Marketing Industriale M (Restored)

Marketing industriale M – 6 CFU
Prof. Claudio Pitilino
Appunti di
Simone Benassi
s
INDICE
I n t r o d u z i o n e a l c o r s o ................................................................................................... 1
PARTE PRIMA
1. Introduzione ai temi del marketing ............................................................................. 2
1.1. L’orientamento al mercato/cliente ..................................................................... 2
1.2. La soddisfazione del cliente ............................................................................... 3
1.3. Decisioni e strategia di marketing ...................................................................... 4
1.4. L’offerta integrata (markeing mix) ..................................................................... 5
1.5. Business/Product e Client Management ............................................................ 6
1.6. Le differenze fra B2B e B2C ............................................................................. 7
2. Definizione e dimensione del mercato ......................................................................... 8

2.1. L’analisi esterna ................................................................................................. 8
2.2. La definizione del mercato ................................................................................. 8
2.3. I livelli di mercato (individui-organizzazioni) ................................................... 9
2.4. La stima della domanda ..................................................................................... 10
2.5. Le quote di mercato............................................................................................ 10
2.6. Tipologie di domanda ........................................................................................ 11
2.7. Sistema di mercato ............................................................................................. 14
2.8. La stima della domanda nel B2B ....................................................................... 15
3. L’analisi del modello di acquisto del cliente ............................................................... 16

3.1. Il valore per il cliente ......................................................................................... 16
3.2. Modello di comportamento d’acquisto del cliente ............................................. 17
3.3. La piramide di Maslow ...................................................................................... 17
3.4. Bisogni e desideri ............................................................................................... 18
3.5. I benefici ............................................................................................................ 18
3.6. Gli attributi di prodotto ...................................................................................... 18
3.7. Organizzazione (il sistema decisionale di acquisto) .......................................... 19
3.8. Operazioni (le fasi del processo di acquisto) ..................................................... 21
3.9. Operazioni B2B.................................................................................................. 22
Appunti dell’A.A. 2012/2013 
Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi i

3.10. La classificazione degli acquisti ...................................................................... 22
3.11. Complessità del processo di acquisto nel B2B ................................................ 23
3.12. Implicazioni psicologiche degli individui coinvolti nel processo di acquisto ........... 23
4. La segmentazione del mercato e la SWOT analysis................................................... 25

4.1. Il concetto di segmentazione .............................................................................. 25
4.2. Segmentazione – Processo ................................................................................. 25
4.3. I criteri (variabili) di segmentazione .................................................................. 26
4.4. I criteri (variabili) di segmentazione – B2B....................................................... 28
4.5. Segmentazione B2C – Psicografica ................................................................... 29
4.6. L’analisi esterna ................................................................................................. 29
4.7. L’analisi interna ................................................................................................. 31
4.8. SWOT analysis .................................................................................................. 32
5. Lo sviluppo della strategia di marketing .................................................................... 33

5.1. Dall’analisi alla strategia di marketing .............................................................. 33
5.2. Gli obiettivi di marketing ................................................................................... 33
5.3. Gli obiettivi di marketing – Caratteristiche........................................................ 34
5.4. Obiettivi e piano di sviluppo – Sviluppo inerziale ............................................. 34
5.5. La strategia di marketing – Targeting ................................................................ 35
5.6. Targeting – Attrattività/Posizione competitiva .................................................. 37
5.7. Come valutare l’attrattività di un segmento ....................................................... 38
5.8. Come valutare la posizione competitiva ............................................................ 39
5.9. Strategia rispetto al canale distributivo .............................................................. 40
5.10. La strategia di marketing – Positioning ........................................................... 41
5.11. Il concetto di posizionamento .......................................................................... 41
5.12. Lo sviluppo del posizionamento ...................................................................... 41
5.13. Le tipologie di posizionamento ........................................................................ 42
5.14. Gli errori da evitare .......................................................................................... 43
5.15. Gli obiettivi del posizionamento ...................................................................... 43
5.16. Strategia rispetto alla concorrenza ................................................................... 43
Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi ii

6. Il ciclo di vita e lo sviluppo di lungo periodo .............................................................. 45
6.1. Ciclo di vita e clienti .......................................................................................... 45
6.2. Gli stadi del ciclo di vita .................................................................................... 46
6.3. Ciclo di vita e strategie di marketing ................................................................. 47
6.4. Obiettivi e azioni di marketing........................................................................... 48
6.5. Matrice di Ansoff ................................................................................................ 48
7. Value Creation: Prodotto, Servizio, Marca ................................................................ 49

7.1. Leve Prodotto/Servizio/Marca ........................................................................... 50
7.2. Il concetto di prodotto ........................................................................................ 50
7.3. Concetto di prodotto e costruzione dell’offerta ................................................. 52
7.4. Portafoglio/gamma prodotti ............................................................................... 52
7.5. Impostazione della strategia di portafoglio ........................................................ 53
7.6. Bilanciamento del portafoglio prodotti .............................................................. 54
7.7. Matrice BCG – Principi – Parametri – Strategie e Pianificazione ..................... 55
7.8. Analisi ABC (Pareto) ........................................................................................ 57
7.9. Eliminazione prodotti ......................................................................................... 58
7.10. Portafoglio prodotti – Il profilo del leader ....................................................... 59
7.11. Il servizio legato al prodotto ............................................................................ 60
7.12. Il sistema di erogazione.................................................................................... 60
7.13. La politica di marca.......................................................................................... 61
7.14. Lo sviluppo della marca ................................................................................... 62
8. Value Creation e Value Delivery: Comunicazione e Promozioni ............................. 63

8.1. La comunicazione integrata ............................................................................... 63
8.2. Il pubblico obiettivo ........................................................................................... 64
8.3. Gli obiettivi della comunicazione (1/2) ............................................................. 64
8.4. Il messaggio/contenuto e la fonte....................................................................... 65
8.5. Le tipologie di comunicazione esterna............................................................... 65
8.6. Gli obiettivi della comunicazione (2/2) ............................................................. 66
8.7. I mezzi/canali nel B2B ....................................................................................... 66
8.8. L’agenzia – Il brief ............................................................................................. 67
8.9. Le promozioni – Obiettivi .................................................................................. 67
Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi iii

8.10. Le promozioni – Efficacia................................................................................ 68
8.11. Il piano promozionale ...................................................................................... 69
8.12. Le promozioni – Valutazione ........................................................................... 69
8.13. Il budget della comunicazione ......................................................................... 69
9. Value Creation: Distribuzione e Vendita .................................................................... 70

9.1. Value Delivery – Ruolo e decisioni ................................................................... 70
9.2. Sistema dei canali – B2C ................................................................................... 71
9.3. Sistema dei canali – B2B ................................................................................... 72
9.4. Canale diretto ..................................................................................................... 72
9.5. Canale indiretto lungo ........................................................................................ 73
9.6. Canale indiretto corto ......................................................................................... 73
9.7. Franchising ......................................................................................................... 74
9.8. Tipologia di canali – Valore aggiunto VS Costi di transazione ......................... 74
9.9. Strategia distributiva – Copertura ...................................................................... 75
9.10. Indici (KPI) di copertura e penetrazione .......................................................... 75
9.11. Strategia distributiva e quota di mercato.......................................................... 78
9.12. Channel design – Sintesi .................................................................................. 79
9.13. La strategia di multicanalità ............................................................................. 79
9.14. Go to market model – Esempio B2B ............................................................... 80
9.15. La gestione del canale distributivo................................................................... 81
9.16. Ruolo e attività della rete di vendita ................................................................ 82
9.17. Tipologia di venditori e della rete di vendita ................................................... 82
9.18. L’organizzazione delle rete di vendita ............................................................. 83
10. Value Creation: Prezzo ............................................................................................... 86

10.1. Le decisioni relative al prezzo ......................................................................... 86
10.2. Determinazione del prezzo............................................................................... 87
10.3. Il prezzo dei nuovi prodotti .............................................................................. 89
10.4. La scelta del prezzo definitivo ......................................................................... 89
Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi iv

PARTE SECONDA
1. Le ricerche di mercato .................................................................................................. 90
Il processo di ricerca ................................................................................................. 90
Il questionario ........................................................................................................... 92
Il Focus Group .......................................................................................................... 94
Mistery Shopper & Store Check ............................................................................... 96
Le ricerche on-line .................................................................................................... 97
Le aree di applicazione ............................................................................................. 98
2. P&G (Procter & Gamble) ............................................................................................ 101
3. Acetaia Giuseppe Cremonini ....................................................................................... 102
4. Innovazione e design in Italia ....................................................................................... 104
5. Calligaris ........................................................................................................................ 106
6. Debrief capitoli 3, 4, 5 ................................................................................................... 108
7. Web marketing & e-Commerce, CRM ....................................................................... 112

Web marketing – Comunicazione on-line ................................................................ 113
E-Commerce VS e-Business...................................................................................... 116
Customer Relationship Management – CRM ........................................................... 117
8. Green & Sustainable Marketing .................................................................................. 119
A c r o n i m i .......................................................................................................................... 121
D e f i n i z i o n i ...................................................................................................................... 122
S c h e m i r i a s s u n t i v i p e r c a p i t o l o ................................................................................ 126
Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi v

INTRODUZIONE AL CORSO
Il corso tratterà sia del B2B (Business to Business) che del B2C (Business to Consumer): il focus
delle organizzazioni oggi è posto sull’excellent execution (esecuzione eccellente).
Il programma è suddiviso in due parti:

1. Concetti, strumenti base;
2. Approfondimento, professionalizzazione.
Modalità d’esame:
Esame intermedio (multiple choice) sulla prima parte;
Esame finale (multiple choice) sulla seconda parte;
Progetto assegnato da svolgere autonomamente in gruppo (3-5 persone).
La valutazione è una media pesata (progetto con maggiore peso).
Marketing industriale M – modulo Introduzione al corso – Simone Benassi 1

PARTE PRIMA
1. INTRODUZIONE AI TEMI DEL MARKETING
Come funzionano oggi le organizzazioni/aziende?
Si possono distinguere tre approcci:
Abbiamo I clienti I clienti Otteniamo

1. Orientamento al prodotto à prodotti se ne acquistano profitti
eccellenti accorgono soddisfatti
Abbiamo Ne
Realizziamo Otteniamo
2. Orientamento alla vendita à prodotti spingiamo profitti
volumi
eccellenti la vendita
Capiamo Offriamo
Soddisfiamo Otteniamo
3. Orientamento al mercato à le esigenze loro qualcosa
i clienti profitti
dei clienti su misura
Nella realtà un’azienda che fa marketing (in seguito mktg) è orientata a tutti e tre questi aspetti.
Fare mktg significa realizzare prodotti eccellenti/ottimi con il fine di ottenere profitti: infatti un
buon mktg non parte da una buona comunicazione ma da un buon prodotto.
“Spingere” la vendita invece significa fare capire al consumatore che gli stiamo offrendo qualcosa
realizzato su misura, oppure un prodotto di ottima qualità.
Ancora, un buon mktg si basa sulla capacità di realizzare buone vendite, con il fine di generare
soddisfazione, fidelizzazione e rebuying da parte del cliente.
Risulta sempre fondamentale trovare un equilibrio fra il livello di soddisfazione del cliente e la
possibilità di realizzare economie di scala (classico trade-off).
L’obiettivo finale è sempre e in ogni modo generare profitti.
1.1. L’orientamento al mercato/cliente
Il vero patrimonio dell’azienda

sono i clienti soddisfatti e
fedeli nel tempo
Customer Customer
satisfaction retention
QUALITY
“Qual è la qualità dal punto di
vista del cliente?”
Marketing industriale M – modulo 1 Introduzione ai temi del mktg – Simone Benassi 2

1.2. La soddisfazione del cliente
(influenzatori)
Esperienze passate Bisogni Passaparola
Valore atteso Valore promesso
CLIENTE
Soddisfazione
Valore percepito
Valore fornito
AZIENDA
Progettazione Comunicazione
Comprensione
Valore tecnico = Valore promesso – Valore fornito
Il mktg lavora in prevalenza sulle attese e sulle percezioni dei singoli soggetti: è bene che il valore
che viene promesso venga successivamente anche fornito.
La soddisfazione del cliente è raggiunta quando il valore atteso è sovrapposto al valore percepito.
Possono verificarsi due situazioni antitetiche l’una all’altra:
Valore atteso > Valore percepito à insoddisfazione che porta alla decisione di non
effettuare un riacquisto e alla generazione di un
passaparola ed esperienza passata negative.
Valore atteso < Valore percepito à generazione di false aspettative in quanto l’azienda
“alza l’asticella” con il cliente (esempio: un’azienda
fa una promozione non programmata. Il cliente che
acquista un prodotto in promozione si aspetterà di
acquistarne altri alle stesse condizioni vantaggiose in
futuro.
Non continuando con la politica delle promozioni,
l’azienda perderà valore agli occhi del cliente).
Non risulta quindi sempre vantaggioso andare oltre
alle esigenze del cliente se questo non viene
programmato e comunicato adeguatamente.
Al contrario se (la promozione) è programmata è
possibile utilizzare questo espediente per generare
fedeltà nei propri clienti.
Valore promessoì à Valore attesoì à Rischio! Bisogna fare molta attenzione alla comunicazione,
alle promesse che vengono fatte.

1.3. Decisioni e strategia di marketing
La funzione mktg coinvolge tutte le funzioni aziendali.
DEFINIZIONE DEL MERCATO Analisi esterna

(confini)
SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

- Scegliere i criteri base
- Identificare le caratteristiche dei MODELLO
segmenti ottenuti D’ACQUISTO
- Cliente
SWOT analysis Ipotesi di mercato
- Distribuzione
OBIETTIVI SCELTA DEI SEGMENTI OBIETTIVO
- Azienda - Misurare l’attrattività dei vari segmenti
- Mktg - Selezionare i segmenti obiettivo
MAPPA DELLA
CONCORRENZA
POSIZIONAMENTO DELL’OFFERTA
Analisi interna - Identificare il posizionamento per ogni
segmento obiettivo
RISORSE E
COMPETENZE
SVILUPPARE IL MARKETING MIX
PER OGNI SEGMENTO OBIETTIVO
Nel dettaglio (approfonditi maggiormente in seguito):

Segmentazione del mercato à significa capire il mercato: lo scopo è raggruppare i clienti
in differenti segmenti di mercato.
Di ogni segmento è importante comprenderne la
dimensione in termini di numerosità e valore.
Di particolare importanza sono quei segmenti di mercato in
grado di attivare un passaparola, in quanto sono “opinion
leader”.
Scelta dei segmenti obiettivo à significa capire a chi ci si vuole rivolgere: non è possibile
TARGETING soddisfare tutti.
Se gli obiettivi dell’organizzazione cambiano, devono
cambiare anche i segmenti obiettivo (target): deve quindi
essere realizzato nuovamente il processo di targeting.
La strategia di mktg è sviluppata sul medio-lungo periodo,
in funzione del ciclo di vita dello specifico prodotto o
servizio.

Posizionamento dell’offerta à per ogni segmento obiettivo (target) devo rispondere alla
POSITIONING domanda: “Perché quel cliente viene da me e non va dal
mio concorrente?”
Il posizionamento è una promessa che è differenziante
rispetto alle promesse della concorrenza.
Sulla scelta dei segmenti obiettivo influiscono pesantemente gli obiettivi dell’azienda e della
funzione mktg.
Il modello d’acquisto del cliente e del distributore influenza in maniera significativa la
segmentazione del mercato, la scelta dei segmenti obiettivo e il posizionamento dell’offerta: gli
ultimi due aspetti citati sono condizionati anche dalla concorrenza.
Il mercato è colmo di occasioni ma non è detto che l’azienda abbia a disposizione le risorse e le
competenze necessarie per sfruttarle per realizzare un posizionamento.
1.4. L’offerta integrata (marketing mix)

Il termine marketing mix indica la combinazione (mix) di variabili controllabili di mktg (leve
decisionali) che le organizzazioni utilizzano per raggiungere i propri obiettivi.
Le variabili che solitamente si includono nel marketing mix sono le 4P (teorizzate da Jerome
McCarthy):
1. Product (Prodotto) à bene o servizio che si offre/vende in un mercato per soddisfare
determinati bisogni dei consumatori;
2. Price (Prezzo) à corrispettivo in denaro che il consumatore è disposto a pagare per ottenere
un determinato bene o servizio;
3. Place (Posto – Punto vendita) à insieme di attività finalizzato a far giungere un

determinato bene o servizio al consumatore finale;
4. Promotion (Comunicazione) à insieme di attività finalizzato a promuovere, pubblicizzare

e far conoscere al mercato un’azienda o un suo determinato
bene o servizio.
PLACE PRODUCT
Brand (Marca) Prodotto
Distribuzione Servizio
OFFERTA DI VALORE
(Offerta integrata)
Vendita Prezzo/condizioni
Comunicazione Promozione
PROMOTION PRICE

Nel dettaglio di alcuni punti:
Prezzo/condizioni à è importante definire le modalità di pagamento, chi sostiene le spese
di trasporto (franco fabbrica VS franco destino) e di assicurazione;
Promozione à si tratta di tutte le leve che spingono la vendita (es.: offerta 3x2);
Comunicazione à ha lo scopo di rendere consapevole il cliente che esiste sul mercato un

prodotto, una marca che può soddisfare determinati suoi bisogni
(es.: spot pubblicitario).
La comunicazione non spinge la vendita, infatti facendo pubblicità non
è detto che aumentino le vendite.
Vediamo ora un altro schema che fa riferimento all’offerta integrata:
VALUE CREATION
Brand (Marca)
Comunicazione Prodotto
OFFERTA DI VALORE Servizio

(Offerta integrata)
Prezzo/condizioni
Promozione
Rete e vendita Distribuzione
VALUE DELIVERY
La distribuzione del valore (Value Delivery) è una leva locale in quanto risente fortemente delle
caratteristiche dei differenti mercati.
La creazione del valore (Value Creation) è una leva estremamente accentrata, finalizzata alla
creazione della piattaforma del valore (logica lontana dal singolo cliente).
1.5. Business/Product e Client Management
VALUE CREATION VALUE DELIVERY
Significa costruire l’offerta per il mercato sotto Significa costruire il sistema di distribuzione
il punto di vista del prodotto e del servizio ad al mercato dell’offerta proposta, in accordo con
esso correlato. le necessità specifiche dei singoli clienti/target.
Si definisce il posizionamento di mercato in Si definisce il livello di servizio da offrire al
accordo con il valore ed il prezzo atteso. cliente/target in coerenza con il posizionamento
Inoltre si cerca di assicurare il miglior di mercato sviluppato.
posizionamento strategico (lungo periodo) Inoltre si costruisce il sistema di fidelizzazione
dell’offerta di prodotto sotto il profilo del cliente/target in un’ottica di valutazione del
tecnologico e di performance disponibile sul “long life client value”.
mercato di riferimento.
VALUE CREATION VALUE CREATION
Business/Product Management Client Management
Responsabile del piano di Responsabile del piano di

marketing di prodotto marketing di cliente
1.6. Le differenze fra B2B e B2C

B2B à Business to Business
B2C à Business to Consumer
Servizio di pre e post-vendita à servizio fondamentale nel B2B.
B2B B2C
Più livelli di domanda Un solo livello di domanda
Basso numero di clienti Alto numero di clienti
Alto potere contrattuale dei clienti Basso potere contrattuale dei clienti
Dimensioni grandi dei clienti Dimensioni piccole dei clienti
Modelli d’acquisto complesso Modello d’acquisto semplice
Forte peso della tecnologia Scarso peso della tecnologia
Marketing lento Marketing veloce
Peso alle leve di prodotto Peso alle leve di comunicazione
Un’azienda può fare sia B2B, sia B2C ma deve ragionare e operare con due mentalità
completamente differenti.
Nel B2C la tecnologia ha uno scarso peso poiché potrebbe essere contenuta nel prodotto in maniera
rilevante ma non rappresentare una leva importante per il cliente.
Nel B2B il marketing è lento ma inesorabile (lento a convincere e lento a dismettere), mentre nel
B2C il marketing è veloce, infatti un prodotto deve arrivare al BEP (Break Even Point) in un
intervallo di tempo compreso fra gli 8 e i 18 mesi.
Nel B2B il peso è sulle leve di prodotto in quanto se quest’ultimo viene “sbagliato” per
l’organizzazione è una grossa perdita, mentre nel B2C il peso è sulle leve di comunicazione.

2. DEFINZIONE E DIMENSIONE DEL MERCATO
Entriamo nel dettaglio del primo punto delle decisioni e della strategia di marketing: la definizione
del mercato.
2.1. L’analisi esterna

Ambiente, tendenze (macro ambiente)
Confini, dimensioni, domanda Sistema, concorrenza (contesto competitivo)

MERCATO
Prevalenza approccio Prevalenza approccio
qualitativo/interpretativo quantitativo/top down
Modelli di acquisto Segmentazione
Dimensionamento con Descrizione con approccio

approccio quantitativo/top down qualitativo/interpretativo
Input per la
strategia
Definire il “sistema” significa definire quali sono gli attori con cui si andrà a interagire all’interno
del mercato.
La “concorrenza” è suddivisibile in due categorie:
Concorrenza strategica;
Concorrenza di riferimento.
La cosa fondamentale da capire è che non è l’organizzazione a scegliere i propri concorrenti:
scegliendo di servire determinati clienti si sceglie di competere con determinate organizzazioni, che
a loro volta servono gli stessi clienti (“il concorrente è attaccato al cliente”).
2.2. La definizione del mercato

Per definire il mercato gli aspetti fondamentali da specificare sono:
I potenziali clienti;
I bisogni da risolvere; Funzioni
I prodotti o servizi atti a risolvere i bisogni.
Vanno inoltre chiariti: Me
rca
I confini geografici del mercato; to
Il periodo di analisi.
tto
F1
Prodo
Gruppi di
Il rapporto prodotto/mercato incide fortemente clienti
T1
sulla strategia/business dell’organizzazione.
G1
Tecnologie
Marketing industriale M – modulo 2 Definizione e dimensione del mercato – Simone Benassi 8

2.3. I livelli di mercato (individui-organizzazioni)
È possibile distinguere differenti tipologie di livello di mercato:
Mercato potenziale à totale possibile del mercato che si può servire con il prodotto;
Mercato disponibile à parte di mercato potenziale, disponibile a comprare le tipologie di

prodotti trattati dall’azienda;
Mercato disponibile qualificato à alcune caratteristiche di prodotto e/o di qualità fanno sì

che vi possa accedere solo un cliente che ha specifiche
“qualifiche”;
Mercato servito à è il mercato cui l’azienda si rivolge;
Mercato penetrato à clienti che acquistano i prodotti dall’azienda.
Domanda di mercato à unità (consumatori, clienti), volumi, valori in un determinato periodo di

tempo a determinate condizioni di mercato.
Esempio:
Depurex produce e vende apparecchi di trattamento dell’acqua per appartamenti con riscaldamento
autonomo posti in case singole (circa 2 mio) o palazzine con meno di 6 abitazioni (circa 2 milioni di
abitazioni), ed opera su tutto il territorio nazionale. Nell’ultimo anno ha venduto 50.000 nuovi
apparecchi, raggiungendo un parco installato, su cui viene effettuata anche la manutenzione
ordinaria e straordinaria, di 850.000 apparecchi.
Il problema del trattamento dell’acqua, come prevenzione per la formazione del calcare, coinvolge
la quasi totalità delle abitazioni del paese (circa 9 mio), anche se la sensibilità al problema è
relativamente elevata. Una recente indagine ha infatti evidenziato che il 30% dei proprietari e
affittuari di abitazioni ha destinato un budget cospicuo per questo investimento nei prossimi 12
mesi, il 50% sta valutando l’investimento, il restante 20% ritiene che il costo attuale sia
insostenibile. Su questo comportamento pesa anche il fatto che per circa il 60% delle abitazioni con
2 o più appartamenti il riscaldamento è centralizzato e quindi la spesa va concordata tra i
condomini.
Mercato potenziale 9 mln

Mercato disponibile 50% + 30% di 9 mln = 7,2 mln
Mercato disponibile qualificato 2 mln + 40% di 7 mln = 4,8 mln
Mercato servito 2 mln + 2 mln = 4 mln
Mercato penetrato Nuovo = 50.000 clienti (fatturato di prodotto)
Parco = 850.000 clienti (fatturato di servizi e manutenzione)*
* fondamentale nel B2B

2.4. La stima della domanda
È possibile distinguere due tipologie di domanda:
1. Domanda a volume à quando si ragiona in termini di volume e se possibile è sempre
vantaggioso stimarla.
Domanda a volume = Popolazione x Consumo (o Utilizzo medio)
Dove: consumo à dato dal prodotto della frequenza e delle unità

per atto.
2. Domanda a valore à quando si inserisce il concetto di prezzo.

È definita sulla base della determinazione della domanda a volume.
Domanda a valore = Domanda a volume x Prezzo medio
Il rapporto fra la domanda a valore e la domanda a volume esprime il posizionamento di prezzo

dei beni (se rapportato ad altri beni): se la domanda a valore è maggiore della domanda a volume
(stesso discorso per le quote) il prodotto è caratterizzato da un prezzo medio superiore rispetto agli
altri prodotti del mercato.
Ovviamente la definizione del mercato e dei suoi confini è necessaria per il confronto nel tempo e
con i concorrenti di tale rapporto.
Domanda a valore Quota a valore
Posizionamento di prezzo dei beni = =
Domanda a volume Quota a volume
2.5. Le quote di mercato
La formula della quota di mercato è sempre la stessa:
Mercato penetrato
Quota di mercato =
Mercato servito
La tipologia di quota di mercato varia in funzione di cosa si decide di mettere a numeratore e
denominatore, in particolare:
1. Popolazione;
2. Volume;
3. Prezzo.
Esistono quindi tre tipologie di quote di mercato:

1. Quota di copertura à quando si ragiona in termini di popolazione.
2. Quota di mercato a volume à quando si ragiona in termini di volume.
3. Quota di mercato a valore à quando si inserisce il concetto di prezzo.
L’uomo di mktg, oltre a tentare di aumentare la quota di mercato dell’azienda per cui lavora, deve
cercare di ampliare/sviluppare il mercato di riferimento (“in questo modo anche stando fermi, se si
mantiene la quota, si aumentano i volumi”).

