MARKETING E STRATEGIE D’IMPRESA

APPUNTI
Professore: Paolo Calvosa
Studente: Vincenzo Siviglia

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Capitolo 1: strategie d’impresa 6
1.1 – IL MODELLO DELL’OUTSOURCING 6
1.2 – L’IMPORTANZA DEL CONSUMER 7
1.3 – STRATEGIE IN SENSO STRETTO 8
1.3.1 – DEFINIZIONE DI STRATEGIA 9
1.3.2 – LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE 9
CAPITOLO 2: Strategie e vantaggio competitivo 13
2.1 – MERCATO E SETTORE 13
2.2 – PARADIGMA S-C-P 14
2.3 - CONCENTRAZIONE 15
2.4 – ESEMPIO NUMERICO SULLA CONCENTRAZIONE 15
2.5 – CONVERGENZA SETTORIALE 16
2.6 – ANALISI DEL LIVELLO DI SOSTENIBILITÀ 18
2.7 – ALTRE TEORIE STRATEGICHE 20
2.7.1 – ALTRE TEORIE 20
2.7.2 – ALTRE TEORIE 20
2.8 – IL MODELLO DI ABELL 21
CAPITOLO 3: La Diversificazione 23
3.1 – MATRICE DI ANSOFF 23
3.2 – ALLA BASE DELLA DIVERSIFICAZIONE 23
3.3 – IL CONCETTO DI SBU 25
3.3.1 – CARATTERISTICHE SBU 25
3.3.2 – CRITERI DI DEFINIZIONE DELLE SBU 26
3.3.3 – DIFFERENZA FRA ASA E SBU 26
3.4 – LIVELLI DI DECISIONE STRATEGICA 27
3.5 – STRATEGIE ORIZZONTALI E INTERRELAZIONI FRA BUSINESS 27
3.6 – LA DIVERSIFICAZIONE RISPETTO LA MATRICE DI ANSOFF 28
3.6.1 – INTEGRAZIONE VERTICALE 28
3.6.2 – I DIVERSI TIPI DI DIVERSIFICAZIONE 30
3.7 — CATENA DEL VALORE 30
3.8 – DALLA CATENA AL SISTEMA DEL VALORE 31
3.9 – LA RETE DEL VALORE (LA CO-OPETITION) 32
3.9 – LA COSTELLAZIONE DEL VALORE 33
3.10 – SINTESI 34
Capitolo 4: strategie competitive di base (alla Porter) 35
4.1 – TIPOLOGIE DI STRATEGIE COMPETITIVE 35
4.2 – LEADERSHIP DI COSTO 35
4.2.1. – ECONOMIE DI SCALA 36
4.2.2 - ECONOMIE DI SCALA DI BREVE PERIODO (STATICHE) 37
4.2.3 - ECONOMIE DI SCALA DI LUNGO PERIODO (DINAMICHE) 37
4.2.4 - Economie di gestione: 38
2
 4.3 - ECONOMIE DI ESPERIENZA 38
4.4 – DIFFERENZA FRA ECONOMIE DI SCALA ED ECONOMIE DI ESPERIENZA 39
4.5 – APPROFONDIMENTO 40
4.6 – DIFFERENZIAZIONE 40
4.6.1 – DIFFERENZIAZIONE VS FOCALIZZAZIONE 42
4.6.2 – APPROFONDIMENTI 42
4.7 – SINERGIA FRA STRATEGIE DI COSTO E DIFFERENZIAZIONE 43
4.8 – STRUTTURA DEI COSTI 44
4.8.1 - ESERCITAZIONE 1 – BEP: 46
4.9 – ANALISI DI STRATEGIA 46
4.10 – PROCESSI AZIENDALI E VANTAGGIO COMPETITIVO 47
4.10.1 - LINEA DEL VALORE 48
4.11 – STRATEGIE OCEANO BLU 49
Capitolo 5: analisi dell’ambiente competitivo 51
5.1 - L’AMBIENTE 51
5.1.1 - IL MACROAMBIENTE 52
5.1.2 – SWOT ANALYSIS 53
5.1.3 – MICROAMBIENTE 54
5.2 – MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER 54
5.2.1 – IL GRAFICO DI SPEZZATA 57
5.2.2 – RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO 57
5.2.3 – RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVO 58
5.3 – RELAZIONE DI CAUSALITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 58
CAPITOLO 6: MARKETING IN SENSO STRETTO 60
6.1 - L’EVOLUZIONE DELL’ORIENTAMENTO AL MARKETING 60
6.2 – ALTRI FILONI INTERPRETATIVI DELLE STRATEGIE DI MARKETING 61
6.3 - IL CONCETTO DI MARKETING: UNA DEFINIZIONE DI SINTESI (RAIMONDI) 62
6.4 – LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE 62
6.5 - IL SISTEMA DI OFFERTA GENERICO (A LÀ KOTLER) 63
6.5.1 – SISTEMA DI OFFERTA DELLE IMPRESE PRODUTTRICI DI PRODOTTI 64
6.5.2 – SISTEMA DI OFFERTA DELLE IMPRESE PRODUTTRICI DI SERVIZI 65
6.5.3 – ESEMPIO DEL SISTEMA DEL VALORE DI UN CENTRO COMMERCIALE 65
6.6 – MISURAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION DEI CLIENTI 65
6.6.1 – CURVA DELLA SODDISFAZIONE 67
6.7 – MISURAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI TRAMITE QUESTIONARIO 68
6.8 – COMPARATIVE CUSTOMER SATISFACTION INDEX 69
6.9 – MATRICI PER L’ANALISI DELLA CUSTOMER SATISFACTION 69
Capitolo 7: l’analisi degli obiettivi del consumatore 74
