Cerqua A., "Complessità e Incertezza Nella Pianificazione", 2009

Complessità ed incertezza nella pianificazione:
un approccio multidisciplinare per la comprensione delle dinamiche territoriali

un approccio multidisciplinare per la
comprensione delle dinamiche territoriali
Alessia Cerqua
Dipartimento di Studi Urbani (DipSU)- Laboratorio TIPUS

Università degli Studi Roma Tre
1
Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC CHOICE
La riforma degli
g strumenti urbanistici p passa necessariamente attraverso la
sperimentazione di approcci alla pianificazione che si basano su nuovi modelli e
paradigmi.
Un approccio particolarmente innovativo è STRATEGIC CHOICE che,

tramite una procedura ciclica e interattiva, consente di generare e
selezionare scelte di piano e progetti reciprocamente compatibili e
coerenti con gli obiettivi degli attori.
Questo approccio può essere utilizzato sia per migliorare l’efficacia di specifici
i t
interventi
ti di riqualificazione
i lifi i i contesti
in t ti caratterizzati
tt i ti da
d complessità
l ità di situazioni
it i i
ambientali e decisionali, sia per favorire lo sviluppo di nuove modalità di
pianificazione e progettazione interattiva “bottom-up”.
2 CHOICE
Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC
Alla base dell’approccio vi sono alcuni assunti (cfr. J. Friend & A. Hickling):
• adozione di una visione olistica

• approccio trans-scalare ed inter-temporale che sia in grado di cogliere
le relazioni di processo e le dinamiche d’interazione spaziale alle
diverse scale
• impossibilità di separare, nei processi decisionali, gli aspetti tecnici da
quelli politici
• necessità di superare i conflitti d’interesse tra i differenti attori
coinvolti nel processo decisionale tramite una procedura di
elaborazione
l b i d l piano
del i e dei
d i progetti
tti che
h consentat di confrontare,
f t
valutare e scegliere tra opzioni che sono spesso divergenti ed
incompatibili
• sviluppo delle opzioni progettuali attraverso una procedura
incrementale che consenta di elaborarle progressivamente in forma
sempre più articolata e definita
3 CHOICE
STRATEGIC CHOICE è una procedura in cui i differenti momenti della

pianificazione e della progettazione interagiscono tra loro in modo
ciclico.
La procedura comporta quattro fasi operative (o modalità

di lavoro) : STRUTTURARE, PROGETTARE,
CONFRONTARE e SCEGLIERE.
SCEGLIERE
La ciclicità della procedura consiste nel poter passare da
una modalità all’altra anche prima che le attività in corso
siano state completate.
p
Ciò consente ad ogni istante di

• riformulare i problemi e ritornare su alcune scelte
già
ià fatte
f tt
• confrontare e scegliere anche retroattivamente le
opzioni di piano e progettuali
• modificare/approfondire
difi / f di l opzioni
le i i in
i f
funzione
i
delle nuove informazioni e degli imprevisti che
possono emergere nel corso del processo
decisionale.
4 CHOICE
STRUTTURARE
Sono individuati i problemi presenti nel
contesto e le loro relazioni.
Ogni AREA DI DECISIONE rappresenta
uno specifico problema; l’elenco delle
AREE è aperto e può essere aggiornato in
ogni momento
momento.
5 CHOICE
PROGETTARE
Le soluzioni alternative (OPZIONI) di

ogni AREA DI DECISIONE
og C S O sono
so o
individuate/elaborate separatamente.
L’analisi delle OPZIONI consente di
p
identificare le incompatibilità (LEGAMI
(
D’INCOMPATIBILITA’) tra OPZIONI
di AREE DI DECISIONE differenti.
6 CHOICE
CONFRONTARE
Viene scelto un insieme di criteri (o

AREE DI COCONFRONTO)
O O) alloa o
scopo di valutare e confrontare i
vantaggi specifici dei diversi
SCHEMI DI DECISIONE.
7 CHOICE
SCEGLIERE
Sono individuate le incertezze che

riguardano gli aspetti ambientali,
politico-decisionali ed organizzativi.
p g
Al fine di eliminare o ridurre le
incertezze vengono decise ed attuate le
necessarie OPZIONI ESPLORATIVE.
8 CHOICE
Il prodotto principale del processo incrementale e ciclico di STRATEGIC