La quota di mercato fornisce un’informazione sulla presenza dell’organizzazione sul mercato
in relazione ai concorrenti e spesso è collegata alla redditività.
Ancora, la quota di mercato è quasi sempre collegata ai sistemi premianti all’interno
dell’organizzazione.
2.6. Tipologie di domanda
Sell-in Sell-out
PRODUTTORE DISTRIBUTORE CLIENTE FINALE
L’analisi congiunta della domanda e della quota di mercato di sell-in e di sell-out (a volume e a
valore) fornisce indicazioni sulle strategie distributive dei produttori e dei distributori: prezzi medi,
ricarichi del distributore, possibili problemi di prodotto, adozione di strategie promozionali,
pressione sul canale, possono essere dedotte dall’analisi della domanda.
Sell-in e sell-out possono essere letti dal punto di vista:

Della domanda à - sell-in: domanda (a volume o a valore) del distributore;
- sell-out: domanda (a volume o a valore) del cliente finale.
Della quota di mercato à - sell-in: quota di mercato (a volume o a valore) presso il

distributore (calcolata sulla domanda a volume e a
valore di sell-in);
- sell-out: quota di mercato (a volume o a valore) presso il
cliente finale (calcolata sulla domanda a volume e a
valore di sell-out);
Del prezzo.
Nel lungo periodo la domanda di sell-in e la domanda di sell-out devono allinearsi/equilibrarsi.

Per il cliente finale è fondamentale il prezzo di sell-out poiché è l’ammontare di denaro che paga
per acquistare il prodotto il servizio.
Per sapere se un mercato cresce o cala è necessario analizzare la domanda, non la quota di mercato,
la quale ci informa su come “funziona” l’organizzazione rispetto alla concorrenza (la quota di
mercato è una grandezza relativa in quanto deve essere sempre valutata in funzione della
dimensione del mercato).
L’analisi congiunta della domanda e della quota di mercato ci permette di analizzare in maniera
dinamica il mercato.

Sell-in Sell-out
- acquisti + consumi Domanda a volume

1
+ prezzo - prezzo Domanda a valore
2 - stock + consumi Domanda a volume
3 + stock - consumi Domanda a volume
4 - stock/prezzi
+ consumi/prezzi Domanda a valore
+ ricarichi
5 + stock/prezzi
- consumi/prezzi Domanda a valore
- ricarichi
Caso 2 à il distributore sta destoccando il bene del produttore

Caso 3 à il distributore sta stoccando il bene del produttore
Una promozione sul prezzo di sell-in da parte del produttore ha senso quando la domanda di sell-in
è bassa e la domanda di sell-out è alta (caso 2): in questo situazione il canale distributivo è scarico
poiché sta vendendo molti prodotti al cliente finale.
Al contrario la promozione sul prezzo di sell-in da parte del produttore ha poco senso se per molto
tempo la domanda di sell-out è stata bassa e la domanda di sell-in alta (caso 3), in quanto il canale
distributivo è già pieno di prodotti: in questo caso al produttore conviene fare una promozione sul
cliente finale, in modo da scaricare il canale distributivo.
Questo ragionamento ci fa capire che un produttore non può “spingere” sempre a sell-in, altrimenti
il mercato si “pianta”: è necessario caricare e scaricare il canale distributivo continuamente.

Sell-in Sell-out
- volumi Quota a volume

+ consumi
1 + fatturato
mix più basso Quota a valore
+ prezzo medio
2 - volumi - stock + consumi Quota a volume
3 + volumi + stock - consumi Quota a volume
4 - fatturato - stock/mix + consumi/prezzi Quota a valore

+ ricarichi
5 + fatturato + stock/mix - consumi/prezzi Quota a valore

- ricarichi
Quota a volume
+ consumi
6 - volumi ?
+ prezzi Quota a valore
Caso 1 à il produttore vende al distributore un prodotto di fascia alta ma lo stesso distributore

vende prodotti di fascia bassa al cliente finale.
Questa dinamica (se continuasse per lungo tempo) suggerisce che il distributore sta
destoccando i prodotti di fascia bassa del produttore, acquistando da questo solo prodotti
di fascia alta: il distributore potrebbe aver sostituito il produttore per quanto riguarda i
prodotti di fascia bassa.
In questo modo il produttore vedrebbe cambiato il proprio posizionamento agli occhi del
cliente finale in quanto il distributore andrà a vendere in futuro esclusivamente i suoi
prodotti di fascia alta.
La quota di mercato del produttore è quindi spesso nelle mani del distributore: non lo è
nel caso in cui il produttore sia un’azienda molto conosciuta (Ferrero con Nutella e Coca
Cola).
Risulta di fondamentale importanza per le organizzazioni il Value Creation in quanto
tanto più il prodotto è conosciuto, tanto più è forte il potere contrattuale del produttore e
tanto meno il distributore potrà bypassare le strategie dello stesso produttore.

2.7. Sistema di mercato
Quando si analizza il mercato bisogna esaminare il sistema di mercato, ossia tutto ciò che è
presente fra l’organizzazione e il cliente finale (B2C) o il distributore (B2B).
Perché si analizza il sistema di mercato?

Per capire quale sia l’attore che conta, sul quale puntare.
Inoltre si definiscono le tipologie di attori ed è un primo strumento utilizzabile per la segmentazione
del mercato.
Gli attori del sistema di mercato devono essere mappati e a ognuno di essi deve essere associato un
peso.
Catena del Catena del Catena del Catena del Catena del
valore valore dei valore dei valore dei valore dei
dell’impresa produttori clienti distributori clienti finali
B2B B2C
Sistema di mercato “lungo” Sistema di mercato “corto”
(beni industriali) (beni di consumo)
- Produttore - Produttore
- Cliente - Cliente
- Distributore - Cliente finale
- Cliente finale
Oltre alle relazioni “nitide” che esistono fra gli attori del sistema di mercato, è necessario tenere in
considerazione le relazioni “sporche” che a una prima analisi possono essere ignorate.
Anche le organizzazioni che fanno B2B devono tenere in considerazione il cliente finale: in alcuni
business è sufficiente tenere monitorati solamente i clienti immediatamente a valle, ossia i
distributori o i grossisti.
Con riferimento a quanto appena detto, nel B2B è bene fare un’altra distinzione della domanda:
Domanda primaria à domanda che parte dal cliente finale e risale lungo la filiera;
Domanda derivata à domanda su cui si ragiona nel B2B, che deriva dalla domanda
primaria.
Catena del Catena del Catena del Catena del Catena del
valore valore dei valore dei valore dei valore dei
dell’impresa produttori clienti distributori clienti finali
Domanda derivata Domanda primaria Domanda primaria Domanda primaria
Cambiamenti della domanda primaria si traducono in cambiamenti della domanda derivata con un
effetto di amplificazione: se tutta la filiera/sistema vuole modificare un aspetto del prodotto o del
servizio, il cambiamento arriverà all’organizzazione a monte con certo ritardo e in maniera amplificata.
Nel B2B i cambiamenti sono lenti, ma inesorabili.

2.8. La stima della domanda del B2B
Vediamo ora i vantaggi e gli svantaggi nel processo di stima della domanda nel B2B:
Vantaggi Svantaggi
Limitato numero di clienti potenziali Limitata disponibilità di informazioni di dettaglio
Possibile approccio bottom up Valutazione spesso possibile solo a livello di valore
Disponibilità informazioni di settore, a livello di Scarso significato del consumo medio
produzione
Discreta facilità di identificazione dei Difficoltà di identificare in modo separato
concorrenti rilevanti e della loro produzione prodotto e servizio
Cambiamenti lenti (stabilità dei dati) Alto costo delle informazioni specifiche
Legame stretto con variabili macro-economiche Necessità di monitorare diversi livelli di domanda
Disponibilità di fonti informative sui livelli di
investimento a livello di nazioni
Un’organizzazione che fa B2B deve quindi avere due approcci completamente differenti, nel caso
in cui si stia trattando:
Beni industriali di routine/standard à vicini alle logiche B2C;
Beni industriali specialty/customizzati à sono logiche B2B “puro”, in quanto il bene è
“unico”.

3. L’ANALISI DEL MODELLO DI ACQUISTO DEL CLIENTE
Entriamo nel dettaglio di un aspetto che influenza le decisioni e la strategia di marketing, in
particolar modo la segmentazione del mercato, la scelta dei segmenti obiettivo e il posizionamento
dell’offerta: il modello d’acquisto del cliente ed eventualmente del distributore.
Il primo aspetto da definire è il cliente per l’organizzazione, ossia colui che compra, che genera il
fatturato.
Molto spesso cliente e utilizzatore (consumatore) non sono la stessa persona (es.: la mamma che
compra l’ovetto Kinder è il cliente e il bambino che lo mangia e gioca con la sorpresa è
l’utilizzatore? Il confine è sottilissimo e in questo caso la distinzione è molto ambigua).
3.1. Il valore per il cliente

La seconda domanda a cui bisogna rispondere è: “qual è il valore per il cliente?”
Il valore per il cliente può essere suddiviso in tre componenti fondamentali:
1. Valore funzionale à legato alle caratteristiche tecniche del prodotto e da cui si inizia
normalmente a fare segmentazione;
2. Valore emozionale à legato all’immagine, al brand, alla comunicazione;
3. Valore temporale à legato alla convenienza in un determinato istante (es.: promozione

3x2, da non confondere con il prezzo basso).
Risulta quindi fondamentale capire quanto valgono/pesano le tre dimensioni appena citate per il
cliente.
I clienti che danno molto peso alla componente funzionale

Valore atteso
tengono notevolmente in considerazione le prestazioni del
prodotto o del servizio.
3 La fidelizzazione può essere ottenuta sviluppando nel cliente la
2 componente emozionale, oltre alla componente funzionale.
I clienti che danno molto peso alla componente emozionale
1
sono i migliori clienti (in questo caso bisogna fare attenzione a
non trascurare la componente funzionale).
Al contrario, i clienti guidati dalla componente temporale sono
molto difficili da fidelizzare/convincere/conquistare: è possibile
Valore percepito raggiungere tale scopo attraverso delle promozioni e delle
offerte (che vanno ben progettate).
Per il mktg l’ottimale sarebbe agire su tutte e tre le dimensioni del valore del cliente.
Risulta quindi necessaria un’attenta e puntigliosa analisi del cliente.
Marketing industriale M – modulo 3 L’analisi del modello d’acquisto del cliente – Simone Benassi 16
Esempio:
In differenti regioni d’Italia sono consumate differenti tipologie d’acqua, vendute a determinati
prezzi. Le stesse tipologie d’acqua, in regioni diverse da quelle di origine, sono vendute a prezzi
inferiori. Perché?
La spiegazione è semplice: la tipologia di acqua consumata è legata alla tradizione di ogni regione e
la stessa acqua comprata altrove deve essere venduta a un prezzo inferiore per convincere i clienti
che non la bevono abitualmente ad acquistarla.
3.2. Modello di comportamento d’acquisto del cliente

Per capire il comportamento d’acquisto di un cliente bisogna rispondere a queste domande, le
cosiddette 4O:
1. Oggetto à “Che cosa acquista?”
2. Obiettivi à “Perché acquista?”
Focus sul prodotto
3. Organizzazione à “Chi acquista?”
4. Operazioni à “Come acquista?”
o Quanto à “In quali quantità?”
o Dove à “In quali punti vendita?” Focus sul cliente
o Quando à “in quali situazioni?”
Rispondendo alle domande con focus sul prodotto si capisce come sviluppare il prodotto o il
servizio mentre rispondendo alle domande con focus sul cliente si capisce come ragiona lo stesso e
quale sia il suo modello di acquisto.
3.3. La piramide di Maslow
AUTO
REALIZZAZIONE
(sviluppo e realizzazione di se stessi)
BISOGNI DI STIMA
(autostima, status, riconoscimento, stile)
BISOGNI SOCIALI
(senso di appartenenza, amore)
BISOGNI DI SICUREZZA
(sicurezza, protezione)
BISOGNI FISIOLOGICI
(fame, sete)
3.4. Bisogni e desideri
I bisogni e i desideri del cliente possono essere palesi o latenti.
BISOGNI E DESIDERI DEI CLIENTI
Palesi Latenti
Dichiarati espressi Non espressi Bisogni e desideri

espressi richiesti convenzionali (di cui non c’è
(voglio, desidero) (forse, vorrei) consapevolezza)
Distribuire e Supportare e dare Indirizzare,

presentare consulenza stimolare e dare
consulenza
3.5. I benefici
Il valore atteso dal cliente si rispecchia nei benefici che lo stesso cliente trae acquistando un
prodotto o un servizio.
Esistono tre tipi di benefici:
1. Benefici funzionali à legati alla capacità di fornire performance funzionali;
2. Benefici emozionali à legati alla capacità di suscitare emozioni e sentimenti;
3. Benefici sensoriali à legati alla capacità di offrire sensazioni (che possono essere o meno
misurabili).
3.6. Gli attributi di prodotto

I benefici attesi dal cliente sono tradotti in dimensioni tangibili/misurabili attraverso la definizione
degli attributi che sono utilizzati per realizzare il posizionamento di mercato.
Esistono principalmente tre tipologie di attributi:
1. Attributi di prodotto;
2. Attributi di servizio;
3. Attributi di valore.
Ogni attributo deve essere pesato, ossia bisogna rispondere a questa domanda: “Quanto un attributo
è importante per il cliente?”
Uno stesso attributo in segmenti differenti può pesare diversamente.
Un attributo deve essere una dimensione quantitativa, ossia deve essere facilmente identificabile,
misurabile, pesabile: si parla di funzione di utilità di un attributo.
Ancora, gli attributi sono fondamentali nel dialogo fra la funzione mktg e la funzione progettazione
con il fine di realizzare un buon progetto del prodotto o del servizio.
Nel B2B definire tutti gli attributi di prodotto è difficilissimo, poiché questi sono numerosissimi:
dalla “popolazione” di attributi dei beni industriali è necessario estrapolare un set limitato di
macro-attributi, su cui basare tutte le analisi di mktg successive.
Esempio: impatto degli attributi sul market share (quota di mercato).
L’analisi degli attributi è importante anche per valutare la quota di mercato che è possibile ottenere
entrando in uno specifico segmento di mercato.
Facendo riferimento all’abbigliamento sportivo, gli attributi che hanno un forte impatto sulla quota
di mercato sono:
Ampiezza gamma prodotti

Attributi di prodotto Stile e design 0,8%
Qualità tecnica del prodotto
Gestione dell’ordine
Rispetto dei tempi di consegna
Attributi di servizio Rispetto dell’ordine 1,0%
Risposta alle urgenze
Supporto reclami prodotti
Attributi di valore Tempi credito ragionevoli 0,2%
Impatto sul market share (incremento) 2,0%
3.7. Organizzazione (il sistema decisionale di acquisto)

Vediamo ora gli attori che sono coinvolti nel processo decisionale d’acquisto:
INIZIATORI
GATEKEEPERS UTILIZZATORI
DECISORI
AQUISITORI INFLUENZATORI
APPROVATORI
I decisori sono persone, non enti od organizzazioni.
Nel dettaglio:
1. Iniziatori à coloro che per primi sentono il bisogno e avviano il processo di acquisto:
spesso non coincidono con i decisori finali e possono fare parte del gruppo
degli utilizzatori, ovvero essere dei forti influenzatori;
2. Utilizzatori à membri dell’organizzazione che utilizzeranno effettivamente il prodotto o il

servizio da acquistare.
Solitamente avviano il processo di acquisto e forniscono informazioni
relative alle specifiche di prodotto. Anche in questo caso non è detto che
siano i decisori finali, ma ricoprono un ruolo importante nel processo.
3. Influenzatori à sono tutti coloro che fanno parte del processo di acquisto e che esercitano
in qualche modo un’influenza su di esso, fornendo opinioni, supporto,
dettagli e indicazioni sulla scelta di alcune alternative.
Di norma sono tecnici.
Molte organizzazioni utilizzando le referenze: su un’azienda deve
comprare una mia macchina gli faccio visitare un’altra azienda che
possiede già la mia macchina, per influenzare l’acquirente nell’acquisto.
L’influenzatore è la persona la cui azienda possiede già la macchina che
ne spiega le funzionalità a chi deve decidere se acquistarla.
4. Approvatori à hanno il potere di impedire od ostacolare la presa di contatto con i vari

protagonisti del processo di acquisto (es.: a volte i responsabili degli
acquisti hanno l’autorità di impedire ai venditori di contattare utilizzatori e
iniziatori).
Solitamente gli approvatori fanno un’approvazione tecnica del prodotto
(funzionale e di servizio), approvando inoltre i termini del contratto.
5. Acquisitori à si tratta del tipico ufficio acquisti, ossia colui che effettivamente acquista il
prodotto o il servizio.
Gli acquisitori hanno l’autorità formale per scegliere il fornitore e definire le
modalità d’acquisto: la loro funzione principale riguarda le trattative di
acquisto e la scelta del fornitore (nel caso di acquisti importanti, lo
svolgimento della trattativa può vedere coinvolti gli alti dirigenti
dell’impresa).
6. Gatekeepers à anch’essi, come gli approvatori, hanno il potere di impedire od ostacolare

la presa di contatto con i vari protagonisti del processo di acquisto: si tratta
di una figura tecnica esterna all’organizzazione che fa avanzare o meno il
processo di acquisto, filtrando le informazioni.
Sono figure come i consulenti tecnici o i fornitori di macchinari complessi,
che rimangono celate finché non si espongono in prima persona.
Risulta quindi fondamentale capire chi è il decisore all’interno del sistema di mercato con lo scopo
di effettuare la miglior segmentazione di mercato possibile: è bene sottolineare che la decisione
presa da uno qualsiasi degli attori appena citati potrebbe non essere condivisa da tutti o una parte
degli altri soggetti.
È possibile distinguere:
Decisore di prodotto;
Decisore di marca.
Quando l’acquisto comporta ingenti investimenti per l’organizzazione, è sempre presente la

funzione finanziaria (controllo di gestione e finanza), i cui responsabili sono influenzatori e
approvatori (es.: l’azienda FIAT è da sempre orientata a fare grandi investimenti, azienda nella
quale la filosofia del controllo è dominante rispetto alla filosofia tecnica).
Un processo decisionale può essere più o meno rapido e più o meno accentrato.
3.8. Operazioni (le fasi del processo di acquisto)
consapevolezza conoscenza intenzione preferenza convinzione/

riacquisto
S
ES
SE
N
E
ON
RE
S
RE
A
ZI
W
TE
E
TA
N
A
IN
LU
O
PR
ZI
VA
O
D
A
I passi appena elencati posso essere più o meno rapidi in funzione della tipologia di prodotto,
investimento, cliente, …
Nel dettaglio:
1. Awareness (consapevolezza) à il consumatore ha un bisogno e capisce che esiste un set di
soluzioni per soddisfarlo: il consumatore è a conoscenza
dell’esistenza dei nuovi prodotti, ma necessita di maggiori
informazioni di dettaglio.
La notorietà (il consumatore sa che esiste un prodotto) è
diversa dalla consapevolezza (il consumatore sa che esiste
un prodotto, sa a cosa serve, come utilizzarlo, …).
2. Interesse à il consumatore ricerca e raccoglie informazioni sui prodotti o servizi.

Durante questa fase entrano in gioco gli influenzatori che condizionano i
consumatori nella definizione della funzione di utilità.
I bisogni devono trasformarsi da latenti in percepiti e successivamente in
espressi.
3. Valutazione à il consumatore decide se e quale prodotto provare. Nel B2B spesso molti
prodotti non possono essere provati (in queste aziende sono presenti delle
zone demo in cui l’acquirente può provare il prodotto).
4. Prova à il consumatore prova il prodotto se possibile (es.: campioncini di profumo, caffè

al supermercato). In questa fase è costruita la cosiddetta preferenza.
5. Adozione à il consumatore inserisce il prodotto nel “paniere” dei suoi acquisti abituali.
Capire le fasi del processo di acquisto di un consumatore (non tutti i consumatori seguono tutte le
fasi elencate precedentemente) è fondamentale per realizzare la segmentazione del mercato.
3.9. Operazioni B2B
Il processo di acquisto nel B2B è decisamente più lungo e complesso (es.: chi acquista una penna ci
mette decisamente meno tempo di chi compra una macchina automatica).
Le prime tre fasi del processo di acquisto (individuazione del problema, descrizione del bisogno,
specifiche di prodotto) sono importantissime quando l’oggetto dell’acquisto rappresenta una novità
per l’organizzazione.
Le prime tre fasi sono bypassate se si tratta di un acquisto di routine o meno per l’organizzazione;
inoltre tanto più il processo di acquisto è lungo e complesso, tanto più chi vende deve fornire servizi
pre-vendita all’acquirente.
1 2 3 4 5 6 7
Ricerca del
Individuazione Descrizione Specifiche fornitore e Scelta del Emissione Valutazione
del problema del bisogno di prodotto richiesta delle fornitore dell’ordine dei risultati
proposte
Iniziatori Iniziatori Utilizzatori Buyer Buyer Buyer Utilizzatori

Influenzatori Approvatori
Utilizzatori Decisori
Gatekeepers
3.10. La classificazione degli acquisti

Nel B2B è importantissimo comprendere l’entità dell’acquisto.
È possibile distinguere tre tipologie di acquisto:
1. Ri-acquisto invariato à le fasi più importanti da presidiare sono:
- Fase di individuazione del bisogno;
- Fase di acquisto;
- Fase di utilizzo e valutazione.
Il processo decisionale è molto rapido in quanto le organizzazioni
si conoscono, mentre i ruoli chiave da presidiare sono
l’acquisitore e il decisore.
Si tratta di acquisto di beni di consumo, acquisti routinari.
2. Ri-acquisto modificato à le fasi più importanti da presidiare sono:

- Fase di raccolta di informazioni;
- Fase di decisione dell’acquisto;
- Fase di acquisto.
Il processo decisionale è abbastanza rapido in quanto le
organizzazioni si conoscono e l’acquisto è solo in parte
modificato rispetto all’acquisto realizzato di routine, mentre non
c’è un ruolo preciso da presidiare (in via generale sono
l’acquisitore, il decisore e l’iniziatore).
3. Nuovo acquisto à le fasi più importanti da presidiare sono:
- Fase di raccolta di informazioni;
- Fase di creazione della funzione di utilità;
- Fase di decisione dell’acquisto;
Il processo decisionale è abbastanza lento soprattutto fino alla fase di
decisione di acquisto a causa della presenza di più attori coinvolti nel
processo decisionale.
Le decisioni sono prese a livello di team, per cui vi è la presenza di
molti ruoli da presidiare (influenzatori, gatekeepers, vari decisori).
3.11. Complessità del processo di acquisto nel B2B

Come detto in precedenza, il processo di acquisto nel B2B è decisamente più lungo e complesso.
I manager coinvolti nel processo di acquisto delle aziende acquirenti perseguono degli obiettivi, sia
personali, sia della funzione aziendale che rappresentano, spesso tra loro molto diversi, se non
addirittura in conflitto.
Per questo motivo si rende necessario un attento esame del processo di acquisto a livello di ciascun
cliente che consideri:
La motivazione del cliente;
L’influenza delle fonti di informazione;
Il concetto di rischio percepito à “rischio percepito da un’organizzazione quando gli

cerchiamo di vendere un nuovo sistema informativo”;
L’importanza della dimensione temporale à “in quanto tempo devo prendere la

decisione?”
Se la decisione da prendere richiede tempi
brevi, il processo decisionale viene
accentrato, coinvolgendo un numero ristretto
di persone (in genere le cariche più alte
dell’azienda).
La necessità di risolvere i possibili conflitti all’interno del gruppo decisionale.
3.12. Implicazioni psicologiche degli individui coinvolti nel processo di acquisto

All’interno delle organizzazioni ci sono sempre almeno tre funzioni continuamente coinvolte nelle
diverse fasi del processo di acquisto (acquisti, controllo qualità, produzione): diventa perciò di
grande importanza valutare conformità e discordanze delle motivazioni psicologiche dei
responsabili.
Le aspettative connesse agli acquisti fanno riferimento a:
Obiettivi espliciti à qualità, tempi di consegna, servizio, …
Obiettivi impliciti à reputazione, dimensioni, esperienza, …
Le aspettative connesse agli acquisti dipendono da:
Bagaglio delle conoscenze e delle esperienze;
Fonti di informazione e ricerca attiva;
Distorsioni di percezione;
Soddisfazione derivante dagli acquisti passati.
Nel B2B è fondamentale parlare tutti i “linguaggi” dei soggetti coinvolti nel processo decisionale in
quanto in questo tipo di relazione si hanno rapporti con pochi clienti che però vanno conosciuti a
fondo.
Risulta quindi importantissimo mantenere eccellenti relazioni con i pochi clienti con cui si hanno
rapporti: si costruiscono i database dei clienti che contengono tutte le informazioni su di essi,
compreso l’organigramma aziendale.
4. LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO E LA SWOT ANALYSIS
Entriamo nel dettaglio del secondo punto delle decisioni e della strategia di marketing: la
segmentazione del mercato.
4.1. Il concetto di segmentazione

Ci sono tre obiettivi da equilibrare/ottimizzare:
1. Massima soddisfazione dei clienti;
2. Minimi costi della personalizzazione dell’offerta;
3. Minimo costo dell’opportunità persa (cliente o vendita).
Questi tre obiettivi sono difficilmente raggiungibili servendo tutti i clienti di un territorio.
Infatti si decide di servire dei segmenti di mercato (sottoinsiemi dell’intero mercato), che sono
insiemi di clienti che risultano essere:
Omogenei al loro interno;
Disomogenei tra di loro;
Raggiungibili;
Economicamente significativi.
Tanti più sono i segmenti tante più devono essere le offerte che l’azienda deve realizzare.
La segmentazione dipende in maniera importante dalla flessibilità tecnologica dell’organizzazione.
La scelta di entrare o meno in un segmento dipende dalla possibilità di penetrazione nello stesso e
dalla possibilità di recuperare gli investimenti realizzati (qualche anno fa i piani tariffari telefonici
offerti erano molto pochi: oggi ne esistono tantissimo, ognuno in grado di soddisfare un segmento
con specifiche necessità).
La segmentazione è dinamica, principalmente per due motivi:

1. Cambiano le attese dei clienti;
2. Cambia la tecnologia.
L’obiettivo del marketing è fare un’offerta per ogni persona, ossia “portare il contesto artigianale al
livello industriale”.
Le organizzazioni che non riesaminano la propria segmentazione nel tempo (segmentazione
statica) sono destinate a fallire e chiudere i battenti.
4.2. Segmentazione – Processo

Il processo di segmentazione è suddiviso in due fasi:
1. Fase qualitativa à si cerca di rispondere alle seguenti domande:
- “Quali sono i nuovi bisogni?”
- “Come si possono ampliare i bisogni attuali?”
- “Quali sono i problemi delle attuali situazioni?”
Inoltre è definito il profilo del segmento, specificando quale sia il
modello di acquisto del cliente/consumatore.
2. Fase quantitativa à si cerca di rispondere alla seguente domanda:

- “Quanto valgono i segmenti identificati?”
in questa fase sono utilizzati dei criteri (variabili) di segmentazione.
Marketing industriale M – modulo 4 Segmentazione e SWOT analysis – Simone Benassi 25
Il processo di segmentazione è un processo circolare:
Fase qualitativa
Fase quantitativa
Un segmento deve essere descritto qualitativamente, quantitativamente, dal punto di vista della
dimensione numerica (volume) e del valore e dal punto di vista del tasso di crescita o diminuzione.
4.3. I criteri (variabili) di segmentazione

Un criterio (variabile) che non può essere misurato, che non è dicotomico, non è una variabile di
segmentazione.
Alcuni criteri di segmentazione, utilizzati per descrivere il segmento dal punto di vista qualitativo
e dimensionale, sono:
Variabili geografiche;
Variabili tecnologiche;
Variabili demografiche;
Variabili comportamentali;
Variabili psicografiche.
Appare chiaro come i criteri utilizzati per segmentare il mercato possono essere molteplici e di
diversa natura.
In tutti i casi i criteri di segmentazione, di qualsiasi natura siano, devono essere:
Discriminanti (in grado di dividere il mercato);
Misurabili;
Significativi;
Dicotomici;
Collegabili a caratteristiche qualitative.
La segmentazione non è solo un aspetto tecnico ma anche un aspetto creativo in quanto ognuno di
noi vede il mercato a modo suo.
Infatti, la segmentazione non è contenuta nella statistica, altrimenti i segmenti sarebbero tutti uguali
fra loro: la lettura del mercato richiede creatività, con lo scopo di rimanere il più possibile vicino ai
clienti (field).
Si può avere:
Segmentazione di prodotto à dove le linee guida sono dettate dalla tecnologia/tecnica;
Segmentazione di cliente à dove le linee guida sono dettate dai bisogni del cliente e
dall’innovazione.

