Un approccio metalinguistico all’interpretazione dei comportamenti dei direttori generali dei

comuni. Di Alessandro Arrighi*.

Il sistema delle variabili individuali dell’organismo personale e lo stile direzionale, in quanto

componente delle variabili organizzative sono elementi fondamentali negli studi di organizzazione
aziendale3. Gli economista di azienda considerano che un modello organizzativo sia coerente
quando i comportamenti individuali e di gruppo sono coerenti con le variabili tecniche,
organizzative, istituzionali sociali e individuali dell’impresa.
Questo lavoro intende proporre un modello interpretativo dello “stile gestionale” dei capi d’azienda
utilizzando gli studi di programmazione neuro linguistica”. La data convenzionalmente scelta come
momento in cui nasce la programmazione neuro linguistica è il 1974, anno in cui John Grinder e
Richard Bandler pubblicano “Programmazione neuro linguistica – PNL” 1, presso l’università di
Santa Cruz, in California.
Lo scopo di questo lavoro è quello di proporre un’ottica diversa per leggere i dati raccolti e già
proposti.
La programmazione neuro linguistica, pur nascendo in ambito terapeutico 2 nell’ambito delle cure
dei disturbi psicologici4, in realtà, propone un modello di interpretazione della comunicazione
umana, che può essere utilizzato a scopi medici, ma anche a ermeneutici del comportamento e delle
azioni umane. La scienza economica, quando si occupa di organizzazione aziendale, va spesso alla
ricerca dei modelli comportamentali che permettano di interpretare le azioni umane finalizzate alla
gestione e degli istituti, nell’ottica di un vaglio critico dei comportamenti dell’impresa5.
In questo lavoro si intende analizzare, con le tecniche della programmazione neuro linguistica,
alcune interviste effettuate ai capi d’azienda dei comuni, al fine di capire come essi interpretano
l’organizzazione aziendale di questi istituti pubblici territoriali, in funzione delle proprie attitudini
personali. La scelta è ricaduta su di questi perché si è voluto studiare, nel dettaglio, quella parte del
campione che ha evidenziato alcune peculiarità rispetto agli altri istituti. Non sono stati presi in
considerazione tutti i comuni del campione, ma solo alcuni tra quelli intervistati direttamente
dall’autore di questa parte monografica: Autostradello, Bellapiada, Montealto, Paesello6; la

*
Dottorando di ricerca presso l’università Liuc di Castellanza.
3
Seiler J. A., Analisi dei sistemi e comportamento Organizzativo, Etas Libri 1976, ed. Orig. System Analisys in
Organisational Behavior, Irwin-Dorsey, 1967.Vd anche Drucker, The Pratice of Management, Harper & Row, 1954.
1
Bandler R e Grinder J, Programmazione Neurolinguistica . Astrolabio 1974;
2
De la Parra Paz E, PNL: programmazione neuro linguistica Risveglia la tua eccellenza; Macro Edizioni Savona 2000
4
In particolare di “fobie” e “disturbi psicosomatici”.
5
Cfr. Coda V, L’Economia aziendale: Contenuti, specificità, ruolo” in Scritti in onore di Francesco Brambilla,
6
I nomi dei comuni sono nomi di pura fantasia, i dati trattati infatti sono dati anche di tipo psicologico certamente
personali per cui si è deciso di non utilizzare mai i nomi dei paesi veri o quelli dei direttori generali; con questo non si
ritiene di avere privato in nessun modo la ricerca di informazioni utili alla sua domanda.

1
programmazione neuro linguistica, infatti, parte dal presupposto che la comunicazione, tra gli
animali in genere e tra gli uomini in particolare, utilizza oltre alle forme verbali, una serie di meta –
linguaggi7 che i soggetti esprimono attraverso il corpo. Era allora fondamentale che tutte le
interviste fossero state raccolte dalla stessa persona, al fine di mantenere il necessario rigore
metodologico, potendo valutare questo tipo di espressioni con un unico sistema di parametri.
Questo lavoro, infatti, pur rivolgendosi dichiaratamente al mondo degli studiosi di organizzazione
aziendale utilizza metodi mutuati dal mondo della programmazione neuro linguistica e da quello
della linguistica, e questa transdisciplinarietà ha comportato a necessità di rispettare il metodo delle
diverse discipline, rinunciando a utilizzare qualche informazione, in cambio di un maggior rigore
scientifico4. In particolare, si sono osservate le espressioni corporali uditive, visive e cenestetiche
delle persone intervistate, comunemente definite “parlanti” dagli studiosi di linguistica, per
verificare se vi fosse coerenza tra quello che i capi d’azienda esprimevano a parole e ciò che essi
comunicavano, magari senza averne la completa consapevolezza, con i propri gesti e, specialmente
con il proprio modo di porsi. Poi, non trattandosi né di un lavoro di psicologia, né di un lavoro di
linguistica, ciò su cui si è effettivamente posta più efficacemente l’attenzione è stato quello che i
dirigenti hanno detto e come lo hanno detto, ma senza mai dimenticare gli aspetti della
comunicazione non verbale.
Dal campione dei dirigenti intervistati dall’autore è stato escluso quello del comune di Seregno,
poiché la concisione delle risposte date dal direttore generale non consentiva un’analisi di questo
tipo; non è stata nemmeno presa in considerazione l’intervista al direttore generale della provincia
di Mantova, poiché essa presentava delle strutture linguistiche e dei contenuti difformi da quelle dei
suddetti comuni, per cui si è ritenuto di non rischiare di inficiare la validità dei dati con elementi
diversi rispetto agli altri; questi ultimi, infatti, erano stati raccolti in un ente che, pur essendo nella
sua natura simile al comune, presenta in realtà caratteristiche e peculiarità gestionali proprie, che
trovavano espressione in peculiarità proprie del modello linguistico; trattandosi però di un solo caso
sarebbe stato molto difficile dire se si trattasse di un caso o di una possibile regolarità.

