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Andrea Bellucci Dipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali Corso di Laurea Triennale in Economia e

Andrea Bellucci Dipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali Corso di Laurea Triennale in Economia e gestione dei servizi turistici

Corso di Programmazione e controllo

Corso di Laurea Triennale in Economia e gestione dei servizi turistici Corso di Programmazione e controllo

Parte VII

Le logiche e le aree di intervento

Obiettivi

Oggetto di analisi

Aree di intervento

Revenue management

Massimizzazione dei ricavi

Ricavi e relative scelte e costi marginali delle stesse

Yield management

Massimizzazione dei rendimenti

Ricavi e costi

Pricing, Booking,Timing

Contesti di applicazione

• limitata capacità di assorbimento della domanda

• limitata capacità di assorbimento della domanda • variabilità della domanda nel corso del tempo •

• variabilità della domanda nel corso del tempo

domanda • variabilità della domanda nel corso del tempo • possibilità di stimare l’evoluzione della domanda

• possibilità di stimare l’evoluzione della domanda

• possibilità di stimare l’evoluzione della domanda • stock di prodotti/ servizi deperibile • struttura dei

• stock di prodotti/ servizi deperibile

• struttura dei costi rigida

prodotti/ servizi deperibile • struttura dei costi rigida Ricerca della migliore combinazione fra timing e pricing
prodotti/ servizi deperibile • struttura dei costi rigida Ricerca della migliore combinazione fra timing e pricing

Ricerca della migliore combinazione fra timing e pricing

Differenze in funzione del prezzo e dell’orientamento all’acquisto

Ricerca di modelli comportamentali uniformi e ripetibili

Maggiore rilevanza alla redditività per unità di asset

Necessità di contrapporre rendimenti elevati di alta stagione ad altri, minori, di bassa stagione

Classificazione dei business

Prezzo

Fisso

Variabile

prevedibile

Non

Durata

Prevedibile

Quadrante 1

Quadrante 2

Cliniche

Ospedali

Parchi e tema Golf course

Quadrante 3

Stadi Centro congressi

Quadrante 4

Hotel/Ristoranti Linee aree Autonoleggi Linee di navigazione

Fonte: adattamento di Fazzini, Yield management, 2008, da Kimes-Chase; Strategic levers, 1998

Pricing

“L’insieme di logiche, di analisi e di strumenti che permettono di fissare uno o più prezzi per un prodotto o un servizio”

Due variabili:

e di strumenti che permettono di fissare uno o più prezzi per un prodotto o un
e di strumenti che permettono di fissare uno o più prezzi per un prodotto o un

Target

Timing

Basi di riferimento per la definizione del pricing

La struttura dei costi

La segmentazione della domanda

Il contesto competitivo

Approccio

Basato su

Ignora

Promosso da

Cost-plus

costi

clientela,

Area finanza

 

concorrenza

Value-based

clientela

costi,

Area marketing

concorrenza

Market-based

concorrenza

costi,

Area commerciale

 

clientela

La formazione dei prezzi

Massima disponibilità di acquisto della clientela

Mark up Costo pieno Margine
Mark up
Costo
pieno
Margine

Valori non ragionevoli

Media concorrenza

della clientela Mark up Costo pieno Margine Valori non ragionevoli Media concorrenza Limite minimo Limite massimo
della clientela Mark up Costo pieno Margine Valori non ragionevoli Media concorrenza Limite minimo Limite massimo

Limite minimo

Limite massimo

La formazione dei prezzi (cont.)

Tendenzialmente il prezzo aumenta all’avvicinarsi dell’evento

Prezzo

Limite massimo Limite minimo
Limite massimo
Limite minimo

t s

Tempo

Incidono poi altre variabili quali la stagione, le caratteristiche della prestazione…

La formazione dei prezzi (cont.)

Evoluzione effettiva dei prezzi

Prezzo

Alta stagione

(cont.) Evoluzione effettiva dei prezzi Prezzo Alta stagione Limite massimo Limite minimo t s Bassa stagione

Limite massimo

effettiva dei prezzi Prezzo Alta stagione Limite massimo Limite minimo t s Bassa stagione Tempo Incidono
effettiva dei prezzi Prezzo Alta stagione Limite massimo Limite minimo t s Bassa stagione Tempo Incidono

Limite minimo

dei prezzi Prezzo Alta stagione Limite massimo Limite minimo t s Bassa stagione Tempo Incidono poi

t s

Bassa stagione

Tempo

Incidono poi altre variabili quali la stagione, le caratteristiche della prestazione…

La formazione dei prezzi (cont.)

