Andrea Bellucci Dipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali Corso di Laurea Triennale in Economia e gestione dei servizi turistici

Corso di Programmazione e controllo

Yield Yieldmanagement managemente erevenue revenuemanagement management

Parte VII

Le logiche e le aree di intervento

Revenue management

Yield management

Obiettivi Oggetto di analisi

Massimizzazione dei ricavi

Massimizzazione dei rendimenti Ricavi e costi

Ricavi e relative scelte e costi marginali delle stesse

Aree di intervento

Pricing, Booking,Timing

Contesti di applicazione
limitata capacit di assorbimento della domanda
variabilit della domanda nel corso del tempo

Ricerca della migliore combinazione fra timing e pricing Differenze in funzione del prezzo e dellorientamento allacquisto Ricerca di modelli comportamentali uniformi e ripetibili Maggiore rilevanza alla redditivit per unit di asset Necessit di contrapporre rendimenti elevati di alta stagione ad altri, minori, di bassa stagione

possibilit di stimare levoluzione della domanda

stock di prodotti/ servizi deperibile struttura dei costi rigida

Classificazione dei business

Prezzo Fisso Non prevedibile
Quadrante 1

Variabile
Quadrante 2

Durata

Parchi e tema Golf course

Cliniche Ospedali Quadrante 4 Hotel/Ristoranti Linee aree Autonoleggi Linee di navigazione

Prevedibile

Quadrante 3

Stadi Centro congressi

Fonte: adattamento di Fazzini, Yield management, 2008, da Kimes-Chase; Strategic levers, 1998

Pricing

Linsieme di logiche, di analisi e di strumenti che permettono di fissare uno o pi prezzi per un prodotto o un servizio

Target Due variabili: Timing

Basi di riferimento per la definizione del pricing

La struttura dei costi La segmentazione della domanda Il contesto competitivo

Approccio
Cost-plus Value-based

Basato su
costi clientela

Ignora
clientela, concorrenza costi, concorrenza costi, clientela

Promosso da
Area finanza Area marketing

Market-based

concorrenza

Area commerciale

La formazione dei prezzi

Massima disponibilit di acquisto della clientela

Mark up

Margine

Costo pieno

Valori non ragionevoli

Media concorrenza

Limite minimo

Limite massimo

La formazione dei prezzi (cont.)

Tendenzialmente il prezzo aumenta allavvicinarsi dellevento
Prezzo
Limite massimo

Limite minimo

ts

Tempo

Incidono poi altre variabili quali la stagione, le caratteristiche della prestazione

La formazione dei prezzi (cont.)

Evoluzione effettiva dei prezzi
Prezzo
Limite massimo Alta stagione

Bassa stagione

Limite minimo

ts

Tempo

Incidono poi altre variabili quali la stagione, le caratteristiche della prestazione

La formazione dei prezzi (cont.)

Evoluzione effettiva dei prezzi
Prezzo
Limite massimo

Limite minimo

ts

Tempo

necessario stabilire un range di valori ragionevoli con riferimento ai prezzi minimi e massimi ed anche allevoluzione del pricing nel tempo Si tratta di verificare fino a che punto le deviazioni dei prezzi possono deviare dal percorso di crescita progressivo

Il rapporto tra prezzo e domanda

Evoluzione effettiva dei prezzi
Domanda

Limite di capacit

Prezzo p* p^

Le combinazioni tra domanda e offerta risentono della limitata disponibilit di risorse Il vincolo riguarda le risorse assegnabili a ciascuna classe tariffaria

La differenziazione dei prezzi

La differenziazione dei prezzi consente di cogliere le opportunit del mercato alla luce della disponibilit limitata delle risorse necessario confrontare il rendimento complessivo che si ottiene dallapplicazione di un prezzo univoco con quello che si realizza con la segmentazione che si intende adottare Per individuare la segmentazione ottimale occorre: a) Identificare i gruppi di clienti che abbiano una differente propensione di acquisto b) Identificare prezzi indipendenti per ciascun gruppi di clienti Le limitazioni alla differenziazioni del prezzo sono: segmentazione imperfetta cannibalizzazione arbitraggio

Booking

Le logiche e i meccanismi attraverso i quali avviene lallocazione delle risorse disponibili, ovvero la vendita la stessa unit a due o pi prezzi differenziati

