10,7 A1

28,5

A2
21 66
The Il sistema
fashion system della moda
in Italy: in Italia:
structural changes and cambiamenti strutturali
professional profiles e profili professionali
209

44 5————————————————————————––––————Marco Ricchetti, Paolo Volonté

B2
88,5 31
B1
White Book
 La moda è da quasi mezzo secolo un pilastro del settore delle indu-
strie creative in Italia e all’Italia è associata nell’immaginario dei consuma-
tori di tutti i continenti1. Sul piano economico è un settore forte dell’eco-
nomia del nostro paese, tra i pochi con una solida posizione di leadership
internazionale. Le caratteristiche del modello produttivo della moda italia-
na sono state ampiamente studiate: frammentazione e dimensione pre-
testo inglese a fronte
valentemente mzazione della tradizione artigiana, reputazione del brand
nazionale del «made in Italy». Qui concentreremo l’attenzione sui cam-
biamenti recenti, che hanno scosso un modello consolidato e sembrano
aprire a nuovi assetti e a un diverso fabbisogno di figure professionali.
Lo scenario
L’importanza della moda nella vita e nei consumi è in continua cre-
scita, su scala globale. Non ci riferiamo qui all’ambito esclusivo dell’alta
moda e del prêt-à-porter di lusso, ma all’insieme di attività di produzione,
distribuzione, comunicazione e consumo in cui l’abbigliamento si carica
di valori e significati autonomi. La crescita del tenore di vita ha decretato
l’ingresso della moda nella quoui confini con la moda dei marchi premium
sono sempre più labili, ne ha esteso la fruizione a nuovi strati di consuma-
tori nei paesi ad alto reddito.
A questi macro-trend si sono accompagnati cambiamenti del contesto
macroeconomico con ripercussioni sul sistema della moda. I più impor-
tanti sono stati la liberalizzazione degli scambi internazionali e il «fattore
Cina», il cui export è cresciuto fino a raggiungere il 40% della quota del
mercato mondiale del settore (Tabella 1), ma il cui mercato interno, oggi vici-
no al 30% dei consumi mondiali di abbigliamento, è anche un importante
sbocco per i marchi della moda internazionale. Di grande importanza per
la moda europea e italiana sono stati pure l’introduzione e la prolungata
fase di rafforzamento dell’Euro e la stagnazione dei consumi in Europa,
accentuata negli anni recenti dalla crisi finanziaria. Da questi fattori è con-
La moda è da quasi mezzo secolo un pilastro del settore delle indu-
strie creative in Italia e all’Italia è associata nell’immaginario dei consuma-
tori di tutti i continenti1. Sul piano economico è un settore forte dell’eco-
nomia del nostro paese, tra i pochi con una solida posizione di leadership
internazionale.
Le caratteristiche del modello produttivo della moda italiana sono state
ampiamente studiate: frammentazione e dimensione prevalentemente
medio-piccola delle imprese, efficace integrazione tra produzione crea-
tiva e industriale, presenza di un’estesa filiera di produzione di beni in-
termedi, valorizzazione della tradizione artigiana, reputazione del brand
nazionale del «made in Italy». Qui concentreremo l’attenzione sui cam-
biamenti recenti, che hanno scosso un modello consolidato e sembrano
aprire a nuovi assetti e a un diverso fabbisogno di figure professionali.
47
Lo scenario
L’importanza della moda nella vita e nei consumi è in continua cre-
scita, su scala globale. Non ci riferiamo qui all’ambito esclusivo dell’alta
moda e del prêt-à-porter di lusso, ma all’insieme di attività di produzione,
distribuzione, comunicazione e consumo in cui l’abbigliamento si carica
di valori e significati autonomi. La crescita del tenore di vita ha decreta-
to l’ingresso della moda nella quotidianità di milioni di persone nei paesi
emergenti, si pensi a Cina, India o Brasile. Inoltre, l’esplosione della moda
veloce ed economica (fast fashion), i cui confini con la moda dei marchi
premium sono sempre più labili, ne ha esteso la fruizione a nuovi strati di
consumatori nei paesi ad alto reddito.
A questi macro-trend si sono accompagnati cambiamenti del contesto
macroeconomico con ripercussioni sul sistema della moda. I più impor-
tanti sono stati la liberalizzazione degli scambi internazionali e il «fattore
Cina», il cui export è cresciuto fino a raggiungere il 40% della quota del
mercato mondiale del settore (Tabella 1), ma il cui mercato interno, oggi vici-
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
 seguito un ridimensionamento della produzione nel nostro continente: tra
sbocco per i marchi della moda internazionale. Di grande importanza per
la moda europea e italiana sono stati pure l’introduzione e la prolunga-
ta fase di rafforzamento dell’Euro e la stagnazione dei consumi in Euro-
pa, accentuata negli anni recenti dalla crisi finanziaria. Da questi fattori è
conseguito un ridimensionamento della produzione nel noscontro -36%
in Francia, -26% nel Regno Unito e -25% in Spagna2. La moda italiana ha
dunque subito una contrazione in termini assoluti, ma ha reagito meglio
degli altri paesi europei, accentuando la posizione di leadership nel con-
tinente. l’Italia produce oggi oltre un terzo di tutto il valore aggiunto del
settore nell’UE28, il triplo della Germania, quattro volte quello di Francia
e Spagna e, su scala globale, mantiene la posizione di secondo maggior
esportatore mondiale di prodotti della moda dopo la Cina [Tabella 1].