Evoluzione effettiva dei prezzi

Prezzo

Limite massimo Limite minimo
Limite massimo
Limite minimo

t s

Tempo

• È necessario stabilire un range di valori ragionevoli con riferimento ai prezzi minimi e massimi ed anche all’evoluzione del pricing nel tempo

• Si tratta di verificare fino a che punto le deviazioni dei prezzi possono deviare dal percorso di crescita progressivo

Il rapporto tra prezzo e domanda

Evoluzione effettiva dei prezzi

Domanda

Limite di capacità Prezzo p* p^
Limite di capacità
Prezzo
p*
p^

• Le combinazioni tra domanda e offerta risentono della limitata disponibilità di risorse

• Il vincolo riguarda le risorse assegnabili a ciascuna classe tariffaria

La differenziazione dei prezzi

• La differenziazione dei prezzi consente di cogliere le opportunità del mercato alla luce della disponibilità limitata delle risorse

• È necessario confrontare il rendimento complessivo che si ottiene dall’applicazione di un prezzo univoco con quello che si realizza con la segmentazione che si intende adottare

• Per individuare la segmentazione ottimale occorre:

a) Identificare i gruppi di clienti che abbiano una differente

propensione di acquisto

b) Identificare prezzi indipendenti per ciascun gruppi di clienti

• Le limitazioni alla differenziazioni del prezzo sono:

• segmentazione imperfetta

• cannibalizzazione

• arbitraggio

Booking

“Le logiche e i meccanismi attraverso i quali avviene l’allocazione delle risorse disponibili, ovvero la vendita la stessa unità a due o più prezzi differenziati”

la stessa unità a due o più prezzi differenziati” Determinare quante unità rendere disponibili a prezzi

Determinare quante unità rendere disponibili a prezzi più contenuti e quante a valori più elevati e, soprattutto, con quale timing metterle sul mercato

Booking (cont.)

Le condizioni che devono essere rispettate sono:

• Il numero delle unità allocate deve essere pari o inferiore alla capacità complessiva

• Il numero delle unità allocate deve essere pari o inferiore alla domanda

• Il numero delle unità e la domanda devono essere entrambi positivi

• Il ricavo deve essere sempre superiore al costo

Booking: nesting

• Il nesting è una tecnica per ottimizzare la capacità della struttura determinando in via preventiva, il numero massimo di camere da allocare per ogni segmento individuato di clientela

• Si utilizza di solito con riferimento ai periodi di alta stagione e si basa su dati storici stabili suscettibili di ripetersi con una certa attendibilità

• Consente di vendere le camere in anticipo alle migliori condizioni

previsione della propria situazione

economiche

occupazionale futura

attraverso

la

• In tal modo si riescono a fornire all’addetto alle prenotazioni elementi per consentirgli di migliorare il REVPAR (ricavo per camera disponibile)

• Si può così decidere se conviene accettare o meno una determinata prenotazione per un periodo a un certo prezzo

ESEMPIO

Si presuppone che dall’analisi dello storico di un albergo di 100 camere il 15 giugno risulti essere una data in cui l’albergo è sempre stato pieno. Si suppone che la segmentazione sia articolata nel seguente modo:

Il segmento A genera un valore di 500 euro

Il segmento B genera un valore di 350 euro

Il segmento C un valore di 250 euro

e che le camere siano state allocate:

40 al segmento A

35 al segmento B

25 al segmento C.

ESEMPIO (cont.)

La politica dell’albergo sarà di non accettare:

• più di 25 prenotazioni del segmento C

• non più di 60 del segmento B (25+35)

Mentre si potranno accettare 100 prenotazioni del segmento A (40+35+25)

• La capacità di ogni segmento, una volta individuata la domanda prevista, deve essere valutata dando priorità ai segmenti a contribuzione alta in caso di aumento della domanda

• Si determina un nuovo atteggiamento nei confronti del processo di prenotazione:

non accettare prenotazioni anche se per quelle date si hanno camere disponibili

• Non si considera l’incasso certo immediato ma lo spazio ipotetico che questa prenotazione può “togliere” ad un’occupazione a maggiore contribuzione

Overbooking

Significa vendere un numero di risorse superiore a quelle disponibili al fine di massimizzare la redditività e proteggersi da eventuali no-show e cancellazioni

• In generale i costi associati alla gestione della clientela in sopranumero sono comunque inferiori ai benefici che il sistema può apportare nel suo complesso: le risposte variano in base al business e all’importanza dell’overbooking nelle dinamiche aziendali

• Nel caso del settore alberghiero la soluzione è quella di offrire, senza sovraprezzo, il pernottamento in una struttura dotata di caratteristiche similari e nella medesima area

Overbooking: calcolo dei limiti

• Si può stimare il tasso di presenza media sulla base di attendibili valutazioni storiche:

Dati t = tasso di presenza, T la capacità complessiva e b il limite di booking

Si ha:

b =

T

t

Esempio:

Sia 500 la capacità complessiva, 80% il tasso di presenza:

b

=

500

0,80

=

625

625 – 500 = 125 che rappresentano i pernottamenti vendibili in più rispetto a quelli disponibili

Overbooking: calcolo dei limiti (cont.)