7
Richard Bandler, John Grinder, La struttura della magia, Casa editrice Astrolabio. 1981. Si veda anche: Carnap, R.
sintassi logica del linguaggio, Silva, Milano, 1961 su questo testo si trovano le basi su cui poi Chomsky fonderà la
grammatica trasformazionale della quale alla quale la programmazione neuro linguistica è intimamente legata. In tema
di programmazione neurolinguistica si possono utilmente confrontare: Chomski N. “Strutture sintattiche”, Laterza, Bari,
1974; Chomsky N, “Aspetti della teoria della sintassi” in Saggi linguistici Vol. II Boringhieri, Torino, 1970.
4
Il “metodo” è il “processo cognitivo” di una comunità scientifica ossia quel linguaggio comune proprio della
comunità accademica, che ha delle proprie regole epistemologiche e sociali. Si veda in tema, Vicari, Metodo e
linguaggio nell’Accademia Economico-Aziendale Italiana Tratto da: Scritti in onore di Carlo Masini, EGEA, Milano,
1993. Si veda anche in tema di metodo nelle scienze di organizzazione aziendale, più recentemente, Armbuster T, e
Gebhert D, Uncharted Territories of Organizational Reserch: The Case of Karl Popper’s Open Society and its Enemies
su Organisation Studies n.23 anno 2002.

2
Dalle sbobinature delle interviste è stato possibile evidenziare alcune particolarità linguistiche con
riferimento al carattere cenestetico, visivo o uditivo dei direttori generali. La programmazione
neuro linguistica parte dal presupposto che le persone utilizzino tre diverse tipologie di meta -
linguaggio, dette sistemi rappresentazionali, per comunicare:
 Linguaggio visivo: che consiste nel proporre immagini che “comunichino la realtà” così
come il “parlante” la vede; le persone, che utilizzano specialmente questa forma di
comunicazione, sono per lo più precise e ordinate, amano presentarsi come impeccabili e
esprimono la propria realtà in forma di “visione” dell’ambiente che li circonda, prestando
attenzione all’aspetto estetico; sono specialmente orientati all’obiettivo.
 Linguaggio uditivo: che consiste nel proporre suoni e parole che “comunichino la realtà”
così come il “parlante” la sente; le persone, che utilizzano specialmente questa forma di
comunicazione, sono per lo più attente alle sfumature che possono sentire nelle parole del
proprio interlocutore e nei suoi toni di voce. In genere, secondo gli autori che si occupano di
programmazione neuro linguistica, hanno una fine mente matematica, attenta alla
rielaborazione dei concetti piuttosto che all’aspetto estetico delle cose.
 Linguaggio cenestetico: che consiste nel proporre le sensazioni che “comunichino” la realtà
così come il “parlante” la percepisce; le persone che utilizzano specialmente questa forma di
comunicazione, sono molto più attente a trasmettere il senso generale della propria idea,
nella sua completezza, piuttosto che i singoli dettagli che essi spesso reputano poco
interessanti. Utilizzano spesso parole che suscitino sentimenti ed hanno al contempo una
gestualità che esprime il patos del proprio discorso.
Ciascuna persona, naturalmente, utilizza contemporaneamente i tre sistemi rappresentazionali,
perché ciascuno ottiene le proprie informazioni dall’interazione di tutti i cinque sensi. Secondo gli
studiosi di programmazione neuro linguistica, però, è possibile, sempre o quasi sempre, individuare
una certa polarizzazione, ossia un sistema di rappresentazione a cui “il parlante” ricorre
maggiormente. Questo è il meccanismo di rappresentazione della realtà di quella persona: si parla di
sistema rappresentazionale.
Un diverso sistema rappresentazionale, spesso, genera aspettative, propensioni e comportamenti di
tipo differente; questo lavoro intende mettere in relazione le differenti espressioni del pensiero dei
direttori generali intervistati con quello che essi hanno dichiarato nelle loro interviste e studiare i
loro comportamenti gestionali in relazione al loro meta-linguaggio.
Il sistema più semplice per determinare quale sia la polarità del sistema rappresentazionale di una
persona, è quello di andare, banalmente, a contare quante volte, in un discorso, egli faccia ricorso ad