Tabella 1
Quota di mercato dei maggiori esportatori mondiali
48 di prodotti della moda (2016)
——————————————————————————————————————————————————————————————
Tessile Pelli e Borse Abbigliamento Calzature Totale
pelletteria e articoli moda
da viaggio da viaggio
———————————————| —————————
| ————————| ————————| —————————| ————————
| —————
1 ——Cina 39,4% 7,6% 46,3% 41,4% 43,1% 40,4%
2 ——Italia 4,4% 20,0% 12,0% 5,7% 9,7% 6,6%
3 ——India 6,1% 4,8% 2,3% 4,7% 2,5% 4,7%
4 ——Germania 4,8% 4,3% 3,0% 4,6% 5,3% 4,7%
5 ——Hong Kong 3,0% 7,5% 7,8% 4,1% 2,9% 3,9%
6 ——Turchia 4,1% 1,0% 0,2% 3,9% 0,6% 3,2%
7 ——Francia 1,8% 3,2% 10,9% 2,9% 3,1% 3,1%
8 ——USA 4,9% 5,9% 2,3% 1,5% 1,2% 2,7%
9 ——Belgio 2,0% 0,6% 2,3% 2,4% 5,4% 2,6%
10 ——Spagna 1,6% 2,7% 1,8% 3,3% 2,8% 2,6%
——————————————————————————————————————————————————————————————
Fonte: elaborazione su dati Un-Comtrade
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
no al 30% dei consumi mondiali di abbigliamento, è anche un importante
sbocco per i marchi della moda internazionale. Di grande importanza per
la moda europea e italiana sono stati pure l’introduzione e la prolunga-
ta fase di rafforzamento dell’Euro e la stagnazione dei consumi in Euro-
pa, accentuata negli anni recenti dalla crisi finanziaria. Da questi fattori è
conseguito un ridimensionamento della produzione nel nostro continen-
te: tra il 2000 e il 2014 il valore aggiunto è diminuito del 16% nell’Unione
Europea e del 19% nell’area Euro. In Italia la riduzione si è limitata a -12,5%,
contro -36% in Francia, -26% nel Regno Unito e -25% in Spagna2. La moda
italiana ha dunque subito una contrazione in termini assoluti, ma ha rea-
gito meglio degli altri paesi europei, accentuando la posizione di leader-
ship nel continente. l’Italia produce oggi oltre un terzo di tutto il valore ag-
giunto del settore nell’UE28, il triplo della Germania, quattro volte quello
di Francia e Spagna e, su scala globale, mantiene la posizione di secondo
maggior esportatore mondiale di prodotti della moda dopo la Cina [Tabella 1].
Tabella 1
Quota di mercato dei maggiori esportatori mondiali
di prodotti della moda (2016)
——————————————————————————————————————————————————————————————
Tessile Pelli e Borse Abbigliamento Calzature Totale
pelletteria e articoli moda
———————————————| —————————
| ————————| ————————| —————————| ————————
| —————
1 ——Cina 39,4% 7,6% 46,3% 41,4% 43,1% 40,4%
2 ——Italia 4,4% 20,0% 12,0% 5,7% 9,7% 6,6%
3 ——India 6,1% 4,8% 2,3% 4,7% 2,5% 4,7%
4 ——Germania 4,8% 4,3% 3,0% 4,6% 5,3% 4,7%
5 ——Hong Kong 3,0% 7,5% 7,8% 4,1% 2,9% 3,9%
6 ——Turchia 4,1% 1,0% 0,2% 3,9% 0,6% 3,2%
7 ——Francia 1,8% 3,2% 10,9% 2,9% 3,1% 3,1%
8 ——USA 4,9% 5,9% 2,3% 1,5% 1,2% 2,7%
9 ——Belgio 2,0% 0,6% 2,3% 2,4% 5,4% 2,6%
10 ——Spagna 1,6% 2,7% 1,8% 3,3% 2,8% 2,6%
——————————————————————————————————————————————————————————————
Fonte: elaborazione su dati Un-Comtrade
 Continuità e cambiamento
nel modello competitivo della moda italiana
Il successo della moda italiana è stato spesso ricondotto al modello
d’innovazione basato sulla combinazione di competenze manifatturiere
e creative che trae vantaggio dall’estesa filiera di produzione di beni in-
termedi (filati, tessuti, pelle, finissaggi) e dalla presenza diffusa di PMI e
imprese essibili e specializzate, concentrate territorialmente nei distretti
industriali3. Negli ultimi anni tale modello sta evolve termedi (filati, tessuti,
pelle, finissaggi) e dalla presenza diffusa di PMI e termedi (filati, tessuti,
pelle, finissaggi) e dalla presenza diffusa di PMI e ndo sia nell’ambito della
produzione industriale, sia in quello del retail, sia in quello dei servizi.
a] Il sistema industriale
Lo shaking-out nel sistema delle piccole e medie imprese, diminu-
ite di trentamila unità in quindici anni4, ha messo a dura prova la tenuta
della filiera, che ha però resistito in Italia meglio che in altri paesi europei.
Tessitura e finissaggversamente dalla Francia, caso estremo in senso op-
posto, dove si sono ridotti al 15%5 (Figura 1). La quota di piccole imprese resta
elevata – il 79% ha meno di dieci dipendenti – e maggiore che in Francia e
Germania, ma si è allineata a quella di Spagna e Regno Unito6. Il grado di
concentrazicuinche la campagna di acquisizioni di medie aziende italiane
da parte delle grandi conglomerate internazionali, che, generalmente, non
competenze creative, conoscenze tacite e asset produttivi delle aziende
acquisite7 e il mantenimento della loro indipendenza, se non finanziaria,
operativa.
Continuità e cambiamento
nel modello competitivo della moda italiana
Il successo della moda italiana è stato spesso ricondotto al modello
d’innovazione basato sulla combinazione di competenze manifatturiere e
creative che trae vantaggio dall’estesa filiera di produzione di beni inter-
medi (filati, tessuti, pelle, finissaggi) e dalla presenza diffusa di PMI e im-
prese artigiane agili, flessibili e specializzate, concentrate territorialmente
nei distretti industriali3. Negli ultimi anni tale modello sta evolvendo sia
nell’ambito della produzione industriale, sia in quello del retail, sia in quello
dei servizi.
a] Il sistema industriale
Lo shaking-out nel sistema delle piccole e medie imprese, diminu-
ite di trentamila unità in quindici anni4, ha messo a dura prova la tenuta 51
della filiera, che ha però resistito in Italia meglio che in altri paesi europei.
Tessitura e finissaggi ad esempio, snodi cruciali della filiera tessile, pesano
per un terzo sul valore aggiunto della moda italiana, diversamente dalla
Francia, caso estremo in senso opposto, dove si sono ridotti al 15%5 (Fi-
gura 1)
. La quota di piccole imprese resta elevata – il 79% ha meno di dieci
dipendenti – e maggiore che in Francia e Germania, ma si è allineata a
quella di Spagna e Regno Unito6. Il grado di concentrazione del settore è
aumentato notevolmente (Tabella 2) per la crescita dei principali gruppi, a cui
ha contribuito anche la campagna di acquisizioni di medie aziende italiane
da parte delle grandi conglomerate internazionali, che, generalmente, non
ha significato una mera acquisizione del marchio, bensì l’assimilazione di
competenze creative, conoscenze tacite e asset produttivi delle aziende
acquisite7 e il mantenimento della loro indipendenza, se non finanziaria,
operativa.