• È fondamentale determinare il costo della gestione del cliente in esubero le cui componenti sono:

• Il costo diretto per ricompensare l’utente danneggiato

• Il costo per attenuare i disagi del disservizio

• Il costo per fornire un servizio alternativo

• Il costo per non aver svolto il servizio pattuito

• Per determinare il peso complessivo di questi costi sui ricavi totali si può considerare che s siano i clienti che si presentano al momento dell’erogazione del servizio, che p rappresenti il prezzo unitario, che (s – T) sia il numero dei clienti in soprannumero rispetto alla capacità massima e C il costo unitario. Si ha:

Y =

(p x s) – C (s - T)

Il modello previsionale

Segmentazione della domanda

Il modello previsionale Segmentazione della domanda Informazioni booking storico Politiche di pricing Informazioni

Informazioni booking storico

Segmentazione della domanda Informazioni booking storico Politiche di pricing Informazioni no-show Modello di

Politiche di pricing

Informazioni

no-show

Modello di overbooking

Modello di ottimizzazione

Modello di

previsione

I livelli decisionali dello Yield management

Livelli

Aree di intervento

Frequenza

Strategico

Tattico

Operativo

-

Segmentazione del mercato

-

Differenziazione dei prezzi

Calcolo e aggiornamento dei limiti di booking

Scelta di quali prenotazioni accettare e quali rifiutare

Trimestrale

Giornaliera, settimanale

Tempo reale

Yield management strategico

Caratteristiche della clientela turistica e business

Clientela turistica

Clientela di affari

Elevata sensibilità al prezzo

Prenotazioni anticipate

Maggiore flessibilità nell’orario di partenza e di arrivo

Maggiore propensione ad accettare restrizioni come pernottamento comprendente il sabato

Minore sensibilità al prezzo

Prenotazioni a ridosso

Scarsa flessibilità

Minore propensione ad accettare restrizioni

Si riferisce alla segmentazione della clientela e al pricing

Yield management tattico

Risorsa e prodotto in differenti business

Linee aeree

Hotel

Autonoleggio

Crocieristica

Unità risorsa

Seduta

Camera

Automobile

Cabina

Tipo risorsa

Classe

Tipologia

Dimensione

Classe

N. tipologie

1 – 3

1 – 6

3 – 10

5 -10

Prodotto

Itinerario

Durata del

Durata

Crociera

 

soggiorno

dell’utilizzo

Yield management tattico (cont.)

Chi fornisce il servizio controlla:

a) un set caratterizzato da una disponibilità fissa, limitata e deperibile

b) un portafoglio di prodotti che consistono nella combinazione di una

o più risorse

c) un insieme di classi tariffarie associate a ciascuno di questi prodotti

Obiettivo

Decidere quali classi tariffarie devono essere rese disponibili alla clientela in diversi lassi temporali al fine di massimizzare la contribuzione totale netta attesa

Yield management tattico (cont.)

L’apertura e la chiusura delle classi tariffarie nel corso del tempo coinvolge:

a) l’allocazione delle risorse disponibili: per la quale ci si basa

sull’esperienza passata, aggiornata in funzione delle politiche di

marketing e del comportamento dei competitors

b) la gestione del network in tutti i casi in cui l’azienda fa parte di una

rete più ampia che offre servizi similari e prevede talvolta regole di

condivisione e di comportamento

c) l’overbooking: che va gestito in chiave dinamica tenendo conto

delle variazioni avvenute nella domanda e nel contesto, oltre che

sulla base del periodo di riferimento

Il processo di booking

Prenotazioni e cancellazioni Booking corrente Sistema di yield management • Tariffe • Disponibilità • Costi
Prenotazioni e cancellazioni
Booking corrente
Sistema di yield
management
• Tariffe
• Disponibilità
• Costi dell’unità
Limiti di
booking
Previsione
Ottimizzazione
Monitoraggio,
revisione e
approvazione
Sistema di prenotazione

Prenotazioni e cancellazioni

da differenti canali

Fonte: adattamento di Fazzini, Yield management, 2008, da Phillips; Pricing and revenue optimization, 2005

Yield management operativo

Si riferisce alla scelta delle prenotazioni da accettare

e quelle da rifiutare

La richiesta di prenotazione viene associata ad una classe tariffaria e

viene elaborata sulla base dei seguenti elementi:

• Il timing, cioè la maggiore o minore distanza temporale dalla

manifestazione dell’evento

• Le caratteristiche intrinseche della domanda, cioè i requisiti che

permettono di usufruire di migliori condizioni

• Il canale attraverso il quale giunge la richiesta

• Il diverso target di appartenenza in base alla segmentazione

Il diverso target di appartenenza in base alla segmentazione L’obiettivo complessivo è l’ottimale sfruttamento delle

L’obiettivo complessivo è l’ottimale sfruttamento delle risorse in termini di presenze, margini ottenibili e costi incrementali

Cos’è il revenue management alberghiero

• E’ l’uso incrociato di tecniche di pricing, canali distributivi, strategie di vendita e promozionali che si basano sulla conoscenza di dati storici, modelli matematici e statistici relativi all’azienda alberghiera

• Riguarda solamente la gestione della vendita delle camere di albergo e non quella dei servizi accessori come ristorante, bar, sale meeting…

• Ha come obiettivo la massimizzazione del profitto dell’imprenditore alberghiero puntando sul reparto maggiormente in grado di produrre profitti: anche in strutture provviste di servizi accessori le camere rappresentano il 75-80% dei profitti totali

Struttura dei costi dell’albergo

• Le strutture alberghiere sono caratterizzate da elevati costi fissi

• L’obiettivo primario è la massima saturazione delle camere

• Tutto ciò va perseguito:

• individuando il prezzo minimo a camera al di sotto del quale non si può scendere • individuando il prezzo che ciascun determinato cliente è disposto a pagare in quel momento per quella camera • pianificando una corretta combinazione tra segmento di clientela/prezzo da praticare

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza

Per valutare l’efficienza e la redditività di un albergo vanno composti i due indici tradizionali utilizzati rappresentati da:

Indice medio di occupazione =

Ricavo medio per camera

Ottenendo:

Revenue per Avaible Room

Oppure:

Revenue per Avaible Room

=

=

=

Numero camere occupate

x 100

Numero camere totali

Fatturato totale camere

x 100

Numero camere occupate

ricavo medio per camera x % occupazione

Fatturato totale camere

Camere disponibili

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza (cont.)

Esempio:

Nel caso di un albergo di 100 camere con una rack rate (tariffa

massima pubblicata) di 150 in cui 65 camere siano occupate ad un

RMC di 90, l’indice di REVPAR può esser calcolato nel seguente

modo:

90 € (RMC) x 65% (IMO) = 58,5 € (REVPAR)

oppure:

65 (camere occupate) x 90 € (RMC) = 5.850 € (fatturato totale

camere)

5.850 € : 100 = 58,5 € (REVPAR)

Si tenderà a migliorare l’indice di efficienza colmando la distanza tra 150 e 90.

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza (cont.)

Partendo dal REVPAR si può costruire una ulteriore relazione che misura l’efficienza delle vendite ed assume la denominazione di RSE (room sale efficiency):

RSE =

Ricavo medio camere

Ricavo potenziale

Che si può anche scrivere come:

RSE =

ESEMPIO:

Ricavo realizzato

Ricavo potenziale

Numero camere vendute

x

Numero camere disponibili

Un albergo in un certo periodo dell’anno propone una tariffa ufficiale di 200 € la struttura è costituita da 80 camere di cui occupate mediamente 60 ad un prezzo medio di 170. Il tasso di occupazione è pari al 75%.

Ricavi, costi ed indicatori di efficienza (cont.)

Il REVPAR = 170 x 75% = 127,5

Al fine di verificare lo scostamento rispetto allo yield massimo ottenibile occorre determinare l’RSE

RSE =

170 x 60

=

10.200

=

200 x 80

16.000

0,6375

Si ha una perdita di efficienza perché la struttura sfrutta soltanto il 64% circa delle sue effettive potenzialità

Sviluppi del REVPAR

Il REVPAR non prende in considerazione i costi per cui può essere interessante valutare il punto di pareggio

ESEMPIO

Hotel A

Hotel B

Ricavo medio per camera Numero camere Costo variabile unitario Costi fissi

180

180

80

80

40

40

320.000

370.000

Q* =

Costi fissi

RMC – Costo variabile unitario

Sviluppi del REVPAR (cont.)

Q* A =

Q* B =

320.000

180 - 40

370.000

180 - 40

= 2.286

= 2.643

Prendiamo in considerazione il tasso di occupazione:

si ipotizza che entrambi gli hotel lavorino per 7 mesi all’anno, che il mese sia composto di 30 giorni commerciali e che dispongano di 50 camere. Il massimo numero di camere vendibili è pari a 10.500 Il tasso di occupazione sarà:

TO A = 2.286/10.500 = 21,77% TO B = 2.643/10.500 = 25,17%

Sviluppi del REVPAR (cont.)