CHOICE è il PACCHETTO DI PRESCRIZIONI o PROGRESS
Il PROGRESS sintetizza i risultati “visibili” del processo:

azioni da attuare subito, opzioni esplorative da
intraprendere per ridurre le incertezze,
incertezze decisioni da
differire nel tempo, azioni contingenti da attuare in
sostituzione di quelle stabilite nel caso di imprevisti.
Risultati
Ri lt ti di fondamentale
f d t l importanza
i t sono ancheh quelli lli “invisibili”,
“i i ibili” che
h
riguardano diversi aspetti: soprattutto il miglioramento dei processi di
comunicazione tra gli attori, conseguente ad una maggiore conoscenza
reciproca dei sistemi di valori,
valori delle personali modalità di lavoro,
lavoro nonché
delle pressioni e dei vincoli cui sono soggetti gli altri attori.
9 CHOICE
Alcuni esempi di applicazione:

•Programma
g di sviluppo
pp urbano pper il territorio
della Laguna di Venezia (2006);
•Preliminare del Piano di Recupero per il
Quartiere di Centocelle Vecchia (2001);
• Pianificazione Ambientale Strategica area di
Valco San Paolo, Roma (2008).
Applicazioni
10 CHOICE
Un caso studio: il Programma di sviluppo urbano per il territorio

della Laguna di Venezia
Obiettivo:
Obi tti DEFINIZIONE DI SCENARI DI TRASFORMAZIONE ORIENTATO
ALLO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO DELLA LAGUNA.
La compresenza di terra ed acqua e di funzioni potenzialmente in

conflitto connesse al loro utilizzo rende improbabile ogni approccio
riduzionista e costringe a considerare la complessità del contesto.
I numerosi fattori di incertezza relativi, ad esempio, alle questioni
gestionali, alla molteplicità di attori coinvolti, ai fattori socio-economici,
ai problemi del turismo, alla tutela naturalistica ecc rendono necessario
un approccio progettuale che metabolizzi da subito le incertezze
intrinseche della realtà in cui si va ad operare.
11 CHOICE
L’analisi preliminare del territorio, è stata effettuata attraverso …
• Sopralluoghi
• Ricerche bibliografiche
• Studio degli strumenti di pianificazione esistenti alle diverse
scale (PRUSST di Venezia, Piano Territoriale di Coordinamento,
PTGU della Municipalità di Marghera ecc)
• Interviste, incontri informali, riunioni con diversi soggetti, scelti
in quanto profondi conoscitori del contesto in esame o perché
potenzialmente interessati a partecipare al processo di decisione
(politici, amministratori locali, imprenditori, liberi professionisti,
comitati di quartiere, associazioni ambientaliste ecc).
12 CHOICE
Inoltre, molte informazioni sono state acquisite con la tecnica del

visioning - o “costruzione di scenari futuri”…
Metodologia
M t d l i per la l costruzione
t i d li scenario:
degli i
In linea di massima la realizzazione di “visioning” si struttura in 2 fasi:
1 - Una prima fase “sul campo”, nel corso di sopralluoghi, in cui si è
stimolati direttamente dal contesto,
contesto in maniera intuitiva e diretta,
diretta un
brainstorming creativo in cui si appuntano visioni e sensazioni suggeriti dal
contesto)
2 - Durante incontri successivi in cui si sono metabolizzati e razionalizzati gli
input acquisiti nel contatto diretto con il territorio, anche alla luce delle
conoscenze che man mano si acquisiscono, derivanti da ricerche
bibliografiche, analisi di documenti e cartografie, incontri con i molteplici
attori interessati al processo progettuale.
Per la costruzione dello scenario, ci si immagina di essere un

abitante del contesto che ritorna nei suoi luoghi di origine dopo 30
anni e racconta le differenze e le modifiche avvenute nel territorio in
questo periodo di tempo…
tempo
13 CHOICE
Nel caso in esame, l’analisi svolta ha consentito di individuare come

particolarmente urgenti ed importanti le seguenti problematiche:
• Mobilità: collegamenti tra la città storica e le aree di

gronda, sistema degli accessi;
• Sviluppo futuro del porto e sua compatibilità con
l’ecosistema circostante;
• Sviluppo economico del contesto (localizzazione di
attività produttive ed eventuale loro riconversione);
• Qualità urbana del territorio dell’entroterra (Marghera,
Mestre, ecc.)
• Problemi connessi alla “monocultura turistica”, capacità
di carico del sistema naturale;
Nell’ambito delle problematiche sono state individuate quindi le

specifiche AREE DI DECISIONE
14 CHOICE
L’applicazione di STRATEGIC CHOICE ha comportato l’utilizzo del programma STRAD