Determinare quante unit rendere disponibili a prezzi pi contenuti e quante a valori pi elevati e, soprattutto, con quale timing metterle sul mercato

Booking (cont.)
Le condizioni che devono essere rispettate sono: Il numero delle unit allocate deve essere pari o inferiore alla capacit complessiva Il numero delle unit allocate deve essere pari o inferiore alla domanda Il numero delle unit e la domanda devono essere entrambi positivi Il ricavo deve essere sempre superiore al costo

Booking: nesting
Il nesting una tecnica per ottimizzare la capacit della struttura determinando in via preventiva, il numero massimo di camere da allocare per ogni segmento individuato di clientela Si utilizza di solito con riferimento ai periodi di alta stagione e si basa su dati storici stabili suscettibili di ripetersi con una certa attendibilit Consente di vendere le camere in anticipo alle migliori condizioni economiche attraverso la previsione della propria situazione occupazionale futura In tal modo si riescono a fornire alladdetto alle prenotazioni elementi per consentirgli di migliorare il REVPAR (ricavo per camera disponibile) Si pu cos decidere se conviene accettare o meno una determinata prenotazione per un periodo a un certo prezzo

ESEMPIO
Si presuppone che dallanalisi dello storico di un albergo di 100 camere il 15 giugno risulti essere una data in cui lalbergo sempre stato pieno. Si suppone che la segmentazione sia articolata nel seguente modo: Il segmento A genera un valore di 500 euro Il segmento B genera un valore di 350 euro Il segmento C un valore di 250 euro e che le camere siano state allocate: 40 al segmento A 35 al segmento B 25 al segmento C.

ESEMPIO (cont.)
La politica dellalbergo sar di non accettare: pi di 25 prenotazioni del segmento C non pi di 60 del segmento B (25+35) Mentre si potranno accettare 100 prenotazioni del segmento A (40+35+25)

La capacit di ogni segmento, una volta individuata la domanda prevista, deve essere valutata dando priorit ai segmenti a contribuzione alta in caso di aumento della domanda Si determina un nuovo atteggiamento nei confronti del processo di prenotazione: non accettare prenotazioni anche se per quelle date si hanno camere disponibili Non si considera lincasso certo immediato ma lo spazio ipotetico che questa prenotazione pu togliere ad unoccupazione a maggiore contribuzione

Overbooking
Significa vendere un numero di risorse superiore a quelle disponibili al fine di massimizzare la redditivit e proteggersi da eventuali no-show e cancellazioni

In generale i costi associati alla gestione della clientela in sopranumero sono comunque inferiori ai benefici che il sistema pu apportare nel suo complesso: le risposte variano in base al business e allimportanza delloverbooking nelle dinamiche aziendali Nel caso del settore alberghiero la soluzione quella di offrire, senza sovraprezzo, il pernottamento in una struttura dotata di caratteristiche similari e nella medesima area

Overbooking: calcolo dei limiti

Si pu stimare il tasso di presenza media sulla base di attendibili valutazioni storiche: Dati t = tasso di presenza, T la capacit complessiva e b il limite di booking Si ha: b= T t Esempio: Sia 500 la capacit complessiva, 80% il tasso di presenza: b= 500 0,80 625 500 = 125 che rappresentano i pernottamenti vendibili in pi rispetto a quelli disponibili = 625

Overbooking: calcolo dei limiti (cont.)

fondamentale determinare il costo della gestione del cliente in esubero le cui componenti sono: Il costo diretto per ricompensare lutente danneggiato Il costo per attenuare i disagi del disservizio Il costo per fornire un servizio alternativo Il costo per non aver svolto il servizio pattuito

Per determinare il peso complessivo di questi costi sui ricavi totali si pu considerare che s siano i clienti che si presentano al momento dellerogazione del servizio, che p rappresenti il prezzo unitario, che (s T) sia il numero dei clienti in soprannumero rispetto alla capacit massima e C il costo unitario. Si ha: Y= (p x s) C (s - T)