7.1 – TEORIA DEI BISOGNI 74
7.1.1 – TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW 75
7.2 – TEORIA DELLE MOTIVAZIONI 75
3
 7.2.1 – CATENA MEZZI-FINI 76
7.3 – PROCESSO MENTALE DI ACQUISTO 77
7.4 – PROCESSO DI ACQUISTO IN SENSO STRETTO 79
Capitolo 8: comportamento d’acquisto del consumatore 81
8.1 – RISPOSTA COGNITIVA 81
8.1.1 – LE LEVE DI MARKETING IN BASE ALLA RISPOSTA COGNITIVA 83
8.1.2 – MISURAZIONE DELLA RISPOSTA COGNITIVA 83
8.1.3 – ESERCITAZIONE SULLA NOTORIETÀ RICORDO 84
8.2 – RISPOSTA AFFETTIVA 85
8.2.1 – INSIEME EVOCATO E INSIEME DI SCELTA 85
8.2.2 – VALORE DEGLI ATTRIBUTI 86
8.3 – RISPOSTA COMPORTAMENTALE 87
8.3.1 – DOMANDA DI MERCATO 87
8.3.2 – POTENZIALE DI MERCATO 88
8.4 – MERCATO POTENZIALE 89
8.5 – GAP DI DOMANDA 90
8.5.1 – DIVERSI TIPI DI GAP 90
8.5.2 – GAP DI SECONDO LIVELLO 91
8.6 – QUOTA DI MERCATO 92
8.7 – SCOMPOSIZIONE DELLA QUOTA DI MERCATO A QUANTITÀ A LIVELLO CONSUMER 92
8.7.1 – SCOMPOSIZIONE DELLA QUOTA ASSOLUTA A VALORI A LIVELLI CONSUMER 93
8.7.2 – ESEMPIO NUMERICO 93
8.8 – LA QUOTA MERCATO A LIVELLO RETAIL 95
8.8.1 – SCOMPOSIZIONE DELLA QUOTA DI MERCATO A LIVELLO RETAIL 95
8.8.2 – COPERTURA NUMERICA 96
8.8.3 – ESEMPIO SULLA QUOTA DI MERCATO A LIVELLO RETAIL 97
8.8.4 – SCOMPOSIZIONE DELLA COPERTURA PONDERATA 98
8.9 – SCELTE DISTRIBUTIVE SUL CONFRONTO FRA QUOTA RETAIL E COPERTURA PONDERATA 98
Capitolo 9: segmentazione, targeting e posizionamento 100
9.1 – SEGMENTAZIONE DI MERCATO 100
9.1.1 – SEGMENTAZIONE DESCRITTIVA 101
9.1.2 – SEGMENTAZIONE IN BASE AI BENEFICI PERCEPITI 102
9.1.3 – SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE 102
9.1.4 – SEGMENTAZIONE PER STILI DI VITA O PSICOGRAFICA 103
9.2 – ORIENTAMENTI STRATEGICI 103
9.3 – POSIZIONAMENTO STRATEGICO 104
9.3.1 – ESEMPIO DI POSIZIONAMENTO COMPETITIVO 105
9.4 – IL RIPOSIZIONAMENTO 106
9.5 – POINT OF PARITY E POINT OF DIFFERENCE 106
Capitolo 10: Leva marketing mix - prodotto 108
10.1 – CICLO DI VITA DEL PRODOTTO 108
4
 10.2 – IL SISTEMA DI OFFERTA 111
10.2.1 – GAMMA PRODOTTI 112
10.3 – MATRICE BCG 112
10.4 – MATRICE BCG ALLARGATA 115
10.5 - ESEMPIO SULLA MATRICE BCG 116
10.6 – SCELTE RELATIVE AL BRAND 117
10.6.1 - LA DEFINIZIONE DEL BRAND 118
10.6.2 - IL DESIGN DELLA MARCA 118
10.6.3 – DIFFERENZA FRA MARCA E MARCHIO 119
Capitolo 11: leva del marketing mix – prezzo 120
11.1 – DEFINIZIONE DEL PREZZO 121
11.1.1 – DEFINIZIONE DEL PREZZO IN BASE AI COSTI 122
11.1.2 – DEFINIZIONE DEL PREZZO IN BASE ALLA DOMANDA 122
11.1.3 – DEFINIZIONE DEL PREZZO IN BASE ALLA CONCORRENZA 123
11.1.4 – DEFINIZIONE DEL PREZZO A LA FISHBEIN 123
11.1.5 – ESEMPIO DEL PREZZO A LA FISHBEIN 123
11.2 – LEGGE DI MONROE 125
11.2.1 – ESERCIZIO SULLA LEGGE DI MONROE 125
11.3 – ADATTAMENTO DEL PREZZO AL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO 126
Capitolo 12: Leva del marketing mix – Place 128
12.1 – CANALI DI DISTRIBUZIONE E TIPOLOGIA DI INTERMEDIARI 129
12.2 – SCELTA NELLA LUNGHEZZA DEL CANALE 131
12.3 – SVILUPPO DELLE CENTRALI D’ACQUISTO 132
12.4 – SCELTE DEL CANALE 132
12.5 – STRATEGIE DI COPERTURA DEL MERCATO 133
12.6 – STRATEGIE DI COMUNICAZIONE CON GLI INTERMEDIARI 134
12.7 – CONTROLLO DEL CANALE 134
12.8 – DISTRIBUZIONE MULTICANALE 136
Capitolo 13: Leva del marketing mix – Promotion 137
13.1 – SCELTE DI COMUNICAZIONE 138
13.2 – COMMUNICATION MIX 139
13.3 – REALIZZAZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA 140
13.4 - VALUTAZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA 141
13.4.1 – ESEMPIO 142
13.5 – METODI DI DETERMINAZIONE DEL BUDGET PUBBLICITARIO 142
13.6 – NUOVE FORME DI MARKETING 143

