.

CAPITOLO 11: LA CERTIFICAZIONE - Introduzione - Certificazione e relativi vantaggi - I sistemi di certificazione - Iter di certificazione di un Sistema Qualit - Come affrontare le visite di certificazione - Certificato e marchio di certificazione - Il problema delle non conformit - Sorveglianza - Enti di normazione - ISO: International Standard Organization - Sincert. CONCLUSIONI. BIBLIOGRAFIA.

INTRODUZIONE
La sfida su cui, gi da tempo, si concentrano i maggiori sforzi imprenditoriali, riguarda levoluzione delle imprese verso sistemi

organizzativi che favoriscano la competitivit. La progressiva spinta verso mercati globalizzati, fortemente concorrenziali ed in continuo mutamento, ha reso del tutto inefficace una gestione aziendale fondata sulla staticit delle organizzazioni. Le repentine inversioni di rotta dell'andamento economico mondiale richiedono al Management una sempre maggiore attenzione nel difficile compito di conduzione di unazienda, in quanto gli ormai necessariamente imposto di riferirsi ad un quadro gestionale basato sul dinamismo, sulla capacit di reazione ed adattamento dell'impresa. Il cambiamento, pertanto, diviene l'unica costante in un ambiente fortemente competitivo, caratterizzato da una elevata instabilit di tutti i mercati. Solo attraverso una radicale rivisitazione delle logiche manageriali finora adottate sar possibile far fronte alla sfida della globalizzazione. Fattori determinanti per il perseguimento di tale obiettivo risultano: linnovazione della capacit e dello stile di conduzione dirigenziale; la flessibilit e lordinato decentramento delle responsabilit

nellorganizzazione dimpresa; la valorizzazione e lappropriato impiego delle risorse umane;

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la precisione e laffidabilit nella guida dei processi aziendali; il tempestivo orientamento dellintera struttura alle esigenze del mercato.

Le esperienze svolte dimostrano che il Sistema Qualit un mezzo idoneo allintegrazione dei suddetti fattori, a condizione che sia considerato, in primis dai dirigenti, come guida e interprete di tutti gli elementi-chiave della gestione aziendale. I riflessi di questa visione del Sistema Qualit generano una maggiore focalizzazione sui suoi risultati interni, tra i quali vanno segnalate la riduzione dei costi e la minimizzazione dei rischi. Tali risultati apportano nuovi vantaggi sul fronte del mercato. Levoluzione in corso delle normative ISO 9000 in linea con gli indirizzi citati, in quanto d notevole peso allattivit di misurazione dei processi, e quindi alle metodologie e agli strumenti ad essa correlati. Una volta intrapresa la via della certificazione, le imprese si rendono conto che il rispetto della norma ISO 9000 porta con s grandi vantaggi in termini di: controllo di gestione; livello di produttivit aziendale; servizio ai clienti.

Tener fede a queste regole vuol dire creare plusvalore dazienda. Ma non solo: il rispetto della norma ISO 9000 uno degli elementi di fiducia da proporre al mercato.

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Tuttoggi, alcune aziende vedono la qualit come un problema o, quanto meno, ne danno una cattiva interpretazione, che tende a considerare la certificazione come un traguardo fine a se stesso. Troppe imprese la trascurano per far fronte al boom dei consumi, alla nuova concorrenza di Internet e quindi alla necessit di fornire prodotti e servizi a qualunque costo e su ogni mercato. Il rovescio della medaglia rappresentato dalla crescita dei reclami da parte dei consumatori, da parte, cio, di coloro che il Sistema Qualit punta a soddisfare appieno. Il problema non solo delle piccole e medie imprese, ma anche delle grandi multinazionali i cui prodotti o servizi fanno parte della vita quotidiana di milioni di consumatori. Societ telefoniche, compagnie aeree, agenzie turistiche, aziende manifatturiere, banche, assicurazioni, giganti dellelettronica e del largo consumo sono stati colpiti negli ultimi due anni da un numero notevole di denunce e di segnalazioni da parte di consumatori insoddisfatti. Ma il fenomeno che negli ultimi tempi ha destato le maggiori preoccupazioni riguarda Internet: lesplosione del commercio elettronico si porta dietro le denunce contro le societ che operano on-line. Nel 1999 il numero delle denunce contro queste salito in media del 37% ed destinato ad aumentare con la spesa dei consumatori su Internet.

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Vendite auto Riparazioni auto Infrastrutture per immobili Beni di largo consumo Credito e finanziamenti Vendite postali Affitti Utenze domestiche Viaggi e turismo

72 70 68 48 40 20 20 18 16

Figura n. 1 - Percentuale dei reclami dei consumatori per settore economico.


Fonte: National association of consumer agency administrators

Malgrado ci, i dati forniti dal Sincert, relativi allItalia, parlano di un apprezzabile aumento delle certificazioni nel 1999. Gli attestati sono passati dai 13800 del 98 ai 21327 del 99; quanto ai primi mesi del 2000, i diplomi emessi hanno superato le 24000 unit, facendo registrare un aumento del 12,6% rispetto allo stesso periodo dellanno precedente.

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1991

161

1992

348

1993

810

1994

1589

1995

3048

1996

5117

1997

8563

1998

13800

1999

21237

2000

Figura n. 2 Certificati ISO 9000 e ISO 14000 emessi a marzo 2000.


Fonte: Sincert

Questi numeri testimoniano che la gran parte delle imprese riconosce nella qualit un fattore essenziale della competitivit, che va dunque perseguita con il massimo impegno, nonostante le difficolt organizzative che inizialmente pu comportare.

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I - Storia ed evoluzione del concetto di qualit


1. Premessa
Se risaliamo allorigine della civilt, la storia ci insegna che i professionisti della qualit compaiono sin dallinsediamento dun potere centralizzato, diretto da capi trib, re o faraoni. Questi primi ispettori avevano un potere dello stesso tipo di quelli odierni. Per lavorare elaboravano le prime specifiche, che gli permettevano daccettare o rifiutare i prodotti loro presentati. Nel 2150 a.C. la qualit nella costruzione delle case fu descritta nel codice di Hammurabi. Al 1450 a.C. risale il trattato pi antico, che sembra presentarsi come una guida alla qualit, scoperto in Egitto. Mostra come un ispettore pu verificare, con laiuto di una corda, la perpendicolarit dun blocco di pietra e dare le giuste indicazioni al tagliatore (LABOUCHEIX, 1993). La realizzazione di grandi opere nellantichit, che comport la necessit di profonde innovazioni tecnologiche ed organizzative, avveniva nel rispetto di solide tradizioni (una specie di Sistema Qualit informale). A partire dal Medio Evo, quando cominci ad essere pi evidente la presenza simultanea delle figure del compratore utilizzatore e del

venditore produttore , la questione qualit divenne pi esplicita.

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Le corporazioni rappresentarono un sistema in grado di gestirla in maniera efficiente. Ognuna di esse emanava delle regole relative al proprio settore, nonch un sistema di formazione e controllo che garantivano al cliente la conformit dei prodotti. Da un lato questa struttura permise un importante sviluppo delleconomia, dallaltro costitu un freno al progresso: le norme corporative vietavano ogni miglioramento, perch limitavano le capacit dei lavoratori. Anche nella Francia dellet moderna (1500-1750) il potere centrale fu consapevole della necessit della qualit, quale garanzia per il continuo miglioramento dei prodotti. Ad un ispettore dellartiglieria francese si deve lelaborazione del principio dellintercambiabilit, fondamento delle moderne produzioni. I tre principi guida erano: la limitazione delle dimensioni a un insieme di valori standard; la determinazione delle tolleranze assegnata a tali valori standard; la creazione di un sistema di controllo, che definisse le misure campione e gli strumenti adeguati.

2. Il concetto di qualit in epoca industriale


La rivoluzione industriale, iniziata nel XVIII secolo e sviluppatasi nel XIX, port, mediante ladozione di nuove tecnologie e lottenimento di grandi quantit di energia a basso costo, alla produzione in serie di

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numerosissimi manufatti offerti sul mercato a prezzi accessibili a milioni di consumatori. Linnovazione tecnologica ne fu il presupposto fondamentale, ma fu necessario risolvere anche problemi manageriali ed organizzativi di dimensione maggiore e di natura diversa da quelli che si erano presentati nelle epoche precedenti. Si pensi al fatto che la concentrazione di un gran numero di persone nello stesso luogo creava problemi di organizzazione del lavoro e logistici; che ogni operatore era responsabile di ununica mansione e per questo perdeva il controllo della qualit finale del prodotto; che era necessario sviluppare strumenti di coordinamento tra la direzione e le altre componenti aziendali visto che il risultato di qualit era sempre pi legato al progetto e ai processi produttivi che non allabilit manuale. Almeno nei primi anni dello sviluppo industriale, la qualit era pi un problema di chi comprava che di chi vendeva: il produttore non si poneva ancora nellottica del cliente per andare incontro alle sue esigenze e questultimo, se insoddisfatto, poteva solo cambiare fornitore. Il quadro mut allorch, da un lato, la crescita della domanda e lallargamento dei mercati misero in crisi i metodi realizzativi tradizionali e, dallaltro, motivi concorrenziali e di immagine resero necessario impedire che prodotti non idonei raggiungessero il cliente. Di qui in poi proliferarono le metodologie e i sistemi per definire gli obiettivi di qualit ed assicurarne il soddisfacimento. Naturalmente, accanto al sistema di produzione di tipo

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industriale, continuavano ad esistere un artigianato ed una piccola industria per i quali lottenimento degli obiettivi di qualit era ancora basato soprattutto sulla capacit di tipo artigianale dei singoli.

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3. La qualit nel xx secolo


1. Produzione artigianale e collaudo finale ( 1900 1920). Negli anni precedenti alla prima guerra mondiale, il modello di gestione tipico del fattore qualit fu il collaudo/ispezione finale. Lobiettivo quantit rimase di pertinenza della produzione, mentre la responsabilit della qualit fu assegnata ad un nuovo ente, il collaudo, separato dalla produzione. Il diverso peso assegnato a qualit e quantit era evidenziato anche dalle diverse categorie di appartenenza: la quantit era lobiettivo, la qualit solo un possibile fattore di successo e nemmeno il pi importante. Lartigiano lavorava, in genere, su commessa ed era depositario delle tecniche di lavoro (know - how) e, allo stesso tempo, garante della bont del suo prodotto (GENTILI, 1993). Gli interventi del collaudo consistevano sia in ispezioni eseguite durante la realizzazione del prodotto, se si trattava di manufatti complessi o di grande difficolt tecnica, sia in un controllo finale volto a distinguere i prodotti buoni da quelli di scarto. La situazione era di product out1 e limprenditore/produttore imponeva al mercato ci che voleva.

Situazione di mercato in cui la domanda supera nettamente lofferta.

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Caratteristiche di un siffatto sistema erano: bassi volumi (prodotto prototipico); produzione per un mercato ristretto (segmento o nicchia); coordinamento diretto del proprietario (centralit dell'imprenditore); utensili e macchine semplici e universali; manodopera "qualificata" ( polifunzionale, capace di fare diverse cose) non altamente specializzata; visione complessiva del processo produttivo; assenza di standardizzazione; mancanza di una cultura metrologica; collaudo/ispezione finale; alta motivazione. 2. Produzione di massa e controllo qualit di prodotto ( 1920 1960). A partire dagli anni 20, la produzione di massa diede notevole impulso alle tecniche di controllo della qualit. Si and verso: una progettazione in funzione della produzione; un prodotto alla portata di tutti in relazione al costo; un prodotto che fosse facilmente utilizzabile e che potesse essere sottoposto a manutenzione in maniera non complicata.

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Il controllo qualit del prodotto rappresent la naturale evoluzione del concetto del collaudo finale applicato alla fase artigianale. Esso prevedeva la rilevazione e la misura delle caratteristiche di un prodotto, componente, materiale o procedimento, verificate a fronte di valori preventivamente fissati e specificati. La situazione, di product out, era caratterizzata da: grandi volumi di produzione (che chiaramente non si possono avere in una dimensione artigianale); intercambiabilit dei componenti; manodopera non qualificata; semplicit di assemblaggio; unificazione e standardizzazione di processi e verifiche/controlli; specializzazione e sviluppo delle macchine e delle tecnologie (la macchina utilizzata per la produzione massiva fa solo poche operazioni ma per un elevato numero di pezzi); integrazione verticale (l'azienda che lavora per la produzione massiva tende a fare tutto in casa; non ha cio la mentalit rivolta al subfornitore). La trasformazione fu graduale (5/6 anni), ma tale da rivoluzionare i metodi della produzione artigianale. Sotto il profilo della manodopera, si pass da operai di grandi capacit professionali, plurifunzionali, che effettuavano pi operazioni diverse, ad

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operai altamente specializzati, monofunzionali, che effettuavano un'unica, semplice lavorazione in modo ripetitivo. Sotto il profilo del ciclo di lavorazione, si pass dalle ore dell'operaio artigiano, che eseguiva svariate operazioni in uno stesso posto e su uno stesso assieme di montaggio, ai minuti/secondi dell'operaio specializzato che eseguiva una singola operazione alla catena di montaggio. Scopo del CQ era di garantire la conformit del prodotto, verificando i punti critici della produzione attraverso lesame dei difetti ripetitivi2, con l'obiettivo principale di separare il materiale conforme da quello non conforme. Tutto ci doveva avvenire nelle varie fasi del processo di produzione: dallarrivo della merce in magazzino sino al prodotto finito. Sorse, dunque, la necessit di individuare i punti critici : ai fini della produzione, in quanto se non si produce non si vende (problema delle tolleranze di accoppiamento); relativamente alle esigenze del cliente, per gli aspetti essenziali (prestazioni/sicurezza) riconoscibili dal cliente. Ci che caratterizza la produzione di massa e, in particolare, il controllo qualit sul prodotto sono i controlli agli arrivi, durante la produzione e sul prodotto finito. Tipici passi per il controllo in accettazione/arrivi: che possono essere immediatamente

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1) all'arrivo della merce in azienda, essa viene depositata nell'area ricezione; i contenitori dove riposta hanno un cartellino di identificazione di colore giallo, con eventuale scritta stop3; 2) il documento di accompagno interno informa l'addetto circa il numero di pezzi da prelevare per valutare la conformit; 3) i pezzi da controllare giungono al laboratorio prove, l'addetto esegue le verifiche e le confronta con quelle di specifica; 4) se le verifiche danno risultato positivo, l'addetto compila un cartellino di identificazione di colore verde con la scritta ok , lo sostituisce a quello giallo e la merce viene portata in magazzino; 5) se le verifiche danno risultato negativo, (ossia se ci sono delle non conformit), l'addetto compila un cartellino di identificazione di colore rosso con la scritta scarto, lo sostituisce a quello giallo e la merce viene portata nella zona scarti. Durante la produzione l'operatore preleva il pezzo da controllare e lo porta alla macchina per effettuare le misure. Poi compila una cartella denominata, per esempio, "benestare a produrre", dalla quale risulta se il pezzo conforme o no. In genere alla macchina utensile su cui lavora l'operatore riportato il

Controllo e messa a punto del processo. Tale scritta indica che la merce allinterno dei contenitori non pu essere utilizzata, in quanto deve essere sottoposta a controllo (il cartellino riporta informazioni circa il subfornitore, il cliente, il numero di disegno di riferimento o la specifica, la quantit, la denominazione, il motivo dello stop).
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disegno del pezzo da eseguire e sullo stesso sono riportate informazioni riguardo a quanto segue: la frequenza dei controlli4; lo strumento o mezzo di controllo da adoperare; il riferimento al disegno o specifica.

Tipici passi per il controllo del prodotto finito: valutazione delle prove di valutazione funzionale; prove di affidabilit (problema del rodaggio).

AD

LOG

UTE

PRO

COM

ACQ CQP

ING

TEM

VER

STP

---

RUM

AMM

Legenda
AD Amministratore Delegato LOG Logistica UTE Ufficio Tecnico PRO Produzione COM Ufficio Commerciale ACQ Ufficio Acquisti CQP Controllo Qualit di prodotto ING Ingegnerizzazione/Industrializzazione del prodotto TEM Tempi e metodi VER - Verniciatura STP Stampaggio RUM Risorse umane AMM Amministrazione

Figura n. 3 - Organigramma tipico di unazienda con CQ in produzione.

Per esempio, 1/25 significa: un pezzo da prelevare e misurare ogni 25 pezzi prodotti.

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Nel periodo compreso tra il 1920 e il 1960, il CQ apr la strada al controllo statistico: i controlli al 100% eseguiti sui materiali in arrivo, in produzione e finali, si rivelarono troppo costosi. In conclusione, relativamente al CQ, si segnalano i seguenti punti di forza: il concetto di "specifica" associato al criterio dei limiti di accettazione (il concetto che non si pu far niente se non si specifica); la misura (sia qualitativa sia quantitativa); la standardizzazione; lo sviluppo dei metodi statistici nella produzione (Statistical

Thinking)5; la tecnologia (associata alla produttivit);

ed i seguenti punti di debolezza: ottica passa non passa6; deresponsabilizzazione della produzione (la funzione CQ vista come quella che taglia e giudica); controllo troppo lungo (mancanza di pianificazione); mancata correzione dei difetti all'origine (si scoprono i difetti quando troppo tardi); intasamento del filtro (CQ) o allagamento per evitarlo.

Convivere con la variabilit, mettendo in atto metodologie idonee a dominarla. Per esempio, diametro tra 6 e 10, cio non pi piccolo di 6 non pi grande di 10: nella pinza da 6 non passa, in quella da 10 passa, ma non sapremo mai se 8, 9 o 7.
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3. Modello di garanzia o Assicurazione di Qualit ( 1960- 1980) Il nome di tale modello deriva dalla terminologia inglese quality assurance7. E necessario dare confidenza (fiducia) ad un cliente che il prodotto risponda effettivamente a quanto richiesto. La domanda che ci si poneva, e che apr la strada a questa nuova impostazione alla qualit, era: fatta la specifica tecnica, come possibile applicare il concetto di "controllo del prodotto" considerando il fatto che per alcuni servizi (trasporti, alberghi, ristoranti, banche, ospedali, ecc....) ci deve essere effettuato in tempo reale? La risposta: allegare alla specifica tecnica, una specifica (obbligatoria, impositiva, contrattuale) di quality organizzativa assurance

(qualificazione dei subfornitori, messa a punto dei processi, specifica di chi fa che cosa, .....). La QA fu introdotta in quei campi per i quali non sarebbe stato mai possibile confidare soltanto in un CQ di prodotto: campo militare; campo aerospaziale; campo nucleare. Nel 1958 avvenne la pubblicazione della MIL Q 9858A, primo esempio
Assurance, tradotto in italiano, significa assicurazione, garanzia, ma anche promessa, fiducia, confidenza; a questa seconda accezione del termine che ci si deve riferire nella qualit.
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di normativa che richiedeva un modello organizzativo attinente alla QA. Il documento, emesso dal DoD (Department of Defense) degli USA, era una specifica militare titolata "quality program requirements"

(prescrizioni/requisiti di assicurazione/garanzia di qualit). Fu una tappa fondamentale nel cammino della qualit, in corrispondenza della quale venne messo a punto uno strumento molto potente di validit generale, noto con l'acronimo FMEA (Failure Mode Effect Analysis Analisi dei Modi di Guasto e degli Effetti). Utilizzata in sede di progettazione, una tecnica mediante la quale possibile riuscire a risolvere guasti/difetti prima che essi si verifichino. FAILURE predisposizione dei possibili guasti/difetti. MODE determinazione del modo dei possibili guasti/difetti. EFFECT identificazione degli effetti sui componenti individuali. ANALYSIS azioni correttive basate sui risultati ottenuti da valutazioni delle cause. Tabella n. 1 Fasi essenziali della tecnica FMEA. Tecnica ad essa complementare la FMECA, strumento utile per valutare difetti di progettazione, rischi operazionali e per identificare possibili aree di miglioramento. E applicabile durante le fasi di progetto, sviluppo e di servizio di un prodotto o di un servizio, a livello di componenti, di sottosistemi e di sistemi. Le fasi di attuazione seguono in questo modo: 1) definizione di un possibile guasto (failure) di un componente; 2) determinazione delle possibili modalit di guasto (failure mode);

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3) valutazione della possibile causa del guasto (failure cause); 4) valutazione delleffetto del guasto sul sottosistema di appartenenza o sul sistema (failure effect); 5) valutazione della criticit attraverso un indice o una lettera (trascurabile, marginale, critico, ecc);

6) individuazione

di eventuali variazioni del progetto o di precauzioni

durante lacquisto, la produzione, linstallazione e lutilizzazione del sistema.

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PUNTEGGIO PESO PROBABILITA

1
Si verifica difficilmente. Loccorrenza molto rara. Si rileva sempre prima della partenza. Ovvia.

2
Si verifica raramente. Loccorrenza rara. Anche un guidatore normale si accorge del guasto, mediante un processo dispezione.

3
Si verifica occasionalmente. Loccorrenza rara. Se un guidatore sensibile si accorge del guasto, mediante ispezione del CQ.

4
Si verifica spesso. Loccorrenza rara. Rilevabile da un tecnico. Potrebbe far perdere il cliente.

5
Si verifica molto spesso.

RILEVABILITA

Non d sintomi preliminari e si verifica improvvisamente .

GRAVITA

Praticamente non crea problemi. Irregolarit. Riparabile facilmente.

Guasto non collegato alla funzionalit. Minore. Riparabile dal cliente.

Degrado della funzionalit. Maggiore.

Guasto che mette fuori uso il prodotto. Critico. Riparabile con difficolt dal tecnico.

Difetto che coinvolge la sicurezza personale. Difficilmente riparabile.

RIPARABILITA

Facilmente riparabile dal tecnico.

Tabella n. 2 Esempio di formato utilizzato per unanalisi di FMECA. Il team work assicura un buon lavoro di FMECA e responsabile delloperato il tecnico dellaffidabilit di progetto. Ritornando alla QA, fu nel decennio 1960-70 che essa assunse il suo significato pi completo di metodologia atta a fornire un adeguato grado di confidenza che una struttura, un sistema o una sua parte diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni operative per essi previste. I concetti di pianificazione e sistematicit introdussero quello di prevenzione. E necessario pensare e pianificare per poi farlo sempre nello stesso modo.

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Un'altra spinta al cambiamento venne dall appendix B del 10 CFR 508. Questa legge gi conteneva i 18 criteri che sono stati il riferimento per tutte le normative di settore, nazionali e/o internazionali, sviluppate in tutto il mondo dal 70 fino alle ISO 9000 e che di seguito si riportano (MIRANDOLA, PONTICELLI, 1987). 1) Organizzazione: conferire a qualcuno la carica di dirigere e amministrare il programma di QA, fornendo gli strumenti e le leve di potere per fare bene il lavoro. Definire chi fa che cosa; necessit di istituire un organigramma. 2) Programma di garanzia/assicurazione di qualit: pianificare ci che bisogna fare, attenersi alla pianificazione, documentare ci che si fatto. 3) Controllo del progetto: definire ci che progettato, provare il progetto, fornire il progetto di adeguate prove, prevenire cambiamenti del progetto non autorizzati e non provati. 4) Controllo dei documenti di approvvigionamento: sapere bene cosa di cui si ha bisogno, specificare bene ci di cui si ha bisogno, necessitare solo di ci che si pu comprare. 5) Istruzioni, procedure e disegni: questi documenti devono essere di comprensibilit adeguate a chi li utilizza. La procedura (cio come
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Legge obbligatoria statunitense rivolta a tutti coloro i quali fossero coinvolti nella costruzione di impianti nucleari.

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fare) nella GQ/QA l'elemento fondamentale. 6) Controllo della documentazione: controllare i documenti e archiviarli in modo che non possano perdersi o essere distrutti. 7) Controllo dei materiali, strumenti/attrezzature e servizi acquistati: selezionare i subfornitori, specificare adeguatamente ci che da essi si vuole, controllare che lavorino bene. 8) Identificazione e controllo di materiali, parti e componenti: identificare bene ci che , dare nome ad ogni parte o verificare che l'abbiano gi e conservalo. 9) Controllo dei processi speciali: uniformare le capacit di lavoro.

10) Ispezioni: assicurarsi che il prodotto sia conforme. 11) Prove di controllo: eseguire delle prove in modo da essere certi che il prodotto funzioni correttamente. 12) Controllo delle apparecchiature/strumenti di misura e prova: verificare che gli strumenti utilizzati per le prove pianificate siano quelli giusti. 13) Movimentazione, immagazzinamento e spedizione: evitare che una negligenza possa indurre a rifiutare materiali buoni (buono stato di conservazione, evitare cadute, ecc.).

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14) Stato delle prove e controlli/ispezioni: separa i prodotti ispezionati da quelli non ispezionati, quelli buoni da quelli non buoni, quelli provati da quelli non provati, quelli che funzionano da quelli che non funzionano. 15) Materiali, parti e componenti non conformi: identificare, segregare, riesaminare i prodotti non conformi, documentare ci che si fatto. L'accettazione della non conformit implica una modifica del progetto ( una delle attivit fondamentali del progetto). 16) Azioni correttive: non guardare il problema ma cercarne la causa. 17) Registrazione della qualit: provare/dimostrare che il lavoro fatto in maniera corretta (fornire evidenza oggettiva). 18) Verifiche ispettive: verificare che il sistema risponde alle prescrizioni, non prendere nulla per scontato.

QUALIT PRODOTTO
- Controllo dei processi che toccano il prodotto. (EFFICACIA)

SISTEMA
- Pianificazione e sistematicit. - Conformit del sistema produttivo.

Figura n. 4 Capisaldi del Sistema Qualit in QA.

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Concludendo, il modello GA/QA presenta aspetti innovativi molto positivi che possono essere cos riassunti: unazione rivolta al sistema, considerato nella sua interezza; tutte le attivit concorrono alla qualit del prodotto; importanza delle interfacce (p.e. un documento prima di essere emesso viene processato da diversi uffici); pianificazione e sistematicit (procedure e addestramento); uso della documentazione (istruzioni e registrazioni); si ha la possibilit di evidenziare ci che si fatto ed i risultati ottenuti; possibilit di applicazione ai servizi; qualificazione dei subfornitori; qualificazione e addestramento del personale.

Tuttavia, non mancano taluni punti di debolezza: assenza della valutazione dei fattori economici; dal punto di vista della QA quello che conta l'efficacia, non si tiene conto dei costi; assenza di elementi che si riferiscono al miglioramento (staticit); burocrazia e formalismo allapproccio; azione di sistema limitata agli aspetti di conformit; quello che si cerca il raggiungimento delle specifiche del cliente; scarsa attenzione alla comunicazione delle informazioni.

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4. IL CWQC GIAPPONESE (La Qualit Totale) (1980 2000) CWQC l'acronimo di 4 parole inglesi (Company Wide Quality Control) che significano controllo qualit esteso all'intera azienda, ossia Qualit Totale (ISHIKAWA, 1981). Non si pu parlare di Qualit Totale senza parlare del CWQC e quindi del Giappone. Il CWQC partito dalla fine della seconda guerra mondiale. Negli USA era in atto una produzione di largo consumo/massiva perch, in un paese vincitore, tutti avevano voglia di comprare. In Giappone, paese vinto, era in atto una depressione economica: le industrie in gran parte non produttive; aiuti dagli USA; poco "spazio"; poche risorse; mercato interno povero; mercato estero agguerrito. II Giappone, quindi, doveva tendere alla conquista dei mercati e il suo vantaggio, da questo punto di vista, si appoggiava su una solida tradizione industriale e su un notevole background culturale. Fu Ishikawa, noto guru della qualit, a favorire lo sviluppo di una nuova cultura che ha nei seguenti punti i propri capisaldi:

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livello di istruzione: avere operai, impiegati, dirigenti, direttori pi preparati importante;

verticalit della societ: al giapponese mal si aggrada il controllo esterno;

la religione: il "sapore orientale" secondo il quale l'uomo fondamentalmente buono;

la democraticit del capitale: l'azienda non di pochi ma di molti (vedere oggi come le aziende preferiscono essere quotate in borsa per avere un maggior numero di azionisti);

il sostegno del governo: determinante per consentire in modo coerente lo sviluppo di questo tipo di cultura.

Dopo circa 20 anni (1950 - 70) si videro i risultati, prima sui prodotti e poi sul sistema complessivo. I primi tecnici giapponesi che visitarono gli USA (durante il periodo della produzione massiva) si resero conto che non potevano trasportare sic et simpliciter ci che avevano visto negli USA; per tale motivo andarono verso una nuova chiave di lettura dell'organizzazione produttiva: la produzione snella e il CWQC (FEIGENBAUM, 1983). L'essenza del CQ del modello giapponese : valutazione prioritaria delle esigenze dei consumatori: ci si muove all'interno di un mercato altamente competitivo, per cui necessario

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portare via i clienti al concorrente; qualit e soddisfazione del cliente: se un'azienda non capace di programmare e garantire i livelli di produzione, degli scarti e del numero di rilavorazioni necessarie, non pu impegnarsi nell'applicazione del CQ;

prevenire difetti e reclami: il nuovo CQ si ottiene attraverso la sequenza PDCA, detta anche ruota di deming:

PLAN DO CHECK

pianifica, programma, prepara a fondo, fissa, stabilisci. esegui ci che hai pianificato nella fase di PLAN. controlla, verifica, confronta i risultati conseguiti con quello che si deciso.

ACT

agisci di conseguenza, ovvero decidi se mantenere o correggere.

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PLAN

DO

CHECK

Mantenere cos com

ACT

Seguire costantemente

ACT
(Rimedio, prevenzione)

Migliorare

CICLO DI MANTENIMENTO: si applica quando si hanno risultati positivi dalla fase di controllo; il risultato ottenuto va cos consolidato, standardizzando i fattori che hanno permesso di conseguirlo, e poi seguito costantemente. CICLO DELLAZIONE CORRETTIVA: si applica quando occorre individuare un'azione correttiva rispetto ad una verifica negativa. L'azione correttiva pu essere un rimedio, ma deve diventare prevenzione ricorrente rivolta ad identificare le cause che hanno impedito il raggiungimento degli obiettivi. CICLO DI MIGLIORAMENTO: si sviluppa dal CICLO DI MANTENIMENTO, poich necessario che nascano nuove idee su come migliorare le attuali prestazioni; in altre parole, mentre il ciclo di miglioramento indica risultati positivi, necessario che nascano nuove idee di come fare meglio, pi semplice, meno costoso, pi sicuro, ecc.

Figura n. 5 Schema Plan Do Check Act Il PDCA deve essere applicato a tutta l'azienda: marketing; specificazione del prodotto; progettazione; approvvigionamento; pianificazione del processo produttivo; produzione; controllo di produzione; immagazzinamento;

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imballaggio e spedizione; distribuzione e vendite; installazione e uso; assistenza e manutenzione; ricerca e sviluppo.

Applicare il ciclo PDCA costituisce una garanzia per affrontare le attivit di miglioramento.

4. La produzione snella
E la chiave di lettura dellorganizzazione produttiva giapponese. E un processo produttivo che, paragonato alla produzione di massa, presenta "una meno di tutto": meno lavoro umano: considerando il caso della produzione di massa, invece di avere una macchina che permette in una giornata di produrre 50.000 pezzi tutti uguali, ci si pu organizzare in modo da produrne 50 e controllarli subito, in modo da essere sicuri di averli fatti bene. E necessario, per, dotare l'operatore di strumenti adeguati per il controllo, al fine di anticipare gli eventuali problemi della produzione; meno ore di progettazione e di sviluppo e meno modifiche: significa applicare il ciclo PDCA alla progettazione, comprendendo in essa l'integrazione;

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meno tempo per sviluppare prodotti nuovi, minori stock in azienda e minore superficie di stabilimento: i fornitori diventano partner, si vince e si perde insieme. Comakership o partnership una delle strategie fondamentali del CWQC .

Da menzionare, nel contesto in esame, il sistema di gestione del Just in time9. I risultati di tutto ci sono: Nel aumento della produttivit; diminuzione dei costi; aumento della qualit del prodotto; aumento della flessibilit. CWQC cambiano soprattutto gli obiettivi: da un prodotto

sufficientemente buono (massimo livello accettabile di difetti, di scorte, un certo numero limitato e standardizzato di tipo di prodotto), ad un prodotto ed una produzione in continuo miglioramento (diminuzione dei difetti, delle scorte, dei costi, aumento della produttivit e dei tipi di prodotti, maggiore offerta al mercato, ecc). La soddisfazione del cliente, legata alla soddisfazione dell'acquisto, diviene lobiettivo primario di tutti gli organi aziendali. La qualit del prodotto frutto della qualit di tutti i processi aziendali che concorrono alla produzione.

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Il profitto la gratificazione di questo modo di operare. Il miglioramento legato al coinvolgimento personale degli addetti attraverso la gratificazione ed il rispetto dell'elemento umano. I punti fondamentali dell'analisi di Ishikawa, che sono alla base dello sviluppo del CWQC in azienda, sono: 1. La partecipazione della nazione: azione di sostegno e stimolo del governo per la diffusione della cultura della qualit (accordi con esperti per azioni di sensibilizzazione e addestramento); promozione effettuata da diverse associazioni (JUSE, premio Deming fin dal 1951, ecc); grande sviluppo dell'attivit di normazione e standardizzazione. 2. Il cambiamento culturale: qualit innanzitutto (e non il profitto); nel processo l'operatore successivo il tuo cliente (rompere le barriere del settorialismo); utilizzare il linguaggio dei dati e dei fatti (usare i metodi statistici); rispetto dei valori umani come filosofia di management (un nuovo stile di management pi partecipativo);

Sistema in base al quale si produce solo quando serve e nella quantit che serve.

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management interfunzionale.

3. Il management fortemente orientato alla qualit totale: la strategia della qualit non una filosofia, ma si tratta di entrare nel cuore di un problema e risolverlo; la qualit l'insieme delle caratteristiche di un prodotto che rende soddisfatto un cliente; pi sono le caratteristiche, pi il prodotto costa; le caratteristiche creano le vendite, l'assenza di problemi riduce i costi. 4. Il rispetto dei valori umani: istruzione; autonomia e spontaneit; massimo sviluppo delle capacit delluomo; addestramento; partecipazione e motivazione.

5. Lo statistical thinking": in ogni attivit presente un fenomeno di dispersione; i dati senza dispersione sono falsi;

senza analisi statistica non c' controllo; il CQ comincia con una carta di controllo e termina con una carta di controllo; il 95% dei problemi di un'azienda possono essere risolti con l'uso dei 7

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strumenti statistici; i metodi statistici devono entrare nel patrimonio culturale e professionale di tutti gli ingegneri e tecnici in genere. 6. Lattivazione dei circoli di qualit, nati per contribuire: allo sviluppo e al miglioramento dell'azienda; a tenere nel dovuto conto gli aspetti umani;

a creare un buon ambiente di lavoro, tale da sviluppare al massimo le capacit e le professionalit delle persone.

5. La qualit oggi e domani


Nel corso degli anni 90, limpostazione adottata dalle imprese in rapporto al problema qualit pu riassumersi in tre considerazioni (MERLI, 1987): 1. il miglioramento della qualit un processo continuo, che si sviluppa anno dopo anno ed ha come obiettivo la riduzione dei livelli cronici di difettosit; ogni anno devono essere fissati obiettivi di qualit pi stringenti di quelli dellanno precedente; 2. la direzione deve assumere in prima persona la conduzione del miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, metodi organizzativi e di controllo; 3. addestramento intensivo dellintero gruppo dirigente alle discipline della qualit (le tecniche per ottenere, controllare, misurare e migliorare la

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qualit non devono essere prerogativa esclusiva del personale del settore qualit).

1 Quantit 2 Controllo qualit 3 Miglioramento qualit (prodotto)

4 Quantit e processi 5 Garanzia Qualit 6 Pianificazione strategica Marketing

7 Quantit e innovazione 8 Miglioramento Qualit (proc. aziendali) 9 Qualit totale Mercato allinterno

Tabella n. 3 - Obiettivi e strategie delle imprese, assumendo come riferimento latteggiamento verso il mercato e la politica aziendale.

