Società

— per il 30% delle aziende il

processo di ricambio generazio-
Il passaggio nale coincide con la fine della
realtà aziendale.
generazionale
nelle aziende Le aree di intervento
nelle fasi di ricambio
Il passaggio generazionale o successione aziendale in un’impresa è il generazionale
momento nel quale i fondatori cedono il passo e forze nuove
subentrano nella gestione dell’attività. Il tema del passaggio Aspetti organizzativi, gestionali
dell’impresa alla generazione successiva non viene colto nella giusta e finanziari
misura, infatti, non si tratta solo di un passaggio di quote o di cariche,
Nelle fasi di cambio generaziona-
ma è il trasferimento del know how aziendale, delle conoscenze e delle
le le persone che subentrano e
competenze manageriali di gestione d’azienda. Il processo di
quelle che lasciano si trovano
successione ha l’obiettivo di garantire la continuità dell’azienda,
prepara l’inserimento della nuova generazione e permette di spesso in fasi differenti del loro
conoscere e pianificare lo sviluppo aziendale, tramite l’osservazione e ciclo di vita con riferimento al
l’analisi approfondita dei punti di forza e di debolezza dell’impresa. successo e alla soddisfazione.
Occorre sottolineare che la cattiva o inesistente gestione della Questo può portare ad atteggia-
successione, è una delle principali cause di mortalità dell’azienda menti diversi nei confronti delle
delicate fasi di un passaggio
di Cristiano Benazzi - Partner di GMB Consulting
d’impresa e, quindi, rendere
non agevole la presenza contem-
poranea di ambedue all’interno
Nei prossimi anni questo passag- essere il 40% del totale, mentre
dell’organizzazione.
gio dovrà essere affrontato dal gli imprenditori che manifestano
Per agevolare, pertanto, il pas-
50% delle aziende italiane e di- l’intenzione di lasciare l’azienda
saggio generazionale occorre te-
venterà ancora più problematico ad un familiare è nell’ordine del
ner presente che tra la persona
in considerazione di alcune ca- 68% (Tavola 1);
che lascia l’impresa e quella che
ratteristiche delle piccole e me- — solo il 20% delle imprese ar-
subentra vi possono essere note-
die industrie, quali la struttura riva alla terza generazione; la
volissime differenze riguardo ai
dimensionale organizzativa e la parte restante è capace solo di valori e gli stili di vita che posso-
marcata connotazione familiare. passare il testimone, in qualche no influire sia sul passaggio d’im-
Al fine di comprendere al meglio modo, da padre a figlio, ma non presa, sia sull’organizzazione fu-
le proporzioni del fenomeno so- da nonno a nipote (Tavole 1 e 2). tura.
cio-economico legato al passag- — oltre il 95% delle aziende ita- Il passaggio d’impresa deve esse-
gio generazionale, consideriamo liane si caratterizza, sul piano re progettato con largo anticipo
alcuni dati elaborati da «Union- dell’impiego medio, per un orga- e può chiedere un arco di tempo
camere», ovvero: nico inferiore ai dieci addetti; piuttosto ampio, affinché il su-
— in Italia sono circa 5 milioni — dalle statistiche si rileva che bentrante possa sviluppare al
gli imprenditori iscritti ai registri il 10% dei fallimenti annui delle meglio le caratteristiche neces-
delle Camere di Commercio, il aziende è derivante dalla man- sarie a svolgere il suo ruolo im-
cui assetto di base è al 93% di cata pianificazione e gestione prenditoriale.
tipo familiare, contro una media del passaggio generazionale Per quanto concerne l’azienda di
europea del 50%; (Tavola 1); famiglia si evidenziano distorsio-
— di questi il 43% supera i 60 — due aziende su tre scompaio- ni nella definizione dei ruoli e
anni ed il numero di imprese no entro 5 anni dal passaggio delle funzioni ricoperte all’inter-
che nei prossimi 10 anni dovran- dalla prima alla seconda genera- no degli organigrammi aziendali,
no affrontare il problema risulta zione; acuite dalla presenza di padri,

PMI n. 11/2007 19
 Società

ting (nelle organizzazioni più

TAVOLA 1 - IMPRESA E PASSAGGIO GENERAZIONALE
evolute).