5
Capitolo 1: strategie d’impresa
Per capire le strategie d’impresa, si deve partire dalla definizione dell’impresa stessa, che può essere considerata come
l’insieme di fattori economico-produttivi atti alla creazione di beni; o ancora, potrebbe essere definita come un sistema
socioeconomico; ma ancora, questa definizione cambia se si fa riferimento ad uno specifico campo di studi.
Quindi, quando si parla di “marketing management dell’impresa”, la definizione della stessa cambia ulteriormente e si
basa su dei “modelli”.

Accanto ai modelli classici, con l’avanzare del tempo, si sono sviluppati altri modelli che affiancano quelli tradizionali
(Non li sostituiscono), un esempio è il modello dell’outsourcing.

1.1 – IL MODELLO DELL’OUTSOURCING

L’outsourcing consiste nel reperire verso l’esterno risorse fondamentali per il processo produttivo o collocare verso
l’esterno alcune fasi del processo produttivo. Con questa considerazione, le imprese si possono dividere in:
• Integrata (verticalmente): l’impresa che produce con i propri mezzi di produzione i beni che dovrà immettere verso
l’esterno. (Es: utilizza i propri furgoni per consegnare i propri prodotti).
• De-integrata: l’impresa che divide la produzione fra uno o più fornitori. (Es: utilizza un corriere per consegnare i
propri prodotti).

Prima di parlare di outsourcing, che è un modello moderno, è fondamentale fare un accenno al movimento fordista,
che ha dato inizio al processo di integrazione:
Per produrre le macchine, Ford aveva bisogno di materie prime (come il ferro) e di mezzi per spostare sia le materie
prime che i prodotti finali; per ottenere il maggior vantaggio competitivo dal suo mondo industriale, acquistò
giacimenti, mezzi di trasporto (come le navi), così da avere tutto sotto il controllo e abbassare i costi.
Ford, inoltre, diede inizio all’organizzazione per catene di montaggio, che permise di ottenere un ulteriore vantaggio
competitivo legato ai costi: le economie di scala (definite come il diminuire dei costi fissi unitari all’aumentare della
quantità prodotta).

