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The Business Game

www.umc2.it

Presentazione introduttiva
The Business Game Srl

Spin-off accademico

Offre servizi di formazione manageriale,


progettazione e sviluppo di business game
per imprese ed enti di formazione

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I Business Game
Cos’è un Business Game?

Un Business Game è un
ambiente competitivo simulato
sufficientemente aderente alla
realtà, che immerge i giocatori in
un contesto aziendale virtuale in
cui devono prendere alcune
decisioni manageriali.

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Cos’è un Business Game?

Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa


ESERCIZIO

Un GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più


GIOCO giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo
comune che li pone in competizione reciproca

Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico


SIMULAZIONE atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua
parte, e il mercato in cui essa compete

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Obiettivi formativi
dei Business Game
• Apprendimento di tecniche di gestione di impresa

• Miglior orientamento all’approccio strategico e la


comprensione delle problematiche delle diverse funzioni
aziendali

• Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza

• Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività


ed efficacia delle scelte adottate

• Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-


working,…)
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Caratteristiche di un torneo

Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3-4 persone


OGNI SQUADRA GESTISCE UN’IMPRESA

Accesso al gioco via web, i dati necessari sono:


NOME dell’impresa virtuale
PASSWORD

Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad


esempio in termini di successo reddituale e competitivo

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Come funziona il gioco?

Parametri

1 Riunione per effettuare le


scelte operative e
strategiche

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Come funziona il gioco?

2 Inserimento delle decisioni

3 Visualizzazione dei risultati

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Il circolo virtuoso …

PLAN (discussione sulla strategia)

DO (inserimento leve operative) ACT PLAN

CHECK (analisi dei risultati) CHECK DO

ACT (avvio delle azioni correttive)

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… miglioramento continuo!

La competizione e il tempo ACT PLAN


ridotto portano a non
seguire sempre tutti questi CHECK DO
passaggi!

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L’ambiente competitivo

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Ambiente competitivo del TBG

• Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende

• Le aziende producono 2 beni

• Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato

• No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi

Clienti

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Tipologia di mercato

 Business-to-Business (B2B)

 l’offerta di mercato è costituita dalle aziende


che producono 2 tipologie di prodotto

N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato


viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche

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Domanda di mercato

 la domanda di mercato è definita autonomamente dal


software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di
fornire andamenti estremamente differenti
N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore
alla domanda
N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da
altre imprese

 gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in


considerazione in particolare due parametri: trend e
stagionalità

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Simulazione della domanda

valore con
medio varianza

con con
trend stagionalità

Consuntivo Preventivo

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I prodotti

Lavatrici

Asciugabiancheria

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Scenario ELETTRODOMESTICI

Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad


un particolare mercato
Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del
modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria
[ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo
Electrolux ]

mercato maturo
lavatrici
alta stagionalità

mercato in forte crescita


asciugabiancheria
bassa stagionalità

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DOMANDA AGGREGATA Lavatrici vs. Asciugabiancheria

PERIODI

• il mercato delle lavatrici è saturo


• il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione

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Il mercato

• Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente


competitivo) in cui andranno a competere
Parametri

• Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative


al mercato

Rapporto
Qualità
Prezzo
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Il rapporto qualità-prezzo (RQP)

 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei


confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello
concorrenziale) ed è determinato anche dal
comportamento dei concorrenti
 Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda,
poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP
 Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre
prestazioni esterne (ciò che “vede” il cliente):
 Il prodotto offerto
 Il servizio offerto
 Il prezzo di vendita
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Orizzonte temporale

• La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2


anni, suddivisi a loro volta in 4 trimestri, o periodi

• Ciascun periodo corrisponde ad una giocata

• Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi


8 periodi di gioco  8 giocate

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Successo aziendale

L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI


OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI
SUCCESSO AZIENDALE

Il successo aziendale è una media ponderata di:

Successo competitivo Quota di Mercato (QM)


Successo reddituale Redditività (ROS,
ROA, OCF, Oneri
Finanziari/Fatturato)

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Il Modello Economico

Descrizione dei fattori economici in gioco


La strategia guida l’organizzazione
POSIZIONAMENTO
COMPETITIVO ENTRO IL
SETTORE

STRATEGIA

PIANIFICAZIONE

ORGANIZZAZIONE

ESECUZIONE

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Gli uomini ciechi e l’elefante
È È
sicuramente sicuramente
un ventaglio un muro

È
sicuramente
un serpente
È
sicuramente
una corda

È
sicuramente
un albero
… l’importanza di una prospettiva sistemica
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Il modello contingente