IMPRESA E PASSAGGIO GENERAZIONALE L’organigramma, pertanto, può
Imprenditori che considerano il passaggio generazionale come fase 80% essere:
critica da gestire — organigramma di Staff&Line
Imprenditori intenzionati a trasmettere la gestione d’azienda ad 68%
od orizzontale;
un discendente — organigramma verticale;
— organigramma gerarchico ac-
Percentuale di trasferimenti di imprese avvenuto tra soggetti le- 60%
gati da vincoli di parentela nell’anno 2003 centuato (o «di fatto»).
Tale fenomeno conduce ad una
Imprese che arrivano alla terza generazione 20%
serie di conseguenze estrema-
Percentuale di fallimenti annui derivanti dalla mancata pianifica- 10% mente negative sotto il profilo
zione del passaggio generazionale
dell’ottimizzazione organizzati-
Numero dipendenti coinvolti nel fenomeno del passaggio d’azienda 11 milioni va, ovvero:
Imprese familiari coinvolte annualmente nei processi di passaggio 66 mila 1. invalidazione del sistema me-
generazionale ritocratico familiare: la presenza
Presenza di membri della famiglia nel management d’impresa 70% di figli non verrebbe meno anche
Imprenditori con più di 60 anni 43%
ove non evidenziassero partico-
lare acume e spessore imprendi-
Azienda il cui assetto base è di tipo familiare su di un totale di 93%
toriale;
circa 5 milioni di iscritti al registro imprese
2. svalutazione di figure azienda-
Imprenditori che affronteranno il passaggio d’azienda nei prossimi 40% li meritevoli; la circostanza per
10 anni
cui in merito al decision ma-
king, verrebbero a trovarsi in
aperto contrasto con il compo-
madri e figli nei settori premi- dell’attività commerciale con- nente della famiglia imprendito-
nenti od a capo delle funzioni nessa al focus aziendale; alla ma- riale costituisce un forte disin-
aziendali strategiche. dre, ove coinvolta in azienda, è centivo a sostenere tesi disalli-
L’organigramma dell’impresa fa- relegata parte della gestione am- neate;
miliare, pertanto, mantiene ministrativa, sempre con la su- 3. la creazione di colli di botti-
un’impostazione verticale, per pervisione del pater familias; glia, frutto di un incompleto flus-
cui il padre assume il ruolo di mentre ai figli sono sempre riser- so di informazioni dalla famiglia
Amministratore Delegato con vati i ruoli commerciali (respon-
alle figure di staff, teso a proteg-
elevata propensione all’esercizio sabile o capoarea) o di marke-
gere un ipotetico ambito di riser-
vatezza.
TAVOLA 2 - TASSO DI SOPRAVVIVENZA Un ulteriore aspetto molto diffu-
so è, inoltre, il fenomeno della
sottocapitalizzazione, che causa
instabilità finanziaria per l’azien-
da. Specie tra le PMI, e ancor di
più nelle imprese familiari, vi è
una diffusa inadeguatezza del
capitale di rischio (mezzi propri)
rispetto alle reali esigenze eco-
nomiche - aziendali (fattore in-
terno) nonché di una incerta
credibilità verso gli interlocutori
aziendali (fattore esterno), quali

20 PMI n. 11/2007

possono essere banche e altre
soggetti finanziari.
Tale patologia si manifesta e trova
evidenza attraverso la lettura del-
le poste di bilancio nonché rap-
portando valori economici e patri-
moniali e valutandone l’andamen-
to da un esercizio all’altro, attra-
verso analisi per indici di correla-
zione od altri strumenti di moni-
toraggio. La Tavola 3 riporta una
sintesi di tali evidenze.