Esempio: Produzione di una scrivania, il costo fisso (di utilizzo degli impianti) è pari a 90, il costo variabile (acquisto del
legno) è pari a 10.
Se venisse prodotta una scrivania, il suo costo medio sarebbe pari a 100. Se ne venissero prodotte due (90+10+10) : 2
= 55; se ne venissero prodotte tre, il costo medio sarebbe pari a 40 e così via.
Il costo medio diminuisce perché c’è una migliore ripartizione del costo fisso nella produzione dei beni.

Il modello tradizionale prevede la produzione integrata, ma affianco a questo modello, con il passare del tempo (e di
conseguenza con il mutare del contesto economico e dei mercati) si pone un’altra visione:
Per ridurre i costi, le imprese attualmente sono meno integrate perché cercano di specializzarsi in una fase della
produzione così da ridurne i costi medi, e si rivolgono ad altre imprese per le altre fasi della stessa; così da co-creare
valore e diversificare il rischio.

6
La nascita di questo modello di outsourcing è stata influenzata dalla globalizzazione, dall’innovazione, ma soprattutto
dalla competizione che diventa un fattore sempre più preponderante.
La competizione nasce dal confronto fra domanda e offerta, dove se c’è poca domanda e molta offerta, la competizione
è estremamente pesante; mentre se ci fosse tanta domanda e poca offerta, ciò porterebbe ad una competizione meno
forte.

Nel 1800, facendo riferimento alla produzione di auto, la domanda era molto elevata e l’offerta molto bassa; quindi,
Ford poteva utilizzare i processi di integrazione per soddisfare la domanda e ottenere profitti. Però, con il passare del
tempo l’offerta aumenta perché nascono altri competitor, e ciò porta in crisi il modello fordista tradizionale perché la
domanda diventa più forte e specializzata.
Più aumenta la competizione più il consumatore diventa esigente (ha più forza contrattuale), perché le imprese per
soddisfare la maggior domanda possibile, cercano di abbandonare il modello di standardizzazione del prodotto e
diversificano lo stesso per soddisfare i gusti dei clienti.

La competitività porta, quindi, alla dinamicità del mercato, perché un prodotto che viene immesso sul mercato, oggi,
deve essere diversificato in brevissimo tempo perché i competitor cercheranno di sottrarre quella quota di domanda
proponendo prodotti simili e migliori.
È un altro motivo di de-integrazione, perché si è scoraggiati nell’investimento di impianti di produzione che permettono
la creazione di un tipo di prodotto che dovrà essere modificato o cambiato in breve tempo. Quindi, le imprese si
rivolgono a diversi fornitori per la produzione degli stessi o per curare una fase della produzione dei prodotti. 1

Se si volesse avvicinare questo modello alla realtà, dovrebbe essere ulteriormente sviluppato come la creazione di una
dimensione competitiva che non si basa sulla singola impresa, ma come competitività fra diverse reti d’impresa.

1.2 – L’IMPORTANZA DEL CONSUMER

Una componente fondamentale è l’ottica del consumatore, che per essere analizzata, le imprese devono essere divise
in tre categorie principali:2
• impresa industriale (beni, come una fabbrica che produce le scatole per il proprio prodotto)
• impresa di servizi (come un corriere)
• impresa ibrida (come un fastfood, che dà sia beni che servizio (ristorazione))

Ancora, bisogna analizzare la soddisfazione del consumatore, che si basa sull’aspetto visivo (tangibile) e sulla qualità
della prestazione ottenuta.
• Attività di servizio: cerca di colmare le mancanze con elementi tangibili
• Attività di prodotto: cerca di colmare le mancanze con elementi intangibili (come l’assistenza 24/7)

Es: x compra un computer, è perfetto per lui, si sente soddisfatto perché ha diversi elementi che lo rassicurano
nell’investimento (quindi la componente tangibile è soddisfatta). Se invece andasse da un dentista, non ci sono cosi
tanti elementi tangibili, al massimo ci può essere la laurea, uno studio pulito e colorato, etc.