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
 Figura 1 Figura 1
Composizione del valore aggiunto per fase della filiera Composizione del valore aggiunto per fase della filiera
Confronto tra Italia e Francia (2014) totale moda = 100%
Confronto tra Italia e Francia (2014)
——————————————————————————————————————————————————————————————
Filatura Tessitura e Abbigliamento ——————————————————————————————————————————————————————————————
finissaggi Filatura Tessitura e Abbigliamento
—————————————————————–––——
| ————————
| ————––––————
| ————————————————
| —— finissaggi
—————————————————————–––——
| ————————
| ————––––————
| ————————————————
| ——
Italia
——————————————————————————9%
———————32%
————————————————————————————— Italia
59% 9% 32% 59%
——————————————————————————————————————————————————————————————
Francia
—————————————————————————————————————————————————————————————— Francia
Fonte: elaborazione su dati Eurostat ——————————————————————————————————————————————————————————————
7% 15% 78% 7% 15% 78%
Fonte: elaborazione su dati Eurostat
52
nella didascalia 2010-2014;
Tabella 2 nella tabella 2000-2014.
Tabella 2
Concentrazione dell’industria italiana della moda Correggo didascalia?
Concentrazione dell’industria italiana della moda
Quota percentuale delle imprese
Quota percentuale delle imprese
di maggior dimensione sul fatturato complessivo del settore (2010-2014)
di maggior dimensione sul fatturato complessivo del settore (2010-2014)
—————————————————————————————————————————————————————————————— ——————————————————————————————————————————————————————————————
2000 2014 2000 2014
————————————————————————————————————————
| —————————| ————————
| ————— ————————————————————————————————————————
| —————————| ————————
| —————
prime 10 imprese 12,7% 21,6% prime 10 imprese 12,7% 21,6%
prime 20 imprese 16,7% 31,5% prime 20 imprese 16,7% 31,5%
prime 50 imprese 23,1% 41,3% prime 50 imprese 23,1% 41,3%
prime 100 imprese 28,3% 49,3% prime 100 imprese 28,3% 49,3%
—————————————————————————————————————————————————————————————— ——————————————————————————————————————————————————————————————
Fonte: elab. su dati Mediobanca e ISTAT
Fonte: elab. su dati Mediobanca e ISTAT

Anche il sistema dei distretti presenta un mix di continuità e cam- Anche il sistema dei distretti presenta un mix di continuità e cam-
biamenti. Si conferma la concentrazione territoriale: oltre il 40% dell’oc- biamenti. Si conferma la concentrazione territoriale: oltre il 40% dell’oc-
cupazione industriale nella moda resta concentrata in otto provincie, il cupazione industriale nella moda resta concentrata in otto provincie, il
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
60% in quindici, con punte ad esempio nella concia, dove il 90% è con-
centrato in tre province8. I cambiamenti riguardano invece il numero dei
distretti a prevalente specializzazione moda, diminuiti da settantaquattro
a quarantanove fra il 2001 e il 2011 e il loro peso sull’occupazione setto-
riale, anch’esso diminuito9. Sul piano dell’assetto dei distretti l’evoluzione
ha invece riguardato l’apertura a filiere di fornitura globali – evidenziata da
molti studi già dai primi anni del decennio10 – e l’emergere al loro interno di
imprese leader e gruppi formali di imprese11.
Il risultato è una progressiva segmentazione nella struttura indu-
striale in tre distinti raggruppamenti: imprese e gruppi di grandi dimensioni,
organizzati managerialmente e rivolti al mercato globale; imprese di me-
dia dimensione che operano sia sul mercato internazionale che nazionale,
a volte integrate in gruppi12 e in evoluzione verso modelli organizzativi più
strutturati; piccole e microimprese della filiera di fornitura e subfornitu-
ra, spesso sottomesse al potere di mercato dei grandi gruppi, un aspetto
quest’ultimo problematico e che richiede l’indispensabile sviluppo di nuovi
modelli di gestione collaborativa della supply-chain, senza i quali la stabilità
futura della filiera della moda sarebbe a rischio.
Anche il posizionamento di mercato è cambiato. L’identità del-
la moda italiana fino ai primi anni 2000 era ancorata alla «produzione di
grande qualità in serie»13 prevalentemente nel segmento premium, il nuo-
vo scenario ha invece spinto molte imprese a una scalata verso il «top di
gamma» e il modello del «lusso globale» che richiede elevati investimenti
in reputazione del marchio, immagine e sistemi distributivi monomarca.
Il trading-up è stato mediamente più marcato nella moda che negli altri
settori industriali (Figura 2).
Pur ridimensionato e in trasformazione, il sistema industriale del-
la moda italiana conserva dunque caratteristiche distintive: la vocazione
produttiva e «di filiera», che offre impiego a un vasto spettro di figure pro-
fessionali; la struttura industriale, che, nonostante la crescita dei grandi
gruppi, si basa ancora su piccole e medie imprese, nelle quali i ruoli pro-
fessionali sono articolati, complessi, poliedrici; l’importanza dei distretti
industriali, indeboliti ed evoluti verso nuovi assetti, che richiedono figure
professionali maggiormente esperte nel supply chain management.
60% in quindici, con punte ad esempio nella concia, dove il 90% è con-
centrato in tre province8. I cambiamenti riguardano invece il numero dei
distretti a prevalente specializzazione moda, diminuiti da settantaquattro
a quarantanove fra il 2001 e il 2011 e il loro peso sull’occupazione setto-
riale, anch’esso diminuito9. Sul piano dell’assetto dei distretti l’evoluzione
ha invece riguardato l’apertura a filiere di fornitura globali – evidenziata da
molti studi già dai primi anni del decennio10 – e l’emergere al loro interno di
imprese leader e gruppi formali di imprese11.
Il risultato è una progressiva segmentazione nella struttura indu-
striale in tre distinti raggruppamenti: imprese e gruppi di grandi dimensioni,
organizzati managerialmente e rivolti al mercato globale; imprese di me-
dia dimensione che operano sia sul mercato internazionale che nazionale,
a volte integrate in gruppi12 e in evoluzione verso modelli organizzativi più
strutturati; piccole e microimprese della filiera di fornitura e subfornitu-
ra, spesso sottomesse al potere di mercato dei grandi gruppi, un aspetto
quest’ultimo problematico e che richiede l’indispensabile sviluppo di nuovi
modelli di gestione collaborativa della supply-chain, senza i quali la stabilità
futura della filiera della moda sarebbe a rischio.
Anche il posizionamento di mercato è cambiato. L’identità del- 55
la moda italiana fino ai primi anni 2000 era ancorata alla «produzione di
grande qualità in serie»13 prevalentemente nel segmento premium, il nuo-
vo scenario ha invece spinto molte imprese a una scalata verso il «top di
gamma» e il modello del «lusso globale» che richiede elevati investimenti
in reputazione del marchio, immagine e sistemi distributivi monomarca.