(STRategic ADvisor).
La figura mostra l’overview, una finestra che contiene la maggior parte dei dati inseriti nel programma. Sulla sinistra sono elencate
le AREE DI DECISIONE, in basso LE AREE DI CONFRONTO e sulla destra le AREE D’INCERTEZZA. Al centro della finestra le
AREE D’INCERTEZZA compaiono all’interno di tre diversi settori che consentono di identificarne le caratteristiche (UE = incertezze
relative all’ambiente fisico; UR = incertezze dcovute a carenze di coordinamento; UV = incertezze relative ai valori). Nel cerchio
sono elencate le AREE DI DECISIONE che fanno parte del FUOCO DEL PROBLEMA (in questa fase nessun FUOCO era stato
ancora scelto: pertanto tutte le ventidue AREE DI DECISIONE compaiono nel cerchio).
15 CHOICE
Nella modalità STRUTTURARE sono state individuate ventidue AREE DI

DECISIONE.
L’elenco delle AREE DI DECISIONE non è definitivo, ma può essere modificato in
ogni momento: alcune possono essere aggiunte in seguito, altre eliminate. Ciò
consegue dal carattere incrementale dell
dell’approccio
approccio, che si pone come strumento di
aiuto alle decisioni operative.
Un’AREA DI DECISIONE viene

espressa con una frase interrogativa,
interrogativa
sintetizzata da una label (etichetta).
Nella finestra che la definisce è
contenuto anche ll’elenco elenco delle
OPZIONI che ne rappresentano le La finestra descrive un’AREA DI DECISIONE, i suoi livelli di
possibili soluzioni alternative. importanza e di urgenza e le OPZIONI che la riguardano
16 CHOICE
Le AREE DI DECISIONE sono:
1. COLLEGAM? Come migliorare i collegamenti tra la città storica e le aree di gronda ?

2. ACCESSI? Quale assetto per il sistema degli accessi a Venezia?
3. PORTO? Quali interventi per il sistema portuale?
4. TERZIARIO? Quali localizzazioni per le attività direzionali e terziarie?
5. ECOLAGUN? Quali interventi per riqualificare e tutelare l’ecosistema lagunare?
6. PETROLCHIM? Quale l assetto per l'area
l' i d
industriale
i l del
d l Nuovo Petrolchimico
l hi i ?
7. TURISMO? Quali azioni per la gestione del sistema turistico?
8. ACQALTA? Quali interventi per contrastare il fenomeno dell'acqua alta?
9. ARSENALE? Quale utilizzo dell’Arsenale?
10.
0 ACCESSIMAR?
CC SS ? Quali
Q li interventi
i i per migliorare
i li l’ accessibilità
ibili à a Marghera?
h ?
11. TRASPMARG? Quali interventi per migliorare il trasporto pubblico a Marghera?
12. VERDEMARGH? Come migliorare l'offerta di verde a Marghera?
13. CENTROMARG? Quali attività per rivitalizzare il centro di Marghera?
14
14. PEDONIMARG? Come
C rendere
d sicuri
i i e piacevoli
i li gli
li spostamentii pedonali
d li a Marghera?
M h ?
15. PARCOFERR? Quale assetto per l'area del vecchio parco ferroviario?
16. ALUVENICE? Quale assetto per l'area industriale dimessa ex “Aluvenice”?
17. AZOTATI? Quale assetto per l'area industriale dimessa ex “Azotati”?
18
18. SAPLO? Quale
Q l assettott per l'area
l' i d t i l dimessa
industriale di ex “Saplo”?
“S l ”?
19. CIPISARTOR? Quale assetto per l'area industriale dimessa “Cipi Sartori”?
20. COMPLESSI? Quale assetto per l'area industriale dimessa “Complessi”?
21. POSCONTAN? Quale assetto per l'area industriale dismessa “Pos Containers”?
22
22. MACCHINE? Quale
Q l assetto tt per l'area
l' di Via
Vi delle
d ll Macchine?
M hi ?
17 CHOICE
18 CHOICE
Nella
N ll modalità
d lità PROGETTARE sono state t t individuate,
i di id t per ognii AREA DI
DECISIONE, un insieme di ipotesi o soluzioni alternative (OPZIONI
OPZIONI).
Le OPZIONI non sono scelte