Es: se X cucinasse da se il riso allo zafferano creando tutti gli elementi lui, taglierebbe i costi, ma si stancherebbe; se
invece comprasse il preparato, costerebbe di più ma guadagnerebbe sulla comodità (vantaggio di servizio).

1
Quindi, il Modello tradizionale standardizzato entra in crisi se viene utilizzato in mercati dinamici ed estremamente competitivi.
2
L’attuale economia è caratterizzata da una preponderanza di attività di servizio
7
Es: X va al supermercato, normalmente si cerca di comprare il prodotto che costa di meno; però si deve considerare il
rapporto prezzo-qualità. C’è differenza fra lo zucchero commerciale (conad) e lo zucchero dell’india finemente lavorato,
non solo nel costo, ma anche nei benefici.

Quindi, quando si parla di temi relativi a strategia e marketing, vuol dire tutti i mezzi necessari per raggiungere il
vantaggio competitivo; l’impresa non deve essere considerata come un distributore di beni o servizi, ma come un
sistema di offerta.

In generale, nell’ottica moderna, il grado di successo di un’impresa non si misura soltanto attraverso l’analisi del livello
di conseguimento degli obiettivi, ma anche dal grado di soddisfazione degli stakeholders con cui l’impresa istituisce le
relazioni.

1.3 – STRATEGIE IN SENSO STRETTO

Il concetto di strategia nasce nell’ambito militare, ma si sviluppa nel mondo delle imprese quando si verificano alcuni
fenomeni ambientali (come crescita della competizione); e in questo senso è come se si formasse un parallelismo fra
questi due mondi:
• obiettivo nel campo militare: vittoria
• obiettivo nel campo economico: profitti, conquista di quote di mercato (vittoria delle aziende)

Il compito principale delle attività marketing related è conquistare quote di mercato, quindi, raggiungere nella maniera
più efficiente possibile il numero più grande di clienti di riferimento. Però l’importanza delle strategie varia in base alla
natura del mercato:
• Se si trattasse di un nuovo mercato (o mercato monopolistico), la strategia non sarebbe la componente
predominante in quanto non ci sono competitor che possono sottrarre quote di domanda.
• Se si trattasse di un mercato già esistente, e con un target di clienti che dedicano la propria domanda a diverse
imprese, la strategia sarebbe la componente predominante in quanto serve a conquistare e mantenere quote di
domanda.

Bisogna distinguere tra il “concetto” di strategia (cioè il contenuto) e il processo di formazione della stessa, cioè il modo
con cui quel contenuto si determina nei vari passaggi/procedure manageriali o, in altri termini, l’iter del processo
decisionale che la determina. I due aspetti non sono tra di loro disgiunti perché posso avere una strategia che è
sbagliata perché il processo è sbagliato.

Quindi, necessariamente, una strategia competitiva si deve riferire ad un insieme di decisioni assunte di azioni poste
in essere dal management, cioè da chi è deputato alla direzione aziendale, per assicurare due obiettivi:
• Il vantaggio competitivo dell’impresa;
• Duratura sopravvivenza dell’impresa (che è determinata dal raggiungimento del primo).

Il vantaggio competitivo è qualificato da due aspetti: Il primo è quello che classicamente viene definito come la
“Superiorità dei ritorni economico-finanziari dell’azienda” rispetto ai concorrenti, che è l’elemento più evidente. L’altro
aspetto del vantaggio competitivo che consiste nella capacità delle aziende di fare meglio degli altri.
Il “fare meglio degli altri” non è altro che un’azienda che ha delle capacità, delle risorse, delle competenze, dei processi
migliori dei diretti concorrenti e che, inoltre, riesce a prevedere le mosse degli stessi o a ingannarli (come uno stratega).
Quindi i due elementi sono, come si può facilmente notare, fortemente interrelati.

È chiaro che un’impresa riesca a raggiungere il primo risultato soltanto in funzione del secondo. Se l’azienda, ad
esempio, riuscisse a produrre con costi inferiori (che è una mia capacità, una mia risorsa) rispetto ai suoi concorrenti
riuscirebbe ad ottenere dei risultati migliori dal punto di vista “economico- finanziario” se confrontati con i risultati dei
concorrenti stessi.
Quindi, un primo livello di analisi delle aziende per capire perché alcune sono più performanti di altre è indagare e
capire dov’è il vantaggio competitivo in termini di risorse, di competenze e di capacità nello specifico business di
riferimento.