Il trading-up è stato mediamente più marcato nella moda che negli altri
settori industriali (Figura 2).
Pur ridimensionato e in trasformazione, il sistema industriale del-
la moda italiana conserva dunque caratteristiche distintive: la vocazione
produttiva e «di filiera», che offre impiego a un vasto spettro di figure pro-
fessionali; la struttura industriale, che, nonostante la crescita dei grandi
gruppi, si basa ancora su piccole e medie imprese, nelle quali i ruoli pro-
fessionali sono articolati, complessi, poliedrici; l’importanza dei distretti
industriali, indeboliti ed evoluti verso nuovi assetti, che richiedono figure
professionali maggiormente esperte nel supply chain management.
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
 Figura 2
Valori medi unitari delle esportazioni per i principali settori (1997-2015)
Indice 1997 = 100
56
b) Il retail
L’evoluzione del retail è stata dominata da due fenomeni: la cresci-
ta delle catene monomarca, nel lusso come nel mass market e, negli ultimi
anni, l’esplosione dell’e-commerce.
Il retail monomarca ha incrementato rapidamente la sua quota di
mercato, oggi valutata vicina al 50%14. Per i maggiori marchi ciò ha spes-
so imposto di rivedere radicalmente le strategie distributive e di investire
nell’estensione della rete; per le imprese di media dimensione ha com-
portato un significativo sforzo finanziario; per i piccoli marchi le limitate
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
Figura 2
Valori medi unitari delle esportazioni per i principali settori (1997-2015)
Indice 1997 = 100
b) Il retail
L’evoluzione del retail è stata dominata da due fenomeni: la cresci-
ta delle catene monomarca, nel lusso come nel mass market e, negli ultimi
anni, l’esplosione dell’e-commerce.
Il retail monomarca ha incrementato rapidamente la sua quota di
mercato, oggi valutata vicina al 50%14. Per i maggiori marchi ciò ha spes-
so imposto di rivedere radicalmente le strategie distributive e di investire
nell’estensione della rete; per le imprese di media dimensione ha com-
portato un significativo sforzo finanziario; per i piccoli marchi le limitate
risorse finanziare hanno costituito, con poche eccezioni, un vincolo insor-
montabile che li ha confinati nel canale multimarca. Lo sviluppo del retail
monomarca ha comportato per molte imprese la necessità di internaliz-
zare competenze funzionali allo sviluppo e gestione dei punti vendita, e
l’aumento della domanda chi (architetti, designer, merchandiser ecc.). In
Italia, il valore degli acquisti on-line di moda nel 2016 ha superato 1,8 mi-
liardi di euro, pari a circa il 4% dei consumi nazionali, grazie negli ultimi
anni a una crescita costante, prossima al 30% annuo15. Malgrado la rapida
crescita, la quota dell’on-line sulle vendite resta bassa rispetto ai maggiori
mercati (23% nel Regno Unito, 17% in Germania, 16% negli Stati Uniti)16.
Nel nostro paese sono però presenti alcuni dei first mover della distribu-
dati
zione online di moda, come Yoox, fondato nel 2000, che con Net-à-Porter
coincidenti? maggiori mercati (23% nel Regno Unito, 17% in Germania, 16% negli Stati
realizza oggi vendite per oltre 1,8 miliardi di euro, o Luisa via Roma che ha
aperto il canale on-line nel 1999 e oggi realizza oltre il 90% delle vendite
on line. I grandi marchi italiani, pur avviando con qualche ritardo i canali di
e-commerce, hanno rapidamente recuperato terreno e oggi sono allineati
alle performance on-line dei grandi marchi internazionali.
c) I servizi per il sistema della moda
Del tutto evidente è la trasformazione della comunicazione di moda
in seguito ai processi di digitalizzazione, con la profonda crisi in cui è ca-
duta l’editoria tradizionale e l’imporsi dapprima del fenomeno dei fashion
blog e poi della comunicazione sui social media. Anche il nuovo strumen-
to dei fashion film è figlio della rivoluzione digitale, che ha portato a una
rivalutazione dell’immagine in movimento, tradizionalmente subordinata,
nella moda, all’immagine statica. Nelle libere professioni e nei servizi di
consulenza il nuovo scenario ha trasformato i profil ità del lavoro, mentre
le nuove opportunità sono state colte da chi ha saputo inventare un nuo-
vo modo di comunicare, in cui styling, design17 possono trovare di volta in
volta equilibri e composizioni sempre diversi. , nell’ambito della comuni-
cazione la scena italiana (ovvero milanese) sembra accumulare un certo
ritardo rispetto alle altre capitali della moda18. Il trend forecasting è sta-
to rivoluzionato dalla diffusione dei social network e dall’enorme quantità
d’informazioni, testi, opinioni e immagini disponibili nella rete.
risorse finanziare hanno costituito, con poche eccezioni, un vincolo insor-
montabile che li ha confinati nel canale multimarca. Lo sviluppo del retail
monomarca ha comportato per molte imprese la necessità di internaliz-
zare competenze funzionali allo sviluppo e gestione dei punti vendita, e
l’aumento della domanda di servizi creativi per la realizzazione di punti
vendita sofisticati che rispecchiassero l’identità dei marchi (architetti, de-
signer, merchandiser ecc.).
In Italia, il valore degli acquisti on-line di moda nel 2016 ha supera-
to 1,8 miliardi di euro, pari a circa il 4% dei consumi nazionali, grazie negli
ultimi anni a una crescita costante, prossima al 30% annuo15. Malgrado la
rapida crescita, la quota dell’on-line sulle vendite resta bassa rispetto ai
Uniti)16. Nel nostro paese sono però presenti alcuni dei first mover della di-
stribuzione online di moda, come Yoox, fondato nel 2000, che con Net-à-
Porter realizza oggi vendite per oltre 1,8 miliardi di euro, o Luisa via Roma
che ha aperto il canale on-line nel 1999 e oggi realizza oltre il 90% delle
vendite on line. I grandi marchi italiani, pur avviando con qualche ritardo i
canali di e-commerce, hanno rapidamente recuperato terreno e oggi sono
allineati alle performance on-line dei grandi marchi internazionali. 59
c) I servizi per il sistema della moda
Del tutto evidente è la trasformazione della comunicazione di moda
in seguito ai processi di digitalizzazione, con la profonda crisi in cui è ca-
duta l’editoria tradizionale e l’imporsi dapprima del fenomeno dei fashion
blog e poi della comunicazione sui social media. Anche il nuovo strumen-
to dei fashion film è figlio della rivoluzione digitale, che ha portato a una
rivalutazione dell’immagine in movimento, tradizionalmente subordinata,
nella moda, all’immagine statica.