progettuali definitive ma evolvono in
funzione della mutevolezza del
contesto e della nostra capacità di
ridurre ed eliminare le incertezze
presenti nel contesto.
19 CHOICE
AREA DI DECISIONE 16: PARCOFERR?

Quale assetto per l'area del vecchio parco ferroviario?
PIANIFICAZIONE VIGENTE: Riutilizzo dell
dell’area
area per la realizzazione di servizi connessi
alle attività portuali
OPZIONI
DIREZIONALE Realizzazione di una cittadella direzionale e
commerciale
SOCIOCULT Spazi per attività sportive, culturali ed espositive
PORTO Riutilizzo dell’area per la realizzazione di servizi

connessi alle attività portuali
20 CHOICE
AREA DI DECISIONE 15: PEDONIMARG?

Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali
a Marghera?
PIANIFICAZIONE VIGENTE: Realizzazione di una serie di percorsi pedonali protetti
OPZIONI
PERCORSI Realizzazione di percorsi pedonali protetti
ISOLEAMB Creazione di una serie di isole ambientali collegate tra

loro da percorsi protetti
21 CHOICE
Dal GRAFO DI DECISIONE sono stati ricavati cinque

q
FUOCHI DEL PROBLEMA, ovvero, cinque gruppi di AREE
DI DECISIONE fortemente interrelate che è possibile
considerare provvisoriamente come sottoproblemi
separati.
Ogni FUOCO costituisce un macro problema la cui soluzione

dovrà rispettare le incompatibilità e le sinergie delle
OPZIONI delle AREE DI DECISIONE che ne fanno p
parte.
22 CHOICE
23 CHOICE
Le AREE DI DECISIONE dei 5 FUOCHI
La Salvaguardia ecologico ambientale

dell’ ecosistema lagunare
Porto Marghera e il Petrolchimico
Lo sviluppo urbano di Marghera
La città storica Lo Sviluppo socio-economico

socio economico delle aree di gronda
24 CHOICE
Nella modalità CONFRONTARE

sono definiti
d fi iti i criteri
it i di valutazione
l t i
(AREE DI CONFRONTO).
25
Il metodo di valutazione si basa sull’uso di INDICATORI,

quantitativi e qualitativi.
Esso consente di attribuire un “peso”
peso ad ogni AREA DI
CONFRONTO e di valutare in termini multicriteri le
conseguenze delle singole OPZIONI e degli SCHEMI DI
AZIONE.
La valutazione non si configura come semplice tecnica per

scegliere la soluzione migliore tra più alternative, ma è
soprattutto STRUMENTO DI PROGETTAZIONE che
retroagisce sulle scelte già fatte. In particolare stimola il
progettista a rivedere l’elenco delle AREE DI DECISIONE e
lo induce ad approfondire le soluzioni progettuali
prefigurate (OPZIONI).
26 CHOICE
PUNTI PRINCIPALI
un approccioDEL PROCESSO
multidisciplinare PROGETTUALE
per la comprensione delle dinamiche territoriali
Le AREE DI CONFRONTO selezionate per avviare un processo di

trasformazione orientato allo SVILUPPO SOSTENIBILE sono le
seguenti:
• sostenibilità socio-economica: uso appropriato delle risorse locali anche ai

fini del superamento
p della crisi economica ed occupazionale
p del territorio;;
ruolo del patrimonio storico-culturale come fattore di sviluppo locale e
risorsa competitiva.
• sostenibilità ecologico-ambientale: valorizzazione e salvaguardia degli
ecosistemi naturali e delle risorse primarie presenti nel territorio.
territorio
• sostenibilità urbano-territoriale: rispetto delle regole di produzione e
riproduzione del territorio atte a promuovere processi di
riterritorializzazione: salvaguardia
g della q
qualità dello spazio
p costruito e del
paesaggio, con particolare attenzione alle specificità del contesto locale ed
ai suoi valori identitari.
• sostenibilità socio-culturale: rafforzamento della coesione sociale e dei
valori culturali della comunità
• fattibilità economico-finanziaria: disponibilità/accesso alle risorse
finanziarie necessarie per realizzare i progetti.
27 CHOICE
Le OPZIONI di tutte le AREE DI