Il complesso delle decisioni e delle azioni che le aziende mettono in atto derivano da una serie di valutazioni in cui
rientra lo studio delle possibili opportunità/minacce che ci sono o che potrebbero nascere nei mercati di riferimento;
8
perché le stesse potrebbero determinare un cambiamento del vantaggio competitivo, e di conseguenza delle
risorse/vantaggi su cui l’impresa deve basarsi.
Quindi, le aziende per rispondere alle esigenze di mercati sempre più dinamici e sempre più veloci nel cambiamento
tendono a distruggere il loro vantaggio competitivo, nel senso che, per mantenere le proprie quote di mercato e
conquistarne altre, portano sui mercati innovazioni di prodotto che vanno a sostituire i prodotti o le versioni di prodotti
precedentemente immessi sullo stesso.

1.3.1 – DEFINIZIONE DI STRATEGIA

Prima di parlare di strategie, è fondamentale definire la stessa e si può fare attraverso la definizione proposta da due
studiosi, Hax e Majiluf:

“La strategia è un modello decisionale, unitario e integrato; determina ed esplicità lo scopo dell’imprese in termini di
obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse; seleziona i settori in cui l’azienda
opera o sta per entrare; si sforza di conseguire un vantaggio competitivo difendibile nel tempo in ciascuno dei settori
in cui opera, rispondendo alle minacce ed opportunità esterne, nonché ai punti di forza e debolezze interni; interessa
tutti i livelli gerarchici dell’impresa e definisce la natura del contributo economico e non che l’impresa intende dare ai
propri stakeholders”.

Analizzando:
• Lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo periodo: visione / missione.
• Seleziona i settori in cui l’azienda opera o sta per entrate: strategia di diversificazione.
• Si sforza di conseguire un vantaggio competitivo difendibile nel tempo: strategie competitive.
• Rispondendo alle minacce ed opportunità esterne: analisi dell’ambiente esterno.
• Nonché ai punti di forza e debolezza interni: analisi, risorse e competenze necessarie.
• Contributo economico […] stakeholders: creazione del valore per tutti i portatori di interesse

Riprendendo, invece, la definizione proposta da Alfred D. Chandler, le strategie possono essere definite come la
determinazione degli obiettivi e delle finalità a lungo termine di un’impresa e la realizzazione delle azioni e
dell’allocazione delle risorse necessarie per sostenere tali obiettivi.
Le strategie vengono gestite dalla “mano visibile”, ovvero, dai manager che sono degli attori razionali in grado di
stabilire gli obiettivi da raggiungere e di adottare comportamenti coerenti con tali scopi.

Il management, dopo l’analisi dell’ambiente competitivo e delle competenze a disposizione dell’azienda, crea un
ventaglio ideale di alternative strategiche fra cui scegliere l’opzione migliore. Lo strumento concepito per
accompagnare progressivamente questo processo razionale è detto “piano strategico”.

La strategia, infatti, non è un piano, ma è piuttosto deve essere considerata come un processo di apprendimento
organizzativo dove l’analisi dei risultati ottenuti dall’attuazione della strategia stessa modifica, in parte, il
comportamento per raggiungere l’obiettivo prefissato.
L’azione strategica del presente è plasmata3 dall’azione strategica del passato e condiziona l’azione strategica futura;
però è importante tenere a mente che la realizzazione di una decisione strategica è per definizione irreversibile:
investire risorse in un progetto non permetterà di investirle in altri, però, se lo stesso andasse a buon fine
permetterebbe di generare risorse da impiegare in nuovi progetti di sviluppo.

1.3.2 – LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE

Prima il punto di partenza della creazione delle strategie faceva riferimento al pensiero della scuola razionalistica che
definiva L’impresa come un soggetto unitario e razionale, le cui decisioni strategie sono svolte come risposte ottimali a
problemi ben definiti.
Questa visione però entra in crisi con l’aumento della dinamicità dei mercati, perché il modello della one-best-way non
riesce a risolvere tutti i problemi che si verificano o che potrebbero verificarsi (ci sono troppi cambiamenti ambientali)
– (le fasi principali sono “analisi” e “formazione”).

3
Riferimento alla metafora creata da Mintzberg dove le strategie sono dei pezzi di creta che vengono plasmati dagli artigiani, che
in questa visione corrispondono ai manager.
9
La crisi del pensiero razionalistico inizia negli anni 70, e avviene la formazione della scuola comportamentista che
modifica la visione unitaria dell’impresa come coalizione di soggetti portatori di interesse e sposta il focus sulla
formazione della strategia (Le fasi principali sono “implementazione” e “apprendimento”).
La soluzione, la strategia, si basa su un determinato motivo, ma non esiste una soluzione unitaria. Le soluzioni si
adattano ad un caso in particolare, e non è detto che si adatti allo stesso problema in altri periodi o ad altri problemi
sia dello stesso tipo o diversi.