Nelle libere professioni e nei servizi di consulenza il nuovo scena-
rio ha trasformato i profili professionali della comunicazione, a comincia-
re da quello del fotografo. Le figure tradizionali di fashion editor, o stylist
hanno subito una contrazione nella quantità e nella qualità del lavoro,
mentre le nuove opportunità sono state colte da chi ha saputo inventare
un nuovo modo di comunicare, in cui styling, consulenza, e-commerce e
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
 Uno sguardo al futuro
L’evoluzione del prossimo decennio è legata a tre principali driver
di cambiamento che per la loro forza trasformativa richiedono alla moda
italiana e al mondo della formazione un rapido processo di adeguamento
La rivoluzione digitale è un grande laboratorio aperto – in cui le
possibili direzioni di sviluppo si progettano e costruiscono in tempo reale
– che ha un impatto pervasivo su tutte le componenti del sistema della
moda. Nella distribuzione, dopo la fase dell’e-commerce, le tecnologie di-
gitali pongono le basi per la multicanalità con un’integrazione profonda di
digitale e fisico che rivoluziona la funzione stessa dei negozi reali e delle
piattaforme online. A ciò si accompagna lo sviluppo di applicazioni che
interagiscono con i clienti sfruttando tecnologie di intelligenza artificiale
e realtà aumentata. Anche nella comunicazione, dopo la crisi dell’editoria
cartacea, l’integrazione con il digitale è la parola d’ordine e i grandi maga-
zine della moda si affrettano a creare piattaforme social e a dare spazio a
blogger e influencer in house. Già oggi, gran parte delle politiche e azioni
60 di marketing si sono trasferite nel dominio del digitale e privilegiano l’in-
terazione tra produttori e consumatori consentita dalle nuove tecnologie.
Nello sviluppo dei prodotti si prospettano nuove funzionalità per l’abbi-
gliamento con i wearable devices e i tessuti smart.
La personalizzazione, da sempre una forza sottostante alla dina-
mica della moda, sta acquisendo nuovo vigore e nuove prospettive gra-
zie all’innovazione tecnologica e digitale. I veicoli di questo cambiamento
sono l’integrazione del sapere artigiano con l’alta tecnologia19, il perfezio-
namento di tecnologie di rilevazione dei dati antropometrici individuali dei
clienti con le tecnologie di image processing, il digital printing dei mate-
riali tessili, la stampa 3d e la graduale espansione di forme di produzione
diffusa.
La nuova centralità della sostenibilità ambientale e sociale e dell’e-
conomia circolare spinge a un nuovo equilibrio tra componenti materiali
e immateriali nella moda. In un libro del 201120 la rivoluzione sostenibi-
le nella moda è stata definita «un cambio di paradigma, un cambiamen-
to epocale che non ammette marcia indietro». Si può oggi dire che quel
cambiamento è progredito molto più rapidamente del previsto. Già oggi,
pur con le difficoltà di un sistema che non si è ancora dotato delle compe-
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
perfino design17 possono trovare di volta in volta equilibri e composizioni
sempre diversi. A parte casi particolari (ad esempio, Chiara Ferragni, Elisa
D’Ospina), nell’ambito della comunicazione la scena italiana (ovvero mila-
nese) sembra accumulare un certo ritardo rispetto alle altre capitali della
moda18. Il trend forecasting è stato rivoluzionato dalla diffusione dei social
network e dall’enorme quantità d’informazioni, testi, opinioni e immagini
disponibili nella rete.
Uno sguardo al futuro
L’evoluzione del prossimo decennio è legata a tre principali driver
di cambiamento che per la loro forza trasformativa richiedono alla moda
italiana e al mondo della formazione un rapido processo di adeguamento
La rivoluzione digitale è un grande laboratorio aperto – in cui le
possibili direzioni di sviluppo si progettano e costruiscono in tempo reale
– che ha un impatto pervasivo su tutte le componenti del sistema della
moda. Nella distribuzione, dopo la fase dell’e-commerce, le tecnologie di-
gitali pongono le basi per la multicanalità con un’integrazione profonda di
digitale e fisico che rivoluziona la funzione stessa dei negozi reali e delle
piattaforme online. A ciò si accompagna lo sviluppo di applicazioni che
interagiscono con i clienti sfruttando tecnologie di intelligenza artificiale
e realtà aumentata. Anche nella comunicazione, dopo la crisi dell’editoria
cartacea, l’integrazione con il digitale è la parola d’ordine e i grandi maga-
zine della moda si affrettano a creare piattaforme social e a dare spazio a
blogger e influencer in house. Già oggi, gran parte delle politiche e azioni
di marketing si sono trasferite nel dominio del digitale e privilegiano l’in-
terazione tra produttori e consumatori consentita dalle nuove tecnologie.
Nello sviluppo dei prodotti si prospettano nuove funzionalità per l’abbi-
gliamento con i wearable devices e i tessuti smart.
La personalizzazione, da sempre una forza sottostante alla dina-
mica della moda, sta acquisendo nuovo vigore e nuove prospettive gra-
zie all’innovazione tecnologica e digitale. I veicoli di questo cambiamento
sono l’integrazione del sapere artigiano con l’alta tecnologia19, il perfezio-
namento di tecnologie di rilevazione dei dati antropometrici individuali dei
clienti con le tecnologie di image processing, il digital printing dei mate-
tenze necessarie, la progettazione di collezioni belle, creative e di qualità
si accompagna, per i grandi marchi e per quelli più piccoli e innovativi, alla
ricerca di soluzioni che riducano l’impatto sull’ambiente e non produca-
no sofferenze o disagio sociale, nel rispetto del benessere dei lavoratori e
delle comunità dove la moda viene prodotta. I modelli organizzativi delle
imprese ne sono influenzati, le filiere produttive rispondono a nuovi requi-
siti e l’interazione con gli stakeholder, incluse le organizzazioni ambienta-
liste, ha oggi un’importanza molto maggiore che in passato.
L’evoluzione
delle figure professionali chiave
Alcune figure professionali sono destinate ad avere un ruolo più ri-
levante negli anni a venire. Già ora, un segnale dell’importanza della rivolu-
zione tecnologica è l’esplosione della richiesta di figure specializzate nelle
tecnologie digitali.
I profili oggi più ambiti, per esempio nel campo della comunicazio-
ne, devono essere in grado di creare una strategia digitale per le aziende,
aggiornata sugli strumenti e gli usi più recenti nel mondo dei social media.