Il modello previsionale
Segmentazione della domanda

Politiche di pricing

Informazioni booking storico

Informazioni no-show

Modello di ottimizzazione

Modello di overbooking

Modello di previsione

I livelli decisionali dello Yield management

Livelli
Strategico

Aree di intervento
- Segmentazione del mercato - Differenziazione dei prezzi

Frequenza
Trimestrale

Tattico

Calcolo e aggiornamento dei limiti di booking

Giornaliera, settimanale

Operativo

Scelta di quali prenotazioni accettare e quali rifiutare

Tempo reale

Yield management strategico

Caratteristiche della clientela turistica e business Clientela turistica
Elevata sensibilit al prezzo Prenotazioni anticipate Maggiore flessibilit nellorario di partenza e di arrivo Maggiore propensione ad accettare restrizioni come pernottamento comprendente il sabato

Clientela di affari
Minore sensibilit al prezzo Prenotazioni a ridosso Scarsa flessibilit

Minore propensione ad accettare restrizioni

Si riferisce alla segmentazione della clientela e al pricing

Yield management tattico

Risorsa e prodotto in differenti business
Linee aeree Unit risorsa Tipo risorsa N. tipologie Prodotto Seduta Classe 13 Itinerario Hotel Camera Tipologia 16 Durata del soggiorno Autonoleggio Automobile Dimensione 3 10 Durata Crocieristica

Cabina Classe 5 -10 Crociera

dellutilizzo

Yield management tattico (cont.)

Chi fornisce il servizio controlla: a) un set caratterizzato da una disponibilit fissa, limitata e deperibile b) un portafoglio di prodotti che consistono nella combinazione di una o pi risorse c) un insieme di classi tariffarie associate a ciascuno di questi prodotti

Obiettivo

Decidere quali classi tariffarie devono essere rese disponibili alla clientela in diversi lassi temporali al fine di massimizzare la contribuzione totale netta attesa

Yield management tattico (cont.)

Lapertura e la chiusura delle classi tariffarie nel corso del tempo coinvolge: a) lallocazione delle risorse disponibili: per la quale ci si basa sullesperienza passata, aggiornata in funzione delle politiche di marketing e del comportamento dei competitors b) la gestione del network in tutti i casi in cui lazienda fa parte di una rete pi ampia che offre servizi similari e prevede talvolta regole di condivisione e di comportamento c) loverbooking: che va gestito in chiave dinamica tenendo conto delle variazioni avvenute nella domanda e nel contesto, oltre che sulla base del periodo di riferimento

Il processo di booking
Prenotazioni e cancellazioni Sistema di yield management Tariffe Disponibilit Costi dellunit Limiti di booking Previsione Ottimizzazione

Sistema di prenotazione

Booking corrente

Prenotazioni e cancellazioni da differenti canali

Monitoraggio, revisione e approvazione

Fonte: adattamento di Fazzini, Yield management, 2008, da Phillips; Pricing and revenue optimization, 2005

Yield management operativo

Si riferisce alla scelta delle prenotazioni da accettare e quelle da rifiutare La richiesta di prenotazione viene associata ad una classe tariffaria e viene elaborata sulla base dei seguenti elementi: Il timing, cio la maggiore o minore distanza temporale dalla manifestazione dellevento Le caratteristiche intrinseche della domanda, cio i requisiti che permettono di usufruire di migliori condizioni Il canale attraverso il quale giunge la richiesta Il diverso target di appartenenza in base alla segmentazione

Lobiettivo complessivo lottimale sfruttamento delle risorse in termini di presenze, margini ottenibili e costi incrementali

Cos il revenue management alberghiero

E luso incrociato di tecniche di pricing, canali distributivi, strategie di vendita e promozionali che si basano sulla conoscenza di dati storici, modelli matematici e statistici relativi allazienda alberghiera Riguarda solamente la gestione della vendita delle camere di albergo e non quella dei servizi accessori come ristorante, bar, sale meeting Ha come obiettivo la massimizzazione del profitto dellimprenditore alberghiero puntando sul reparto maggiormente in grado di produrre profitti: anche in strutture provviste di servizi accessori le camere rappresentano il 75-80% dei profitti totali

Struttura dei costi dellalbergo

Le strutture alberghiere sono caratterizzate da elevati costi fissi Lobiettivo primario la massima saturazione delle camere Tutto ci va perseguito: individuando il prezzo minimo a camera al di sotto del quale non si pu scendere individuando il prezzo che ciascun determinato cliente disposto a pagare in quel momento per quella camera pianificando una corretta combinazione tra segmento di

clientela/prezzo da praticare

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza

Per valutare lefficienza e la redditivit di un albergo vanno composti i due indici tradizionali utilizzati rappresentati da: Indice medio di occupazione = Numero camere occupate Numero camere totali Fatturato totale camere Numero camere occupate Ottenendo: Revenue per Avaible Room = Oppure: Revenue per Avaible Room = Fatturato totale camere Camere disponibili ricavo medio per camera x % occupazione x 100

Ricavo medio per camera

x 100

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza (cont.)