DECISIONE presenti nel
FUOCO sono valutate rispetto
p
ad ogni singolo criterio (AREA
DI CONFRONTO).
I criteri possono essere sia di

tipo quantitativo, sia di tipo
qualitativo (UNITA’ AR-
BITRARIE, U.A.).
28 CHOICE
Grazie alla valutazione è

possibile elencare gli
p g
schemi SCHEMI DI
AZIONE in ordine di
preferenza.
Gli SCHEMI preferibili
compaiono nella parte
alta del diagramma.
29 CHOICE
Nella modalità SCEGLIERE vengono esplicitati i dubbi emersi

durante le altre fasi del lavoro: le AREE D’INCERTEZZA vengono g
identificate.
La gestione delle incertezze
Uno degli elementi maggiormente

innovativi di STRATEGIC CHOICE
consiste nel fatto che questo approccio
riconosce esplicitamente le incertezze ed
i conflitti come fattori intrinseci del
processo di piano e progettuale.
progettuale
STRATEGIC CHOICE costituisce quindi un

supporto metodologico che aiuta a
metabolizzare da subito le incertezze e i
conflitti che via via si presentano nel
processo decisionale.
30 CHOICE
Le AREE D’INCERTEZZA svolgono un ruolo fondamentale nella

strutturazione del processo di scelta strategica. STRATEGIC CHOICE
individua tre tipi di incertezze che, per la loro natura e per le relazioni che
sii stabiliscono
t bili t esse ed
tra d il problema
bl progettuale,
tt l delineano
d li il carattere
tt di
complessità irriducibile delle scelte:
1. Incertezze relative
l i alla
ll conoscenza
del contesto fisico ed ambientale
(Uncertain Environment).
2. Incertezze relative alle relazioni
esistenti tra i differenti attori ed i
diversi processi
p di decisione
(Uncertain Relations).
3. Incertezze relative alle politiche ed
ai sistemi di valore che interagiscono
e influenzano il processo di scelta
(Uncertain Values).
31 CHOICE
Nel FUOCO n. 3 sono state individuate molte AREE D’INCERTEZZA. Le principali sono:
1.Per quanto riguarda la Metropolitana Sublagunare: fattibilità tecnica

dell’intervento
dell intervento e impatto sull’ecosistema
sull ecosistema lagunare; impatti socio economici
economici.
2.Per i terminal di Tessera e di Fusina; possibilità di espropriare aree; possibile
incremento dei flussi di traffico e conseguenze sul sistema della viabilità;
richiesta di maggiori aree destinate ad uso pubblico a Tessera.
3.Per il riassetto della viabilità locale e metropolitana: impatto sull’ecosistema
terrestre e lagunare; possibilità di espropriare aree.
4.Per
4 Per il sistema dei trasporti a Marghera: volontà dei residenti di utilizzare
prevalentemente i mezzi pubblici per gli spostamenti.
5.Per il sistema del verde: gestione dei costi e mancanza di finanziamenti.
6. Per la mobilità pedonale a Marghera: gestione dei costi la mancanza di
6
finanziamenti; possibilità di espropriare aree;
7.Per l’area dismessa Pos Containers: volontà, da parte dei residenti, di
utilizzare spazi pubblici localizzati in tale ambito;
8.Per l’area di Via delle Macchine: mancanza di finanziamenti; bonifiche in
corso; volontà, da parte dei residenti, di utilizzare spazi pubblici localizzati in
tale ambito;
32 CHOICE
Al fine
f di ridurre i livelli d’incertezza, sono
state individuate alcune OPZIONI ESPLO-
RATIVE, ovvero ulteriori indagini finalizzate
al superamento dei problemi dovuti alla
scarsa conoscenza del contesto, alla
carenza di coordinamento e cooperazione
tra i diversi attori coinvolti ed alla
costruzione
t i di obiettivi
bi tti i e valori
l i condivisi
di i i
dagli attori medesimi.
33 CHOICE
Il PROGRESS rappresenta il risultato visibile più