Si possono determinare i Ricavi e il REVPAR di pareggio:

Ricavi* A = 180 x 2.286 = 411.480

Ricavi* B = 180 x 2.640 = 475.200

REVPAR* A = 411.480/10.500 = 39,18

REVPAR* B = 475.200/10.500 = 45,25

Limiti del REVPAR

• Non fornisce indicazioni complete sulla scelta ottimale tra diverse situazioni

• Deve essere confrontato con la struttura dei costi e, in particolare con:

• la capacità di assorbire i costi fissi • l’incidenza dei costi variabili in relazione al tasso di occupazione

• Non prende in considerazione i ricavi provenienti da altri reparti quali food&beverage e wellnes

Definizione del costo marginale

Si tratta di individuare la somma dei costi marginali minimi sostenuti per l’attivazione di una singola camera.

I costi marginali sono:

le cortesie da camera

le cortesie da bagno

il servizio di lavanderia

le utenze

i materiali di cancelleria

l’eventuale costo per il servizio al piano in caso di ricorso all’outsourcing

Aree di riduzione dei costi

Le principali aree di intervento su cui operare per ridurre/contenere i costi sono:

la razionalizzazione delle risorse umane

il monitoraggio e il controllo dei contratti relativi a utenze e fornitori

l’individuazione e mantenimento del corretto rapporto tra cash flow e cash trough (denaro contante e denaro sospeso)

l’applicazione di programmi di attenzione ai consumi energetici

l’esternalizzazione di alcuni servizi

La manutenzione preventiva delle camere

Definizione del rapporto prezzi/costi

Due dimensioni di rapporto prezzi/costi:

Dimensione minima: che individua il livello di costi comunque da coprire (totale costi marginali) che, in periodi di bassa stagione, potrebbero essere sommati ad un quota di costi fissi per puntare alla massimizzazione della saturazione delle camere

Dimensione normale: in cui si cerca di massimizzare la differenza tra il REVPAR e il COSTPAR (costo unitario totale per camera disponibile)

Questi rapporti possono essere calcolati frequentemente in modo tale monitorare con continuità e frequenza il livello di redditività e il potenziale di miglioramento dell’impresa

Analisi del mercato

Per capire il proprio posizionamento di mercato e le azioni da

intraprendere per conseguire migliori risultati è possibile utilizzare e

confrontare due indici: il fair share e il market share.

Fair share occupazionale =

totale offerta camere di albergo

totale offerta competitive set

Dove il competitive set è dato dall’offerta totale delle imprese nel proprio mercato di riferimento.

Esempio: si vuole calcolare il fair share dell’albergo b:

Albergo

Numero

Giorni di

Offerta

camere

apertura

pernottamenti

A 100

365

36.500

B 50

365

18.250

C 150

365

54.750

D 80

365

29.200

Totale

138.700

Esso è dato da:

18.250/138.700 x 100 =

= 13,15%

Analisi del mercato (cont.)

Market share occupazionale

=

totale camere occupate albergo

totale camere occupate competitive set

Dove il competitive set è dato dall’offerta totale delle imprese nel proprio mercato di riferimento.

Esempio: si vuole calcolare il market share dell’albergo b:

Albergo

Pernottamenti

effettivi

A 19.300

B 10.250

C 41.000

D 16.300

Totale

86.850

Esso è dato da:

10.250 / 86.850 x 100 =

= 11,80 %

Il confronto tra i due indici evidenzia un’area di miglioramento data dalla differenza tra la quota di mercato potenziale e quella effettivamente occupata

Analisi del mercato

I clienti possono essere segmentati in funzione di due parametri:

Clienti diretti

Clienti che utilizzano un canale di prenotazione

Nell’ambito di queste due classificazioni possono essere individuati dei sistemi di indicatori volti a definire le categorie di clienti diretti e i rapporti di partnership con distributori che creano maggior valore per l’impresa.

Analisi del mercato: clienti abituali

Per l’impresa ricettiva è fondamentale individuare i clienti da considerare come abituali ed assegnare a questi un “rating” di valore.

