Modello di Andrews: La S.W.O.T.

analysis
Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis

Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.
Il contesto
Nel secondo dopoguerra le imprese operano in mercati
caratterizzati da bassi livelli di concentrazione e da alti valori
di crescita dei consumi.
La ricostruzione vede, dallEuropa al Giappone, lo sviluppo
veloce di nuove iniziative imprenditoriali in tutti i settori
delleconomia.
Le imprese sono libere di operare in spazi di mercato ampi e
fertili.
I primi modelli strategici cercano di individuare i riferimenti
utili per la definizione della strategia dimpresa.

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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis

La SWOT analysis rappresenta uno dei primi tentativi di

individuare alcune variabili esogene ed endogene rilevanti
per la definizione della strategia.
Andrews distingue due fasi del processo strategico:
la formulazione e limplementazione.
Nella fase di formulazione possibile applicare il modello
SWOT individuando quindi da un lato punti di forza e di
debolezza, dallaltro opportunit e pericoli.

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Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis

Questo metodo di analisi applicabile a molteplici

problematiche come lo
Studio della concorrenza,
Gli equilibri di mercato,
Le variabili che condizionano levoluzione dellimpresa
Le tecnologie Internet offrono un valido contributo alla
attuazione di questa tecnica velocizzando lanalisi e
offrendo un bacino di raccolta di informazioni molto vasto.

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Una analisi SWOT deve iniziare con il definire uno stato finale desiderato o obiettivo.
Una analisi SWOT pu essere incorporata nel modello
di pianificazione strategica.
Un esempio di una pianificazione strategica, tecnica che incorpora un obiettivo orientato analisi SWOT
Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo.
Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo.
Opportunit: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo.
Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance

Lindividuazione delle SWOT essenziale perch i passi successivi nel processo

di pianificazione per il raggiungimento
degli obiettivi pu essere elaborato dalla SWOT.
In primo luogo, i responsabili devono stabilire se l'obiettivo raggiungibile, rispetto ad una data SWOT.
Se l'obiettivo non raggiungibile,
un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto.
L'analisi SWOT viene spesso utilizzato nelle universit per evidenziare e
individuare punti di forza e di debolezza, opportunit e minacce.
particolarmente utile per individuare le aree di possibile sviluppo.
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modello di analisi SWOT: esempio

Analisi Interna
SWOTanalysis
Forze

A
n
a
l
i
s
i
E
s
t
e
r
n
a

Opportunit

Minacce

Debolezze

Strategie S-O:
Sviluppare nuove metodologie in
grado di sfruttare i punti di forza
dell'azienda.

Strategie W-O:
Eliminare le debolezze per
attivare nuove opportunit.

Strategie S-T:
Sfruttare i punti di forza per
difendersi dalle minacce.

Strategie W-T:
Individuare piani di difesa per
evitare che le minacce
esterne acquisiscano i punti di
debolezza.

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COSA FA LIMPRESA ?
limpresa

progetta

produce

vende

distribuisce

assiste

i prodotti e/o servizi

per il MERCATO dei consumatori

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LA CATENA DEL VALORE

Secondo Porter

La catena del valore disaggrega unimpresa

nelle sue attivit strategicamente rilevanti
allo scopo di comprendere
landamento dei costi e
le fonti esistenti e potenziali di differenziazione

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LA CATENA DEL VALORE GENERICA

La catena del valore visualizza il valore totale

e comprende due elementi: le attivit
generatrici di valore e il margine

Input acquistati
Risorse umane
Tecnologie

Attivit generatrici di valore

Attivit
primari
e

Valore

Attivit di
supporto
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LA CATENA DEL
VALORE GENERICA
Ogni impresa un insieme di attivit che
consistono nel progettare, produrre,
vendere, distribuire e assistere i prodotti

ATTIVITA DI
SUPPORTO

ATTIVITA INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA
IN ENTRATA

ATTIVITA
OPERATIVE

LOGISTICA
IN USCITA

MARKETING
E VENDITE

SERVIZ
I

ATTIVITA PRIMARIE

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La catena del valore visualizza

inoltre

IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALLIMPRESA

e comprende due elementi:

LE ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE

IL MARGINE

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La catena del valore visualizza inoltre

IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALLIMPRESA

e comprende due elementi:

LE ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE

IL MARGINE
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IL VALORE =

LA MISURA
DEL VALORE =
TOTALE

LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO

DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE
UNIMPRESA FORNISCE LORO

RICAVO
=
TOTALE

PREZZO
DEL
X
PRODOTTO

IL N DI UNITA
DEL PRODOTTO
VENDUTO

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IL MARGINE =

VALORE

COSTI SOSTENUTI
PER LA CREAZIONE
DEL PRODOTTO
(costi delle attivit
generatrici di valore)

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La CATENA DEL VALORE la sommatoria delle attivit

strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente
e tecnologicamente, che:

- generano valore
- assorbono costi
- producono margini

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE sono le attivit,

fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dallazienda.