VARIABILE DIPENDENTE

STRUTTURA COMPORTAMENTO
STRATEGIA
ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVO

RISULTATI
ECONOMICI

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Supply Chain

FORNITORI

Materie Produzione
prime Interna Prodotti
Finiti
Componenti Prodotti
Outsourcing Finiti

Clienti

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Leve della Supply Chain
Fornitori

Prodotti
Materie Produzione Finiti
prime Interna
Numerosità Variazione capacità produttiva
Localizzazione Manutenzione
Affidabilità Straordinari Variazione
Dimensione del lotto N° nuovi assunti Capacità di
Specializzazione nuovi assunti stoccaggio
Turni
Componenti
Prodotti
Outsourcing Finiti
Numerosità
Localizzazione Numerosità
Affidabilità Localizzazione
Dimensione del lotto Affidabilità
Dimensione del lotto
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Modello economico simulato

stato
(t-1)
Formule del
ingressi (t) modello offerta RQP

parametri domanda venduto QM

COSTI RICAVI

ROS
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Il modello
Prestazionale
Modello prestazionale

PRESTAZIONI
RQP venduto QM
AZIENDALI

leve
operative
RICAVI

COSTI R

RQP = rapporto qualità- QM = quota di mercato


prezzo R = redditività

trade-off
PRESTAZIONI COSTI
QUOTA DI
REDDITIVITA’
MERCATO
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Leve operative

leve produzione produzione


operative interna
aggregata
outsourcing
= =
ingressi offerta
Le leve si possono suddividere per aree funzionali:
• area marketing e commerciale
• area produzione
• area approvvigionamento
• area distribuzione
• area risorse umane
• area ricerca e sviluppo
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Produzione interna

produzione
leve produzione
interna
operative aggregata
outsourcing
La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini:
 ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di turni di
lavoro e dall’incidenza degli straordinari
 capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma può
essere aumentata in percentuale
 coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di personale
effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera
 rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e
della manutenzione assicurata
 rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione
del personale
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Produzione interna

produzione produzione
leve
interna aggregata
operative
outsourcing

 La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale della


produzione interna
 Produzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la
produzione aggregata dell’azienda
 La produzione per prodotto è calcolata come percentuale della
produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva
operativa dell’area marketing).
 L’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e dei pezzi
presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di
stoccaggio vengono stoccati presso terzi.
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Il rapporto qualità-prezzo (RQP)

 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei


confronti dei prodotti offerti dall’azienda
 Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda,
poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP.

 Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre


prestazioni esterne:
 qualità di prodotto
 qualità di servizio
 prezzo

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Il rapporto qualità-prezzo (RQP)

• I pesi ai che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati


come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al
variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato
• L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di
algoritmi pseudo-casuali

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Il rapporto qualità-prezzo (RQP)

Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta


funzione di prestazioni interne:
 qualità
 tempo
 flessibilità

leve Prezzo
operative qualità Prodotto RQP
tempo
flessibilità Servizio

PI PE

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Matrice di correlazione
Leve-Prestazioni (1/2)

PI PE
LEVE Q T F P S
Dimensione Lotto + +
Co-progettazione + +
Numerosità Fornitori + +
Dimensione Lotto fornitori + +
Flessibilità capacità stoccaggio + +
Tecnologia +
Flessibilità straordinari + +
Risposta mercato + o
Design +
Tempo Credito Clienti +
Specializzazione Personale + o + o

continua

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Matrice di correlazione
Leve-Prestazioni (2/2)

PI PE
LEVE Q T F P S
Localizzazione Fornitori + +
Ampiezza Gamma +
Flessibilità capacità produttiva + +
Pubblicità +
Assistenza Post Vendita +
Flessibilità terziarizzazione + +
Profondità Gamma +
Modalità Trasporto +
Affidabilità fornitori + +
Promozione +

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Redditività

Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal


rapporto tra gli utili e i ricavi.

RQP QM RICAVI
leve
UTILI ROS
operative
COSTI

N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili
aumentano il capitale del periodo successivo, permettendo nuovi
investimenti per migliorare il RQP

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Come migliorare il proprio
successo?