Si sta inoltre creando spazio per nuove figure, come i data scientist, capaci
di usare il web come fonte di informazioni sfruttando l’accesso ai big data.
Lo sviluppo della multicanalità nella distribuzione richiede competenze
professionali articolate in chi lo esercita, anzitutto la capacità di integrare
le funzionalità e opportunità dei social media con l’esperienza d’acquisto
in-store e off-store. Il settore del trend forecasting adegua le metodologie e
le professionalità chiave mettendo al centro l’analisi dei big data21 e il social
media mining. Anche la crescita d’attenzione verso la sostenibilità richiede
nuove competenze e professionalità. Figure specializzate, come i CSR (cor-
porate social responsibility) manager, sono ormai presenti nel management
di tutti i grandi marchi. Si tratta di professionalità complesse in cui si ibrida-
no competenze gestionali, relazionali e tecnico-specialistiche22.
Lo spostamento verso l’alto di gamma rinforza la domanda di
figure creative con maggiore capacità di gestire la complessità in una
cornice di «cultura del progetto». Il modo di lavorare degli uffici stile è
in trasformazione: diffusione di capsule collection, moltiplicazione delle
riali tessili, la stampa 3d e la graduale espansione di forme di produzione
diffusa.
La nuova centralità della sostenibilità ambientale e sociale e dell’e-
conomia circolare spinge a un nuovo equilibrio tra componenti materiali
e immateriali nella moda. In un libro del 201120 la rivoluzione sostenibi-
le nella moda è stata definita «un cambio di paradigma, un cambiamen-
to epocale che non ammette marcia indietro». Si può oggi dire che quel
cambiamento è progredito molto più rapidamente del previsto. Già oggi,
pur con le difficoltà di un sistema che non si è ancora dotato delle compe-
tenze necessarie, la progettazione di collezioni belle, creative e di qualità
si accompagna, per i grandi marchi e per quelli più piccoli e innovativi, alla
ricerca di soluzioni che riducano l’impatto sull’ambiente e non produca-
no sofferenze o disagio sociale, nel rispetto del benessere dei lavoratori e
delle comunità dove la moda viene prodotta. I modelli organizzativi delle
imprese ne sono influenzati, le filiere produttive rispondono a nuovi requi-
siti e l’interazione con gli stakeholder, incluse le organizzazioni ambienta-
liste, ha oggi un’importanza molto maggiore che in passato.
63
L’evoluzione
delle figure professionali chiave
Alcune figure professionali sono destinate ad avere un ruolo più ri-
levante negli anni a venire. Già ora, un segnale dell’importanza della rivolu-
zione tecnologica è l’esplosione della richiesta di figure specializzate nelle
tecnologie digitali.
I profili oggi più ambiti, per esempio nel campo della comunicazio-
ne, devono essere in grado di creare una strategia digitale per le aziende,
aggiornata sugli strumenti e gli usi più recenti nel mondo dei social media.
Si sta inoltre creando spazio per nuove figure, come i data scientist, capaci
di usare il web come fonte di informazioni sfruttando l’accesso ai big data.
Lo sviluppo della multicanalità nella distribuzione richiede competenze
professionali articolate in chi lo esercita, anzitutto la capacità di integrare
le funzionalità e opportunità dei social media con l’esperienza d’acquisto
in-store e off-store. Il settore del trend forecasting adegua le metodologie e
le professionalità chiave mettendo al centro l’analisi dei big data21 e il social
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
 collezioni infrastagionali, calendari serrati del fast fashion e lo scompa-
ginamento che il modello del «see now buy now» fa intravedere, com-
portano un’accelerazione delle modalità di lavoro degli uffici creativi e
una maggiore pressione che impone più rapidità e versatilità23. Gli uffici
stile si aprono maggiormente a collaborazioni professionali esterne di
medio periodo, di solito designer, stylist o a volte influencer. Le aziende,
infatti, tendono a valorizzare sempre più la compresenza di figure inter-
ne stabili, garanti della continuità stilistica e della fedeltà ai valori del
marchio, e figure esterne a rotazione, capaci di portare innovazione di
prodotto e nuova creatività.
In generale, aumenta la trasversalità delle figure in azienda e la loro
capacità di gestire più linee di prodotto. Per esempio, le linee uomo e don-
na, pur restando separate per tecniche e strategie, si sovrappongono sul
piano della creazione, in seguito anche alla progressiva unificazione dei
tempi di presentazione delle collezioni.
Conclusioni
64
La moda continua a essere un settore trainante dell’economia ita-
liana, ma attraversa un periodo di cambiamenti radicali. Aumentano l’in-
stabilità e la complessità del sistema, più esposto all’internazionalizzazio-
ne, all’innovazione tecnologica, alla diversificazione delle strategie e dei
processi. In tale cornice cresce il bisogno di figure professionali capaci,
ciascuna nel proprio ambito, di gestire complessità, interazioni multiple
ed esigenze contraddittorie. Non si tratta più solo di saper coniugare ca-
pacità creativa con fattibilità industriale, ma anche entrambe con una
consapevolezza culturale la cui importanza per lo svolgimento delle atti-
vità è cresciuta24. Si pensi all’importanza della conoscenza delle lingue in
un settore altamente globalizzato, e soprattutto all’importanza che, con
l’apertura dei mercati non occidentali, hanno acquisito la sensibilità per
le diversità culturali e la capacità di dislocarsi da una cultura (della moda)
tradizionalmente eurocentrica. L’abbigliamento è ancora meno che in
passato un’industria manifatturiera e sempre più un’industria culturale25.
Nelle attività coinvolte nel processo creativo (quello bidimensionale della
comunicazione visiva tanto quanto quello tridimensionale del design) di-
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
media mining. Anche la crescita d’attenzione verso la sostenibilità richiede
nuove competenze e professionalità. Figure specializzate, come i CSR (cor-
porate social responsibility) manager, sono ormai presenti nel management
di tutti i grandi marchi. Si tratta di professionalità complesse in cui si ibrida-
no competenze gestionali, relazionali e tecnico-specialistiche22.