Ogni attivit generatrice si serve di:

- input acquistati
- risorse umane
- tecnologia
Ogni attivit utilizza e genera:
- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)
- i parametri sulle prestazioni (collaudo)
- informazioni
- le statistiche sui difetti dei prodotti
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Le ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE si possono

suddividere in due grandi gruppi:

ATTIVITA PRIMARIE:
sono le attivit direttamente impegnate nella creazione
del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento al
compratore, e nellassistenza post-vendita ai clienti

ATTIVITA DI SUPPORTO:
sono le attivit che sostengono le attivit primarie fornendo
inputs,
tecnologie, risorse umane etc.
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ATTIVITA DI
SUPPORTO

ATTIVITA INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA
IN ENTRATA

ATTIVITA
OPERATIVE

LOGISTICA
IN USCITA

MARKETING
SERVIZI
E VENDITE

ATTIVITA PRIMARIE

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Le attivit primarie si possono dividere in 5 categorie:

LOGISTICA IN ENTRATA
ATTIVITA OPERATIVE
LOGISTICA IN USCITA
MARKETING E VENDITE
SERVIZI

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LOGISTICA IN ENTRATA

Attivit associate allacquisizione, allimmagazzinamento ed

alla distribuzione degli inputs di prodotto, quali:

- la gestione dei materiali

- la gestione del magazzino
- il controllo delle scorte
- la programmazione dei vettori
- le restituzioni ai fornitori

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ATTIVITA OPERATIVE

Attivit associate alla trasformazione degli inputs

nella forma del prodotto finale, quali:

- la lavorazione in officina;
- il montaggio;
- la manutenzione delle macchine;
- il collaudo;
- la gestione degli impianti.

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LOGISTICA IN USCITA

Attivit associate alla raccolta, immagazzinamento e

distribuzione fisica del prodotto ai compratori, quali:

- immagazzinamento dei prodotti finiti;

- gestione dei materiali;
- gestione dei vettori di consegna.

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MARKETING E VENDITE

Attivit orientate a predisporre mezzi mediante i quali

i compratori possono acquistare il prodotto o sono
indotti a farlo, quali:
- pubblicit;
- promozione;
- forze di vendita;
- scelta dei canali;
- relazioni con i canali;
- determinazione del prezzo.

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SERVIZI

Attivit correlate alla fornitura di servizi atti a migliorare

od a mantenere il valore del prodotto, come:
- le installazioni;
- le riparazioni;
- laddestramento;
- la fornitura dei ricambi;
- la regolazione del prodotto.

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Le attivit di supporto si possono dividere in 4 categorie

APPROVVIGIONAMENTO
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ATTIVITA INFRASTRUTTURALE

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APPROVVIGIONAMENTO
Si riferisce alla funzione di acquisto degli inputs usati nella
catena del valore dellimpresa.
Non si riferisce agli inputs stessi.

Fanno parte degli inputs dacquisto:

le materie prime;
i ricambi;
altri materiali consumabili;
i macchinari.

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APPROVVIGIONAMENTO
Come tutte le attivit generatrici di valore, lapprovvigionamento
impiega una TECNOLOGIA, ad esempio:
le procedure per trattare con i fornitori;
i sistemi informativi
Le attivit di approvvigionamento tendono ad essere distribuite
in tutta limpresa e non ad essere legate unicamente al tradizionale
ufficio acquisti

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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

Ciascuna attivit generatrice di valore incorpora delle tecnologie,

si tratti di:
- know-how;
- procedure;
- tecnologie che si materializzano in apparecchiature di processo.

Lo sviluppo di tecnologia assume varie forme: dalla ricerca di base

alla concezione del prodotto ed alla ricerca sui media, dalla
progettazione delle apparecchiature di processo alle procedure
per lassistenza tecnica.