Ancora, si può avere una segmentazione per:
Clienti attuali;
Clienti nuovi;
Clienti potenziali.
I grandi successi delle organizzazioni sono sempre derivati quando sono riuscite a definire segmenti
di mercato nascosti fino a quel momento (“i segmenti si creano dal nulla, prima non esistono e dopo
ci sono”).
Infatti il futuro di un’organizzazione dipende dalla sua volontà di scovare e definire nuovi segmenti
di mercato.
La segmentazione segue una logica di lungo periodo, al contrario della profilazione che è un altro
modo di segmentare, che si concentra sui clienti attuali dell’organizzazione.
Lo sforzo per servire un segmento deve essere ripagato da fatturato e margini, altrimenti non ha
senso formulare un’offerta per quel segmento (“nessuno lavora in perdita”).
Esempio di segmentazione B2B

Soluzioni specifiche
MECCANICA
Diretto o System integrator
BANCHE E FINANZA
PRIVATO GRANDE DISTRIB.
LARGE ACCOUNT
…
> 1000 PC
PUBBLICO
Segmentazione verticale
Complessità gestionale
Dimensione cliente
Valore medio
Numerosità
Soluzioni
MEDIUM ACCOUNT
100 - 1000 PC
Dealer o distribuzione
Prodotti e soluzioni
PMI
10 - 100 PC
NEGOZI
AVVOCATI E NOTAI
SOHO
RISTORATORI
1 - 10 PC
…
Segmentazione orizzontale
PMI à Piccola e Media Impresa

SOHO à Small Office Home Office (via di mezzo fra B2B e B2C)
Sbagliando l’approccio al cliente nel large account (che è un B2B puro) si perde un notevole
potenziale di guadagno per l’organizzazione.
In prima battuta si segmenta verticalmente, poi si segmenta orizzontalmente, andando a valutare la
dimensione del cliente.

4.4. I criteri (variabili) di segmentazione – B2B
Nel B2B è possibile distinguere due tipologie di segmentazione:
1. Macro-segmentazione à segmentazione sulla base di variabili la cui valutazione non
richiede necessariamente il contatto con il cliente;
Variabili di questo tipo sono:
- Variabili demografiche;
- Variabili di funzionamento.
2. Micro-segmentazione à segmentazione sulla base di variabili la cui valutazione richiede

necessariamente il contatto con il cliente.
Variabili di questo tipo sono:
- Variabili legate alle modalità di acquisto;
- Variabili legate ai fattori ambientali;
- Variabili legate alle caratteristiche personali.
La macro-segmentazione precede la micro-segmentazione, la quale entra nello specifico della

prima.
Nel B2B la personalizzazione del prodotto o del servizio è fondamentale: inoltre l’assistenza
tecnica è la fonte principale di informazioni, utile per agevolare la micro-segmentazione.
In contesti come questo la segmentazione parte sempre dai grandi clienti, ampliandola
successivamente ai medi e ai piccoli clienti: infatti i grandi clienti sono gli influenzatori dei medi e
piccoli clienti.
Trade marketing à il focus è sul distributore, non più sul consumatore (focus sulla distribuzione e
non più sulla produzione).
Esistono due principali metodologie di segmentazione:

1. Segmentazione Bottom up à che parte dalla micro-segmentazione e va sempre più nel
generale;
2. Segmentazione Top down à che parte dalla macro-segmentazione e va sempre più nello
specifico.
A quale punto fermarsi nel processo di segmentazione? Dipende da:

Obiettivi della segmentazione;
Numerosità dei clienti;
Significatività dei clienti;
Omogeneità dei segmenti.
I passi da seguire per segmentare sono sempre i seguenti:

1. Scelta dei clienti che si desidera servire ed “eliminazione” degli altri;
2. Definizione della numerosità del segmento (volume);
3. Definizione del valore del segmento.

4.5. Segmentazione B2C – Psicografica
Segmentare nel B2C è molto diverso da segmentare nel B2B in quanto la numerosità dei clienti è
elevata e il comportamento (processo di acquisto) di ognuno di essi può variare da caso a caso.
Nel B2C si segmenta principalmente un funzione del valore/beneficio emozionale.
In Italia è possibile distinguere:

I liceali 9,3% Le colleghe 6,0%
I delfini 6,6% Le commesse 5,2%
Gli spettatori 7,2% Le raffinate 3,1%
Gli arrivati 6,4% Le massaie 5,9%
Gli impegnati 3,8% Gli avvenuti 2,5%
Gli organizzatori 5,1% Gli accorti 14,6%
Gli esecutori 5,3% Le appartate 19,9%
4.6. L’analisi esterna
Ambiente, tendenze (macro ambiente)
Confini, dimensioni, domanda Sistema, concorrenza (contesto competitivo)

MERCATO
Prevalenza approccio Prevalenza approccio
qualitativo/interpretativo quantitativo/top down
Modelli di acquisto Segmentazione
Dimensionamento con Descrizione con approccio

approccio quantitativo/top down qualitativo/interpretativo
Input per la
strategia
L’analisi esterna, ossia l’analisi del contesto competitivo, può essere realizzata mediante il
modello delle cinque forze competitive di Porter, strumento utilizzabile dalle organizzazioni per
valutare la propria posizione competitiva.
Il modello si propone di individuare le forze che operano nell’ambiente economico e che, con la
loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle organizzazioni.
Gli attori di tali forze sono:
1. Concorrenti diretti;
2. Fornitori;
3. Clienti;
4. Potenziali entranti;
5. Produttori di beni sostitutivi.

Potenziali entranti
Minacce di nuove entrate
Concorrenti diretti
Fornitori Clienti
Intensità della concorrenza
Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei clienti
Prodotti sostitutivi
Minacce di prodotti o servizi sostitutivi
Attraverso questa analisi è possibile definire chi sono i concorrenti diretti (di lungo periodo) e quali
gli indiretti (di medio-breve periodo).
Il macro ambiente è costituito dai protagonisti e dalle forze esterne all’impresa che ne influenzano
la capacità di sviluppare e mantenere rapporti positivi con la clientela obiettivo.
CULTURA
(stili di vita, valori,
lavoro, moda, religione)
DEMOGRAFIA AMBIENTE NATURALE

(età, reddito, (risorse naturali,
localizzazione) Potenziali entranti energie, criticità)
Fornitori Concorrenti diretti Clienti
Prodotti sostitutivi
TECNOLOGIA ECONOMIA
(tradizionali, Contesto competitivo (tendenze, settori,
nuove, mature) tassi d’interesse)
Macro ambiente
POLITICA
(leggi, fisco, stabilità)
Il risultato dell’analisi esterna è la definizione di:
Opportunità (Opportunities) à è determinata dall’evoluzione ambientale e consente di
godere di uno specifico vantaggio competitivo in un
determinato campo di azione.
Minacce (Threats) à può essere considerata come una sfida posta da una sfavorevole
tendenza o sviluppo in atto nell’ambiente, tale da poter determinare
l’erosione della posizione competitiva dell’impresa.

4.7. L’analisi interna
GENERAL MANAGER M
A
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
R
RICERCA & SVILUPPO G
AMMINISTRAZIONE, CONTROLLO DI GESTIONE, FINANZA

I
Logistica in N
entrata/ Service e
Produzione Logistica Marketing e
customer
approvvigiona- distributiva vendite
care
I
-menti
Oltre ad un’analisi esterna si rende necessaria anche un’attenta analisi interna dell’organizzazione
con il fine di mettere in evidenza i punti di forza e di debolezza della stessa.
La domanda a cui bisogna rispondere è: ”Da dove partiamo?” Dipende se l’organizzazione è già
presente sul mercato o meno.
Gli aspetti da analizzare dell’organizzazione sono:

1. Marketing e vendite / Service e customer care;
2. Ricerca & Sviluppo;
3. Logistica distributiva;
4. Produzione e Logistica in entrata/approvvigionamenti;
5. Amministrazione, controllo di gestione, finanza à il tema da analizzare non è la liquidità
dell’organizzazione, bensì la valorizzazione del denaro, ossia
quanto costa il denaro all’azienda (costo del capitale).
Inoltre è analizzato il bilancio dell’impresa, con particolare
attenzione al rapporto fra i costi fissi e i costi variabili:
- Prevalenza dei costi fissi à azienda rigida, che necessita di
grandi volumi per raggiungere il BEP (Break Even Point).
L’azienda è rivolta ai grandi clienti e non alle piccole nicchie
che richiedono prodotti e servizi personalizzati.
- Prevalenza dei costi variabili à azienda flessibile, che
necessita di un più ridotti volumi per raggiungere il BEP.
Al contrario del precedente, caso l’azienda si rivolgerà alle
nicchie, essendo in grado di fornire prodotti e servizi
personalizzati.
Non è necessario analizzare l’intera organizzazione: devono essere prese in considerazione solo le
funzioni e aree aziendali che possono portare vincoli stringenti nella scelta del posizionamento
dell’offerta per ogni segmento obiettivo.

Il mktg richiede flessibilità, al contrario della produzione, (motivazione per cui queste due funzioni
sono spesso in conflitto) in quanto l’evoluzione del mercato è da un giorno all’altro estremamente
incerta.
Il risultato dell’analisi interna è la definizione di:

Punti di forza (Strenghts) à capacità o risorsa dell’organizzazione utilizzabile per
migliorarne la posizione competitiva (quota o dimensione del
mercato) o la situazione finanziaria.
Punti di debolezza (Weaknesses) à difetto di capacità o di risorse che può mettere a
rischio la competitività o le performance finanziarie
dell’azienda.
Un’organizzazione deve quindi “giocare” sui propri punti di forza, “nascondere” i propri punti di
debolezza, sfruttare le opportunità e proteggersi dalle minacce dell’ambiente esterno.
4.8. SWOT analysis

SWOT à Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
Attraverso questa analisi si individuano i punti di forza che possono aiutare l’organizzazione a
sfruttare le opportunità di mercato e i punti di debolezza che sono particolarmente sensibili a
specifiche minacce che si presentano.
Analisi esterna
Opportunità Minacce
Analisi interna
Punti di forza Cogliere a breve Creare barriere

IPOTESI
DI
MERCATO
Punti di debolezza Colmare per cogliere Priorità a breve
Le ipotesi di mercato fanno riferimento a:

Trend;
Stime della domanda;
Impatti dell’ambiente;
Evoluzione competitor;
…
A causa dell’imprevedibilità dei mercati solitamente chi lavora nella funzione mktg è pagato di più:
oltre ad una componente tecnica è presente anche una forte componente intuitiva, che porta gli
uomini di marketing a formulare ipotesi su cui si basano le previsioni (che possono risultare corrette
o meno in futuro).

5. LO SVILUPPO DELLA STRATEGIA DI MARKETING
5.1. Dall’analisi alla strategia di marketing
A questo punto è possibile passare dalla fase di analisi alla fase di costruzione della strategia.
È possibile distinguere due tipologie di strategia:
1. Strategia di breve periodo à che fa riferimento al Value delivery.
(1 mese – 3 mesi / 1 anno – 2 anni)
2. Strategia di lungo periodo à che fa riferimento al Value creation.

(3 – 4 – 5 anni)
Una buona strategia di marketing parte sempre da una buona analisi di mercato: molto spesso è
frutto di ciò che un’organizzazione non può fare, rispetto a ciò che vuole fare, a causa della
presenza di numerosi vincoli interni (risorse e competenze) ed esterni alla stessa organizzazione.
Ancora, alcune strategie posso essere messe in atto solo da alcune organizzazioni e non da altre,
non per mancanza di risorse, bensì per l’orientamento dell’azienda.
Realizzare la segmentazione del mercato è come fare una piccola parte della strategia di marketing:
nel B2B è fondamentale ragionare differenziando fra cliente pubblico e privato in quanto il cliente
potrebbe essere uno, ma gli utilizzatori legati ad esso potrebbero essere molti (rapporto fra le
persone da convincere e il numero di pezzi venduti se queste vengono convinte).
Al contrario nel B2C se il cliente è uno, solitamente l’utilizzatore è uno.
5.2. Gli obiettivi di marketing

Entriamo nel dettaglio di un aspetto che influenza le decisioni e la strategia di marketing, in
particolar modo la scelta dei segmenti obiettivo: gli obiettivi aziendali e di marketing.
Prima di effettuare la scelta dei segmenti obiettivo (clienti che si decide di servire) è fondamentale
conoscere gli obiettivi dell’azienda, da cui derivano in maniera naturale gli obiettivi di
marketing.
Gli obiettivi di marketing si dividono in due categorie:

Obiettivi quantitativi Obiettivi qualitativi
Quota di mercato Immagine
Volumi, fatturato Tipologia di clientela
Margini di prodotto Notorietà
Copertura di mercato (aree geografiche, canali) Percezione di marca
Innovazione di prodotto Preferenza presso i distributori
Ritorno sugli investimenti (ROI) Preferenza presso gli influenzatori
(deriva da ROS e dalla rotazione sul capitale)
Customer satisfaction
Customer retention
L’obiettivo in sé comunica: gli obiettivi dell’organizzazione fungono da linee guida per la strategia
di marketing.
Marketing industriale M – modulo 5 Lo sviluppo della strategia di marketing – Simone Benassi 33

5.3. Gli obiettivi di marketing – caratteristiche
Gli obiettivi devono essere:
Specific à specifici, ossia espliciti, chiari, precisi, una buona guida per l’azione;
Misurable à misurabili, controllabili e possibilmente quantitativi;
Achievable à realizzabili, coerenti con le risorse e i vincoli interni ed esterni all’azienda;
Realistic à realistici, motivanti ma raggiungibili con le risorse disponibili e in tempi non
troppo lontani;
Time related à legati al tempo, relativi a un ben specificato periodo di tempo.
Si parla quindi di obiettivi SMART definiti come un sistema di obiettivi correlati o correlabili con
obiettivi a monte (strategici e di business) e a valle (operativi e di vendita).
Gli obiettivi seguono una logica top down (“schema a piramide”): dalla strategia aziendale ai
singoli clienti, passando per obiettivi di segmento di mercato, di prodotto, di canale distributivo,
ecc.
Obiettivi aziendali Andando verso il basso si passa da

quota di mercato a quota di clienti.
Obiettivi di marketing La “somma” degli obiettivi di segmento
deve dare come risultato gli obiettivi
Obiettivi di segmento globali dell’azienda.
Questi obiettivi devono essere coerenti fra loro
Le domande da porsi sono tre:

1. Dove vogliamo operare e quanto investiamo?
2. Come vogliamo/possiamo essere presi in considerazione (posizionamento)? Come operare
nel tempo?
3. Come vogliamo perseguire l’obiettivo di posizionamento?
5.4. Obiettivi e piano di sviluppo – Sviluppo inerziale
Indicatori/Obiettivi
✖ Posizione obiettivo
po?”
l tem
re n e
e ope
ra
✖ Gap da colmare
“Com
✖ ✖ Posizione inerziale
Posizione attuale
✖
Tempo
T T+x
Mantenimento dell’offerta

Un ulteriore risultato dell’analisi interna ed esterna (affrontate nel capitolo precedente) è la
definizione del cosiddetto sviluppo inerziale, basato sulla specifica delle ipotesi di mercato.
L’organizzazione deve chiedersi che risultati otterrebbe se non modificasse il proprio approccio al
mercato, ossia mantenendo la propria offerta.
Prima di modificare la propria strategia di marketing l’organizzazione deve monitorare attentamente
il proprio mercato.
Per esempio alcuni concorrenti potrebbero essere sull’orlo del fallimento: in questo particolare caso
l’organizzazione, senza far nulla, potrebbe acquisire quote di mercato, grazie all’uscita di scena di
uno o più dei propri competitors.
“Prima di fare cose nuove, bisogna fare bene quello che già si sta facendo”.
Attraverso la definizione dello sviluppo inerziale si può realizzare la Gap analysis che ha
l’obiettivo di confrontare la posizione inerziale con la posizione obiettivo dell’organizzazione.
Andando a confrontare la posizione attuale con la posizione obiettivo dell’organizzazione si
commetterebbe un grave errore, in quanto si potrebbero mettere in discussione aspetti già
ottimizzati e che operano nel migliore dei modi per il mercato oggetto di analisi (prodotti, servizi,
canali distributivi, produzione, vendite, …).
Per cercare di colmare il gap fra posizione inerziale e posizione obiettivo si cerca di rispondere alle
domande poco fa citate.
Gli obiettivi aziendali, e quindi di marketing, devono essere declinati nei vari segmenti di mercato
(target), in maniera del tutto coerente: risulta evidente come non tutti i target concorrono a
raggiungere la stessa tipologia di obiettivo (quantitativo o qualitativo).
5.5. La strategia di marketing – Targeting

Entriamo nel dettaglio del terzo punto delle decisioni e della strategia di marketing: la scelta dei
segmenti obiettivo.
L’organizzazione deve in primo luogo capire quali sono i segmenti che non gli interessano.
È quindi possibile definire due tipologie di segmenti:
1. Segmenti non in target à segmenti che l’organizzazione decide di non servire, che
dipendono da:
- Obiettivi aziendali;
- Risorse e competenze;
- Target non coerente rispetto al target/valori attuali (l’azienda
potrebbe diventare poco credibile agli occhi dei propri clienti
entrando in un altro segmento di mercato che presenta valori
antitetici a quelli caratterizzanti i target attuali).
2. Segmenti in target à segmenti che l’organizzazione decide di servire.

In secondo luogo l’organizzazione deve definire, nell’ordine:
Priorità à per ogni segmento in target.
È possibile distinguere due tipologie di target:
1) Target primario à rappresenta il gruppo di consumatori principale, ovvero
i più importanti acquirenti o utilizzatori del prodotto.
2) Target secondario à sono altrettanto importanti in quanto generano per
l’azienda ulteriori vendite e/o effetti sulle vendite
rispetto a quelle prodotte dai target primari.
Possono essere rappresentati da:
- Un segmento che attualmente è troppo piccolo, ma
che presenta delle potenzialità;
- Un segmento con un basso volume, ma con un alto
indice di concentrazione;
- Influenzatori (persone che condizionano le decisioni
di acquisto/utilizzo nel mercato obiettivo primario).
Strategia à è possibile distinguere tre principali strategie (linee guida da seguire):

1) Strategia concentrata à si ha un unico marketing mix per un unico
segmento di mercato.
L’organizzazione si concentra su uno o
pochissimi segmenti a cui si rivolge con
un’unica offerta.
È una strategia semplice da gestire ma
vincolante.
2) Strategia differenziata à si hanno differenti marketing mix per diversi

segmenti di mercato.
L’organizzazione si rivolge a molti segmenti
(portafoglio di segmenti) con diverse offerte.
È una strategia difficile da gestire che però
permette di ottenere il maggior grado di
soddisfazione del cliente e di gestire il rischio.
3) Strategia indifferenziata à si ha un unico marketing mix per tutto il

mercato.
L’organizzazione si rivolge a tutto il mercato
con un’unica offerta.
La strategia di marketing è definita È una strategia utilizzata quando
per l’insieme di segmenti che - il mercato non richiede prodotti o servizi
l’organizzazione decide di servire. particolarmente personalizzati;
- il mercato non è maturo;
- l’azienda possiede molte leve uniche
(brevetti, licenze).
È una strategia semplice da gestire che non
permette di raggiungere la piena soddisfazione
del cliente.

L’iter appena descritto è detto processo di targeting (scelta dei segmenti obiettivo): è un processo
circolare che l’azienda deve realizzare periodicamente per generare nuovi segmenti di mercato e
razionalizzare quelli esistenti.
Solitamente le imprese investono maggiormente (risorse e competenze) sui target primari rispetto a
quelli secondari, facendo molta attenzione alla natura di questi ultimi in quanto potrebbero
presentare notevoli potenzialità o essere influenzatori.
Per ogni target è necessario quindi fissare gli obiettivi quantitativi e qualitativi mentre solitamente
la quota di mercato è legata agli investimenti realizzati nel segmento.
Se l’organizzazione vuole guadagnare quota a volume deve servire molti segmenti, che si traducono
in molti posizionamenti, molti marketing mix e quindi in una notevole complessità gestionale.
Una strategia indifferenziata è di norma utilizzata all’inizio del ciclo di vita di un prodotto e nella
fase di declino dello stesso, oppure quando si ha un certo vantaggio competitivo: si traduce in pochi
posizionamenti, pochi marketing mix e quindi in una certa semplicità gestionale.
5.6. Targeting – Attrattività/Posizione competitiva

La matrice di portafoglio è utilizzata dalle organizzazioni per capire come suddividere le risorse
disponibili su vari aspetti: con riferimento a questo corso si analizzerà come suddividere le risorse
disponibili sui segmenti che si decide di servire (tool manageriale per capire dove investire e dove
disinvestire).
Gli assi della matrice di portafoglio (matrice attrattività/posizione competitiva) sono:
Attrattività del segmento à più un segmento è attrattivo più l’organizzazione deve
investirci;
Posizione competitiva à risorse e competenze dell’organizzazione in un determinato
segmento.
10
alta
Posizione competitiva
8
à investimento per la crescita
media
à selettività profitti
à realizzo disinvestimento
4
bassa
0
10 alta 8 media 4 bassa 0
Attrattività del segmento
I ragionamenti effettuati seguono sempre la logica delle risorse finite.

La dimensione dei cerchi all’interno della matrice dipende dalla redditività, dalla numerosità, dal
fatturato, … del segmento.

La matrice attrattività/posizione competitiva non è semplice da realizzare: si costruisce una volta
all’anno quando si definisce il piano di marketing per determinare dove e quanto investire per ogni
segmento.
5.7. Come valutare l’attrattività del segmento (attese dell’organizzazione sul segmento)
Per valutare l’attrattività di un segmento si cerca di rispondere alla domanda:
“Quanto il singolo segmento mi aiuta a raggiungere gli obiettivi?”
In altre parole si cerca di valutare le potenzialità dei segmenti in funzione degli obiettivi aziendali e
di marketing.
I passi per valutare l’attrattività di un singolo segmento sono:

1. Scelta di un numero limitato di fattori di attrattività (dai 3 ai 5 fattori), sulla base degli
obiettivi aziendali e di marketing;
2. Definizione di un peso per ogni singolo fattore di attrattività scelto, sulla base degli obiettivi
aziendali e di marketing;
3. Definizione di una valutazione per ogni singolo fattore di attrattività scelto, sulla base delle
caratteristiche del segmento;
4. L’attrattività del segmento è data dalla media ponderata (sui pesi) dei fattori di attrattività
scelti.
Un elenco di fattori di attrattività è il seguente:

Dimensione globale del mercato;
Tasso annuo di crescita del mercato;
Margine di profitto;
Intensità competitiva;
Fabbisogno di tecnologia;
Economie di scala-esperienza-transazione;
Barriere all’entrata-uscita;
Concentrazione clientela;
Stagionalità;
Impatto ambientale;
Impatto sociale-politico-istituzionale.
Esempio:
Per il segmento X scelgo i seguenti fattori di attrattività con i rispettivi pesi e le rispettive valutazioni:
Fattori di attrattività Pesi Valutazione (da 0 a 10)
Dimensione globale del mercato 0,5 10
Tasso annuo di crescita del mercato 0,3 5
Margine di profitto 0,2 8
(0,5 x 10) + (0,3 x 5) + (0,2 x 8)

Attrattività segmento X = = 8,1
0,5 + 0,3 + 0,2
La definizione degli intervalli di attrattività di un segmento (esempio: 0-4 à bassa, 4-8 à media,
8-10 à alta) è una scelta soggettiva di ogni organizzazione in base ai propri obiettivi.