Quota di Aumento gli Aumento il Aumento le


Mercato investimenti RQP vendite

ATTENZIONE !!!
Reddi- cu= costi unitari
Utili R-C C cu(q+q’)
tività ROS = = =1- =1-
$ = prezzo
q = pezzi venduti
Ricavi R R $xq q’ = pezzi invenduti

Se aumento il Diminuisce il
prezzo ($) RQP Diminuiscono
le vendite (q)
Se diminuisco Diminuisce il
i costi (cu) RQP

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Successo Aziendale

Chi vince?
TOTAL ASSETS (ATTIVO)

TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA')


Cash (Cassa)
Account Receivable (Crediti verso clienti)

TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO)

NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI)


Warehousing (Magazzini)
Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva)

TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)

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EQUITY & LIABILITES
(PASSIVO)

CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.)


Accounts Payable (Fornitori)
Bank overdraft (Scoperto bancario)

NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.)


Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine)

TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO)


Corporation Stock (Capitale sociale)
Net Profit (Utile)

TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)

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Balance Sheet – Bilancio
negativo

TOTAL CURRENT ASSETS

CURRENT LIABILITIES
TOTAL INVENTORIES

NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL NON-CURRENT
ASSETS
TOTAL EQUITY

TOTAL ASSETS = TOTAL EQUITY & LIABILITES

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Balance Sheet – Bilancio
Positivo

CURRENT LIABILITIES
TOTAL CURRENT ASSETS

NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL INVENTORIES

TOTAL NON-CURRENT
ASSETS TOTAL EQUITY

TOTAL ASSETS TOTAL EQUITY & LIABILITES

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Capital Employed

+ ACCOUNT RECEIVABLE
+ TOTAL INVENTORIES
- ACCOUNTS PAYABLE
= Working Capital
+ NET FIXED ASSETS
= Capital Employed

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Income Statement
(Conto Economico)

+ Sales (Ricavi di vendita)


- Discount (Sconto)
= NET SALES (Ricavi netti)
- Costo prodotti venduti
- Manutenzione e ammortamenti
= Gross Profit
- SAR (sales administration and R&D espenses)
- Altri costi
= EBIT
- Interessi e tasse
= Net Income
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Return On Assets (ROA)

Ebit diviso il totale attivo meno la cassa.

Valuta la redditività del capitale utilizzato da


un’azienda

Ebit
ROA = Totale attivo – cassa

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Operating Cash Flow (OCF)

Valuta la capacità di un’azienda di generare cassa con la


sola attività operativa

 Descrive l’andamento della gestione aziendale

 Un’azienda lavora bene se ha OCF positivi in ogni


periodo

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Return On Sales (ROS)

È il rapporto tra Utile e Fatturato

Permette di valutare la redditività delle


vendite di un’azienda

Ebit
ROS =
Fatturato

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Oneri Finanziari / Fatturato

Permette di valutare il costo del


finanziamento esterno dell’impresa

Oneri Finanziari
OF/F=
Fatturato

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Quota di Mercato

Valuta quale azienda ha venduto più pezzi

Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione


nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria
vendute

QM
+ = Quota di Mercato

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Successo aziendale (impatto)

Voce Percentuale Durata

Market Share 30 % Ultimi 3 trimestri

Return On Sales 25 % Ultimi 3 trimestri

Return On Assets 20 % Ultimi 3 trimestri

Operating Cash Flow 15 % Tutti i periodi

Oneri Fin. / Fatturato 10 % Penultimo periodo

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Leve Operative del TBG

Ingresso nel programma e descrizione delle leve


Accesso al torneo

dato

personali

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Pagina Principale

domanda prevista

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Analisi di mercato

domanda prevista

Preferenze del
cliente

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Pagina Principale

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Walkthrough

unità di misura

• Risultati
previsti nel CE
• Ripartisce la
produzione

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Modalità di risposta al mercato

PROGETTAZIONE ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE

MAKE TO STOCK MTS

ASSEMBLE TO ORDER ATO

MAKE TO ORDER MTO

PURCHASE TO ORDER PTO

ENGINEER TO ORDER ETO

Tempo di consegna al cliente

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La Previsione di Vendita

Leva fondamentale per gestire la produzione:

“Questa leva è necessaria per bilanciare la


produzione tra i due prodotti”

Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di


prodotto

vediamo in dettaglio…

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Esempio Previsione di
Vendita

• Capacità produttiva= 300 pz


• Previsione Lavatrici = 100 pz
• Previsione Asciugabiancheria = 50 pz

La produzione produrrà con rapporto:


Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50

Produzione lavatrici = 200 pz

Produzione asciugabiancheria = 100 pz

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Esempio Previsione (2)

Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel


prodotto non andrà in produzione:

Magazzino lavatrici 100 pz


Previsione lavatrici 80 pz

Produzione lavatrici 0 pz

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Risultato Previsto

La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere


delle previsioni affidabili:

 Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina


con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico
fatturato generato dalle Previsioni di Vendita