3
espressioni di tipo visivo, cenestetico o uditivo8. Uno stesso concetto può essere espresso secondo i
tre diversi sistemi rappresentazionali; vediamone un semplice esempio attraverso alcune frasi
estrapolate dalle interviste:
Dice il direttore generale del comune di Montealto: “….. credo che la caratteristica imprescindibile
(ndr: di un direttore generale di un comune) sia di non prendersi mai troppo sul serio, sia quella di
percepire che l’essere al vertice di un azienda vuol dire essere al servizio.” La descrizione che viene
data è quella della propria sensazione: la stessa terminologia utilizzata in questa frase è quella del
“percepire”; un visivo si sarebbe probabilmente “visto” o “rappresentato” a capo dell’azienda, un
cenestetico si “percepisce”.
Per il direttore del comune di Bellapiada, il direttore generale è “una figura” e nel suo articolo, parla
dell’“aspetto” con cui esso viene visto. “Ho visto i sindaci che mi hanno chiamato”, un uditivo li
avrebbe certamente sentiti. Non si tratta di percepire alcunché, la descrizione è fatta attraverso
immagini: “Il direttore generale deve anche pigliarsi qualche fulmine”. I visivi ricorrono ad
immagini che possano “raffigurare” la realtà.
Il direttore generale del comune di Autostradello descrive il proprio ruolo come il centro di “quelli
che (ndr: le persone che gli) rispondono”. Egli dichiara ancora: “La risposta alla mia domanda non
è sempre così, perché dalla domanda alla risposta ci sono tante fasi che non sono gestite da me”. La
terminologia scelta in questo caso, rimanda sempre alla parola, alla comunicazione; domanda e
risposta. Ovviamente, nella sua intervista, il capo d’azienda di Autostradello, descrive come egli
cerchi di rendere più veloce la propria comunicazione perché, egli identifica nella comunicazione la
caratteristica distintiva di un capo d’azienda. È interessante notare che, ogni qual volta il direttore di
Autostradello, descrive un suo comportamento, lo descrive in termini di domanda e risposta, “Io
non ho bisogno di chiedere al capo che è sotto di me di farmi parlare con il suo sottoposto, mi
muovo nel senso di capire che quella persona mi serve o è utile per risolvere il problema ….( ndr: è)
utile alla mia risposta .
In quest’ottica sono state lette le interviste e sono state “evidenziate” le espressioni che
rimandavano ai tre differenti sistemi rappresentazionali.

8
L’autore di questa parte, come detto, è anche colui che ha raccolto le interviste che qui sono riportate. L’analisi
linguistica, pertanto, in questo caso è sempre stata comparata con l’analisi degli altri aspetti del metalinguaggio. Solo
per esigenze di sinteticità, l’analisi dei sistemi relazionali dei direttori generali è stata sintetizzata nell’esposizione,
coerentemente con l’obiettivo di questa ricerca che si inserisce nel campo di indagine dell’organizzazione aziendale e
non certo in quello della psicologia.

4
Direttore generale del Espressioni visive Espressioni Espressioni uditive
comune di: cenestetiche
Autostradello 1 3 14
Montealto 5 22 5
Paesello Milanese 4 2 11
Bellapiada 13 2 3
Tabella 1. L’analisi dei modelli rappresentazionali.

Negli esempi considerati la polarità è piuttosto forte. Ciascuno dei direttori generali ha un preciso
modo di esprimere, e quindi di interpretare la realtà, che lo circonda.
Il risultato dell’analisi è l’osservazione del fatto che, al di là delle diverse tipologie di gestione
scelte, il grande “fattore critico di successo” è la coerenza degli aspetti.
Già nel 1972, Virginia Satir9, aveva dimostrato come le persone assumano posizioni diverse e
atteggiamenti differenti a seconda della loro condizione psicologica e dei propri modelli
comportatali e che le posture delle persone possono determinare atteggiamenti mentali e condizioni
psicologiche differenti. Bandler e Grinder10 ricollegano la postura delle persone e alcune loro
espressioni agli aspetti comunicativi del linguaggio ed interpretativi della propria realtà. In
particolare, la Satin divide le posture delle persone in tre “categorie logiche”: il “propiziatore”,
“l’accusatore” e il “superlogico”, che Bandler e Grinder ricollegano ai tre sistemi rappresentazionali
sopra evidenziati.
Il modo di proporsi durante le interviste del direttore del comune di Montealto, coerentemente con
quanto analizzato dai due padri della programmazione neuro linguistica con riferimento alle persone
che hanno un modello rappresentazionale di tipo cenestetico, è di tipo propiziatorio: particolarmente
gentile e sorridente, mi ha chiesto dove fosse il mio ufficio e scoperto che, essendo in provincia di
Como non era lontano dalla strada che faceva lui stesso per trasferirsi da casa sua, in provincia di
Varese, al comune di Montealto, mi ha raggiunto lui stesso nel mio ufficio deviando dal proprio
percorso abituale di alcune decine di chilometri. A Natale, mi ha mandato un biglietto di auguri11.
Il direttore generale del comune di Bellapiada, pur essendo, comunque, molto gentile nei miei
riguardi, coerentemente con le osservazioni di Bandler e Grinder in merito alle caratteristiche
psicologiche delle persone che hanno modelli rappresentazionali di tipo visivo, anche se vive in
provincia di Milano, mi ha fissato l’appuntamento nel comune di Bellapiada, ben più distante da
Como, e mi ha ricevuto con oltre un’ora di ritardo sull’orario prestabilito. Coerentemente con la
“categoria logica” dell’accusatore, come lo definisce la Satir, la persona visiva, che Bandler e
9
Satir V, “Peoplemaking, Science and behavior Books” Palo Alto 1972.
10
La struttura della magia.
11
Per il quale lo ringrazio ufficialmente.