5.8. Come valutare la posizione competitiva (attese del segmento sull’organizzazione)
Per valutare la posizione competitiva dell’organizzazione si cerca di rispondere alle domande:
“Qual è la percezione di differenziazione attuale della mia offerta da parte dei segmenti?”
“Quanto oggi posso rispondere alle loro attese?”
In altre parole si cerca di valutare la posizione attuale dell’azienda in funzione delle attese dei
segmenti e della percezione dei concorrenti.
I passi per valutare la posizione competitiva su un singolo segmento sono:

1. Scelta di un numero limitato di fattori di posizione competitiva (dai 3 ai 5 fattori), sulla base
delle attese dei clienti;
2. Definizione di un peso per ogni singolo fattore di posizione competitiva scelto, sulla base
delle attese dei clienti;
3. Definizione di una valutazione per ogni singolo fattore di posizione competitiva scelto, sulla
base della risposta ricevuta dall’azienda;
4. La posizione competitiva su un singolo segmento è data dalla media ponderata (sui pesi) dei
fattori di posizione competitiva scelti.
Un elenco di fattori di posizione competitiva è il seguente:

Quota di mercato;
Sviluppo della quota;
Qualità del prodotto;
Reputazione della marca;
Sistema di distribuzione;
Efficacia promozionale;
Capacità-efficienza produttiva;
Costi unitari;
Fonti di approvvigionamento;
Attività R&D;
Risorse manageriali.
Esempio:
Per il segmento Y scelgo i seguenti fattori di posizione competitiva con i rispettivi pesi e le
rispettive valutazioni:
Fattori di posizione competitiva Pesi Valutazione (da 0 a 10)

Quota di mercato 0,4 7
Sviluppo della quota 0,4 9
Qualità del prodotto 0,2 5
(0,4 x 7) + (0,4 x 9) + (0,2 x 5)

Posizione competitiva sul segmento Y = = 7,4
0,4 + 0,4 + 0,2

Quindi per ogni segmento di mercato si è definito:
1. Attrattività; 2. Posizione competitiva.
All’interno di un mercato tutti sono segmenti, non tutti sono target: il portafoglio dei segmenti
deve essere equilibrato.
Le strategie da implementare in funzione della posizione all’interno della matrice
attrattività/posizione competitiva sono:
10
Investimenti per Riduzione degli
mantenere la investimenti in
alta
leadership in segmenti che

Posizione competitiva
segmenti attrattivi diventano meno Dinamiche delle risorse

8 attrattivi ma nei quali
Dinamiche dello sviluppo
si è leader
media
4
Investimenti di Uscita dal
bassa
introduzione/sviluppo segmento oppure

in segmenti/mercati riposizionamenti
attrattivi sostanziosi
0
10 alta 8 media 4 bassa 0
Attrattività del segmento
5.9. Strategia rispetto al canale distributivo

Con riferimento alle strategia rispetto al canale distributivo è possibile distinguere due logiche
antitetiche:
1. Logica push à l’impresa produttrice fa in modo che i canali di distribuzione “spingano” il
prodotto verso il cliente/utilizzatore;
2. Logica pull à l’impresa produttrice fa in modo che il cliente/utilizzatore “tiri” il prodotto

attraverso i canali di distribuzione.
IMPRESA PRODUTTRICE
CANALI DI DISTRIBUZIONE
CLIENTE/UTILIZZATORE
Gli aspetti importanti in una logica push sono le promozioni, i margini ai distributori e il
posizionamento di prezzo sul distributore, mentre in una logica pull sono importanti la pubblicità, la
qualità del prodotto, il servizio, la comunicazione con il cliente e il posizionamento di prezzo sul
cliente (tutte le grandi marche come Apple lavorano con una logica pull).
Infatti seguendo una logica push il posizionamento è fatto sui canali di distribuzione, mentre
seguendo una logica pull è fatto sul cliente/utilizzatore.
Un’organizzazione non utilizza mai solo una logica o solo l’altra: sono possibili mix strategici.

5.10. La strategia di marketing – Positioning
Entriamo nel dettaglio del quarto punto delle decisioni e della strategia di marketing: il
posizionamento dell’offerta.
5.11. Il concetto di posizionamento

Il posizionamento rappresenta la localizzazione del prodotto/offerta in uno spazio mentale le cui
dimensioni sono definite dagli attributi ritenuti importanti dal cliente/utilizzatore.
Questi ultimi vengono considerati critici dal cliente/utilizzatore perché concorrono nel creargli
valore e, di fatto, vanno a discriminare le varie alternative di offerta.
Il posizionamento ha l’obiettivo di occupare un posto distintivo nella mente del cliente/utilizzatore;

cerca di rispondere alla domanda: “Perché ci dovrebbero scelgiere?”
Le risposte a questa domanda potrebbero essere molteplici:
“Siamo i primi”;
“Siamo gli unici”;
“Abbiamo quella caratteristica”; Un posizionamento deve essere differenziante.
“Abbiamo quel prezzo”;
“Abbiamo quel nome”;
…
Quando una categoria di prodotto prende il nome del prodotto dell’organizzazione significa che si è
ottenuto il massimo posizionamento possibile (per esempio per le bibite gasate la Coca Cola).
Realizzare un posizionamento solo sul prezzo è pericoloso in quanto si tratta di un posizionamento
di medio-lungo periodo che richiede molto tempo affinché si consolidi.
5.12. Lo sviluppo del posizionamento

Come detto in precedenza si deve occupare un posto distintivo nella mente del cliente/utilizzatore, il
quale attribuisce all’organizzazione un determinato valore, attraverso:
Attributi à che il cliente/utilizzatore utilizza per creare la propria funzione di utilità;
Posizione relativa ai concorrenti à rispetto agli stessi attributi;
Posizione del prodotto ideale à ossia il massimo per il cliente/utilizzatore.
In questo modo è possibile costruire delle mappe di posizionamento: il mapping è il principale

strumento per l’individuazione dei posizionamenti possibili, di quelli “occupati”, di quelli “liberi”,
di quelli ideali, per uno specifico target e relativamente a un certo bisogno/prodotto/offerta.
Le mappe di posizionamento variano al variare dei target, dei modi e dei momenti di utilizzo e dei
bisogni specifici.
Le mappe sono la descrizione della realtà dei posizionamenti ma non spiegano il perché dei
posizionamenti: la motivazione dei posizionamenti deriva da fatti funzionali e percettivi che
costituiscono le chiavi del posizionamento.
In altre parole le mappe di posizionamento mostrano la posizione dei prodotti dell’organizzazione e

della concorrenza in relazione agli attributi importanti per il cliente.

Esempio: mappa di posizionamento nel mercato delle merendine (B2B)
Ideale per i bambini

Elevata golosità
Mars Kinder
Fiesta
Tavolette
Bounty
Ideale per
le mamme
Scarsa Elevata
genuinità genuinità
Mulino
bianco
Area di rifiuto Buondì
Scarsa golosità
Realizzando il posizionamento di mercato si definisce in buona parte il marketing mix.
Le mappe di posizionamento possono essere multidimensionali/multifattoriali, prendendo così il

nome di diagrammi di posizionamento.
Questi diagrammi sono utilizzati particolarmente nel B2B dove gli attributi sono numerosi e nella
maggior parte dei casi di tipo funzionale/tecnico: inoltre il prezzo risulta essere una variabile
importante che può essere utilizzata come criterio di segmentazione.
Nel B2B possono essere utilizzati anche diagrammi radar e diagrammi polari.
Il posizionamento nel B2B è maggiormente approfondito, maggiormente qualitativo, multivariato e
relativo ad aspetti tecnici.
5.13. Le tipologie di posizionamento (in accordo al valore per il cliente)

È possibile distinguere tre tipologie di posizionamento:
1. Prodotto/prestazioni à posizionamento legato a variabili di tipo tecnico, utile per
comprendere come sviluppare il prodotto rispetto alla concorrenza;
2. Marca (percezione) à posizionamento legato a variabili percettive (es.: percezione di un

gesso elettronico realizzato a Sondrio o nella Silicon Valley), utile
per dare un nome al prodotto;
3. Prezzo à posizionamento che considera la fascia del prezzo (alta, media, bassa) e il
rapporto qualità-prezzo.
Nel B2B è fondamentale il posizionamento di prodotto/prestazione, mentre nel B2C il

posizionamento di marca e di prezzo.

Il posizionamento è il cuore della strategia di marketing: da questo derivano le linee guida per
realizzare i prodotti e quindi il marketing mix.
Non avere chiaro il posizionamento significa non avere chiaro il marketing mix e quindi non avere
chiare le attese e i bisogni dei clienti.
5.14. Errori da evitare

Gli errori da evitare quando si realizza un posizionamento sono:
1. Posizionamento “me too” (se non ricercato) à a meno che non sia un follower che segue
un first mover;
2. Troppo stretto à un posizionamento troppo preciso/puntuale non permette in futuro di

realizzare una brand extension;
3. Confuso à problema tipico nel B2B;
4. Con troppo benefici;
5. Con benefici non importanti o indifendibili;
6. Con promesse non mantenibili à bisogna fare attenzione a fare promesse non
mantenibili.
5.15. Gli obiettivi del posizionamento

I principali obiettivi del posizionamento sono:
Difesa à con lo scopo di mantenere la posizione raggiunta dal prodotto/servizio nel
segmento in cui opera l’azienda;
Riposizionamento à con lo scopo di spostare il prodotto/servizio in un nuovo segmento
più idoneo creatosi da mutamenti avvenuti;
Appoggio à con un nuovo prodotto/servizio in un nuovo segmento;
Lancio à di un prodotto/servizio altamente innovativo per il cliente e per il mercato.
5.16. Strategia rispetto alla concorrenza

È possibile distinguere due strategie rispetto alla concorrenza:
1. Strategia da leader à organizzazioni che mirano ad essere leader cercano di raggiungere
nei segmenti prescelti i migliori risultati (quota di mercato a volume
e a valore, portafoglio prodotti innovativo, …).
Queste organizzazioni guidano il segmento con le loro strategie,
sviluppando un forte posizionamento di immagine/marca.
L’obiettivo è mantenere la redditività del segmento e solitamente
queste imprese sono le ultime a tagliare i prezzi.
2. Strategia da follower à organizzazioni che sviluppano la propria strategia

dipendentemente dalle azioni del leader (lavorano me too).
Tendenzialmente le prestazioni non si discostano da quelle del
leader ma il prezzo è inferiore: parte delle risorse economiche
(redditività) sono utilizzate per attaccare il leader.

Una stessa organizzazione può essere leader in un segmento e follower in un altro.
Il posizionamento non deve essere cambiato spesso: cambiarlo significa modificare il rapporto
consolidato con il cliente, ossia ripartire da zero (“Comprare un tavolo da 8000 € da IKEA sarebbe
facile?”).
Quindi un posizionamento va mantenuto nel tempo, ma basta pochissimo per bruciarlo.
Il fattore tempo diventa quindi fondamentale per realizzare un posizionamento o per modificarlo
(“Percezione delle auto Skoda 15 anni fa e percezione della stessa auto oggi, una volta acquistata
da Wolkswagen. In 15 anni il posizionamento è cambiato radicalmente”).

6. IL CICLO DI VITA E LO SVILUPPO DI LUNGO PERIODO
6.1. Ciclo di vita e clienti
Volumi o fatturati
deflazionati Il mercato è super
segmentato
Potenziale del mercato
1° acquisto ri-acquisto
tempo
Pionieri Maggioranza
Innovatori 5-10 % Conservatori
5-8 % 12-20 %
Anticipatrice Ritardataria
35 % 35 %
Il ciclo di vita del prodotto descrive l’evoluzione del mercato del prodotto dal lancio fino al declino.
A ogni fase del ciclo di vita del prodotto corrisponde una determinata tipologia di cliente:
1. Innovatori à persone caratterizzate da una bassa avversione al rischio che provano il
prodotto per primi, tendenzialmente informati sulla categoria di prodotto.
Si muovono in prima persona per acquistare il prodotto innovativo, fornendo
preziosi feedback, utili per apportare migliorie al prodotto.
Sono gli attivatori del passaparola ed è fondamentale che rimangano
soddisfatti: sono difficilmente fidelizzabili se non sulla marca o sulla novità.
2. Pionieri à persone caratterizzate da una media avversione al rischio, molto attente al servizio
e alla distribuzione (costo dello spostamento).
Attraverso questa figura è testato il canale distributivo e attivato il passaparola di
prodotto e di servizio.
Sono fidelizzabili presso il distributore e la comunicazione è fondata sull’utilizzo
dei mezzi di massa.
Non soddisfacendo innovatori e pionieri non è possibile accedere alla maggioranza e ai conservatori.
I volumi o fatturati sono funzione della dimensione del mercato (potenziale del mercato).
Marketing industriale M – modulo 6 Il ciclo di vita e lo sviluppo di lungo periodo – Simone Benassi 45
3. Maggioranza à persone caratterizzate da un’alta avversione al rischio che ritengono “molto
costoso” cambiare abitudini o prodotti.
Sono fondamentali la distribuzione, il prezzo e gli elementi differenzianti.
Si dividono in:
a. Maggioranza anticipatrice;
b. Maggioranza ritardataria.
4. Conservatori à persone caratterizzate da un’altissima avversione al rischio che cambiano

solo quando sono costretti: comprano il prodotto quando il prezzo è
talmente sceso che non si può più parlare di innovazione.
Sono persone estremamente fidelizzate, meno sensibili ai prezzi poiché il
prezzo del cambiamento è troppo elevato.
Sono clienti più sensibili al servizio, piuttosto che al prodotto: spesso non
conviene nemmeno servire questi clienti.
6.2. Gli stadi del ciclo di vita

Gli stadi del ciclo di vita del prodotto sono:
Volumi o fatturati
deflazionati
Turbolenza Rivitalizzazione
competitiva
1° acquisto ri-acquisto
tempo
Introduzione Sviluppo Maturità Declino
Nel dettaglio:
1. Introduzione à presenza di innovatori. Si hanno pochi concorrenti;
2. Sviluppo à presenza di pionieri e maggioranza anticipatrice. Si hanno molti concorrenti;
3. Maturità à mercato stabile, strutturato, che ha trovato un equilibrio. In questa fase è molto
difficile acquisire quota di mercato;
4. Declino à in cui i volumi e i fatturati decrescono.
In questa fase si può compiere una rivitalizzazione attraverso la realizzazione di
nuove varianti di prodotto, nuovi segmenti, nuovi canali distributivi, …
Nella turbolenza competitiva si ha un eccesso di offerta poiché sul mercato sono presenti molte
organizzazioni: le imprese in difficoltà abbassano il prezzo o differenziano l’offerta.
Questa fase è caratterizzata da:
“Guerre di prezzo”;
Uscita di concorrenti;
Le gamme di prodotto si scremano;
Si iniziano a delineare le strategie delle organizzazioni (leader o follower);
Comprendere il ciclo di vita del prodotto è quindi fondamentale per sviluppare la strategia di
marketing.
Per capire in quale stadio ci troviamo occorre considerare diversi parametri:

N° concorrenti;
Tasso di crescita delle vendite;
N° modelli/marche presenti;
Penetrazione del prodotto presso i clienti;
Intensità della segmentazione;
Livello di profittabilità medio;
Differenziazione del prodotto.
6.3. Ciclo di vita e strategie di marketing

Introduzione Sviluppo Maturità Declino
Il mercato non conosce Il mercato comincia a il mercato conosce Il mercato si restringe
il prodotto conoscere il prodotto esplicitamente le
esigenze e si
auto-segmenta
Esigenze indifferenziate Esigenze da soddisfare Molte e diversificate Esigenze focalizzate
non esplicite esigenze su pochi bisogni
Pochi clienti Clientela allargata Numerosi clienti Pochi clienti
Nessuna concorrenza Appare la concorrenza Concorrenza feroce Concorrenza feroce
diretta diretta ma limitata
Quota di mercato 100% Quota di mercato Quota di mercato si Presenza tattica
diminuisce stabilizza
In generale non è Nasce una La difesa della quota di Trovare il segmento
necessario segmentare differenziazione a mercato o del profitto giusto significa
il mercato ed il livello di prodotto e di impone marketing mix prolungare la vita del
marketing mix è uguale distribuzione diversi per i vari prodotto usando un
per tutti (in alcuni casi segmenti opportuno marketing
si segmenta per mix
individuare gli
innovatori)
Indifferenziata Differenziata Differenziata

Indifferenziata
Concentrata Indifferenziata Concentrata
Concentrata
Penetrazione del
6.4. Obiettivi e azioni di marketing mercato
Incremento quota Sviluppo del

di mercato mercato
Sviluppo del
prodotto
Incremento performance Selettività/
focalizzazione
Incremento Incremento dei
reddittività margini
Riduzione intensità
investimento
6.5. Matrice di Ansoff
Gli assi di questa matrice sono costituiti dai prodotti e dai mercati, che possono essere entrambi
nuovi o attuali:
Mercati
Attuali Nuovi
Attuali PENETRAZIONE ESPANSIONE DEL MERCATO
Prodotti
Nuovi SVILUPPO DEL PRODOTTO DIVERSIFICAZIONE
Entrando nel dettaglio delle strategie:

1. Penetrazione à si punta ad aumentare la quota di mercato, la frequenza d’uso e l’utilizzo
medio. Si hanno nuovi usi del prodotto e si punta ad aumentare la fedeltà
dei clienti.
2. Espansione del mercato à sono richiesti elevati livelli di investimento.

Si punta ad entrare in nuovi segmenti attraverso:
- Espansione geografica;
- Nuovi canali di vendita;
- Nuovi utilizzatori tramite nuovi attributi di prodotto;
- Nuove politiche di prezzo o comunicazione.
3. Sviluppo del prodotto à si punta ad aumentare le performance del prodotto e il valore

percepito dal cliente: si cerca di estendere la linea di prodotto e
introdurre nuovi prodotti con e senza cambiamenti di tecnologia.
4. Diversificazione à si punta ad una rapida diversificazione attraverso l’acquisizione di

concorrenti o altre aziende operanti in altri settori o con integrazione e
monte e a valle. I rischi sono molto elevati in quanto è difficoltoso
gestire un nuovo settore o altre realtà aziendali già consolidate.
7. VALUE CREATION: PRODOTTO, SERVIZIO, MARCA
A questo punto le organizzazioni devono cercare di tradurre le proprie promesse in qualcosa di
distribuito al cliente: sono prese decisioni riguardo al prodotto, alla distribuzione, al servizio e a
tutto ciò che concerne l’ambito operativo della strategia di marketing.
Realizzando il posizionamento di mercato l’organizzazione ha già realizzato parte del marketing
mix (circa il 50%).
VALUE CREATION
Brand (Marca)

(Offerta integrata)
Prezzo/condizioni
Promozione
VALUE DELIVERY
Vale Creation à leva estremamente accentrata, finalizzata alla creazione della piattaforma del
valore: l’offerta è progettata in maniera abbastanza standardizzata e
conseguentemente la gamma prodotti non deve essere troppo ampia.
Value Delivery à leva locale, finalizzata alla creazione della distribuzione del valore.
Alcuni prodotti arrivano nelle mani del consumatore con un potenziale ridotto
rispetto all’uscita della linea o rispetto a come è stato pensato (es.: le Tenerezze
al limone di Mulino Bianco uscite dalla linea sono molto più buone rispetto a
quando le acquistiamo al supermercato).
Le leve del Value Creation sono di lungo periodo, rigide, strategiche, che coinvolgono tutte le
funzioni aziendali richiedendo grandi investimenti, scatenando spesso e volentieri conflitti
all’interno dell’organizzazione.
Piattaforma di offerta à prodotto + marca (detta anche architettura di offerta)

La marca è una leva di medio periodo in quanto richiede tempo per
consolidarsi: la coerenza nella comunicazione e nella progettazione del
prodotto (forma, colore, lettering, …) è fondamentale.
La distribuzione è una leva di breve periodo legata in maniera forte al servizio, mentre la
promozione è la leva che presenta apparentemente la maggiore flessibilità.
Marketing industriale M – modulo 7 Prodotto, Servizio, Marca – Simone Benassi 49

Il prezzo e le condizioni sono leve molto flessibili, modificabili molto rapidamente
dall’organizzazione, che impattano in maniera prioritaria sui margini.
Le condizioni sono particolarmente importanti nel B2B:
Modalità di pagamento;
Pagamento del trasporto (franco fabbrica VS franco destino);
Pagamento dell’assicurazione.
Toccando la leva del prezzo si condizionano molte funzioni aziendali, se non tutte.
Il valore percepito dal cliente è l’insieme di tutte le leve del Value Creation e del Value Delivery.
Nella valutazione di tali leve bisogna sempre tenere in considerazione l’impatto economico che la
loro variazione produce in termini di costi e ROI: la parola chiave è COERENZA.
Solitamente le organizzazioni progettano tutte le leve del marketing mix (offerta di valore o offerta
integrata), andando successivamente a tagliare dove risulta possibile senza andare a intaccare il
valore percepito dal cliente che rappresenta sempre il punto di riferimento.
7.1. Leve Prodotto/Servizio/Marca

Analizzando queste tre leve è necessario rispondere a quattro domande chiave:
1. Concetto di prodotto à Cosa vogliamo offrire? Quali sono gli elementi che compongono
il prodotto?
Prodotto full VS prodotto base + optional
Prodotto semplice da utilizzare VS Prodotto complesso da utilizzare
2. Gamma di prodotti (portafoglio dei prodotti) à Quanti prodotti offriamo e sviluppiamo?

Oggi si tende ad avere gamme prodotti
troppo ampie che non permettono di
raggiungere economie di scala.
3. Servizio à Quali e quanti servizi offriamo? Quali sono gli elementi critici nella strategia di
servizio?
Fondamentale è capire quanto servizio includere nel prodotto (es.: i prodotti
“Quattro salti in padella” sono un prodotto/servizio in quanto includono molte
attività che dovrebbero essere svolte per cuocere il prodotto, quali l’aggiunta del
condimento, dell’olio, …, già presenti nella confezione).
4. Marca à Diamo un nome e un logo ad ogni prodotto? Quale nome diamo?

È possibile costruire una matrice prodotto/marca.
7.2. Il concetto di prodotto

Il prodotto può essere scomposto in cinque dimensioni fondamentali:
1. Cuore del prodotto à vantaggio essenziale;
2. Prodotto generico à caratteri fisici;
3. Prodotto atteso à attributi cliente;
4. Prodotto ampliato à servizi addizionali;
5. Prodotto potenziale à ampliamenti futuri.

A queste cinque dimensioni fondamentali sono correlati alcuni aspetti che, con il passare del tempo,
sono assorbiti dal cuore del prodotto, diventando di fatto la base del prodotto stesso:
1. Cuore del prodotto à robustezza;
2. Prodotto generico àrobustezza;
3. Prodotto atteso à pre e post-vendita;
4. Prodotto ampliato à consegna e termini di pagamento, installazione;
5. Prodotto potenziale àconsegna e termini di pagamento, garanzia, ricambi, sostituzione a
fine vita.
In fase di progettazione è necessario pensare ai possibili ampliamenti futuri del prodotto.

Come detto in precedenza alcuni elementi che un tempo erano differenzianti, oggi sono inglobati
nel cuore del prodotto (es.: 15 anni fa l’aria condizionata era un optional mentre oggi non
prendiamo nemmeno in considerazione l’idea di comprare una macchina senza aria condizionata.
15 anni fa l’aria condizionata era un elemento differenziante, oggi non lo è più in quanto è diventato
un elemento core).
Il vero elemento differenziante oggi è il servizio, caratterizzato da un ciclo di vita molto breve e
quindi assorbito dal cuore del prodotto in tempi rapidissimi.
La rivitalizzazione di un prodotto si basa sullo sviluppo di elementi facenti parte del prodotto
ampliato e potenziale.
È sempre necessario pensare al prodotto che vuole e che vorrà il cliente: lo SNP (Sviluppo Nuovo
Prodotto) è quindi un processo fortemente dinamico.
Un’altra scomposizione concettuale del prodotto è la seguente:

1. Prodotto core à - elementi funzionali base;
- base minimale;
- elementi legati alla tecnologia.
2. Prodotto tangibile à - design;

- accessori;
- garanzia;
- consegna;
- installazione/collaudi;
- imballi.
3. Prodotto esploso à - assistenza tecnica;

- termini di pagamento;
- finanziamento.
Tutti i concetti appena elencati nel tempo vanno a modificarsi: oggi il ciclo di vita di un generico
prodotto è sempre più breve.

7.3. Concetto di prodotto e costruzione dell’offerta
Al cliente può essere proposta un’offerta costituita da un prodotto core più un insieme di servizi
attivabili a richiesta (offerta per cliente evoluto), oppure può essere proposto un pacchetto unico
comprendente un set di servizi, che rappresenta la tendenza odierna nella maggior parte dei casi
(offerta per cliente meno evoluto).
In un mercato maturo sempre più elementi del prodotto tangibile entrano a fare parte nel prodotto
core in quanto il cliente si aspetta di trovare inclusi nel prodotto tali elementi.
Offrendo servizi correlati al prodotto è possibile entrare in competizione con competitor di diversa
natura.
Per questo motivo è sempre meno netta la distinzione fra competitor e partner in quanto si potrebbe
essere competitor di un’organizzazione in un segmento e partner della stessa in un altro segmento.
7.4. Portafoglio/gamma prodotti

Il portafoglio dei prodotti deve essere il più possibile equilibrato: è importante capire nel tempo
quali prodotti mantenere e quali tagliare (“a volte non è facile tagliare prodotti che hanno fatto la
storia dell’azienda, cui ci si è affezionati”).
Gamma prodotti (portafoglio prodotti) à insieme dei prodotti offerti in vendita da una specifica
azienda.
Linea di prodotti à insieme di prodotti che rispondono allo stesso target o agli stessi bisogni di
target diversi (sottoinsieme della gamma prodotti).
Gamma prodotti = ∑ linee di prodotti
Linea di prodotto = ∑varianti di prodotto
Ampiezza di gamma à numero di linee di prodotto à indica quanti mercati/segmenti copre

l’azienda;
Profondità di gamma à numero di varianti di prodotto à indica la specializzazione dell’azienda.
Profondità di gamma
Linea 1 Linea 2 Linea 3 Linea 4
Variante A Variante A Variante A Variante A

Variante B Variante B Variante B
Variante C Variante C
Variante D
Ampiezza di gamma

7.5. Impostazione della strategia di portafoglio
Il profilo/assetto della gamma prodotti deve essere coerente con le strategie di mercato seguite
dall’azienda.
Ampiezza di gamma
n° di linee
n° di varianti
A una strategia differenziata si addice un’elevata

ampiezza di gamma e viceversa a una strategia
concentrata o indifferenziata si addice una ridotta
ampiezza di gamma.
Maggiore ampiezza di gamma à l’obiettivo è coprire più segmenti di mercato: ogni linea di
prodotto è dedicata a un segmento di mercato.
Una maggiore ampiezza di gamma si traduce in un maggior
servizio e l’azienda crea un’immagine di sé da generalista
(soprattutto se le linee di prodotto vanno su segmenti molto
diversi).
Maggiore profondità di gamma à l’obiettivo è offrire ai singoli segmenti di mercato molte

alternative e specifiche funzionalità/varianti (es.: fascia di
prezzo alta/media/bassa, formati, materiali).
Una maggiore profondità di gamma si traduce in un maggior
servizio e l’azienda crea un’immagine di sé da specialista (il
limite massimo è il prodotto su misura, con il quale si entra nel
mondo del lavoro su commessa e non per magazzino).
Per servire una nicchia di mercato un’azienda deve avere una ridotta ampiezza e un’elevata
profondità di gamma.
Viceversa per servire molti segmenti un’azienda deve avere un’elevata ampiezza di gamma e una
ridotta (se non nulla) profondità di gamma.
Le organizzazioni che desiderano essere riconosciute e performanti devono ricercare

necessariamente la profondità di gamma.