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SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

Lo sviluppo della tecnologia si articola in una gamma

di attivit con lo scopo di:
- migliorare i prodotti
- migliorare i processi di produzione

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GESTIONE DELLE RISORSE

UMANE

Ci si riferisce a quellinsieme di attivit finalizzato a:

- la ricerca;
- lassunzione;
- laddestramento;
- lo sviluppo;
- la mobilit

di tutti i tipi di personale

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ATTIVITA INFRASTRUTTURALI

Linfrastruttura dellimpresa si compone di numerose attivit,

tra cui:

- la direzione generale;
- la pianificazione;
- lamministrazione;
- la finanza;
- gli affari legali;
- gli affari con gli enti pubblici;
- la gestione della qualit.

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LE ATTIVITA PRIMARIE:
LOGISTICA IN ENTRATA

Input

Magazzinaggio
Ricevimento
Distribuzione

Gestione di magazzino,
gestione dei materiali,
controllo delle scorte,
programmazione dei vettori,
etc.

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Input

LE ATTIVITA PRIMARIE:
LE ATTIVITA OPERATIVE

Trasformazione

Lavorazione, montaggio,
confezionamento,
manutenzione macchine,
gestione degli impianti, etc.

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LE ATTIVITA PRIMARIE:
LOGISTICA IN USCITA

Output

Magazzinaggio
Raccolta
Distribuzione

Magazzinaggio dei
prodotti finiti, gestione dei
materiali, elaborazione
degli ordini,
programmazione delle
spedizioni, etc.

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Output

LE ATTIVITA PRIMARIE:
MARKETING E VENDITE

Vendita

Pubblicit, promozione,
forze di vendita, offerte,
scelta dei canali, relazioni
con i canali,
determinazione dei
prezzi,etc.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Output

LE ATTIVITA
PRIMARIE: SERVIZI

Servizi

Installazioni, riparazioni,
addestramento, fornitura
di ricambi, regolazione
del prodotto, assistenza,
etc.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

IL VALORE =

LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO

DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE
UNIMPRESA FORNISCE LORO

LA MISURA
RICAVO
DEL VALORE = TOTALE
TOTALE

PREZZO
X
DEL
PRODOTTO

IL N DI UNITA
DEL PRODOTTO
VENDUTO

Prof.Ing. Leopoldo Lama

IL MARGINE =

VALORE

COSTI SOSTENUTI
PER LA CREAZIONE
DEL PRODOTTO
(costi delle attivit
generatrici di valore)

Prof.Ing. Leopoldo Lama

La CATENA DEL VALORE la sommatoria delle attivit

strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e
tecnologicamente, che:

- generano valore
- assorbono costi
- producono margini

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE sono le attivit,

fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dallazienda.
Ogni attivit generatrice si serve di:
- input acquistati
- risorse umane
- tecnologia

Ogni attivit utilizza e genera:

- i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini)
- informazioni - i parametri sulle prestazioni (collaudo)
- le statistiche sui difetti dei prodotti

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE si possono

suddividere in due grandi gruppi:

ATTIVITA PRIMARIE:
sono le attivit direttamente impegnate nella creazione
del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento
al compratore, e nellassistenza post-vendita ai clienti

ATTIVITA DI SUPPORTO:
sono le attivit che sostengono le attivit primarie.
Esse si sorreggono a vicenda fornendo alle prime
inputs, tecnologie, risorse umane etc.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

LA CATENA DEL VALORE quindi una metodologia di

disaggregazione sistematica delle attivit strategicamente rilevanti
(in quanto generatrici di valore),
finalizzata a comprendere le potenziali (o esistenti)
fonti di vantaggio competitivo per limpresa

Unimpresa acquisisce un vantaggio competitivo

quando svolge le attivit strategicamente rilevanti
in modo pi economico o pi efficiente rispetto ai
suoi concorrenti

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Ed allora
le ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE sono:
singoli elementi costitutivi del vantaggio
competitivo di unimpresa

La loro interdipendenza, inoltre, comporta lo sviluppo del

vantaggio competitivo anche attraverso lottimizzazione
ed il coordinamento dei collegamenti tra esse esistenti.
Infatti:
ottimizzare e/o coordinare i collegamenti spesso porta
a ridurre i costi o ad enfatizzare la differenziazione.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Tra laltro, acquisire vantaggi competitivi dipende

dalla capacit di analizzare non solo la catena del valore
dellimpresa, ma anche dal modo in cui essa si inquadra
nel sistema del valore nel suo complesso.