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Una volta tutte le aziende si trovavano in posizione 1: il mercato assorbiva tutto e di conseguenza le aziende non si ponevano il problema della qualit, ma solo quello della quantit. Lorganizzazione aziendale era orientata solamente al prodotto. In conseguenza delle mutate condizioni (concorrenza nazionale ed internazionale, aumento dei costi delle materie prime, dellenergia e del lavoro, opinione pubblica e movimenti dei consumatori, regolamenti governativi, ecc.), le aziende si sono mosse sia lungo lasse verticale (dando sempre maggior peso alla qualit facendola divenire sempre pi problema di chi vende) sia lungo lasse orizzontale (orientando la politica, e di conseguenza lorganizzazione da essa attuata, dal prodotto verso i processi produttivi ed aziendali in genere). Cos, da una parte ci sono le aziende che hanno messo laccento sui processi produttivi e sulla tecnologia spostatesi in posizione 4 e 7 - dallaltra quelle che hanno assunto un atteggiamento pi dinamico verso il mercato, portandosi in posizione 2 e poi in 3 o 5, a seconda del settore (in 3 chi produce per il mercato, in 5 chi lavora a commessa in settori altamente regolamentati). Attualmente le industrie occidentali avanzate si trovano in una posizione compresa tra 3 e 6, mentre le corrispondenti industrie giapponesi si situano tra 6 e 8. Tutte puntano ad arrivare in 9 (qualit totale, portare il mercato

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allinterno dellazienda), perch questa sar la scelta vincente in un mercato a rischio. I giapponesi sono ancora una volta molto pi vicini allobiettivo dei loro concorrenti. La scelta giapponese attuale prevede una organizzazione della produzione i cui obiettivi sono sintetizzati nei cinque zero: zero difetti zero scorte zero tempi di set-up zero fermate zero carta.

Tra questi, la novit data dallo zero carta. Vale a dire eliminare la carta da tutto il sistema di relazioni aziendali ed interaziendali, non solo in produzione. A questi si deve aggiungere un tendenziale sesto zero: zero uomini, o meglio zero mano dopera produttiva. Zero uomini lesasperazione degli attuali sistemi automatici di produzione. Questi sistemi, di cui la fabbrica automatica rappresenta uno sviluppo per ora solo concettuale, hanno contribuito a ribaltare definitivamente il concetto di qualit da qualit del prodotto, esterna al processo di fabbricazione, a qualit del processo, interna alla fabbricazione. Al di l di queste considerazioni, indubbio che lattuale concetto di qualit vada inteso in un ottica partecipativa, dove tutti gli enti e le persone

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(interni ed esterni allazienda) contribuiscono con i loro atti alla sua generazione e, contemporaneamente, al suo controllo. Procedendo su questa strada, gli specialisti della qualit tenderanno a diminuire in numero e funzioni, sino a non essere ritenuti pi necessari. Sar il sistema di comunicazione totale a produrre e certificare.

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II - Il cammino verso la qualit


1. Premessa
Il motivo pi importante per attuare un Sistema Qualit conforme alle norme ISO 9000 risulta essere una richiesta proveniente dal mercato: sempre pi i clienti, ad ogni livello, chiedono che il fornitore sia certificato (ARRIGHETTI, 1997). Altri motivi importanti sono: la possibilit di organizzare meglio le attivit in azienda; la riduzione dei costi e degli scarti; la possibilit che la certificazione sia un punto di partenza per la qualit totale. Nellintrodurre il discorso sulla qualit, si accennato al fatto che molte imprese che desiderano intraprenderne il percorso sono spaventate dai costi e dagli sconvolgimenti che ritengono comporti lo sviluppo di un Sistema Qualit. Nellimmaginario di parecchi imprenditori, esso appare come un qualcosa di inflessibile ed immutabile che va introdotto forzatamente allinterno della loro organizzazione. Nella realt invece una metodologia di lavoro che deve essere compresa ed assimilata dallintero personale. Unimpresa non deve pensare di affidarsi interamente ad una persona esterna (il consulente di qualit) che la porti alla certificazione nel minor tempo possibile; deve

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piuttosto farsi insegnare a dotarsi del Sistema Qualit pi adatto alle proprie esigenze. La qualit nellimpresa non la fa un consulente esterno, bens il personale direttivo ed operativo al completo. Il consulente pu semplicemente dare un aiuto nellapprendimento dei contenuti fondamentali delle norme ISO e chiarire: cosa significa introdurre un Sistema Qualit in azienda; quali comportamenti dovranno tenere personale direttivo ed operativo; cosa pu essere utile acquistare; quali costi e vantaggi ne deriveranno.

I principi devono essere assimilati soprattutto a livello operativo, essendo proprio gli addetti alla produzione ad attuare concretamente e quotidianamente i criteri di controllo previsti dalle norme. In fase di inizio del cammino, opportuno che tutti i dipendenti dellazienda siano messi al corrente delle informazioni generali in tema di qualit. Per molte imprese il controllo sulla qualit sinonimo di trasformazione radicale dellintera struttura organizzativa e produttiva. In realt le cose non stanno proprio cos. Leggendo con attenzione le norme ISO 9000, ci si rende conto di come tanti requisiti siano gi presenti ed operanti nellazienda. Il pi delle volte, infatti, le imprese effettuano gi tutti quei controlli che le norme ISO prevedono. Il Sistema Qualit richiede solo un passo in pi: evidenziare lesecuzione dei controlli e tenere registrazione dei

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risultati. E spesso anche questo viene gi automaticamente fatto. A questo punto, lavorare in qualit diventa per tanti aspetti solo un prendere consapevolezza del significato e dellimportanza di certe attivit che vengono implicitamente svolte. Naturalmente vi saranno anche aspetti che mancano nellorganizzazione dellimpresa, e che dovranno essere introdotti per rispettare i requisiti delle norme ISO. Limprenditore, tuttavia, si accorger di come tali aspetti non solo non costituiranno un impatto negativo e forzato sulla struttura tradizionale, ma addirittura risulteranno proficui e vantaggiosi per limpresa stessa.

2. LAssicurazione Qualit
Nella fase di sviluppo di un Sistema Qualit, dopo aver assunto le prime informazioni sulla problematica ed aver sensibilizzato ad essa tutto il personale, occorre creare lente Assicurazione Qualit, che si pone come intermediario fra la direzione generale e il resto del personale. LAssicurazione Qualit deve: a) accertare la consapevolezza dei principi di qualit da parte di tutto il personale dell'azienda; b) controllare che quanto stato deciso in sede di pianificazione della Qualit sia effettivamente attuato;

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c) curare e conservare tutta la documentazione del sistema qualit (Manuale, Procedure, Istruzioni, Piani della Qualit, registrazioni di qualit, ecc.); d) essere continuamente aggiornato sulle normative; e) proporre, all'occorrenza, il ricorso ad azioni correttive, preventive, migliorative, ecc. f) eseguire periodicamente visite ispettive sia interne (sullo stato di conseguimento, mantenimento e miglioramento della qualit), sia esterne (sulla qualit offerta da fornitori e conto-lavoristi); g) seguire direttamente la pratica della certificazione, quando verr deciso di fare questo passo.

3. Lo sviluppo del Sistema Qualit


Nella norma ISO 9001, la struttura e larticolazione del Sistema Qualit sono trattate all'elemento 4.2. La norma ISO 8402 definisce il sistema qualit come la struttura organizzativa, le procedure, i processi e le risorse necessarie ad attuare la gestione per la qualit. II Sistema Qualit abbraccia e attraversa tutte le attivit e gli attori di un'azienda. Oltre alle attivit tradizionali di ogni organizzazione (commerciale, progettazione, produzione, approvvigionamenti ecc.), per garantire la soddisfazione del cliente devono essere previste altre attivit. I requisiti del contratto devono essere esplicitati nella progettazione, che

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deve essere di input alla produzione la quale, a sua volta, deve essere governata dai sistemi di identificazione e rintracciabilit e dalle prove, controlli e collaudi necessari, eseguiti con strumentazione calibrata. Se questa attivit condotta adeguatamente, devono essere disponibili lo stato delle prove, controlli e collaudi, i quali a loro volta devono mettere in risalto il prodotto o il servizio non conforme, che deve essere corretto una volta per tutte, risalendo alle cause, con una serie di azioni correttive e preventive. Inoltre, il prodotto deve essere movimentato adeguatamente, immagazzinato, imballato, conservato e poi spedito per la consegna. Tutte queste attivit devono essere registrate. Se tutto stato condotto nel rispetto dei principi del Sistema Qualit, mediante procedure e istruzioni, risulter attraverso le periodiche verifiche ispettive interne, che saranno riesaminate dalla direzione con dati di sintesi che ne esprimano l'andamento statistico (AMIETTA, 1985). I materiali che entreranno nei vari processi saranno approvvigionati presso subfornitori qualificati, ordinando i prodotti con i documenti completi dei dati necessari e controllati in accettazione. I risultati di questi controlli saranno registrati adeguatamente, cos come le prestazioni dei subfornitori, che saranno valutate con continuit. La gestione dei dati e della documentazione sar presente in tutti i processi, e il personale sar puntualmente addestrato. Il sistema qualit ha come componenti base:

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responsabilit della direzione; addestramento; costi e benefici della qualit.

Per documentarlo entrano in gioco altri requisiti, quali: controllo dei documenti e dei dati; registrazione della qualit.

Infine, affinch sia applicato e gestito ottimizzando i processi, occorre introdurre i requisiti relativi a: - verifiche ispettive interne; - azioni correttive e preventive; - analisi statistiche.

4. Il ruolo della Direzione Aziendale


II coinvolgimento e la partecipazione reale della Direzione costituiscono le fondamenta e il motore portante di un progetto qualit (MATTANA, 1986). Linsidia maggiore nell'implementare un programma ISO per la qualit trova spesso origine nel disinteresse o nella mancanza di impegno dell'alta Direzione, ritenendo che a doversi impegnare debbano essere gli altri. Il ruolo della Direzione deve essere innanzitutto di guida. Le motivazioni che spingono verso un cambiamento indirizzato alla qualit possono avere diverse origini: maggiore livello di qualit offerto dalla concorrenza;

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naturale ambizione di crescita nei risultati aziendali; pressione del mercato; acquisizione di un maggiore spazio sui mercati;

- equilibri ritenuti per lungo tempo consolidati (monopoli e attivit pubbliche) rimessi in discussione dalla normativa comunitaria. 1. Responsabilit della Direzione La normativa UNI EN ISO serie 9000, al par. 4.1, precisa chiaramente quali sono le responsabilit della Direzione nellambito della applicazione del Sistema Qualit. Essa deve eseguire le seguenti attivit: definire la Politica per la qualit; organizzare tale politica. Nellambito dellorganizzazione deve:

a) definire le responsabilit, autorit e rapporti reciproci del personale che dirige, esegue e verifica attivit che influenzano la qualit; b) identificare i mezzi e le risorse necessari per conseguire gli obiettivi di qualit; c) delegare al coordinamento e alla gestione del sistema qualit un membro della struttura direttiva aziendale. eseguire i riesami del Sistema Qualit.

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2. Definire la Politica per la qualit La norma ISO ha voluto coinvolgere lalta Direzione fin dalla prima fase di implementazione del Sistema Qualit (CLELAND), imponendogli di definire e documentare la Politica per la qualit. Si deve intendere per "alta Direzione " o il titolare dellazienda (nel caso di piccole/medie aziende) o il Direttore Generale /Amministratore Delegato nel caso di medie/grosse aziende . La sua pianificazione consiste nel: a) definire quelli che saranno gli obiettivi fondamentali che l'azienda si prefigge con l'introduzione del Sistema Qualit nella propria struttura produttiva; b) individuare gli aspetti principali nei quali sar opportuno intervenire prioritariamente per conformarsi ai requisiti delle norme ISO 9000; c) ricercare i mezzi pi adeguati per raggiungere gli obiettivi di qualit prestabiliti. La politica non deve essere un documento che esprime una volont di carattere molto generico, ma deve essere adeguato al campo di attivit dell'organizzazione, con obiettivi aziendali che devono essere chiaramente definiti, misurabili e raggiungibili, e deve comprendere anche le esigenze e le aspettative del cliente.

Formulata la politica per la qualit, bisogna individuare gli obiettivi misurabili della politica, valutabili nel giro di 12-18 mesi. Per dimostrare il loro raggiungimento occorre prevedere misurazioni collegate al Sistema Qualit. La Politica per la qualit non qualcosa di immutabile, ma piuttosto un concetto dinamico che nel corso del tempo pu cambiare in accordo con le esigenze dei clienti e della stessa societ (EBRAHIMPOUR, 1988). Deve essere firmata dalla direzione, il cui compito, fra gli altri, di diffondere i contenuti di tale politica a tutto il personale. Si comincia dai responsabili di funzione, che a loro volta dovranno diffonderla nelle aree di loro pertinenza. 3. Organizzazione L'organizzazione quell'insieme di funzioni aziendali a cui assegnato, da parte della Direzione, un insieme di responsabilit e di autorit. Organizzazione strutturata per funzioni definite per competenze e non pi un contesto basato su capacit e particolari abilit del singolo. 4. Definire responsabilit ed autorit Lalta Direzione deve precisare nel modo pi dettagliato possibile i compiti e le responsabilit di tutti coloro che eseguono o verificano attivit rilevanti che influenzano la qualit, facendo ovviamente riferimento ai requisiti e obblighi della normativa ISO 9000. Particolare attenzione va posta nel definire le autorit e i rapporti reciproci.

LI

Nel primo caso si tratta di delineare i limiti di intervento dei principali responsabili dellazienda, definendo cos lautonomia decisionale e i confini entro cui potersi muovere. Nel secondo caso vengono definite le linee di comunicazione che permettono di mantenere salda la catena "cliente/fornitore" interna, condizione fondamentale per applicare un valido Sistema Qualit, costituito da una serie di informazioni e documentazioni che devono circolare. L'organizzazione dovr essere rappresentata in un organigramma associato alla matrice delle responsabilit. Processo
Attivit di marketing Definizione delle offerte Gestione delle offerte Riesame del contratto Progettazione preliminare Progettazione esecutiva Erogazione del servizio Controllo e verifica del servizio Gestione NC, AC, e AP Approvvigionamento dei servizi Valutazione dei fornitori: Consulenti Fornitori servizi e prodotti Verifiche ispettive interne Riesame del sistema qualit

DG
R

RAQ

ACQ

Funzioni COM
C R R R C

PROG
C

PROD
C C

C R R R C C R C R C R C

R R C

C C R C C C

Tabella n. 4 Matrice delle responsabilit.

LII

5. IDENTIFICARE I MEZZI E LE RISORSE Complementare allattivit di definizione della Politica per la qualit quella di individuazione di tutti i mezzi e le risorse diretti al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Particolare impegno deve essere dedicato alla formazione e all'addestramento dei membri dell'organizzazione. Essi devono essere preparati tecnicamente ed emotivamente allimpostazione aziendale dettata dal Sistema Qualit. In un buon progetto qualit deve essere riservato alla sensibilizzazione, alla formazione e all'addestramento almeno il 30-50% del tempo a disposizione (TUCCOLI, 1989). Senza preparazione del personale, la certificazione avr effetti solo sulla gestione delle non conformit e sulle azioni correttive, senza riuscire a far migliorare la qualit. Un Sistema Qualit, fatto e gestito dagli uomini (e non dalle macchine), trova fondamento nei seguenti elementi: messa in atto di una concreta e operativa attivit di prevenzione tesa al miglioramento continuo e alla riduzione degli sprechi interni; messa in atto di un sistema interno di analisi dei dati (attivit statistica), determinante per potere avviare in modo mirato e concreto i miglioramenti di cui al punto precedente;

LIII

studio e messa in atto di un idoneo lay-out per quanto concerne le attivit di magazzino (ricevimento generale, spedizione, ecc.) al fine di ottimizzarne la gestione, migliorare i controlli, identificare e ricercare i prodotti, garantire il criterio di rotazione, conservare in modo corretto i prodotti immagazzinati;

fornire allazienda adeguati mezzi di sicurezza e di protezione in conformit anche alle vigenti normative.

6. Addestramento L'elemento 4.1 della norma ISO 9001 (Responsabilit della direzione) afferma espressamente che la direzione deve mettere a disposizione risorse necessarie addestrate. Parlare di addestramento in un economia postindustriale (o di servizi), quale quella che caratterizza il nostro tempo, appare, in ogni caso, limitativo. Pi attuale sembra il termine "formazione", poich al personale che lavora in una organizzazione si richiede una base culturale pi ampia, pi adeguata e in continuo aggiornamento. Il patrimonio delle moderne aziende non risiede solo nella tecnologia

sviluppata, ma anche e soprattutto nel know how10, che appartiene alle persone e nella loro continua capacit di apprendimento.

LIV

Le aziende hanno dedicato in passato (e tuttora dedicano) risorse alla manutenzione delle macchine e degli impianti e alla loro riqualificazione tecnologica, ma non hanno ancora completamente maturato la sensibilit (e quindi il convincimento) di dedicare adeguate risorse economiche alla formazione del proprio patrimonio umano. Quest'ultimo, al pari di ogni risorsa presente in azienda, soggetto a obsolescenza. Di qui lesigenza di motivarlo all'apprendimento continuo. Oggi si parla di "qualit della formazione". Occorre misurare il grado di apprendimento raggiunto, servendosi di metodologie formative che coinvolgano pi proficuamente i partecipanti e di sistemi validi di rilevamento dell'efficacia dell'azione formativa. L'attivit di addestramento, come ogni altra, deve essere contenuta in una procedura. Nella procedura deve essere descritto: chi nell'organizzazione rileva le esigenze di formazione o di addestramento e in che modo; come queste vengono soddisfatte: attraverso corsi o seminari organizzati, sia internamente sia esternamente; come vengono registrate le partecipazioni ai corsi, le presenze e gli attestati dei partecipanti, e per quanto tempo le registrazioni vengono archiviate.

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Cognizioni tecniche.

LV

7. Il Rappresentante della Direzione La Direzione deve designare un membro della struttura dirigenziale, definito "Rappresentante della Direzione", cui delegare le responsabilit e l'autorit legate al sistema di gestione della qualit, affinch il sistema qualit sia applicato e mantenuto attivo. La possibilit di delegare un membro della struttura direttiva aziendale ad assumersi lincarico di cui sopra un vantaggio che la normativa concede ai titolari di azienda che, oberati da tutta una serie di attivit e problematiche, di fatto non sono grado di svolgere tutte le attivit relative alla gestione del Sistema Qualit. Delegare non significa, comunque, "togliersi delle responsabilit" che permangono al titolare o al direttore generale dellazienda. Nell'organigramma dovr comparire la figura del "responsabile assicurazione qualit" (RAQ), rivestita dal rappresentante della direzione. La scelta del RAQ va fatta con molta ponderatezza; la normativa prevede che sia un membro della struttura direttiva, facendo chiaramente intendere come detta responsabilit debba essere assegnata ai vertici della struttura aziendale. In aziende medio grosse, pertanto, non possibile nominare come responsabile della qualit un operatore/addetto di medio/basso livello, anche se tecnicamente preparato.

LVI

Assicurare la qualit significa di fatto gestire, in tutte le aree aziendali, un sistema operativo che necessita pi di capacit gestionali che di capacit tecniche. Ovviamente in azienda di piccole dimensioni ci non possibile, ma comunque necessario addestrare e formare la persona prescelta in modo da migliorarne le capacit gestionali. Il garante della qualit deve avere in ogni caso la necessaria autorit decisionale per potere gestire il Sistema Qualit ed intervenire decisamente per bloccare attivit non correttamente gestite. Delegare significa anche verificare loperato di chi stato delegato. Lalta Direzione deve pertanto avviare attivit di controllo in modo continuativo intervenendo direttamente laddove necessario, proponendo e attuando anche attivit formative e addestrative che consentono al RAQ di crescere e di assumere sempre pi in azienda quella leadership necessaria per tenere sotto controllo il sistema operativo. Detto ci, opportuno precisare che impegnati nella qualit non sono soltanto la direzione e il rappresentante. Pu dirsi (con una forzatura) che ogni addetto rappresentante della direzione, per le attivit di propria competenza, assumendosi la responsabilit della gestione degli elementi della norma che ricadono sotto il suo controllo. A sua volta, ogni dirigente, fatta salva la propria responsabilit individuale, deve impegnarsi a coinvolgere il personale alle sue dipendenze, in modo da

LVII

garantire che i processi controllati rispondano alle esigenze del cliente, al costo pi basso per l'organizzazione. 8. Eseguire i riesami al Sistema Qualit La Direzione obbligata dalla norma a condurre regolari riesami del sistema e dei processi che essa governa. I periodici riesami del sistema qualit devono essere adeguatamente documentati in un rapporto. La periodicit va valutata da ogni organizzazione in funzione dell'estensione del business e del tipo di organizzazione. Generalmente sono eseguiti con frequenza semestrale. Aumentarne la periodicit, per quanto possibile, fa s che le azioni della direzione siano pi tempestive. I riesami dovrebbero valutare: i risultati emersi dalle verifiche ispettive interne; il numero di errori commessi e il loro andamento nel tempo; i difetti e le irregolarit; il numero di reclami dei clienti e la loro risoluzione; le soluzioni ai problemi della qualit; le non conformit e le azioni correttive e preventive (aperte, in di soluzione, risolte); i costi della qualit; le analisi statistiche dei vari problemi e delle varie osservazioni; le richieste particolari dei clienti; corso

LVIII

le misurazioni di customer satisfaction; i risultati delle visite di sorveglianza dell'organismo di certificazione; i progetti di miglioramento continuo.

5. Conclusioni
Al di l di ci che impone la normativa UNI EN ISO Serie 9000, la Direzione aziendale svolge un ruolo fondamentale in azienda in quanto il successo finale direttamente proporzionale alla "cultura" in Qualit della Direzione che sostanzialmente si esplica nella "spinta" che va data allazienda prima, durante e dopo limplementazione del Sistema Qualit (FEIGENBAUM, 1983). Si deve pertanto parlare di un "ruolo trainante" della direzione che si esplica in una serie di attivit oltre a quelle descritte sopra e precisamente: formazione di gruppi interni di lavoro che sviluppino e rendano attuate tutte le procedure che il sistema impone; continua attivit di formazione e addestramento alle tematiche della qualit, con mezzi e risorse interne ed esterne; riunioni periodiche sulla "qualit" che devono essere il pi costruttive possibile, individuando le carenze e le motivazioni, apportando i necessari miglioramenti e chiedendo ai responsabili il perch di certe situazioni, concordando poi le relative azioni correttive. avvio di "gruppi di miglioramento" atti ad abbattere le problematiche croniche.

LIX

azione continua di "motivazione del personale", necessaria per migliorare il clima aziendale e i rapporti comunicativi del personale.

LX

III - Documentazione del Sistema Qualit


1. Premessa
La Direzione aziendale ha la responsabilit di sviluppare e stabilire la Politica per la qualit e di prendere tutte le misure necessarie per assicurare che questa sia capita, sviluppata e mantenuta. A tal fine tutti gli elementi, i requisiti ed i provvedimenti adottati devono essere documentati in maniera sistematica ed ordinata. Per documentazione del Sistema Qualit si intende qualsiasi informazione scritta, illustrata o registrata che descriva le attivit, le prescrizioni, le procedure seguite, i risultati ottenuti. Il fornitore deve predisporre, documentare e mantenere attivo un Sistema Qualit come mezzo per assicurare che il prodotto sia conforme ai requisiti specificati (Elemento 4.2 della ISO 9001). Si distingue la documentazione della qualit, ossia la documentazione che comprende tutto quanto necessario per ottenere la qualit richiesta, dalla documentazione di registrazione o certifcativa della qualit, ossia la documentazione che comprova la qualit raggiunta. Quanto alla prima categoria, i documenti sono suddivisi in diversi livelli, a secondo dei dettagli e delle persone a cui si riferiscono. Essi sono: manuale della qualit;

LXI

procedure; istruzioni; moduli; piani della qualit.

Manuale Qualit

Politica di qualit Obiettivi Prescrizioni al SQ Descrizione del SQ

Procedure Generali

Organizzazione Attivit gestionale e di controllo Altre attivit di GQ

Procedure, specifiche

FASI

Procedure pi in dettaglio, istruzioni di lavoro, ecc, solitamente predisposte per uno specifico progetto o prodotto e divise in fasi.

Figura n. 6 - Struttura della documentazione attuativa di un Sistema Qualit.

2. Manuale della qualit


Il manuale (primo livello) descrive il Sistema Qualit, in accordo con la politica e gli obiettivi stabiliti e con le norme di legge. Contiene le informazioni rilevanti per abbracciare tutte le procedure ed istruzioni e per definire le funzioni operative essenziali e le responsabilit.

LXII

E di carattere descrittivo e riassuntivo. Ha spesso pi importanza per l'esterno (verso un cliente o ente terzo) che per l'interno, dove il riferimento pi usuale la procedura o l'istruzione. In generale, il manuale deve contenere: 1. la politica e gli obiettivi del Sistema Qualit; 2. la normativa di riferimento; 3. la descrizione della struttura organizzativa: organigramma funzionale; mansionari;

4. le regole e gli indirizzi gestionali per ogni area coinvolta nel sistema; 5. le responsabilit della Direzione; 6. i criteri di verifica e di ispezioni interne; 7. i criteri di revisione, aggiornamento e variazione del Sistema Qualit; 8. i criteri di formazione e gestione del personale; 9. luso e lapplicabilit di tecniche statistiche in azienda. Nel manuale deve essere presente, inoltre, il resoconto delle attivit avviate o sviluppate dallazienda per raggiungere un livello qualitativo apprezzabile e per conseguire la certificazione. E, dunque, il documento che pi di ogni altro rappresenta e testimonia le strategie e le modalit dazione dellazienda in materia di qualit (MIRANDOLA, 1989).

LXIII

Le aziende di dimensioni medio/grandi, con produzioni molto diversificate, opportuno che siano dotate di diversi manuali; per esempio: di un manuale dellazienda, di manuali relativi alle divisioni, alla progettazione, all'approvvigionamento, alla produzione, ecc.

LXIV

MANUALE DELLA QUALITA DEL GRUPPO - Div. Impianti meccanici - Div. Impianti elettrici - Div. Impianti nucleari - Div. Impianti chimici - Ecc.

MANUALE DELLA QUALITA DI DIVISIONE

MANUALE DELLA QUALITA SPECIALISTICO

- Progettazione - Approvvigionamento - Gestione ommessa c - Produzione - Ecc

Figura n. 7 Possibile struttura di documentazione attuativa del SQ di una grande societ. In alcuni casi, le scelte, la responsabilit e l'impegno del management sono riportate in una "dichiarazione della direzione", di solito posta allinizio del Manuale, nella quale il management si impegna formalmente a seguire la politica di qualit indicata.

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DICHIARAZIONE DELLA DIREZIONE Questo Manuale descrive la struttura, le correlazioni organizzative e delinea le modalit gestionali e le responsabilit connesse alla predisposizione ed attuazione del Sistema Qualit dell'Azienda per tutte le attivit relative alla propria produzione. Tale Sistema qualit in accordo con le prescrizioni della norma UNI EN 29004 e UNI EN 29001 quando applicabile contrattualmente. L'applicazione di metodologie di qualit una esigenza sentita e ritenuta necessaria da tutte le organizzazioni della Azienda. Ogni Responsabile o Supervisore dell'Azienda identificato in questo Manuale, ha la diretta responsabilit dellimplementazione delle prescrizioni del Manuale, nell'area o Servizio di cui responsabile. Il Direttore del Servizio Qualit ha la piena responsabilit ed autorit di assicurare il rispetto di quanto previsto in questo Manuale; egli ricorrer direttamente al sottoscritto per problemi relativi alla qualit che non potr autonomamente risolvere attraverso le strutture organizzative qui descritte. Il Direttore del Servizio Qualit responsabile dei contenuti, dell'aggiornamento e distribuzione di questo Manuale. L'implementazione del Sistema Qualit un impegno pienamente condiviso ed approvato dal sottoscritto e dal Consiglio di Amministrazione dell'Azienda. IL DIRETTORE GENERALE

1. La redazione del Manuale della qualit Nella redazione del manuale opportuno seguire scrupolosamente le norme ISO 9000: ad ogni aspetto disciplinato dalle norme deve corrispondere una sezione del manuale, nella quale si riportano le decisioni dellazienda per assicurarne laderenza (SARTORI, 1985). Allinizio del manuale viene descritta la Politica della qualit, ossia la ragion dessere dellazienda. Ogni successiva sezione descrive in maniera sintetica come l'azienda ha interpretato quell'elemento nella propria realt e richiama le corrispondenti procedure, che invece tratteranno le attivit in dettaglio.

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Quanto al soggetto chiamato a redigere il manuale, non esiste una regola tale da poter esser utilmente ripresa in qualsiasi azienda. Dipende dal tipo di organizzazione e dalla misura in cui il management coinvolto nella realizzazione del progetto qualit. Cos, ad esempio, il manuale pu essere preparato: con l'impegno e la partecipazione della Direzione, con il supporto dell'Assicurazione qualit e dei responsabili di funzione; dall'Assicurazione qualit, con il contributo dei responsabili di funzione e la supervisione della Direzione. Secondo limpostazione teorica, la stesura del manuale ha inizio con lo sviluppo del sistema. Sotto il profilo pratico, per, tale approccio pu presentare difficolt, mancando ancora una completa familiarit e una totale visione dell'intero sistema. Per questo motivo, sembra preferibile avviare la stesura del manuale dopo aver scritto le procedure. Il rappresentante della direzione o il responsabile dell'assicurazione della qualit, coadiuvati dai leader di ogni funzione aziendale, saranno cos agevolati nel dar vita ad una sintesi strutturata di ciascuna sezione del manuale. Agire in tal senso significa, da un lato, guadagnare tempo (la redazione ex novo di un manuale pi lunga rispetto alla progressiva preparazione di sezioni del manuale, sulla base della sintesi delle procedure), dallaltro, semplificare il lavoro ( pi facile

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scriverlo quando tutti gli elementi del sistema sono gi stati sviluppati) (LAZZARINO, 1980). Una volta completato, il manuale devessere firmato dalla direzione, che si assume la propria responsabilit rispetto al documento. Laggiornamento del manuale, in seguito a cambiamenti intervenuti nellorganizzazione e nel modo di lavorare dellazienda, competenza del responsabile assicurazione qualit. Il manuale deve comprendere lindice delle revisioni delle varie sezioni. 2. La distribuzione del Manuale della qualit In generale, si parla di distribuzione controllata se il documento soggetto ad aggiornamento; di distribuzione non controllata se il documento, una volta trasmesso, non verr aggiornato. Il manuale qualit l'unico documento del sistema qualit che pu essere distribuito sia in forma controllata sia non controllata. La distribuzione interna sempre controllata, mentre quella esterna, per scopi commerciali, sempre non controllata.

3. Procedure
II secondo livello di documentazione attuativa del Sistema Qualit costituito dall'insieme delle procedure, che vengono riportate in un documento che descrive la dinamica di un processo aziendale e che ha lo scopo di mettere in sintonia funzioni, risorse e attivit.

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Tali procedure sono in genere a carattere interdisciplinare e coinvolgono pi uffici o enti allinterno dellazienda. Sono coerenti con i criteri del manuale e possono essere elencate nel manuale stesso. Esse riguardano aspetti prevalentemente gestionali e non entrano nel merito tecnico (aspetto indicato di regola dalle istruzioni di lavoro). Le procedure devono essere predisposte in modo da rendere il pi possibile oggettivo, sistematico e verificabile lo svolgimento delle attivit. Devono precisare, in particolare, i seguenti elementi, che costituiscono anche lindice tipico di riferimento per lelaborazione di una procedura: oggetto, ossia una breve sintesi del contenuto; finalit o scopi (motivazioni che hanno portato alla esigenza della procedura); documenti di riferimento (normative di legge, prescrizioni, altri documenti, ecc.); eventuali definizioni ed abbreviazioni; applicabilit, ossia l'ambito nel quale la procedura deve essere utilizzata; responsabilit (attribuzione di compiti per le attivit oggetto della procedura comprese le interfacce tra le varie organizzazioni coinvolte);

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modalit operative, ossia lo sviluppo delle attivit oggetto della procedura con riferimento ad eventuali diagrammi di flusso, schemi matriciali, documenti emessi, ecc.

eventuali forms ed allegati.

Il numero di procedure documentate da predisporre, il tipo di informazioni ed il grado di dettaglio di ciascuna di esse, nonch la forma redazionale, dipendono generalmente dal modello di organizzazione, dalla complessit delle attivit, dalle caratteristiche dei processi, dei prodotti e dei servizi forniti, dalla capacit e dalladdestramento richiesto al personale che svolge le attivit. E quindi opportuno predisporre un sistema procedurale commisurato alle esigenze dellapplicazione, tenendo la documentazione ad un livello ragionevole tale da poter essere aggiornata e migliorata sistematicamente senza eccessivi appesantimenti burocratici. 1. Redazione delle procedure Le procedure sono redatte dai gruppi di lavoro facenti capo alle singole funzioni aziendali. Ogni responsabile di funzione tenuto ad approvare, mediante la propria firma, la specifica procedura, dopo aver rilevato che i contenuti della medesima sono adeguati allattivit. La norma ISO 9001, allelemento 4.2.2, non prevede quanto debbano essere dettagliate le procedure. Non impone di descrivere, in maniera puntuale, tutti i passaggi di un processo aziendale; basta riportare lo sviluppo del

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lavoro nelle varie funzioni, secondo un criterio sequenziale oppure cronologico, che permetta di tenere sotto controllo il processo prevenendo errori nei suoi passaggi critici. La procedura , in altri termini, uno strumento di comunicazione, che descrive il "chi", il "come", il "cosa" e il "quando" di un processo PDCA (MANFREDI, 1987). Difatti, lidea alla base della norma ISO prevede che tutte le attivit di un'azienda possono essere considerate alla stregua di un processo, in grado di trasformare e attribuire un valore aggiunto al prodotto. In ogni processo devono quindi essere ben definiti l'input e l'output, e tutto ci che occorre per creare questa trasformazione, ossia persone, macchine, materiale, metodologie, ambiente. 2. Verifica delle procedure E la funzione assicurazione qualit a garantire, attraverso la propria firma, la conformit della norma ai requisiti. 3. Approvazione delle procedure La Direzione approva le procedure per lemissione e ladozione da parte di tutta lorganizzazione. Allinterno di una struttura organizzativa, dove le responsabilit sono ripartite diversamente, pu accadere che il pi esperto di una funzione prepari e firmi la procedura; il responsabile di funzione la firmi per la verifica e lassicurazione della qualit lapprovi nell'ambito della delega ricevuta dalla direzione quale rappresentante della stessa.

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4. Distribuzione delle procedure Le procedure sono soggette a distribuzione controllata.

4. Istruzioni
Tali documenti (3livello) sono destinati allo svolgimento di attivit esecutive. Contengono in forma concisa disposizioni sulle modalit di esecuzione di un'attivit o sulle caratteristiche di un prodotto (specifiche tecniche) ovvero forniscono dettagli di carattere operativo allinterno delle singole unit. Derivate da un documento tecnico primario (disegno, specifica), definiscono le caratteristiche fisiche, funzionali del prodotto a cui si riferiscono. Si possono avere diversi tipi di istruzioni, quali, ad esempio, istruzioni di lavoro, istruzioni di lavoro e controllo, istruzioni di controllo, istruzioni di collaudo, istruzioni di progetto, istruzione di taratura, istruzione di analisi, istruzione di riparazione, ecc. Le istruzioni sono elaborate in funzione: della complessit dell'operazione da compiere; del livello culturale, di addestramento e di esperienza del personale a cui indirizzata.