La formazione delle strategie parte dal fissare uno o più obiettivi, con l’idea che ci siano una o più strade per raggiungerli
e, soprattutto, qualcuno con cui confrontarsi (e ciò crea la competizione, e tanto è più alta tante più saranno le scelte
possibili).

Di norma, si distinguono tre livelli di riflessione e azione strategica:

• Livello di corporate: riguardano tutta l’impresa, individuano dove deve competere l’impresa;
• Livello di unità strategiche d’affari: riguardano le strategie competitive, come deve attuare le strategie generali;
• Livello funzionale: esegue le strategie del livello SBU (strategic business unit).

Fra gli obiettivi principali si può trovare la massimizzazione del profitto, e quindi il ritorno sugli investimenti. L’impresa
oggi vuole soddisfare il cliente perché solo in questo modo può vendere in ambienti molto competitivi, mentre prima,
con mercati molto statici e con poca concorrenza, non c’era bisogno di stimolare ulteriormente il cliente.
• Inizio 900: competizione ridotta, non c’erano servizi accessori.
• Attualità: competizione elevata, si danno più servizi possibili per conquistare quei clienti (fidelity).

Il profitto non è legato solo alle vendite, ma è dato dalla differenza fra i ricavi di vendita e i costi totali; in questo senso
è importante ricordare il principio delle economie di scala per cui: “più produco (perché più domanda soddisfo) e più
posso ridurre i costi”.

Per soddisfare efficientemente la domanda, maggiore dovrà essere la soddisfazione che deve essere data ai clienti e
possibili clienti. Ma tanto più l’ambiente sarà competitivo, tanto più saranno i soggetti che riguarderanno la vita
dell’impresa (In questo caso si parla di stakeholder, che possono essere divisi in stakeholder primari e secondari) e,
quindi, l’azienda nello sviluppare le sue strategie dovrà tenere a mente che ci sono più interessi da soddisfare.

In questo senso, è possibile definire la formazione di una strategia in 4 fasi, che compongono un processo ciclico:
1) Analisi strategica (del mercato, delle risorse, un’analisi a 360 gradi);
2) Formulazione della strategia;
3) implementazione della strategia;
3) Apprendimento (analisi dei risultati ottenuti).

Si tratta di un percorso ciclico, che generalmente inizia da una “pianificazione formale” (trasformazione del pensiero
strategico in documenti sul piano analitico-formale, ad esempio, in un business plan).

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Parlando di pensiero, non si può non fare riferimento agli studi condotti dallo studioso statunitense Vermon Smith, che
attraverso i suoi studi in laboratori è riuscito a distinguere due forme di razionalità:
• Razionalità costruttiva: consiste nella volontà di manipolare le cose per pianificare le scelte;
• Razionalità ecologica: consiste in tutte quelle variabili

Applicando questo approccio alle imprese, si può vedere come la razionalità costruttiva (strategia intenzionale) sarà
quella che si basa sulla costruzione di strategie con la scelta dei comportamenti e delle azioni migliori attraverso un
sistema regolato e controllabile; mentre, la razionalità ecologica (strategia emergente) suggerisce un approccio
“emergente” che deriva da un’eredità biologica e culturale dell’organizzazione.

L’organizzazione combina questi due tipi di strategie (intenzionali e strategie emergenti):

• Le strategie intenzionali sono quelle che provengono dalle proprie intenzioni;
• Le strategie emergenti sono quelle che derivano da una serie di fattori decisionali;
• La strategia imposta è quella che è necessaria e obbligatoria date le circostanze;
• Le strategie non realizzate e sono dovute all’abbandono di quelle decisioni a causa delle circostanze.

Le imprese partono dall’analisi, utilizzando i loro modelli di analisi, e creano la loro strategia intenzionale. La strategia
intenzionale sarà tanto più simile alla strategia realizzata (e quindi con poche o nessuna modifica) tanto più il mercato
è statico e poco competitivo.

Es (strategia imposta): il covid 19 ha dato vita a diverse decisioni governative e date le circostanze, tale strategia ha
favorito le case farmaceutiche, ma ha sfavorito i ristoratori.