5
Grinder a questa categoria associano, utilizza un linguaggio di tipo assolutistico. Egli sa che una
certa strada lo ha portato al successo e quindi la propone come quella assolutamente migliore da
percorrere: è consapevole di avere fatto le scelte giuste e le assume come modello: “Io sono entrato
in aziende dove questa figura (ndr: il direttore generale) … non c’era mai stata,… quindi all’inizio
ha sempre un po’ l’aspetto della bacchetta magica taumaturgica, mentre poi … il valore aggiunto
che si riesce a dare è quello di rimettere in sesto una macchina che, di per sé, ha, o può trovare,
degli strumenti buoni, ma che manca di quella figura che gli può dare unitarietà e coerenza…. È
un problema forte, come direttore generale, questa visione di insieme delle attività secondo una
logica… Serve anche una conoscenza di carattere amministrativo, senza la quale una figura così
nuova rischia di essere soffocata”. Le indicazioni hanno carattere prescrittivo: la percezione del
proprio ruolo da parte di una persona visiva , è quella di assolutamente insostituibile, anche quando,
come in questo caso, riconosce che si tratta di una “figura nuova”. I due dirigenti intervistati che
hanno un modello rappresentazionale di tipo uditivo mi hanno ricevuto, in orario nel proprio ufficio.
Entrambi parlano di norme e la loro comunicazione è caratterizzata da una maggiore più pacatezza
di quella degli altri. A differenza di quanto “percepiva” il direttore di Montealto per il quale la
norma era “da interpretare”, in questo caso la norma deve essere semplicemente “intesa”: è un
vincolo a cui ci si deve adeguare “Dobbiamo garantire…. efficacia, efficienza ed economicità, pur
garantendo il rispetto delle norme vigenti…. Per cui, direi, nel caso di un’azienda pubblica, (ndr:
l’attività gestionale è)….. molto più complessa; la competenza va ricercata nel conciliare le
esigenze finalizzate al risultato con vincoli giuridico normativi.” (Paesello), “Sono norme
inderogabili per cui io non posso dire <<Tu hai fatto: uno, due, tre, per cui fuori>>, devo dire
<<Tu non hai fatto: uno, due, tre, per cui ti richiamo>>. Il direttore generale del comune di
Montealto, cita una massima, latina: “Ubi lex volit dixit”, è possibile tutto quello che non è vietato,
la norma resta un vincolo, ma l’approccio cenestetico lo fa apparire meno stringente: il direttore di
Paesello e quello di Autostradello, ritengono che l’amministrazione pubblica sia più soggetta alle
regole di un’azienda privata, il direttore del comune di Montealto asserisce che “le competenze
giuridiche sono imprescindibili …. per qualunque azienda, perché, se l’azienda è corretta, si muove
all’interno di regole, che siano esse giuridiche o meno…”; in questo caso il confronto con la regola
è ciò che rende possibile all’azienda di essere giudicata corretta; certo, anche in questo caso, esiste
un aspetto vincolistico, ma non è come un aspetto che debba condizionare negativamente il
raggiungimento dell’economicità di un’azienda pubblica, si tratta semplicemente di una condizione
ambientale a cui l’impresa è soggetta, al pari di tutte le altre. L’atteggiamento gestionale del
“propiziatore” (cenestetico) è accomodante, pronto a cercare un modo –come dice lui stesso- per
“muoversi in mezzo” alle norme; il direttore generale del comune di Bellapiada, visivo, non parla di