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1. Redazione delle istruzioni Listruzione viene preparata ed emessa dalla funzione interessata per responsabilit diretta (progettazione, fabbricazione, approvvigionamento, amministrazione, C.Q., A.Q ., ecc.). Deve riportare lo stesso numero ed indice di revisione del relativo documento primario, data la necessaria corrispondenza fra i due. Di seguito si elencano le circostanze che possono suggerire l'opportunit di emissione: a) prodotto o processo complesso; b) operazione da effettuare secondo una sequenza specificata; c) richiesta di attrezzi, strumenti speciali, o tecniche insolite; d) alta probabilit di variazione dovuta a fattori umani; e) operazioni che influiscono significativamente su qualit, affidabilit, data di consegna e costo; f) le verifiche, le analisi, l'esperienza e la cronistoria del prodotto indicano che necessario fornire informazioni supplementari per il controllo delle operazioni; g) necessit di assicurare rotazione del personale; h) necessit di fornire criteri standard per l'effettuazione di date operazioni (analisi, campionamento, taratura, riparazione). l'uniformit del prodotto, malgrado la

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Logo societ
Istruzione

Pag. ____ di ____

Titolo

Data

Rev.

Note

Compilato

Verificato

Approvato

Data

Tabella n. 5 Elenco istruzioni.

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5. Moduli
Un modulo un documento di supporto alla documentazione di 2 e 3 livello. Esso contiene in modo dettagliato tutte le informazioni necessarie sia per il progettista sia per 1'utente. Pertanto, poich i moduli influenzano 1'attivit di pi di una funzione e poich esse possono essere interessate da un certo numero e tipo diversi di dati e di informazioni, si rende necessaria una stretta e fattiva collaborazione fra coloro che sono preposti alla progettazione dei moduli e gli utenti.

Logo societ
Modulo

Pag. ____ di ____

Titolo

Data

Rev.

Note

Compilato

Verificato

Approvato

Data

Tabella n. 6 Elenco moduli.

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6. Piano della qualit


Il Piano della qualit definito, ai sensi della ISO 8402, come "il documento che definisce le procedure specifiche per la qualit, le risorse e la sequenza delle attivit relative alla qualit di un particolare prodotto, progetto o contratto. E frequente il caso in cui necessario adattare la politica per la qualit dell'azienda a prodotti o commesse che si possono differenziare per alcuni o molti aspetti tecnici e/o di qualit (per esempio, commesse relative a nuovi prodotti, applicazione di particolari norme di carattere tecnico, di particolari prescrizioni imposte da eventuali clienti in tema di qualifiche del personale, di esecuzione di processi speciali, di gestione della documentazione). Per far fronte a questa situazione, viene preparato, a cura del management, un Piano della qualit contenente tutti i requisiti applicabili del Sistema Qualit. Tale documento deve definire gli obiettivi di qualit da raggiungere. Deve, inoltre, riportare: la struttura organizzativa della commessa per quanto riguarda le responsabilit funzionali e i livelli di autorit; i documenti applicabili (procedure, istruzioni di lavoro, ecc.); i programmi di esame, prova, uispezione e verifica agli appropriati stadi dello sviluppo della commessa;

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un metodo per i cambiamenti e le modifiche nel documento stesso durante l'avanzamento della commessa.

Il piano pu avere forma diversa: semplice (del tipo check list o diagramma di flusso), oppure pi articolata (analoga al manuale della qualit).
1.OGGETTO DELLA COMMESSA Descrizione del contratto e della commessa Delimitazioni generali di competenza Documenti, obblighi e scadenze contrattuali 2. STRUTTURA DI PROGETTO Struttura del gruppo di progetto Struttura del cantiere Struttura cliente 3. PROCEDURE DI COORDINAMENTO COL CLIENTE Riunioni con il cliente Approvazione documenti Rapporti di avanzamento Ispezioni Variazioni di contratto 4. NORMATIVA Norme e codici da applicare 5. CONTROLLO DELLE INFORMAZIONI Gestione, numerazione, classificazione della corrispondenza in arrivo e partenza Comunicazioni da/a cantiere Trasmissione documenti (allesterno, al cantiere) 6. GARANZIA DELLA QUALITA Prescrizioni contrattuali di GQ/CQ Obblighi contrattuali ed interfaccia con il cliente Applicabilit dei documenti di GQ/CQ standard Documenti di GQ/CQ specifici 7. CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE Formato e numerazione documenti dellazienda e dei fornitori Sistema di controllo della documentazione Approvazione documenti di terzi Numero, tipo, destinazione copie documenti Norme per archiviazione 8. CONTROLLO MATERIALI Identificazione materiali e componenti Norme particolari per emissione e gestione richieste dacquisto, ordini, varianti Prescrizioni relative alla garanzia della qualit Controllo fornitori 9.COSTRUZIONE, PROVE E AVVIAMENTO Documentazione per il montaggio, prove ed avviamento Metodologie e programmi di esecuzione Rapporti con le imprese

Tabella n. 7 Possibile indice di Piano della qualit.

7. Documentazione certificativa della qualit


Comprende quei documenti che unazienda deve generare al fine di migliorare, o quanto meno confermare, il livello di qualit raggiunto. E importante conservarla, per un periodo di tempo specificato, in maniera tale da poter risalire alle cause di eventuali risultati negativi e avviare appropriate azioni correttive (requisito della rintracciabilit11). 1. Disegno di un prodotto I disegni costituiscono il modo pi consueto per definire un prodotto e per permettere la trasmissione delle informazioni ad esso relative.

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Il disegno di un prodotto pu assumere diverse forme secondo il tipo di prodotto (opera civile, parti o componenti elettronici, macchina industriale, impianto, ecc.). La rappresentazione di un oggetto che deve essere realizzato inizia dalla suddivisione in parti dello stesso. Ad esempio, molto diffusa la tendenza di suddividere un impianto o una macchina complessa in sistemi (ai quali assegnato il compito di svolgere particolari funzioni importanti per l'impianto o la macchina), sottosistemi e cosi via, fino ad arrivare ai singoli componenti, costituiti da pompe, valvole, motore, riduttore, cambio, alternatore, quadri elettrici, relais, interruttori, ecc. Si eseguono dapprima diversi disegni complessivi di studio, che servono per rappresentare possibili soluzioni tecniche, tra le quali dovr essere eseguita la scelta. Eseguita la scelta, vanno sviluppati i disegni costruttivi dei particolari e dei componenti minori. Il disegno di un particolare deve contenere tutte le informazioni necessarie per la sua realizzazione, nonch i riferimenti per correlarlo al pezzo da costruire. Man mano che si ottengono i disegni dei particolari, devono essere eseguiti i disegni complessivi che possono essere riferiti alla macchina nel suo insieme o ad una parte di essa (gruppo o sottogruppo). Spesso, ma non sempre, il disegno complessivo di gruppo (o sottogruppo)
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Vedere capitolo Qualit nella produzione.

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include la lista di montaggio, nella quale sono elencati i dati necessari per il montaggio dei particolari. Quando non inclusa nello stesso disegno, viene riportata su un documento separato, identificato in modo tale da consentirne l'univoca correlazione con il complessivo cui essa si riferisce. I disegni complessivi generali servono ad illustrare in quale maniera deve essere effettuato il montaggio di una macchina composta da alcuni gruppi. A differenza dei complessivi di gruppo, tali disegni riportano, nella lista di montaggio, i gruppi gi finiti da assemblare. 2. Distinta base Schema che elenca i diversi componenti di un prodotto, in modo tale da poter mettere in luce la relazione padre-figlio tra di essi. La complessit del documento cresce allorch un componente figlio , allo stesso tempo, padre di altri per un numero indefinito di volte. La distinta base deve, come minimo, contenere due informazioni: 1) la quantit di ciascun componente (coefficiente di impiego), indispensabile per prelievi di materiale, calcolo costi, previsioni di fabbisogno; 2) la durata approssimativa di ciascuna trasformazione (lead time), determinante per ricostituire le scorte del materiale. 3. Ciclo di lavorazione Elenco delle sequenze delle operazioni necessarie a realizzare un particolare o una parte di un prodotto.

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Linsieme dei cicli di lavorazione riproduce esattamente il processo produttivo. 4. Relazione tecnica Gli studi preliminari, le ricerche applicate, i progetti esecutivi, la giustificazione di decisioni, sono di regola esposti in relazioni o note tecniche.

8. Criteri generali di gestione e controllo della documentazione


Il trattamento dei documenti, inteso come l'intero processo di generazione e di controllo degli stessi, diverso da organizzazione a organizzazione. Le modalit con cui la documentazione viene gestita possono variare in relazione a diversi fattori, che vanno dalle dimensioni dellazienda al tipo di prodotto realizzato, dalladozione o no di un Sistema Qualit alla presenza di prescrizioni o regolamenti derivanti da obblighi contrattuali. In tema di redazione, ogni documento devessere leggibile e comprensibile. E preferibile, dunque, utilizzare proposizioni non eccessivamente elaborate; limitare l'uso di termini specialistici e, nel caso, aggiungere un glossario. Nella stesura delle procedure, un processo non va definito in linea teorica, bens come esso realmente sviluppato in azienda. Si parte dalla

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descrizione del processo interessato, quindi si traccia il flow chart12 delle attivit, per renderle visibili e comprensibili. Apposite procedure (documenti di registrazione della qualit) vanno redatte e applicate per tenere sotto controllo tutti i documenti, perch siano elaborati da parte di personale competente, distribuiti al personale che deve utilizzarli ed utilizzati nella loro edizione corretta. bene predisporre e aggiornare: un elenco delle sezioni del manuale qualit, nella loro ultima revisione; un elenco delle procedure, nella loro ultima revisione; un elenco delle istruzioni, nella loro ultima revisione; un elenco della modulistica adottata nel sistema qualit, nella sua ultima revisione. Lo scopo delle registrazioni della qualit quello di dimostrare il raggiungimento degli obiettivi della qualit e l'efficacia del sistema qualit. Occorre inoltre disciplinare la distribuzione dei documenti, mediante annotazione dei nomi delle persone, dei gruppi e delle organizzazioni, anche esterne, a cui vengono consegnati tali documenti e le loro eventuali, successive revisioni.

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Diagramma di flusso che riporta, in sequenza, tutte le fasi che compongono una data attivit.

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IV - La qualit degli approvvigionamenti


1. Introduzione
Nell'azienda moderna, l'approvvigionamento di materiali, lavorazioni e servizi ricopre sempre pi un ruolo determinante nella composizione del prodotto offerto alla clientela finale. Rappresenta, dunque, un importante pilastro su cui poggia la qualit aziendale (TARANTINI, 1997). Lattivit di approvvigionamento inizia nel momento in cui, all'interno di unazienda, nasce lesigenza di acquistare materiali, componenti, servizi ed altro e si elaborano i primi documenti di approvvigionamento.Termina quando il prodotto approvvigionato completamente accettato e si autorizzano i relativi pagamenti. Comprende le attivit di preparazione dei documenti di acquisto (non solo per l'ordine ma anche per l'offerta), la selezione dei fornitori, gli accordi sugli aspetti relativi alla garanzia della qualit, la verifica delle attivit del fornitore e l'accettazione della fornitura. Oggi, la politica di approvvigionamento devessere gestita con la visione tipica del vertice aziendale e non pi demandata alla sola funzione acquisti. E certo che le capacit di fornire prodotti e servizi ad elevato contenuto qualitativo sono pesantemente influenzate dalle capacit dei fornitori a concorrere a tali risultati.

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2. I rapporti azienda fornitore


Un approccio strategico alla gestione degli acquisti, che negli ultimi anni ha vissuto unampia diffusione tra le aziende, la Comakership. Ad alto contenuto dinnovazione e perfettamente compatibile con i dettami del sistema qualit, la Comakership caratterizzata da una serie di accordi e attivit volti a instaurare una forte cooperazione con i fornitori. In altre parole, azienda e fornitore condividono obiettivi economici e di sviluppo. Obiettivi che si possono cos sintetizzare: per lazienda, minimizzare il costo dellintero processo di introduzione del particolare nel proprio prodotto finito (non solo il prezzo dacquisto); per il fornitore, cercare il profitto nel medio/lungo termine (non nel breve). Per l'azienda che acquista i materiali e i componenti da trasformare nel proprio prodotto di vendita, non sempre al minore prezzo d'acquisto, corrisponde un minore costo dell'intero processo di approvvigionamento; infatti per formare tale costo al prezzo iniziale vanno aggiunti i costi per le operazioni eventualmente effettuate a causa della scarsa affidabilit o addirittura dei problemi creati dal fornitore.

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Costi aggiuntivi per operazioni:

controlli riparazioni selezioni contestazioni al fornitore

Costi aggiuntivi per altre attivit: scorte di emergenza gestione ritardi di consegna problematiche logistiche garanzie verso i clienti perdita di immagine sul mercato

Costo totale di approvvigionamento

Tabella n. 8 Prezzo di acquisto pagato al fornitore per il prodotto e il servizio ad esso collegato. La strategia di un fornitore che accetta di instaurare rapporti con l'azienda cliente in ottica Comakership deve privilegiare i rapporti a lungo termine con committenti che coprano una parte rilevante del fatturato, rispetto alle vendite occasionali magari numerose ma di scarsa entit economica (BARLETTAI, 1990).

Per il fornitore si possono annoverare i seguenti vantaggi: i rapporti commerciali si trasformano: da saltuari diventano continuativi, con notevole risparmio in termini di gestione delle offerte, delle campionature, delle spedizioni, ecc; i programmi di lavoro sono maggiormente definiti con facilit di pianificare la produzione; la maggiore visibilit commerciale permette una scelta pi oculata degli investimenti;

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fare parte di una catena del valore che lo eleva culturalmente e lo rende maggiormente competitivo su tutto il mercato.

I vantaggi dell'azienda sono: maggiore responsabilizzazione del fornitore; garanzia sulla conformit dei prodotti in ingresso; maggiore flessibilit globale della produzione.

Questo nuovo modo dintendere il rapporto azienda-fornitore trova la sua chiave di successo nel riconoscere, da ambo le parti, che il cliente al centro dei rispettivi interessi e che bisogna fattivamente cooperare per soddisfare le sue aspettative.

1. Le integrazioni logistiche ed operative Le aziende che danno vita a progetti tesi ad un accorciamento dei tempi aziendali (tecnici e decisionali) fanno leva soprattutto su unefficiente organizzazione dell'attivit di approvvigionamento, puntando ad una maggiore integrazione coi fornitori. Da qui il varo di progetti di Comakership che coinvolgono un certo numero di fornitori generalmente di piccole dimensioni e con forte interesse economico verso l'azienda (DE RISI, 1984). Si stabilisce cos un legame quasi inscindibile tra lazienda ed i suoi fornitori che porta a concretizzare le seguenti attivit:

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ordini aperti o contratti quadro con prezzi concordati e rivisti con periodicit fissa;

integrazione informatica con riordini automatici e/o visibilit dei fornitori sui fabbisogni dell'azienda;

scorte di sicurezza presso il fornitore; spedizioni concordate in date fisse mensili / settimanali; standardizzazione degli imballi; consegna in regime di autocontrollo del fornitore; invio diretto dei prodotti nel processo produttivo senza controlli in entrata.

2. La co progettazione Il rapporto di Comakership pu andare oltre l'integrazione dei sistemi logistico e qualit, fino a coinvolgere il cuore stesso delle aziende: la progettazione. L'azienda committente traccia il layout13 del prodotto e studia in proprio solamente quello che tipico della propria tecnologia. Al fornitore specialista viene affidata la progettazione degli altri moduli, occupandosi della metodologia esecutiva e dei parametri di processo. La progettazione del modulo e del suo processo, effettuate dalla stessa impresa fornitrice, garantisce una coerenza tecnologica e un risparmio di

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tempo difficilmente ottenibili in presenza di un'imposizione esterna di disegni e specifiche. Anche il controllo del processo responsabilit del fornitore, che si impegna a consegnare prodotti esenti da difetti, controllati con i propri metodi e con un livello di severit da lui scelto. La condivisione degli aspetti progettuali agevola lintegrazione logistica, di cui si gi parlato. Lazienda non pi vincolata ad una passiva accettazione del fornitore, bens beneficia della sua attiva partecipazione.

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Schema di lavoro sulla base del quale lazienda operer.

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3. Miglioramento In qualsiasi approccio alla qualit dei prodotti e delle organizzazioni insito il concetto di miglioramento continuo, come impostazione mentale che deve animare chi governa un'impresa.

In regime di Comakership, esiste la reale opportunit di moltiplicare l'efficacia di piani ed attivit di miglioramento, se condotti congiuntamente dal personale dell'azienda e dei fornitori, attraverso la creazione di appositi gruppi (SCOLARIS, 1986). Gruppi che hanno il compito di individuare possibili soluzioni a problematiche circoscritte, su cui le direzioni aziendali baseranno le loro decisioni.

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Responsabilit del gruppo

Responsabilit della direzione 1. Definizione del gruppo di miglioramento. 2. Assegnazione dell'ambito di lavoro del gruppo.

3. Analisi di problem finding al fine di individuare e circoscrivere le problematiche. 4. Proposta di una serie di problemi da affrontare. 5. Approvazione dei temi di lavoro del gruppo. 6. Attivit di problem solving al fine di valutare le possibili soluzioni alle problematiche affrontate. 7. Proposta di varie soluzioni con lindicazione dei rispettivi vantaggi. 8. Scelta della soluzione ritenuta pi idonea ed in linea con le politiche e strategie aziendali. 9. Attuazione delle soluzioni scelte 10. Feedback della direzione verso il gruppo.

Tabella n. 9 Responsabilit del gruppo e responsabilit della direzione.

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3. Valutazione dei fornitori


Lapproccio di Comakership ha fatto s che le aziende operanti in regime di qualit andassero oltre il semplice controllo dei prodotti ricevuti, per estendere le attivit di controllo fino allorganizzazione del fornitore. Questultimo non pi visto come una qualsiasi controparte esterna, ma come partner a pieno titolo per una comune visione strategica del mercato. Tale impostazione ha indotto le aziende ad ampliare ed affinare i criteri di valutazione e le metodologie di qualifica dei fornitori. La figura n. 8 segue mostra in che modo si stanno sviluppando le strategie di valutazione:

Parametri di valutazione Strategia di approvvigionamento Orientata al prodotto Orientata alla tempestivit del prodotto Orientata al sistema azienda Orientata alla comakership

Costo

Qualit del prodotto

Qualit del servizio

Qualit Strategia per dellazienda la qualit

Figura n. 8 La selezione dei fornitori eseguita sulla base dei seguenti parametri: qualit del prodotto e dell'organizzazione; costo; qualit del servizio; attitudine allo sviluppo congiunto della qualit.

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Occorre specificare ognuno di tali parametri nella procedura del sistema qualit che si occupa degli approvvigionamenti e della qualifica dei fornitori. Gli ultimi due sono determinanti. La qualit del servizio comprende un insieme di aspetti quali la puntualit di consegna, la disponibilit e la capacit di assistenza nell'analisi del prodotto, la flessibilit alle modifiche richieste dalla committenza, la prontezza e la competenza nella risoluzione di problemi dopo l'acquisto, la completezza e la chiarezza nella documentazione di qualit e altri ancora. L'aspetto pi rilevante quello relativo alla puntualit di consegna, essendo il fattore tempo determinante sotto qualunque ottica lo si consideri. Quanto all'attitudine allo sviluppo congiunto della qualit, essa fa riferimento alla potenzialit e alla volont dell'azienda fornitrice di sviluppare, in sinergia con il committente, un programma integrato di miglioramento e di riduzione dei costi di lungo termine.

4. Metodi di valutazione
Esistono quattro metodi di valutazione fornitori, realizzati attraverso il calcolo di indici di vendor rating. Metodo 1: autovalutazione + storico + forniture Il fornitore caratterizzato da un indice di qualit IF che costituisce la media pesata di tre fattori:

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l'indice IAV, calcolato in base alla compilazione di un questionario di Auto Valutazione inviato al fornitore;

l'indice IVS, calcolato in base alla compilazione di una scheda di Valutazione Storica da parte del personale interno all'azienda che ha avuto a che fare col fornitore in esame: tale indice rappresenta la traduzione in un valore numerico della memoria storica dell'azienda;

l'indice IQF che rappresenta la Qualit delle Forniture nel tempo, che potrebbe essere calcolato da una formula simile alla seguente:

IQF = 1 _ a* N lotti non conformi + b* N pezzi non conformi N lotti controllati N pezzi controllati totali

(1)

dove a e b sono coefficienti la cui somma uguale a 1. L'Indice del Fornitore IF quindi cos calcolato: IF = * IAV + * IVS + * IQF (2)

dove a, , e y sono coefficienti che consentono di pesare i diversi fattori, la cui somma deve risultare 1. Nel corso del tempo questi coefficienti dovrebbero variare poich, se inizialmente la valutazione del fornitore si basa sul risultato dei due questionari, dopo un certo periodo di controlli in accettazione registrati il fattore IQF dovrebbe diventare preponderante. L'indice IQF pu essere calcolato sulla base di un periodo di riferimento definito (un mese, 3 mesi, 6 mesi, ...) e successivamente aggiornato.

XCII

Potrebbe essere calcolato come la media annuale degli IQF mensili, oppure essere il risultato di una media mobile, ad es.:

IQFn = a* IQFn-1 + b* IQF periodo corrente dove a e b sono coefficienti (la cui somma deve risultare 1) e IQFn rappresenta il valore dell'indice globale al periodo corrente. IQFn-1 rappresenta il valore di IQF globale al periodo precedente, mentre IQF periodo
corrente

dato dalla [1] per l'ultimo periodo di riferimento.

Metodo 2: autovalutazione + storico + forniture + consegne E possibile aggiungere alla [2] un fattore che rappresenta gli eventuali ritardi di consegna del fornitore. Ad esempio, pu essere calcolato un Indice sui Ritardi di consegna (IR) nel modo seguente: IR = n voci consegnate in ritardo/n voci consegnate totali (3)

Questo rapporto particolarmente significativo per quei fornitori che hanno consegne parziali frequenti, altrimenti il numero delle voci consegnate pu essere tranquillamente sostituito dal numero di ordini consegnati in ritardo e totali. Ovviamente considerando gli ordini completi sufficiente che un solo prodotto, compreso nell'ordine di acquisto, ritardi la consegna per considerare tutto l'ordine in ritardo. A questo punto la [2] pu trasformarsi nella:

XCIII

IF = *IAV + *IVS + *IQF + *(1- IR)

(2a)

dove, al solito, la somma dei coefficienti deve risultare 1 per mantenere IF compreso fra 0 e 1. Un diverso indice dei ritardi pu essere cos calcolato:

IR = gg di ritardo di consegna per tutte le consegne n di consegne totali

(4)

che rappresenta il ritardo medio in giorni su tutte le consegne. A questo punto il fattore IR, essendo espresso in giorni, pu essere semplicemente sottratto al valore della [2]:

IF = (*IAV + *IVS + *IQF)*100 - *IR

(2b)

dove a, e sono coefficienti la cui somma deve risultare 1, mentre libero e serve a pesare il contributo del ritardo in giorni. In questo modo il valore di IF viene espresso in percentuale, ma non pi matematicamente un numero puro fra 0 e 1, infatti si sommano algebricamente numeri puri e giorni per cui, in teoria, se il valore massimo sempre 100 (nessun ritardo di consegna, tutti gli altri indici a 1) il valore minimo potrebbe anche diventare negativo, a seconda del valore che viene dato a . Metodo 3: questionario + non conformit Basato su di un punteggio che pu essere il risultato di un questionario di autovalutazione o di una verifica ispettiva.

XCIV

Tale

punteggio,

in

seguito,

aumenta

diminuisce

in

funzione

dell'andamento delle non conformit e delle problematiche relative alle forniture conferite. Il calcolo del punteggio iniziale si ricava applicando il metodo 1.

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Situazione
NC grave NC lieve NC ripetuta Consegna completamente conforme NC documentale (assenza di certificato di collaudo, errori di quantit, difformit della bolla rispetto al prodotto, ecc.) Ritardo di consegna

Punteggio
3 punti di penalit 1 punto di penalit 1,5 punto di penalit 0,5 punti di bonus 0,5 punti di penalit 1 punto di penalit per ogni giorno di ritardo oltre il 5

Tabella n. 10 Contributi da aggiungere al punteggio iniziale. I valori assegnati alle penalit sono puramente indicativi e vanno rivisti in funzione della tipologia di azienda, del settore merceologico nel quale operano i fornitori, della frequenza delle forniture, ecc. Occorre tarare accuratamente il sistema affinch i risultati dell'indice convergano verso valori compresi entro una certa fascia significativa. Un indice che cresce o decresce indefinitamente non riesce a dare una visione utile del comportamento del fornitore. Metodo 4: costi della qualit Sistema basato sulle valutazioni dei costi della qualit dei fornitori. La formula base dell'indice di prestazione relativo ai costi della qualit (ICQF), calcolato in un dato periodo (un mese, un trimestre, ...), la seguente: ICQF = Costo della qualit del fornitore + Costo di acquisto Costo di acquisto Il costo della qualit di una fornitura include le seguenti componenti: (5)

XCVI

costi per il trattamento delle parti di fornitura respinti: va calcolato per lotto di fornitura, prendendo in considerazione le spese per la registrazione, per la documentazione e per la restituzione al fornitore;

costi dovuti alle indagini effettuate in seguito a lamentele: ciascun tecnico tenuto a documentare il tempo necessario a

compiere indagini sulle lamentele riguardanti il singolo fornitore. Il costo totale va calcolato moltiplicando il tempo totale di indagine per il fornitore nel periodo di riferimento per la paga oraria media (onnicomprensiva) del tecnico incaricato dell'indagine; costo di elaborazione nel collaudo al ricevimento: si ottiene moltiplicando il tempo standard necessario per collaudare un lotto per il costo orario dell'operatore e per il numero di lotti collaudati nel periodo di riferimento. costo di un prodotto trovato difettoso dopo il collaudo al ricevimento. Al fine di poter classificare il livello qualitativo del singolo fornitore, lazienda deve sviluppare un metodo per interpretare i dati ottenuti dal calcolo dellICQF.

XCVII

Il fornitore perfetto non comporta costi della qualit. Quindi non vi sono restituzioni di particolari difettosi, ricerche dovute a lamentele e non sono necessari collaudi al ricevimento. L'indice per un fornitore perfetto ICQF=1. Quanto pi il valore dell'indice si discosta da 1, tanto pi il fornitore scarso/poco affidabile.

XCVIII

Indice ICQF 1,000 1,009 1,010 1,039 1,040 1,069 1,070 1,099

Interpretazione Eccellente Buono Sufficiente Insufficiente

Tabella n. 11 Possibile metodo per apprezzare laffidabilit di un fornitore.

4. La qualifica dei fornitori


Una volta eseguita la valutazione, occorre procedere alla qualifica dei fornitori e cio alle attivit che permettono di attestare le rispettive capacit qualitative (ISEDI). Tale attestazione avviene mediante l'iscrizione all'Albo dei fornitori qualificati di quelle aziende che superano i requisiti fissati dalla committenza. Lottenimento della qualifica passa attraverso lesame di tutti i dati e le informazioni che delineano il profilo qualitativo del fornitore. Dati che devono essere conservati. A seconda del livello di merito acquisito, i fornitori qualificati sono cos suddivisi:

XCIX

classe A, per i fornitori che siano in possesso di un Sistema di qualit certificato o che superino la soglia numerica di merito maggiore;

classe B, per i fornitori che abbiano una valida organizzazione o che superino la soglia numerica di merito intermedia;

classe C, per i fornitori che diano adeguate garanzie sulla qualit dei loro prodotti o che superino la soglia numerica di merito minima.

Esistono poi i cosiddetti fornitori qualificati con riserva. Si tratta di fornitori che possono rientrare in una delle classi precedenti, purch mettano in atto determinate azioni correttive o di adeguamento del loro sistema organizzativo. Per quel che attiene ai nuovi fornitori, necessario procedere con la massima cautela prima di considerarli definitivamente qualificati. Occorre, oltre che eseguire le dovute verifiche ispettive, predisporre metodi e frequenze di controllo pi severi sui loro prodotti, fino a che non sia stata acquisita una ragionevole certezza sulla loro qualit.

5. Attivit seguenti alla qualifica


L'avvenuta qualifica viene comunicata al fornitore mediante lettera, che riporta le indicazioni generali per il mantenimento della stessa.
La durata varia da uno a pi anni, periodo durante il quale la qualifica pu essere sospesa, declassata o completamente revocata, in funzione dei risultati di qualit conseguiti dal fornitore.

Di qui la creazione di un sistema dinamico che permetta di mantenere costantemente ed efficientemente sotto controllo l'area fornitori, aumentando i livelli di controllo per quei fornitori che peggiorano la qualit dei prodotti e di diminuirli per coloro che la migliorano, con lobiettivo di giungere alla riduzione o eliminazione (free pass) dei controlli in entrata.

CI

6. Attivit di acquisto
1. Classificazione dei prodotti e servizi acquistati Un criterio largamente usato quello di fare riferimento alla criticit dei prodotti, suddividendoli in differenti classi. In particolare: prodotti critici, dove la mancata qualit pu risultare pericolosa per la sicurezza delle persone; prodotti importanti, dove la mancata qualit pu causare una grave non funzionalit del prodotto e dei consistenti danni economici; prodotti secondari, per non funzionalit minori e/o di aspetto estetico. Le suddette classi di prodotti vanno correlate ai relativi fornitori. Un fornitore pu appartenere contemporaneamente anche a tutte e tre le classi. 2. Dati di acquisto Le norme UNI EN ISO 9001/2 richiedono che i dati di acquisto siano chiari ed inequivocabili per il fornitore. L'obiettivo evitare incomprensioni. I documenti essenziali di un tipico processo di acquisto sono: richiesta d'acquisto; richiesta d'offerta; ordine d'acquisto; specifiche dacquisto.

CII

3. Richiesta dacquisto E il documento interno che esplicita le necessit di approvvigionarsi di certi prodotti entro determinati tempi. Una richiesta d'acquisto pu essere generata da parte di qualunque area, quando si presenti la necessit di acquisto; indispensabile, per, che la richiesta sia verificata e approvata dal responsabile dell'area stessa. La richiesta viene poi trasmessa al servizio acquisti, il cui compito emettere l'ordine di acquisto, ponendo particolare cura alla selezione del fornitore e agli aspetti della qualit connessi al prodotto o servizio ordinato. Nei moderni sistemi informativi le richieste d'acquisto per materiali, prodotti e componenti standard vengono generate automaticamente attraverso un software. Notevoli vantaggi in termini di efficienza si hanno con la gestione automatica per l'emissione dell'ordine, che deve poi essere verificato e approvato dal responsabile acquisti. Il responsabile acquisti ha il compito di esaminare i fornitori eventualmente suggeriti dallarea che richiede l'acquisto e selezionare quello pi idoneo. Un altro compito del responsabile acquisti quello di stabilire efficaci modalit di comunicazione con i fornitori, in modo da prevenire possibili problemi nella gestione ordinaria e in quella straordinaria (modifiche, urgenze, altre necessit particolari).

CIII

4. Richiesta dofferta Una attivit importante al fine della corretta scelta del fornitore quella del confronto tra le diverse offerte di fornitura che possono essere state richieste; a questo proposito indispensabile che anche le richieste di offerta possiedano requisiti di chiarezza e completezza. A parit di qualit del prodotto/servizio il termine di paragone principale , naturalmente, il costo. 5. Ordine di acquisto Un ordine di acquisto deve comprendere le seguenti informazioni: il codice/descrizione del prodotto o dei prodotti ordinati con le relative quantit; il nome del fornitore; l'identificazione della persona che emette l'ordine; il riferimento alla richiesta di acquisto che ha generato l'ordine di acquisto; le eventuali specifiche, i disegni, le normative che caratterizzano la fornitura; il prezzo unitario o globale concordato con il fornitore; le eventuali richieste di controllo qualit; le eventuali richieste di qualifica per i procedimenti speciali ed i relativi operatori;

CIV

l'eventuale

elenco

dei

documenti

che

il

fornitore

deve

preventivamente sottoporre ad approvazione; le eventuali richieste di identificazione e rintracciabilit; le eventuali richieste di certificazione;

- il luogo e la data di consegna richiesta; - le modalit e i termini di pagamento. 6. Specifiche di acquisto Le specifiche di acquisto sono generalmente costituite da requisiti tecnici e qualitativi che la fornitura deve soddisfare (ISHIKAWA, 1982). Possono essere comprese nellordine di acquisto oppure riportate in un documento a parte. Le specifiche sono qualitative se riguardano conformit a norme tecniche, piani di campionamento, modalit di collaudo, ecc. Tecniche se trattano il tipo di materiale, le caratteristiche dimensionali, chimiche, fisiche, elettriche, ecc. 7. Controlli sui documenti di acquisto Tutti i documenti di acquisto devono essere controllati prima della loro emissione da personale competente al fine di individuarne eventuali incongruenze o incompletezze. E necessario che gli ordini di acquisto e gli altri documenti richiamati siano firmato dai relativi responsabili.

CV

Una firma di approvazione su un ordine di acquisto della direzione aziendale, senza che abbia comportato un controllo del contenuto dello stesso, non d valore aggiunto e pertanto non necessaria ai fini normativi. Tuttavia, lazienda pu ritenerla importante per tenere sotto controllo il processo di approvvigionamento.

CVI

FASI

DESCRIZIONI

Inizio
Sono autorizzati a redigere la RDA il R. Mag., il R. Prod., la DG.

Redazione Trasmissione Analisi Selezione


SI SI No

Il redattore della RDA trasmette alla Funzione Acquisti il documento. Il Responsabile Acquisti valuta la completezza del documento e la necessit degli acquisti e vista il documento per avviare lapprovvigionamento. La funzione acquisti provvede a selezionare il fornitore tra quelli qualificati, e solo in ultima analisi tra i qualificati con riserva. Se non esiste un fornitore con le caratteristiche richieste, andr selezionato uno nuovo in base alla procedura Valutazione Subfornitori. Nel caso vi sia urgenza del prodotto, andr predisposto un piano di controllo adeguato sul prodotto richiesto, se ritenuto critico. Se vi necessit di richiedere offerte, vanno richieste ad almeno 3 fornitori. Le offerte saranno valutate da R. Acq, R. Prod, R.Prog.
No

Importo > 5 mln

Esiste

Predisporre Ric Val


No SI

Elaborazion Invio

Urgenza

Selezione

Selezionato il fornitore e lofferta, la funzione acquisti emetter lordine. Il R. Acq. provvede a informare il magazzino per predisporre il ricevimento e i controlli del materiale in arrivo.

Fine

Comuni

Figura n. 9 - Diagramma di flusso ricevimento materiali.

CVII

8. Verifica del prodotto acquistato


La rispondenza ai requisiti dei prodotti o servizi acquistati pu essere svolta in diversi modi, in funzione della criticit e della tipologia della fornitura e del livello di qualit del fornitore. Nel caso di fornitori qualificati di alto livello possibile limitarsi al controllo della documentazione; si effettuer un controllo di qualit al 100% su quanto ricevuto, per fornitori nuovi o prodotti critici. Questultimo sistema, prendendo in esame ogni prodotto del lotto, presenta lindubbio vantaggio di individuare ed eliminare tutte le parti difettose o non conformi. Tuttavia, se comparato ai moderni campionamenti effettuati su base statistica, evidenzia talune pecche tra le quali: un costo elevato derivante dal controllo di ciascun prodotto; la possibilit di portare ad una falsa assicurazione circa la completezza del lavoro di ispezione, in quanto non sono verificate tutte le caratteristiche del prodotto ma solo certe caratteristiche; la possibilit di portare all'accettazione materiali difettosi o non conformi e, viceversa, di scartare materiali soddisfacenti.

9. Accettazione del prodotto


La norma ISO 9004 individua come metodo di accettazione prevalente le ispezioni al ricevimento presso lo stabilimento dell'azienda acquirente.