ù importante di tutto il
processo incrementale e ciclico di STRATEGIC CHOICE.
Il PROGRESS sintetizza i risultati del

processo, individuando le azioni da
attuare subito, le opzioni esplorative
da intraprendere per ridurre le
incertezze le decisioni da differire nel
incertezze,
tempo e le azioni contingenti da
attuare in sostituzione di quelle
stabilite nel caso di difficoltà non
previste.
previste
Nella finestra, che si riferisce al FUOCO considerato, si
possono individuare:
• Le OPZIONI che si possono attuare subito (NOW);

• Le OPZIONI ESPLORATIVE che occorre avviare immediatamente per eliminare le
p
incertezze che impediscono di selezionare e realizzare altre OPZIONI ((NOW);
);
• Le OPZIONI e le OPZIONI ESPLORATIVE che occorre differire nel tempo (FUTURE).
34 CHOICE
35 CHOICE
AREA DI DECISIONE 15: PEDONIMARG?

Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a Marghera?
OPZIONE: ISOLEAMB
Creazione di una serie di
isole ambientali protette
collegate a percorsi
pedonali. Tali isole si
configurerebbero come
piazze pubbliche, dotate di
attrezzature per la vita
collettiva: aree destinate
prevalentemente ai
pedoni, dove si possono
attivare relazioni con i
principali servizi a
carattere locale.
36 CHOICE
AREA DI DECISIONE 15:: PEDONIMARG? ?

Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a Marghera?
OPZIONE: ISOLEAMB
In realtà l’OPZIONE
presenta alcune
incertezze relative a
questioni
i i ancora dad
risolvere; tuttavia si è
deciso di procedere
subito alla sua
realizzazione,
li i
avviando
contemporaneamente
le indagini esplorative
volte
l ad d accertare:
La possibilità di effettuare espropri nelle aree necessaria alla realizzazione

di isole ambientali e dei percorsi pedonali di collegamento (AREA
D’INCERTEZZA: ?ESPEDON).
La disponibilità da parte di associazioni ambientaliste di partecipare alle
operazioni di gestione e manutenzione del verde nelle isole pedonali (AREA
D’INCERTEZZA:
D INCERTEZZA: ?ISOLEFIN).
37 CHOICE
AREA DI DECISIONE 13: VERDEMARG?

Come migliorare l'offerta di verde nel centro urbano Marghera?
OPZIONE: GIARDINI
L’OPZIONE prevede il
miglioramento della
accessibilità,, per
p l’intera
collettività, dei giardini
interni agli edifici della
città giardino.
Contestualmente all’avvio del progetto, è previsto l’avvio delle indagini

volte ad accertare la disponibilità dei residenti di co-finanziare le opera-
zioni di gestione e manutenzione dei giardini dei condomini e permet-
terne q
quindi la fruibilità da p
parte di tutta la comunità ((AREA D’INCER-
TEZZA: ?GIARDININT)
38 CHOICE
Secondo STRATEGIC CHOICE la pianificazione è dunque un processo in cui

ogni decisione è concepita come un processo che si svolge in condizioni di
i
incertezza ed
d in
i situazioni
i i i caratterizzate
i d carenza di risorse
da i e conflitti
fli i di
interesse.
L’approccio
L’ i è innovativo
i ti poiché
i hé elabora
l b contestualmente
t t l t scelte
lt di piano
i e
progetti di scala differente, diversamente da quanto avviene nelle
tradizionali prassi di pianificazione e di progettazione basate su logiche
lineari di gerarchia spaziale (dalla scala vasta al progetto di dettaglio) e
temporale (prima le linee di indirizzo a scala vasta, poi lo sviluppo dei
progetti alla piccola scala).
STRATEGIC CHOICE si basa su un processo incrementale, dove la

dimensione strategica delle scelte non è una questione di scala, ma
consegue dalla quantità di legami che le mettono in relazione.
39
Bibliografia principale :
CERQUA A. (2008) Complessità ed incertezza nella pianificazione: un approccio interdisciplinare per la

comprensione delle
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CERQUA A., Giangrande A., (2006) Pianificare nella città contemporanea, in “Visioni di territorio”, supplemento a
Urbanistica Informazioni n. 208/2006.
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Oxford.
GIANGRANDE A., Un approccio innovativo alla pianificazione: Strategic Choice, disponibile su

http://www.tipus.uniroma3.it/Master/lezioni/giangrande/dispense/schoice.htm
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R Combining
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Pergamon Press, edizione 2007, Oxford.
40