Fra la figura del generalista e dello specialista si pone la figura del leader, azienda caratterizzata sia
da un’ampiezza sia da una profondità di gamma elevata.
Ampiezza di gamma
GENERALISTA
SPECIALISTA
LEADER
Generalista à - Limitato numero di codici (solo alto vendenti per segmento/linea);

- Copre tutto (o quasi) il mercato, ma non le nicchie;
- Richiede efficienza produttiva e forte capacità di distribuzione e vendita.
Specialista à - Limitato numero di codici (anche basso vendenti ma “unici” nel segmento/linea);
- Copre solo alcuni (pochi) segmenti di mercato e preferibilmente le nicchie;
- Richiede competenza di prodotto e di servizio sugli specifici segmenti serviti.
Leader à - Elevato numero di codici (alcuni basso vendenti ma di servizio);

- Copre tutto il mercato e anche tutte o quasi tutte le nicchie;
- Richiede capacità di gestione di alte complessità e forte controllo di gestione.
Il generalista, al contrario dello specialista, rimuove dal magazzino la merce basso rotante.
La scelta di un’organizzazione di seguire una strategia piuttosto che un’altra dipende da:
Obiettivi di posizionamento;
Obiettivi di margine;
Capacità dell’azienda.
7.6. Bilanciamento del portafoglio prodotti

Il portafoglio dei prodotti deve essere il più possibile equilibrato: è necessario chiedersi
periodicamente se vi sono linee/prodotti su cui investire o viceversa disinvestire.
Per fare ciò è possibile utilizzare due strumenti:
1. Matrice BCG à ideata negli anni ’70 dal Boston Consulting Group.
Si utilizza preferibilmente a livello di linea di prodotto per verificare se il
portafoglio delle linee di prodotto è equilibrato.
2. Analisi ABC à si utilizza preferibilmente a livello di codici di prodotto per verificare se

(Pareto) tutti i codici all’interno del portafoglio prodotti concorrono al
raggiungimento degli obiettivi di fatturato e margine nel breve periodo.

7.7. Matrice BCG – Principi – Parametri – Strategie e pianificazione
Investire per mantenere la Verificare la possibilità di crescita,

posizione e ampliare il numero di limitare/tagliare il numero di codici
Mercato in codici per aumentare il livello di se non si cresce e viceversa
Opportunità crescenti
sviluppo servizio ampliare in modo limitato il numero

di codici se si cresce
Mantenere la posizione limando gli Verificare la possibilità di

Mercato in investimenti ed eliminare i codici disinvestire ed eliminare i codici o,
maturità basso vendenti o basso margine se necessario, l’intera linea
Leader Follower
Margini crescenti
Volumi o fatturati
Costi diretti
deflazionati
Rivitalizzazione
Produzione
tempo cumulata
Intro Sviluppo Maturità Declino
La finalità della matrice BCG è individuare linee o codici passibili di eliminazione.

Per comprendere se il mercato è in sviluppo o in maturità si analizza il ciclo di vita del prodotto
mentre per capire se si è leader o follower si analizza la curva di esperienza.
Solitamente i leader generano maggiori margini rispetto ai follower grazie allo sviluppo di
economie di scala ed esperienza (i costi di produzione diminuiscono al crescere della produzione
cumulata).
Entrando nello specifico, i parametri per definire lo stadio del mercato e la natura
dell’organizzazione (leader VS follower), sono rispettivamente:
Tasso medio di sviluppo del mercato à può essere definito con tre modalità alternative:
1) media ponderata dei tassi medi di crescita dei
segmenti di mercato in cui sono presenti i
diversi prodotti/linee (i pesi sono i volumi e/o i
fatturati).
2) tasso medio di crescita del mercato di livello
superiore a quello dei segmenti in cui sono
presenti i diversi prodotti/linee.
3) tasso medio di crescita del mercato definito
dalla direzione aziendale e ritenuto significativo
per la discriminazione tra mercati più o meno
interessanti.

Quota di mercato relativa à definita come rapporto fra la quota di mercato dell’azienda e
la quota di mercato del leader (o dei competitor di riferimento).
Tale rapporto può essere così interpretato:
- >> 1 à posizione da leader;
- = 1 à ci sono due co-leader;
- << 1 à posizione da follower.
Le strategie che derivano dall’analisi della matrice BCG sono:
STAR QUESTION MARK

max
I prodotti sono leader nel mercato in Sia ha una forte esigenza di liquidità per
crescita e richiedono mezzi finanziari finanziare la crescita. Occorre identificare i
consistenti per sostenerne l’espansione. prodotti che possono essere promossi con
Tasso medio di sviluppo del mercato
Grazie al loro vantaggio competitivo questi speranze di successo in quanto per questi
prodotti generano profitti notevoli. sono possibili aumenti di quota di mercato.
L’obiettivo strategico prioritario è quello di
“disinvestire” o di accrescere la quota di
mercato.
CASH COW DOG
Questi prodotti dovrebbero fornire molta L’acquisizione di quota di mercato è poco
liquidità utilizzandone poca. verosimile poiché significherebbe
Rappresentano una fonte di finanziamento scontrarsi con concorrenti che detengono
per attività di diversificazione o di ricerca. vantaggi di costo. Mantenere in vita questi
L’obiettivo strategico prioritario è quello prodotti è molto oneroso dal punto di vista
di raccogliere la liquidità fornita. finanziario. L’obiettivo strategico
min/neg
prioritario è quello di “disinvestire” o

focalizzarsi su nicchie a BEP.
max 1 0
Quota di mercato relativa
Le organizzazioni devono pianificare la propria strategia in funzione del quadrante in cui si trovano:
max
STAR QUESTION MARK

sviluppo del mercato
Tasso medio di
CASH COW to DOG

anzi amen
f in riposizionamento
min/neg
max 1 0
Quota di mercato relativa
Le dimensioni dei cerchi sono funzione del fatturato o dei margini che genera lo specifico prodotto.

Con prodotti Question Mark la logica è di medio-lungo periodo, mentre con prodotti Star la logica è
di breve periodo in quanto è fondamentale continuare a investire per mantenere e acquisire quota di
mercato.
Con prodotti Cash Cow l’errore più grande sarebbe “adagiarsi sugli allori” e cadere in una strategia
Dog: risulta quindi fondamentale continuare a investire, specialmente in comunicazione, per
consolidare la leadership dell’organizzazione.
Un prodotto è DOG è il risultato di un tentativo di lancio fallito: il prodotto può essere eliminato dal
portafoglio prodotti oppure potrebbe essere riposizionato in una nicchia di mercato dove potrebbe
diventare un prodotto Question Mark.
Le aziende i cui prodotti sono fortemente innovativi prendono in considerazione esclusivamente

segmenti di mercato in cui il tasso medio di sviluppo è alto, mentre viceversa le aziende che
lavorano con prodotti maturi prendono in considerazione segmenti di mercato in cui il tasso medio
di sviluppo è più basso.
7.8. Analisi ABC (Pareto)

Secondo una relazione causa-effetto si osserva che il 70-75% dei fenomeni in natura è determinato
dal 20-25% degli elementi o delle cause possibili.
Es.: Il 20-25% dei prodotti genera il 70-75% del fatturato;
Il 20-25% dei prodotti genera il 70-75% dei margini;
Il 20-25% dei clienti genera il 70-75% del fatturato;
Il 20-25% dei clienti genera il 70-75% dei tempi visite;
Il 20-25% dei prodotti genera il 70-75% del potenziale;
% di fatturato
100%
90%
70%
B
C
na
na
Zo
Zo
A
na
Zo
% di prodotti
20% 50% 100%
Prodotti classe A (20%) à 70% del fatturato

Prodotti classe B (30%) à 20% del fatturato
Prodotti classe C (50%) à 10% del fatturato
Ovviamente i prodotti della classe A sono i più importanti per l’organizzazione.

Per ogni prodotto/codice va identificata:
La classe di fatturato (classe A, B o C);
Il margine percentuale (margine basso, medio o alto).
È quindi possibile costruire una matrice:

alto
OK ! ! Prodotti tenuti come integrazione di gamma

Margine percentuale
medio
! ! !
basso
! ! ✖ Codici passibili di eliminazione
classe A classe B classe C

Classe di fatturato
! à prodotti di cui è necessario tenere sotto controllo i costi.
7.9. Eliminazione prodotti

Quando un prodotto va eliminato dalla gamma e dal listino per il mercato?
Le due metodologie appena descritte sono finalizzate a identificare i prodotti o le linee di prodotto
passibili di eliminazione.
A questo punto deve essere presa la decisione di eliminare o meno questi codici dal portafoglio
prodotti.
Per fare ciò è importante rispondere ad alcune domande:
1. Il codice ha sviluppato vendite negli ultimi 3 anni?
a. Se no, eliminare.
2. Il codice è richiesto in particolare da uno o pochi clienti?

a. Se si, è necessario verificare:
- la strategicità del cliente (se il cliente non è strategico, eliminare il codice);
- la possibilità di riconvertirlo su altri codici;
- la possibilità di alzare l’ordine minimo.
b. Se no, eliminare.
3. Il codice è necessario al cliente (distributore) per la sua strategia di assortimento/vendita?

4. Il codice è necessario alla nostra rete di vendita per la proposta di pacchetto e la conseguente
strategia di vendita?

5. Il codice è venduto esclusivamente o soprattutto in promozione?
a. Se si, eliminare.
6. Il lotto minimo di produzione è molto superiore alle vendite del singolo anno (con costi di
stoccaggio alti e limiti di spazio a magazzino)?
a. Se si, eliminare.
7.10. Portafoglio prodotti – Il profilo del leader

Le organizzazioni che vogliono perseguire una strategia di leadership del mercato devono bilanciare
tre necessità contro tendenti:
1. Avere una gamma ampia e profonda;
2. Limitare i costi;
3. Limitare la complessità.
Per raggiungere tali obiettivi contemporaneamente, l’azienda leader cerca di “costruire” un profilo
a pettine come il seguente:
Ampiezza di gamma
Base di codici necessaria per coprire le funzionalità

1 2 3
primarie di tutti i segmenti di mercato.
1, 2, 3 à segmenti di mercato in calo

o non strategici per l’azienda
segmenti di mercato in sviluppo

o strategici per l’azienda
La manutenzione del portafoglio prodotti è quindi fondamentale: negli ultimi anni le

organizzazioni sono maggiormente orientate a realizzare meno lanci di prodotti, ma più mirati.
Tali verifiche e decisioni devono essere realizzate almeno una volta all’anno, solitamente in sede di
sviluppo del piano di marketing e della conseguente politica commerciale.
È richiesto un forte controllo di gestione per la costante verifica dei risultati.

7.11. Il servizio legato al prodotto
Il servizio è identificabile nel supporto che si eroga al cliente prima, durante e dopo la vendita.
È quindi possibile distinguere tre dimensioni del servizio:
1. Pre-vendita à prima dell’acquisto;
Servizio finalizzato a customizzare l’offerta per il cliente (“molto spesso il
cliente non sa che problema ha, non sa di cosa ha bisogno”).
2. Supporto vendita à durante l’acquisto;

Servizio finalizzato a facilitare l’acquisto e l’installazione.
3. Post-vendita à dopo l’acquisto.

Servizio finalizzato ad aiutare i clienti a sfruttare le piene potenzialità del
prodotto: fare servizio post-vendita non significa intervenire solo quando ci
sono problemi.
Nel B2B è una leva fondamentale per instaurare un rapporto di lungo
periodo con il cliente: un buon post-vendita innesca spesso un nuovo
pre-vendita.
Le fasi di pre-vendita e supporto alla vendita sono finalizzate a sostenere il buyer, mentre la fase di
post-vendita è orientata a sostenere l’utilizzatore (user).
I concetti chiave del pre-vendita sono:

Informazione;
Integrazione fornitore-cliente.
I concetti chiave del post-vendita sono:

Informazione;
Consegna e supporto;
Mantenimento delle relazioni.
Le organizzazioni curano in maniera maniacale la scelta delle persone che si occupano di

post-vendita, in quanto saranno queste ad entrare in contatto con i clienti e quindi responsabili della
creazione di un rapporto di lungo periodo con questi.
Per acquisire un nuovo cliente è fondamentale il pre-vendita, mentre per mantenere un cliente è
fondamentale il post-vendita.
7.12. Il sistema di erogazione

Il sistema di erogazione del servizio è dato dal processo e dai relativi supporti materiali necessari
all’erogazione del servizio, di cui si servono sia il personale di contatto sia l’utente.
Il sistema di erogazione può essere suddiviso in due parti:
1. Parte non visibile al cliente à organizzazione dell’azienda;
2. Parte visibile al cliente à personale di contatto, supporti e ambiente fisico.

Il supporto fisico è costituito dagli strumenti necessari al servizio (attrezzature, arredo, ecc) e
dall’ambiente fisico in cui si svolge la relazione di servizio.
Il supporto fisico può essere utilizzato per creare l’immagine del servizio, sollecitare alcuni
comportamenti, standardizzare il servizio, risparmiare lavoro e arricchire il contenuto.
È fondamentale progettare e gestire in maniera efficiente il processo di erogazione del servizio: al

giorno d’oggi vendere un ottimo prodotto senza un ottimo servizio annesso non ha senso.
La fidelizzazione del cliente passa attraverso il servizio.
L’implementazione di un’offerta di servizi necessita di identificare una serie di regole operative:

1. Il cliente al quale ci si rivolge deve essere individuato chiaramente;
2. Identificare con chiarezza i singoli elementi dell’esperienza e il valore atteso del cliente;
3. Chiara progettazione del processo di erogazione del servizio;
4. Identificare chiaramente le tecnologie, le persone e le modalità di raccordo con il cliente;
5. Chiarire la suddivisione dei compiti con il cliente e con eventuali partner;
6. Mettere a punto gli strumenti di rilevazione della customer satisfaction e di gestione della
retention.
7.13. La politica di marca

La marca può aggiungere valore ad un prodotto e quindi costituisce un aspetto intrinseco della
strategia. È identificabile in un nome, logo o simbolo, sintesi di un legame emozionale con il cliente.
Infatti la marca è la sintesi dei valori che rappresenta l’azienda.
Alcune definizioni:
Marca (brand) à nome o simbolo che mira ad identificare i prodotti di un’azienda o a
differenziarli dai concorrenti;
Nome di marca (brand name) à parte della marca esprimibile a parole;
Marchio (brand mark) à parte della marca non esprimibile a parole;
Marchio di fabbrica (trade mark) à marca a cui viene conferita protezione legale.
Oggi molte marche sono identificabili da simboli piuttosto che da nomi.

Puntare sulla marca richiede ingenti investimenti, specialmente in comunicazione: oggi si cerca di
avere poche marche ma molto forti, utilizzabili per una strategia di brand extension, ossia per
lanciare con successo nuovi prodotti.
I vantaggi della marca sono molteplici:

Consente di dare protezione legale a certe caratteristiche di unicità del prodotto che
altrimenti potrebbero essere imitate dai concorrenti;
Consente al venditore di attirare un fedele e redditizio gruppo di clienti;
Offre una certa protezione nei confronti della concorrenza;
Facilita la segmentazione del mercato in quanto con diverse marche è possibile servire
segmenti diversi;
Consente all’impresa di consolidare la propria immagine complessiva.
Oggi la marca è utilizzata per la fidelizzazione del cliente.
Le organizzazione che puntano maggiormente sul prodotto rispetto alla marca seguono la strategia
del “no name”, ossia della “non marca”: tali imprese giocano sul prezzo e sul rapporto
qualità-prezzo.
Non è detto che le organizzazioni che seguono una strategia di marca lavorano con fasce alte di
prezzo (vedi Lidl e Ryanair): le organizzazioni che costruiscono una forte identità di marca si
limitano per un’eventuale brand extension futura (es.: Ryanair potrebbe avere problemi nel lanciare
una linea aerea per business man, caratterizzata da alti prezzi).
Oggi si è quasi costretti a lavorare con una strategia di marca, anche nel B2B.
È possibile distinguere tre tipologie di strategie di marca:

1. Marca-prodotto à la marca è utilizzata per individuare un unico prodotto.
Oggi a causa delle innumerevoli fusioni e acquisizioni, il cliente non si
fida più della marca-prodotto, ma vuole conoscere l’azienda che c’è
dietro (es.: Telecom e Volvo sono cinesi).
2. Marca-ombrello à la marca è utilizzata per individuare più prodotti anche molto diversi
fra loro.
Ogni volta che si parla di uno dei prodotti il marchio si rinforza: nella
comunicazione è importante ripetere molte volte, poche cose.
Ogni prodotto deve fare una promessa coerente con la marca, la quale
può essere utilizzata per lanciare con successo nuovi prodotti.
3. Marca-garanzia à l’organizzazione inserisce nel brand name dei suoi prodotti un

riferimento al proprio nome in modo da facilitare l’approvazione del
nuovo prodotto.
“Una marca è come una persona: ha un’identità, una personalità, …”
7.14. Lo sviluppo della marca
Opportunità Investimenti/rischi
Lancio nuovi prodotti Nuovo brand personality Forti investimenti
Brand awareness comunicazionali,
cannibalizzazione prodotti
Brand Extension Brand awareness Incongruenza con la categoria di
prodotto, brand diluito
Rivitalizzazione della Nuova opportunità, Associazioni comunicative
marca Nuovi posizionamenti, incongruenti con la marca
nuovi mercati, nuovi usi
Brand awareness à consapevolezza dell’esistenza della marca.

8. VALUE CREATION E VALUE DELIVERY: COMUNICAZIONE
E PROMOZIONI
VALUE CREATION
Brand (Marca)

(Offerta integrata)
Prezzo/condizioni
Promozione
VALUE DELIVERY
Fare marketing non significa fare comunicazione.

Oggi le organizzazioni si rivolgono spesso ad agenzie esterne di comunicazione e promozione:
questi operatori specializzati progettato e realizzano la comunicazione e le promozioni per le
aziende clienti in quanto la maggior parte di queste non ha al proprio interno un reparto creativo.
Fare comunicazione e promozioni oggi non è banale.
8.1. La comunicazione integrata

Esistono diverse tipologie di comunicazione:
Comunicazione Target Contenuti Obiettivi
Istituzionale Sistema politico Immagine aziendale Ottenere
Sistema economico nel suo complesso collaborazione e
Sistema sociale appoggio diretto e
Opinion leader indiretto
Economico-finanziaria Mercati e operatori Risultati ottenuti e Informare gli
finanziari previsti stakeholders della
strategie situazione
Esterna Mercato Caratteristiche Il valore differenziale
Clienti dell’offerta dell’offerta
Utilizzatori
Interna Chi opera all’interno Valori e Diffondere una cultura
dell’azienda comportamenti attesi omogenea con forte
coinvolgimento
Tutte le tipologie di comunicazione utilizzate da un’azienda devono essere coerenti fra loro
(immagine, contenuti e tempi coordinati).
Marketing industriale M – modulo 8 Comunicazione e Promozioni – Simone Benassi 63

Le fasi di una comunicazione efficace sono:
Mercati Definizione del pubblico obiettivo
Perché Determinazione dell’obiettivo
Che cosa Definizione del messaggio/contenuto
Chi Fonte che emette il messaggio
Come Definizione dei mezzi/canali
Quanto Definizione dell’investimento
La definizione dei mezzi/canali di comunicazione è un punto cruciale del processo; inoltre alcuni
mercati richiedono obbligatoriamente un livello minimo di investimenti in comunicazione affinché
l’entrata sia considerata profittevole.
8.2. Il pubblico obiettivo

Target di mercato differenti generano target di comunicazione differenti (utilizzatori, influenzatori,
opinion leader, …).
È fondamentale ricostruire il processo di acquisto del cliente, identificando le fasi e, all’interno di
queste, i ruoli più importanti e quando informarli: il timing è importantissimo.
8.3. Gli obiettivi della comunicazione (1/2)

Gli obiettivi della comunicazione sono molteplici:
Informare à quando si introducono novità; La comunicazione lavora per campagne.
Ricordare à per prodotti già sul mercato; Ogni mezzo/canale può essere più o meno
Collegare à due o più prodotti; idoneo a raggiungere un determinato
Convincere à per favorire il brand switching; obiettivo (differenti obiettivi richiedono
Motivare à per attivare il passaparola; differenti mezzi/canali).
Nel lungo periodo la comunicazione deve sviluppare:

Awareness à capacità di identificare la marca o il prodotto (≠ notorietà);
Goodwill à atteggiamento favorevole verso il prodotto;
Image building à costruzione della marca nella mente del cliente;
Brand image à somma delle tre dimensioni precedenti.

8.4. Il messaggio/contenuto e la fonte
Il messaggio/contenuto deve essere coerente con il posizionamento obiettivo (promessa) e con il
linguaggio del target.
La fonte che emette il messaggio deve essere credibile per essere persuasiva; tre sono i fattori
importanti:
1. Competenza professionale;
2. Attendibilità;
3. Simpatia.
Es.: Mike Bongiorno riusciva a incrementare di circa cinque volte le vendite di ciò che pubblicizzava.
Sia il messaggio/contenuto che la fonte devono essere coerenti con i mezzi/canali scelti per la
comunicazione.
8.5. Le tipologie di comunicazione esterna

Le tipologie di comunicazione esterna sono:
1. Pubblicità (ad-vertising) à comunicazione non personale, di massa, caratterizzata da
assenza di feedback (stampa, tv, cataloghi, riviste aziendali,
opuscoli, affissioni, sms, mms, fax, …);
2. Contatto personale (personal selling) à comunicazione personale, tagliata sul cliente,

caratterizzata da un feedback diretto (meeting,
forza vendita, telemarketing, webmarketing, fiere,
mostre, esposizioni, …);
3. Promozioni (pro-motion) à comunicazione non personale, di massa, caratterizzata da

assenza di feedback diretto (lotterie e premi, campioni,
dimostrazioni, coupon, sconti, fiere, mostre, …);
4. Relazioni pubbliche à comunicazione non personale, di massa, caratterizzata da un basso

feedback diretto (discorsi, seminari, donazioni, rapporti annuali,
ufficio stampa, sponsorizzazioni, contributi, …).
Tipologia di comunicazione orientata agli influenzatori con lo
scopo di sviluppare goodwill.
Oggi è importantissimo il concetto di comunicazione integrata: le organizzazioni tendono a

utilizzare contemporaneamente e in modo coordinato più tipologie di mezzi/canali di
comunicazione.
Facendo pubblicità non è detto che aumentino le vendite in quanto lo scopo è quello di creare
consapevolezza nel cliente. Al contrario la promozione è valutata sull’incremento di vendite
generate (se una promozione non incrementa le vendite è fallimentare).
La pubblicità lavora sugli influenzatori, contatto personale e promozioni sono logiche orientate al
breve periodo, mentre le relazioni pubbliche sono orientate al medio-lungo periodo.

8.6. Gli obiettivi della comunicazione (2/2)
Con una logica push si utilizza il contatto personale e la promozione, mentre con una logica pull si
utilizza prevalentemente la pubblicità e le relazioni pubbliche.
Il contatto personale è molto costoso: da tenere sempre in considerazione il costo contatto cliente,
ossia quanto costa all’organizzazione mettersi in contatto con uno specifico target.
La comunicazione può essere:

Personale à si presta ad essere utilizzata soprattutto per prodotti tecnici, industriali e con
prezzo/valore elevato (forza vendita, operatori telefonici, distributori);
Impersonale à si presta ad essere utilizzata soprattutto per prodotti di routine e ampio
utilizzo (mezzi di massa, sponsorizzazioni, internet).
8.7. I mezzi/canali nel B2B
Forza vendita
Redazionali Supporti audio-video
PROSPETTIVA
Fiere pubbliche e private Pubblicità, stampa, radio, tv
DEL CLIENTE
Conferenze e seminari Cataloghi e supporti

Direct Marketing
Nel B2B e nel B2C il materiale illustrativo del prodotto ha lo scopo di:
Sintetizzare le caratteristiche dei prodotti, i loro attributi, i loro vantaggi;
Dare fiducia ai compratori sulla qualità, disponibilità e assistenza post-vendita;
Illustrare impieghi e funzioni dei prodotti;
Sintetizzare le specifiche tecniche;
Mostrare i prodotti con illustrazione fotografiche.
Per le organizzazioni che fanno B2B le fiere sono importantissime: al giorno d’oggi nel mondo si
hanno pochissime fiere molto importanti e tante fiere a livello locale.
Risulta quindi fondamentale per le organizzazioni arrivare a questi eventi pronti sotto ogni punto di
vista, dalla comunicazione fino alla progettazione degli stand.
I costi dei campioni sono molto elevati: la tendenza odierna è di minimizzarli al massimo.
Nel B2B la pubblicità è utilizzata per creare l’immagine e la marca dell’azienda, mentre il contatto
personale è fondamentale per instaurare un rapporto di lungo periodo con il cliente.

8.8. L’agenzia – Il brief
Come detto in precedenza oggi le organizzazioni si rivolgono spesso ad agenzie esterne di
comunicazione e promozione.
Il brief non è altro che un documento, che sarà consegnato all’agenzia, in cui l’azienda cliente
definisce i dettagli per sviluppare la comunicazione.
I contenuti del brief sono:

1. Obiettivo à della comunicazione (es.: recupero d’immagine);
2. Target à di comunicazione (legato al posizionamento);
3. Benefit à vantaggio del prodotto o del servizio oggetto della comunicazione;
4. Reason why à motivo dell’acquisto rispetto ai concorrenti;
5. Supporting evidence à dato oggettivo a supporto del benefit e della reason why;
6. Tone & Manner à tono & modo (es.: calmo, rassicurante, aggressivo);
7. Budget à suddiviso sul communication mix (mix di tipologie di comunicazione adottato);
8.9. Le promozioni – Obiettivi

Gli obiettivi delle promozioni sono:
Promuovere la consapevolezza dell’utilizzatore finale verso un prodotto o servizio;
Aumentare le opportunità per gli utenti effettivi o potenziali di ottenere merci o servizi;
Incrementare la prova del prodotto/servizio;
Sviluppare un maggiore impiego del prodotto/servizio;
Sviluppare una più consistente fedeltà della marca;
“Bloccare il canale distributivo”.
In genere le promozioni forniscono un supporto alla pubblicità sui mezzi tradizionali, e spesso sono
più efficaci, in quanto sono più flessibili come tempi, finalità e modalità di attuazione.
Nel campo delle promozioni è richiesta forte creatività: troppe promozioni, troppo intense,
inducono il consumatore ad acquistare solo quando si presenta l’occasione di una promozione,
inoltre generando un rischio di deposizionamento di prezzo del prodotto.
I vantaggi e le caratteristiche delle promozioni sono:

Finalizzazione a obiettivi precisi e valutabili;
Temporaneità dell’azione;
Offerta di un vantaggio supplementare rispetto alla normale proposta;
Destinazione a un target ben identificato;
Immediatezza e misurabilità dei risultati.
Le promozioni hanno un legame diretto con le vendite: “se vendo di più, la promozione ha avuto
successo!”
Le tipologie di promozioni possono essere delle più disparate. Alcuni esempi:

Riduzioni di prezzo (taglio di prezzi, sconti, coupon);
Prove e campioni (distribuzione di campioni di prodotti);
Vendite con premi (confezioni premio, premi legati all’acquisto di prodotti);
Giochi e concorsi (giochi, concorsi, lotterie, eventi).