CVIII

opportuno che la verifica del prodotto non si fermi agli aspetti di conformit tecnica, ma comprenda anche altri elementi di valutazione della qualit. In particolare, sono da analizzare: aspetti di qualit tecnica, sintetizzabili nella percentuale di elementi non conformi trovati sia allatto dei controlli al ricevimento sia successivamente; aspetti di qualit del servizio, rappresentati principalmente dalla puntualit di consegna e dalla completezza e chiarezza nella documentazione; aspetti economici, da valutare in relazione ai due aspetti precedenti.

Il prodotto, entrato in azienda in attesa di collaudo, sosta in unapposita area detta di segregazione, distinta da quella dove sar immagazzinato. Se i verificatori danno lassenso allaccettazione, il prodotto viene inviato in magazzino in attesa delluso. Al contrario, se il materiale risulta non conforme, sintraprende la procedura per la risoluzione della non conformit. Appositi cartellini, di forma e colori diversi, possono essere utilizzati per identificare il materiale in attesa di accettazione, il materiale non conforme e il materiale accettato.

CIX

Cartellino bianco (materiale in attesa di ispezione al ricevimento)

Cartellino verde (materiale conforme)

Cartellino rosso ( materiale non conforme)

RIF. ________________ ORD. _______________ FORNITORE ___________


COMPONENTE ________________________ ________________________ ________________________ MATERIALE IN ATTESA DI ISPEZIONE AL RICEVIMENTO E FATTO DIVIETO DI INSTALLARE

RIF. ________________ ORD. _______________ FORNITORE __________


COMPONENTE ________________________ ________________________ VERBALE DI ISP. N _______________________

RIF. ________________ ORD. _______________ FORNITORE __________


COMPONENTE ________________________ ________________________ VERBALE DI ISP. N ________________________ CAT. IMMAGAZZINAMENTO chiuso riscald. chiuso non riscald. aperto

CAT. IMMAGAZZINAMENTO chiuso riscald. chiuso non riscald. aperto

Firma ______ Data ____


NON RIMUOVERE SENZA PREVENTIVA AUTORIZZAZIONE DEL

Firma ______ Data_____

Identificazione carente
Documento mancante Fornitura incompleta Danneggiamenti fisici Riserve del N.O. alla Sped.

Firma ______ Data_____

1. Metodi di accettazione Tra i metodi di accettazione particolare rilevanza assume l'accettazione per campionamento, definita come quella metodologia in cui la decisione circa l'accettazione (o lo scarto) di un prodotto viene assunta in funzione dei risultati delle ispezioni eseguite su campioni degli stessi. Tale accettazione si basa sul fatto che esiste una certa probabilit di ottenere, in un campione casuale, un certo numero di elementi difettosi.

CX

La scelta del campione effettuata prendendo in considerazione diverse variabili quali, ad esempio, il numero di pezzi che costituiscono il lotto, il rischio del fornitore, il rischio dell'acquirente, ecc. Il criterio generale quello di mantenere un livello di controllo adeguato al rischio di mancanza di qualit che si corre. Occorre, quindi, adottare controlli pi severi (campioni pi estesi) laddove le informazioni possedute indicano pi alte probabilit di carenze qualitative. Come gi accennato, in alcuni casi possibile non eseguire verifiche, ma semplicemente constatare che il prodotto sia accompagnato da un documento che garantisce la qualit in accordo alle caratteristiche richieste dal cliente (free pass autocertificato) o in accordo alle prove effettuate (free pass certificato). Per effettuare tale tipo di accettazione occorre, in primo luogo, che il fornitore sia stato valutato positivamente e che ci sia una evidenza oggettiva sulla qualit delle forniture ottenuta, per esempio, tramite un controllo statistico al 100 % sui primi lotti forniti. Successivamente l'accettazione in free pass pu essere eventualmente confermata in base all'esito positivo delle seguenti verifiche, eseguite periodicamente: verifiche a campione tramite controlli ridotti in accettazione; controlli difettosit sul 100 % dei pezzi utilizzati sulle linee di montaggio;

CXI

prove sui componenti critici rispetto alle prestazioni del prodotto finito.

10. Verifica del prodotto fornito dal cliente


In alcuni settori possibile che il cliente fornisca prodotti sotto forma di parti di impianto, equipaggiamenti o componenti che debbano essere incorporati nel prodotto finale. In tal caso occorre che lazienda sia in grado di assicurare tutte le cure e le attenzioni necessarie per mantenere il prodotto nelle migliori condizioni. Il cliente far la sua parte fornendo prodotti accettabili. Il prodotto fornito dal committente deve essere controllato al ricevimento, anche se spesso i committenti non lasciano tempo sufficiente per questattivit. E ci pu essere fonte di incomprensioni, contestazioni e disagi, anche economici, che possono compromettere il rapporto tra fornitore ed azienda.

CXII

V - Costi della qualit


1. Introduzione
I costi relativi alla qualit costituiscono una parte significativa dei costi globali sostenuti dall'azienda. La loro gestione rappresenta un utile strumento per : a) il miglioramento dell'efficienza aziendale; b) il conseguimento di una riduzione dei costi globali. L'obiettivo principale del rilevare e riportare i costi della qualit (e della non qualit) quello di fornire i mezzi per valutare l'efficacia del sistema e creare le basi per programmi interni di miglioramento. Tuttavia, la semplice rilevazione dei costi della qualit non raggiunge lo scopo. Il miglioramento pu realizzarsi soltanto tenendo fede ad una programmazione che coinvolga tutte le strutture aziendali e non preoccupandosi unicamente di ridurre i costi o le perdite relativi a qualche settore. Errata la valutazione di quelle direzioni secondo cui, per impostare un sistema qualit, occorre caricarsi di costi che prima non c'erano. In realt, sono costi necessari "per far bene le cose la prima volta e sempre" (DE RISI, 1987) e per mettersi nella condizione di poter monitorare il miglioramento continuo.

CXIII

Secondo lattuale visione, sono costi della qualit i costi sostenuti da tutta l'organizzazione nelle attivit di: progettazione, implementazione, gestione e manutenzione di un sistema qualit; miglioramento della qualit; gestione delle non conformit di sistema, di prodotto e di servizi. Ad essi vanno sommati i costi di non conformit di Sistema Qualit, a loro volta legati ad altre voci, quali ad esempio, obsolescenza dei materiali in stoccaggio, perdite di prodotti, ritardi di produzione, scarti, rettifiche di lavori gi eseguiti, ritardi di consegna, costi addizionali di trasporto per rimediare a un servizio scadente. I costi di non conformit di prodotti e di servizi, invece, sono quelli connessi, ad esempio, agli interventi in garanzia, ai reclami per responsabilit da prodotto e per malfunzionamento di prodotti, agli errori amministrativi, alle ricerche dei problemi sui prodotti, ai richiami di prodotti dal mercato, costi addizionali di assistenza e di perdita di clienti.

2. CLASSIFICAZIONE
In aderenza alla norma UNI EN 29004, i costi associati alla qualit si suddividono nelle seguenti tre categorie: a) costi relativi alla prevenzione; b) costi relativi al controllo;

CXIV

c) costi degli insuccessi, a loro volta ripartiti in insuccessi interni ed insuccessi esterni. I costi relativi alla prevenzione sono tutti quei costi che l'organizzazione sostiene al fine di impedire che si commettano errori, cio per svolgere bene le proprie attivit. I costi relativi al controllo sono i costi che l'organizzazione sostiene per valutare i risultati dei suoi processi, comprendendo anche quelli per le verifiche ispettive interne. L'obiettivo verificare che i processi siano conformi ai criteri prefissati. I costi relativi ai difetti interni sono i costi sostenuti per errori commessi durante la gestione delle attivit, prima che il prodotto o il servizio sia consegnato o reso al cliente. I costi relativi ai difetti esterni sono i costi sostenuti dall'organizzazione per errori su prodotti, evidenziati dal cliente, o per servizi mal resi. Sono quindi costi che si generano per non aver rilevato per tempo gli errori commessi internamente, sfuggiti alle attivit di prove, controlli e collaudi. Ad essi si aggiungono i costi di perdita di fiducia del cliente e della sua insoddisfazione e, in molti casi, di perdita dei clienti. I costi di prevenzione e di controllo possono definirsi costi per la qualit in ottica di investimento, connesso al miglioramento dello standard qualitativo; i costi degli insuccessi, costi della non qualit in quanto perdita economica per difettosit e non conformit del prodotto. I costi per la prevenzione, per il controllo e per gli insuccessi interni ed esterni (costi consequenziali) sono tra loro correlati. L'aumento dell'attivit di verifica tende ad evidenziare la difettosit interna ed a far diminuire la

CXV

difettosit esterna, cos come laumento delle attivit di prevenzione ha come riflesso immediato una riduzione delle attivit di controllo.

CXVI

Costi consequenziali Costi difetti interni Costi difetti Costi difetti esterni

Attivit di verifica

Figura n. 10 I costi della qualit, intesi come costi della qualit sul prodotto, trovano una rappresentazione nelle figura che segue, dove l'andamento dei costi legati alla difettosit ed i costi di prevenzione e verifica del prodotto portano a definire il punto di ottimizzazione tra costi e livello di qualit.
Costi totali qualit Costi prevenzione

Costi di qualit

Costi difetti
Livello di qualit

Livello di qualit cercato

Figura n. 11 Per ottenere un diverso livello di qualit (sia in alto che in basso) il rapporto tra costi totali e livello di qualit si discoster dallo stato ottimale (punto di minimo della curva dei costi totali della qualit); per ricostituire tale stato il sistema dovr modificare anche le curve relative ai costi di prevenzione e conseguentemente dei difetti (ricondurre il punto di minimo in corrispondenza del nuovo livello di qualit desiderato).

CXVII

Esistono, tuttavia, sostanziali differenze negli effetti prodotti dalle attivit di prevenzione rispetto a quelle di controllo, cos come profonde differenze esistono nelle conseguenze degli insuccessi esterni rispetto agli insuccessi interni. Le attivit di controllo non hanno alcun effetto riduttivo sul numero degli insuccessi: si limitano a porre dei filtri volti ad evitare il trasferimento di prodotti difettosi al cliente, oppure da una fase all'altra del ciclo produttivo. In altre parole, le attivit di controllo si limitano a modificare la distribuzione dei difetti tra le diverse fasi ed in particolare la proporzione tra difetti interni ed esterni. Le attivit di prevenzione, invece, hanno l'effetto diretto di ridurre il numero degli insuccessi e di conseguenza anche il loro costo complessivo. I vantaggi ad investire nelle attivit di prevenzione sono evidenti : a) minori costi degli insuccessi; b) possibilit di riduzione dei costi di controllo; c) riduzione di tutti i costi "occulti". Tali attivit richiedono pero' un management "lungimirante" per l'entit dell'impegno finanziario, i tempi di recupero, la difficile quantificazione della remunerazione del capitale investito. Si tenga presente, infine, che la prevenzione ha impatti positivi non solo sulla qualit, ma anche su altri aspetti come produttivit, sicurezza, clima di lavoro.

CXVIII

3. Indici della qualit


Per l'introduzione di un sistema di misurazione della qualit, in una struttura produttiva, indispensabile una completa analisi delle

caratteristiche, tecniche ed estetiche, associabili al prodotto. Tale analisi deve essere estesa, quando il prodotto sia formato da pi componenti, fino alla valutazione delle caratteristiche di ogni singolo componente e del prodotto stesso in tutto l'arco di vita di ognuno di essi (dal materiale all'uso del prodotto o del componente dello stesso). In altre parole necessario trasferire in caratteristiche tecniche ci che rappresenta la qualit di quel prodotto. Inoltre, allo scopo di poter distinguere fra difetto e difetto relativamente all'importanza che essi possono avere sulla qualit del prodotto, spesso opportuno categorizzare le caratteristiche del prodotto stesso in funzione dei riflessi che hanno sulla rispondenza all'uso. Successivamente, in funzione del processo tecnologico adottato nelle realizzazioni, saranno individuati i mezzi per ottenere le caratteristiche e per effettuare i controlli dell'ottenimento; l'estensione e le metodologie adottate per l'effettuazione delle stesse deriveranno dalla tecnologia e dalla gravit del mancato ottenimento della caratteristica (difetti = mancanza totale o parziale di una caratteristica specificata).

CXIX

4. Classificazione dei difetti


La categorizzazione dei difetti deve essere fatta in funzione del tipo di prodotto e nel rispetto delle legislazioni e dei regolamenti applicabili al prodotto stesso ed alle richieste derivanti dall'utilizzatore (mercato) associabile al prodotto. Per esempio, in un prodotto che associ caratteristiche tecniche a caratteristiche di natura estetica (autovetture, elettrodomestici, ecc.) sar necessario valutare i difetti che hanno o possono avere riflessi sulla sicurezza, sull'estetica e sulla funzionalit; nel caso di altri manufatti, per esempio orologi, il fattore sicurezza avr un peso decisamente inferiore mentre in altri casi, come per esempio la chiave di una cassaforte, non saranno importanti le esigenze di design. Le classi, per quanto possibile, devono permettere l'attribuzione di un difetto ad una sola categoria. In caso di associazione a pi di una classe sar attribuito alla classe pi gravosa. Una possibile classificazione delle categorie di difetti la seguente: a) difetto considerato critico (inaccettabile) che pu creare condizioni di pericolosit e/o il mancato rispetto delle prescrizioni di legge associabili al prodotto, per l'utilizzatore o per l'ambiente (uomini, cose o ambiente) in cui sar utilizzato il prodotto; b) difetto di gravita "1" (o "A") che in grado di pregiudicare il funzionamento e l'uso del prodotto o , pur non inficiando le prestazioni,

CXX

facilmente rilevabile dal cliente e pu portare al rifiuto del prodotto stesso; c) difetto di gravita "2" (o "B") analogo al difetto di tipo "A" ma critico per il cliente; d) difetto di gravita "3" (o "C") che riduce le prestazioni del prodotto (in forma non valutabile dal cliente) o esteticamente difficilmente rilevabile dal cliente. Una ulteriore classificazione, all'interno delle precedenti, pu essere effettuata basandosi sui seguenti aspetti: - sicurezza - funzionamento - affidabilit - estetica - documentazione e spedizione. Nella tabella viene riportato un esempio di criteri per la classificazione dei difetti nelle varie categorie. Ad ogni caratteristica dovr essere associata una metodologia di rilevamento della verifica del raggiungimento della prescrizione, controllo totale o controllo statistico, ed un peso (influenza della prescrizione sulla qualit totale) ed un "livello di qualit accettabile" per ogni tipologia di difetto.

CXXI

DEFINIZIONE PRESCRIZIONI Difetto critico Difetto A

DESCRIZIONE DEI CRITERI PER LATTRIBUZIONE DEI DIFETTI


DEFINIZIONE GENERALE Difetto che pu creare condizioni di pericolo per lutilizzatore o per lambiente. E in grado di pregiudicare il funzionamento, o pur non inficiandolo, facilmente rilevabile dal cliente e renderlo inaccettabile allo stesso. Stessa definizione del difetto A ma per il cliente critico. Difetto che riduce le prestazioni in forma non rilevabile dal cliente. SICUREZZA Mancanza di requisiti di sicurezza Mancanza di una o pi caratteristiche tali da renderlo inutilizzabile. Mancanza di una o pi caratteristiche che pur non inficiando il funzionamento porter ad un intervento di riparazione straordinaria durante la vita del prodotto. Stessa definizione del difetto A ma per il cliente critico. FUNZIONAMENTO AFFIDABILITA

Difetto B Difetto C

Tabella n. 12 Classificazione dei difetti.

CXXII

VI Norme per la gestione e la garanzia della qualit


1. Generalit
Le norme sono documenti resi accessibili al pubblico, messe a punto con la cooperazione ed il consenso delle parti interessate, fondate sui risultati congiunti della scienza, della tecnologia e dell'esperienza. Possono essere emesse da societ, associazioni, enti pubblici e privati ed hanno valore solo se rafforzati o supportati da regolamenti o leggi o da un contratto. L'applicazione della normativa pu essere, infatti, o imposta (da prescrizioni di legge, regolamenti, enti di controllo o prescrizioni contrattuali) o adottata per libera scelta dal management di una societ. In generale norme e standards, facilitano le comunicazioni, mettono a disposizione di tutti il patrimonio scientifico e professionale, definiscono requisiti e controlli, possono contribuire a salvaguardare gli interessi dei consumatori e quelli della collettivit. Le norme emesse ad oggi nel campo della conduzione aziendale per la qualit sono per lo pi relative ai settori in cui, per esigenze di sicurezza, protezione dell'ambiente e della popolazione, sono rese obbligatorie da prescrizioni di legge o regolamenti.

CXXIII

Lo scopo di tali norme limitato agli aspetti di assicurazione o garanzia della qualit. I principi sono poi stati introdotti anche in settori diversi, dove sicurezza e affidabilit non sono cos determinanti o comunque dove sono prevalenti ragioni di competitivit sul mercato. Si pensi al settore della produzione di serie e di beni di largo consumo (per esempio i settori automobilistico, elettrodomestici, elettronico, siderurgico).

2. Storia delle ISO 9000


Gi nel primo dopoguerra le nazioni pi evolute si erano date ciascuna un proprio corpo normativo in materia di qualit, per specifiche applicazioni settoriali. L'esigenza di dare un assetto unitario e coerente alle norme di Assicurazione Qualit ed alle attivit ad essa collegate (certificazione, accreditamento laboratori) cominci a farsi sentire in maniera pressante a partire dalla fine degli anni '70. Questa esigenza di unificazione della normativa era motivata: dalla necessit di ripensare alla terminologia ed ai concetti di qualit, di assicurazione qualit, di controllo qualit, di sistemi qualit; dal fatto che nei settori nucleare, militare e farmaceutico si era sviluppata e consolidata la prassi di tenere sotto controllo non solo il prodotto, ma l'organizzazione stessa che presiede al prodotto. Tale consuetudine si estese in altri settori con metodologie ed enfasi diverse.

CXXIV

Nel 1979 lISO14 costitu il Comitato Tecnico 176 "Assicurazione Qualit con lo scopo di : "emettere normative ed armonizzazioni nel campo fondamentale relativo ai sistemi di qualit, alla assicurazione di qualit ed alle tecnologie di qualit". Ai lavori parteciparono 47 Paesi, con altri 17 in veste di osservatori. Il Comitato Tecnico 176, dopo aver analizzato e confrontato le varie normative esistenti impost, emise ed approv ufficialmente nel marzo 1987 la serie dei documenti ISO 9000 comprendenti: ISO 8402, Terminologia; ISO 9000, Documento introduttivo quadro; ISO 9001, 9002, 9003, serie di tre documenti da applicare a tre diverse situazioni contrattuali; ISO 9004, Linea guida alla predisposizione di un Sistema Qualit.

In Italia, al 31 dicembre 1987, le nome ufficiali di garanzia e assicurazione della qualit erano la norma UNI 8450 (1983) per l'applicazione della garanzia della qualit negli impianti nucleari, la norma UNI 8217 (1981) per lassicurazione della qualit nei prodotti in acciaio e la norma CUNA (197980) per il settore automobilistico. A fronte di questa situazione la commissione Qualit ed Affidabilit dellUNI ha deciso di adottare integralmente la normativa ISO della serie

14

International Organization for Standardization lorganizzazione internazionale che ha per scopo la promozione della normativa nel mondo.

CXXV

9000 con la sigla EN 29000, traducendo la stessa in lingua italiana. Oggi, a seguito della revisione del dicembre 1994 sono denominate UNI EN ISO 9000.

CXXVI

3. UNI EN ISO SERIE 9000


Le norme UNI EN ISO SERIE 9000 rappresentano una

razionalizzazione dei molti approcci nazionali alla qualit. Ai fini della qualit, unorganizzazione deve perseguire i seguenti tre obiettivi: 1. raggiungere e mantenere una qualit del prodotto o servizio fornito tale da soddisfare con continuit le esigenze espresse od implicite del committente; 2. assicurare alla propria Direzione che la qualit prestabilita raggiunta e mantenuta; 3. assicurare al committente che la qualit prestabilita , o sar, raggiunta nel prodotto o nel servizio fornito. Le ISO 9000 stabiliscono, dunque, quali elementi sono necessari per raggiungere un sistema di assicurazione della qualit, atto a garantire la soddisfazione dei bisogni dell'utilizzatore. La loro applicazione non si focalizza sul prodotto o sul servizio di per s, ma sui processi che li generano. un livello superiore, se raffrontato con la capacit di rispettare determinate specifiche di prodotto/servizio. L'adozione dei requisiti ISO 9000 garantisce il cliente non solo sul fatto che gli verr fornito quanto concordato (rispetto delle specifiche tecniche, dei tempi ecc.), ma anche che questa sua capacit garantita nel tempo, in

CXXVII

quanto

dispone

di

una

organizzazione

improntata

all'efficacia

all'efficienza. Caratteristiche principali delle norme ISO 9000 sono la generalit, l'univocit e l'universalit. Data la loro generalit, esse sono valide per tutti i settori industriali e commerciali e per tutti i tipi di aziende e di organizzazioni anche non a scopo di lucro. L'univocit ed universalit comprovata dal fatto che circa 100 Paesi le hanno adottate come norme nazionali. Come tutte le norme tecniche, hanno natura puramente volontaria: le imprese sono libere di uniformarsi o meno ad esse, tranne nei casi in cui le autorit pubbliche ne impongano il rispetto per motivi di sicurezza pubblica o nei casi in cui esse siano richieste per contratto.

CXXVIII

MERCATO
rapporto CLIENTE FORNITORE
conduzione aziendale per la qualit

(POLITICA)
sistema qualit controllo della qualit (ATTIVIT OPERATIVE)

rapporto COMMITTENTE - FORNITORE

Fornitori

UNI EN 2900 1/2/3

assicurazione (garanzia) della qualit interna (FIDUCIA ALLA DIREZIONE) imposizione contrattuale UNI EN 2900 1/2/3 (ASSICURAZIONE DELLA QUALIT ESTERNA) autonoma scelta aziendale di adozione UNI EN 29004

Figura n. 12 - Connessione tra i concetti della qualit.

CXXIX

4. Larticolazione delle norme ISO 9000


Il punto di partenza il Sistema Qualit, il cui scopo assicurare che l'organizzazione che deve fornire il prodotto o il servizio sia in grado di soddisfare i requisiti del cliente. La dizione Sistema Qualit vuole mettere in evidenza che l'azienda deve essere vista come un sistema, ovvero un insieme di entit diverse, che interagiscono per raggiungere un obiettivo comune. Il sistema molto di pi della semplice somma delle parti. Le singole parti, prese una per una, non hanno quasi ragion d'essere; assumono significato e importanza quando operano insieme, e il modo con cui interagiscono deve essere periodicamente verificato. Nel caso dell'azienda, le entit diverse sono le persone con le loro responsabilit, i mezzi, le attivit, le infrastrutture ecc. L'obiettivo comune la qualit, intesa come la capacit dell'azienda di perseguire due obiettivi chiave: efficacia, cio soddisfare il cliente, ed efficienza, cio utilizzare al meglio le proprie risorse. Nel dettaglio, l'applicazione dei principi legati al Sistema Qualit pone laccento sulle seguenti attivit: un approccio preventivo, piuttosto che rimedi a posteriori; una costante revisione critica dei processi, attuando azioni correttive

CXXX

e preventive, e valutandone i risultati; un'attenta gestione delle linee di comunicazione all'interno dei processi tra le varie aree, come pure con l'esterno verso i fornitori e i clienti; un sistema di registrazioni documentali e un efficiente controllo di quelle critiche; un continuo coinvolgimento di tutto il personale; un reale coinvolgimento della direzione.

Le procedure sono i documenti guida nei quali, a fronte di un obiettivo (emettere un'offerta, fare un acquisto, effettuare controlli ecc.), viene di volta in volta indicato: l'obiettivo; le responsabilit di chi coinvolto; le interfacce fra funzioni; la sequenza delle attivit; il supporto documentale. Il numero di procedure varia in funzione del tipo di attivit. In linea di massima, ogni azienda deve predisporre procedure che riguardino le attivit classiche, quali commerciale, progettazione,

produzione del servizio, controlli sul servizio, assistenza ecc. Il Sistema Qualit incorpora gli ambiti sia del controllo della qualit, sia

CXXXI

dell'assicurazione o garanzia della qualit, che quelli della gestione per la qualit. La ISO 8402 ne mette in luce i diversi significati.

CXXXII

Gestione documentazione Verifiche ispettive interne

Non conformit

Azioni correttive e preventive Addestramento

Registrazione qualit Tecniche statistiche

Riesame del contratto

Identificazione e rintracciabilit

Progettazione

Prodotto fornito dal cliente

Approvvigionamento

Produzione

Prove, controlli e collaudi e loro stato

Controllo strumentazione

Tecniche statistiche

Non conformit

Azioni correttive e preventive

Consegna

Assistenza

Figura n. 13 Articolazione degli elementi ISO 9001.

CXXXIII

Il controllo della qualit comprende le tecniche e le attivit a carattere operativo messe in atto per soddisfare i requisiti per la qualit. Ogni funzione aziendale condurr un suo controllo della qualit, per verificare se i suoi requisiti siano stati soddisfatti. Lassicurazione o garanzia della qualit ha una dimensione pi ampia e un taglio gestionale. Essa comprende tutte le attivit pianificate e sistematiche, attuate nell'ambito del sistema qualit e di cui, per quanto occorre, viene data dimostrazione, messe in atto per dare adeguata confidenza che un'entit soddisfer i requisiti per la qualit. Il concetto di gestione per la qualit viene definito come l'insieme delle attivit di gestione aziendale che determinano la politica per la qualit, gli obiettivi e le responsabilit e li traducono in pratica con mezzi quali la pianificazione, il controllo, l'assicurazione e il miglioramento della qualit. La serie ISO 9000 si compone di cinque norme fondamentali, dalla ISO 9000 alla ISO 9004. La ISO 9000 pu essere vista come guida all'intero sistema. Essa esprime in termini generali le norme sulla qualit, le relative caratteristiche e le istruzioni per l'uso. Le norme 9001, 9002, 9003 stabiliscono invece i requisiti base in relazione ai quali viene effettuata la valutazione del sistema qualit aziendale, e pi precisamente:

CXXXIV

ISO 9001: modello per l'assicurazione della qualit nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione ed assistenza;

ISO 9002: modello per l'assicurazione della qualit nella fabbricazione, installazione ed assistenza;

ISO 9003: modello per l'assicurazione della qualit nelle prove, controlli e collaudi finali.

La ISO 9004 consente di modellare i sistemi qualit sulla base delle specifiche situazioni e delle esigenze di ogni tipo di impresa. Si tratta di una griglia generale di obiettivi qualit, dalla quale ognuno trae il proprio insieme di obiettivi. Vengono utilizzate in due differenti situazioni: nell'ambito di un rapporto contrattuale fornitore cliente (ISO 9001-9002-9003) o perch l'azienda ha liberamente scelto di attuare un Sistema Qualit (9004). A queste si aggiungono le norme per le verifiche ispettive dei sistemi qualit, le ISO 10011, da impiegare nei tre tipi di valutazione in cui si pu trovare un Sistema Qualit: verifica interna o di prima parte; qualificazione di seconda parte; verifica di terza parte.

CXXXV

Norma ISO 8402

Titolo
Gestione per la qualit e assicurazione della qualit. Termini e definizioni.

Contenuto/Applicabilit
Definisce i concetti e la terminologia relativa alla qualit utilizzabili in tutti i settori e per ogni tipo di prodotto (hardware, software, prodotti da processi continui) e di servizio. Eindispensabile la sua comprensione per l'applicazione delle altre norme sulla qualit. Norma di riferimento per le organizzazioni che vogliono sviluppare e attuare un sistema qualit. Chiarisce i concetti fondamentali e fornisce una guida alla scelta delle norme della famiglia ISO 9000. Fornisce assistenza nello sviluppo e attuazione delle UNI EN ISO 9001, 9002, 9003. Particolarmente utile nella fase iniziale dell'applicazione delle norme. A questa norma devono fare riferimento le organizzazioni che intendono attuare un sistema qualit in accordo con la norma ISO 9001 per un prodotto software, evidenziando l'importanza della fase di progettazione. Questa norma fornisce una guida all'applicazione della ISO 9001 suggerendo metodi e forme di controllo appropriati. Guida per pianificare, organizzare e controllare le risorse per produrre prodotti affidabili e manutenibili.

ISO 9000-1 ISO 9000-2 ISO 9000-3

Norme di gestione per la qualit e di assicurazione della qualit. Guida per la scelta e l'utilizzazione.

Norme di gestione per la qualit e di assicurazione della qualit. Guida generale per lapplicazione delle ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Norme di gestione per la qualit e di assicurazione della qualit. Linee guida per lapplicazione della ISO 9001 allo sviluppo, alla fornitura e alla manutenzione di software.

ISO 9000-4 ISO 10005 ISO 10006 ISO 10007

Norme di gestione per la qualit e di assicurazione della qualit. Guida per la gestione del programma di fidatezza. Gestione per la qualit. Guida per i piani della qualit. Guida per lassicurazione della qualit nel project management. Gestione per la qualit. Guida per la gestione della configurazione.

Guida per preparare i piani della qualit per il controllo di specifici prodotti, progetti o contratti. Guida per assicurare la qualit sia dei processi sia dei prodotti. Guida per assicurare che prodotti complessi continuino a funzionare quando singoli componenti vengono cambiati.

Tabella n. 13 Elenco delle norme della serie ISO 9000 Norma ISO 9004-1 ISO 9004-2 Titolo
Elementi di gestione per la qualit e del sistema qualit. Guida generale.

Contenuto/Applicabilit
Descrive gli elementi del sistema qualit relativi a tutte le fasi del ciclo di vita di un prodotto fornendo assistenza nella scelta e nell'applicazione degli elementi pi appropriati. Indirizzata alle organizzazioni di servizi o alle imprese che forniscono prodotti con una componente di servizio. Evidenzia le caratteristiche della fornitura di un servizio. Il comportamento del personale, i tempi di attesa, di consegna, la credibilit e le informazioni fornite al cliente assumono valenza rilevante nella misura della qualit del servizio. Sono qui contenuti concetti, principi ed elementi del sistema qualit applicabili a tutte le forme di servizio Da utilizzare nel caso in cui i prodotti siano costituiti da sostanze solide, liquide o gassose, consegnati normalmente in contenitori, barattoli, sacchi ecc. Fornisce elementi su procedure di campionamento statistico e la loro applicazione ai controlli di processo e di valutazione del prodotto finale. Contiene i concetti, i principi fondamentali, i criteri gestionali e le metodologie (strumenti e tecniche) per il miglioramento della qualit.

Elementi di gestione per la qualit e del sistema qualit. Guida per i servizi.

ISO 9004-3

Elementi di gestione per la qualit e del sistema qualit. Parte 3: Linee guida per i materiali da processo continuo.

ISO 9004-4

Elementi di gestione per la qualit e del sistema qualit. Guida per il miglioramento della qualit.

Tabella n. 14 Gestione della qualit ed elementi del Sistema Qualit.

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Norma ISO 10011-1 ISO 10011-2 ISO 10011-3

Titolo
Criteri generali per le verifiche ispettive dei sistemi qualit - Attivit di verifica ispettiva. Criteri generali per le verifiche ispettive dei sistemi qualit - Criteri di qualificazione dei valutatori di sistemi qualit (auditors). Criteri generali per le verifiche ispettive dei sistemi qualit Gestione dei programmi di verifiche ispettive.

Contenuto/Applicabilit
Fornisce una guida per pianificare, eseguire e documentare le verifiche ispettive del sistema qualit. Fornisce una guida sui criteri di qualificazione dei valutatori di sistemi qualit e sull'istruzione, l'addestramento e l'esperienza necessari per eseguire una verifica ispettiva. Contiene indicazioni per pianificare un programma di verifiche ispettive sui sistemi qualit.

Tabella n. 15 Linee guida per le verifiche ispettive interne. Norma ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 Titolo
Sistemi qualit - Modello per l'assicurazione della qualit nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione e assistenza. Sistemi qualit - Modello per l'assicurazione della qualit nella produzione, installazione e assistenza Sistemi qualit - Modello per l'assicurazione della qualit nelle prove, controlli e collaudi finali.

Tabella n. 16 Sistemi Qualit, modelli contrattuali.

CXXXVII

5. Le norme UNI EN ISO 9001, 9002, 9003 e 9004.


Le norme UNI EN ISO 9001, 9002 e 9003 sono le norme contrattuali che esprimono i requisiti di un Sistema Qualit utilizzabile dai fornitori per dimostrare all'esterno le proprie capacit (assicurazione della qualit esterna) e da enti esterni ( clienti, organismi di certificazione ... ) per valutare la capacit del fornitore stesso di fornire determinati prodotti e/o servizi. Esse mirano essenzialmente ad ottenere il soddisfacimento del cliente attraverso la prevenzione delle non conformit in tutte le fasi del ciclo di vita di un prodotto, dalla progettazione fino all'assistenza finale. Per quanto riguarda il loro utilizzo, come gi indicato, la 9001 deve essere impiegata quando la conformit ai requisiti specificati deve essere assicurata dal fornitore nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione ed assistenza; la 9002 deve essere impiegata quando la conformit ai requisiti specificati deve essere assicurata dal fornitore nella fabbricazione, installazione ed assistenza; mentre la 9003 deve essere utilizzata quando la conformit ai requisiti specificati deve essere assicurata dal fornitore solamente allatto delle prove, controlli e collaudi finali. I requisiti specificati nelle suddette norme sono complementari e non alternativi ai requisiti tecnici specificati di prodotto. Tali norme sono

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generali e indipendenti da ogni specifico settore economico o industriale. La tabella n. 17 riporta i 20 elementi della norma ISO 9001, con una sintetica descrizione dei loro contenuti, evidenziando la loro presenza nelle norme ISO 9002 e ISO 9003, e mettendoli in parallelo con la norma di sistema ISO 9004-1.

Elemento ISO 9001 4.1 Responsabilit della direzione

Contenuti Responsabilit della direzione nel definire obiettivi, politica e impegni verso la qualit. Nomina di un rappresentante della direzione. Requisiti del sistema qualit, dallo sviluppo all'attuazione. Predisposizione di manuale qualit, procedure, piani della qualit. Verifica che gli ordini siano coerenti con le offerte, e rispettino requisiti del cliente e le capacit dell'organizzazione. Dimostrazione che i prodotti/servizi sono progettati nel rispetto dei requisiti del cliente e dell'organizzazione. In ambito servizi, definizione di cosa fornire, come/quanto/ tempi/responsabilit. Controllo e mantenimento di tutta la documentazione correlata al sistema qualit. Dimostrazione che i prodotti/servizi acquistati rispettano i requisiti, mediante valutazione dei fornitori e verifica dei prodotti acquistati. Requisiti per i controlli su quanto fornito dal cliente. Capacit di identificare materiali, prodotti e servizi in tutte le fasi di produzione.

ISO 9002

ISO 9003 0

ISO 9004-1 4

4.2 Sistema qualit

4.3 Riesame del contratto

4.4 Controllo della progettazione

4.5 Controllo dei documenti e dei dati 4.6 Approvvigionamento

5.3; 11.5 9

4.7 Controllo del prodotto fornito dal cliente 4.8 Identificazione e rintracciabilit del prodotto

X 11.2

Tabella n. 17 Parte I.