I parametri da prendere in considerazione sono:

il numero di pernottamenti nei periodi bassa occupazione

il numero di pernottamenti nei periodi alta occupazione

il livello di prezzo base

l’ammontare delle spese extra sostenute

Analisi del mercato: “clienti abituali”

ESEMPIO

Nome

Pernottamenti BO Pernottamenti AO

Tariffa

Spese extra (€)

Valore commerciale del cliente

(€)

Cliente A

3

8

65

277

5

Cliente B

2

11

60

125

5

Cliente C

2

13

60

55

3

Cliente D

1

8

50

0

2

Legenda: BO = bassa occupazione, AO = alta occupazione

• Il cliente A e il cliente B hanno una buona tariffa di base, alcuni pernottamenti nel periodo di bassa occupazione, un’elevato livello di spese extra

• Il cliente C ha una buona tariffa di base, alcuni pernottamenti nel periodo di bassa occupazione, una bassa quota di spese extra

• Il cliente D ha una tariffa base più bassa, pernottamenti concentrati nei periodi di alta occupazione, zero spese extra

Analisi del mercato: “clienti abituali”

Sulla base delle analisi svolte è possibile identificare delle azioni di fidelizzazione dei clienti migliori attraverso sistemi di comunicazione e di premiazione che possono riguardare:

• il blocco della tariffa o una sua diminuzione

• un numero definito di pasti gratuiti durante l’anno

• l’offerta del minibar

• un certo grado di upgrade (concessione di una camera superiore al prezzo della camera abituale)

• lo stesso trattamento economico riservato a persone portate dal cliente

Analisi del mercato: convenzioni

Le convenzioni possono essere un canale molto interessante con un

calendario che da gennaio ai primi di luglio per riprendere a settembre fino al periodo natalizio intervallato dalle feste. Nell’arco della settimana la clientela business va da lunedì a giovedì privilegiando le due giornate intermedie martedì e mercoledì. Per valutare la convenienza di una convenzione vanno presi in considerazione i seguenti fattori:

• il fatturato totale annuo di ciascuna azienda derivante dai pernottamenti

• il periodo occupazionale (inteso come alta e bassa stagione)

• l’andamento settimanale (occupazione dei differenti giorni della settimana)

• il valore dell’IMS (indice medio di soggiorno)

• la propensione alle spese extra

• la solvibilità

Analisi del mercato: convenzioni

E’ possibile confrontare le schede di valutazione di due diverse convenzioni:

Indicatori

Scheda Azienda A Valori in €

Scheda Azienda B Valori in €

Fatturato totale camere (A: 8 pernott.; B: 9 pernott.) Fatturato media camera Spese extra totali minibar ristorante bar Media spese extra minibar ristorante bar Rating su date (media) Solvibilità

960

810

120

90

170

612

15

54

130

459

25

99

21,2

68

1,8

6

16,2

51

3,1

11

1,25

2,80

Immediata

30 giorni

• L’albergo decide di rinnovare entrambe le convenzioni e di mantenere con l’azienda B il prezzo di 90 € poiché si tratta di un’azienda che lavora molto nei periodi occupazionali importanti per l’albergo alimentando anche la vendita dei servizi extra. La solvibilità a 30 giorni potrebbe non essere considerata un problema almeno finchè i pagamenti vengono effettuati con regolarità

• La convenzione con l’azienda A viene rinnovata con un aumento della tariffa base della convenzione

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

L’analisi da svolgere riguarda i contratti di allotment in cui l’albergo deve decidere con largo anticipo tariffe e quota di camere da concedere ai tour operator per tutta la stagione di validità del contratto.

Per l’albergo il vantaggio principale è legato al numero di camere che il tour operator è in grado di riempire nei periodi di bassa stagione e alla capacità di pubblicizzare la struttura attraverso il suo canale di distribuzione. Nello stesso tempo nei periodi di alta stagione questi contratti generano una riduzione dei margini potenziali

E’ necessario valutare preliminarmente e controllare a posteriori l’efficienza e la materializzazione di questi contratti

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

Si parla di CEA (Coefficiente di efficienza di allotment) per definire l’efficacia commerciale di un rapporto di allotment.

Esso considera la contribuzione totale di un contratto di allotment sommando i risultati delle materializzazioni dell’alta e della bassa occupazione. Questo valore viene rapportato ad un parametro fisso rappresentato dal valore del rack rate moltiplicato per la materializzazione dell’alta occupazione, vale a dire quanto ipoteticamente si sarebbe potuto incassare senza il contratto di allotment.

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

ESEMPIO

Un albergo ha un rack rate di 180 € e stipula un contratto di allotment con un tour operator che prevede 10 camere giornaliere per la bassa stagione a 80 € e 10 camere giornaliere per l’alta stagione a 130 €. La percentuale di materializzazione del contratto è del 40% in bassa stagione e del 90% in alta stagione.

Si calcola prima di tutto il fatturato totale prodotto dal tour operator durante il periodo considerato:

80 € x 4 = 320 € (fatturato di bassa occupazione)

130 € x 9 = 1.170 € (fatturato di alta occupazione)

320 € + 1.170 € = 1.490 € (fatturato totale del tour operator)

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

ESEMPIO (cont.)