Cerqua A., "Complessità e Incertezza Nella Pianificazione", 2009

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Complessità ed incertezza nella pianificazione:

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Un approccio particolarmente innovativo è STRATEGIC CHOICE che,

• adozione di una visione olistica

STRATEGIC CHOICE è una procedura in cui i differenti momenti della

La procedura comporta quattro fasi operative (o modalità

Ciò consente ad ogni istante di

Le soluzioni alternative (OPZIONI) di

Viene scelto un insieme di criteri (o

Sono individuate le incertezze che

Il prodotto principale del processo incrementale e ciclico di STRATEGIC

Il PROGRESS sintetizza i risultati “visibili” del processo:

Alcuni esempi di applicazione:

Un caso studio: il Programma di sviluppo urbano per il territorio

La compresenza di terra ed acqua e di funzioni potenzialmente in

L’analisi preliminare del territorio, è stata effettuata attraverso …

Inoltre, molte informazioni sono state acquisite con la tecnica del

Per la costruzione dello scenario, ci si immagina di essere un

Nel caso in esame, l’analisi svolta ha consentito di individuare come

• Mobilità: collegamenti tra la città storica e le aree di

Nell’ambito delle problematiche sono state individuate quindi le

L’applicazione di STRATEGIC CHOICE ha comportato l’utilizzo del programma STRAD

Nella modalità STRUTTURARE sono state individuate ventidue AREE DI

Un’AREA DI DECISIONE viene

Le AREE DI DECISIONE sono:

1. COLLEGAM? Come migliorare i collegamenti tra la città storica e le aree di gronda ?

Le OPZIONI non sono scelte

AREA DI DECISIONE 16: PARCOFERR?

PORTO Riutilizzo dell’area per la realizzazione di servizi

AREA DI DECISIONE 15: PEDONIMARG?

ISOLEAMB Creazione di una serie di isole ambientali collegate tra

Dal GRAFO DI DECISIONE sono stati ricavati cinque

Ogni FUOCO costituisce un macro problema la cui soluzione

Le AREE DI DECISIONE dei 5 FUOCHI

La Salvaguardia ecologico ambientale

Lo sviluppo urbano di Marghera

La città storica Lo Sviluppo socio-economico

Nella modalità CONFRONTARE

Il metodo di valutazione si basa sull’uso di INDICATORI,

La valutazione non si configura come semplice tecnica per

Le AREE DI CONFRONTO selezionate per avviare un processo di

• sostenibilità socio-economica: uso appropriato delle risorse locali anche ai

Le OPZIONI di tutte le AREE DI

I criteri possono essere sia di

Grazie alla valutazione è

Nella modalità SCEGLIERE vengono esplicitati i dubbi emersi

Uno degli elementi maggiormente

STRATEGIC CHOICE costituisce quindi un

Le AREE D’INCERTEZZA svolgono un ruolo fondamentale nella

1.Per quanto riguarda la Metropolitana Sublagunare: fattibilità tecnica

Il PROGRESS rappresenta il risultato visibile più

Il PROGRESS sintetizza i risultati del

• Le OPZIONI che si possono attuare subito (NOW);

AREA DI DECISIONE 15: PEDONIMARG?

AREA DI DECISIONE 15:: PEDONIMARG? ?

La possibilità di effettuare espropri nelle aree necessaria alla realizzazione

AREA DI DECISIONE 13: VERDEMARG?

Contestualmente all’avvio del progetto, è previsto l’avvio delle indagini

Secondo STRATEGIC CHOICE la pianificazione è dunque un processo in cui

STRATEGIC CHOICE si basa su un processo incrementale, dove la

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