Assumono perci rilevanza fondamentale anche

i cosiddetti COLLEGAMENTI VERTICALI.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Ad esempio:
- i COLLEGAMENTI con i FORNITORI generano vantaggi
competitivi qualora si ottimizzi lesecuzione congiunta/disgiunta
delle attivit di interesse per limpresa oppure si migliori il
coordinamento tra queste;
- i COLLEGAMENTI con i CANALI generano vantaggi
competitivi attraverso il coordinamento/ottimizzazione delle
attivit di vendita, pubblicit, esposizione dei prodotti che
possono essere sostitutive o complementari a quelle svolte
dallimpresa

Prof.Ing. Leopoldo Lama

IL SISTEMA DEL VALORE

La catena del valore di unimpresa
si inserisce in un flusso pi ampio
di attivit che si chiama sistema
del valore

Catena del
valore dei
fornitori

Catena del
valore
dellimpresa

Catena del
valore dei canali

Catena del
valore dei clienti

Prof.Ing. Leopoldo Lama

LE ATTIVITA DI
SUPPORTO:
LAPPROVVIGIONAMENTO

INPUT

E lattivit che si riferisce allacquisto

degli input usati nella catena del
valore

Materie prime
Ricambi
Materiali consumabili
Macchinari
Apparati di
laboratorio
Etc.

Attivit
Primari
e

Attivit
di
Support
o

CARATTERISTICHE
Spesso
unattivit
distribuita
allinterno
dellimpresa

Generalmente i
costi di questa
attivit sono
bassi, ma ha
influenza sui
costi degli
input

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LE ATTIVITA DI SUPPORTO: LO
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

TECNOLOGIE

E lattivit che si riferisce al

miglioramento dei prodotti e a quello dei
processi

Know-how
Procedure
Apparecchiatur
e di processo
Etc.

Attivit
Primari
e

Attivit
di
Support
o

CARATTERISTICHE
E di supporto per lintera
catena quando correlata
alle caratteristiche del
prodotto, oppure pu
essere di supporto alle
singole attivit

Prof.Ing. Leopoldo Lama

LE ATTIVITA DI SUPPORTO: LA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

E lattivit che si riferisce alla

ricerca, assunzione, addestramento,
sviluppo e mobilit del personale
CARATTERISTICHE
E di supporto per lintera catena
quando per esempio intervengono
negoziazioni sindacali prodotto,
oppure pu essere di supporto alle
singole attivit per lassunzione di
personale relativamente a quella
attivit
Prof.Ing. Leopoldo Lama

LE ATTIVITA DI SUPPORTO: LE
ATTIVITA INFRASTRUTTURALI

INFRASTRUTTURE

Sono attivit di supporto allintera

catena del valore
Direzione generale
Pianificazione
Amministrazione
Finanza
Legale
Rapporti con
Istituzioni
Gestione della qualit
Etc.

CARATTERISTICH
E
Catena
del
valore

Le attivit infrastrutturali,
spesso considerate una
spesa fissa non produttiva
possono invece esse una
fonte di vantaggio
competitivo

Prof.Ing. Leopoldo Lama

TIPI DI ATTIVITA
Per ogni attivit della catena del valore
esistono tre tipi di attivit rilevanti ai fini
del vantaggio competitivo

Diretta

Indiretta

Assicurazione
della qualit

Creano direttamente valore per il cliente: es.

montaggio, montaggio in officina, pubblicit,
etc.
Rendono possibile svolgere in modo
continuativo le attivit dirette: es.
manutenzione, gestione degli impianti, etc.
Assicurano la qualit di altre attivit: es.
collaudo, monitoraggio, ispezione, etc.
Prof.Ing. Leopoldo Lama

COME SI COSTRUISCE LA
CATENA DEL VALORE
La catena del valore propria di unimpresa
necessaria per analizzare il vantaggio
competitivo dellimpresa nellambito del suo
settore industriale
Identificare le attivit generatrici di valore
Step nella
definizione della
catena del valore
propria di
unimpresa