6
norme. Parla semplicemente di obiettivi; spiega che cosa fa e che cosa non fa un comune. Il vincolo
normativo, mentre parla, è già risolto perché è la struttura sulla quale i suoi comportamenti si
basano; il discorso del direttore generale del comune di Bellapiada comincia in questo modo
<<Certamente servono una forte condivisione degli obiettivi dell’azienda, e la capacità di fondere
questo aspetto>>. Il direttore generale del comune di Bellapiada, che ha un “modello
rappresentazionale” di tipo visivo, propone un modello gestionale basato sugli obiettivi, e incentrato
sulle cose che devono essere fatte, molto più che su contatti e rapporti.
Non è lo scopo di questo lavoro quello di andare a vedere tutti i caratteri psicologici degli
intervistati, perché usciremmo sicuramente dal campo di indagine dell’organizzazione aziendale, o
comunque dell’economia aziendale in genere, quello che qui invece preme è di capire come i
diversi modelli rappresentazionali, associati alle differenti categorie logiche studiate dalla Satin,
possano determinare un differente approccio organizzativo e di “comando” per i capi d’azienda di
comuni e quindi diverse variabili organizzative 12. La concezione delle norme, la visione per
obiettivi della propria funzione e l’atteggiamento quasi “paternalistico”, come lui stesso lo
definisce, del direttore generale del comune di Montealto, che gestisce personalmente i rapporti con
i propri dipendenti in maniera autorevole, ma confidenziale, si traduce in un approccio diverso al
sistema organizzativo. Sarebbe stato molto interessante, ma forse anche difficilmente credibile,
osservare l’esistenza di un modello rappresentazionale vivente che garantisse alle persone il
successo. Non solo, come era facile attendersi, non si è osservata tale esistenza, ma addirittura
ciascun capo d’azienda lavora con quelle che Dilts13 chiamerebbe convinzioni limitanti: ossia con
delle convinzioni, che sono basate sulla propria esperienza, e che, in un certo qual modo,
impediscono di considerare tutte le opportunità possibili; ciascuno, cioè, sceglie delle strategie
comportamentali di base sulle quali costruisce il proprio successo, perdendone di vista altre che
sono percepite con chiarezza da chi ha un sistema rappresentazionale differente, ma che,
probabilmente, non sarebbero utili per chi invece opera con coerentemente con le proprie
convinzioni. La convinzione, in questo modo, utilizzando, ancora, la terminologia di Dilts, si
trasforma da “limitante” in “potenziante”, perché diventa motivo di “sicurezza di sé” e fiducia per
il capo azienda che in questo modo riesce a trasmettere la propria leadership all’organismo
personale14.
Si osserva che il direttore generale del comune di Montealto, che usa espressioni di tipo
cenestetico, coerentemente, basa tutto il suo modello gestionale sui rapporti umani, sul contatto
diretto, sulla relazione tra le persone e sulla fiducia che riesce a trasmettere a chi lavora con lui.
12
Nel senso attribuito da Seiler, testo citato.
13
Dilts R, B, Convinzioni, Casa editrice Astrolabio, 1998.
14
Dilts R, B, Leadership e visione creativa. Come creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere
Autore: Dilts Robert B. Guerini e Associati. Milano, 2000.

7
I direttori generali che hanno un modello linguistico di tipo spiccatamente uditivo incentrano il
proprio modello gestionale sul ruolo dell’informazione, su come essa debba girare all’interno
dell’istituto; il direttore del comune di Paesello si paragona al direttore di un gruppo musicale che
trasmette a ciascun suonatore ciò che egli debba suonare.
L’oggetto del lavoro è quello di vedere le coerenze tra questi aspetti e come ciascun direttore
generale utilizzi le proprie propensioni ai fini dell’organizzazione dell’ente in cui egli opera. In
definitiva tutto il modello gestionale dell’ente è correlato al “metamodello 15” del “parlante” che si
esprime attraverso il suo sistema rappresentazionale.

L’analisi delle teorie sull’organizzazione ci mostra che, nel tempo, si sono giustapposte e talora
contrapposte, teorie e spiegazioni organizzative anche molto diverse, a cui, chi dirige un’azienda, fa
implicitamente riferimento. Essenzialmente, in una prospettiva storica e multidisciplinare, possono
considerarsi due filoni di ricerca diversificati 16: la prima concezione, detta “meccanica”, intende
l’organizzazione in un’ottica statica di tipo gerarchica e burocratizzata; la seconda concezione la
intende come “organismo vivente” che si basa sulla relazione sistemica tra gli individui, correlando
i livelli di produttività alla comunicazione, ai comportamenti ed ai livelli di soddisfazione delle
persone.