CXXXIX

4.9 Controllo del processo 4.10 Prove, controlli e collaudi

4.11 Controllo delle apparecchiature per prova, misurazione e collaudo. 4.12 Stato delle prove, controlli e collaudi. 4.13 Controllo del prodotto non conforme 4.14 Azioni correttive e preventive 4.15 Movimentazione, immagazzinamento, imballaggio, conservazione e consegna. 4.16 Controllo delle registrazioni della qualit. 4.17 Verifiche ispettive interne della qualit. 4.18 Addestramento 4.19 Assistenza 4.20 Tecniche statistiche

Capacit di applicare controlli affinch i requisiti siano rispettati Applicazione di prove, controlli e collaudi su materiale, processi e prodotto finito per assicurare la conformit ai requisiti. Capacit di verificare che le strumentazioni diano risultati validi. Tutti i prodotti e le attivit devono essere identificabili affinch siano documentati i controlli effettuati. Dimostrazione delle evidenze di trattamento di prodotti o servizi che non rispettano i requisiti stabiliti. Gestione delle azioni correttive a seguito di non conformit e preventive in ottica di miglioramento. Descrizione dei requisiti affinch il cliente riceva il prodotto / servizio come concordato. Requisiti per stabilire e mantenere registrazioni di tutti gli aspetti della qualit. Conduzione delle verifiche ispettive interne per verificare efficacia ed efficienza del sistema qualit. Determinazione dei fabbisogni formativi e documentazione delle attivit svolte. Dimostrazione che l'attivit di servizio ha rispettato i requisiti. Applicazione di elaborazioni statistiche su processi, prodotti e servizi per documentare il livello di qualit. Considerazioni economiche sui sistemi qualit. Sicurezza del prodotto

X 0

10; 11 12

13 11.7

14

15

10.4; 16.1; 16.2 5.3; 17.2; 17.3 5.4

0 0

0 X 0

18.1 16.4 20

6 19

Studio e ricerca di mercato

Tabella n. 17 Parte II. La norma UNI EN ISO 9004-1 la norma di riferimento per il raggiungimento degli obiettivi interni e quindi per il raggiungimento del soddisfacimento del management aziendale. La norma costituita da 7 parti aventi il titolo generale di Gestione per la

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qualit ed elementi del Sistema Qualit. Nella prima parte, Guida generale, vi sono descritti tutti gli elementi di un Sistema Qualit riguardanti ogni fase ed attivit del ciclo di vita di un prodotto. La norma d precise indicazioni su come raggiungere gli obiettivi di qualit prefissati in tutte la fasi del ciclo di vita di un prodotto, a partire dallo studio e ricerca di mercato, proseguendo con la definizione delle specifiche e della progettazione e continuando con gli approvvigionamenti, con i collaudi delle apparecchiature per prove e misurazioni, con il controllo dei processi e del prodotto non conforme, con le attivit successive alla produzione e via dicendo. E inoltre l'unica norma che parla di costi connessi con la qualit, di ambiente, di sicurezza e di marketing e da questo ne deriva anche la sua importanza ed utilit. L'attivit di sviluppo del programma finalizzato all'attuazione dellISO 9000 parte da una valutazione della situazione organizzativa esistente messa a confronto con i requisiti della ISO 9000.

6. Alcune critiche
Le critiche tuttoggi espresse verso le norme ISO 9000 nascono prevalentemente da forti pregiudizi e dalla scarsa, se non nulla, conoscenza circa il loro contenuto. Esse costituiscono uno strumento di organizzazione aziendale e, in quanto

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tale, non danno indicazioni in dettaglio su quanto deve essere fatto in azienda. Suggeriscono, piuttosto, un percorso per una revisione dell'attuale assetto organizzativo, secondo principi ben definiti. Nell'attuale contesto economico, la certificazione diventata uno strumento di scelta strategica, di competitivit e di promozione verso il mercato. Tuttavia, opportuno che l'azienda non si curi solo dell'atto certificativo, ma si impegni a comprendere i contenuti della norma. Cos facendo potr rivedere, con altri occhi, la propria organizzazione e, se necessario, sintonizzarla meglio verso la soddisfazione sia del cliente esterno, sia del suo personale. Alcune critiche verso le ISO 9000 hanno origine da ricorrenti errori nell'applicazione. Uno di questi l'eccesso di documentazione. La norma non chiede all'azienda di seppellirsi di carta (procedure, modulistica, registrazioni ecc.). La documentazione prodotta deve essere vista come un mezzo per permettere alle persone di lavorare in sintonia, evitando sprechi, rischi di disservizio, ripetizioni di attivit, incomprensioni ecc. Una documentazione eccessiva indice di una non corretta applicazione dei requisiti della norma, in quanto evidenzia il fatto che la documentazione viene vista come un fine. Un altro errore ha origine da una mancanza di impegno nell'interpretazione delle norme. Non va dimenticato che queste hanno valenza generale e infatti invitano l'organizzazione ad adattarle alla propria realt. Non tutti i punti

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della norma devono necessariamente essere applicati. La norma non rigida e inflessibile, esattamente il contrario. L'elemento 4.2.2 della norma ISO 9001 chiarisce che l'estensione e il grado di dettaglio delle procedure che fanno parte del sistema qualit devono dipendere dalla complessit del lavoro, dai metodi usati, dalla capacit e dall'addestramento necessario per il personale chiamato a svolgere le attivit. Un'altra critica ricorrente giudica l'applicazione delle ISO 9000 come una pressante burocrazia. Sicuramente, nel definire e applicare il Sistema Qualit, vengono definite regole di comportamento aziendale: se queste regole posano su un'adeguata preparazione delle persone, verr anche compreso che, laddove necessario, possibile derogare, dietro valida motivazione.

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Valutazione critica della propria organizzazione rispetto a: richieste del mercato attese del cliente requisiti normativi

NO
Ci sono carenze? Valutazione periodica

SI
Adeguamento alla ISO 9000.1

Progettazione e avvio del Sistema Qualit (9004.1, 9004.2,)

Scelta del modello di Garanzia Qualit (Iso 9001/2/3)

I clienti chiedono dimostrazione della Qualit?

NO

SI
Certificazione presso Ente terzo Qualificazione presso cliente

Miglioramento dei processi interni del Sistema Qualit

Figura n. 14 Lapplicazione delle norme ISO 9000.

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7. L'evoluzione delle norme ISO 9000


Alla prima edizione delle norme ISO 9000 del 1987 ha fatto seguito una loro revisione nel 1994; la successiva prevista per il 2000. Nel 1994 sono state pubblicate in seconda edizione: la norma ISO 8402, con ampliamenti; la norma ISO 9000-1, con maggiori chiarimenti sui concetti relativi alla gestione per la qualit; le norme ISO 9001, 9002 e 9003, arricchite nell'organizzazione e nell'armonizzazione dei contenuti; la norma ISO 9004-1, con arricchimento dei contenuti.

L'obiettivo della prossima revisione fornire strumenti efficaci per migliorare l'organizzazione aziendale, il commercio e la prosperit economica, riuscendo nel contempo a rassicurare i clienti e le aziende che i beni e i servizi acquistati rispondono alle attese. Un ulteriore aspetto tenuto in considerazione il legame tra le aree qualit e ambiente. I comitati, ISO/TC 176 per la qualit e ISO/TC 207 per la gestione ambientale, lavoreranno in sincronia, per evitare inutili

sovrapposizioni, in quanto i punti in comune sono molti. Le due aree hanno un approccio sistemico nel fornire norme alle aziende, secondo il modello Plan, Do, Check, Act (Pianificazione, Applicazione, Verifica, Azione).

CXLV

Nella qualit l'attenzione principalmente rivolta al cliente; nell'ambiente le interfacce sono pi ampie: azionisti, governo, assicurazioni, organizzazioni non governative, comunit ecc. E inoltre previsto un cambiamento strutturale nellarchitettura della serie ISO 9000. L'impostazione base prevede: ISO 9000: fondendo le attuali ISO 8402 e ISO 9000-1, comprender sia gli aspetti concettuali che terminologici; ISO 9001: sar l'unica norma per scopi contrattuali e di certificazione per l'assicurazione qualit, in quanto incorporer le norme ISO 9002 e ISO 9003. Terr conto delle diverse interfacce dell'azienda (cliente - fornitore, organismi di certificazione, organi governativi ecc.), con riguardo alle altre norme che hanno contenuti affini (ad esempio, le ISO serie 14000, legate all'ambiente, e i principi della sicurezza), evidenziando i principi di miglioramento continuo; ISO 9004-1: sar la norma di gestione per la qualit e per lo sviluppo di un sistema qualit aziendale per fini interni, e non esplicitamente contrattuali; ISO 10011: costituir la revisione delle attuali ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 relativamente alle verifiche ispettive interne.

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VII - Progettazione e sviluppo del prodotto


1. Introduzione
Con il termine progettazione si indica il complesso delle azioni tecniche ed organizzative che, partendo dalla generazione dei dati per mezzo dei quali un prodotto si realizza, termina con l'emissione dei progetti. La fase di progettazione costituisce la parte pi importante per la qualit di un prodotto, perch questultimo viene definito insieme con il relativo processo di fabbricazione. In questa fase possono essere commessi errori determinanti e un prodotto mal progettato pu arrecare danni allimmagine dellazienda. La progettazione una fase molto complessa, per diversi motivi: per il contenuto delle attivit; per il numero di persone coinvolte; per la quantit di documenti creati per definire le attivit; per il coinvolgimento di diversi interessi e di diverse competenze.

La definizione delle interfacce di sistema assume un peso rilevante. Per interfacce si intendono le relazioni tra gruppi di progettazione appartenenti alla stessa organizzazione (interfacce interne) o tra gruppi di progettazione appartenenti ad organizzazioni diverse (interfacce esterne). Sono tipiche interfacce interne, ad esempio, quelle di diversa natura progettuale per gli aspetti specialistici (meccanici, civili, elettrici, di

CXLVII

strumentazione, ecc.) o per competenze non specificatamente progettuali, che per hanno importanza sulla progettazione, quali gli aspetti di produzione, commerciali e di assistenza, di montaggio e costruzione, ecc. Tipiche interfacce esterne sono quelle esistenti fra le varie organizzazioni coinvolte (il cliente, gli eventuali licenziatari, i consulenti, ecc.). In generale, tutti i gruppi, unit e/o organizzazioni che svolgono attivit rilevanti sulla qualit della progettazione devono precisare per iscritto le proprie interfacce interne, ed in particolare le modalit adottate per lo scambio delle informazioni e dei dati di progetto. Quanto alle interfacce esterne, gli eventuali problemi vengono definiti tramite i normali strumenti contrattuali.

2. Lattivit di progettazione
Lattivit di progettazione pu variare in relazione ad alcuni elementi, in particolare: all'oggetto (prodotto completo, sistemi, impianti, sub-componenti, parti o materiali); allo scopo specifico cui gli elaborati sono destinati nell'ambito della realizzazione (scelta iniziale delle caratteristiche, specifiche per ordine o per la costruzione, per prove o per il trasporto, uso e manutenzione, ecc.); ai problemi di affidabilit o sicurezza connessi con quel particolare tipo di prodotto;

CXLVIII

al numero di leggi, regolamenti, e standards che devono essere rispettati sia durante la progettazione sia durante l'uso.

Se si nellambito di un rapporto committente/fornitore, l'attivit di progettazione prende origine o dai requisiti contrattuali concordati o da una interpretazione delle esigenze del cliente. Se si tratta, invece, di un prodotto che viene concepito e immesso sul mercato senza che il cliente abbia avuto la possibilit di esprimere specifici requisiti nell'acquisto, l'attivit di progettazione ha inizio con unoperazione di marketing. In entrambi i casi bisogna accertare, in via preventiva, la convenienza ad intraprendere il progetto, valutando: la fattibilit, a fronte delle tecnologie e del know-how disponibili; le motivazioni, economiche e psicologiche, che sono alla base della produzione. Lattivit di progettazione prosegue definendo le caratteristiche e le prestazioni che il prodotto deve avere (dati di ingresso, prescrizioni iniziali); queste sono normalmente contenute in un documento denominato specifica di prodotto (product brief). Si procede quindi alla pianificazione delle attivit, fissando gli obiettivi. Devono essere stabiliti, all'interno dell'area tecnica delegata allo sviluppo dei progetti, le responsabilit di chi deve fornire dati tecnici, utili sia per la

CXLIX

produzione e i controlli, sia per l'approvvigionamento di materie prime, componenti, semilavorati, servizi ecc. Poich la progettazione unattivit propedeutica alla produzione, deve essere creata una documentazione (specifiche di processo, studi di fabbricazione, specifiche di controllo qualit, istruzioni) che consenta di effettuare il lavoro nelle migliori condizioni, sulla base delle attrezzature e degli impianti disponibili. Prima che il prodotto sia consegnato al mercato, ma anche nel corso del progetto, devono essere compiuti test di verifica della qualit, attraverso prove, controlli e collaudi, stabilendo quando e chi deve effettuarli, nonch le apparecchiature di cui servirsi. Questi test valuteranno caratteristiche come la manutenibilit, la riparabilit, laffidabilit, perch la qualit del prodotto trovi riscontro nella piena soddisfazione del cliente. Requisiti altrettanto decisivi sono la capacit del prodotto di essere sicuro e di rispettare lambiente. Requisiti imposti dalla recente normativa comunitaria. Una volta che il prodotto presente sul mercato, bene che tutte le informazioni derivanti dall'uso (reclami, interventi in garanzia, vendita di ricambi, infortuni legati all'uso, ecc.) siano tempestivamente rese note al progettista, soprattutto quelle che possono servire a migliorarlo.

CL

MOTIVAZIONE NECESSITA

REALIZZAZIONE PRODOTTO

USO DEL PRODOTTO

PROGETTAZIONE

PIANIFICAZIONE E SVILUPPO

DETERMINAZIONE PRODUCT BRIEF DATI DI INGRESSO

PROGETTAZIONE PROCESSI E SISTEMI PRODUZ.

SPECIFICHE CALCOLI - DISEGNI

QUALIFICAZIONE E VALIDAZIONE

REALIZZAZIONE

MODIFICHE PER NUOVE TECNICHE E NUOVE TECNOLOGIE

USO

MODIFICHE DERIVANTI DALLUSO

Figura n. 15 - Fasi di sviluppo della progettazione.

CLI

1. Requisiti del prodotto La definizione dei dati di ingresso segna il punto di partenza per le attivit di progettazione. I requisiti del prodotto vanno inclusi in uno o pi documenti; ad esempio nel product brief, che riporta i disegni e le specifiche preliminari. Logo societ Progetto: Rev.: Elaboratore Data:

DATI E REQUISITI DI BASE

pag. 1 di_

Tabella n. 18 Dati di ingresso. Fra gli elementi che secondo la ISO 9004 devono essere presi in considerazione vi sono: le caratteristiche funzionali (condizioni ambientali, affidabilit, uso e manutenzione, ecc.); le caratteristiche sensoriali (forma, colore, sapore, odore, ecc.); tipo e sistema di installazione; norme e regolamenti da osservare; imballaggio;

CLII

verifica della garanzia di qualit (quando applicabile).

I dati di ingresso nascono da stimoli che possono essere interni o esterni allazienda. Tipici stimoli, provenienti dall'esterno dell'azienda, sono: esigenze dell'acquirente. In alcuni casi, le esigenze dell'acquirente assumono la veste di una specifica tecnica dettagliata del prodotto. Nel caso esse non siano definite in dettaglio, oppure siano sotto forma di aspettative difficilmente quantificabili (estetica, gusto, ecc.), occorre convertirle in parametri tecnici oggettivi, da inserire in una specifica tecnica che sar la base per la definizione dei dati di ingresso per la progettazione. Normative di riferimento. Per molti prodotti esiste la necessit del rispetto di leggi e/o normative di carattere nazionale o internazionale. Tali leggi e/o normative possono riguardare sia aspetti di progettazione sia aspetti di fabbricazione o di comportamento in esercizio del prodotto. Di qui la necessit di includerle o richiamarle. Informazioni ricavate dalluso del prodotto. Soprattutto nel settore dei beni di largo consumo, le informazioni utili per definire o migliorare le caratteristiche di un prodotto derivano da una costante e sistematica analisi delle prestazioni dello stesso durante l'uso. Stimoli che, al contrario, provengono dallinterno dellazienda sono:

CLIII

esigenze aziendali evidenziate dal servizio vendite o marketing. Il servizio vendite o il servizio marketing suggeriscono quali dovrebbero essere le caratteristiche di un prodotto per essere venduto a prezzi remunerativi per l'azienda.

Esigenze legate allo sviluppo del prodotto. Talvolta, soprattutto per i prodotti che rappresentano unevoluzione di altri gi esistenti, le informazioni raccolte da esperienze di laboratorio, aprono la strada a soluzioni innovative.

Gli incentivi appena esposti perdono ragion dessere quando lazienda deve dar vita ad un prodotto completamente nuovo. In tal caso, vanno escogitati altri mezzi per definire in modo razionale i dati di ingresso per la progettazione. 2. La specifica tecnica E uno fra i principali documenti progettuali. La specifica tecnica considera tutti quegli aspetti che riguardano la capacit del processo - o dei processi - di realizzare il prodotto conformemente al progetto. Essa deve prevedere le attivit operative di prova, controllo e collaudo e, in generale, di tutto quanto stato progettato. Deve inoltre prevedere le caratteristiche dei materiali, dei componenti e dei sottosistemi. Le specifiche devono definire i requisiti dell'imballaggio e dei materiali impiegati, della movimentazione, dell'immagazzinamento ecc.

CLIV

Quello che segue un indice di specifica tecnica, relativa ad una macchina o impianto che deve essere costruito:

1 2 3
3.1

Titolo della specifica Indice Premessa


Storia e precedenti

11.2 11.3 11.4 11.5

Metodi di prova per valutare le prestazioni Criteri per giudicare le prove Condizioni di accettazione Certificati e rapporti di collaudo

12
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7

Vita
Periodo di vita utile Intervallo tra due successive revisioni Vita totale Metodi ed apparati di prova per stimare la vita Criteri e grado di precisione per linterpretazione dei risultati delle prove Condizioni per laccettazione Certificazione e/o rapporti

4
4.1

Scopo della specifica


Campo e limiti delloggetto da trattare nella specifica

5
6
6.1 6.2 6.3 6.4

La funzione delloggetto della specifica


Definizioni
Terminologia Simboli ed abbreviazioni Sistema di misura Lingua

13
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5

Affidabilit
Affidabilit in base a condizioni stipulate Procedura per stimarla Criteri per interpretarla Condizioni per laccettazione Certificazione e/o rapporti

7 8
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

Enti che dovrebbero essere consultati 14 Documenti e riferimenti


Riferimenti alle specifiche Norme di legge o altre prescrizioni Unificazioni nazionali e prescrizioni per limpiego Unificazioni nazionali di altre nazioni o unificazioni o regolamenti internazionali Unificazioni emesse da altri enti Altre prescrizioni o regolamenti

Controllo della qualit per accertare la conformit alle specifiche


Metodo di controllo delle conformit Prove in produzione su materiali e registrazioni Garanzia della conformit Mezzi ed attrezzature di controllo richiesti Istruzioni sui materiali o prodotti rifiutati Istruzioni sulle modifiche nei processi di fabbricazione Istruzioni da applicare ai subcontraenti Condizioni per laccettazione

9
9.1 9.2 9.3 9.4

Condizioni nelle quali il prodotto o materiale deve essere installato, utilizzato, costruito o immagazzinato
Caratteristiche ambientali Relazioni con equipaggiamenti associati Condizioni duso Esigenze di manutenzione, accessibilit

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8

10
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8

Caratteristiche
Progetto, campioni, disegni, modelli, prove o esami preliminari Caratteristiche con relative tolleranze Interscambiabilit Materiali e loro propriet Prescrizioni per un procedimento di fabbricazione o di lavorazione Aspetto Contrassegni di fabbricazione Metodi di marcatura

15
15.1 15.2 15.3 15.4

Imballaggio spedizione
Specifica di imballaggio Condizioni per laccettazione Periodo dimmagazzinamento Marcatura di imballaggio

16
16.1

11
11.1

Prestazioni (o comportamento)
Prestazioni in condizioni specificate

Informazioni dal fornitore allutilizzatore


Istruzioni sul trasporto, immagazzinamento,

CLV

16.2 16.3 16.4

ecc. Dispositivi di manutenzione Dettagli di manutenzione Letteratura tecnica

17
17.1 17.2 17.3

Servizio assistenza post vendita


Attrezzature Garanzie Procedure per il reclamo ed il risarcimento

Tabella n. 19 Indice di specifica tecnica. Il paragrafo Premessa chiarisce i criteri seguiti nella compilazione della specifica tecnica, per facilitarne la corretta interpretazione. Il paragrafo Scopo della specifica indica il progetto al quale la specifica applicata e rende una schematica descrizione del componente oggetto della

CLVI

stessa. Nei Documenti e riferimenti devono essere citati tutti i documenti che sono alla base della specifica stessa, come normative, standards, specifiche del cliente, ecc. Le "Condizioni da soddisfare" devono essere definite mediante disegni o allegati alla specifica. Ladeguata conoscenza delle condizioni ambientali permette di evitare difetti di funzionamento (temperature eccezionalmente alte o basse, stati igrometrici eccezionali, aria o acqua inquinate, ecc.). La precisazione delle condizioni ergonomiche riguarda l'ottimizzazione dei rapporti tra il bene o servizio prodotto e le persone che hanno con esso contatto diretto nell'impiego ed anche durante le operazioni di ispezione, manutenzione, riparazione o ricambio. Devono essere definite con precisione le modalit che dovranno essere seguite dal costruttore per il trasporto, l'immagazzinamento ed il montaggio in opera della macchina o impianto. Nel paragrafo "Prestazioni" devono essere precisate qualitativamente e quantitativamente tutte le prestazioni richieste alla macchina. Tali prestazioni possono essere individuate dando soltanto i valori minimi ammessi o l'intervallo di valori ammessi. Il paragrafo "Affidabilit", oltre alle norme e/o specifiche applicabili, dovr includere le prescrizioni di garanzia della qualit. Esse sono: le richieste

CLVII

della documentazione certificativa, il diritto d'accesso agli stabilimenti (nel caso di fabbricazione delegata a terzi), le approvazioni, ecc. Relativamente ai Collaudi, necessario stabilire: le procedure di collaudo, gli strumenti di misura e le norme per la taratura di tali strumenti. L'azione di assistenza tecnica pu comprendere l'istruzione e

l'addestramento del personale dipendente dall'acquirente, la collaborazione, l'avviamento al funzionamento, alle operazioni di ispezione, di

manutenzione ordinaria e straordinaria, di riparazione e di ricambi. Il capitolo "Garanzie tecniche e tempi relativi" correlato alle clausole contrattuali in merito e pu avere notevoli riflessi sulla progettazione della macchina o dellimpianto, perch ne condiziona la sicurezza nel tempo. Gli allegati devono esser indicati in modo completo nell'indice della specifica; essi sono di solito disegni, norme di dettaglio, chiarimenti sulla interpretazione di leggi e regolamenti. Il glossario, non indispensabile, utile quando si usano termini e locuzioni di uso non comune, specialmente se in una lingua diversa da quella del progettista. 3. Note di calcolo Sono i documenti che illustrano le metodologie di calcolo. Devono essere sintetici ed esporre in modo sequenziale i vari passi che conducono al risultato. I programmi di calcolo devono essere idonei al caso in esame.

CLVIII

E fondamentale laccurata predisposizione dei dati di ingresso, in modo che il caso in esame sia correttamente trasferito nel modello proprio del programma. Ogni programma di calcolo adoperato va prima sottoposto ad una procedura di qualifica (programma di calcolo qualificato). Tale procedura dovrebbe evidenziare: il modello matematico adoperato ed i suoi limiti; una serie di confronti tra i risultati del programma e i risultati teorici, sperimentali o ottenuti da altri programmi gi qualificati; i limiti di validit del programma e gli errori relativi.

3. Pianificazione e sviluppo della progettazione


Stabiliti gli obiettivi, si procede alla pianificazione della progettazione. Prima, per, opportuno verificare lo stato delle risorse disponibili in azienda, sia a livello gestionale organizzativo, sia a livello di personale (mezzi ed in generale know-how). Sotto il profilo gestionale, necessario verificare che le procedure siano adeguate al progetto e provvedere, eventualmente, ad adattarle. E importante verificare le interfacce normalmente considerate in azienda a fronte del nuovo prodotto. Quanto alle risorse umane, dovranno essere determinate responsabilit sia a livello di direzione, sia in termini di progettazione vera e propria. Laddove mancanti, dovranno essere reperite le dovute competenze progettuali

CLIX

(esperti, consulenti, disegnatori, programmatori, ecc.), nonch i mezzi materiali di supporto, come apparecchiature e attrezzature. Parlando di pianificazione, ogni progetto procede considerando tre aspetti, che vanno affrontati contemporaneamente, secondo un procedimento di studio e di avanzamento graduale. Detti aspetti sono di solito indicati come: progetto economico-finanziario; progetto costruttivo; progetto produttivo (od esecutivo).

Il progetto economico-finanziario ha lo scopo di stabilire il pi esattamente possibile quanto coster il prodotto da costruire e quanto si ricaver dalla sua vendita. Fornisce, dunque, una previsione, periodicamente aggiornata, delle spese, degli incassi, dei guadagni o delle eventuali rimesse. II progetto costruttivo contiene tutte le disposizioni tecniche che debbono essere adottate al fine di costruire e provare il prodotto secondo le intenzioni del progettista. Esso comprende unordinata serie di disegni (costituita da disegni costruttivi dei particolari e da disegni complessivi di montaggio), relazioni tecniche ed istruzioni per il collaudo e le prove, il funzionamento, la manutenzione e la riparazione della macchina. Il progetto produttivo comprende la progettazione degli impianti, attrezzature macchinari e utensili, l'organizzazione della mano d'opera e dell'approvvigionamento dei materiali necessari a realizzare il prodotto

CLX

secondo il progetto costruttivo ed il programma stabilito. I progetti esecutivi (economico-finanziario, costruttivo e produttivo) prendono gradualmente forma, partendo tutti da un avamprogetto, passando attraverso una decisione (che stabilir quale via seguire), fino alla effettuazione dei singoli processi.

Avamprogetto Decisione Effettuazione

Economico Vari possibili piani economico-finanziari Costruttivo Varie possibili soluzioni costruttive e progetti di massima Produttivo Possibilit di utilizzare, modificare o costruire impianti, macchinari, ecc. Economica finanziaria (investimento e finanziamento) Costruttiva (Scelta) Produttiva (Scelta, make or buy) Economica (Preventivo spese e suo aggiornamento; preventivo incassi e suo aggiornamento). Costruttiva (Disegni complessivi di studio; disegni costruttivi dei particolari; disegni complessivi di montaggio; ordini e documenti tecnici per ordine; relazioni; istruzioni per il collaudo, per il montaggio, ecc.; modifiche per la serie, per miglioramenti, per sviluppi, ecc.; norme; unificazioni interne; ecc.) Produttiva (Impianti e macchinari; utensili: normali e speciali, affilatura, ecc. ; attrezzature speciali: forme, stampi, ecc.: mano dopera: suo addestramento e inquadramento; materiali e loro movimento; ecc.)

Tabella n. 20 - Evoluzione logico temporale del progetto. Ai fini di una gestione controllata delle attivit di progettazione, occorre stabilire dei programmi d'esecuzione (piani di progettazione), con la definizione di fasi e di punti di verifica. Il numero e lestensione di questi ultimi varieranno in funzione della natura del prodotto, della sua complessit o novit (sia in termini di progettazione sia di fabbricazione), del grado di standardizzazione o somiglianza con prodotti gi costruiti e provati. La gestione di tali sistemi in continua evoluzione grazie alle continue

CLXI

soluzioni offerte dallo sviluppo degli elaboratori e, in generale, dallinformatica.

Logo societ

PIANO DI PROGETTO E SVILUPPO


Data

COMM. N___ pag. 1 di _


Data Ries./Verif. Compl. Att. Cons. PRD

Fase e sottofase Descrizione

Documento di riferimento

Progettista Responsabile

Risorsa

Prev. gg

NOTE

Rev.

Data

Causale

Redatto

Approvato

Tabella n. 21 - Piano di progetto e sviluppo.

CLXII

4. Esecuzione della progettazione


Una volta pianificate, le attivit di progettazione vanno svolte secondo le direttive indicate, seguendo i criteri di gestione controllata (idonea documentazione, azioni di controllo, test di valutazione) e garantendo unefficiente circolazione delle informazioni. Il responsabile della funzione progettazione deve assegnare i compiti per lesecuzione delle varie parti del prodotto. Pu affidarli anche a gruppi esterni allazienda, laddove ci siano carenze, ad esempio, di know how o di risorse. Svolgere in maniera controllata le attivit significa rispettare le prescrizioni iniziali ed i dati dingresso. Tali provvedimenti sono contenuti in opportune procedure, sviluppate a due diversi livelli: uno gestionale, contenente le direttive e le modalit generali per la esecuzione della progettazione al fine di garantire, da parte delle varie persone o gruppi dell'ente coinvolto nell'attivit di progettazione, l'attuazione delle prescrizioni di GQ; uno specifico in cui, sulla base delle direttive precedentemente citate, i vari gruppi di progettazione sviluppano procedure di dettaglio per l'esecuzione della progettazione. Queste procedure di dettaglio, dette normalmente guide di progettazione, possono essere valide in generale per ogni commessa oppure possono essere specifiche per un

CLXIII

particolare impianto o sistema. La documentazione delle azioni svolte da varie posizioni (di riesame, di interfaccia, ecc.) pu essere riportata o direttamente sul documento in spazi appositi (cartiglio del disegno) o raccolti in opportuni "dossiers" di approvazione conservati negli archivi tecnici insieme all'originale del documento.

RAGIONE SOCIALE
CLIENTE: _ _ _ _ _ _ _ _ ______________
IMPIANTO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __________________

COMMESSA NR. DISEGNO NR.

RIFERIMENTI : _ _ _ _ _ _ ________________ ___

SCALA

FO GLI O ___ _
di ____

REV

DESCRIZIONE

DATA

DIS

CONTR

APPR

SOSTITUISCE IL

Tabella n. 22 - Esempio di cartiglio per disegno.

CLXIV

CLIENTE COMMESSA DA INVIARE A: TITOLO DEL DOCUMENTO: DOCUMENTI ALLEGATI: ATTIVITA RICHIESTA

DA: DATA:

RIESAMINARE ULTERIORMENTE PER RIESAME VERIFICA DI INTERFACCIA COMPLETARE VERIFICA INDIPENDENTE PER MODIFICA O CORREZIONE INFORMAZIONE COMPITI SPECIFICI

COMMENTI O RISULTATI DELLE AZIONI:


(proseguire eventualmente su fogli allegati)

RESTITUIRE IL DOCUMENTO FIRMATO ENTRO IL FIRMA _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ALLEGATI DI RITORNO: FIRMA DATA

Tabella n. 23 - Esempio di modulo di trasmissione e di controllo dei documenti.

CLXV

FOGLIO NR.

MODULO DI TRASMISSIONE E/O CONTROLLO DOCUMENTI

5. Verifica nella progettazione


II processo di sviluppo della progettazione, che porta alla realizzazione del progetto del prodotto, opportuno che contenga al suo interno dei meccanismi di valutazione che forniscano unadeguata garanzia che gli obiettivi desiderati sono stati raggiunti, o i motivi per i quali sono stati raggiunti solo parzialmente. Le valutazioni, diverse a seconda del tipo di prodotto, non attengono unicamente allaspetto tecnico, ma riguardano anche quello economico, quello temporale, quello organizzativo e, in generale, verificano laderenza di quanto raggiunto alle scelte aziendali inizialmente effettuate. I dati di ingresso costituiscono un riferimento costante e fondamentale per le varie valutazioni. Le attivit di verifica, opportunamente pianificate e documentate, dovranno essere affidate a personale competente, al fine di assicurare che gli elaborati di progetto rispettino i dati ed i requisiti di base (dati di ingresso), mediante misure quali: effettuazione di riesami della progettazione; attivit di validazione del progetto; effettuazione di prove e dimostrazioni qualificanti; confronto del nuovo progetto con uno simile gi sperimentato.

CLXVI

6. Validazione del progetto


Serve ad assicurare che quanto realizzato sia idoneo all'uso. Questa attivit progettuale consiste nel valutare, in condizioni operative definite, se il prodotto in grado di assicurare le prestazioni definite contrattualmente o nelle modifiche o negli accordi successivi. Essa svolta con strumenti quali "Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (FMECA), analisi dell'albero dei guasti, valutazione dei rischi, prove su prototipi o campioni significativi di produzione (che valutino le prestazioni, la durata, sicurezza, ecc.). Diversa dalla validazione la qualificazione del progetto, ovvero l'azione (o l'insieme di azioni) che consente di affermare che il progetto risponde ai dati di ingresso e/o alle prassi ed esigenze consolidate. Con la validazione, invece, si rende il progetto stesso rispondente effettivamente alle esigenze, esplicite o implicite, del prodotto.

CLXVII

7. Riesame del progetto


I riesami del progetto, effettuati per identificare inadeguatezze dello stesso, danno la possibilit di approntare azioni correttive. Essi vanno condotti in corrispondenza di ciascuna fasi progettuale, con la partecipazione di tutti coloro che possono dare un contributo atto a identificare e anticipare le possibili aree di problemi. Un riesame del progetto devessere svolto secondo una procedura che: stabilisca il numero dei partecipanti che varia in base al tipo di prodotto; definisca le competenze del responsabile del gruppo che esegue il riesame; definisca le modalit di documentazione dei lavori e dei risultati del riesame del progetto, stabilendo i casi per i quali necessario stilare i verbali di riunione e le modalit di redazione del rapporto finale; stabilisca la pianificazione del riesame di progetto; stabilisca le modalit di svolgimento del riesame di progetto. La documentazione inviata ai partecipanti prima di ogni riunione, corredata di una check list che elenchi le materie oggetto del riesame.

CLXVIII

STUDI CONCETTUALI

DISEGNI DI LAYOUT

DISEGNI DI DETTAGLIO

PRODUZIONE

RIESAME DEI REQUISITI

RIESAME DEL PROGETTO PRELIMINARE

RIESAMI DEL PROGETTO INTERMEDI

RIESAME DEL PROGETTO FINALE

DEFINIZIONE DEI REQUISITI

SVILUPPO INGEGNERISTICO

PROTOTIPO O PREPRODUZIONE

Tabella n. 24 Sviluppo del Piano di Riesame I risultati del riesame finale del progetto devono essere documentati attraverso verbali e/o documenti appositi, e possono portare a variazioni delle specifiche e dei disegni che definiscono la configurazione fondamentale del progetto (BURGESS).
Riesame preliminare del progetto: Riesame dei requisiti: completezza Un riesame del concetto di base del progetto ed un confronto del concetto con la specifica preliminare del progetto. Lo scopo di esaminare il progetto iniziale per conformit con i requisiti complessivi del progetto. Un riesame specificatamente mirato all'esame dell'appropriatezza e della dei requisiti del progetto per un particolare componente o studio. Il riesame dei requisiti viene occasionalmente eseguito insieme con il riesame preliminare del progetto. Riesame intermedio del progetto: Riesame finale del Progetto: Un riesame condotto dopo il completamento dei disegni di layout, con lo scopo di confrontare il progetto con i requisiti dettagliati. Un riesame eseguito dopo che stato costruito e provato un prototipo o una unit di preproduzione, con lo scopo di mettere a punto il progetto prima dellautorizzazione alla produzione in serie ed emetterlo operativamente.

CLXIX

QUALIFICA E VALIDAZIONE DEL PROGETTO

VALUTAZIONE DELLA
PROGETTAZIONE TEMPO
MOTIVAZIONE NECESSITA DATI PRELIMINARI

PIANO DI PRODOTTO

SPECIFICHE, CALCOLI DISEGNI

RIESAME DEL PROGETTO


VERIFICA PROGETTAZIONE

Figura n. 16 - Correlazione tra le attivit di verifica della progettazione, riesame del progetto, valutazione, qualifica e validazione del progetto.