Si calcola quindi il fatturato ipotetico che l’albergo potrebbe produrre senza il contratto di allotment. Si considera che per la bassa stagione non si riuscirebbe a vendere nessuna camera di quelle invece piazzate con il contratto mentre, per l’alta stagione, si ipotizza la stessa materializzazione che il contratto di allotment è in grado di fornire. Ci si basa sul rack rate:

180 € x 9 1.620 € (fatturato ipotetico dell’albergo in alta occupazione)

A questo punto si rapportano i due valori:

1.490

€ (fatturato hotel da allotment)

1.620

€ (fatturato hotel senza allotment)

= 0,92 (CEA)

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

Il CEA è influenzato principalmente dalla materializzazione del contratto in bassa occupazione ma anche dalla tariffa Un valore tendente a 1 indica la convenienza al ricorso al tour operator poiché oltre a garantire un risultato altrimenti solo ipotetico, produrrà una promozione dell’albergo attraverso le sue attività di marketing

Oltre al CEA è necessario considerare altri fattori per ciascun tour operator:

Il livello del fatturato totale (peso complessivo, capacità di vendita e di promozione

Catalogo (posizionamento)

Tempi di solvibilità

ASP (Average Spending Power) (quantificazione dei consumi extra)

Considerando tutti i fattori indicati si può assegnare un rating a ciascun rapporto di tour operator

Analisi del mercato: agenzie di viaggio

SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI CONTRATTI DI ALLOTMENT

Tour

Fatturato

CEA

Pagamento

Catalogo

ASP

Rating

operator

totale

A 79.000 €

0,64

50 gg.

2

17 €

-

B 175.000 €

0,61

60 gg.

3

22 €

---

C 38.000 €

0,92

30 gg.

3

31 €

+++

D 90.000 €

0,75

45 gg.

5

19 €

++

I coefficienti di efficienza di allotment dei quattro tour operator sono tutti al di sotto della parità e il valore medio è di 0,73 per cui si potrebbe considerare una riduzione della quota per concederla ad altri

Il tour operator B avrà una riduzione graduale delle camere concesse

Al tour operator C verranno aumentate ma gradualmente visto il basso livello di fatturato

L’operatore D ha una CEA nella media ma, avendo un catalogo con il rating massimo, avrà un potenziamento delle camere concesse

I bassi CEA degli operatori A e B sono il frutto di accordi al ribasso per cui in caso di rinnovo, verranno aumentate le tariffe

Allocazione dei ricavi e dei costi nei pacchetti di servizi

Nel settore turistico vengono sempre più frequentemente previsti dei pacchetti variabili di prodotti/servizi offerti.

Spesso di tratta di pacchetti le cui componenti non sono percepite da parte del cliente come aventi un valore in sé, ma che l’impresa intende introdurre per poi poterli valorizzare anche separatamente.

Il prezzo di un aggregato di prodotti, di solito, è minore della somma dei prezzi dei due o più prodotti che vengono acquistati separatamente.

Sorge quindi il problema dell’allocazione ai singoli prodotti/servizi dei ricavi complessivi relativi ad un pacchetto.

ESEMPIO: Si riportano tre diverse combinazioni di pacchetti di prodotti:

Prezzo dei prodotti venduti singolarmente

Prezzo di vendita

dei pacchetti

Pacchetti

Prodotto 1

Prodotto 2

Prodotto 3

Prodotto 1 + Prodotto 2

$ 250

$ 300

$ 440

 

_

Prodotto 1 + Prodotto 3

$ 250

$ 450

$ 560

1

Prodotto 2

2

+ Prodotto +

$ 250

_

$ 300

$ 450

$ 760

Prodotto 3

Si presuppone poi che i costi unitari di produzione siano: per il prodotto

1, $ 36, per il prodotto 2 $ 40, per il prodotto 3 $ 50.

A questo punto si possono applicare due metodi per allocare i costi:

quello basato sull’identificazione separata e quello incrementale.

METODO DELL’IDENTIFICAZIONE SEPARATA

Esso utilizza informazioni del prodotto specifico relative ai prodotti all’interno della confezione per determinare l’allocazione dei ricavi ad ognuno. Ogni prodotto viene considerato come se fosse un elemento singolo. Consideriamo la combinazione 2, venduta a $ 560. Le tre fonti per giungere ai pesi basati sulla identificazione separata sono le seguenti:

1. Prezzi di vendita unitari. I singoli prezzi sono $ 250 per il prodotto 1 e $ 450 per il prodotto 2. I pesi per allocare i $ 560 tra i due prodotti saranno:

Prodotto 1 :

$ 250

x

$ 560

=

0,36x $ 560

=

$ 202

Prodotto 3 :

$ 250 + $ 450 $ 450

x

$ 560

=

0,64x $ 560

=

$ 358

$ 250 + $ 450

2. Costi unitari. Questo metodo utilizza i costi dei singoli prodotti per determinare i pesi per l’allocazione dei ricavi. Se vengono utilizzati i costi unitari di produzione per determinare i pesi, per allocare i $ 560 di prezzo del pacchetto 2 avremo:

Prodotto 1 :

= $ 36

x

$ 560

=

0,42x $ 560

=

$ 235

$ 36 + $ 50

Prodotto 3 :

= $ 50

x

$ 560

=

0,58x $ 560

=

$ 325

$ 36 + $ 50

Questo metodo non considera le differenze esistenti tra i prodotti rispetto alla volontà dei clienti di acquistarli singolarmente.