Le tecniche promozionali maggiormente utilizzate sono:
Promozioni below the line (riduzioni di prezzo) à offerte speciali, 3x2, 4x2, …;
Promozioni above the line (fidelizzazione clientela) à si dividono in:
- area omaggio
- concorso
Store promotion à eventi ed animazioni nel punto vendita.
La tecnica store promotion ha registrato un notevole sviluppo con nuove soluzioni che confinano
con l’attività di merchandising: oggi il consumatore prende la decisione di acquistare un prodotto
nel punto vendita, senza che sia pianificata con anticipo.
8.10. Le promozioni – Efficacia
vendite
Prova
Sostituzione
della marca Effetto rimanenza
Effetto
Cannibalizzazione depressione
della marca
Base line
Trasferimento
Effetto interno
anticipazione
tempo
Solitamente nel lancio di un nuovo prodotto (first trial) si fa promozione.

Il consumatore che è a conoscenza che sarà realizzata una promozione non va ad acquistare il
prodotto nei giorni precedenti, dando luogo al cosiddetto effetto di anticipazione (depressione
delle vendite).
Una promozione deve essere progettata e programmata puntigliosamente: per il punto vendita la
cosa peggiore è finire i prodotti in promozione.
La produzione risente delle promozioni in quanto gli impianti dovranno produrre un numero di
pezzi superiore del prodotto in promozione.
Facendo promozione su un prodotto si potrebbero ridurre le vendite di altri prodotti della stessa
azienda, inoltre facendo promozioni troppo intense si induce il consumatore a fare scorta, bloccando
le vendite nei periodi successivi.
In questo secondo caso l’organizzazione deve valutare se le vendite si ristabilizzano nel tempo: se
ciò non avviene significa che il consumatore è stato perso.

8.11. Il piano promozionale
Il piano promozionale deve essere collegato alle restanti attività di marketing e deve tenere in
considerazione i seguenti fattori:
Scadenze temporali e gli obiettivi di ogni promozione generale o specifica;
Supporto dei mezzi promozionali speciali o dei mezzi generali;
Ausili e materiali promozionali richiesti per sostenere l’attività promozionale;
Tempi massimi di spedizione e distribuzione degli oggetti promozionali speciali;
Tempi di attuazione relativi alla pianificazione e all’acquisto di confezioni speciali per i
prodotti.
Non è vantaggioso realizzare promozioni troppo lunghe, se non per fidelizzare il cliente, o troppo
ripetute poiché ne diminuiscono la forza di vendita.
8.12. Le promozioni – Valutazione

I risultati delle promozioni sono valutati in relazione a:
Efficacia à incremento percentuale delle vendite;
Intensità à incidenza percentuale delle vendite in promozione;
Durata à copertura percentuale dell’anno;
Entità à riduzione percentuale del prezzo medio.
Una promozione di successo deve promuovere ciò che il mercato desidera e fornire incentivi in
grado di stimolare il comportamento.
Inoltre deve fare in modo che il mercato conosca l’offerta, ridurre le barriere alla partecipazione e
infine creare un valore ottimale per i partecipanti con il minimo investimento.
È quindi fondamentale chiarire gli obiettivi e i tempi della promozione (programmare la meccanica
e “chi fa che cosa”).
8.13. Il budget della comunicazione

Analizzando ora l’ultima fase della comunicazione, vediamo come definire il budget, in relazione a:
% delle vendite passate/ future;
Obiettivi da raggiungere;
Confronto con la concorrenza;
Importo disponibile/residuale;
Rendimento dell’investimento.

9. VALUE DELIVERY: DISTRIBUZIONE E VENDITA
VALUE CREATION
Brand (Marca)

(Offerta integrata)
Prezzo/condizioni
Promozione
VALUE DELIVERY
Entriamo nel dettaglio della distribuzione del valore, ossia nella scelta del canale distributivo.
La logica odierna è quella di “progettare su scala globale e agire a livello locale”: tale
affermazione differenzia le attività del Value Creation che fanno riferimento al medio-lungo
periodo, dalle logiche del Value Delivery che fanno riferimento al breve periodo.
Oggi il valore percepito dal cliente è sempre di più funzione della distribuzione e del livello di
servizio, piuttosto che esclusivamente del prodotto tangibile.
Le organizzazioni oggi devono chiedersi se per il cliente è più importante il prodotto tangibile o le
modalità di acquisto e il luogo dove è possibile acquistare il prodotto: nel caso in cui il cliente dia
maggiore importanza al primo aspetto il Value Creation è preponderante, mentre viceversa se da
maggiore peso al secondo aspetto prevale il Value Delivery.
La distribuzione deve quindi essere progettata e pianificata localmente, in base alle esigenze dei
singoli clienti (non può essere quindi standardizzata come per le leve del Value Creation).
“Oggi ogni tre persone che lavorano nel Value Creation, ne lavorano dieci nel Value Delivery”
Ciò può essere spiegato dal fatto che le tre persone che lavorano nel Value Creation sono dislocate
una per continente (America, Europa, Asia) in quanto le leve sono fortemente accentrate, mentre
viceversa le persone che lavorano nel Value Delivery lo fanno a livello locale, con l’obiettivo di
cogliere le particolari esigenze di ogni cliente.
9.1. Value Delivery – Ruolo e decisioni

Come detto in precedenza, oggi per le organizzazioni la distribuzione è fondamentale e in quanto
tale deve essere progettata nel miglior modo possibile.
Tempestività
Prossimità Selezione
Servizio Consumatore Credito
Assistenza Informazione
Prezzo
Marketing industriale M – modulo 9 Distribuzione e Vendita – Simone Benassi 70

Canale à insieme di intermediari commerciali non gestiti direttamente dal produttore che
intervengono nello svolgere le funzioni distributive necessarie per raggiungere il
consumatore finale.
Il prezzo è fondamentale: uno stesso prodotto potrebbe essere venduto a prezzi differenti in punti
vendita differenti.
Tale comportamento è tenuto dal produttore o dal distributore? Per il cliente è importante
rispondere a questa domanda.
Affinché la distribuzione garantisca tutte le funzioni appena elencate, è necessario prendere delle
decisioni distributive, che sono principalmente di tre tipi:
1. Canale distributivo à l’organizzazione decide se avere o meno uno o più intermediari.
In pratica decide come raggiungere il consumatore finale, definendo
la lunghezza del canale distributivo.
2. Rete di vendita à l’organizzazione decide quali persone siano più adatte per contattare
l’eventuale intermediario scelto (es.: persone che contattano la Coop per
organizzare la distribuzione).
3. Gestione dell’ordine à sono tutte le attività che devono essere svolte per distribuire il
prodotto (gestione dei prodotti a magazzino, delle spedizioni, dei
pagamenti, …).
Order to payment cycle à ciclo che parte dall’ordine a arriva al
pagamento. Più è fluido e veloce, meno l’azienda è esposta a
rischio finanziario.
La gestione dell’ordine ha impatto sui processi e sui sistemi
informativi.
In prima istanza si struttura /disegna il canale distributivo, andando successivamente a definire la

rete di vendita e la gestione dell’ordine.
Per fare ciò l’organizzazione deve avere ben chiaro il sistema di mercato (attori e loro modalità
d’acquisto, connessioni fra gli attori, canali distributivi, …) che si trova ad affrontare per
raggiungere il consumatore finale.
Il sistema di mercato è molto diverso se analizziamo una realtà B2C piuttosto che una realtà B2B.
9.2. Sistema dei canali – B2C
0 livelli 1 livello 2 livelli

Azienda Azienda Azienda
Grossista
Punto vendita Punto vendita
Consumatore Consumatore Consumatore

9.3. Sistema dei canali – B2B
0 livelli 1 livello 1 livello 2 livelli

Azienda Azienda Azienda Azienda
Integratore – OEM Distributore
Dealer Dealer
Cliente Cliente Cliente Cliente
L’implementazione dei differenti sistemi a 1 livello dipende dalla complessità del prodotto
distribuito: per prodotti poco complessi è utilizzato il sistema in cui è presente come intermediario il
dealer, mentre per prodotti più complessi è utilizzato il sistema in cui è presente come intermediario
l’integratore, che utilizza il prodotto per realizzare un altro bene più complesso (il prodotto
dell’azienda può essere celato all’interno del bene).
Il sistema a 2 livelli è tipico della distribuzione di prodotti semplici.
Nella distribuzione il concetto chiave è la possibilità di esercitare il controllo sui propri prodotti e
quindi sul canale distributivo.
In generale, per scegliere il canale distributivo sono valutate tre dimensioni:
1. Controllo sul canale distributivo;
2. Investimenti richiesti;
3. Feedback forniti.
Tanto più ci si sposta verso un canale diretto, tanto più l’organizzazione dovrà realizzare le attività
legate alla distribuzione, mentre viceversa risulta importante la specifica delle modalità di
distribuzione con l’intermediario.
9.4. Canale diretto

Vantaggi:
Nessun condizionamento distributivo (es.: “è possibile dare a Lidl un
0 livelli prodotto costoso? No”);
Ideale per prodotti innovativi;
Azienda
Ideale per prodotti complessi (che necessitano di supporto e assistenza);
Prezzo/valore legato alla trattativa diretta o al servizio.
Svantaggi:
Grossi investimenti iniziali;
Vendita personale costosa (ho bisogno di molte persone molto brave a
Cliente vendere);
I prodotti venduti devono avere elevato valore unitario;
Motivazione.

Alcuni esempi tipici di questo canale distributivo sono la vendita porta a porta, telefonia, punti
vendita propri, internet.
Un canale diretto garantisce il massimo livello di controllo, fornisce un feedback diretto ed
estremamente veloce e assicura un controllo diretto del sell out.
9.5. Canale indiretto lungo

È un canale distributivo che lavora bene con una logica push, solitamente mai utilizzato come
canale principale in quanto non si riesce a gestire il prezzo.
2 livelli Vantaggi:
Minimizza gli investimenti e riduce i costi per il produttore;
Azienda
Ideale per servire i clienti marginali completando la distribuzione.
Distributore
Svantaggi:
Aumenta i condizionamenti distributivi;
Dealer
Non permette un forte controllo del mercato;
Può determinare vendite fluttuanti e quote di mercato instabili;
Cliente Pochissimi feedback.
Canale distributivo utilizzato dalle PMI (Piccole e Medie Imprese) o da medie/grandi imprese che
lo impiegano come canale integrativo.
Un canale indiretto lungo non garantisce un forte controllo e non fornisce un feedback in tempi
ragionevolmente brevi (molto spesso i feedback sono anche sbagliati).
Questo canale è indispensabile per ottenere alta numerica (ossia alta copertura del mercato:
approfondito in seguito) a bassi costi (o almeno variabili).
9.6. Canale indiretto corto

È un canale distributivo che lavora bene con una logica pull, come d’altronde un canale diretto
(canale distributivo solitamente utilizzato dalle griffe come Armani).
1 livello 1 livello Vantaggi:

Limita i condizionamenti distributivi;
Azienda Azienda
Permette un miglior controllo e garantisce una certa
stabilità di quota;
Integratore – OEM
Svantaggi:
Dealer
Comporta maggiori investimenti e costi fissi rispetto
al canale indiretto lungo;
Cliente Cliente Richiede una costante gestione della relazione con il
punto vendita in ottica di sell out.
Il canale indiretto corto è quello che fornisce maggiore equilibrio.

Un canale indiretto corto garantisce un buon equilibrio tra costi/investimenti di copertura e livello
di controllo del mercato (sell in e sell out).

9.7. Franchising
Un’operazione di franchising è un rapporto contrattuale tra il franchisor e franchisee, in cui il
franchisor offre o ha l'obbligo di mantenere un interesse costante nel business del franchisee.
Franchisor Franchisee
Scelta del franchisee Gestione del punto vendita
Controllo del franchisee Investimenti in personale, punto vendita e gestione
Ricerche di mercato Livello e gestione della domanda
Conoscenza leggi e normative locali Verifica esperienza e redditività degli altri franchisee
Fornitura di materiali/prodotti al franchisee
I punti fondamentali del franchising sono tre:

1. Bisogna essere sicuri che il business “funzioni” à è necessario che ci sia un’esperienza
passata positiva su un punto vendita;
2. Scelta del partner à il partner non deve avere timore di investire e deve possedere uno
spirito imprenditoriale ;
3. Gestione dell’esclusiva à si deve garantire al partner un ambito territoriale in cui ha

l’esclusiva sul prodotto da distribuire (in alcuni paesi la gestione
dell’esclusiva è regolamentata per legge);
Se gestito nel migliore dei modi il franchising permette di coprire i mercati rapidamente.
Le fonti di guadagno del franchisor sono l’entrata nel business del franchisee (che paga una quota
per l’affiliazione) e il margine di prodotto, mentre la fonte di guadagno del franchisee deriva
esclusivamente dal margine di prodotto.
9.8. Tipologia di canali – Valore aggiunto VS Costi di transazione

Dopo aver scelto la lunghezza del canale, ossia dopo aver scelto con quanti intermediari
collaborare, l’organizzazione deve procedere nella scelta della tipologia di canale (o delle tipologie
di canali) più consona ai propri obiettivi, mettendo in relazione il valore aggiunto dello stesso
canale e i costi di transazione.
Alto
Forza vendita
Value added
Valore aggiunto
partners
ir etti
ali d
Distributori Ca n
Punti vendita
e tti
ndir
Telemarketing ali i
Ca n
ktg
Internet ct m
Basso a li Dire
C an
Basso Costo di transazione Alto

Costo di transazione à costo che l’azienda sostiene per distribuire il prodotto.
I canali indiretti (Punti vendita, Distributori e in minima parte il Value added partners) sono
indiretti nella vendita ma molto diretti nel servizio post-vendita.
L’obiettivo della distribuzione è avere una buona copertura del mercato.
9.9. Strategia distributiva – Copertura

In funzione degli obiettivi dell’organizzazione, per definire la strategia distributiva si cerca di
rispondere a due domande:
1. Quanta copertura vogliamo avere?
2. Quanti intermediari vogliamo avere?
È possibile distinguere tre principali strategie distributive:

1. Strategia intensiva à Obiettivi: ampia copertura, volumi;
Distributori partner: molti e diversi per tipologia di prodotto;
Consumatori: molti, poco fedeli alla marca e al prodotto;
Principali leve di mktg: comunicazione, gamma, facilità d’acquisto.
2. Strategia selettiva à Obiettivi: media copertura, immagine solida;

Distributori partner: numero limitato, conosciuti, tra i migliori;
Consumatori: limitati, riconoscono la marca e il prodotto;
Principali leve di mktg: mix promozionale, servizio.
3. Strategia esclusiva à Obiettivi: bassa copertura, forte immagine, forte controllo, stabilità
dei prezzi;
Distributori partner: pochi, conosciuti, alta reputazione;
Consumatori: pochi, molto fedeli alla marca e al prodotto;
Principali leve di mktg: vendita, servizio.
Come detto in precedenza la strategia distributiva dipende dagli obiettivi dell’organizzazione, oltre
che dalla tipologia di prodotti da distribuire e dai relativi posizionamenti.
9.10. Indici (KPI) di copertura e penetrazione

KPI à Key Performance Indicator
Diamo alcune definizioni:

Numerica à numero di distributori che trattano il mio prodotto sul totale dei distributori
che trattano quella determinata classe di prodotti. Questo indice non dice
all’organizzazione se è presente nel punti vendita corretti.
Negozi che trattano il mio caffè

x 100 [%]
Negozi che trattano caffè

Ponderata à % del valore delle vendite della classe di prodotti considerata, nel periodo
considerato, effettuata dai distributori che trattano il mio prodotto sul totale
delle vendite di quella classe di prodotti su tutti i distributori.
Questo indice dice all’organizzazione quanto sono importanti, quanto pesano
i distributori con cui collabora.
Vendite di caffè dei negozi che trattano il mio prodotto

x 100 [%]
Vendite di caffè di tutti i negozi che trattano caffè
Indice di selettività à definito come il rapporto fra ponderata e numerica.

Questo indice è utilizzato per verificare il grado di selettività della
copertura, ovvero il grado di scrematura dei distributori che si è
deciso di servire.
Ponderata
Indice di selettività = [adimensionale]
Numerica
Interpretazione:
> 1 à stiamo scegliendo i negozi migliori;
= 1 à il mix dei nostri negozi è uguale a quello del mercato;
< 1 à stiamo scegliendo i negozi più piccoli.
Quota di penetrazione à % del volume delle vendite del mio prodotto sul volume totale
delle vendite della classe di prodotti nei negozi che trattano il
mio prodotto.
Questo indice dice all’organizzazione l’importanza del prodotto
per i clienti.
Se è uguale al 100% significa che il distributore sta vendendo
solo il prodotto dell’organizzazione, mentre se è uguale al 5%
significa che non sta vendendo, oppure sta vendendo un prodotto
di nicchia.
Volume delle vendite del mio caffè dei negozi che trattano il mio prodotto
x 100 [%]
Volume delle vendite di caffè dei negozi che trattano il mio prodotto
Esempio numerico esplicativo: l’azienda ABC distribuisce il prodotto Y su 10 distributori su un

totale possibile di 100 distributori di quel prodotto. I distributori con cui collabora l’azienda ABC
distribuiscono il 20% del prodotto Y sul mercato e all’interno dei negozi 40 prodotti su 100 sono
prodotti Y.
10
Numerica = x 100 = 10%
100

Ponderata = 20%
40
Quota di penetrazione = x 100 = 40%
100
20%
Indice di selettività = = 2 à stiamo scegliendo i negozi migliori
10%
Numerica Sell in
Potenziale del
Copertura Copertura cliente Fatturato/volumi
quantitativa qualitativa
Quota di penetrazione
Ponderata
Rilevanza
Rilevanza dei dell’azienda sul
miei distributori business del
x
sul mercato distributore
Quota di La quota di penetrazione è

mercato anche detta quota trattante.
Quota di mercato = Ponderata x Quota di penetrazione
Nel caso di ponderata estremamente alta (95%-100%) o bassa (5%) il potere contrattuale è nelle
mani dell’azienda produttrice, in quanto il business del distributore dipende da questa.
In prima istanza si definisce la quota di penetrazione (“Che ruolo si vuole avere sul distributore?”):
una volta fissata la quota di mercato desiderata è possibile determinare la ponderata e la numerica.
L’indice di selettività permette di capire la strategia distributiva attuata da un’organizzazione:

> 1 à strategia selettiva (ho ponderata alta e numerica bassa);
≈ 1 à strategia intensiva (ponderata e numerica dello stesso ordine di grandezza).
In altre parole:
La numerica ci informa sul numero di distributori con cui l’organizzazione sta collaborando
rispetto ai distributori con cui potrebbe collaborare;
La ponderata ci informa sulla quota di mercato che hanno i distributori con cui
l’organizzazione sta collaborando;
La quota di penetrazione ci informa su quanto un’organizzazione è presente presso il
distributore, ossia quanto il prodotto dell’organizzazione è presente rispetto alla classe di
prodotto presso, il distributore.

Se l’organizzazione possiede molte risorse economiche da investire gli conviene concentrarsi su
canali diretti, che garantiscono il massimo del controllo e feedback rapidi e attendibili.
Oltre alle risorse economiche a disposizione il tempo rappresenta un fattore critico nella scelta della
strategia da implementare, mentre la scelta della quota di penetrazione dipende dal posizionamento
dell’azienda (nel B2C la quota di penetrazione corrisponde alla quota di esposizione a scaffale).
Numerica à indicatore di copertura quantitativo à strettamente collegata al numero di venditori

che contattano i clienti;
Ponderata à indicatore di copertura qualitativo.
Molte pubblicità (ad-vertising) non sono lanciate finché non è ottenuta una ponderata dell’ordine
del 60% (“nel momento in cui facciamo pubblicità il prodotto deve essere presente nei negozi”).
Il lancio di un prodotto richiede alte ponderate e quindi una strategia distributiva selettiva.
Per “pescare” gli innovatori e i pionieri l’organizzazione deve realizzare molta comunicazione,
avere bassa numerica e ponderata, ma elevata quota di penetrazione.
Una volta terminata la fase di lancio l’organizzazione può ampliare la distribuzione.
9.11. Strategia distributiva e quota di mercato

La stessa quota di mercato (Ponderata x Quota di penetrazione) può essere ottenuta con diversi mix
dei due fattori che la determinano.
Bisogna fare molta attenzione perché la strategia distributiva può variare nel tempo.
Quota di penetrazione
80% a
b
40%
c
20% Ponderata
20% 40% 80%
a à strategia di cross selling (ok per B2B) à finalizzata a vendere a pochi clienti, ma sempre con
quantitativi maggiori: è richiesta la capacità di
collegare i diversi nuovi prodotti per facilitare il
cross selling;
c à strategia di largo consumo (ok per B2C) à finalizzata a ottenere ampia copertura.
PL à Private Label à distributori che vendono prodotti con il proprio marchio.

Più un distributore vende prodotti Private Label, più sta perseguendo una
strategia di store loyalty. Può essere utilizzato come indicatore di forza del
distributore.

9.12. Channel design – Sintesi
Per progettare un canale distributivo è necessario avere molto chiari nell’ordine i seguenti concetti:
1. Strategia à posizionamento, target, quota di mercato;
2. Offerta àconcorrenza, prodotti, servizi, marca, azienda;
3. Decisioni à lunghezza del canale (c. diretto, c. indiretto lungo, c. indiretto corto), tipologia
degli intermediari, numero degli intermediari;
4. Aree di responsabilità reciproca à politica di prezzo, condizioni di vendita, diritti di

zona, servizi e responsabilità reciproche.
I criteri decisionali sono:

Obiettivi di copertura (quantitativa e qualitativa) e di penetrazione;
Obiettivi e vincoli economici (costi e investimenti);
Obiettivi di controllo e feedback;
Vincoli di adattamento.
Se l’organizzazione non ha chiare la strategia e l’offerta da presentare al mercato la progettazione

del canale distributivo risulta essere estremamente difficoltosa.
Va detto inoltre che la struttura distributiva non si cambia facilmente e in breve tempo: in alcuni
particolari contesti e situazioni il canale distributivo diventa così importante da influenzare e
prevaricare le politiche di prodotto, servizio, marca, prezzo.
9.13. La strategia di multicanalità

I contesti odierni richiedono alle organizzazioni di attuare una strategia di multicanalità, il che
significa che i prodotti sono disponibili su più canali distributivi.
Si tratta di una strategia molto complessa da progettare e gestire che nasce dall’esigenza di
massimizzare l’accessibilità ai prodotti e ha come requisito la creazione di esperienze coerenti
(“un cliente non deve trovare lo stesso prodotto a prezzi differenti presso differenti distributori”).
Le criticità di questa strategia sono:

L’equilibrio fra canali distributivi è instabile;
È un sistema efficace ma non efficiente (costi di gestione elevati);
Si hanno problematiche di gestione del prezzo (competizione orizzontale);
Si hanno problematiche nella gestione dell’offerta prodotti (assortimento) tra canali
A causa delle criticità appena elencate si è introdotto una nuova tipologia di marketing, il trade
marketing: l’organizzazione produttrice inizia a fare marketing oltre che sul cliente finale anche sul
distributore.

9.14. Go to market model – Esempio B2B
AZIENDA
KAM Mercati strategici Mercati non strategici o di

difficile gestione
FILIALE
Canale diretto
Canale indiretto corto

DISTRIBUTORE
M
ri KA
etto
Canale indiretto
QUALITY
rviso
l e di r
PARTNERS
lungo
S upe
Cana
Class C Class B Class A
Grandi clienti Utilizzatori finali Utilizzatori finali
Quality Partners à distributori locali che servono il mercato più frammentato operando con
un’ottica di servizio.
Filiale à presidio quantitativo e qualitativo del mercato con ampia delega nella costruzione
dell’approccio di vendita.
Distributore à partner per lo sviluppo di una particolare area geografica o di specifici settori
industriali.
La scelta di una tipologia di canale distributivo piuttosto che un’altra è funzione della
segmentazione dei clienti e dei mercati.
Nasce anche l’esigenza di decidere a chi delegare il servizio post-vendita: se il cliente è importante
il servizio è realizzato direttamente dall’azienda o dalla filiale, mentre nel caso di clienti più piccoli
o non strategici il servizio può essere delegato ai quality partners o ai distributori.
Risulta quindi fondamentale scegliere i partners che sono in grado di erogare correttamente il
cosiddetto servizio di primo livello: nel caso in cui le richieste dei clienti e degli utilizzatori
superino le competenze dei partners, la richiesta viene “girata” da questi ad una filiale o all’azienda
madre.

9.15. La gestione del canale distributivo
La gestione del canale distributivo comprende tre principali attività:
1. Selezione degli intermediari à si valuta il periodo di introduzione sul mercato, le altre
linee di prodotto trattate, il tasso di espansione delle
vendite, la volontà di collaborazione, la reputazione, la
tipologia di clientela, …
Molto importante è il concetto di formazione del
distributore, in quanto inizialmente potrebbe dover essere
seguito passo dopo passo nelle attività di distribuzione.
2. Motivazione degli intermediari à gestita attraverso forme di cooperazione, di

associazione, di programmazione della distribuzione;
3. Valutazione degli intermediari à sulla base delle quote di vendita, dei tempi di consegna,
dei livelli di servizio, …
Se le condizioni di mercato mutano nel tempo occorre prevedere:

L’aggiunta o l’eliminazione di singoli membri del canale distributivo;
L’aggiunta o l’eliminazione di specifici canali distributivi;
Lo sviluppo di un nuovo modo di vendere in tutti i mercati (si hanno profonde conseguenze
e revisioni di più elementi del marketing mix).
Finora abbiamo parlato del canale distributivo: entra ora in gioco la rete di vendita, ossia l’insieme
delle persone che gestiscono i rapporti con i clienti (è uno strumento dell’azienda e quindi
direttamente gestibile da essa).
La figura del venditore negli anni è cambiata notevolmente. I compiti base della rete di vendita
oggi sono:
Gestione dei punti di contatto;
Gestione del sell in;
Gestione del sell out;
Gestione del territorio à finalizzato a fare scontrare il meno possibile diversi canali
distributivi dello stesso prodotto.
Il processo di Sales Management è costituito di tre fasi:

1. Progettazione della rete di vendita;
2. Gestione della rete di vendita;
3. Personal selling (contatto personale) (Vendere!).