Disaggregare le attivit suddividendole in

sotto-attivit, etc. fino a livelli di attivit
sempre pi ristrette
Criteri di disaggregazione: logiche
economiche diverse, alto impatto o
differenziazione potenziale, porzione di
costo crescente o significativa
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COME SI COSTRUISCE LA CATENA

DEL VALORE

ATTIVITA INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA
IN ENTRATA

Gestione
del
marketing

Pubblicit

ATTIVITA
OPERATIV
E

LOGISTICA
IN USCITA

Amministraz Gestione
.delle forze delle forze
di vendita
di vendita

MARKETIN
GE
VENDITE

Letteratura
tecnica

SERVIZI

Promozion
e
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IL SISTEMA
DEL VALORE
La catena del valore di unimpresa
si inserisce in un flusso pi ampio
di attivit che si chiama sistema
del valore

Catena del
valore dei
fornitori

Catena del
valore
dellimpresa

Catena del
valore dei canali

Catena del
valore dei clienti

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ESEMPIO
IL SISTEMA DEL VALORE DEL TESSILE
ABBIGLIAMENTO

I fornitori
Materie
Prime

Macchinari
Impianti

Servizi

I produttori di abbigliamento
Abb. Confezione
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)

Maglieria
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)

Abb. Intimo
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)

Calzetteria
(Uomo/Donna/
Neonati-BambiniRagazzi)

I canali distributivi
Ingrosso Dettaglio
Agenti
Rappresentanti

IL MERCATO
DI SBOCCO
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La metodologia di analisi della filiera del Tessile/Abbigliamento si basata sulle

seguenti fasi:
- individuazione dei settori componenti la filiera;
- individuazione delle tipologie di prodotti, lavorazioni e servizi per
ciascun settore;
- determinazione degli elementi di interazione fra i settori;

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Strutturazione della filiera del T/A

Fornitura Input
Specializzati

Produzione Beni Primari

Sistema
distributivo

Mercato

Distribuzione

Cliente

Materie
Prime

Design

Fibre
Tinture

Produzione di
tessuti e filati

Produzione di
abbigliamento

Macchin.

Accessori

Formazione
Professionale

Servizi

Associazioni di
Categoria

Prestazione di Servizi Dedicati

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Fornitura di input specializzati

DESIGN

E il settore che pi di ogni altro contribuisce

allimmagine finale dei prodotti di abbigliamento. Esso
riceve il contributo da tutta quella serie di stilisti, grandi
e piccoli, il cui ruolo creare la collezione della futura
stagione. Lesercito di creativi comprende:
Art director;
Comunicatore di moda;
Fashion designer;
Costumista;
Designer di accessori, gioielli;
Designer di tessuti;
Fashion buyer;
Esperti di computer graphic;
Modellista;
Fotografo.
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Fornitura di input specializzati

FIBRE

Il settore delle fibre fornisce la materia prima

di base con le quali si producono i filati e
quindi i tessuti in genere. Le fibre possono
essere:
Cotone
Lana
Seta
Canapa
Lino
Artificiali
Sintetiche
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Produzione di beni primari

Produzione di
Filati, Tessuti, Stoffe

Lavorazione
su fibre

Lavorazione
su filati

Lavorazione
su tessuti e
stoffe

Lavorazioni su tessuti e
Lavorazioni su filati: stoffe:
ritorcitura
tintura in pezza
Lavorazioni su fibre:
roccatura
lavaggi
cardatura
tintura su rocca
stampe
pettinatura - ripettinatura orditura
pieghettatura
tintura
tessitura
rammendatura e pinzatura
filatura
creazione di maglie stoffe

vellutazione
altri finissaggi e
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nobilitazioni

MODELLO SEMPLIFICATO DI INPUT/OUTPUT

E FUNZIONE DI PRODUZIONE

INPUT

OUTPUT

TRASFORMAZIONE
RISULTATI/
PRODOTTI

RISORSE

Funzione di produzione
neoclassica

Y = f(L,K,R,y)

Y = output
L = input di lavoro
K = input di capitale
E unequazione, tabella o grafico che rappresenta
R = materie prime
la relazione esistente tra:
y = parametro di efficienza

Y = f(L,K)

Loutput (massimo) di un bene che si pu produrre

La quantit di ciascuno degli input (detti fattori di
produzione), qualora si usi la miglior tecnica di
produzione possibile
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