Esempio:
Nel caso di un albergo di 100 camere con una rack rate (tariffa massima pubblicata) di 150 in cui 65 camere siano occupate ad un RMC di 90, lindice di REVPAR pu esser calcolato nel seguente modo: 90 (RMC) x 65% (IMO) = 58,5 (REVPAR) oppure: 65 (camere occupate) x camere) 5.850 : 100 = 58,5 (REVPAR) Si tender a migliorare lindice di efficienza colmando la distanza tra 150 e 90. 90 (RMC) = 5.850 (fatturato totale

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza (cont.)

Partendo dal REVPAR si pu costruire una ulteriore relazione che misura lefficienza delle vendite ed assume la denominazione di RSE (room sale efficiency): RSE = Ricavo medio camere Ricavo potenziale x Numero camere vendute Numero camere disponibili

Che si pu anche scrivere come: Ricavo realizzato Ricavo potenziale

RSE =

ESEMPIO: Un albergo in un certo periodo dellanno propone una tariffa ufficiale di 200 la struttura costituita da 80 camere di cui occupate mediamente 60 ad un prezzo medio di 170. Il tasso di occupazione pari al 75%.

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza (cont.)

Il REVPAR = 170 x 75% = 127,5 Al fine di verificare lo scostamento rispetto allo yield massimo ottenibile occorre determinare lRSE RSE = 170 x 60 200 x 80 = 10.200 16.000 = 0,6375

Si ha una perdita di efficienza perch la struttura sfrutta soltanto il 64% circa delle sue effettive potenzialit

Sviluppi del REVPAR

Il REVPAR non prende in considerazione i costi per cui pu essere interessante valutare il punto di pareggio

ESEMPIO
Ricavo medio per camera Numero camere Costo variabile unitario Costi fissi Hotel A 180 80 40 320.000 Hotel B 180 80 40 370.000

Q* =

Costi fissi RMC Costo variabile unitario

Sviluppi del REVPAR (cont.)

320.000
=

Q*A

= 180 - 40

2.286

Q*B

370.000
=

= 180 - 40

2.643

Prendiamo in considerazione il tasso di occupazione: si ipotizza che entrambi gli hotel lavorino per 7 mesi allanno, che il mese sia composto di 30 giorni commerciali e che dispongano di 50 camere. Il massimo numero di camere vendibili pari a 10.500 Il tasso di occupazione sar: TOA = 2.286/10.500 = 21,77% TOB = 2.643/10.500 = 25,17%

Sviluppi del REVPAR (cont.)

Si possono determinare i Ricavi e il REVPAR di pareggio: Ricavi* A = 180 x 2.286 = 411.480 Ricavi*B = 180 x 2.640 = 475.200 REVPAR*A = 411.480/10.500 = 39,18 REVPAR*B = 475.200/10.500 = 45,25

Limiti del REVPAR Non fornisce indicazioni complete sulla scelta ottimale tra diverse situazioni Deve essere confrontato con la struttura dei costi e, in particolare con: la capacit di assorbire i costi fissi lincidenza dei costi variabili in relazione al tasso di occupazione Non prende in considerazione i ricavi provenienti da altri reparti quali food&beverage e wellnes

Definizione del costo marginale

Si tratta di individuare la somma dei costi marginali minimi sostenuti per lattivazione di una singola camera. I costi marginali sono: le cortesie da camera le cortesie da bagno il servizio di lavanderia le utenze i materiali di cancelleria leventuale costo per il servizio al piano in caso di ricorso alloutsourcing