Dal punto di vista strettamente
finanziario, invece, vi sono pro-
blemi che possono generare ten-
sioni all’interno dell’azienda,
quali:
1. «confusione» tra finanza per-
sonale dell’imprenditore e fi-
nanza dell’impresa;
2. l’azienda si trova costante-
mente in pieno affidamento
agli importi accordati dagli
istituti di credito ( in fase
di negoziazione l’azienda ha sot-
tostimato il proprio fabbisogno);
3. permanente carenza di liqui-
dità ( sfasamento temporale
di incasso del credito e di paga-
TAVOLA 3 - LA SOTTOCAPITALIZZAZIONE
Fonte: «Il passaggio generazionale in azienda» - Cacciapaglia, Contin, De Vita - Editore SEAC
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mento del debito od assenza di
un approccio comportamentale
univoco e costante nella gestio-
ne di crediti e debiti);
4. sovradimensionamento
strutturale ed organizzativo
rispetto alla capacità di generare
redditività aziendale;
5. pratica di politiche commer-
ciali allineate rispetto al merca-
to, ma non rispetto alla necessità
di copertura dei costi fissi (un
innalzamento dei prezzi compor-
terebbe un’uscita dal mercato);
6. gestione delle scorte di ma-
gazzino dispersiva, smodata o
non attinente rispetto alle richie-
ste provenienti dal mercato di
sbocco;
7. erosione dei margini provo-
cata da oneri finanziari su affida-
menti di brevi periodi e/o indebi-
tamento di medio - lungo perio-
do (in tal caso vi è la necessità di
una repentina risposta in termini
di capitale di rischio e di auto-
finanziamento).
In caso di passaggio generazio-
nale, la compagine entrante,
per porre rimedio alla perma-
nente carenza di liquidità, dovrà
prima di tutto individuare ed av-
viare sistemi di rimozione delle
cause alla base di tale inefficien-
za (obiettivo di medio periodo);
e provvedere all’immissione di
risorse finanziarie al fine di argi-
nare la dilagazione del fenomeno
(obiettivo di breve periodo).
Le possibili opzioni per il trasferi-
mento generazionale del «bene
azienda» all’interno della famiglia,
alla luce dei recenti provvedimen-
ti che hanno introdotto alcune no-
vità, prima non praticabili, sono:
— mantenimento del controllo
in ambito familiare, con la suddi-
visione della proprietà tra gli
eredi (tra i quali è auspicabile
l’emersione di un leader in grado
di garantire la compattezza della
famiglia nelle scelte strategiche)
e ricorso a manager esterni a cui
affidare la gestione operativa;
— nei casi di forti divergenze tra
i familiari, acquisto del controllo
dell’azienda di famiglia da parte
di un singolo familiare dotato di
PMI n. 11/2007 21
 Società
talento, mediante un’operazione
di family buy out (FBO), soste-
nuta da enti finanziari esterni;
— cessione di quote a fondi di
private equity che, fornendo ca-
pitali e know-how, sono in grado
di garantire lo sviluppo dell’im-
presa.
Nello specifico, il private equity
(Tavola 4) comprende le opera-
zioni di investimento realizzate
in fase di ciclo di vita dell’azien-
da, successive a quella iniziale;
costituisce, infatti, l’attività di in-
vestimento nel capitale di ri-
schio, attraverso l’ingresso del
fondo di private equity nella
compagine societaria dell’impre-
sa. Obiettivo primario dell’inve-
stitore istituzionale è quello di
realizzare, nel medio termine,
maggior guadagno di capitale at-
traverso la cessione della parte-
cipazione acquisita (plusvalen-
za). L’attività di investimento
istituzionale è generalmente
convogliata in attività potenzial-
mente in grado di generare valo-
re aggiunto in funzione di siner-
gie ancora inespresse, progetti
evoluti del business, organizza-
zioni poco strutturate e poco ra-
zionalizzate, e generalmente in
quelle realtà in cui l’ingresso del-
TAVOLA 4 - PRIVATE EQUITY
22 PMI n. 11/2007
l’investitore può agevolare i pro-
cessi di efficientizzazione.
L’investitore tenderà a privilegia-
re:
— imprese dotate di un progetto
di sviluppo e con prospettive di
crescita sia dimensionale, che
reddituale;
— imprese guidate da un im-
prenditore fortemente motivato
dalla realizzazione del progetto
di sviluppo;
— imprese dotate di manage-
ment, caratterizzato da attitudi-
ni di solidità professionale;
— imprese generalmente in gra-
do di fornire il capital gain.