9.16. Ruolo e attività della rete di vendita
Entrando nel dettaglio delle attività svolte dalla rete di vendita:
Vendere, negoziare, chiudere l’ordine;
Conoscere il prodotto in tutte le sue caratteristiche;
Conoscere il cliente e i concorrenti sul cliente;
Ricercare nuovi clienti;
Servizio di pre-vendita;
Promozione e comunicazione;
Gestione burocratica dell’ordine;
Attività di recupero crediti.
Le attività svolte dai venditori dipendono dalle caratteristiche del cliente e dalle attività che devono
essere svolte dipendono le caratteristiche che deve avere un venditore.
9.17. Tipologia dei venditori e della rete di vendita

Una rete di vendita non deve necessariamente vendere ma magari solo informare e quindi dare
servizio.
Esistono due tipologie di rete di vendita:
1. Vendita diretta à si tratta di un venditore con rapporto subordinato.
Garantisce un contatto equilibrato con il cliente, un maggiore controllo e
una guida più facile soprattutto se il numero di venditori è limitato.
2. Vendita indiretta à si tratta di un agente con rapporto non subordinato.

Garantisce una maggior copertura di mercato a parità di costo,
un’offerta di servizi alla clientela anche se distante dalla sede, un
minor lavoro burocratico, con un minor controllo.
In accordo con quanto appena detto è possibile distinguere:

1. Venditori diretti à dipendenti dell’azienda;
2. Venditori indiretti à agenti pagati a provvigione dall’azienda (non sono dipendenti
dell’azienda).
Si possono dividere in:
- Monomandatari à vendono i prodotti di una sola azienda;
- Plurimandatari à vendono i prodotti di più aziende.
Ancora, si possono distinguere plurimandatari:
- Con mandato principale à i prodotti della mia azienda sono i più
importanti nel portafoglio prodotti dell’agente;
- Con mandato complementare à i prodotti della mia azienda

qualificano il portafoglio prodotti dell’agente ma non gli portano
molte provvigioni;
- Con mandato secondario à i prodotti della mia azienda

completano il portafoglio prodotti dell’agente ma non sono
fondamentali.

Le diverse tipologie di mandato definiscono i livelli di interesse, impegno e tempo dedicati
dall’agente alla vendita dei prodotti dell’azienda.
Venditore diretto Agente Monomandatario Agente Plurimandatario

Il venditore diretto dedica il L’agente Monomandatario L’agente Plurimandatario dedica
100% del suo tempo dedica quasi il 100% del suo un tempo limitato all’azienda:
all’azienda: per questo motivo tempo all’azienda: dipende per questo motivo il livello di
il livello di controllo è alto. quasi totalmente dall’azienda controllo è basso.
Si utilizza quando: ma mantiene alcuni ambiti di Difficilmente fornisce
- si devono proporre prodotti autonomia. informazioni sui clienti (è
ad alto contenuto tecnologico o Si tratta di un’opportunità perché: proprietario dei DB dei clienti)
con necessità di vendita molto - se ha un reddito minimo ed è incentivato con % sulle
tecnica e/o relazionale. garantito agisce come un vendite.
venditore diretto; Si utilizza quando:
- si devono svolgere delle - sono previste solo attività di
attività di servizio; - è un costo non totalmente vendita;
fisso come il venditore diretto.
- si vuole avere una conoscenza - si vuole entrare rapidamente
e relazione diretta con il cliente. Può risultare non economico in un mercato non conosciuto,
passare da un agente a un utilizzando il suo portafoglio
venditore diretto. clienti;
- i prodotti sono standardizzati

o comunque con argomentazioni
di vendita semplici.
Un venditore diretto e un agente monomandatario presentano modalità di gestione simili ma

rappresentano a bilancio due voci di costo differenti: il primo rappresenta un costo fisso mentre il
secondo un costo variabile in funzione delle vendite realizzate.
Molto spesso il confine fra distributore e agente è sottilissimo e quindi difficilissimo da definire.
9.18. L’organizzazione della rete di vendita

È possibile distinguere cinque tipologie di rete di vendita:
1. Specializzazione su base geografica à è una rete di vendita efficiente.
Si vendono tutti i prodotti a tutti i clienti della zona
assegnata.
È ottimale quando si verifica:
- Bassa dispersione dei clienti;
- Sufficiente omogeneità dei clienti e delle
modalità di vendita;
- Importanza della stabilità/frequenza della relazione;
- Influenza del tipo di territorio sul comportamento
dei clienti;
- Potenziale di zona elevato.

2. Specializzazione su base prodotto à è una rete di vendita efficace.
Si vendono uno o più prodotti indipendentemente
dalla localizzazione dei clienti.
- Differenze rilevanti dei contatti di acquisto
all’interno dello stesso cliente;
- Elevato potenziale della singola linea di prodotti;
- Elevata complessità e scarsa interdipendenza dei
vari prodotti;
- Frequenti sviluppi e lanci di nuovi prodotti;
- Necessità di competenze differenziate.
È richiesta alta specializzazione, si ha una perdita di

efficienza e un aumento dei costi fissi.
3. Specializzazione su base attività à è una rete di vendita efficace.

Sono hanno venditori adibiti al mantenimento dei
clienti e venditori adibiti allo sviluppo di nuovi clienti.
- Forte dinamica espansiva dell’azienda;
- Alta capacità di segmentazione e profilazione;
- Processo di vendita e di offerta differenziati;
- Sistema premiante flessibile e articolato.
4. Specializzazione su base clienti à è una rete di vendita efficace.

Sono hanno venditori suddivisi per settori di sbocco,
livello di importanza, canale di vendita.
- Grande varietà nelle esigenze della clientela;
- Importanza specifica del singolo cliente;
- Richiesta di competenze specifiche nei rapporti con il
cliente;
- Articolazione organizzativa e decisionale rilevante;
- Orientamento alla gestione di lungo periodo del cliente;
- Rilevanti opportunità di cross selling.
5. Organizzazione mista à è una rete di vendita equilibrata.

Utilizzo contemporaneo delle diverse tipologie di specializzazione
per segmenti di clientela.
- Segmentazione chiara della clientela;
- Limitata interdipendenza dei clienti;
- Processi di vendita e di offerta differenziati;
- Dimensione sufficiente dei singoli aggregati.
Con questa tipologia di rete di vendita è fondamentale il team
work.

Perché è importante il singolo grande cliente?
Per diversi motivi:
Presidio e conoscenza del singolo territorio/canale;
Concentrazione delle vendite;
Struttura e distribuzione del potere contrattuale nel mercato;
Complessità del processo di acquisto;
Relazioni acquirente/venditore.
La gestione dei singoli grandi clienti giustifica la nascita della figura del Key Account Manager (KAM).
Vediamo un confronto fra una vendita tradizionale e un KAM:

Vendita tradizionale KAM
Obiettivo finale Vendita Preferred Supplier Status
Competenze Capacità di fare domande Creare fiducia
Gestione delle obiezioni Garantire alti livelli di servizio
Chiusura
Tipo di relazione Breve, intermittente Lunga, intensa interazione
Obiettivo per il venditore Chiudere la vendita Quota di penetrazione del cliente
Tipo di forza di vendita Organizzazione geografica Organizzazione per cliente con
team multifunzionali
I compiti che svolge il Key Account sono:

Sviluppare relazioni di lungo termine;
Entrare in contatto diretto con i clienti chiave assegnati;
Gestione delle informazioni relative all’account;
Identificazione del potenziale di vendita degli account attuali;
Monitoraggio degli sviluppi competitivi dell’account;
Reporting al management;
Monitoraggio e controllo dei contratti;
Coordinare e accelerare i servizi per gli account;
Coordinare le comunicazioni fra le unità aziendali e l’organizzazione clienti.
Fatturato
KAM Venditore diretto
Venditore diretto o
Venditore
Agente Monomandatario
Venditore Agente Plurimandatario
Numerosità

10. VALUE CREATION: PREZZO
VALUE CREATION
Brand (Marca)

(Offerta integrata)
Prezzo/condizioni
Promozione
VALUE DELIVERY
Le determinanti del prezzo sono:

Concorrenza attuale;
Concorrenza potenziale;
Vantaggi differenziali del prodotto;
Vincoli legali;
Atteggiamenti del consumatore e del distributore;
Obiettivi aziendali;
Costi;
Posizione di mercato dell’impresa.
10.1. Le decisioni relative al prezzo

Il prezzo è l’elemento del marketing mix più direttamente correlato ai ricavi senza generare costi: la
gestione del prezzo è quindi sempre di importanza strategica.
La gestione del prezzo fa riferimento a tre momenti fondamentali nella vita dell’impresa:
1. La determinazione del prezzo di un prodotto o di una gamma di prodotti per la prima volta;
2. La modifica del prezzo di un prodotto o di una gamma di prodotti;
3. L’opportunità/necessità di rispondere ad un cambiamento di prezzo dei concorrenti
(soprattutto nelle “guerre di prezzo”).
Mark down %
Prezzo listino Prezzo di vendita lordo
Sconto Sconto concesso in fattura
Prezzo di cessione netto Prezzo netto pagato dal cliente al fornitore
Mark up %
Il prezzo di cessione netto + IVA = Prezzo finale in fattura pagato dal cliente
Marketing industriale M – modulo 10 Prezzo – Simone Benassi 86

Se il prezzo è troppo alto per l’organizzazione non c’è domanda, mentre viceversa se il prezzo è
troppo basso per l’organizzazione non c’è profitto.
Il prezzo di riferimento è il prezzo dei competitor diretti e dei prodotti sostituivi.
10.2. Determinazione del prezzo

Le tecniche di determinazione del prezzo sono:
1. Orientamento all’azienda
a. Metodo del cost plus à consiste nell’aggiungere un ricarico prefissato (mark up) al
costo del prodotto.
È il metodo più elementare perché tiene in considerazione
solo una delle determinanti del prezzo, ossia i costi.
b. Metodo del profitto obiettivo à con la Break Even Analysis si determina il prezzo
e il volume che possono consentire di ottenere il
profitto totale ricercato.
2. Orientamento alla concorrenza

a. Metodo del posizionamento relativo à - Leader VS Allineamento VS Follower;
- Prezzo corrente;
- Pricing interstiziale (nicchie);
- Minor prezzo.
b. Metodo del posizionamento strategico à - Matrici di portafoglio.
c. Metodo dei prezzi concorrenti à l’azienda determina i suoi prezzi basandosi

principalmente sui prezzi dei concorrenti.
In molti casi le aziende più piccole modificano i
propri prezzi in relazione alle scelte dei leader e
non in funzione dei cambiamenti della propria
domanda o dei propri costi.
È un metodo piuttosto diffuso soprattutto dove i
costi sono difficili da misurare o la risposta della
concorrenza è incerta.
3. Orientamento al cliente
a. Analisi del valore percepito (esterna);
b. Posizionamento concorrenziale (percepito);
c. Curva di domanda (elasticità) à adottabile quando il mercato non è segmentato.
d. Metodo del valore percepito à il prezzo è fissato in base al valore percepito dal
cliente. Il fattore chiave di questo metodo sta
nell’identificare correttamente il valore che il
mercato attribuisce all’offerta: è quindi necessario
condurre delle ricerche di mercato per la stima di
questo valore.

Una volta determinato il prezzo sulla base del
valore, rimangono una serie di valutazioni da
effettuare:
- Fabbisogno di capacità produttiva;
- Costi unitari;
- Livello di profitto.
La strategia di determinazione del prezzo è fortemente condizionata, oltre che dagli obiettivi di
prezzo che si pone l’azienda, dalle decisioni riguardanti la definizione del proprio mercato
obiettivo e del posizionamento del prodotto.
Prezzo di un prodotto Prezzo di un prodotto

indifferenziato esclusivo
Clien enza Clien a

te orr te orrenz
Conc Conc
Azienda
Azienda
Prezzo di un prodotto
“customizzato”
Clien a
te orrenz
Conc
Azienda
Le organizzazioni tendono a utilizzare quindi tutte e tre le tecniche di determinazione del prezzo,
attribuendo a ciascuna un differente peso in funzione del mercato obiettivo e del posizionamento
del prodotto (es.: indifferenziato, esclusivo, customizzato).
Il tempo a disposizione per la determinazione del prezzo è fondamentale: se è poco le
organizzazioni tendono a tralasciare l’orientamento al cliente che è basato su ricerche di mercato,
che richiedono notevole tempo per essere realizzate.

10.3. Il prezzo dei nuovi prodotti
È possibile distinguere due strategie di prezzo differenti:
1. Prezzo di penetrazione à il prezzo è decisamente inferiore al prezzo medio di mercato.
L’obiettivo è raggiungere i volumi desiderati ed avere la
leadership di quota.
Condizioni:
- Prodotto indifferenziato, domanda elastica;
- Economie di scala e curve di esperienza notevoli;
- Minaccia di concorrenza a breve e nessuna barriera all’entrata;
- Segmento ad alto reddito non abbastanza ampio per una
politica di scrematura;
- Immagine aziendale medio-bassa.
2. Prezzo di scrematura à il prezzo è decisamente superiore al prezzo medio di mercato.

L’obiettivo è raggiungere un posizionamento elitario
massimizzare la redditività.
Condizioni:
- Prodotto differenziato, domanda anelastica;
- Economie di scala e curve di esperienza non rilevanti;
- Minaccia di entrata di concorrenti più grandi, con ciclo di vita
del prodotto più breve;
- Mercato segmentato, con segmenti ad alta disponibilità;
- Immagine aziendale elevata.
10.4. La scelta del prezzo definitivo

Prima di procedere alla determinazione del prezzo definitivo è necessario prendere in
considerazione ancora due aspetti:
1. La psicologia del cliente à il prezzo è spesso percepito come sinonimo di qualità.
Molto importante è il concetto di prezzo psicologico:
“vendiamo il prodotto a 9.90 € o a 10 €?”
2. Le politiche di prezzo dell’impresa à il prezzo deve essere coerente con i prezzi degli
altri prodotti dell’azienda e deve essere condiviso
dalla forza di vendita.

PARTE SECONDA
1. LE RICERCHE DI MERCATO
Di cosa parleremo in questo capitolo:
1. Il processo di ricerca;
2. Approfondimenti:
a. Il questionario;
b. Il Focus Group;
c. Mistery Shopper e Store Check;
d. Le ricerche on-line.
3. Le aree di applicazione.
Il processo di ricerca
Oggi si ricorre a una ricerca di mercato per prendere decisioni, pianificare e controllare le azioni di
marketing.
È possibile operare una prima distinzione fra:
1. Ricerche motivazionali/qualitative;
2. Ricerche estensive/quantitative;
3. Ricerche integrate à ricerche motivazionali + ricerche estensive.
Una ricerca di mercato richiede di definire la finalità (descrittiva, esplicativa, pervasiva), la

metodologia e la tipologia (qualitativa o quantitativa) della stessa ricerca di mercato.
Ricerca qualitativa Ricerca quantitativa

Obiettivi Esplorare un fenomeno, Misurare un fenomeno,
individuare le determinanti, a individuare le relazioni
volte nascoste, di un’opinione causa-effetto
o di un comportamento
Campioni Piccoli, statisticamente non Sufficientemente grandi,
significativi statisticamente significativi
Tecnica di rilevazione Intervista in profondità, Questionario strutturato, con
individuale o di gruppo, domande chiuse o aperte,
guidata da uno specialista sulla somministrato da un
base di una traccia del intervistatore
colloquio
Ricerca motivazionale/qualitativa
Il processo della ricerca è costituito dai seguenti passi:
1. Impostazione preliminare;
2. Definizione degli obiettivi;
3. Raccolta dei dati;
4. Analisi e valutazione dei dati;
5. Preparazione e presentazione dei risultati.
Marketing industriale M – modulo 1 Le ricerche di mercato – Simone Benassi 90

È possibile realizzare la ricerca motivazionale/qualitativa attraverso diverse tecniche:
Scambio verbale à tecnica razionale (esperienze, impressioni, opinioni).
Lo scopo è capire il vissuto delle persone;
Tecniche proiettive à tecnica emozionale (completamento frasi, role playing, foto, …).
Lo scopo è capire i valori di immagine e la capacità di
identificazione delle persone;
Tecniche creative à creazione di atmosfere, di pubblicità, di nomi.

Lo scopo è individuare le attese delle persone.
Come detto in precedenza per realizzare una ricerca di questo tipo è possibile utilizzare delle
interviste individuali in profondità, che consentono di raggiungere livelli di approfondimento in
grado di dare risalto e senso a fattori emotivi, psichici, percettivi e immaginativi.
Tali interviste possono essere utili nel settore B2B, in aggiunta al Focus Group, per essere certi di
cogliere le singole posizioni delle persone.
Può anche essere utilizzato un questionario semi-strutturato con domande aperte, per ottenere
risposte puntuali su argomenti molto tecnici: il contro di tale tecnica è che si raccoglie il vissuto
delle persone dentro una griglia pre-individuata.
Ancora, è possibile utilizzare un Focus Group, che riproduce il micro contesto collettivo di cui
ripropone le dinamiche relazionali, i fattori sociali e i modelli valoriali.
I vantaggi insiti nell’applicazione di tale tecnica sono rappresentati dalla ricchezza dei risultati,
dalla rapidità dei tempi e dai costi inferiori rispetto alle altre tecniche sopra citate.
I rischi sono di appiattire le posizioni dei singoli sulla maggioranza e il successo della tecnica
dipende dalla capacità del moderatore sui singoli.
Una ricerca qualitativa deve rispondere a quesiti su come, perché, se … allora, e non a vero o falso.
Il campione prescelto deve assicurare la ricchezza delle risposte dei diversi target.
Può essere utile per il committente assistere, in maniera nascosta, ai colloqui, mentre la
presentazione da parte dell’intervistatore deve essere chiara e incisiva.
Ricerca estensiva/quantitativa
Le tipologie di questa ricerca sono:
1. Postale; 8. Area test;
2. Telefonica; 9. Store check/test;
3. Face-to-Face; 10. Negozi pilota;
4. Osservazione diretta; 11. Via web;
5. Panel; 12. Delphi;
6. Omnibus; 13. Mistery Shopper.
7. Multi client;
Le tecniche Delphi e Mistery Shopper sono impropriamente quantitative.

Il questionario
Il questionario è lo strumento di misura utilizzato per raccogliere le informazioni sul fenomeno di
interesse, in modo tale che i dati raccolti siano confrontabili. Risulta uno strumento molto utile per:
Ricerche di mercato;
Sondaggi;
Soddisfazione dei consumatori;
Abitudini di vita.
Le fasi per realizzare un questionario sono:

1. Elencare i temi che interessano all’indagine;
2. Preparare la lista delle variabili da raccogliere rispetto ai temi di interesse identificati prima;
3. Preparare un piano provvisorio delle analisi statistiche;
4. Preparare il questionario per grandi linee:
a. Formulare le domande;
b. Stabilire la successione logica;
c. Predisporre le domande filtro;
d. Decidere l’organizzazione delle risposte.
La domanda di un questionario deve presentare queste caratteristiche:

Esaustiva ma breve;
Oggettiva e non ambigua;
Non essere troppo generale, specifica, enfatica;
Non contenere domande doppie;
Non contenere doppia negazione;
Non influenzare o suggerire la risposta;
Mettere a proprio agio l’intervistato.
Le domande possono essere aperte o chiuse.
Le domande filtro permettono di saltare uno o più quesiti successivi se non si sono verificate
alcune condizioni. Sono utili quando si vuole evitare di scendere in domande troppo dettagliate
quando è inutile (es.: non fare domande sulle vacanze svolte nell’anno a coloro che dichiarano di
non aver svolto vacanze nell’anno) o per evitare condizionamenti nella risposta.
L’ordine con cui si fanno le domande può non essere “neutro”. Per aiutare chi risponde a fornire le
informazioni volute si possono usare due “stili” nell’ordinamento dei quesiti:
1. A imbuto à si passa da domande generali a domande specifiche per dare tempo al
rispondente di focalizzare l’attenzione sul tema proposto: si aiuta così la
memoria e si facilita la raccolta di opinioni non meditate.
2. A imbuto rovesciato à si passa da domande specifiche a domande generali: utile per

raccogliere opinioni meditate su un determinato argomento.

La sequenza degli argomenti trattati nel questionario deve essere coerente.
Le domande che implicano uno sforzo di memoria andrebbero collocate verso la metà del
questionario, per evitare che all’inizio il rispondente non sia disponibile a tale impegno e che alla
fine sia troppo stanco.
Le domande su temi delicati andrebbero collocate verso la fine del questionario per sfruttare la
maggiore confidenza e per non rischiare che un rifiuto possa compromettere l’acquisizione delle
informazioni collocate nelle restanti parti.
L’ordine degli argomenti può influenzare la risposta: se durante il periodo di crisi se si chiede alle
persone un giudizio sull’economia prima di chiedere l’opinione sul Presidente del Consiglio, la
popolarità di quest’ultimo sarà verosimilmente più bassa rispetto a quella che si otterrebbe
formulando le domande in ordine inverso.
I questionari retrospettivi sottopongono il rispondente ad uno sforzo di memoria che può

provocare due tipi di problemi:
1. Se l’evento avvenuto nel passato viene omesso per dimenticanza si può sottovalutare l’entità
del fenomeno da misurare;
2. Se un evento viene erroneamente localizzato all’interno del periodo di interesse si
sopravaluta l’entità del fenomeno da misurare (effetto telescopio).
La scelta del linguaggio utilizzato all’interno del questionario è fondamentale: non bisogna
utilizzare un linguaggio dispregiativo o elogiativo, troppo complesso, mentre piccole variazioni
nello stesso linguaggio possono causare grandi effetti (più o meno rispondenti).
Mettere a proprio agio l’intervistato è fondamentale, soprattutto nel caso di argomenti delicati o
sconosciuti.
La definizione delle scale di misura comporta la scelta fra la modalità pari e quella dispari: la
modalità pari “costringe” l’intervistato a schierarsi, ma porta ad una sottostima degli indecisi,
mentre la modalità dispari aumenta il rischio che le risposte si addensino eccessivamente sui valori
medi.
I controlli preliminari da realizzare sui questionari sono:

1. Revisione à da parte di un gruppo di esperti del fenomeno;
2. Pre-test à gli esperti sottopongono il questionario a un campione ragionato per raccogliere

elementi utili per valutarne la completezza, chiarezza e gestibilità;
3. Test di alternative à si sperimentano versioni alternative;
4. Indagine pilota à versione completa dell’indagine su scala ridotta.

Il Focus Group
Due definizioni:
1. Una tecnica di rilevazione … basata sulla discussione fra un piccolo gruppo di persone, alla
presenza di uno o più moderatori, focalizzata su un argomento che si vuole indagare in
profondità (Corrao 2000).
2. Una tecnica di rilevazione quantitativa dei dati … che si basa sulle informazioni che
emergono da una discussione di gruppo su un tema o un argomento che il ricercatore
desidera indagare in profondità (Zammuner 2003).
Non si tratta di un’intervista ma di un’elaborazione approfondita, da parte di un piccolo numero di

persone, di un tema proposto da un moderatore attraverso una libera discussione di gruppo.
Ciò che importa è sia cosa ogni membro risponde o dice, sia come i membri interagiscono
verbalmente tra loro nel fornire le risposte.
È considerata una tecnica di ricerca qualitativa.
È utilizzata preliminarmente nelle fasi esplorative e preliminari delle ricerche standard: gli output
sono spesso utilizzati per costruire il questionario quantitativo.
Come detto in precedenza è utile utilizzare questa tecnica:

Nella fase di esplorazione;
Nella fase di approfondimento;
Nella fase di valutazione.
Non deve essere assolutamente utilizzata quando:

La ricerca mira ad ottenere dati di tipo quantitativo;
Si vogliono rilevare nuove idee/tendenze (meglio usare un brainstorming);
I partecipanti potrebbero non trovarsi a proprio agio o liberi di esprimersi.
Il Focus Group può essere più o meno strutturato, prevedendo un certo numero di domande (o temi)
organizzate dal generale al particolare, chiare, non ambigue, comprensibili, brevi.
Deve essere presente un moderatore, che conduce la discussione, e può essere presente un
osservatore, con il compito di osservare i comportamenti non verbali dei soggetti presenti.
Il luogo dove svolgere la discussione deve essere il più possibile neutro e deve essere ricercata una
situazione distesa della conversazione: l’incontro non deve durare più di 90-120 minuti.
Per quanto riguarda la numerosità dei gruppi, lo standard prevede 8 persone (esclusi moderatore e
osservatore).
1. Mini group à 4-5 persone;
2. Full group à 8-10 persone;
3. Diade o trilogo à 2 e 3 persone.
Ipotesi di Ringelmann à relazione inversamente proporzionale fra il numero di partecipanti al

Focus Group e le prestazioni individuali.

Come detto in precedenza i ruoli del moderatore e dell’osservatore sono di basilare importanza
per il successo della tecnica di ricerca.
Il moderatore deve stimolare la discussione e il confronto tra i diversi punti di vista, mantenendo
sempre un atteggiamento neutrale per evitare che la propria opinione influenzi i partecipanti.
Deve inoltre fare attenzione non solo ai contenuti degli scambi comunicativi, ma anche alle
dinamiche relazionali che si stabiliscono all’interno del gruppo.
Fondamentale è favorire la partecipazione di tutti:
Non rivolgendosi ai partecipanti in modo diretto;
Facendo delle sintesi sugli argomenti affrontati, chiedendo ai partecipanti la conferma;
Chiedendo al gruppo eventuali approfondimenti;
Mantenendo l’attenzione “sul gruppo” e non sui singoli partecipanti, pur prestando
attenzione ai singoli interventi.
Il moderatore deve inoltre costantemente tenere presente gli obiettivi che deve raggiungere e i tempi
del gruppo.
Le caratteristiche che deve possedere un moderatore sono:
Carismatico;
Amichevole;
Estroverso;
Non autoritario.
Inoltre deve saper ascoltare, avere caratteristiche simili a quelle del gruppo, essere rilassato, essere
motivato e competente e soprattutto conoscere le dinamiche del gruppo, quali:
Accoppiamento;
Capro espiatorio;
Desiderabilità sociale;
Formazione di sottogruppi;
Confusione di ruolo.
L’osservatore deve:
Prendere nota della posizione dei partecipanti e dei loro nomi;
Prendere nota delle caratteristiche personali;
Prendere appunti sulle dinamiche relazionali;
Prendere nota dei principali “snodi” della comunicazione;
Fare delle sintesi sui contenuti emersi;
Gestire gli strumenti utilizzati per la video/registrazione degli interventi.
Le attività preparatorie al Focus Group sono:

Definire il FOCUS del gruppo;
Reclutare i partecipanti (spesso non semplice);
Scegliere il luogo;
Fare un piano dello svolgimento;
Scegliere come registrare i dati raccolti (video tape o registrazione audio).
Prima di realizzare l’incontro è opportuno preparare la sala e predisporre, se possibile, un buffet con
il fine di mettere a proprio agio i partecipanti.
Per quanto riguarda le caratteristiche delle domande da realizzare in un Focus Group si può fare
riferimento alle caratteristiche delle domande in un questionario (pag. 92).
Le fasi generali di un Focus Group sono:

1. Riscaldamento;
2. Relazione;
3. Consolidamento;
4. Distacco.
All’interno della discussione non bisogna avere paura del silenzio.