Aree di riduzione dei costi

Le principali aree di intervento su cui operare per ridurre/contenere i costi sono: la razionalizzazione delle risorse umane il monitoraggio e il controllo dei contratti relativi a utenze e fornitori lindividuazione e mantenimento del corretto rapporto tra cash flow e cash trough (denaro contante e denaro sospeso) lapplicazione di programmi di attenzione ai consumi energetici lesternalizzazione di alcuni servizi La manutenzione preventiva delle camere

Definizione del rapporto prezzi/costi

Due dimensioni di rapporto prezzi/costi: Dimensione minima: che individua il livello di costi comunque da coprire (totale costi marginali) che, in periodi di bassa stagione, potrebbero essere sommati ad un quota di costi fissi per puntare alla massimizzazione della saturazione delle camere Dimensione normale: in cui si cerca di massimizzare la differenza tra il REVPAR e il COSTPAR (costo unitario totale per camera disponibile) Questi rapporti possono essere calcolati frequentemente in modo tale monitorare con continuit e frequenza il livello di redditivit e il potenziale di miglioramento dellimpresa

Analisi del mercato

Per capire il proprio posizionamento di mercato e le azioni da intraprendere per conseguire migliori risultati possibile utilizzare e confrontare due indici: il fair share e il market share. Fair share occupazionale = totale offerta camere di albergo totale offerta competitive set Dove il competitive set dato dallofferta totale delle imprese nel proprio mercato di riferimento. Esempio: si vuole calcolare il fair share dellalbergo b:
Albergo Numero camere A B C D 100 50 150 80 Giorni di apertura 365 365 365 365 Totale Offerta pernottamenti 36.500 18.250 54.750 29.200 138.700

Esso dato da: 18.250/138.700 x 100 = = 13,15%

Analisi del mercato (cont.)

Market share occupazionale = totale camere occupate albergo totale camere occupate competitive set Dove il competitive set dato dallofferta totale delle imprese nel proprio mercato di riferimento. Esempio: si vuole calcolare il market share dellalbergo b:
Albergo Pernottamenti effettivi A 19.300 B 10.250 C 41.000 D 16.300 Totale 86.850

Esso dato da: 10.250 / 86.850 x 100 = = 11,80 %

Il confronto tra i due indici evidenzia unarea di miglioramento data dalla differenza tra la quota di mercato potenziale e quella effettivamente occupata

Analisi del mercato

I clienti possono essere segmentati in funzione di due parametri:

Clienti diretti Clienti che utilizzano un canale di prenotazione

Nellambito di queste due classificazioni possono essere individuati dei sistemi di indicatori volti a definire le categorie di clienti diretti e i rapporti di partnership con distributori che creano maggior valore per limpresa.

Analisi del mercato: clienti abituali

Per limpresa ricettiva fondamentale individuare i clienti da considerare come abituali ed assegnare a questi un rating di valore. I parametri da prendere in considerazione sono: il numero di pernottamenti nei periodi bassa occupazione il numero di pernottamenti nei periodi alta occupazione il livello di prezzo base lammontare delle spese extra sostenute

Analisi del mercato: clienti abituali

ESEMPIO
Nome Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Pernottamenti BO Pernottamenti AO 3 8 2 11 2 13 1 8 Tariffa () 65 60 60 50 Spese extra () 277 125 55 0 Valore commerciale del cliente 5 5 3 2

Legenda: BO = bassa occupazione, AO = alta occupazione

Il cliente A e il cliente B hanno una buona tariffa di base, alcuni pernottamenti nel periodo di bassa occupazione, unelevato livello di spese extra Il cliente C ha una buona tariffa di base, alcuni pernottamenti nel periodo di bassa occupazione, una bassa quota di spese extra Il cliente D ha una tariffa base pi bassa, pernottamenti concentrati nei periodi di alta occupazione, zero spese extra

Analisi del mercato: clienti abituali

Sulla base delle analisi svolte possibile identificare delle azioni di fidelizzazione dei clienti migliori attraverso sistemi di comunicazione e di premiazione che possono riguardare: il blocco della tariffa o una sua diminuzione un numero definito di pasti gratuiti durante lanno lofferta del minibar un certo grado di upgrade (concessione di una camera superiore al prezzo della camera abituale) lo stesso trattamento economico riservato a persone portate dal cliente