Sul piano operativo, l’investitore
istituzionale, utilizza i seguenti
strumenti analitici:
— valuta la competenza dell’im-
prenditore e del management,
incentivando il team che ha mag-
giori capacità di proporre un
progetto di sviluppo;
— valuta l’andamento del merca-
to di riferimento in relazione alle
potenziali reazioni derivanti dal-
l’introduzione di prodotti/servizi
a carattere innovativo; il fine è
tracciare lo sviluppo potenziale;
— utilizza sistemi di benchmark
al fine di valutare la singola ope-
razione in relazione ad altre entità
aventi caratteristiche omologhe
per dimensione e prospettive di
crescita. Il fine è costituito dalla
massimizzazione del capital gain.
La partecipazione al capitale di
rischio di investitori istituzionali
implica stretta collaborazione tra
imprenditore e investitore istitu-
zionale, quest’ultimo, inoltre,
condivide il rischio d’impresa es-
sendo cointeressato alla piena
riuscita del progetto imprendito-
riale.
Il progetto saturno
sul ricambio generazionale
Sulla base delle considerazioni
sopra riportate, è necessario
sensibilizzare gli imprenditori
sul tema «passaggio generazio-
nale», aiutandoli a comprender-
ne i rischi e le opportunità.
La Regione Lombardia, sotto
questo punto di vista, ha istituito
un progetto ad hoc, con un’azio-
ne specifica sul ricambio genera-
zionale: il Progetto Saturno.
Tale progetto, promosso e co-fi-
nanziato da Regione Lombardia,
Ministero del Lavoro e delle Po-
litiche Sociali e Fondo Sociale
Europeo, realizzato da Camere
di Commercio lombarde e
Unioncamere Lombardia, inten-
de supportare attraverso percor-
si di sostegno nelle piccole e me-
die imprese, la pianificazione e
gestione del delicato processo
di ricambio generazionale ai fini
della trasmissione e continuità
dell’impresa.
Il progetto mette a disposizione,
tramite l’emissione di bandi, ri-
sorse e servizi destinati alle pic-
cole e medie imprese.
Le aziende che hanno partecipa-
to al Progetto appartengono ai
più svariati settori merceologici,

in particolare: costruzione mac-
chine agricole e impianti indu-
striali, automazione industriale,
costruzione pompe irroratrici e
a precompressione, commercio
prodotti siderurgici, produzione
e commercio di aceti, commer-
cio autoveicoli nuovi e usati, ri-
cambi e accessori, commercio al-
l’ingrosso di carte e cancelleria,
costruzione macchine, realizza-
zione e gestione impianti stradali
e marini di carburante, officina
meccanica, vinificazione delle
uve e commercializzazione del
prodotto finito, produzione del
calcestruzzo e manufatti in ce-
mento, macellazione pollame,
produzione tecnologie e prodotti
per acqua e ambiente, serigrafia,
tessile e maglieria, lavorazioni
metalliche (Tavola 5).
Il 67% delle imprese interessate
erano di piccole dimensioni;
mentre il 33% di medie dimen-
sioni. Tale dato è sottolineato
TAVOLA 5 - PROGETTO SATURNO: TIPOLOGIE DI AZIENDE
nella Tavola 6, che evidenzia la
forma societaria delle aziende
aderenti al progetto.
L’intervento è consistito nella
realizzazione di attività di forma-
zione diretta agli imprenditori di
prima e seconda generazione, e
nella realizzazione di attività di
consulenza specifica svolta pres-
so le singole aziende.
Nella quasi totalità delle aziende
aderenti al Progetto Saturno, la
successione, totale o parziale, è
già avvenuta. Nel 44% dei casi,
però la successione non è stata
programmata. Questo è sintomo
che ancora molte aziende, af-
frontano il passaggio come un
semplice processo naturale, sen-
za rendersi effettivamente conto
che la successione può diventare
una causa di mortalità dell’azien-
da. C’è, perciò, una scarsa cono-
scenza del problema. Gli impren-
ditori, comunque, sono disponi-
bili ad acquisire tutte le informa-
Società
zioni necessarie per migliorare il
processo già avviato o predispor-
re il processo da avviare. Dall’a-
nalisi effettuata risulta che il
100% degli imprenditori sostiene
il figlio in questo percorso, lo
coinvolge nel processo decisio-
nale, anche se alla fine la decisio-
ne definitiva spetta sempre al
padre. C’è, quindi, una scarsa
propensione alla delega.