Le strategie non sono qualcosa di astratto, ma emergono da fatti concludenti, da azioni e comportamenti che sono
posti in essere dai membri dell’organizzazione. Inoltre, non è sempre possibile attuare comportamenti ottimali, ma il
management deve cercare soluzioni soddisfacenti e almeno accettabili e coerenti con le aspettative degli stakeholders.
NB: talvolta, la strategia può emergere anche da una risoluzione di conflitti politici fra il management e gli interessi
contrastanti degli stakeholders esterni.

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La pianificazione strategia, come l’applicazione delle stesse, nel corso degli anni ha subito delle variazioni:

La pianificazione poi passa da un piano annuale a un piano pluriennale. Le pianificazioni a lungo termine sono possibili
perché c’è una forte staticità nei mercati (la situazione di domani sarà sicuramente uguale o almeno simile a quella di
oggi).

La pianificazione è fondamentale per le previsioni di costo: ci si deve preparare prima a investimenti futuri, cosi da
essere pronti subito e non perdere nessun profitto potenziale.

Le caratteristiche innovative della pianificazione sono:

Riduzione dell’orizzonte temporale (il mercato è troppo dinamico per sviluppare strategie di lungo periodo)
Compressione del ciclo di pianificazione (le imprese possono adottare dei “marker” per la pianificazione)
Aumento del coinvolgimento nei processi di formulazione della strategia
Maggiore attenzione ai processi di esecuzione del piano (come l’introduzione di mappe strategiche)

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5) Calcolare l’indice HI

Il calcolo non prevede di inserire “altri” in un altro posto nella categoria perché è una cumulata di tutte le imprese se
hanno una quota di mercato assoluta minore di 0,82 (quota di redbull).

Dai dati si può capire come il settore sia molto concentrato, perché grandi quote di mercato sono detenute da pochi
produttori.

Nb: l’indice di HI potrebbe anche non essere calcolato per 100, variava fra 0 e 1; se viene moltiplicato per 100, il valore
oscilla fra 0 e 10000.

Se il RC4 è molto basso vuol dire che c’è molta competizione, perché il mercato vede la presenza di tantissime imprese.

2.5 – CONVERGENZA SETTORIALE

I cambiamenti dell’ambito economico hanno reso i confini dei mercati molto “sfumati”, in quanto si è verificato un
processo di convergenza settoriale in forza del quale vengono a trovarsi in competizione imprese provenienti da ambiti
di attività differenti.

Es: il settore degli smartphone ha visto la convergenza di diversi mercati (telefonia, pc, etc.).
Es: settore della nutriceutica – convergenza fra farmaceutico e alimentare.
Es: settore del wellness – convergenza fra farmaceutico, alimentare, tessile e cosmesi.
(Esempi di prodotti sono danacol, activia, yakult, prodotti con proteine)

In generale, si può notare come la convergenza settoriale abbia avuto un impatto maggiore nel campo delle tecnologie
digitali, ambito nel quale il processo di sovrapposizione tra settori è guidato in prevalenza da innovazioni di tipo
tecnologico. Infatti, il settore dell’ICT (tecnologie dell’informazione e della comunicazione) è quello che,
oggettivamente, ha maggiormente subito l’impatto della convergenza settoriale.
I settori principalmente interessati dalla convergenza digitale sono: telecomunicazioni, media e pubblicazioni,
computers e elettrodomestici.

2.6 – TEORIA BASATA SULLE RISORSE

I cambiamenti dell’ambiente sono talmente veloci che cambiano l’analisi alla base del modello SCP; quindi, agli inizi
degli anni 80/90 inizia ad entrare in crisi e gli studiosi iniziano a creare i modelli che si riferiscono alla “nuova economia
industriale” (teoria dei giochi, teoria evolutiva, teoria transazionalista).
Questi studiosi respingono il legame diretto tra struttura e performance, enfatizzando la centralità del comportamento
strategico delle imprese, attribuendo alla competizione caratteristiche di maggior complessità (Quindi si parla più di
concorrenza potenziale che di concorrenza reale).

“Ma si è sicuri che le variabili strutturali influenzano le variabili di condotta che influenzano le variabili di performance?
O ci possono essere altre influenze o un diverso ordine di influenza?”

Il polo d’analisi cambia dall’esterno all’interno, dal mercato al processo produttivo dell’impresa, e viene a formarsi la
“teoria del vantaggio competitivo basata sulle risorse”: gli studiosi di strategia dei classici, ed in particolare gli
strutturalisti, hanno puntato l'attenzione sul contesto settoriale e sulle scelte di posizionamento (quali bisogni

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