3. In base alle unità di prodotto. Questo metodo dà ad ogni prodotto nel pacchetto lo stesso peso nell’allocazione dei ricavi del pacchetto. Perciò, con due prodotti nel pacchetto 2 ogni prodotto ottiene il 50% dei ricavi di pacchetto ad esso associati:

Prodotto1:

1

x

$560 = 0,50x$560 = $280

1+1

Prodotto 3 :

1

x

$ 560

= 0,50 x $ 560 = $ 280

1+1

Con questi tre approcci per determinare i pesi con il metodo della identificazione separata si ottengono le seguenti allocazioni dei ricavi ai singoli prodotti:

Pesi per l’allocazione dei ricavi

Prodotto 1

Prodotto 2

Prezzi unitari

$ 202

$ 358

Costi unitari

235

325

Unità

280

280

I pesi costituiti dai prezzi di vendita unitari sono efficaci in quanto essi sono frequentemente il migliore indicatore esterno disponibile dei benefici che le aziende ricevono dalla vendita dei prodotti.

I criteri di determinazione dei pesi basati sul mercato, che sono più vicini al cliente, consentono di cogliere il concetto dei benefici ricevuti in modo migliore rispetto a quanto non siano in grado di fare i pesi basati sui costi o basati sulle unità.

Per quanto riguarda l’allocazione dei ricavi basata sulle unità, essa viene di solito giustificata sulla base della sua semplicità di applicazione o sulla presenza di limiti nei metodi alternativi (come prezzi di vendita instabili o costi unitari di produzione difficili da calcolare a livello di singolo prodotto).

METODO INCREMENTALE

Esso consiste nel formare una graduatoria dei singoli prodotti e nell’impiegare tale classifica per allocare i ricavi dell’aggregato tra detti prodotti.

Il prodotto primo in graduatoria è denominato prodotto primario dell’aggregato; il prodotto secondo classificato viene definito prodotto incrementale.

Si consideri di nuovo il pacchetto 2 supponendo che il prodotto 3 sia designato come prodotto primario.

Se il prezzo del pacchetto eccede il prezzo autonomo del prodotto primario, i ricavi per unità venduta della combinazione vengono ad esso allocati per un ammontare pari al 100% del suo prezzo specifico.

Questo è il caso della combinazione 2 in quanto, in essa, il prezzo della combinazione eccede quello del prodotto 3 ($ 450) considerato autonomamente.

Perciò al prodotto 2, per ogni combinazione venduta, sono allocati ricavi per $ 450 e i $ 110 ( $ 560 - $ 450) rimanenti vengono allocati al prodotto 1.

Prodotti

Prodotto

Prodotto 1

3

R icavi allocati

$ 450

110

R icavi rim anenti da allocare ad altri prodotti

$

110 ($ 560

0

- $

450)

Nella combinazione dove ci sono più di due prodotti, il ricavo per unità di combinazione viene allocato in maniera sequenziale.

Se prendiamo la combinazione 3, che viene venduta a $ 760, ed assumiamo il prodotto 2 come prodotto primario ed il prodotto 1 come secondo prodotto incrementale, l’allocazione dei $ 760 di ricavi di combinazione avviene nel modo seguente:

Prodotti

Ricavi allocati

Ricavi rimanenti da allocare ad altri

Prodotto 3

$ 450

prodotti $ 310 ($ 760 - $ 450)

Prodotto 2

300

10 ( $ 760 - $ 450 - $ 300)

Prodotto 1

10

0

La formazione della graduatoria dei singoli prodotti della combinazione rappresenta il fattore chiave per la determinazione dei ricavi da allocare ai singoli prodotti.

Si possono effettuare una serie di considerazioni su nuovi servizi

da introdurre e sulla loro valorizzazione nel tempo.

A tale proposito può essere importante svolgere delle ricerche

presso i clienti per capire l’importanza relativa dei singoli prodotti nelle loro decisioni di acquisto oppure prendere in considerazione dati storici recenti per valutare le perfomance dei prodotti del pacchetto considerati singolarmente.