Analisi del mercato: convenzioni

Le convenzioni possono essere un canale molto interessante con un calendario che da gennaio ai primi di luglio per riprendere a settembre fino al periodo natalizio intervallato dalle feste. Nellarco della settimana la clientela business va da luned a gioved privilegiando le due giornate intermedie marted e mercoled. Per valutare la convenienza di una convenzione vanno presi in considerazione i seguenti fattori: il fatturato totale annuo di ciascuna azienda derivante dai pernottamenti il periodo occupazionale (inteso come alta e bassa stagione) landamento settimana) il valore dellIMS (indice medio di soggiorno) la propensione alle spese extra la solvibilit settimanale (occupazione dei differenti giorni della

Analisi del mercato: convenzioni

E possibile confrontare le schede di valutazione di due diverse convenzioni:
Indicatori Fatturato totale camere (A: 8 pernott.; B: 9 pernott.) Fatturato media camera Spese extra totali minibar ristorante bar Media spese extra minibar ristorante bar Rating su date (media) Solvibilit Scheda Azienda A Scheda Azienda B Valori in Valori in 960 810 120 90 170 612 15 54 130 459 25 99 21,2 68 1,8 6 16,2 51 3,1 11 1,25 2,80 Immediata 30 giorni

Lalbergo decide di rinnovare entrambe le convenzioni e di mantenere con lazienda B il prezzo di 90 poich si tratta di unazienda che lavora molto nei periodi occupazionali importanti per lalbergo alimentando anche la vendita dei servizi extra. La solvibilit a 30 giorni potrebbe non essere considerata un problema almeno finch i pagamenti vengono effettuati con regolarit La convenzione con lazienda A viene rinnovata con un aumento della tariffa base della convenzione

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

Lanalisi da svolgere riguarda i contratti di allotment in cui lalbergo deve decidere con largo anticipo tariffe e quota di camere da concedere ai tour operator per tutta la stagione di validit del contratto. Per lalbergo il vantaggio principale legato al numero di camere che il tour operator in grado di riempire nei periodi di bassa stagione e alla capacit di pubblicizzare la struttura attraverso il suo canale di distribuzione. Nello stesso tempo nei periodi di alta stagione questi contratti generano una riduzione dei margini potenziali E necessario valutare preliminarmente e controllare a posteriori lefficienza e la materializzazione di questi contratti

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

Si parla di CEA (Coefficiente di efficienza di allotment) per definire lefficacia commerciale di un rapporto di allotment.

Esso considera la contribuzione totale di un contratto di allotment sommando i risultati delle materializzazioni dellalta e della bassa occupazione. Questo valore viene rapportato ad un parametro fisso rappresentato dal valore del rack rate moltiplicato per la materializzazione dellalta occupazione, vale a dire quanto ipoteticamente si sarebbe potuto incassare senza il contratto di allotment.

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

ESEMPIO Un albergo ha un rack rate di 180 e stipula un contratto di allotment con un tour operator che prevede 10 camere giornaliere per la bassa stagione a 80 e 10 camere giornaliere per lalta stagione a 130 . La percentuale di materializzazione del contratto del 40% in bassa stagione e del 90% in alta stagione. Si calcola prima di tutto il fatturato totale prodotto dal tour operator durante il periodo considerato: 80 x 4 = 320 (fatturato di bassa occupazione) 130 x 9 = 1.170 (fatturato di alta occupazione) 320 + 1.170 = 1.490 (fatturato totale del tour operator)

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

ESEMPIO (cont.) Si calcola quindi il fatturato ipotetico che lalbergo potrebbe produrre senza il contratto di allotment. Si considera che per la bassa stagione non si riuscirebbe a vendere nessuna camera di quelle invece piazzate con il contratto mentre, per lalta stagione, si ipotizza la stessa materializzazione che il contratto di allotment in grado di fornire. Ci si basa sul rack rate: 180 x 9 1.620 (fatturato ipotetico dellalbergo in alta occupazione) A questo punto si rapportano i due valori: 1.490 (fatturato hotel da allotment) 1.620 (fatturato hotel senza allotment) = 0,92 (CEA)