Modello meccanico Modello Organico

Netta separazione di compiti e funzioni Visione dinamica dei compiti;
tra unità;

marcata formalizzazione di compiti, pratiche scarsa formalizzazione delle variabili

di lavoro, responsabilità; organizzative e concetto di responsa-
bilità diffusa;
importanza rilevante della gerarchia; importanza della gerarchia in quanto
sede di competenze ed informazioni;
prevalenza di relazioni gerarchiche verticali intense relazioni orizzontali;
e di metodi autoritari di comando e coordina_
mento;

norme e regole di obbedienza ai superiori; stile di direzione partecipativo;

15
Bandler e Grinder definiscono il metamodello come la “rappresentazione di una rappresentazione di qualcosa” ossia
come il sistema rappresentazionale dei modelli dell’individuo; in psicologia questa è la base della grammatica
trasformazionale. Si vedano in merito: Bach , E. Syntactic Theory, Holt, Rinehart e Winston, New York, 1974.
Chomsky, N. Strutture sintattiche, Laterza, Bari, 1974. Chomsky, N. “Aspetti della teoria della sintassi” in Saggi
linguistici, vol. II, Borlinghieri, Torino. Chomsky, N. “Mente e linguaggio”, in Saggi linguistici, bol. III, Borlinghieri,
Torino, 1969. Grinder, J. e Elgin, S. A Guide to transformational Grammar, Holt, Rinehart e Winston, New York, 1973.
16
Rebora G., Manuale di Organizzazione Aziendale, Carocci, Roma 2001

8
livelli di status e di autorità determinati dalla livelli di status definiti dall’autore-
posizione e dal rango occupati nella struttura volezza professionale e dai contribu-
formalizzata. ti forniti a prescindere dalle qualifi-
che e posizioni formalizzate.

Tab II: Confronto tra modello meccanico e organico, Rebora G. “Manuale di Organizzazione Aziendale”

Scrive Rebora17: “L’affermazione della visione sistemica ha avuto il merito di diffondere la

consapevolezza che non esiste un modo unico e migliore in assoluto per risolvere i problemi
organizzativi delle aziende e che sono possibili approcci differenti, dei quali conviene valutare e
confrontare i risultati senza apriorismi.
… Così sistema organico e meccanico divengono gli estremi di un continuum di soluzioni
organizzative, che si adattano rispettivamente ad un contesto di cambiamento e a un contesto di
stabilità.”
Perrow18 propone una matrice che commisura la propensione di un’azienda al cambiamento o alla
stabilità in relazione al tipo di tecnologia impiegata. Tale visione è adatta a un’impresa di
trasformazione di beni o servizi19, ma il governo di un’amministrazione pubblica dipende da un
indirizzo politico20 e dalle competenze e propensioni particolari del dirigente 21 che le traduce
nell’assetto organizzativo.
Sia chiaro, qui si ragiona in termini di propensione. L’amministrazione comunale è un sistema
complesso che, a sua volta, si inserisce in un ambiente caratterizzato da complessità 22 e tutti gli
intervistati, più o meno consapevolmente, interpretano questa complessità nella propria gestione
contemperando il modello meccanico e il modello organico.
L’approccio però è diverso a seconda del loro differente sistema rappresentazionale:
Il direttore Generale del Comune di Montealto, cenestetico propiziatore, ha dichiarato di conoscere
per nome tutti i membri dell’organismo personale.
Un sistema di rappresentazione cenestetico male si concilia con un modello gerarchico23 o
burocratico24 che sono quelli che definiscono la visione meccanica. Una percezione cenestetica del
mondo implica un concetto di comando basato sul contatto diretto, suggerisce il direttore del

17
Testo citato pag. 42
18
Perrow C., Framework for Comparative Organizational Analysis, in “American Sociological Review” n.2, 1967.
19
Anche i servizi del terziario avanzato necessitano di un’avanzata tecnologia applicata
20
Moore La creazione di Valore pubblico”. Guerini e Associati – Castellanza Luglio 2003.
21
Nel questionario tutti i direttori generali dei comuni (anche quelli non considerati in questo campione ristretto) hanno
dichiarato che non condividono con alcuno la leadership dell’organizzazione.
22
In tema di studi sulla complessità si rimanda a Cohenre Axelroad M.D, Harnessing Complexity Organisational
Implication of a Scientific Frontier, the free Press, New York, 1999.
Si veda anche Cohen M.D, “The Power of Parallel Thinking” Journal of Economic Behavior and Organisation 2 (1982),
pag 285 – 306. Cohen M.D “Conflict and Complexity: Goal diversity and Organisational Search Effectiveness”
American Political Science Review n. 78 June 1984, 435 – 451.
23
Taylor F.W L’organizzazione scientifica del lavoro, Edizioni di Comunità, Milano, 1962.
24
Weber M. From Max Weber, Essays in Sociology, in H.H. Gerth C.W Mills (eds.), Routledge & Kegan, London 1948