Lo spostamento verso l’alto di gamma rinforza la domanda di
figure creative con maggiore capacità di gestire la complessità in una
cornice di «cultura del progetto». Il modo di lavorare degli uffici stile è
in trasformazione: diffusione di capsule collection, moltiplicazione delle
collezioni infrastagionali, calendari serrati del fast fashion e lo scompa-
ginamento che il modello del «see now buy now» fa intravedere, com-
portano un’accelerazione delle modalità di lavoro degli uffici creativi e
una maggiore pressione che impone più rapidità e versatilità23. Gli uffici
stile si aprono maggiormente a collaborazioni professionali esterne di
medio periodo, di solito designer, stylist o a volte influencer. Le aziende,
infatti, tendono a valorizzare sempre più la compresenza di figure inter-
ne stabili, garanti della continuità stilistica e della fedeltà ai valori del
marchio, e figure esterne a rotazione, capaci di portare innovazione di
prodotto e nuova creatività.
In generale, aumenta la trasversalità delle figure in azienda e la loro
capacità di gestire più linee di prodotto. Per esempio, le linee uomo e don-
na, pur restando separate per tecniche e strategie, si sovrappongono sul
piano della creazione, in seguito anche alla progressiva unificazione dei
tempi di presentazione delle collezioni.
Conclusioni
La moda continua a essere un settore trainante dell’economia ita-
liana, ma attraversa un periodo di cambiamenti radicali. Aumentano l’in-
stabilità e la complessità del sistema, più esposto all’internazionalizzazio-
ne, all’innovazione tecnologica, alla diversificazione delle strategie e dei
processi. In tale cornice cresce il bisogno di figure professionali capaci,
ciascuna nel proprio ambito, di gestire complessità, interazioni multiple
ed esigenze contraddittorie. Non si tratta più solo di saper coniugare ca-
pacità creativa con fattibilità industriale, ma anche entrambe con una
venta sempre più importante la coltivazione di un bagaglio culturale va-
sto, fatto di interessi artistici, cultura visuale, cultura materiale, attualità,
costruzione di immaginari ecc.
Le varie fasi del processo di creazione, realizzazione e diffusione dei
prodotti di moda sono sempre più affidate a profili professionali «ibridi»26,
capaci di vedere i propri compiti specifici come parte integrante del pro-
cesso che trasferisce i valori del marchio (e più in generale l’immaginario
costruito intorno a esso) nel prodotto e nei processi della comunicazione
e della vendita, sia che si tratti di figure professionali nuove, richieste dai
cambiamenti sopra descritti, sia di figure professionali tradizionali.
Non sappiamo con certezza dove andrà il sistema della moda nei
prossimi anni. Sappiamo però con certezza che ci troviamo di fronte a po-
tenziali stravolgimenti. La personalizzazione potrebbe giungere fino al su-
peramento del sistema delle taglie e all’inglobamento dei corpi sovrappe-
so nel mondo e nell’immaginario della moda; la digitalizzazione potrebbe
giungere fino al superamento del sistema consolidato delle fashion week
e dunque all’abbattimento del dominio incontrastato delle capitali della
moda; l’adozione di un approccio sostenibile e circolare apre la strada a
nuove tecniche e processi, dalla progettazione di capi e collezioni, alla ri-
cerca di materiali inediti, alla sperimentazione di nuovi modelli di business
trasparenti e che coinvolgano maggiormente il consumatore e la gestione
della vita dei capi oltre alla semplice vendita.
Ci si deve quindi aspettare un fabbisogno di figure che alla specializ-
zazione tecnica affianchino una maggiore preparazione culturale, attrezza-
te ad affrontare il nuovo e l’inaspettato, pronte a cavalcare il cambiamento
per coglierne le opportunità. Se la formazione non si adegua a queste nuove
esigenze, il sistema moda italiano rischia, come è già accaduto nel campo
dell’editoria, di perdere terreno nella competizione internazionale.
consapevolezza culturale la cui importanza per lo svolgimento delle atti-
vità è cresciuta24. Si pensi all’importanza della conoscenza delle lingue in
un settore altamente globalizzato, e soprattutto all’importanza che, con
l’apertura dei mercati non occidentali, hanno acquisito la sensibilità per
le diversità culturali e la capacità di dislocarsi da una cultura (della moda)
tradizionalmente eurocentrica. L’abbigliamento è ancora meno che in
passato un’industria manifatturiera e sempre più un’industria culturale25.
Nelle attività coinvolte nel processo creativo (quello bidimensionale della
comunicazione visiva tanto quanto quello tridimensionale del design) di-
venta sempre più importante la coltivazione di un bagaglio culturale va-
sto, fatto di interessi artistici, cultura visuale, cultura materiale, attualità,
costruzione di immaginari ecc.
Le varie fasi del processo di creazione, realizzazione e diffusione dei
prodotti di moda sono sempre più affidate a profili professionali «ibridi»26,
capaci di vedere i propri compiti specifici come parte integrante del pro-
cesso che trasferisce i valori del marchio (e più in generale l’immaginario
costruito intorno a esso) nel prodotto e nei processi della comunicazione
e della vendita, sia che si tratti di figure professionali nuove, richieste dai
cambiamenti sopra descritti, sia di figure professionali tradizionali. 67
Non sappiamo con certezza dove andrà il sistema della moda nei
prossimi anni. Sappiamo però con certezza che ci troviamo di fronte a po-
tenziali stravolgimenti. La personalizzazione potrebbe giungere fino al su-
peramento del sistema delle taglie e all’inglobamento dei corpi sovrappe-
so nel mondo e nell’immaginario della moda; la digitalizzazione potrebbe
giungere fino al superamento del sistema consolidato delle fashion week
e dunque all’abbattimento del dominio incontrastato delle capitali della
moda; l’adozione di un approccio sostenibile e circolare apre la strada a
nuove tecniche e processi, dalla progettazione di capi e collezioni, alla ri-
cerca di materiali inediti, alla sperimentazione di nuovi modelli di business
trasparenti e che coinvolgano maggiormente il consumatore e la gestione
della vita dei capi oltre alla semplice vendita.
Ci si deve quindi aspettare un fabbisogno di figure che alla specializ-
zazione tecnica affianchino una maggiore preparazione culturale, attrezza-
te ad affrontare il nuovo e l’inaspettato, pronte a cavalcare il cambiamento
per coglierne le opportunità. Se la formazione non si adegua a queste nuove
esigenze, il sistema moda italiano rischia, come è già accaduto nel campo
dell’editoria, di perdere terreno nella competizione internazionale.