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

Il CEA influenzato principalmente dalla materializzazione del contratto in bassa occupazione ma anche dalla tariffa Un valore tendente a 1 indica la convenienza al ricorso al tour operator poich oltre a garantire un risultato altrimenti solo ipotetico, produrr una promozione dellalbergo attraverso le sue attivit di marketing Oltre al CEA necessario considerare altri fattori per ciascun tour operator: Il livello del fatturato totale (peso complessivo, capacit di vendita e di promozione Catalogo (posizionamento) Tempi di solvibilit ASP (Average Spending Power) (quantificazione dei consumi extra) Considerando tutti i fattori indicati si pu assegnare un rating a ciascun rapporto di tour operator

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI CONTRATTI DI ALLOTMENT
Tour operator A B C D Fatturato totale 79.000 175.000 38.000 90.000 CEA Pagamento Catalogo ASP Rating

0,64 0,61 0,92 0,75

50 gg. 60 gg. 30 gg. 45 gg.

2 3 3 5

17 22 31 19

--+++ ++

I coefficienti di efficienza di allotment dei quattro tour operator sono tutti al di sotto della parit e il valore medio di 0,73 per cui si potrebbe considerare una riduzione della quota per concederla ad altri Il tour operator B avr una riduzione graduale delle camere concesse Al tour operator C verranno aumentate ma gradualmente visto il basso livello di fatturato Loperatore D ha una CEA nella media ma, avendo un catalogo con il rating massimo, avr un potenziamento delle camere concesse I bassi CEA degli operatori A e B sono il frutto di accordi al ribasso per cui in caso di rinnovo, verranno aumentate le tariffe

Allocazione dei ricavi e dei costi nei pacchetti di servizi

Nel settore turistico vengono sempre pi frequentemente previsti dei pacchetti variabili di prodotti/servizi offerti. Spesso di tratta di pacchetti le cui componenti non sono percepite da parte del cliente come aventi un valore in s, ma che limpresa intende introdurre per poi poterli valorizzare anche

separatamente. Il prezzo di un aggregato di prodotti, di solito, minore della somma dei prezzi dei due o pi prodotti che vengono acquistati separatamente. Sorge quindi il problema dellallocazione ai singoli prodotti/servizi dei ricavi complessivi relativi ad un pacchetto.

ESEMPIO: Si riportano tre diverse combinazioni di pacchetti di prodotti:

Prezzo dei prodotti venduti singolarmente Pacchetti Prodotto 1 + Prodotto 2 Prodotto 1 + Prodotto 3 Prodotto 1 2 + Prodotto 2+ Prodotto 3 Prodotto 1 $ 250 $ 250 $ 250 Prodotto 2 $ 300 _ $ 300 Prodotto 3 _ $ 450 $ 450 $ 440 $ 560 $ 760 Prezzo di vendita dei pacchetti

Si presuppone poi che i costi unitari di produzione siano: per il prodotto 1, $ 36, per il prodotto 2 $ 40, per il prodotto 3 $ 50. A questo punto si possono applicare due metodi per allocare i costi: quello basato sullidentificazione separata e quello incrementale.

METODO DELLIDENTIFICAZIONE SEPARATA

Esso utilizza informazioni del prodotto specifico relative ai prodotti allinterno della confezione per determinare lallocazione dei ricavi ad ognuno. Ogni prodotto viene considerato come se fosse un elemento singolo. Consideriamo la combinazione 2, venduta a $ 560. Le tre fonti per giungere ai pesi basati sulla identificazione separata sono le seguenti:
1. Prezzi di vendita unitari. I singoli prezzi sono $ 250 per il prodotto 1 e $ 450 per il prodotto 2. I pesi per allocare i $ 560 tra i due prodotti saranno:

Prodotto 1 :

$ 250 $ 250 + $ 450

$ 560

= 0,36x $ 560

$ 202

Prodotto 3 :

$ 450 $ 250 + $ 450

$ 560

= 0,64x $ 560

$ 358

2. Costi unitari. Questo metodo utilizza i costi dei singoli prodotti per determinare i pesi per lallocazione dei ricavi. Se vengono utilizzati i costi unitari di produzione per determinare i pesi, per allocare i $ 560 di prezzo del pacchetto 2 avremo:

Prodotto 1 : =

$ 36 $ 36 + $ 50

$ 560

= 0,42x $ 560

$ 235

Prodotto 3 : =

$ 50 $ 36 + $ 50

$ 560

= 0,58x $ 560

$ 325

Questo metodo non considera le differenze esistenti tra i prodotti rispetto alla volont dei clienti di acquistarli singolarmente.