9
comune di Montealto: “Occorre che si presidi (ndr: colui che deve presidiare è il direttore generale)
… che ci sia sempre la percezione della presenza… qualcuno mi accusa di essere paternalistico….
però credo che la presenza sia una competenza imprescindibile”. La capacità di essere presenti è
percepita come competenza, anzi è comunicata come tale la stessa presenza. Il dirigente ha spiegato
di non avere una segretaria che gestisce la sua agenda. Prende da solo i propri appuntamenti
coadiuvato da una segretaria telefonica, per gestire, lui direttamente, il rapporto con le persone. Non
è un caso che sia l’unico tra i direttori generali intervistati nei comuni del campione che ha
dichiarato che tutti i membri dell’organismo personale riferiscono direttamente e abitualmente. Il
direttore del Comune di Paesello associa il nome al volto solo di un terzo delle persone che
lavorano nel comune.
Nel caso di Montealto ciascuno è responsabile diretto delle proprie azioni verso il capo d’azienda
che si rapporta direttamente con lui per avere le informazioni che gli servono. Al contempo,
ciascuno, è in grado di partecipare “alla direzione” riportando direttamente al capo d’azienda le
proprie istanze e spiegando che cosa non funziona. È lo stesso direttore a spiegarmi come lui parli
“direttamente con il giardiniere… e con tutti i ruoli aziendali” perché in questo modo ha “il polso
di tutte le situazioni”. Tutti gli altri capi d’azienda del comune dichiarano di rapportarsi
direttamente con meno del 10% dei membri dell’organismo personale. Il direttore generale del
Comune di Bellapiada, visivo, infine, è l’unico, nel campione, a rapportarsi direttamente soltanto a
meno dell’ 1% delle persone, ed è in grado di associare nome e volto a sessanta persone su oltre
settecento. In pratica è il direttore generale del comune con l’organismo personale più numeroso del
campione osservato e, in valore assoluto, è in grado di riconoscere meno persone. Da un punto di
vista dello studio dell’organizzazione, il dato è particolarmente interessante perché, secondo gli
studiosi di programmazione neuro linguistica, una persona visiva dovrebbe fare meno fatica a
riconoscere un volto, e quindi ad associarlo ad un nome, rispetto a persone che hanno modelli
rappresentazionali differenti. Se questo, nel caso di un’organizzazione aziendale, non accade è
perché, in questo caso, vi è una netta separazione delle funzioni, una marcata formalizzazione dei
compiti, e una struttura gerarchica tale per cui il direttore generale non conosce le persone
semplicemente perché non ha modo di comportarsi con loro.
La teoria dell’organizzazione associa un assetto meccanico ad un ambiente relativamente stabile ed
un assetto organico ad un ambiente particolarmente dinamico25
Nel caso delle pubbliche amministrazioni, l’ambiente dell’una non è particolarmente dissimile da
quello dell’altra, ma diverso è il modo di interpretarlo del capo azienda.

Lowrence P. R, Lorsch J. W. Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration, Harvard
25

University, Cambridge (MA) 1967

Thompson J. D. Organization in Action, Mc Graw – Hill, New York (1967)
Rebora G., Interpretazione, differenziazione e crisi dell’impresa, Giuffrè, Milano, 1976

10
 STABILITA’ CAMBIAMENTO

Assetto meccanico Assetto organico

CAPO AZIENDA CAPO AZIENDA CAPO AZIENDA
VISIVO UDITIVO CENESTETICO

Fig 1: Continuum meccanico – organico in funzione del metamodello rappresentazionale

L’efficienza dell’organizzazione pubblica dipende dalla consonanza tra il modo di vedere, sentire e
percepire del capo azienda e la struttura dell’azienda stessa. Il fatto di identificare l’assetto
organizzativo come risultato di una certa cultura intesa come sistema di valori e di credenze di chi
la progetta, non è nuovo agli studi di organizzazione 26, ma i questo caso l’elemento psicologico è la
determinante che spinge a propendere verso l’una o l’altra forma, e ad interpretare il proprio
ambiente e l’azienda stessa nella relativa ottica.
Molto eloquente è l’osservazione delle metafore che i direttori generali utilizzano 27 nelle interviste.
Il direttore generale di Bellapiada, come era facile supporre, paragona l’organizzazione ad una
“macchina”. “Il primo passaggio faticoso… è far esplicitare all’amministrazione quali sono gli
obiettivi… il secondo permette alla macchina responsabilmente di assumerli, di definire… i passi
per raggiungerli e di verificare se sono raggiunti”. La metafora è di tipo meccanico ed è quindi
perfettamente coerente con quanto si è fin d’ora detto a proposito della correlazione tra il modello
rappresentazionale del dirigente e la sua visione dell’organizzazione.
La “macchina” è finalizzata al raggiungimento dell’obiettivo; successivamente il direttore generale
descrive il proprio approccio al suo ruolo: “nei primi anni, mi sono concentrato soprattutto sugli
strumenti, arrivando dopo tre o quattro anni a valutare… che deve essere altrettanto rilevante
l’attenzione al contesto comunicativo e alla… squadra”. Mentre un uditivo sarebbe probabilmente
partito dal contesto “comunicativo”, un visivo all’inizio ha concentrato l’attenzione sui sistemi
operativi che sono interpretati come strumenti che costituiscono la macchina. Siamo molto vicini
all’idea di Taylor per il quale il sistema gerarchico è lo strumento attraverso cui si esprime la
gestione dell’organismo personale. Stabiliti i meccanismi burocratici, solo dopo “tre o quattro anni”
l’attenzione si sposta sulla comunicazione e sulla necessità di formare una squadra.