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
 1
Volare. L’icona italiana nella cultura globale, a
cura di G. Malossi, Bergamo, Edizioni Bolis, 1999.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2
Eurostat Annual detailed enterprise statistics on
manufacturing, http://ec.europa.eu/eurostat/web/
main/home. Ultimo accesso 9 settembre 2017.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3
J. Foot, Milan since the Miracle, Oxford, Bloom-
sbury Academic, 2001; A. Balestri, M. Ricchetti, La
razionalità della macchina della moda, in Il motore
della moda, a cura di G. Malossi, New York, The Mo-
nacelli Press, 1998; M. Piore, C. Sabel, The Second
Industrial Divide: Possibilities for Prosperity, New
York, Basic Books, 1984.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
4
Movimprese, https://www.infocamere.it/movim-
prese. Ultimo accesso 9 settembre 2017.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
5
Eurostat Annual detailed enterprise statistics on
manufacturing, http://ec.europa.eu/eurostat/web/
main/home. Ultimo accesso 9 settembre 2017.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
6
ibid.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
7
P. Bertola, C. Colombi, Rebranding Made in Italy: A
Design-Driven Reading, in «Fashion Practice», 6,
2, 2014, p. 182.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
8
I-Stat: il data warehouse dell’Istat, http://dati.
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68 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9
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–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
10
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made in Italy e delocalizzazioni, in «ZoneModa
Journal», n. 2, 2011, pp. 261-263; R. Rabellotti, A.
Carabelli, G. Hirsch, Italian SMEs and Industrial
Districts on the Move: Where Are They Going?, in
12
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1
Volare. L’icona italiana nella cultura globale, a –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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Ultimo accesso 9 settembre 2017. ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– lino, 2015.
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2
Eurostat Annual detailed enterprise statistics on –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
13
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Sita Ricerca, citato in OVS strategy update: April
lino, 2015. main/home. Ultimo accesso 9 settembre 2017. 20th 2017, https://goo.gl/YiVZL7. Ultimo accesso 9
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– settembre 2017; Bain & Co, Where disruptive inno-
14
Sita Ricerca, citato in OVS strategy update: April
3
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settembre 2017; Bain & Co, Where disruptive inno- razionalità della macchina della moda, in Il motore com. Ultimo accesso 9 settembre 2017; Seeking
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litecnico di Milano, https://www.osservatori.net. main/home. Ultimo accesso 9 settembre 2017. 16
D. Weinswig, Deep Dive: Retail Revolution – US
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Apparel Shifts in 20 Charts, Research Report, The
Ultimo accesso 9 settembre 2017.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
16
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7
P. Bertola, C. Colombi, Rebranding Made in Italy: 17
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Apparel Shifts in 20 Charts, Research Report, The
A Design-Driven Reading, in «Fashion Practice», the Role of Professions in a Fashion System Un-
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17
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8
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–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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«European and Planning Studies», 17, 1, 2009, pp. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

S. Saviolo, S. Testa, Le imprese del sistema moda. Il management al

«European and Planning Studies», 17, 1, 2009, pp.
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ti industriali del terzo millennio: dalle economie di
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20
Il bello e il buono. Le ragioni della moda soste-
nibile, a cura di M. Ricchetti, M.L. Frisa, Venezia, 19–41; G. Foresti, S. Trenti, F. Guelpa, Strategie e 21
A. Glassman, Meet our Data Analyst, Francesca
Marsilio, 2011. performance: un’analisi econometrica, in I distret- Muston #insidewgsn, in «WGSN insider», 16 set-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ti industriali del terzo millennio: dalle economie di tembre 2014, https://goo.gl/CsY0HF. Ultimo ac-
21
A. Glassman, Meet our Data Analyst, Francesca agglomerazione alle strategie d’impresa, a cura di cesso 25 agosto 2017.

Non trovo riferimenti nel testo per inserirlo come nota:

F. Guelpa e S. Micelli, Bologna, il Mulino, 2007.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
11
M. Bellandi, A. Caloffi, D. Toccafondi, Riaggiusta-
mento delle reti distrettuali e differenziazione dei
Muston #insidewgsn, in «WGSN insider», 16 set- F. Guelpa e S. Micelli, Bologna, il Mulino, 2007.
tembre 2014, https://goo.gl/CsY0HF. Ultimo ac- –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
cesso 25 agosto 2017.
11
M. Bellandi, A. Caloffi, D. Toccafondi, Riaggiusta-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– mento delle reti distrettuali e differenziazione dei
percorsi di reazione alla crisi di mercato, in Reti
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
22
A. Magni, C. Noé, Innovazione e sostenibilità
nell’industria tessile, Milano, Guerini Next, 2017.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
23
The Business of Fashion, McKinsey Company,

servizio della creatività, Milano, Etas, 2000.

percorsi di reazione alla crisi di mercato, in Reti
d’imprese e territorio, a cura di A. Zazzaro, Bo-
logna, il Mulino, 2011, pp. 49-76; M. Chiarvesio, S.
Micelli, Oltre il distretto come sistema: le strategie
delle imprese distrettuali, in I distretti industriali
del terzo millennio... cit., pp. 54-78; G. Foresti, S.
Trenti, F. Guelpa, Strategie e performance: un’ana-
lisi econometrica, in I distretti industriali del terzo
millennio… cit.; G. Foresti, S. Trenti, Strategie e per-
formance: le esperienze dei principali distretti, in I
distretti industriali del terzo millennio…, cit.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Note
22
A. Magni, C. Noé, Innovazione e sostenibilità
nell’industria tessile, Milano, Guerini Next, 2017. d’imprese e territorio, a cura di A. Zazzaro, Bologna, The state of fashion 2017, https://goo.gl/u3f5Fz.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– il Mulino, 2011, pp. 49-76; M. Chiarvesio, S. Micelli, Ultimo accesso 10 settembre 2017.
23
The Business of Fashion, McKinsey Company, Oltre il distretto come sistema: le strategie delle –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
The state of fashion 2017, https://goo.gl/u3f5Fz. imprese distrettuali, in I distretti... cit., pp. 54-78; 24
M.L. Frisa, Le forme della moda, cit.
G. Foresti, S. Trenti, F. Guelpa, Strategie e perfor- –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Ultimo accesso 10 settembre 2017.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– mance: un’analisi econometrica, in I distretti… cit.;
25
E. Mora, Fare moda. Esperienze di produzione e
24
M.L. Frisa, Le forme della moda, Bologna, il Mu- G. Foresti, S. Trenti, Strategie e performance: le consumo, Milano, Bruno Mondadori, 2009.
esperienze dei principali distretti, in I distretti…, cit. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
lino, 2015.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
26
P. Bertola, C. Colombi, Rebranding Made in Italy:
25
E. Mora, Fare moda. Esperienze di produzione e
12
Osservatorio nazionale distretti italiani. IV Rap- A Design-Driven Reading, in «Fashion Practice»,
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Ultimo accesso 9 settembre 2017. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Marco Ricchetti, Paolo Volonté
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