8. Attivit di riqualificazione e di miglioramento del prodotto


In seguito allimmissione del prodotto sul mercato, vanno compiute periodiche valutazioni per verificare che il progetto relativo sia ancora valido rispetto ai requisiti specificati . Le eventuali modifiche, dettate da unesperienza di produzione o di esercizio del prodotto, vanno attuate considerando i possibili riflessi che

CLXX

esse avrebbero su tutte le altre caratteristiche del prodotto e senza determinarne un degrado qualitativo. Un aspetto di fondamentale importanza quello della sistematica raccolta ed analisi dei risultati di esercizio del prodotto. L'attivit di intervento in garanzia, o la vendita dei particolari di ricambio, ad esempio, forniscono utili informazioni per verificare sia le ipotesi di progetto (quindi le attivit di marketing e di progettazione) sia le capacit realizzative dell'azienda (produzione e controllo della produzione). I risultati delle prestazioni in esercizio vanno messi a confronto con le richieste del mercato. Tali analisi e valutazioni portano alla conferma e/o modifica delle prescrizioni iniziali, per adeguare il prodotto alle esigenze del mercato in evoluzione.

CLXXI

VIII - Qualit nella produzione


1. Introduzione
E storicamente provato che la qualit nata in produzione, sviluppandosi all'ombra della produttivit esasperata e del controllo statistico. Solo l'approccio sistematico ha effettuato il collegamento con le altre funzioni aziendali, fino ad arrivare alla normativa UNI EN ISO 9000. Di qui in poi, gli obiettivi aziendali per la qualit sono passati dalla necessit di elevate produzioni numeriche con qualit ben definita, a un complesso di obiettivi integrati in un'ottica di qualit totale. La tendenza industriale ha spostato l'attenzione dal prodotto al processo; progettando correttamente il processo produttivo e mantenendo sotto controllo lo stesso, si ottiene il prodotto con le caratteristiche tecniche volute, in forma costante ed omogenea. Un processo lasciato alla deriva tende a far uscire il prodotto dal campo di tolleranza prescritto. Figura n. 17 - Influenza del processo sulle caratteristiche del prodotto.

Tolleranza prodotto Tolleranza naturale del processo Processo in deriva Processo sotto controllo

Margine operativo

141

Nell'attivit di realizzazione sono comprese, oltre alle attivit di lavorazione e fabbricazione vere e proprie, attivit quali la verifica del prodotto, del processo e delle macchine, le apparecchiature di misura e prova, la movimentazione, l'immagazzinamento ed il trasporto, la consegna al cliente. Sono altres incluse le prove ed i collaudi finali effettuati al termine della fabbricazione. E' esclusa l'attivit di assistenza e manutenzione post - vendita. Il processo produttivo , dunque, scomposto in una serie di azioni elementari, per ognuna delle quali devono essere individuate le caratteristiche tecniche, le modalit operative e le risorse necessarie (materiali ed umane) per lottenimento. In seguito, le sequenze di operazioni individuate vanno correlate in funzione della tecnologia esistente in azienda, o che sar resa disponibile (centri di produzione, automazione, mezzi informatici, lavoro umano). Una corretta organizzazione e pianificazione delle attivit di produzione dovrebbe minimizzare: la quantit di pezzi difettosi circolanti, da isolare e bloccare nel momento stesso in cui si creano; la quantit di guasti lungo la linea di produzione, grazie allautodiagnosi continua; il livello dei magazzini; un livello alto dei magazzini (intermedi e finali) rappresenta unimmobilizzazione di capitale inutile, e dal punto di vista della qualit, permette di immagazzinare scarti inutilizzabili al momento opportuno

142

(il magazzino fa perdere di vista il prodotto, con possibili ripercussioni sulla qualit dello stesso). La risposta a questi problemi la scelta di sistemi di produzione di tipo flessibile, le cui caratteristiche principali sono legate alle strategie del Just in Time (JIT) e dell'Automazione flessibile. Entrambi non sono altro che lottimizzazione di realt produttive nelle quali i sistemi CWQC sono assimilati e correttamente applicati.

COSTI

QUALIT PROFITTI MERCATO

ASSIOMA CWQC

Figura n. 18 - La visione del legame tra qualit e profitto nella concezione tradizionale e in quella del CWQC.

2. Just in Time
Modalit d'organizzazione industriale che consiste nell'acquistare o produrre ci che occorre quando occorre. La sua implementazione permette d'ottenere risultati eccezionali:

143

una riduzione dal 75 al 95 % dei tempi di consegna e degli stock; un miglioramento dal 15 al 30 % della produttivit globale; una riduzione dal 20 al 50 % della superficie utilizzata; una riduzione dal 70 al 90 % dei tempi di fermo macchina dovuti a guasti o incidenti;

una diminuzione dal 75 al 95 /o del numero dei difetti.

Il just in time mira a migliorare linsieme dei rendimenti di unimpresa. Rispettare la filosofia solo ci che occorre, solo quando occorre vuol dire, in prima battuta, eliminare tutti i compiti privi di valore aggiunto. Il sistema passa attraverso il rispetto delle condizioni seguenti: produrre ci che il cliente vuole, quando lo vuole; avere tempi di risposta molto brevi e una grande duttilit per meglio soddisfare la clientela; essere capaci di fabbricare solo piccole quantit di pezzi in funzione dei bisogni reali del momento; eliminare tutte le attese inutili, rendendo il personale il pi autonomo possibile nel proprio lavoro; evitare le manutenzioni molteplici e i transiti di materiali e pezzi per punti di stoccaggio intermedi, ma portarli direttamente al punto d'utilizzazione; essere certi d'ottenere rapidamente i pezzi buoni quando se ne manifesta il bisogno in produzione (buona affidabilit delle attrezzature); approvvigionarsi solo di prodotti o materiali di qualit garantita, perch non

144

blocchino la produzione; avere un personale capace d'adattarsi rapidamente e di capire gli obiettivi dell'impresa. Il buon livello di competitivit, che deriva dalla coerente applicazione dei principi esposti, anche conseguenza delleliminazione degli sprechi di tempo, registrati soprattutto nei passaggi tra una sezione e laltra della linea produttiva, che aumentano i costi legati ai pezzi difettosi. Sprechi, tuttavia, possono scaturire da inutili spostamenti di materiali, di pezzi, di documenti o di persone; oppure da controlli ed operazioni che, in relazione al tipo di produzione, non erano richiesti. Lefficiente implementazione del just in time risiede anche in un rinnovato rapporto coi fornitori, ai quali bene illustrare la nuova filosofia produttiva ed i nuovi obiettivi che lazienda si data. Limpresa sceglier sempre i pi affidabili. Infatti, un pezzo in entrata che arriva in ritardo o che non conforme al livello di qualit richiesto, obbliga a riprogrammare le produzioni, a prevedere giacenze di magazzino supplementari e circuiti di trattamento particolari per questi pezzi.

3. Automazione flessibile
Metodologia produttiva fondata essenzialmente sullautomazione e sul rispetto di standards prestabiliti. Le unit operatrici, perfettamente integrate tra loro, sono create in funzione dei bisogni dellazienda, e non viceversa. Essendo anchesse standardizzate e caratterizzate da un basso livello di complessit, richiedono tempi ridotti per la preparazione allattivit. La velocit di produzione

145

contenuta, ma costante nel tempo. La presenza di un efficiente sistema di rilevazione degli scostamenti dagli standards, che determina larresto automatico della macchina, facilita

lindividuazione del tipo di guasto e permette dintervenire nei tempi giusti.

4. Programmazione della produzione


La corretta programmazione delle risorse coinvolte nella fase produttiva (materiali, attrezzature, utensili, uomini, ecc.) uno dei presupposti cardine nell'applicazione dei sistemi qualit, perch permette di poter svolgere correttamente tutte le operazioni, sia di fabbricazione sia di controllo. Si tratta di una programmazione totale, cio relativa al processo, al prodotto ed alle quantit da realizzare. Si parte scomponendo il processo complessivo di produzione in una serie di processi ed operazioni elementari. Per ogni processo elementare vanno definite le: caratteristiche tecniche; risorse necessarie; modalit operative per la produzione e il controllo.

Nel corso della produzione, processi ed operazioni vanno opportunamente ricombinati al fine di: rendere uniforme il flusso di produzione; minimizzare il tempo di set-up, lead-time, work in process; allineare i fattori di controllo dei singoli processi con il controllo complessivo

146

(ottica Cliente, QFD - Quality Function Deployment1).

Macchina INPUT Materiali

Manodopera OUTPUT Metodi

Figura n. 19 Elementi di un processo produttivo. Gli eventuali problemi sorti durante la lavorazione vanno affrontati ricercando le cause e puntando a migliorare il sistema. Niente deve essere affidato all'iniziativa personale, o, ancora peggio, non devono verificarsi situazioni in cui l'intervento migliorativo del personale resti patrimonio di pochi od addirittura applicato soltanto in alcuni uffici, reparti o turni lavorativi. L'esperienza e la capacit del singolo devono esser poste a disposizione di tutti ed utilizzate in modo organico ed omogeneo. Interventi non pianificati rendono illeggibili i dati di analisi del processo vanificando le possibilit di miglioramento dello stesso. 1. Manufacturing Resource Planning Sistema che, sulla scorta degli elementi programmati, gestisce, tramite elaboratore, tutti gli aspetti legati alla produzione. E generalmente adottato da

E' una tecnica messa a punto per aumentare la qualit dei prodotti e dei servizi. Viene utilizzata per determinare la qualit di progettazione di un prodotto attraverso un processo che traduce i bisogni dell'utilizzatore nelle corrispondenti caratteristiche di qualit che dovr possedere il prodotto. Questo processo sviluppa sistematicamente le relazioni esistenti: tra i bisogni del Cliente e caratteristiche del prodotto; tra le caratteristiche del prodotto e ogni componente funzionale del prodotto; tra le attivit e risorse che hanno relazione dirette sulla qualit da sviluppare, con la definizione degli scopi e dei mezzi di ogni fase del processo.

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quelle imprese che operano secondo le regole del just in time, in mercati piuttosto statici. Il sistema MRP non che la somma di varie forme di pianificazione. mps + mpr + crp = MRP master production schedule material requirements planning capacity requirements planning Manufacturing Resource Planning

Mps un sistema di gestione del magazzino, frutto dell'elaborazione del EOQ2, che rigenera il magazzino in funzione delle previsioni di vendita. Mpr un sistema di gestione di lavorazioni e rifornimenti di un prodotto dotato di sottassiemi e componenti. Gestisce il magazzino e gli approvvigionamenti sulla base dei bisogni derivanti dalla richiesta, risalendo la struttura fino al prodotto finito. Crp il sistema che individua, in funzione delle richieste, la possibilit di espletare il lavoro con la struttura esistente, uomini e macchine; evidenzia situazioni di saturazione o di stasi. Nel sistema MRP la gestione delle attivit di produzione di tipo push, cio spinta dalla programmazione. In questo differisce da unaltra tecnica di gestione della produzione, il kanban, che, essendo di tipo pull (tirata dalla domanda), garantisce il rinnovamento sistematico di una quantit appena consumata. Il
2

EOQ sta per economical order quantity ed un sistema informatico che automaticamente emette l'ordine di approvvigionamento al raggiungimento del limite scorta di sicurezza, identificando la dimensione del lotto di approvvigionamento pi economica.

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kanban non altro che una scheda a forma di cartellino che si impiega principalmente per i prelievi e per gli ordini di produzione. Nel caso di prelievi, il kanban precisa il tipo e la quantit di prodotto che la fase a valle deve prelevare dalla fase a monte (anche presso un fornitore), nel secondo caso precisa il tipo e la quantit di prodotto che la fase a monte deve produrre.

5. Procedimenti operativi e speciali


La gran parte dei processi produttivi sono basati sullautomazione, sia quelli prototipici sia quelli che danno vita a prodotti di serie. Produzioni caratterizzate da un gran numero di operazioni richiedono risorse e mezzi, per le attivit di gestione controllata e verifica, molto complesse. Esiste dunque la probabilit che si verifichino errori, dimenticanze e ritardi tali da non consentire, o per lo meno rendere improbabile, l'effettivo ottenimento della qualit richiesta. E per questo motivo che risulta opportuno sottoporre i processi, prima della fase di produzione vera e propria, a delle prove dimostrative della loro efficacia. Quanto appena detto normalmente messo in atto per i cosiddetti processi speciali. Un procedimento detto speciale quando il suo controllo

particolarmente importante ai fini della qualit e quando i risultati non possono essere completamente accertati da successivi controlli, collaudi e prove del prodotto e dipendono dalle capacit di chi esegue le attivit. Di qui lesigenza di codificare e formalizzare in maniera precisa, riportandole in procedure, normative e standards, tutte le fasi che li compongono. Un tipico caso quello delle saldature, per le quali richiesta la preventiva

149

qualifica del procedimento e del personale, con prove ed ispezioni eseguite a fronte di dati e parametri contenuti in una apposita specifica. Lesecuzione successiva eseguita a fronte di specifiche e fogli di istruzione; al termine, i risultati conseguiti vanno raccolti e documentati. Altri procedimenti speciali possono riguardare il trattamento termico dei materiali, le operazioni di formatura, piegatura, estrusione, fusione, incollaggi, ecc. Le modifiche che si possono rendere necessarie ai processi devono essere autorizzate e gestite secondo apposite procedure. Gi in fase di programmazione necessario individuare responsabilit e modalit per la gestione delle stesse. Le decisioni circa i cambiamenti da attuare devono essere documentate e verificate, sia quelle relative ad attrezzature, macchine e materiali, sia quelle che comportino vere e proprie modifiche di progetto. Questo al fine dimostrare che le modifiche non hanno effetto negativo sulla qualit del prodotto.

6. Controllo del processo


La norma ISO 9001 stabilisce che la qualit in produzione deve essere definita in ogni sua componente, per assicurare un risultato costante nel tempo e conforme ai requisiti specificati. Compito del management segnalare, di volta in volta, gli espedienti che aiutino a migliorare la qualit e le capacit dei processi. Alla base di ci v la messa a punto di procedure nelle quali siano riportati gli elementi che contribuiscono a tenere sotto controllo i fattori determinanti per la buona esecuzione di fasi e attivit. Il controllo deve considerare tutti gli elementi che entrano in gioco nella

150

produzione, quali gli impianti, le forniture, i materiali, le attrezzature, il personale, le specifiche di prodotto e di processo, le condizioni ambientali. Per svolgere unefficiente azione di controllo occorre documentare in maniera adeguata tutte le attivit, fornendo al personale apposite istruzioni, procedure e documenti di lavoro (piani di esecuzione, cicli, disegni, procedure, fogli di istruzione, liste e carte di verifica, ecc.). Ancora, in ambito di pianificazione, deve essere determinato se sono sufficienti le normali capacit gi possedute o se queste devono essere integrate o supportate da particolari attrezzature o campioni o istruzioni (modelli, dime, maschere, check-list e carte di controllo, fotografie, procedure ed istruzioni di lavoro). Generalmente i documenti utilizzati per tenere sotto controllo il processo, gi elaborati durante la programmazione, sono i seguenti: A) distinta base; B) ciclo di lavorazione; C) griglia di controllo; D) foglio di raccolta dati; E) istruzioni operative di lavorazione e controllo.

151

FASI
INIZIO
Lancio della commessa Distribuzione dei documenti

DESCRIZIONI
Preparazione dei documenti per il lancio della commessa. Programmazione delle attivit e preparazione delle risorse. Individuazione dei processi speciali o particolari che devono essere qualificati ed eseguiti da personale addestrato ed espressamente autorizzato. Distribuzione a ogni postazione di lavoro dei documenti di lavoro: disegni, distinte, specifiche di prove, ecc. Invio della distinta dei materiali al magazzino, che provvede a preparare loccorrente. Preparazione delle macchine, attrezzature, ecc., che devono essere efficienti secondo quanto previsto nelle procedure di manutenzione. Esecuzione del primo lotto di prova. Controllo del prodotto: esecuzione dei controlli sia durante lesecuzione del lotto, che finali. In caso di non conformit alle specifiche progettuali, occorre intervenire sul ciclo, eventualmente tarando le macchine, definendo nuove specifiche di lavoro, ecc. Tarato il ciclo, il R. Prod. d il via alla produzione in serie dei prodotti.
Si

Preparazione del materiale Controllo della prima unit/serie


No OK

Preparazione dei mezzi di produz. Esecuzione del primo lotto/serie

Ritaratura del ciclo


Si

Produzione serie/lotto

Controlli intermedi

Gestione delle Non Conformit

No OK

Controlli finali Collaudi

Montaggio

Durante tutta la fase della produzione vanno eseguiti i controlli. In caso di Non Conformit, riferirsi alla procedura Controllo del prodotto non conforme. Eseguire il montaggio secondo gli schemi progettuali, ed eseguire il collaudo finale. A collaudo eseguito, e con esito positivo, il prodotto potr essere depositato in magazzino pronto per la spedizione al cliente.

Si OK

Immagazzinamento

No

FINE

Figura n. 20 Controllo del processo.

152

1. Distinta base E' un elenco di tutti i componenti (riferiti al prodotto), organizzato in modo da mettere in luce la relazione "padre - figlio" tra di essi. 2. Ciclo di lavoro Il ciclo di lavoro lelenco delle operazioni necessarie a realizzare un particolare di un complessivo. Sono riportate, in corrispondenza di ogni operazione, le macchine e le attrezzature, le istruzioni, le procedure o quanto altro necessario per la buona esecuzione della fase e, nello spazio dedicato alla singola fase, una breve descrizione, talvolta corredata da uno schizzo. E poi previsto uno spazio per l'indicazione dei tempi e delle date di esecuzione previste ed effettive ed il nome di chi ha eseguito l'operazione. Il ciclo pu perdere molte delle sue funzioni nelle fasi di maturit e di crescita di un prodotto. In tale caso pu essere sostituito da moduli e/o carte di tipo amministrativo, usati principalmente per la contabilit delle ore e dei pezzi.

CICLO

PRODUZIONE DI SERIE - Non accompagna il prodotto nelle varie fasi di realizzazione. - Utilizzato nella fase di avviamento della produzione.

PRODUZIONE PROTOTIPICA - Accompagna il prodotto nelle varie fasi di realizzazione. - Riferimento per lesecuzione di tutte le operazioni.

Figura n. 21

153

3. Griglia di controllo La griglia di controllo costituita da una tabella di tipo matriciale che riporta, per ogni particolare e per ogni operazione, le caratteristiche di controllo. E tipica della produzione di serie, non accompagna il prodotto. Tale documento riporta, in genere: caratteristica o parametro soggetto a verifica; documento di riferimento (obiettivo e criterio di accettazione); modalit di controllo (campionamento, ispezione, prova, autocontrollo...); frequenza; mezzo e/o criterio di controllo; responsabilit (la funzione aziendale coinvolta); registrazione (documentazione) dei risultati.

GRIGLIA DI CONTROLLO
Prodotto: Tipo: Disegno: Disegno cliente: N Griglia:
Estensione di validit della griglia
Rev. griglia Data N pagine

DISTRIBUZIONE
Copia per: _________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

APPROVAZIONI

Data ultima revisione: Data ultima revisione: Pagina: di:

Disegno fornitore Disegno cliente D= Disegno C= Contratto N= Normativa T= Tabella AA= Accettazione Attivi L= Lavorazione S= Spedizione Q= Qualifica

LEGENDA CICLO OPERATIVO


Classificazione Processo/ prodotto Caratteristica/ parametro sotto controllo DOCUMENTI TECNICI DI RIFERIMENTO

N All.

DETTAGLIO DEI CONTROLLI


Fase Modalit Piano Freq. Metodo

Linea di flusso del ciclo

Tabella n. 25 Esempio di griglia di controllo.

154

Cliente

Fornitore

4. Foglio raccolta dati E' utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e facilitare l'analisi. Il seguente un esempio di organizzazione di un foglio raccolta dati.

TESTATA

Data Fenomeno Fonte Unit di misura Verificatore Rilevamento Destinazione dati

CORPO

Matrice a doppia entrata con dati organizzati per la rilevazione.

Figura n. 22 5. Istruzioni operative di lavorazione e controllo E sempre necessario emettere procedure di controllo o specifiche o istruzioni tecniche. 6. Piano di controllo qualit (PCQ) E un documento utilizzato specificamente nelle attivit di realizzazione e controllo della produzione in campo prototipico, insieme al Piano generale delle operazioni di controllo della fornitura. Il PCQ costituito da uno o pi fogli, in formato di tabella matriciale, dove sono riportate, in sequenza, le fasi di verifica (ispezioni), prova o collaudo/controllo

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delle attivit di lavorazione di un prodotto. Nel caso riporti anche le fasi di controllo dei processi di lavorazione, il cui controllo particolarmente importante, il PCQ chiamato Piano di fabbricazione e controllo. Nel PCQ, per ogni fase (verifica dimensionale, analisi chimica, controllo con ultrasuoni, ecc......), deve essere riportato quanto segue: la documentazione di riferimento (specifica, norma, procedura, istruzione tecnica, ecc.) per valori e criteri di accettazione; le responsabilit (chi esegue, verifica e accetta); le fasi da notificare, in corrispondenza delle quali il cliente o suo legale rappresentante o un organismo terzo sono chiamati o intendono partecipare (fasi "vincolanti" o "presenziate"); eventuali "reports" di prova da emettere.

Sono inoltre riportate le seguenti informazioni: 1) numerazione cronologica delle fasi significative del ciclo di produzione svolto; 2) 3) elenco delle fasi significative del ciclo di produzione svolto; sigla del/i documento/i applicabile/i e revisione relativo/i allo svolgimento di ciascuna fase del ciclo (disegni, procedure, istruzioni tecniche. ecc....); 4) 5) elenco delle eventuali apparecchiature e strumenti utilizzati; indicazione del cliente e degli altri eventuali enti coinvolti per quella determinata fase:

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- Vincolanti (V) : obbligatoria la presenza del cliente e/o altro/i ente/i; se non presenti non si pu proseguire; - Da notificare (N) : si avvisa il cliente o altro ente interessato ; se sono presenti o meno comunque si prosegue; - Da certificare (C) : a fronte di quella fase si emette un report che si invia al cliente o agli enti interessati. 6) 7) 8) 9) Data in corrispondenza della quale viene effettuata la fase. Firma/timbro dell'operatore se l'esito positivo. Riferimento al Rapporto di Non Conformit (RNC) per esito negativo. Elenco reports emessi in corrispondenza della fase.

PIANO CONTROLLO QUALIT


MATERIALE
N
PROG

V FASE VINCOLANTE N FASE DA NOTIFICARE R DOCUMENTI

N IDENTIFICAZIONE PARTE CERTIFICATI

N Pagina REV di

N CICLO
DOC. APPLICABILI

QUANTITA
INTERVENTI

0
NOTE

N FASE CICLO

OPERAZIONI

Tabella n. 26 Esempio di PCQ. 7. Piano generale delle operazioni di controllo della fornitura (PGC) E un documento preparato dall'azienda allo scopo di fornire un quadro sintetico delle attivit realizzative di una fornitura nel suo complesso, permettendo al cliente di determinare le modalit di controllo.

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E utilizzato nei casi in cui il cliente si trovi a gestire numerosi ordini e abbia, perci, difficolt a pianificare l'attivit di sorveglianza utilizzando esclusivamente i PCQ emessi per i vari componenti. I tipi di controllo da effettuare sono solitamente distinti per: materiale grezzo o semilavorato; materiale finito; prodotto assemblato.

Tipi di controllo

D: denominazione di componente, sigla del disegno, materiale, ecc.. S: simbolo che rappresenta i controlli senza certificato e di un altro simbolo che rappresenta i controlli con certificato.

Figura n. 23 Tipi di controllo.

7. Gestione e controllo dei materiali


I materiali e le parti utilizzati nelle attivit di produzione sono divisibili in due categorie: 1) materiale base per le lavorazioni e lo sviluppo dei processi (forgiati, fusi, semilavorati, sbozzati, lamiere, subcomponenti da assemblare, ecc.), provenienti o da un'altra linea di produzione o da magazzini generali; 2) materiale ausiliare o di servizio. Relativamente ad essi risultano determinanti i requisiti di identificazione e di

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rintracciabilit, particolarmente in tre contesti: 1) rintracciabilit in ingresso (ad esempio, conoscere le diverse fonti di approvvigionamento di una materia, prima di essere lavorata); 2) rintracciabilit in relazione alle operazioni in un processo (ad esempio, sapere chi era l'operatore di turno su una macchina, o il collaudatore di un prodotto); 3) identificazione della destinazione dei vari prodotti forniti ai diversi clienti (ad esempio, conoscere dove sono stati spediti i lotti di prodotti fabbricati in un certo periodo di tempo o dove sono stati inviati quelli con un certo numero di matricola). Nellelemento 4.8 della norma ISO 9001, si trova lespressione quando necessario. Ci lascia intendere che non sempre obbligatorio tener fede ai suddetti criteri. In settori dove la tutela del consumatore e la sicurezza sono dei punti fermi (si pensi a quello alimentare o farmaceutico), la rintracciabilit costituisce un requisito di legge. In altri settori pu essere un requisito derivante da ragioni qualitative ed essere adottata per varie motivazioni, tra cui la necessit di individuare prodotti difettosi che devono essere identificati e ritirati dal mercato, o modificati presso i centri di assistenza. Quanto allidentificazione, i sistemi utilizzati per evidenziare lo stato di accettazione di un prodotto o di una sua parte (buono, in attesa dispezione, scarto) oppure il reparto responsabile di una verifica, sono diversi. Tra i pi

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diffusi si segnalano le stampigliature, le etichette o note poste sulle bolle di lavoro o sui certificati che accompagnano il prodotto.

FASI
Inizio

DESCRIZIONI

RESP

DOCUM

Identificazione del prodotto al ricevimento.

Al ricevimento merci, il R. Mag., effettuati i controlli, cataloga le materie prime, i semilavorati e i prodotti finiti, al fine di garantirne la rintracciabilit. Ogni prodotto fornito di cartellino indicante il codice.

R. Mag. Cartellino

Identificazione del prodotto durante le fasi lavorative.

Durante le fasi di lavorazione, cos come previsto dallistruzione, il R. Prod. Stampiglier sui prodotti il numero di serie.

R. Prod.

Istruzione

Registrazione nel Registro dei Lotti

Durante la produzione a lotti, questi verranno registrati sul registro, dove verr indicata la data di produzione, le attrezzature usate, gli operatori, ecc.

RAQ

Registro dei Lotti

Fine

Figura n. 24 Identificazione e rintracciabilit

160

8. Movimentazione, immagazzinamento, imballaggio, conservazione e consegna


La norma ISO 9001 considera l'intero ciclo qualitativo del prodotto. Per questo impone allazienda di predisporre idonee procedure al fine di proteggere il prodotto da possibili danneggiamenti che potrebbero verificarsi durante la sua movimentazione ed immagazzinamento, in attesa che sia utilizzato o consegnato al destinatario. Limmagazzinamento dei materiali unattivit strettamente connessa alla rintracciabilit. Lo stoccaggio in determinate aree, spesso, finisce con lindividuare lo stato di un prodotto/materiale (in attesa di controllo, pronto per la spedizione, ecc.). Per ragioni di sicurezza generale o di organizzazione aziendale inoltre importante definire le autorizzazioni necessarie allingresso dei materiali in alcune zone dimmagazzinamento. Stabilire quali materiali utilizzare per limballaggio non solo requisito di legge, ma anche un mezzo per preservare la funzionalit del prodotto. Per alcune classi di prodotti necessario stabilire regole di conservazione, in cui siano definite modalit per la valutazione dello stato di conservazione, la frequenza con cui effettuare le verifiche, la definizione dei parametri ambientali ecc. Fattori come il rispetto dei tempi di consegna e la prevenzione di danni durante il trasporto, infine, impongono la definizione delle modalit di consegna del

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prodotto.

9. Verifiche
Sono attivit eseguite per saggiare la rispondenza del prodotto alle specifiche predeterminate. Interessano lintero processo produttivo: ingresso del materiale acquistato, fasi di produzione, consegna al mercato o al cliente. Le verifiche effettuate correttamente consentono di ridurre al minimo le possibilit di errori e di accrescere la produttivit. I possibili strumenti mediante i quali effettuare le verifiche sono: prove; ispezioni; collaudi.

Il superamento delle prove, ispezioni e collaudi previsti deve essere evidenziato su appositi documenti che l'azienda deve predisporre e conservare a scopo dimostrativo. Tale documentazione deve recare in modo chiaro se il prodotto ha superato le prove, secondo criteri di accettazione gi stabiliti, con esito positivo oppure se risulta non conforme. E inoltre opportuno indicare l'eventuale presenza di anomalie nell'esecuzione delle prove, le caratteristiche della strumentazione utilizzata, l'esecutore materiale del controllo. Le prove servono a determinare la capacit di un prodotto a soddisfare le prescrizioni specificate, assoggettandolo a prestabilite condizioni fisiche, chimiche, ambientali o di funzionamento. Le prove vanno programmate, identificando gli scopi, le condizioni ed i criteri di

162

accettabilit. Lispezione la forma di verifica che riscontra la conformit di una parte di impianto o di un'attivit alle prescrizioni specificate mediante esami o misure. Rappresenta il mezzo principale per tenere sotto controllo il sistema. La norma ISO 9001 richiama lattenzione sulla predisposizione di unapposita modulistica, fatta principalmente di istruzioni o liste di riscontro. Anche per le ispezioni vanno stabiliti criteri di accettabilit e di scarto. Il personale incaricato deve indicare i metodi adottati e dare evidenza del completamento dellattivit. Un collaudo linsieme delle attivit volte a verificare una o pi caratteristiche funzionali di un sistema, macchina, componente o prodotto. 1. Verifiche al ricevimento Utili ad assicurare che i prodotti entranti in azienda corrispondano alle specifiche del contratto stipulato con i subfornitori. Le registrazioni di tali verifiche costituiscono uno strumento per la valutazione delle prestazioni degli stessi. La regola principale prevede che ciascun prodotto sia sottoposto ad adeguati controlli prima di essere messo in lavorazione. L'estensione dei controlli al ricevimento legata a tre fattori: laffidabilit del fornitore; la sicurezza e laffidabilit del prodotto finito; i costi di collaudo, in relazione alle conseguenze di un controllo inadeguato;

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il tipo di controlli effettuati dal subfornitore.

Prodotti immessi durgenza nel ciclo produttivo, senza i necessari controlli, seguono una particolare procedura che impone una chiara identificazione e una rapida rintracciabilit, in modo da permetterne il richiamo immediato, qualora ne venisse accertata la non conformit. 2. Verifiche in produzione Hanno lo scopo di rintracciare tempestivamente i prodotti che non siano conformi alle specifiche prestabilite. I controlli e i collaudi, eseguiti prevalentemente col supporto delle tecniche di controllo statistico, devono essere predisposti in punti appropriati del processo di produzione, che siano quanto pi prossimi al punto di realizzazione della caratteristica. Lazienda tenuta a trattenere i prodotti fino a che i necessari controlli non siano terminati. Qualora si riscontrino dei prodotti non conformi, essi dovranno essere trattati secondo un'apposita procedura. 3. Verifiche su prodotto finito Completano la documentazione attestante la conformit del prodotto ai requisiti prestabiliti. Tale documentazione deve precisare le modalit di esecuzione dei controlli, in termini di procedure operative, l'eventuale qualificazione professionale di chi effettua le prove, la strumentazione necessaria e il grado di accuratezza richiesto. Nessun prodotto devessere spedito senza che esso abbia superato in modo

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soddisfacente le verifiche stabilite da procedure e piano della qualit. 4. Stato delle prove, controlli e collaudi Nellesecuzione delle verifiche deve in ogni momento risultare la distinzione tra: prodotto in attesa di controllo; prodotto controllato e conforme; prodotto controllato e non conforme.

Il fornitore libero di scegliere il metodo per lindividuazione dello stato delle prove, dei controlli e dei collaudi, generalmente affidato a: cartellini, contrassegni o etichette; marcature, timbri; segregazione del prodotto in apposite aree; compilazione di rapporti; registrazioni su moduli o supporti informatici.

10. Gestione delle non conformit


In generale, per non conformit sintendono scostamenti rispetto a requisiti tecnici. Esse possono riguardare anche il mancato rispetto di prescrizioni relative al sistema qualit. Esempi sono variazioni dimensionali rispetto alle tolleranze ammesse, sostituzione o variazione nelle caratteristiche di un materiale, risultati di prove non accettabili, errori in fase di progettazione, di approvvigionamento, di fabbricazione, guasti, ecc.

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Le norme contrattuali ISO 9001/2/3 sanciscono dei veri e propri obblighi per le imprese, tenute ad identificare in maniera tempestiva materiali e parti difettose, a segregarli, ad esaminarli e ad impiegarli soltanto se accettabili. La gestione delle non conformit parte dalla loro rilevazione. Unapposita procedura deve definire il chi e il come effettuare lattivit di rilevamento. E opportuno fare in modo che chiunque possa segnalare non conformit su materiali e prodotti, dandone immediata notizia al responsabile di funzione interessato. Il documento utilizzato per render nota e per descrivere una non conformit il rapporto di non conformit. In esso sono sintetizzati i dati pi importanti, quali i motivi della non conformit, le caratteristiche di identificazione del pezzo, lotto o materiale, le prescrizioni rispetto alle quali stata riscontrata, l'ente o la persona che l'ha evidenziata, le eventuali proposte per le azioni susseguenti. Posta in evidenza, la non conformit devessere sottoposta a registrazione. E un compito che spetta al responsabile di funzione, che pu servirsi o di moduli cartacei o di adeguati mezzi informatici. La successiva identificazione di quanto sia risultato non conforme pu essere fatta con cartellini o targhette posti direttamente sul pezzo o sul materiale, oppure disponendoli fisicamente in zone diverse (segregazione) da dove sono posti quelli conformi. La valutazione della non conformit avviene generalmente in base ad una classificazione oggettiva. La tipica suddivisione consiste nel distinguerle tra maggiori e minori. Normalmente sono considerate minori quelle per le quali

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prevedibile la relativa azione correttiva e che non incidono in modo significativo sulla qualit della parte. In base alle valutazioni, le azioni da intraprendere sul prodotto si possono cos articolare: 1. il materiale/prodotto deve essere: - reso al fornitore; - scartato; 2. il materiale/prodotto appartiene a un lotto controllato con metodi statistici e tutto il lotto deve essere scartato, oppure deve essere eseguito: - il controllo del resto del lotto, applicando un piano di campionamento; - il controllo componente per componente, la selezione dei conformi e lo scarto dei non conformi; 3. il materiale/prodotto deve essere rilavorato o riparato; in questo caso occorre fornire le prescrizioni tecniche per il recupero; 4. il materiale/prodotto viene declassato per utilizzi diversi; 5. il prodotto accettato con concessione, con autorizzazione al rilascio data da una funzione interna o dal cliente stesso; La verifica dell'efficacia delle azioni intraprese effettuata da personale predisposto, ad esempio il responsabile di funzione, il responsabile assicurazione qualit, o altri.

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RAPPORTO DI NON CONFORMITA


COMMESSA CLIENTE IMPIANTO RIF. DOC PARTE ITEM

NCR
Foglio _____ di_____
PAGINA REV.

OGGETTO NON CONFORME ORIGINE____________ LOCALIZZAZIONE____________ PRESCRIZIONI TECNICHE DI RIFERIMENTO DISEGNO___________ REV______ SPECIFICA__________ DESCRIZIONE DELLA NON CONFORMITA CLASSIFICAZIONE NON CONFORMITA RAPPORTO INIZIATO DA: _________________ NON CONFORMITA NOTIFICATA A: CLIENTE ______________________ ISPETTORE ______________________ __________ ______________________ __________ ______________________ MINORE MAGGIORE DATA ________ FIRMA SUPERVISORE __________________ REV______ ALTRO_________

DATA ______________ FIRMA RICEVUTA ______________ ______________ ______________


SCARTO RIPARARE

______________ ______________ ______________ ______________


USARE TAL QUALE

PROPOSTA DI RISOLUZIONE DELLA NON CONFORMITA: APPROVAZIONE DELLA PROPOSTA __________ ______________________ __________ ______________________ __________ ______________________ __________ ______________________ INIZIATA AZIONE CORRETTIVA
DATA

DATA _____________ FIRMA RICEVUTA ________________ _____________ ________________ _____________ ________________ _____________ ________________ NO SI NO NO RCA N______ DEL ______
ACCORDO RAGGIUNTO

APPROVAZIONI CLIENTE ENTE COLLAUDO NOTE

SI SI

DATA __________ FIRMA __________________ DATA __________ FIRMA __________________

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11. Controllo delle apparecchiature per prova, misurazione e collaudo


La gestione delle non conformit, intesa soprattutto come sforzo a ridurle in numero, fortemente legata ai processi di taratura e manutenzione degli strumenti di misurazione e delle apparecchiature utilizzate per eseguire le verifiche. Ci si riferisce ai campioni, agli standards, a strumenti come voltmetri, amperometri, manometri, calibri, ad apparecchiature con i relativi elaboratori e programmi.