26
Si veda in proposito Schein E. H., Cultura d’azienda e leadership. Una prospettiva dinamica, Guerini, Milano, 1990
Vedi anche Mintzberg H., Beyond Configuration: Forces and Forms in Effective Organization, Quinn, Ghosal, 1995
27
Altrove nel testo Origgi G., Alberti F., e Sciascia S., hanno presentato uno studio sull’utilizzo delle metafore per
l’interpretazione dei comportamenti.

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Il direttore generale del Comune di Paesello racconta la sua esperienza come direttore di gruppi
musicali: “L’esperienza del campo… musicale mi è servita molto e devo dire… che la utilizzo
abbastanza spesso”. Un gruppo musicale è un sistema 28. Nelle sue parole si percepisce un legame
intimo tra il lavoro del direttore di un gruppo musicale e quello del direttore di un Comune. Ma non
vi è alcuna metafora, così come non ve ne è alcuna nell’intervista al direttore del Comune di
Autostradello: non è necessario ricorrere ad immagini, perché, per un uditivo le parole sono più che
sufficienti a rappresentare qualsiasi concetto. Né il direttore del Comune di Paesello, né quello di
Autostradello parlano mai di “struttura”; la loro attenzione è piuttosto concentrata a come
trasmettere le parole. Non c’è rifiuto del sistema gerarchico o di quello burocratico, se possono
servire a interloquire più efficacemente con i membri dell’organismo personale allora sono utili; in
caso contrario il dirigente si rivolge direttamente alla persona di cui ha bisogno. I direttori generali
che hanno un modello linguistico di tipo spiccatamente uditivo incentrano il proprio modello
gestionale sul ruolo dell’informazione, su come essa debba girare all’interno dell’istituto; il
direttore del comune di Paesello si paragona al direttore di un gruppo musicale che trasmette a
ciascun suonatore ciò che egli debba suonare. Struttura burocratica e gerarchizzata e capacità di
essere presente direttamente con uno stile di direzione partecipativo sono contemperate.
Il direttore generale del Comune di Montealto usa una sola metafora, ma è molto particolare: è
utilizzata per spiegare come si percepisce, talvolta, il segretario comunale 29 (cenestetico), “quasi un
vice-dio”. Non serve per spiegare la struttura organizzativa poiché essa è ridotta al minimo
indispensabile, proprio perché c’è una visione dinamica dei compiti e dei ruoli; le metafore sono
utilizzate per suscitare e spiegare le sensazioni e quindi per motivare l’organismo personale.
Le caratteristiche comunicative dei parlanti, in realtà, sottintendono degli stili gestionali e di
comando diversi e coerenti con il sistema di comunicazione. L’obbiettivo non è quello di dimostrare
che un direttore generale di un comune ha successo se tra il suo stile gestionale e il suo modello
rappresentazionale c’è coerenza, ma semplicemente quello di mostrare che, in questi casi,
osservando alcuni direttori generali, che avessero un’ottima reputazione sul mercato, si è osservata
questo tipo di coerenza; successivi studi, magari di tipo quantitativo, potranno giungere a
conclusioni più specifiche e generali nella propria valenza. Il nostro stesso campione, peraltro, non
consentirebbe una inferenza di questo tipo, poiché si sono scelti capi azienda che fossero stimati
come “di successo” nell’ambiente di riferimento e si tratta, pertanto, di un campione non casuale,
ma funzionale ad una ricerca qualitativa30.
28
Cfr: Forrester J. "Principles of System", MIT Press, reading Mass., 1961; Forrester J. "Industrial Dynamics", MIT
Press, Cambridge, Mass., 1961
29
Il direttore generale del comune di Montalto è stato, per alcuni anni, segretario comunale, prima di occupare l’attuale
posizione.
30
Cfr. Marrani A., Concetti e metodi per la ricerca sociale, 1980, ristampato Cardano M., e Miceli R, (a cura di), Il
linguaggio delle variabili, Torino, Rosemberg, pp17-44 e, più recente, Gobo G, Il disegno della ricerca nelle indagini

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Sarebbe molto interessante un’estensione di questo lavoro tesa a capire se vi siano delle correlazioni
tra il capo azienda che, altrove in questo testo, è stato definito globale e un particolare modello
rappresentazionale, o se, addirittura, questo particolare approccio organizzativo non possa essere il
risultato di una maggiore eterogeneità dei metalinguaggi: come dire che non è rispettata dai capi
d’azienda globali, l’ipotesi iniziale di questo articolo, che è tipica degli studi di programmazione
neuro-linguistica, per cui ciascuno è “polarizzato” da un meta-linguaggio dominante.

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