Previsioni di Risultato
vendita Previsto
Precise Accurato

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Walkthrough

Analisi finanziaria

Rendimento
impianto

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Walkthrough

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Walkthrough

per entrambi i
prodotti

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Walkthrough

N.B.: il n° di
persone per turno
dipende dal livello
di
automatizzazione

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Walkthrough

Volume di gamma max dipende


dalla flessibilità delle linee

RISULTATO
PREVISTO

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Walkthrough

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Walkthrough

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Walkthrough

OK NO

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Walkthrough

• RQP
• vendite
• conto economico
• bilancio
•caratteristiche
• vendite

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Analisi Strategica

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Creazione di una strategia

quota di mercato
1. Obiettivi strategico
redditività

di mercato, della concorrenza e


2. Analisi della propria azienda

qualitative
3. Leve operative informazioni
quantitative

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Parametri di produzione

linee manuali 410 (mila) €


• manutenzione linee semiautomatiche 520 (mila) €
nominale
linee automatiche 650 (mila) €

linee manuali 770


• personale linee semiautomatiche 600
nominale
linee automatiche 450

tempo indeterminato 5200 €/trimestre


• costo personale stagionale 5700 €/trimestre
interinale 6200 €/trimestre

• 80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie


prime)
• capitale sociale iniziale 15.500 (mila) €

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Aspetti qualitativi

leve operative PREZZO


QUALITÀ PRODOTTO RQP
TEMPO
FLESSIBILITÀ SERVIZIO

PI PE

QUALITA’ TEMPO FLESSIBILITA’


capacità
numerosità specializzazione produttiva
fornitori personale
fornitori personale lotto

outsourcing altro
coprogettazione modalità risposta
mercato capacità
stoccaggio

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Aspetti qualitativi

leve operative PREZZO


QUALITÀ PRODOTTO RQP
TEMPO
FLESSIBILITÀ SERVIZIO

PI PE

PRODOTTO SERVIZIO PREZZO

r&s
marketing
FLESSIBILITA’
assistenza
fedeltà
prezzo
crediti
QUALITA’
TEMPO gamma

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Aspetti qualitativi

leve operative PREZZO


QUALITÀ PRODOTTO RQP
TEMPO
FLESSIBILITÀ SERVIZIO

PI PE

Lavatrici Asciugabiancheria

PREZZO PREZZO
PRODOTTO PRODOTTO

SERVIZIO SERVIZIO

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Esempi di strategie
“coerenti”

Possibili configurazioni di gioco nella gestione


dell’azienda
Profili strategici “classici”

DISCOUNT leader di costo, bassi investimenti, bassa


penetrazione di mercato

TOP LINE miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta,


alti investimenti, prezzi elevati ma scarso margine

INNOVATORE alti investimenti in design, pubblicità,


tecnologia, prestazione di tempo

NICCHIA leader nella differenziazione: alta qualità,


flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margine

COMMODITY minimizzazione dei costi ma attenzione alla


qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi

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Profili strategici: leve
LEVA DI INTERVENTO Discount Top Line Innovatore Nicchia Commodity
modalità di risposta MTS ATO MTS MTO MTS

margine di profitto alto basso medio-basso medio-alto medio-alto

promozione & pubblicità basso alto molto alto molto basso medio

flessibilità linee dedicate ampia gamma gamma limitata ampia gamma dedicate

automazione impianti automatici automatici semiautomatici semiautomatici automatici

dimensionamento lotto lotti economici a fabbisogno a fabbisogno a fabbisogno misto

capacità produttiva bassa molto alta media molto alta molto alta

fornitori per codice molti due due paralleli due due paralleli

affidabilità fornitori discreta ottima buona buona discreta

assistenza post-vendita bassa alta alta molto alta alta

straordinari no no bassa media no

design & tecnologia molto basso molto alto molto alto alto medio

volume di gamma basso alto medio alto basso

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Profili strategici:
posizionamento
300 500 700 900

TOP LINE INNOVATORE


SUCCESSO COMPETITIVO
ALTO

COMMODITY
BASSO

DISCOUNT

NICCHIA

BASSO ALTO
SUCCESSO REDDITUALE
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Profili strategici:
posizionamento
300 500 700 900

TOP LINE INNOVATORE


SUCCESSO COMPETITIVO
ALTO

COMMODITY
BASSO

DISCOUNT

NICCHIA

BASSO ALTO
SUCCESSO REDDITUALE
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“Non esiste vento favorevole
per chi non sa verso quale porto andare”
Seneca