Logo societ Codice

ELENCO STRUMENTI
Descrizione Ubicazione Frequenza Taratura

pag. 1 di ___ Personale Autorizzato

Tabella n. 27 Il controllo viene svolto seguendo norme interne gi definite, che stabiliscono le modalit operative, nonch i requisiti tecnici che le attrezzature devono possedere. Naturalmente dovr essere predisposta unadeguata documentazione

141

relativamente alle apparecchiature, alle responsabilit per la loro gestione e verifica, alla periodicit con cui devono essere controllate ed eventualmente tarate.

Logo societ

SCHEDA STRUMENTO

pag. 1 di ___

Descrizione Strumento:

Codice: Modello: Classe di Precisione: Frequenza di taratura:

Costruttore/Fornitore: Campo di misura:


Frequenza controllo e manutenzione:

Data immatricolazione:
Ubicazione e nome operatori autorizzati:

Modalit o procedura di taratura:

Data _______ Firma Compilatore__________

Esito dei Controlli


Data Intervento Certificato o Documento di Riferimento Osservazioni Firma Responsabile

Tabella n. 28

142

La taratura degli strumenti, se interna allazienda, va condotta rispettando le istruzioni riportate nel manuale duso e manutenzione. Qualora ci si appoggi a strutture esterne specializzate, queste devono essere selezionate e qualificate. I dati ottenuti dai controlli devono essere registrati su apposite schede predisposte, dalle quali poter evincere le informazioni necessarie per identificare lo strumento. Se alcune apparecchiature o strumenti sono non rispondenti alle prescrizioni, si intraprendono adeguate azioni correttive (declassamento della classe di precisione, rottamazione, ecc.). Allo stesso tempo si d avvio alla procedura di non conformit, che diviene pi difficile gestire se sono pi di uno i pezzi ed i materiali sottoposti a misura con lo strumento non pi idoneo.

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IX - La sorveglianza del Sistema Qualit


1. Premessa
Tutti gli elementi aventi attinenza con la qualit devono essere sottoposti a controllo. questa unulteriore responsabilit della Direzione aziendale, che tenuta a definirne la periodicit e le aree coinvolte. Gli strumenti per adempiere ad un tale scopo sono principalmente la sorveglianza e l'effettuazione di verifiche ispettive.

2. Sorveglianza
La sorveglianza un'azione svolta in linea con lo sviluppo delle attivit. Prevede una serie di interventi che vanno dall'analisi dei risultati di produzione, alla partecipazione ad alcune attivit tipiche, quali risultati e riscontri derivanti dalle attivit di verifica, riunioni con i fornitori, visite nei reparti produttivi, ecc. Il personale che esercita la sorveglianza devessere dotato di adeguati mezzi (professionalit, addestramento, procedure, istruzioni) per appurare la conformit del lavoro svolto.

3. Verifiche ispettive
Le verifiche ispettive (o audit) rappresentano uno degli aspetti che pi caratterizzano unazienda che attua un Sistema Qualit. Il loro scopo verificare che tutti gli elementi siano idonei per raggiungere gli obiettivi di politica per la qualit stabiliti.

172

Possono essere eseguite sull'intero Sistema Qualit o su di una sua parte (verifica ispettiva di sistema), su un processo od un prodotto (verifica ispettiva di processo o di prodotto) o su un servizio (verifica ispettiva di servizi). Possono essere svolte sia all'interno di un'organizzazione (verifiche ispettive interne) che all'esterno (verifiche ispettive esterne, per esempio su un fornitore). Le verifiche svolte periodicamente dalla Direzione aziendale per constatare la rispondenza agli obiettivi di qualit fissati, si dicono verifiche ispettive di prima parte. Quelle finalizzate alla qualifica di un fornitore, o alla sorveglianza di uno gi qualificato, verifiche ispettive di seconda parte. Sono verifiche ispettive di terza parte quelle che attengono alla certificazione di un Sistema Qualit, ovvero al mantenimento della stessa. A differenza degli altri tipi di controllo effettuati in azienda, le verifiche ispettive sono pianificate e sistematiche. Sono eseguite con modalit operative basate su procedure scritte e svolte sulla base di liste di riscontro predefinite (check-list). Non sono basate su impressioni o ipotesi del valutatore, ma solo ed esclusivamente su elementi di evidenza oggettiva che, in quanto tali, dovrebbero essere riconosciuti da entrambe le parti in causa. 1. Il personale delle verifiche ispettive Il personale addetto alle verifiche ispettive deve essere composto di uomini di alto valore professionale.

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In particolare, il valutatore deve conoscere i concetti e le tecniche della qualit, oltre che avere adeguata esperienza nel settore di competenza. Devessere al corrente dei metodi di conduzione delle verifiche e di tutti gli aspetti delle normative applicabili ed i relativi risvolti attuativi. Deve partecipare a corsi di formazione e addestramento perch rimanga aggiornato in materia di qualit. Infine, importante che chi esegua gli audits non assuma un atteggiamento inquisitorio, ma si sforzi di fornire un contributo positivo per chi li subisce. solo agendo in questo modo che nasce la fiducia nel sistema da parte del personale operativo il quale, a sua volta, deve intuirne lo scopo migliorativo.

4. Iter di attuazione delle verifiche ispettive


1. Pianificazione Un sistema di verifiche ispettive viene attuato sulla base di una pianificazione annuale. compito del Responsabile Assicurazione Qualit programmarle, meglio se in sinergia con il Responsabile Acquisti. buona norma prevedere l'esame di tutte le funzioni aziendali nell'arco di un anno. Tuttavia, possibile svolgere le verifiche anche in relazione alla singola procedura o a gruppi di procedure, o ancora per punti della normativa di riferimento. 2. Designazione del personale II personale che partecipa all'attuazione della verifica ispettiva suddivisibile, in ordine alle sue funzioni, in:

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Responsabile del Gruppo di Verifica Ispettiva (RGVI); Addetto/i alla Verifica Ispettiva (AVI); Tecnico esperto, rappresentante della direzione o altre figure.

L'insieme delle persone cos composto costituisce il Gruppo di Verifica Ispettiva (GVI) e la sua dimensione varia a seconda della dimensione dell'azienda. necessario che l'AVI non abbia rapporti di dipendenza con le funzioni ispezionate, allo scopo di evitare situazioni in cui i valutatori siano chiamati ad esprimere giudizi su attivit nelle quali sono stati in qualche modo decisori o partecipanti. 3. Piano di verifica ispettiva (PVI) Il GVI ha il compito di predisporre un piano di verifica ispettiva. In esso sono riportati gli obiettivi della verifica, la sua estensione, i soggetti valutatori, la documentazione di riferimento, i tempi a disposizione e le modalit di verbalizzazione dei risultati. II PVI costituisce il documento base per la compilazione delle liste di riscontro, nelle quali sono precisati i quesiti da porre.

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VERIFICA ISPETTIVA
1) Organizzazione sottoposta a verifica:
Nome: _________________________________

FOGLIO 1 DI ______

Data
Red. Appr.

Indirizzo: _________________________________ GRADO DI APPROFONDIMENTO DELLA VI:


A1 A2 B1 B2 C

2) Composizione del Gruppo di Verifica Ispettiva


(Responsabile) (Resp. sottogruppo SG2)

(Resp. sottogruppo SG1)

(Resp. sottogruppo SG3)

3) Altre organizzazioni visitate nel corso della VI:


Nome ed indirizzo ______________________________ da SG _________________ Nome ed indirizzo ______________________________ da SG _________________ Nome ed indirizzo ______________________________ da SG _________________

4) Posizioni responsabili dellorganizzazione sottoposta a verifica:


Rappresentate da La cui presenza stata Richiesta con la notifica PRIMA DOPO

5) Aree di attivit sottoposte a verifica ispettiva:


_______________________________________________ da SG ___________________________ _______________________________________________ da SG ___________________________ _______________________________________________ da SG ___________________________ _______________________________________________ da SG ___________________________ _______________________________________________ da SG ___________________________

6) Posizioni responsabili di altre organizzazioni contattate:


___________________________________________ appartenente a ________________________ ___________________________________________ appartenente a ________________________ ___________________________________________ appartenente a ________________________ ___________________________________________ appartenente a ________________________ ___________________________________________ appartenente a ________________________

Tabella n. 29 - Modulo per la pianificazione, esecuzione e documentazione della VI (parte I).

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VERIFICA ISPETTIVA

FOGLIO 2 DI ______

7) Osservazioni generali: ... DATA . ..... ... ... .... .... .... .... .... ....
8) Piano particolareggiato della verifica ispettiva Prescrizioni generali: ... ... ... ... 9) Elenco allegati: - Prescrizioni relative alle verifiche sulle attivit di:

a) _______________________ d) ______________________________________ b) _______________________ e) ______________________________________ c) _______________________ f) ______________________________________ Liste di verifica N ___ relativa a ____________ N ___ relativa a _______________________ N ___ relativa a ____________ N ___ relativa a _______________________ N ___ relativa a ____________ N ___ relativa a _______________________

Tabella n. 29 - Modulo per la pianificazione, esecuzione e documentazione della VI (parte II).

177

4. Stesura delle liste di riscontro Le liste di riscontro contengono una serie di domande che importante siano formulate con la massima chiarezza e finalizzate ad attestare lattuazione delle procedure. I quesiti vanno strutturati come sequenza logica dettata dal miglior perseguimento degli obiettivi. Le corrispondenti risposte devono poter essere documentate secondo evidenza oggettiva.

178

Attivit o argomento
Riferime nto

PGQ

Altri doc. di Riferim.

DOMAND A

Valutazione SI NO
Nap Inc

Doc. Allegati

Doc. non Alleg

VERIFICA ISPETTIVA N

Tabella n. 30 Esempio di lista di riscontro.

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OSSERVAZIONI

LISTA DI VERIFICA N______

Rif. Attivit ____________

Redatto _________

Approvato _________

5. Notifica della verifica ispettiva Nel caso di verifiche ispettive interne, essendo programmate, viene data semplicemente conferma della data prevista con l'indicazione del personale di cui si richiede la presenza e altre indicazioni applicabili. Se si tratta di verifica ispettiva esterna, la data della verifica deve essere comunicata formalmente al fornitore e comunque dopo accordi preliminari. 6. Riunione preliminare L'esecuzione della verifica inizia con una riunione preliminare fra il GVI e il personale dell'area aziendale da valutare. Durante la riunione si svolgono le seguenti attivit: presentazione del GVI (per le verifiche esterne); precisazione degli obiettivi e delle modalit di lavoro; conferma del PVI e dell'impegno del personale interessato; richiesta di eventuale documentazione.

7. Conduzione della verifica La conduzione della verifica effettuata in stretta osservanza con quanto concordato in sede di riunione preliminare ed basata principalmente su interviste, raccolta ed esame di documentazione, osservazione , misura e registrazione di attivit. Le domande sono strettamente inerenti le attivit svolte e le osservazioni sono basate esclusivamente su fatti direttamente riscontrati.

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I valutatori riferiscono al RGVI circa l'andamento, per confrontare i risultati e concordare in base alla situazione che emerge le modalit di proseguimento. Durante l'indagine e il conseguente contatto con i dirigenti, quadri e personale operativo, il valutatore ha anche la possibilit di interpretare il livello motivazionale e formativo in fatto di qualit delle persone contattate. 8. Riunione finale Riunione dove vengono esposti i rilievi (non conformit) emersi dalla verifica ispettiva, assicurandosi che essi siano stati chiaramente interpretati ed esposti rispetto alle situazioni ed ai fatti osservati e che vengano chiaramente recepiti.

5. Attivit successive alla verifica


Segnalate e discusse le non conformit i responsabili delle funzioni interessate dalla verifica concordano, con il RGVI, le azioni correttive da intraprendere e la data di completamento prevista. La RAC (Richiesta di Azione Correttiva) controfirmata dal responsabile della funzione interessata e dal RGVI.

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X - Strumenti statistici per la qualit


1. Statistica ed informazione in azienda
La circolazione delle informazioni allinterno di unazienda un presupposto fondamentale per lefficiente svolgimento dellattivit economica. Questo concetto assume maggior rilievo nellattuale scenario, caratterizzato da mercati sempre pi integrati a livello mondiale e dei i quali difficile prevedere la linea evolutiva (BERTODO, 1995). E importante, quindi, che il management disponga in ogni istante di buone informazioni, dalle quali partire per elaborare idonee strategie. Con lespressione buone informazioni si fa riferimento a dati che siano in numero sufficiente ed in sintonia con gli sviluppi del settore in cui lazienda opera. Tuttavia, linformazione rappresenta un punto cardine non solo per il management, ma per qualunque attivit aziendale, secondo la visione del sistema qualit che trova nel coinvolgimento di tutti gli elementi la chiave di volta per il soddisfacimento del cliente. Si pu affermare che il principale prodotto interno l'informazione e che il soddisfacimento del cliente interno altrettanto vitale per la sopravvivenza di quello del cliente esterno. Un notevole passo in avanti nella gestione delle informazioni stato fatto grazie allimplementazione in azienda dei sistemi informatici, in grado di immagazzinare grandi quantit di dati e di renderli disponibili in qualsiasi momento ne sia fatta richiesta, tutto in breve tempo. Si pensi alle stazioni di lavoro individuali

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collegate in rete e con lelaboratore centrale, in maniera tale che ognuna di esse sia continuamente in contatto con le altre e possa trattare informazioni estratte dai data base centralizzati. In tale contesto la statistica appare come il linguaggio che meglio di ogni altro pu dare corpo al sistema informativo, in virt della sua capacit di riassumere in pochi numeri significativi linformazione riguardante migliaia di dati e di presentarli mediante grafici dimmediata comprensione.

2. Evoluzione dei metodi statistici in azienda


In azienda la statistica stata introdotta dal controllo qualit, divenendo la metodologia principale del suo operare. Le prime applicazioni hanno riguardato il controllo di accettazione, partendo dai materiali in ingresso, passando per i controlli intermedi, fino al controllo finale del prodotto. La tecnica usata quella del campionamento, secondo la quale non si esamina la totalit del lotto, ma una parte dello stesso opportunamente scelta. Sulla base della difettosit rilevata si prendono decisioni sull'accettazione del lotto. Il passo successivo consistito nellapplicazione della statistica al controllo di processo, con lo scopo di prevenire le non conformit attraverso la verifica preventiva del processo ovvero di riportare il processo stesso in controllo qualora il prodotto non risponda alle specifiche. Il cambiamento, dettato principalmente dalla crescente automazione, ha seguito la transizione da controllo del prodotto a controllo del processo.

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Attualmente la statistica permea tutta la vita dell'azienda, tanto che non esiste settore o attivit che non debba confrontarsi e prendere le proprie decisioni sulla base dei dati ottenuti con approccio statistico. Il ricorso alle tecniche statistiche, comunque, va adeguato alle reali esigenze dellazienda, alla sua tecnologia ed alle persone che per essa operano. inopportuno, cio, intestardirsi nellapplicazione di metodi eccessivamente complicati e perci non indispensabili per ottenere dati che siano: in numero non eccessivo; tali da poter essere presentati in maniera comprensibile; tali da permettere buone decisioni.

3. Raccolta dei dati


1. Requisiti della raccolta dati Perch in azienda si disponga di informazioni attendibili ad ogni livello, necessario che la raccolta dati sia posta in essere rispettando due requisiti: chiarezza e facilit di comprensione. Il primo requisito richiede che i soggetti che la eseguono, e coloro che successivamente prendono le decisioni, siano al corrente dello scopo per cui la raccolta fatta. Solo cos si evita di reperire dati inutili o errati che possono falsare il fenomeno in esame. Quanto al secondo requisito, importante che i mezzi utilizzati per raccogliere ed elaborare i dati siano strutturati in modo semplice, cos da agevolarne l interpretazione. Mezzi che devono essere completi di tutte le informazioni utili a

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definire, in maniera inequivocabile e rintracciabile, le caratteristiche dellanalisi fatta, affinch si possa risalire a distanza di tempo al compilatore, alla data, agli strumenti cui si ricorsi, al reparto di produzione interessato,ecc. Requisiti non meno determinanti sono la rappresentativit e la significativit. Bisogna, infatti, accertare che i criteri secondo cui sono stati raccolti garantiscano una corretta lettura del fenomeno. Per significativit sintende una quantit di dati raccolti sufficiente a fornire informazioni attendibili. 2. Tipologie di dati I dati rilevati possono appartenere a due categorie: 1. dati relativi a misure (peso, lunghezza, ecc.), ossia variabili con continuit allinterno di un certo campo di valori; 2. dati relativi a numerazioni (ad es. numero di pezzi difettosi), ovvero dati discreti ottenuti conteggiando il numero di volte in cui si verifica lappartenenza del dato ad una data categoria di attributi (ad es. lattributo difettoso riguarda 5 pezzi su 10). Oltre a queste due tipologie, vi sono anche dati ricavati da giudizi relativi di merito (audit, livello qualit delle forniture) e dati basati su scale di punteggio (audit).

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3. Classificazione dei dati A seconda dello scopo per il quale sono rilevati, i dati sono classificabili in: dati per valutare complessivamente una situazione, ad esempio quelli raccolti per individuare la dispersione delle quote di pezzi in uscita da un processo produttivo; dati per tenere sotto controllo un processo, ottenuti analizzando caratteristiche qualitative/quantitative dei prodotti usciti da un processo produttivo; dati per accettare o respingere un prodotto o lotto, risultanti da un controllo al 100% o da un campionamento; dati per analizzare le cause di un fenomeno specifico, ad esempio quelli utilizzati per stabilire la relazione fra un difetto e la sua causa; dati per ricavare parametri di regolazione di processo, ad esempio per mantenere la temperatura di un forno elettrico entro un intervallo di variazione prestabilito.

4. Strumenti statistici in azienda


Nel seguente paragrafo verranno esposti gli strumenti di statistica maggiormente utilizzati per tenere sotto controllo i vari processi aziendali. 1. Media aritmetica Rappresenta uno degli elementi basilari della statistica, particolarmente efficace per tenere sotto controllo il fenomeno della variabilit, dovuto a fattori

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che, agendo in maniera casuale sul processo produttivo, impediscono che si operi sempre nelle medesime condizioni. Si prenda, ad esempio, loperazione di misura del diametro di un foro alesato su 30 pezzi prodotti uno di seguito allaltro. Ogni pezzo va visto come un pezzo a s, indipendente dagli altri, ma comunque riferito ad un processo che stato impostato per produrre con un certo diametro nominale. La figura n. 25 riporta i valori delle 30 misure del diametro del foro, la cui misura nominale oscilla tra i 19 e i 19,052 millimetri.

19,05 19,04 19,03 19,02 19,01 19 0 6 12 18 24 30

Figura n. 25 I vari risultati sono distribuiti attorno ad un valore centrale e contenuti in una striscia rettangolare di una certa ampiezza. Se si dovesse tracciare la retta che meglio rappresenti il valore centrale delle misure, andrebbe tracciata in modo che essa sia in una posizione intermedia rispetto alla nuvola di punti. Il valore centrale che tiene maggiormente in conto la

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variabilit la media aritmetica. Leffetto della variabilit comporta che:

Di
dove:

= Do + Ei
= 1,2,3..n dove n il numero totale di misure = la i-esima misura in presenza di variabilit = la misura in assenza della variabilit e di errori (diametro nominale) = l'entit della variabilit (errore) di Di.

(1)

i Di Do Ei

Supponiamo che Ei sia di origine puramente casuale. In alcuni casi pu aversi Di >Do , in altri Di <Do. Poich gli errori hanno un segno algebrico, in una certa misura, si compensano. Se si fa la somma dei valori Di si ottiene:

D1 + D2 + D ossia: D1 + D2 + Dn

= (Do + E1) + (Do + E2) + (Do + En) = nDo + (E1 + E2 + ..En)

(2) (3)

che in maniera pi semplificata : Di = nDo + Ei

Se gli errori si compensassero perfettamente tale da rendere lerrore totale Etot si avrebbe: Di /n = Do = D valore medio In questo modo si ottiene il valore nominale, Do. (4) = E i = 0

187

In caso contrario (caso reale) si avrebbe:

Do + Etot /n

= Di /n = D

Ci dimostra che, essendo Etot /n un numero molto piccolo, il valore medio approssima molto bene il valore nominale Do o che il valore medio la migliore stima del valore vero della grandezza da misurare.. La media, in sostanza, minimizza l'effetto dell'errore casuale. Se il valore Di e' affetto anche da un errore di tipo sistematico, Esist (ad esempio strumento non tarato) allora sar:

Di

= (Do + Esist) + Ei

(6)

come se il valore Do fosse maggiorato (in senso algebrico) del contributo dell'errore sistematico, pertanto la media aritmetica dar un valore della grandezza misurata comprensivo di Esist. 2. Varianza La media aritmetica , dunque, la migliore approssimazione del valore vero di una grandezza casualmente distribuita. Per completare il quadro d'indagine necessario avere un dato che illustri come le singole misure sono distribuite attorno al valore medio. Si tratta praticamente di valutare l'entit della variabilit (dispersione). Definito scarto dalla media la grandezza:

Si

= Di - D

188

si ha: Si da cui, per la definizione di D: Si per cui la somma degli scarti dalla media 0. La (8) rappresenta un'importante propriet della media ma, a causa del segno algebrico di Si, non si presta allo scopo di essere un buon indice della dispersione delle misure. Per questo motivo si definiscono: varianza (2) =(Si)2/n e deviazione standard = (10) (9) =0 (8) = Di - D (7)

La deviazione standard viene utilizzata come unit di misura dell'errore o della dispersione di dati attorno alla media. Altro parametro usato per quantificare la dispersione intorno al valor medio il range, indicato con R e, come vedremo, largamente impiegato nelle carte di controllo. 3. Il campionamento Nei capitoli precedenti si accennato al concetto di campionamento. Si tratta di una tecnica propria della statistica inferenziale. Sottoponendo ad esame solo una parte (campione) dellintera popolazione oggetto dellanalisi, determinata la

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probabilit che le caratteristiche della popolazione assumano valori compresi in determinati intervalli. La significativit dei risultati dipende dalla qualit delle seguenti operazioni: scelta del campione; raccolta dei dati del campione; trattamento, analisi e interpretazione dei dati del campione.

Quanto pi numeroso il campione, tanto pi i dati da esso forniti sono rappresentativi. Tuttavia, il contesto dei grandi campioni non per ottimale per un controllo in tempo reale quale quello richiesto da un controllo di processo, in quanto sarebbe poco pratico e costoso utilizzare lo strumento statistico dei grandi campioni per ricavare informazioni riguardanti lo stato del processo. Il controllo di processo mira ad appurare se i valori della media e della dispersione di un piccolo campione, in genere con meno di 30 elementi, casualmente distribuito attorno ad un valore medio, intrinseco del processo ed il cui valore pu essere solo stimato tramite il campionamento. Il campionamento mira, dunque, a fornire una stima dei valori della vera media e varianza.

5. Controllo statistico di processo


1. Il significato di processo Per processo industriale produttivo si intende l'insieme di operazioni, assemblaggi, fasi, trasformazioni, movimentazioni, pause, che una o pi materie

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prime o semilavorati subiscono nel passare da uno stato A iniziale ad uno stato finale B richiesto. I componenti basilari d'un processo sono: macchine; manodopera; materiali; metodi (di lavorazione e controllo); misure (controlli sul prodotto e sulle macchine); ambiente fisico di svolgimento.

I suddetti elementi, noti anche come 5M+A, sono di fondamentale importanza ai fini della previsione o della diagnosi di situazioni anomale. Tenerli sotto controllo molto importante per la corretta prestazione del processo. 2. La variabilit dei processi produttivi Un processo influenzato dalle "5M +A". Per dimostrare come, consideriamo il processo di lavorazione alla macchina utensile di una paletta. 1) Le palette arrivano alla macchina di lavorazione, in appositi contenitori opportunamente identificati con un cartello (Movimentazione). 2) Quando arriva alla Macchina prescelta, opportunamente programmata oppure gestita dall'uomo (Manodopera), il pezzo (Materiale) viene sottoposto ad una o pi' lavorazioni secondo un certo ciclo di lavorazione (Metodi). 3) Per assicurarsi che la lavorazione proceda come da disegno, vengono fatti dei controlli dimensionali o di altro tipo (Misure).

191

4) La macchina pu operare, ad esempio, nei pressi di un montacarichi vicino ad una porta che d sull'esterno dello stabilimento (Ambiente). Un aspetto fondamentale di ogni processo produttivo , come visto, la variabilit. Un prodotto, uscito da un processo i cui fattori apparentemente non cambiano, non ha mai le stesse caratteristiche del precedente e del successivo. Se la variabilit resta contenuta entro certi limiti (limiti di controllo inferiore e superiore, range) non costituisce un problema. Il problema si pone quando si esce da tali limiti e occorre intervenire su uno o pi fattori di processo per ricondurre il prodotto negli standards fissati. La variabilit pu essere: brusca (senza alcun preavviso); graduale (con preavviso); temporanea; permanente.

Pu essere provocata da fattori: interni; esterni.

Un ulteriore esempio chiarir in che misura la variabilit agisce su due processi che si differenziano per il materiale. Si prenda, ad esempio, la foratura del legno e la foratura dell'acciaio. A causa della maggiore facilit nel forare il legno, si pu ritenere che: la punta che lavora il legno dura di pi di quella che lavora l'acciaio;

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il diametro del foro nel legno sar molto pi stabile di quello sullacciaio perch, con il passare del tempo, la punta che fora questultimo:

si usura e fa fori minorati; pu scheggiarsi e fare fori irregolari; pu flettere e fare fori maggiorati; pu rompersi e non fare alcun foro.

Nel caso in esame, la variabilit fra una situazione e l'altra risiede nel diverso comportamento della punta in presenza di due materiali diversi e la si pu definire esterna al processo, in quanto evidente la causa che determina il comportamento diverso del diametro e della punta. Si supponga, adesso, di forare lo stesso materiale (prendiamo lacciaio) su due trapani, uno nuovo ed uno utilizzato da parecchi anni e su cui non mai stata fatta alcuna manutenzione. In questo caso la variabilit tra i due fori prodotti quasi certamente maggiore per il trapano vecchio, per motivi legati allusura dei cuscinetti, allusura delle guide, allaumento dei giochi, agli appoggi non corretti, ecc. Tutte cause di variabilit che non contribuiscono a rendere un diametro il pi vicino allaltro e che, a differenza dell'esempio precedente, sono da imputarsi al trapano, ormai da sostituire. Queste cause vengono dette interne e sono le pi difficili da scoprire ed eliminare. A seconda dei fattori che ne provocano la variabilit, i processi sono distinguibili in:

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1. fattori quantificabili esattamente; in questo caso vengono individuate con chiarezza sia le cause della variabilit sia la loro influenza sul processo produttivo; 2. la variabilit del processo dipende solo da variabili casuali. Non possibile identificare le cause n la sua influenza sulla variabilit del processo. In queste condizioni la variabilit puramente casuale, ed il processo non affetto da fattori che tendono a mandarlo fuori controllo. 3. Capacit del processo e della macchina Definendo con: UTL, il limite superiore di tolleranza da disegno; LTL, il limite inferiore di tolleranza da disegno; UNL, limite superiore di tolleranza naturale (x + 3S); LNL, limite inferiore di tolleranza naturale (x 3S); IT, intervallo di tolleranza (UTL LTL); TN, tolleranza naturale (UNL LNL),

la capacit del processo (Cp) data da: Cp = IT/TN (11)

Quando il processo in esame una singola lavorazione di macchina il Cp, si definisce anche come Cm, che la capacit macchina. La differenza sostanziale fra Cp e Cm che, mentre nel caso della determinazione di Cp, si considera il processo lungo un arco di tempo ampio, per poter testare l'effetto di variazioni dei fattori (5M + A), nel caso di Cm, si considera il processo

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nel breve periodo(ad es. 60 min. oppure 30 50 pezzi prodotti consecutivamente), in modo da contenere al minimo le variazioni dei 5M + A e valutare quella che la migliore capacit del processo. Nellultimo caso, il valore della media e soprattutto quello della dispersione (S) cambiano. Indicando con S2m la varianza nel breve termine, la capacit macchina data da: Cm = IT/8Sm Nella seguente tabella vengono riportati i valori pi tipici di Cm e Cp. (12)

Cm
1 1,33

% oltre tolleranza
100 99,994 = 0,006 100 99,999 = 0,0001

Cp
1 1,33 1,67

% oltre tolleranza
100 99,73 = 0,27 100 99,994 = 0,006 100 99,9999 = 0,0001

Tabella n. 31 Oltre alla capacit del processo (Cp e Cm), un altro parametro fondamentale per il controllo di processo la sua centratura, ossia quanto la media del processo si discosta o meno dal valore nominale. Infatti una mancata centratura rispetto al valore nominale della tolleranza del progetto (disegno) pu provocare dello scarto anche quando la capacit intrinseca (Cp e Cm) soddisfa i requisiti richiesti. Se gli indici Cp e Cm denotano la capacit di un processo a soddisfare comunque la tolleranza, gli indici Cpk e Cmk, definiti rispettivamente come: Cpk dove: Cpu = 2*(UTL - X)/TN = min (Cpu, Cpl) (13)

195

Cpl

= 2*(X LTL)/TN

Cmk dove: Cmu Cml

= min (Cmu, Cml)

(14)

= (UTL - X)/4Sm = (X LTL)/4Sm

denotano dove il processo soddisfa o meno la tolleranza inferiore oppure quella superiore.

6. I sette strumenti
Gli strumenti tradizionalmente impiegati nel controllo statistico di processo sono: listogramma; il foglio raccolta dati; i diagrammi di Pareto; i diagrammi causa effetto; le carte di controllo; la correlazione; la stratificazione.

Noti come i sette strumenti statistici per il controllo qualit, servono a prevenire le non conformit e a misurare le variazioni che si manifestano.

196

1. Listogramma L'istogramma una tecnica di rappresentazione grafica dei dati che associa ad ogni classe in cui diviso il valore della variabile osservata, la sua frequenza. Nella sua forma pi semplice, le classi sono rappresentate attraverso rettangoli di eguale base (tutte le classi hanno la stessa ampiezza) e altezze proporzionali alle frequenze. La rappresentazione grafica, affiancata al calcolo di indici di posizione (come la media) e indici di variabilit (come la varianza), garantisce unimmediata visione di insieme e mostra il modello di variazione dei dati rispetto a una caratteristica. Affinch l'istogramma abbia la massima rappresentativit devono essere rispettate alcune regole, tra cui le pi importanti sono: dividere i dati in modo che il numero di classi sia compreso tra 5 e 20; preparare una tabella delle frequenze delle classi; mantenere il rapporto tra altezza e larghezza del grafico tra 0,5 e 2 per avere una buona leggibilit; segnare con una linea la media e, se esistono, i limiti di specifica; aggiungere una legenda che riporti tutte le notizie di interesse, come descrizione del tipo di dati, periodo di raccolta, numero dei dati raccolti, media e dispersione, limiti di specifica, ecc. La media e la dispersione si possono calcolare direttamente dai dati raccolti, oppure a partire dalla tabella delle frequenze usata per costruire l'istogramma. Successivamente sinterpreta la forma assunta dallistogramma in virt dei

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valori immessi. Generalmente la variabile osservata ha un comportamento corretto quando listogramma ha una forma a campana: il valore medio si trova in posizione centrale rispetto ai dati e appartiene alla classe di frequenza massima, la frequenza diminuisce simmetricamente verso le estremit.

12 10 8 6 4 2 0 19,0125- 19,0148- 19,0171- 19,0194- 19,0217- 19,02419,0148 19,0171 19,0194 19,0217 19,024 19,0263

Figura n. 26 Istogramma. 2. Il foglio raccolta dati Il primo passo da compiere nel controllo statistico di processo o di prodotto , come gi precisato, effettuare un'organica e mirata raccolta dei dati. Una volta stabilito il fenomeno da studiare, se ne individuano la caratteristiche, si identificano i dati da raccogliere e si sceglie la dimensione del campione in maniera da poter ottenere informazioni significative. Il rilevatore deve avere ben presenti le finalit della propria indagine e la capacit informativa che essa deve garantire. Il risultato dell'osservazione va registrato su appositi fogli, diversi a seconda del tipo di analisi eseguita. Il metodo di registrazione deve essere il pi possibile a prova di errore e i dati stessi registrati in una forma che permetta comode aggregazioni e disaggregazioni

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e altre elaborazioni successive. La discussione dei problemi e le eventuali azioni susseguenti devono essere basate solo sui dati. La tabella n. 32 relativa ad una raccolta dati per valutare il numero di difetti in fase di riproduzione dei documenti. Cause dei difetti
Pagine mancanti Inceppamento della macchina Umidit Toner Condizioni degli originali Altro (specificare) TOTALE Dati raccolti da: Data: Dove: Come: Copie sporche

Tipi di difetti
Sovrapposizione di immagine Pagine fuori sequenza Totale

Tabella n. 32 3. Diagramma di Pareto Metodologia di tipo grafico messa a punto per aiutare ad individuare i problemi pi importanti che si presentano in azienda. E basata sulla regola dell80/20, secondo la quale il 20% dei problemi genera 1'80% dei danni, per cui, agendo su pochi problemi, si ottiene il massimo dei risultati. La costruzione del diagramma di Pareto implica l'elencazione delle cause di un problema (ad esempio un difetto), per ciascuna delle quali si calcola la frequenza. Successivamente si rappresentano le classi cos definite su un riferimento di assi

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cartesiani, partendo dalla causa con maggior frequenza e continuando in ordine decrescente con le successive. Pu essere applicato in tutti gli stadi e a tutti gli aspetti del processo di miglioramento e normalmente rappresenta il primo passo, in quanto permette di: individuare le aree prioritarie di intervento; attrarre l'attenzione di tutti sulle priorit; dare concretezza agli scopi.

Supponiamo, ad esempio, di dover analizzare quali sono le componenti che maggiormente incidono sui costi della non qualit. Si parte dallindividuazione delle voci pi importanti. Esse potrebbero essere: scarti; resi; recuperi; non qualit del fornitore; difetti in fase di produzione.

Tali voci costano allazienda, nel corso di un esercizio, in tale misura: scarti resi recuperi = 10000000 = 5000000 = 2000000

non qualit del fornitore = 1000000 difetti in produzione TOTALE = 2000000 = 20000000

200

Ciascuna componente incide sul costo totale in questo modo: scarti [50%] resi [25%] recuperi [10%] non qualit del fornitore [5%] difetti in produzione [10%].

Il diagramma di Pareto sintetizza la situazione cos:

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% scarti resi recuperi non-qualit forn. dif.produz.

Figura n. 27 Diagramma di Pareto. Si pu osservare che le voci scarti + resi costituiscono il 75% dei costi e rappresentano il 40% delle voci. 4. Il diagramma causa effetto II diagramma causa - effetto, o diagramma a lisca di pesce, messo a punto da Ishikawa, fornisce una visione completa delle cause di un fenomeno e delle loro interazioni. Trova la sua massima utilit non solo nelle indagini conoscitive per pianificare azioni preventive e nell'attivit di ricerca all'indietro per risalire alle cause dei problemi, ma anche ogni volta che si vogliono scoprire le cause a monte di un effetto, sia positivo che, pi spesso, negativo.