3. In base alle unit di prodotto. Questo metodo d ad ogni prodotto nel

pacchetto lo stesso peso nellallocazione dei ricavi del pacchetto. Perci, con due prodotti nel pacchetto 2 ogni prodotto ottiene il 50% dei ricavi di pacchetto ad esso associati:
Prodotto 1 : 1 1+1 Prodotto 3 : 1 1+1 x $ 560 = 0,50 x $ 560 = $ 280 x $ 560 = 0,50 x $ 560 = $ 280

Con questi tre approcci per determinare i pesi con il metodo della identificazione separata si ottengono le seguenti allocazioni dei ricavi ai singoli prodotti:
Pesi per lallocazione dei ricavi Prezzi unitari Costi unitari Unit Prodotto 1 Prodotto 2 $ 202 235 280 $ 358 325 280

I pesi costituiti dai prezzi di vendita unitari sono efficaci in quanto essi sono frequentemente il migliore indicatore esterno disponibile dei benefici che le aziende ricevono dalla vendita dei prodotti. I criteri di determinazione dei pesi basati sul mercato, che sono pi vicini al cliente, consentono di cogliere il concetto dei benefici ricevuti in modo migliore rispetto a quanto non siano in grado di fare i pesi basati sui costi o basati sulle unit. Per quanto riguarda lallocazione dei ricavi basata sulle unit, essa viene di solito giustificata sulla base della sua semplicit di applicazione o sulla presenza di limiti nei metodi alternativi (come prezzi di vendita instabili o costi unitari di produzione difficili da calcolare a livello di singolo prodotto).

METODO INCREMENTALE Esso consiste nel formare una graduatoria dei singoli prodotti e nellimpiegare tale classifica per allocare i ricavi dellaggregato tra detti prodotti. Il prodotto primo in graduatoria denominato prodotto primario dellaggregato; il prodotto secondo classificato viene definito prodotto incrementale. Si consideri di nuovo il pacchetto 2 supponendo che il prodotto 3 sia designato come prodotto primario. Se il prezzo del pacchetto eccede il prezzo autonomo del prodotto primario, i ricavi per unit venduta della combinazione vengono ad esso allocati per un ammontare pari al 100% del suo prezzo specifico.

Questo il caso della combinazione 2 in quanto, in essa, il prezzo della combinazione eccede quello del prodotto 3 ($ 450) considerato autonomamente. Perci al prodotto 2, per ogni combinazione venduta, sono allocati ricavi per $ 450 e i $ 110 ( $ 560 - $ 450) rimanenti vengono allocati al prodotto 1.
P r o d o tti R ic a v i a llo c a t i R ic a v i r i m a n e n t i d a a llo c a r e a d a ltr i p r o d o tti P ro d o tto 3 P ro d o tto 1 $ 450 110 $ 1 1 0 ($ 5 6 0 - $ 4 5 0 ) 0

Nella combinazione dove ci sono pi di due prodotti, il ricavo per unit di combinazione viene allocato in maniera sequenziale. Se prendiamo la combinazione 3, che viene venduta a $ 760, ed assumiamo il prodotto 2 come prodotto primario ed il prodotto 1 come secondo prodotto incrementale, lallocazione dei $ 760 di ricavi di combinazione avviene nel modo seguente:
Prodotti Ricavi allocati Ricavi rimanenti da allocare ad altri prodotti Prodotto 3 Prodotto 2 Prodotto 1 $ 450 300 10 $ 310 ($ 760 - $ 450) 10 ( $ 760 - $ 450 - $ 300) 0

La formazione della graduatoria dei singoli prodotti della combinazione rappresenta il fattore chiave per la determinazione dei ricavi da allocare ai singoli prodotti. Si possono effettuare una serie di considerazioni su nuovi servizi da introdurre e sulla loro valorizzazione nel tempo.

A tale proposito pu essere importante svolgere delle ricerche presso i clienti per capire limportanza relativa dei singoli prodotti nelle loro decisioni di acquisto oppure prendere in considerazione dati storici recenti per valutare le perfomance dei prodotti del pacchetto considerati singolarmente.