Altri limiti riconosciuti agli im-
prenditori sono: conservatori-
smo e resistenza alle nuove tec-
nologie. L’imprenditore, quindi,
essendo poco disponibile all’a-
prirsi al «nuovo», può entrare
in contrasto con la nuova gene-
razione, che grazie anche alla
sua scolarizzazione è, invece,
portatrice di novità.
In tutte le aziende del Progetto i
figli, pur avendo poca esperien-
za, sono interessati alle attività
aziendali e disposti ad imparare
dall’esperienza del padre, a fre-
PMI n. 11/2007 23
 Società
quentare corsi di formazione per
acquisire ulteriori nozioni da
esperti da poter applicare alla lo-
ro azienda.
Come già detto in precedenza, in
molte aziende la successione è
già avvenuta, ma in un solo caso
l’inserimento del successore ha
creato problemi.
Le tensioni sono state provocate
dalla mancanza di dialogo, dai di-
versi punti di vista con il mana-
ger e dall’andamento del settore
di riferimento.
A parte questo caso specifico,
negli altri, il rapporto tra padre
e figlio è buono, sia in termini di
dialogo tra le generazioni, sia in
termini di fiducia reciproca.
Il dialogo e la fiducia tra padre e
figlio sono molto importanti, per-
ché se si presentano delle diffi-
coltà, queste potranno essere af-
frontate e superate.
Nel progetto sono state effettua-
te analisi sulle singole aree
aziendali, cercando di mettere a
confronto le vision delle due ge-
nerazioni imprenditoria, junior e
senior.
TAVOLA 6 - PROGETTO SATURNO: LA FORMA SOCIETARIA
24 PMI n. 11/2007
Di seguito si riportano i principa-
li risultati:
— marketing: il figlio vorrebbe
globalizzare e utilizzare stru-
menti innovativi (e-commerce).
Questa funzione risulta essere
quella in cui c’è la maggior pre-
senza di imprenditori junior.
— gestione della produzione: dai
risultati ottenuti si evince che la
programmazione delle produzio-
ne non è effettuata da un’unità
organizzativa specifica, ma è ge-
stita dal caporeparto o dal re-
sponsabile della gestione tecnica
dei reparti produttivi. Non solo,
per tale programmazione non si
utilizzano strumenti informatici
specifici. Tale dato sottolinea la
scarsa propensione alle nuove
tecnologie dell’imprenditore se-
nior.
— programmazione e controllo:
l’area non presenta una struttura
dedicata, ma è gestita dall’ammi-
nistrazione, che presenta i dati
elaborati alla direzione (impren-
ditore senior). Si sottolinea, inol-
tre, che il costo dei prodotti è
costruito dall’imprenditore se-
nior spesso con dati extraconta-
bili o comunque gestiti manual-
mente.
La maggior parte delle aziende
analizzate, che producono sia
per il mercato che su commessa,
presentano livelli di standardiz-
zazione dei prodotti elevati.
Dall’esperienza del Progetto Sa-
turno possiamo trarre le seguen-
ti conclusioni:
— le fasi di ricambio generazio-
nale nell’azienda si ripercuotono
su tutta la struttura aziendale, sui
ruoli e sulle funzioni manageriali
più importanti, spesso con conse-
guenze forti sui rapporti interper-
sonali tra manager / responsabili
di funzione e proprietà;
— occorre porre molta attenzio-
ne alla pianificazione delle fasi di
ricambio generazionale, al pas-
saggio di leadership tra impren-
ditore uscente ed entrante, e alla
definizione di una nuova gover-
nance riconosciuta dalle risorse
umane;
— il cambiamento di assetto so-
cietario influisce come abbiamo
visto a volte anche sulla dimen-
sione delle risorse finanziarie
(interventi di soggetti di private
equity od istituzionali);
— nel contesto dell’economia
italiana nei prossimi anni tutte
le componenti (amministrazione
statale, banche, professionisti,
associazioni di categoria, ecc.)
dovranno porre massima atten-
zione al fenomeno del ricambio
generazionale, ognuno con le
proprie leve a disposizione per
sostenere le imprese in questo
momento straordinario della loro
vita, e per impedire che ci sia
una perdita di una parte impor-
tante e vitale dell’imprenditoria
italiana.