201

Il punto di partenza per la sua costruzione quello di individuare bene il problema e riportarlo sul foglio in corrispondenza di una linea orizzontale. Su questultima si fanno confluire tante linee laterali quante sono le cause generatrici delleffetto. La tecnica utilizzata per individuare tutte le cause quella del brainstorming1. Nella sua forma pi semplice, relativamente alle difficolt che possono sorgere durante la fabbricazione, esso chiama in causa le 5M+A.

Macchine

Manodopera

Materiali

PROBLEMA
Metodi Misure
Ambiente

Figura n. 28 Diagramma a lisca di pesce. Per ogni causa individuata in prima battuta vanno cercate cause secondarie, spingendosi all'indietro finch non compariranno sulla mappa tutte quelle che possono incidere sulla determinazione del problema. I vantaggi del diagramma causa effetto possono cos sintetizzarsi: favorisce il confronto delle opinioni e mostra la sua massima utilit come strumento di lavoro di gruppo; una guida per la discussione, perch costringe a focalizzare la discussione evitando dispersioni;

1 Tecnica che consiste nel mobilitare tutti coloro che possono dare un contributo alla risoluzione del problema.

202

la ricerca delle cause attiva e i risultati appaiono immediatamente sul diagramma;

rappresenta esattamente il livello della tecnologia, perch risalire a tutte le cause della dispersione indice del completo controllo del processo produttivo. 5. Le carte di controllo

L'interesse dell'azienda non solo limitato alla raccolta di dati espressi in forma statica, ma a una visione dinamica delle informazioni. Le carte di controllo permettono di sapere fino a che punto sotto controllo qualsiasi attivit aziendale di cui si voglia conoscere l'andamento nel tempo. Rappresentano, inoltre, un potente strumento di previsione e di pianificazione del miglioramento. Generalmente il loro utilizzo legato alla valutazione della stabilit del processo o dell'omogeneit del prodotto, a seguito di interventi effettuati durante un determinato arco temporale. La carta si costruisce a partire dalla variabile che si vuole controllare, individuandone il valore medio e gli indici inferiore e superiore di scostamento massimo ammesso (limiti di controllo), segnati come righe orizzontali su un grafico dove si riportano i valori della variabile. L'attivit considerata in controllo quando si verificano le condizioni seguenti: tutti i punti sono all'interno dei limiti; i punti sono distribuiti in maniera casuale.

203

Le configurazioni anomale principali sono, invece,: 1) sequenze di punti sopra o sotto la linea centrale; 2) andamento crescente o decrescente; 3) vicinanza ai limiti di controllo; 4) vicinanza alla linea centrale; 5) periodicit. Le carte di controllo si dividono in due tipi fondamentali, a seconda della caratteristica da controllare: 1) per variabili, in cui si rilevano grandezze continue, che potenzialmente possono assumere qualsiasi valore entro un determinato campo. Il loro scopo verificare nel continuo la capacit di un processo (Cp e Cpk). Per la costruzione di tali carte, la raccolta di informazioni deve essere seguita dal raggruppamento dei dati, preferibilmente in 20-25 sottogruppi, ognuno costituito da 2-7 unit. Esse sono: carta x R, mostra contemporaneamente valore medio e range; carta x, valore osservato.

2) per attributi, in cui si rilevano grandezze discontinue. La rilevazione rivolta a conoscere lo stato delle unit prodotte. Le modalit di costruzione di tali carte la medesima delle precedenti. L'unica differenza consiste nel fatto che preferita la ripartizione dei dati in sottoinsiemi di uguale dimensione, ma di ampiezza maggiore.

204

Esse sono: carta pn, mostra il numero di unit difettose; carta p, mostra la percentuale di difettosit; carta c, mostra il numero di difetti per unit di prodotto;

carta u, mostra il numero di difetti per quantit non prefissata di prodotto. Carta di controllo x R. In seguito alla determinazione dei sottogruppi, si calcolano valore medio x e campo di variazione R per ogni sottogruppo, rispettivamente dati da:

x = n xi /nx
n-1

R = xmax - xmin

dove: n il numero di elementi nel campione.

Si determina, quindi, la media generale X, ottenuta dalla media dei valori x: X = x1 +x2 +xk / k

e il valore medio del campo di variazione R:

R = R1 + R2 +.+ Rk /k
Da questi dati possibile calcolare i limiti di controllo per x ed R, ottenuti dalle seguenti relazioni: limiti di controllo per le x: linea centrale LC = X

205

linea superiore di controllo LSC = X + A2 R limite inferiore di controllo LIC = X - A2 R

limiti di controllo per le R: linea centrale LC = R limite superiore di controllo LSC = D4R limite inferiore di controllo LIC = D3R

In tabella n. 33 sono riportati i valori dei coefficienti A2, D3, D4 per valori tipici di n.

n 2 3 4 5 6 7
Tabella n. 33

A2 1,88 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419

D3 0 0 0 0 0 0,076

D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924

MEDIA

Figura n. 29 - Esempio relativo a carta x.

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Carta c. Le carte di controllo c sono utilizzate nei casi in cui vi siano moltissime cause che possono generare un difetto, la cui probabilit di occorrenza , tuttavia, molto bassa. Sono particolarmente indicate per conoscere il numero di difetti presenti in un lotto di prodotti complessi. I limiti della carta c sono: LSC = c + 3 c

LC = c LIC = c 3 c Lesempio che segue fa riferimento al numero di difetti riscontrati su un campione di 50 pezzi.
30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25

12 14

6 15

14 13

11 2

16 9

9 10

11 14

17 11

8 13

13 16

21

28

Figura n. 29

207

La carta c indica che il 12esimo campione presenta una situazione di fuori controllo. Se ne sono note le cause, allora si pu eliminare il punto dal grafico, ottenendo una carta cos strutturata:

25 20 15 10 5 0

Figura n. 30 6. La correlazione L'obiettivo dell'analisi di correlazione quello di verificare se esiste un legame lineare tra due variabili. La valutazione delleventuale legame eseguita sulla base di un grafico a punti che riporta i valori delle variabili (indicate con x e y), il cui andamento prossimo alla diagonale. Se, allinterno del diagramma (scatter diagram), i punti si dispongono in modo crescente, vuol dire che tra la x e la y esiste un legame lineare positivo, ossia allaumentare della x cresce la y. Se, al contrario, landamento dei punti

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decrescente, il legame inversamente proporzionale, cio il crescere della x seguito da riduzioni della y. Nel caso in cui non sia ben definito l'andamento dei punti, tra le due variabili non v alcun legame di tipo lineare. Lesempio seguente pone in evidenza la relazione esistente tra: la pressione dellaria di soffiaggio (causa) e la difettosit dei contenitori in plastica.
Pressione aria (kgf/cm2)
8,7 8,5 9,2 8,5 8,3 8,7 9,3 8,9 8,9 8,3 8,7 8,9 8,7 9,1 8,7

Periodo
OTT. 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19

Pressione aria Percentuale Periodo (kgf/cm2) difettosit (ott nov) (ott nov)
8,6 8,9 8,8 8,8 8,4 8,7 9,2 8,6 9,2 8,7 8,4 8,2 9,2 8,7 9,4 0,889 0,884 0,874 0,891 0,874 0,886 0,911 0,912 0,895 0,896 0,894 0,864 0,922 0,909 0,905 22 23 24 25 26 29 30 31 NOV. 1 2 5 6 7 8 9

Percentuale difettosit
0,892 0,877 0,885 0,866 0,896 0,896 0,928 0,886 0,908 0,881 0,882 0,904 0,912 0,925 0,872

Tabella n. 34
0,94 Difettosit (%) 0,92 0,9 0,88 0,86 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 8,6 8,7 8,8 8,9 9 9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 Pressione dell'aria di soffiaggio

Figura n. 31

209

Il grafico mostra una correlazione positiva tra le due grandezze. Una misura della intensit della correlazione tra le due grandezze data dal coefficiente di correlazione r, che assume valori compresi tra -1 e 1. Valori di r vicini a -1 o a 1 significano forte correlazione tra le due, mentre valori vicini a 0 sono indice di assenza di correlazione, o, in altri termini, del fatto che le grandezze in esame sono indipendenti. 7. La stratificazione Tecnica statistica utilizzata per individuare le categorie in funzione delle quali esaminare un fenomeno (del quale siano noti i dati) e valutare quanto ognuna di esse pesi nel contesto generale. I passi in cui si articola la stratificazione sono: determinazione delle caratteristiche in funzione delle quali si desidera disaggregare i dati; riaggregazione dei dati in funzione delle stesse; tracciamento di grafici separati per ogni caratteristica.

La figura presenta vari istogrammi del fenomeno assenteismo con stratificazione per mese, et, qualifica e sesso.

% assenteismo

20

10 0 < 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 per et 35 - 40 40 - 45 45 -50

210

Figura n. 32

20 % assenteismo

10

0 Maschi per sesso Femmine

Figura n. 33

% assenteismo

20

10

0 operai impiegati quadri operai quadri impiegatizi

per qualifica

Figura n. 34
20

% assenteismo

10 0 G F M A M G L A S O N D per m ese

Figura n. 35

211

7. Tecniche statistiche complesse


I sette strumenti statistici per il controllo qualit sono utilizzati dalla gran parte delle aziende, data la loro semplicit dapplicazione. Esistono, tuttavia, strumenti di maggiore complessit, dai quali poter ricavare risultati maggiormente significativi. 1. I metodi Taguchi Lapproccio di Taguchi rispetto alla qualit aziendale poggia sullidea secondo cui, una societ che continui a registrare perdite nel tempo, seppur di contenuta entit, deve necessariamente rivedere i propri metodi di gestione. Obiettivo primario del management devessere la riduzione della variabilit di quei fattori che influenzano il sistema qualit. Taguchi distingue tra fattori di controllo e fattori di disturbo. I primi possono essere controllati con facilit; il controllo dei secondi risulta pi difficile se non, in alcuni casi, impossibile. Le modalit mediante le quali poter agire sulla variabilit delle caratteristiche di qualit sono ti due tipi: in linea (on line), perch operano sulla linea di produzione; fuori linea (off line), perch riguardano anche le attivit progettuali e puntano ad un prodotto/processo con bassa variabilit. Taguchi pone laccento soprattutto sulle attivit off line, convinto che il problema qualit va affrontato sin dalla progettazione, se lo scopo soddisfare a pieno i requisiti chiesti dal mercato.

212

2. Il Doe (Design of experiments) Cos come le tecniche Taguchi, anche il Doe si propone l'obiettivo di ridurre la variabilit, mediante l'individuazione e la gestione dei fattori chiave di processo. I passaggi di tale metodologia sono i seguenti: definire l'origine della variabilit; isolare le cause che influenzano il sistema; pianificare e intraprendere azioni di miglioramento.

L'approccio utilizzato nel Doe basato su di un esperimento mediante il quale poter raccogliere i dati relativi ai rapporti intercorrenti tra fattori (variabili) e risposte (output) e poter valutare preventivamente la criticit di un processo. 3. Le serie storiche Le carte di controllo, come gi illustrato, favoriscono una visione dinamica del controllo di processo perch rilevano dati in istanti temporali differenti. Le serie storiche, in un certo senso, completano le informazioni ottenute dalle carte di controllo, sintetizzando, attraverso la costruzione di modelli, quel che lazienda conosce in maniera particolare. Sulla scorta della sintesi si potranno effettuare previsioni sui valori che le variabili in esame potrebbero assumere in futuro, costituendo un utile strumento di prevenzione e controllo del processo di produzione.

213

XI - La certificazione
1. Introduzione
La certificazione, in generale, d validit ai dati o fornisce informazioni sulle caratteristiche di cose, persone, attivit o azioni. Una persona, od un organismo fidato, al di fuori di ogni interesse diretto, attesta che quanto contenuto nel certificato trova rispondenza in leggi, regolamenti, dati o (MATTANA, 1986). La fiducia che risiede in un certificato legata alla capacit dell'organismo che lo emette di essere affidabile sotto un duplice profilo: 1. dal punto di vista delle informazioni in esso contenute; 2. dal punto di vista delle attivit gestionali che portano all'emissione finale del certificato. Ad esempio, la rispondenza con la realt dei dati forniti da un semplice certificato anagrafico dipende dalla strumentazione e dagli apparecchi di misura impiegati, dalle capacit del personale addetto, dalla buona gestione dei risultati e della documentazione in generale (archivi, informazioni). Per quel che riguarda le aziende, la certificazione non rappresenta un passo obbligato per lo sviluppo di un sistema qualit, ma uno strumento di giudizio obiettivo. Un'azienda pu decidere di implementare un Sistema Qualit unicamente per rendere pi efficienti i propri processi produttivi, senza richiedere successivamente la certificazione. caratteristiche

214

2. Certificazione e relativi vantaggi


Secondo la norma ISO, la certificazione una procedura con cui una terza parte attesta per iscritto che personale, procedimenti, procedure o prodotti sono rispondenti alle prescrizioni specificate. Esistono tre tipi di certificazione: 1) la certificazione di prodotti e servizi: attuata per mezzo di organismi di certificazione che verificano la conformit del prodotto/servizio e per mezzo di laboratori che effettuano le prove di conformit; 2) la certificazione del personale: attuata da organismi di certificazione che verificano la presenza delle caratteristiche (scolarit, esperienza,

partecipazione a corsi specifici) del personale impiegato in particolari attivit; 3) la certificazione dei Sistemi Qualit: attuata da organismi di certificazione che verificano la rispondenza delle caratteristiche del Sistema Qualit dellazienda alle norme della serie UNI EN ISO 9000. Il processo di certificazione poggia sul rispetto di una normativa, la quale definisce, da un lato, i requisiti che un prodotto, un processo o un Sistema Qualit devono possedere per ottenere la certificazione; dallaltro, le caratteristiche proprie degli organismi (compresi i laboratori di prova) che attribuiscono tale attestazione. Molte imprese affrontano la questione della certificazione con scetticismo. Quando i costi, almeno in un primo tempo, rappresentano la componente pi visibile dellintero procedimento, risulta difficile essere favorevoli ad introdurre

215

un cambiamento del genere. Il punto di partenza ideale per intraprendere la via della certificazione la convinzione, a livello dirigenziale e no, che si tratta di un processo complesso che chiama in causa lintera struttura aziendale, con costi che possono essere anche elevati. I relativi benefici, apprezzabili nel medio - lungo termine e solo in quei contesti che abbiano vissuto il cambiamento con la dovuta maturit, si sostanziano: nel miglioramento dellefficienza aziendale, perch lottenuta certificazione impone una costante revisione dei processi aziendali ed una loro razionalizzazione; in un vantaggio competitivo, derivante dalla posizione di prestigio che si occupa nel settore di mercato in cui si opera, posizione che consente di anticipare la concorrenza; nel ridimensionamento della responsabilit legale da prodotto difettoso, perch agevola l'azienda nel dimostrare di aver adottato tutte le precauzioni possibili per assicurare la non difettosit; nella possibilit di assicurare nel tempo un presidio esterno sul Sistema Qualit.

3. I sistemi di certificazione
L'azione di certificare pu essere svolta dal produttore, dall'utilizzatore/ acquirente oppure da una organizzazione indipendente (organismo di

certificazione).

216

Nel primo caso si parla di autocertificazione. Il produttore emette un certificato di conformit in accordo con una norma di riferimento o con una prescrizione di carattere contrattuale, oppure d vita ad un certificato di collaudo relativamente ad una fase del ciclo produttivo. E la forma di certificazione che richiede un affidamento completo da parte del cliente sul Sistema Qualit predisposto ed attuato dal produttore. Nel secondo caso si parla di qualificazione. E un riconoscimento valido solo fra cliente e fornitore e comporta generalmente dei costi aggiuntivi che si riversano sul costo globale del prodotto. Lattestazione dei requisiti ISO 9000 condotta, infine, da una organizzazione indipendente (certificazione in senso stretto), costituisce il metodo pi obiettivo di certificazione, per due ordini di motivi: tale organizzazione rappresenta tutte le categorie interessate al processo di certificazione (produttori, clienti, consumatori, sindacati, organismi normatori); possiede la necessaria competenza e affidabilit.

Per sistema di certificazione sintende un apparato con proprie regole procedurali e gestionali atto ad eseguire certificazioni di conformit. In esso, oltre alle aziende, sono coinvolti tre enti: un laboratorio che esegue le prove sul prodotto; un organismo di ispezione che esegue le ispezioni presso il luogo di produzione e sul mercato;

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un organismo di certificazione che gestisce il sistema e nel quale sono rappresentate tutte le categorie interessate.

Le caratteristiche di questi tre enti sono riportate nelle seguenti norme: norma UNI CEI 70002: Prescrizioni generali per la valutazione della competenza tecnica dei laboratori di prova". Fornisce le prescrizioni generali (struttura organizzativa, personale, apparecchiature, metodi di prova, ecc) alle quali un laboratorio di prova deve soddisfare per poter essere riconosciuto come tecnicamente competente. Norma UNI CEI 70003: "Prescrizioni generali per il riconoscimento dei laboratori di prova". Stabilisce le procedure generali e le condizioni amministrative necessarie per la valutazione e il riconoscimento dei laboratori di prova. Norma UNI CEI 70004: "Prescrizioni generali per il riconoscimento degli organismi di ispezione". Stabilisce i criteri che devono essere rispettati dagli organismi di ispezione per assicurare che gli stessi siano diretti con competenza, che le ispezioni siano eseguite con cura e che i rapporti siano redatti da personale competente e qualificato. Norma UNI CEI 70005: "Prescrizioni generali per il riconoscimento degli organismi di certificazione". Indica i criteri che devono essere osservati dagli organismi di certificazione per garantire la necessaria competenza e affidabilit per la gestione dei sistemi di certificazione.

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UNI CEI 70001: Normazione, certificazione, laboratori di prova - Termini e definizioni UNI CE1 70002: Prescrizioni generali per la valutazione della competenza tecnica dei
laboratori di prova

UNI CEI 70003: Prescrizioni generali per il riconoscimento dei laboratori di prova UNI CEI 70004: Prescrizioni generali per il riconoscimento degli organismi di ispezione UNI CEI 70005: Prescrizioni generali per il riconoscimento degli organismi d
certificazione

UNI CEI 70006: Regole generali per un sistema tipo di certificazione di prodotti da parte
di un organismo indipendente

UNI CEI 70007: Provvedimenti che un organismo di certificazione deve adottare nel caso
di uso non corretto del suo marchio di conformit

UNI CEI 70008: Criteri per le prove valutative dell'efficienza dei laboratori UNI CEI 70009: Modalit per l'indicazione della conformit alle norme nei sistemi di
certificazione da parte di terzi

UNI CEI 70010: Esigenze da tener presente nella redazione delle norme destinate alla
certificazione dei prodotti

Tabella n. 35 Le norme, derivate dalle ISO 9000, emesse in ambito nazionale dallUNI CEI sulla certificazione. La norma ISO prende in considerazione diversi sistemi di certificazione, diversi luno dallaltro a seconda del tipo di prodotto realizzato, delle tecniche di produzione disponibili, delle necessit degli acquirenti e anche delle disposizioni legali del luogo di commercializzazione (ISO, GUIDE).

3. Iter di certificazione di un Sistema Qualit


La certificazione del Sistema Qualit varia da paese a paese e da ente di certificazione a ente di certificazione. Presenta, tuttavia, alcuni punti ben definiti

219

rinvenibili in qualsiasi processo che conduca allottenimento del certificato. Come prima cosa, lazienda deve aver definito e documentato un Sistema Qualit consono alla propria organizzazione e al tipo di attivit posto in essere. Le operazioni del sistema devono essere contenute in un manuale. In relazione al suo prodotto, quindi, sceglie lorganismo di certificazione che le d maggiormente fiducia, sia esso italiano o straniero, che abbia o meno sede in Italia. Contattato lente prescelto, lazienda gli consegna una copia controllata del proprio manuale perch lo stesso ne valuti la conformit al modello ISO 9000 di riferimento. Qualora rinvenga delle non conformit, lente le comunica all'azienda, tenuta, in un arco di tempo fissato, a intraprendere le necessarie azioni correttive. In seguito, organismo di certificazione ed azienda concordano una data nella quale effettuare la prima verifica ispettiva o visita di certificazione. Con adeguato anticipo, dell'ordine almeno dei 30 giorni, l'ente conferma la data e rende noti i nominativi del gruppo di verifica. Circa 7-8 giorni prima della verifica invia il programma della visita con il dettaglio dell'agenda degli impegni dei vari servizi aziendali. Mediante la visita di certificazione lente verifica: 1) l'applicazione delle procedure e delle metodologie descritte nella documentazione; 2) la conformit di tale applicazione alla norma di riferimento ISO 9000.

220

La verifica eseguita secondo le modalit sotto elencate: presenza di almeno due valutatori; alcuni enti utilizzano un solo valutatore per piccole realt (sotto i 30 40 addetti); riunione iniziale con la direzione e i servizi principali per l'illustrazione dell'agenda e delle modalit di verifica; verifica di tutti i requisiti della norma di riferimento presso i luoghi di svolgimento delle attivit; interviste con qualsiasi addetto per le attivit di sua competenza;

- stesura di un verbale di verifica; - riunione finale con la direzione e i servizi interessati; - relazione, contenente i rilievi eseguiti, al comitato di certificazione, nel quale sono presenti le rappresentanze di vari interessi (ministeri, universit, organizzazioni dei consumatori, ecc.). La certificazione non rilasciata dal gruppo di verifica, bens dal comitato che ha preso atto della relazione dei valutatori ed ha espresso un giudizio positivo. La validit della certificazione di tre anni, trascorsi i quali l'azienda dovr sottoporsi nuovamente all'iter certificativo.

221

Selezione dellorganismo di certificazione

Invio della documentazione

Azioni correttive

No

Verifica documentale OK?

Si
Verifica ispettiva

Azioni correttive

No

Sistema qualit conforme?

Si
Rilascio della certificazione

Verifiche periodiche

Figura n. 36 Liter della certificazione

222

1. Come affrontare le visite di certificazione Dopo lindividuazione dellorganismo certificatore, passa generalmente un anno prima della visita di certificazione. Visita che non va intesa come un esame, come un fatto che mette angoscia. Se cos fosse, lesito potrebbe essere compromesso da comportamenti scorretti o da indecisioni che sono

controproducenti alle finalit della visita di certificazione. Come gi precisato, il gruppo di valutazione deve accertarsi che lazienda abbia acquisito familiarit con le regole della normativa ISO e che le applichi. Questo non significa che i valutatori pretendano, dopo 1 o 2 anni di lavoro nel Sistema Qualit, che lazienda sia completamente a regime e quindi lo sappia condurre bene, senza problemi e difficolt. Essi verificano, pi che altro, la concreta volont a perseguire gli obiettivi di qualit e la disponibilit a mettere in atto quelle azioni correttive indicate in sede di pre visita e durante lesame preliminare della documentazione (Manuale della Qualit). Lazienda deve pertanto essere pronta a dare risposta e evidenza a questi fondamentali aspetti, perch i miglioramenti nellattuazione del Sistema Qualit saranno verificati durante la successiva attivit di sorveglianza, condotta con maggior severit ed estesa per un periodo pluriennale dalla data di certificazione. E importante che lazienda attui unazione continua di acculturamento della qualit attraverso specifiche attivit documentabili, quali riunioni, corsi, comunicazioni interne e quantaltro ritenga pi utile al fine di mettere in grado

223

responsabili e operatori di conoscere e comprendere "cosa" devono fare, "come" devono farlo e "chi" lo deve fare. La documentazione devessere in linea coi principi della normativa e tale da migliorare lorganizzazione, attraverso una precisa indicazione e definizione di ruoli e responsabilit. In particolare, il manuale deve contemplare tutti i punti della norma, precisando anche le motivazioni per quegli aspetti ritenuti non applicabili. Si gi detto che, nellimplementazione di un Sistema Qualit, per quanto ci si riferisca alla normativa ISO, sbagliato cercare di riprodurla alla lettera; pi semplicemente, essa va adeguata alla propria attivit ed organizzazione. Questo per dire che, di fronte alle richieste del valutatore, non bisogna sforzarsi di dimostrare che certe cose si fanno anche se poi in pratica risultano non attuate o male applicate. E sufficiente mostrare la massima sicurezza nelle risposte alle domande che vengono fatte, dimostrando di conoscere le procedure e la documentazione in essere. importante recepire tutti i suggerimenti del valutatore, purch questi diano valore aggiunto al Sistema in atto e consentano pertanto di ottenere benefici e miglioramenti in genere. Il rapporto di valutazione che chiude la visita, e ne qualifica lesito, devessere concordato col valutatore perch sinstauri un feed-back dinformazioni che saranno il punto di partenza per la verifica successiva.

224

2. Certificato e marchio di certificazione Ad esito positivo dell'esame dei rilievi del gruppo di verifica da parte del comitato di certificazione viene concesso il certificato che possiede le seguenti caratteristiche: nome e marchio dell'ente; numero identificativo del certificato; ragione sociale dell'azienda che lo ha ottenuto (da ci si deduce che il certificato viene rilasciato ad un'unica ragione sociale); unit operative verificate e perci rispondenti alla normativa (un'azienda potrebbe certificare solamente alcune delle sue unit operative); campo di applicazione, che rappresenta i prodotti, i servizi e il comparto merceologico per cui si ottenuta la certificazione (un'azienda potrebbe essere certificata solamente per alcuni dei suoi prodotti e/o servizi); - data di rilascio e data di scadenza; - firme di approvazione. Il certificato ed il marchio di certificazione devono essere utilizzati a fini propagandistici o divulgativi rispettando i regolamenti interni degli enti che impongono: precisi criteri di riproduzione tipografica;

- completezza delle informazioni (norma di riferimento, numero certificato, ecc.);

225

- collocazione su materiale aziendale consona ad evitare che il marchio relativo alla certificazione di sistema venga confuso con i marchi relativi alla qualit o conformit del prodotto; ci molto importante poich la certificazione di Sistema Qualit decreta la conformit dell'organizzazione aziendale alla norma, ma non prende in considerazione la qualit e le prestazioni del prodotto. 3. Il problema delle Non Conformit I valutatori possono, durante la verifica, rilevare non conformit della pratica aziendale rispetto ai requisiti della norma. Possono avere importanza diversa e sono universalmente classificate, a seconda della gravit, nella maniera seguente: 1) non conformit gravi; mancato adempimento di una o pi richieste normative; la certificazione non viene concessa e i valutatori propongono di interrompere la verifica al fine di evitare all'azienda spese inutili (specialmente se rilevate durante le prime ore o giorni di verifica); 2) non conformit lievi; una o pi attivit aziendali, pur risultando conformi alla norma, presentano lacune o imprecisioni; la certificazione pu essere concessa se tali non conformit non sono in numero eccessivo. La decisione viene presa dal comitato di certificazione che fissa eventuali ulteriori visite per verificare che il sistema venga adeguato e vengano risolte le non conformit rilevate; 3) osservazioni o raccomandazioni; segnalate dai valutatori in presenza di lacune o punti deboli che in futuro potrebbero dare origine a non

226

conformit; non precludono la certificazione e non hanno obbligo di recepimento da parte dell'azienda. Le non conformit, di qualsiasi livello esse siano, devono essere risolte a cura del personale aziendale, sia nel caso in cui la certificazione venga concessa sia nel caso venga negata. L'ente richiede all'azienda un piano di risoluzione delle non conformit che contenga il dettaglio delle azioni che si intendono intraprendere per eliminarle. Tale piano deve essere completo della tempistica, al fine di valutarne l'effettiva attuazione. Se le non conformit rilevate sono talmente gravi da precludere la strada alla certificazione, la loro risoluzione verr verificata al momento della nuova verifica di certificazione. Se la certificazione stata comunque concessa, la risoluzione delle non conformit pu essere verificata: attraverso una verifica straordinaria ravvicinata nel tempo, nel caso in cui sia stata rilevata una certa criticit; durante la normale verifica di sorveglianza susseguente alla certificazione, nel caso di non conformit effettivamente lievi.

5. Sorveglianza
Dopo l'ottenimento della certificazione, l'organismo che lha rilasciata effettua delle visite di sorveglianza o mantenimento presso l'azienda al fine di verificare e garantire la costante applicazione del Sistema Qualit cos come stato certificato.

227

La sorveglianza effettuata a intervalli che vanno da sei mesi a un anno. La frequenza delle visite pu aumentare qualora ci siano gravi non conformit o difficolt nella loro gestione. Durante le verifiche periodiche sono effettuate ispezioni nei vari reparti dell'azienda, selezionati in modo tale da assicurare che, nei tre anni di validit del certificato, siano state verificate tutte le procedure aziendali. A seguito di tali verifiche, la certificazione revocabile qualora si riscontrino ripetutamente delle non conformit che l'azienda non in grado di gestire o non si impegna a eliminare.

6. Enti di normazione
Per normativa tecnica sintende una serie di vincoli che il sistema produttivo genera al suo interno, considerando le esigenze dei produttori e dei consumatori. A differenza delle regole tecniche emanate per legge, la normativa uno strumento flessibile perch sfugge ai pesanti iter burocratici. Diviene, pertanto, facilmente aggiornabile. Gli organi preposti allemanazione delle norme possono essere individuati a tre diversi livelli: internazionale, europeo e nazionale.

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INTERNAZIONALE
Settore ELETTRICO International Electrotechnical Commission Altri settori International Standard Organization

EUROPEO
CENELEC Comite Europen de Normalization ELECtrotecnique
IEC
CENELEC de

CEN
ISO
CEN

Comite Europen Normalization

NAZIONALE
CEI Comitato Elettrotecnico Italiano
IEC
CENELEC CEI

ISO
CEN UNI

UNI Ente di Unificazione Nazionale Italiano

Figura n. 37 Organi preposti allemissione di norme.

229

1. ISO: International Standard Organization Organizzazione fondata nel 1947 da un gruppo di 25 paesi allo scopo di facilitare il coordinamento e l'unificazione internazionale delle norme industriali. Attualmente vi aderiscono 120 paesi, appartenenti a diversi livelli di sviluppo tecnico/economico. Attraverso lo sviluppo della normazione, che definisce lo stato evolutivo dei prodotti e dei relativi processi, lISO punta a rendere pi agevole lo scambio internazionale di beni e servizi e a migliorare: la comunicazione tecnica; l'economicit di produzione e utilizzo; la commerciabilit e l'interscambiabilit delle parti; la sicurezza d'uso e di rapporto con l'ambiente; il livello qualitativo.

Lattivit dellISO fortemente decentralizzata, suddivisa in comitati tecnici, sottocomitati e gruppi di lavoro, composti di rappresentanti di diversi settori (industria, istituti di ricerca, autorit governative, associazioni di consumatori e organizzazioni internazionali). Nata come organismo di natura essenzialmente tecnica, lISO ha esteso le proprie prerogative, occupandosi di temi inerenti ad altri settori. Cos, motivo ispiratore dellattivit di normazione negli ultimi tempi, certamente il mutato scenario delleconomia mondiale, sempre pi libero da restrizioni. E nata, dunque,

230

lesigenza di diffondere riferimenti comuni e chiari, espressi da una normativa che si avvale di un linguaggio internazionale. Ancora, lISO mira ad una crescente interpenetrazione dei settori, visto che nessun campo industriale o produttivo pu dirsi del tutto autonomo e indipendente da componenti, prodotti, regole applicative che valgono per altri. Sempre in tema di attualit, necessita di regolamentazione ed uniformit lambito dellinformation technology, caratterizzato da materiali avanzati ma soprattutto da una rapida evoluzione. Infine, lISO assolve ad un compito di carattere politico-sociale perch annovera tra i suoi membri paesi in via di sviluppo, intenzionati a muovere i primi passi in una realt imprenditoriale, produttiva e sociale nuova e pi avanzata. La creazione delle cosiddette infrastrutture normative potrebbe rappresentare per questi paesi una sorta di carta vincente e una solida base per uno sviluppo futuro. 2. UNI: Ente Nazionale Italiano di Unificazione L'UNI il membro italiano dellISO, presente con un suo rappresentante nel consiglio (Council) e nell'organo di gestione dell'attivit tecnica (Technical Management Board). Svolge attivit normativa in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario, a esclusione di quello elettrotecnico ed elettronico, di competenza del Cei (Comitato elettrotecnico italiano). I 114 dipendenti dellUNI sono suddivisi fra due aree funzionali:

231

l'area tecnica, responsabile dello studio e dell'elaborazione delle norme sia nazionali che internazionali e della loro pubblicazione;

l'area gestionale, responsabile di tutte le attivit amministrative, di gestione e sviluppo del personale, di coordinamento e controllo delle analisi organizzative.

Svolge le seguenti attivit: promuove la sicurezza, la qualit della vita e la conservazione dellambiente, regolando prodotti, processi e servizi; migliora leconomicit del sistema produttivo; facilita la comunicazione uniformando simboli e codici; salvaguarda linteresse dei consumatori, attraverso lemanazione di norme tecniche. Norme tecniche che definiscono le caratteristiche e le prestazioni di prodotti, processi produttivi e servizi, sotto differenti aspetti: qualitativi, dimensionali, tecnologici e di sicurezza. Sono messe a punto con il consenso e la cooperazione di tutte le parti interessate: produttori, utenti, mondo della ricerca e autorit competenti, ed esprimono quindi una soluzione concordata.

3. Sincert
Il Sincert unassociazione, nata per iniziativa di UNI e di CEI, che ha come scopo primario l'accreditamento degli organismi di certificazione (prodotti, sistemi qualit aziendali, sistemi di gestione ambientale, personale). Valuta, cio, la correttezza del loro operato.

232

Un organismo di certificazione viene accreditato qualora risulti conforme ai requisiti delle norme: per la certificazione di prodotto: UNI CEI EN 45011 e UNI CEI 70006; per la certificazione di sistemi qualit e di sistemi di gestione ambientale: UNI CEI EN 45012 e UNI CEI 70013; per la certificazione di personale: UNI CEI EN 45013.

SINCERT Accredita gli organismi di certificazione

Organismi di certificazione dei prodotti UNI CEI EN 45011

Organismi di certificazione dei sistemi qualit e dei sistemi di gestione ambientale UNI CEI EN 45012

Organismi di certificazione del personale UNI CEI EN 45013

Figura n. 38

233

Gli organismi devono inoltre conformarsi ai requisiti definiti nelle linee guida emesse dall'Eac (European Accreditation Certification), nelle circolari, nei regolamenti e relativi allegati emessi da SINCERT. Il processo che conduce allaccreditamento si articola nelle seguenti fasi: fase istruttoria e documentazione: il Sincert avvia la fase istruttoria al ricevimento della domanda di accreditamento. Controlla tutta la

documentazione richiesta e la sua conformit a quanto stabilito dalle norme di riferimento, dalle linee guida emesse da Eac, dalle circolari e dai regolamenti allegati emessi da Sincert; visite: il Sincert pu inviare ispettori perch eseguano una valutazione diretta, per assicurarsi che le procedure utilizzate nella pratica dall'organismo richiedente siano conformi a quanto dichiarato nella sua documentazione; concessione dellaccreditamento e mantenimento: al termine dell'istruttoria, delle visite e sulla base del rapporto degli ispettori, il comitato di accreditamento decide se l'organismo richiedente conforme ai criteri che regolano il rilascio dell'accreditamento (ISO, BULLETIN). In caso di esito positivo viene proposta al consiglio direttivo la concessione

dell'accreditamento. Una volta ottenutolo, lorganismo viene sottoposto periodicamente a controlli per la verifica del mantenimento delle condizioni che hanno portato all'accreditamento;

234

visite di controllo e segreto professionale: la frequenza dei controlli di solito annuale; ogni quattro anni si procede ad un riesame completo. Tutti i componenti dell'associazione (sia interni sia esterni) sono tenuti a mantenere il segreto professionale su informazioni ottenute nello svolgimento delle attivit inerenti al processo di accreditamento e ai successivi controlli.

235

Bibliografia
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