La fase di chiusura del confronto deve prevedere:
La restituzione di un breve resoconto ai partecipanti;
Il congedo dei partecipanti;
Annotazione degli eventuali commenti fatti dai partecipanti dopo la chiusura del Focus.
L’ultima fase è la predisposizione delle basi per le ricerche successive (“l’analisi va iniziata il
prima possibile”).
Mistery Shopper e Store Check

Si tratta di ricerche di mercato sul punto vendita.
Con il Mistery Shopper (cliente misterioso) si ripercorre l’esperienza di acquisto, avendo una
relazione con il personale del punto vendita: è centrato sulla customer experience, ossia sulla
simulazione del comportamento di un cliente.
Con lo Store Check si ripercorrono i flussi all’interno del punto vendita, non prevedendo una
relazione con il personale del punto vendita, ne un acquisto: è centrato sull’analisi del
funzionamento del punto vendita e dell’applicazione delle procedure.
Entrambe le procedure possono essere messe in atto:

1. Dalla proprietà per verificare la corretta applicazione delle procedure aziendali nel punto
vendita e/o l’effettivo funzionamento di queste, nell’ambito dell’analisi della customer
satisfaction;
2. Da un’azienda per verificare come viene proposto il proprio prodotto/brand dal personale di
vendita e/o come viene presentato e posizionato all’interno del punto vendita.
Mistery Shopper
Con il Mistery Shopper è possibile valutare le performance del singolo punto vendita, dei gruppi di
punti vendita e della catena di punti vendita nel complesso.
Può essere utile informare il mistery shopper circa:
I servizi e i prodotti offerti dal punto vendita;
Il mercato di riferimento dell’organizzazione;
L’ubicazione del punto vendita e il contesto territoriale in cui è inserito;
Gli orari di apertura e i momenti di massimo afflusso;

La persona incaricata di fare il Mistery Shopper deve preparare adeguatamente la propria visita:
recandosi al punto vendita simulerà una richiesta d’acquisto, verificando l’aderenza del personale e
della proposta rispetto alle aspettative.
Una volta effettuato l’intervento, occorre annotarsi immediatamente i punti chiave del dialogo per
l’indagine e solo in un secondo momento redigere un report dettagliato sulla visita.
Il Mistery Shopper è solitamente utilizzato nell’ambito dei punti vendita multibrand.
Store Check
Lo Store Check è una metodologia di monitoraggio che consiste in un’analisi quantitativa e
qualitativa delle referenze di un prodotto sullo “scaffale” e/o nel punto vendita, in modo da
raccogliere informazioni circa:
L’assortimento dei prodotti;
Le eventuali marche offerte;
Il placement del prodotto all’interno del punto vendita;
Lo spazio occupato dai prodotti in riferimento al prezzo.
Specialmente nei punti vendita multibrand, ma anche nei negozi di proprietà ed i franchise, lo Store
Check è uno strumento ottimo per verificare se le linee guida stabilite per il merchandising vengono
seguite, per ottimizzare lo spazio a scaffale della propria marca e in ultima analisi, ma non meno
importante, per imparare dalla concorrenza.
Le ricerche on-line
Una quantità crescente dei cittadini non è più rintracciabile al telefono fisso: al contrario i cittadini
in rete iniziano a diventare un gruppo consistente e sempre più rappresentativo.
La rete, rispetto al telefono che 25 anni fa ha permesso di tagliare i costi delle ricerche, si presta ad
essere uno strumento molto più poliedrico per indagini sia quantitative che qualitative.
Più grande è il numero dei membri del panel (campione statistico permanente o unità statistiche
contattate), ovviamente più possibilità si hanno di poter condurre una ricerca in determinate
micro-nicchie della popolazione.
Le strade più veloci per acquisire gli utenti sono:
Investire in pubblicità on-line su determinati target e interessi “semantici”;
Servizi “editoriali” che creano interesse tra gli utenti e li spingono a lasciare i loro dati alla
piattaforma.
Le tipologie di ricerche on-line sono:

1. Ricerche Web-Enable à sono ricerche che utilizzano Internet come strumento, e come le
ricerche tradizionali si distinguono in:
- Qualitative à Focus Group on-line, netnografia, comunità
virtuali “ad hoc”;
- Quantitative à Web interview, Email interview, panel.
2. Ricerche Web-Centric à hanno per oggetto l’analisi del comportamento degli utenti nella
rete.

Entriamo maggiormente nel dettaglio:
Focus Group on-line à si tratta di una discussione in spazi privati on-line ad hoc.
In uno spazio web, protetto da password, sono invitati 10-12 persone le
quali, per un periodo tra i 3 e i 5 giorni, si recano nel forum per partecipare
alla discussione di gruppo.
La discussione è guidata dal moderatore, affiancato a un ricercatore che fa
parte del gruppo e che contribuisce a gestire il gruppo, mantenendo il
focus sul tema e controllando i fenomeni relazionali. Nel corso della
ricerca è possibile somministrare stimoli tramite contenuti multimediali.
Netnografia à si tratta di un’analisi delle interazioni tra utenti di comunità virtuali con approccio
esplorativo e/o descrittivo che prevede un’immersione nel contesto virtuale del
ricercatore ed un coinvolgimento prolungato nel tempo.
Si utilizzano software per l’analisi del contenuto e per mappare i concetti chiave.
I vantaggi di tale tecnica di ricerca sono:
- Basso costo;
- Non intrusività;
- Anonimato.
L’unico limite è la non rappresentatività del campione.
Comunità virtuali “ad hoc” à si tratta di una ricerca in cui ogni partecipante corrisponde a un
profilo sociodemografico e ad un nome utente in possesso
dell’azienda committente.
Gli utenti possono interagire fra loro dentro forum, blog, chat e
instant messenger, esprimendosi liberamente sui contenuti
multimediali proposti.
Le ricerche Web-Enable quantitative (Web interview, Email interview, panel) richiedono che
all’intervistato sia garantito:
Interfaccia grafica intuitiva, gradevole ed essenziale;
Domande pensate per il web, per esempio attraverso contenuti multidimensionali;
Compatibilità del sistema con il maggior numero di piattaforme possibili.
L’esigenza di chi cura l’elaborazione statistica e la ricerca è la creazione del campione in maniera
completamente automatica.
Le aree di applicazione
Le ricerche di mercato possono essere anche raggruppate sulla base delle esigenze informative a cui
devono rispondere:
1. Supporto al marketing strategico à supporto alla definizione delle strategia di fondo
dell’azienda per interpretare lo scenario in cui opera
e conoscere le potenzialità dei nuovi mercati.
Si dividono in:
- Sviluppo di scenari;
- Segmentazione e posizionamento;
- Indagini di base;
- Indagini sull’immagine aziendale.
2. Supporto allo SNP o SNS (Sviluppo Nuovi Prodotti o Servizi) à prima del lancio di un
nuovo prodotto (o di un’importante revisione di un prodotto
esistente), così come di una campagna pubblicitaria, è necessario
compiere le verifiche che consentono di ridurre al minimo i rischi
dell’operazione.
Si dividono in:
- Concept test (effettuato quando l’azienda dispone di una o più
idee di prodotto sufficientemente definite);
- Product e packaging test (effettuato quando l’azienda dispone di

uno o più prototipi del prodotto o della
confezione che deve essere lanciato);
- Pre test pubblicitari e copy test (si realizzano sulla base di una
bozza preliminare della
campagna);
- Indagini previsive sulla quota di mercato (realizzata quando il

concetto o ancor
meglio il prototipo del
prodotto è ormai a
punto).
3. Supporto al marketing operativo à dopo che il prodotto è stato immesso sul mercato,
l’azienda ha la necessità di verificare periodicamente
le sue performance nel mercato e verso i competitor.
Ciò è particolarmente importante quando il prodotto
da segni di difficoltà o è esposto alla minaccia di
nuovi prodotti concorrenti.
Non bisogna mai dimenticare che mercati e target
sono in continua evoluzione e che quindi questi
monitoraggi periodici sono indispensabili per tenere
sotto controllo l’adeguatezza del prodotto.
Si dividono in:
- Verifica del posizionamento prodotto à l’obiettivo
è verificare se l’immagine del prodotto è
sovrapposta o differenziata rispetto a quella dei
suoi diretti concorrenti
- Indagini di U&A (Usage & Attitude) à l’obiettivo

è monitorare le modalità e le motivazioni di
fruizione di un prodotto/servizio da parte dei suoi
utenti. Permette di tenere sotto controllo i
cambiamenti nell’atteggiamento dei consumatori.

- Indagini Customer Satisfaction à misurano la
soddisfazione dei clienti sia per quanto riguarda il
prodotto nel suo complesso, sia per quanto riguarda
le singole componenti e/o i servizi ad esso correlati.
Individuano quali, fra le componenti del
prodotto/servizio, concorrono maggiormente alla
soddisfazione ed alla fidelizzazione del cliente, in
modo tale che l’azienda possa massimizzare
l’efficacia dei suoi investimenti.

2. P&G (PROCTER & GAMBLE)
Web marketing
Marketing innovation & e-commerce Channel & retail
& Design Management
Approfondimento
Professionalizzazione
Branding & integrated International marketing
Communication Green & Sustainable
marketing
I prodotti trattati dalla P&G sono detti fast mover, ossia si tratta di prodotti caratterizzati da alta
velocità, alta rotazione.
L’azienda punta molto sull’innovazione di packaging, in quanto quella di prodotto solitamente può
durare anche per un prolungato periodo di tempo.
Molto importante è la logica di pensare globalmente e agire localmente, unione dell’integrazione
globale e dell’adattamento locale: fra queste due dimensioni si deve instaurare un forte equilibrio.
Per aziende di queste dimensioni diventa fondamentale sviluppare un buon trade marketing, con il
fine di evitare competizioni orizzontali sui territori, sostenendo quindi sia il posizionamento di
prezzo che l’immagine di marca: la customizzazione del rapporto con il cliente diventa quindi
importantissima.
Si cerca di identificare, capire, interpretare e agire in conseguenza dei bisogni, esigenze, valori dei
rivenditori, per ottenere la loro collaborazione e migliorare il rapporto con il consumatore: inoltre si
vuole sviluppare un’efficace strategia comune di canale che soddisfi sia gli obiettivi dell’azienda,
sia quelli del rivenditore.
Lo scopo del trade marketing è ottenere la “qualità di presenza” presso il distributore coerente con
le strategie di marketing e negoziare/concordare tale “presenza” con i canali distributivi.
L’advertising dell’azienda deve essere il più possibile coerente e simile nelle sue forme: la
comunicazione deve essere integrata, utilizzando molteplici mezzi per attivare il consumatore sulla
marca.
Importante è la distinzione fra consumer, user, e shopper: fondamentale è influenzare lo shopper,

ossia colui che acquista nel punto vendita, poiché oggi la decisione di acquisto viene presa
direttamente nel negozio e non viene più pianificata come un tempo.
Con Category management si intende la gestione della categoria di prodotto sullo scaffale, ossia la
parte del marketing focalizzata sullo shopper. La chiarezza e la pulizia dello scaffale sono intesi
come servizio allo shopper e al trade.
Con In store marketing merchandising si intendono tutte le attività che devono essere realizzate
nel punto vendita per la corretta attuazione delle strategie.
In P&G il marketing mix si frammenta in molteplici offerte.
Marketing industriale M – modulo 2 P&G – Simone Benassi 101

3. ACETAIA GIUSEPPE CREMONINI
Web marketing
& Design Management
Approfondimento
marketing
La costruzione della brand identity passa per la definizione:

Dell’essenza del brand à definizione dei valori di base, della personalità intrinseca;
Dei vantaggi del brand à definizione dei benefici, delle emozioni, delle performance e
dell’appartenenza;
Delle caratteristiche del brand à definizione della forma, del design, del colore, del
suono, dell’odore, …
Con “Brand architecture” si intende la tipologia di relazione che deve esistere tra la brand
principale (“master brand”) e le altre brand e “sub-brands”.
Si possono individuare tre modelli di base:
1. Product brand o “House of brands”;
2. Endorsed brands;
3. Brand “monolitica” o “Branded house”.
Con il termine Brand equity si intende il valore del brand.

Vediamo ora il modello di Aaker sulla brand equity:
Fedeltà della marca
Consapevolezza di marca
BRAND EQUITY Qualità percepita
Associazione della marca
Altre qualità proprie della marca
Marketing industriale M – modulo 3 Acetaia Giuseppe Cremonini – Simone Benassi 102

Per realizzare una brand extension è possibile effettuare:
Estensione della linea;
Estensione verticale del brand;
Brand extension;
Co-branding.
I vantaggi della brand extension sono:

Il cliente non compra il prodotto, ma la marca, ossia non compra le funzioni ma dei valori;
Tutti i prodotti sotto la marca automaticamente ne assumono i valori;
La marca fa da garante a tutti questi prodotti;
Ho bisogno di minori investimenti per lanciare un nuovo prodotto;
Ho una clientela di base già acquisita.
I rischi sono:
Diluizione del brand e del posizionamento à essere presente in molte categorie di prodotto
può fare perdere la percezione dei punti di
differenziazione;
Incoerenza e distruzione della marca à estendere la marca in categorie di prodotto non

coerenti tra loro può fare perdere credibilità nelle
categorie storiche;
Complessità gestionale e costi/investimenti incrementali più che proporzionali.
Schema inerente al Brand portfolio:
Focalizzazione su brand globali
Focalizzazione su brand con equity
Focalizzazione su brand con possibilità di extension
Razionalizzazione delle spese di marketing
Minore dispersione della comunicazione
Marketing industriale M – modulo 3 Acetaia Giuseppe Cremonini – Simone Benassi 103

4. INNOVAZIONE E DESIGN IN ITALIA
Testimonianza dr. Alessandro Bonfiglioli
Il Made in Italy si basa sulle cosiddette 3F:
1. Food;
2. Fashion;
3. Fornitures.
I grandi designer italiani sono quasi tutti architetti che sottoscrivono contratti con le aziende in cui è
esplicitato il fatto che non possono lavorare per imprese concorrenti.
I prodotti realizzati da questi designer creano non pochi problemi nella catena della fornitura e della
produzione: esportandoli non si esporta soltanto un prodotto, ma anche e soprattutto una cultura.
Oggi l’innovazione radicale è importante poiché, come tutte le cose rischiose, permette di ottenere
vantaggio competitivo difendibile nel lungo periodo.
L’acquisto di un prodotto comporta, oltre alla componente razionale, anche una forte componente
emotiva.
È possibile distinguere due tipi di modelli su cui si basa l’innovazione:
1. Innovazione used-centered à modelli d’innovazione concentrati sulle funzionalità, quindi
concentrati sulla possibilità di soddisfare al meglio il
cliente.
2. Innovazione design-driven à modelli d’innovazione concentrati sul design.

In questo contesto intervengono tre attori:
1. Interprete à ossia il designer, l’architetto;
2. Impresa;
3. Cliente.
Il ruolo dell’interprete è appunto quello di interpretare i
desideri latenti delle persone, per cercare di sviluppare
qualcosa di innovativo che riesca a soddisfarle.
In altre parole un interprete cerca di anticipare i sogni e i
desideri latenti delle persone.
Organizzazioni che fanno innovazione e design non realizzano ricerche di mercato poiché i clienti
non sanno cosa vogliono, quindi non ha senso chiederglielo: “cercano di trovare il prodotto più
accettabile possibile, ma ancora accettabile dal mercato”.
L’azienda Alessi non possiede al proprio interno un reparto design: perché?

Poiché i designer sono gli interpreti ed è più vantaggioso e profittevole che siano “sparsi” per il
mondo in varie nazioni per comprendere al meglio i sogni e i desideri delle persone: si parla di
galassia di interpreti.
In questi contesti il flop di uno o più prodotti non è considerato un problema, anzi è un obiettivo: se
almeno il 5-10% dei prodotti non deve essere venduto, altrimenti per l’azienda scatta un campanello
d’allarme.
Cosa significa? Se tutti i prodotti fossero venduti significherebbe che gli interpreti non sono stati
abbastanza creativi: aziende come Alessi devono sempre rimanere sulla border line della creatività.
Marketing industriale M – modulo 4 Innovazione e design in Italia – Simone Benassi 104
Ovviamente i processi di produzione devono essere altamente flessibili, caratterizzati da bassi costi
e possibilmente manuali: infatti, se l’azienda vende troppi prodotti, c’è la possibilità che la
produzione non riesca a tenere il passo.
Preponderante è il marketing non convenzionale (80%) rispetto al marketing tradizionale (20%).
La prospettiva dell’azienda è molto differente in questi due casi:

1. Una persona compra un oggetto di Alessi;
2. Una persona compra un oggetto di un designer famoso, realizzato da Alessi.
Nel secondo caso l’azienda diventa semplicemente la “fabbrica del designer”: se questo rompe il
contratto, per l’azienda si prospettano all’orizzonte molti problemi di vendita dei prodotti.
Product placement à inserimento dei prodotti in film o fiction con lo scopo di pubblicizzarli.
Matrice di Ansoff
Gli assi di questa matrice sono costituiti dai prodotti e dai mercati, che possono essere entrambi
nuovi o attuali:
Mercati
Attuali Nuovi
Attuali PENETRAZIONE ESPANSIONE DEL MERCATO
Prodotti
Nuovi SVILUPPO DEL PRODOTTO DIVERSIFICAZIONE
Le fasi dello sviluppo e del lancio di un nuovo prodotto sono:
Identificazione
Valutazione Sviluppo Attività
del concept di
fattibilità offerta pre lancio LANCIO
prodotto
La fase di identificazione del concept di prodotto si suddivide a sua volta in:

1. Nuove idee;
2. Scrematura delle idee;
3. Concept test.
La fase di valutazione della fattibilità si suddivide a sua volta in:

1. Strategia di marketing;
2. Valutazione finanziaria.
La fase di sviluppo dell’offerta si suddivide a sua volta in:

1. Sviluppo del prodotto,
2. Test di mercato.
Ogni fase è caratterizzata da determinate problematiche: si addotta un approccio stage & gate,
ossia è possibile passare alla fase successiva solo dopo aver superato con successo quella
precedente. Se l’idea viene abbandonata l’azienda procede con nuovi programmi.
Marketing industriale M – modulo 4 Innovazione e design in Italia – Simone Benassi 105

5. CALLIGARIS
Testimonianza dr. Mauro Mosca
Il motto del presidente dell’azienda è “cambiare per vincere”.
Calligaris nasce producendo una sola sedia, la “Marocca”: nel 2008 si ha una focalizzazione sul
marchio con un nuovo approccio al cliente più spinto, ben sapendo che un’operazione di rebranding
è molto costosa e richiede tempi estremamente lunghi.
Il marchio viene modificato: si aggiunge al nome dell’azienda il simbolo del marchio, un picchio,
in modo che l’impresa possa essere facilmente riconoscibile anche in quei paesi dove non è
immediato leggere e pronunciare “Calligaris”.
Inoltre il lettering è profondamente modificato, rendendolo più elegante, moderno, snello.
Un anno prima, nel 2007, nasce a Milano un laboratorio dove sviluppare le idee e incontrare i
clienti.
I codici dell’azienda devono essere il più possibile smart, facili da usare e con un certo design.
Il settore dell’arredamento, in cui l’Italia è leader mondiale, è caratterizzato da aziende non
eccessivamente grandi, che fatturano circa 50-80 mln di euro l’anno.
Fare comunicazione in questi settori significa realizzarla nel momento esatto in cui le persone
hanno bisogno di acquistare un complemento o un set di arredi.
Poiché il settore dell’arredamento pone pochissime barriere all’entrata, la difesa del punto vendita
diventa di fondamentale importanza.
Il posizionamento dell’azienda Calligaris si propone di offrire un design di arredamento accessibile,
non totalmente di lusso (posizionamento di prezzo alto, non altissimo).
A causa degli onerosi investimenti e competenze richiesti da una vendita diretta al cliente, non è
possibile aprire esclusivamente dei punti vendita monomarca.
Fino al 2008 la comunicazione era fortemente incentrata sul prodotto: erano presenti dei cataloghi
nei quali erano elencati tutti i prodotti in ordine di codice. Infatti è noto come gli italiani sono
bravissimi tecnicamente, ma hanno molto da imparare nel vendere bene ciò che producono (“alcune
cose non si vendono da sole”).
Il coinvolgimento degli opinion leader e degli influenzatori diventa quindi un obiettivo della
comunicazione.
Perché Calligaris lavora nel settore del design senza essere un’azienda di design?
Nel settore del design il cliente per l’azienda è il designer, che funge da interprete: non è
quindi possibile avere un alto livello di pianificazione ed è necessario possedere una
flessibilità produttiva mostruosa;
Calligaris al contrario pianifica le proprie attività, coinvolgendo i designer per sviluppare
proprie idee: in altre parole si tratta di design applicato al prodotto.
Tra maggio e luglio 2012 l’azienda ha intrapreso una campagna olistica, progettata ad hoc per il
consumatore finale, costituita da attività locali e nazionali.
In cinque città italiane di riferimento sono stati aperti dei temporary store per un arco temporale di
circa due settimane, esclusivamente per fare conoscere il marchio, senza scopo di vendita.
Marketing industriale M – modulo 5 Calligaris – Simone Benassi 106

Grazie a questa iniziativa i giornali locali iniziano a parlare di Calligaris, promuovendo
ulteriormente il marchio e l’azienda.
Un’ulteriore iniziativa è quella dei temporary space nei centri commerciali, ossia negozi aperti
negli spazi sfitti dello stabile.
Ancora, è stato rifatto completamente il sito internet, aprendo i canali social network, creando
ottimi contenuti che invogliassero le persone a seguire l’azienda.
La parola chiave per tutte le attività di comunicazione (unconventional e tradizionale) appena

elencate è “coerenza nelle esperienze”.
Marketing industriale M – modulo 5 Calligaris – Simone Benassi 107

6. DEBRIEF CAPITOLI 3, 4, 5
Web marketing
& Design Management
Approfondimento

marketing
La comunicazione integrata fa riferimento a una approccio olistico del problema (modo di

studiare i fenomeni e i sistemi complessi con un approccio multidisciplinare e globale).
Si ha la transizione da traditional marketing a experiential marketing, ossia da caratteristiche
fisiche e benefici dei prodotti a esperienze sensoriali, affettive e cognitive delle persone, in quanto
queste sono “animali” razionali, ma anche emotivi: “è necessario far vivere la marca”.
Nel B2B il rapporto con il cliente è fondamentale, infatti in questi ambiti il prodotto eccellente è
ormai scontato: chi spiega e cerca di vendere il prodotto lo deve conoscere nel minimo dettaglio.
Si deve cercare di portare il cliente a realizzare un’esperienza.
La pianificazione strategica dell’esperienza di brand è quindi basilare.

Nei paesi occidentali è fondamentale attivare il consumatore nei confronti della marca: si parla in
questo casi di brand activation wheel.
Consumer Shopper
Piano di Animazione sul

comunicazione punto vendita
Awareness Trial
Attivazione del Ottimizzazione della

cliente (distributore) presenza categoria
Buyer P.o.S. Manager
La coerenza nella comunicazione è un requisito imrpescindibile.
Marketing industriale M – modulo 6 Debrief capitoli 13, 14, 15 – Simone Benassi 108
Web marketing
& Design Management
Approfondimento

marketing
Vediamo ora i principi del Retail management (vendita al dettaglio).

Il produttore vende prodotti, servizi, marche, “emozioni”, …
Qual è il prodotto venduto dal distributore? Il punto vendita.
Gli aspetti del punto vendita da valutare sono:

1. La localizzazione à si tratta di definire la copertura dei territori da parte dei punti vendita.
in Italia si dice che a destra della strada si vive, mentre a sinistra si
muore (in Inghilterra è il contrario): alcune strade sono denominate
addirittura “strade della morte” poiché in alcune zone non si vende a
prescindere, sia a destra che a sinistra della via.
2. La formula à si tratta di definire il tipo del punto vendita. Le scelte da fare riguardano:
- Il formato à metratura e arredamento;
- Il posizionamento di prezzo à outlet, design shop, ….
L’unione della copertura dei territori e della formula del punto vendita fornisce la strategia da
implementare.
Mettere in piedi un ipermercato può richiedere un investimento di 30-40 mln di euro ed è per questo
motivo che deve funzionare a tutti i costi: la distribuzione è quindi un business ad elevatissimi costi
fissi (magazzini, stabilimento, scaffali, …).
Il consumatore trae informazioni sul punto vendita e suoi suoi valori non solo esclusivamente
visitandolo fisicamente, ma anche dal contesto in cui si trova, dalla città in cui è situato e in ultima
analisi, ma non meno importante, dal sito web.
Il posizionamento del punto vendita può essere definito in funzione di alcune dimensioni di
analisi:
1. Dimensione VS Specializzazione;
2. Servizio VS Convenienza;
3. Fedeltà VS Traffico.
Le tre dimensioni appena citate, insieme alla struttura fisica e alla localizzazione del punto vendita,
vanno a definirne il posizionamento. A sua volta il posizionamento del punto vendita determina
l’ambientazione, l’assortimento, il servizio e il prezzo.
Lo scopo del punto vendita è sempre quello di fare provare al target un’esperienza.
Definire le attrezzature e gli spazi all’interno del punto vendita è molto importante, poiché da
qui passa la creazione dell’esperienza per il target e il successo o meno della vendita.
È necessario determinare:
Allocazione degli spazi à quanto spazio attribuire;
Accostamento dei prodotti à come gestire lo spazio.
L’unione di questi due parametri di progettazione è finalizzata alla costruzione del percorso di
acquisto del consumatore (shopper).
Prendendo come riferimento il supermercato, il costo del cambiamento del layout è altissimo: ogni
supermercato cerca di costruire il proprio percorso di acquisto del consumatore diverso da quello
dei concorrenti, in modo da fornire al consumatore un’esperienza diversa dalle altre e quindi alzare
il costo del cambiamento del punto vendita (“All’Esselunga dove vado sempre so dove si trova la
maionese! Alla Coop che ne so, se ci andrò dovrò cercarla!”): il layout del punto vendita fidelizza
quindi il consumatore.
All’interno di un punto vendita è possibile distinguere:

1. Zone forti à solitamente rappresentate dal perimetro, dalle zone in cui si rallenta o si
arresta il flusso della clientela, dagli scaffali a destra e dal terminale delle
gondole;
2. Zone deboli à solitamente rappresentate dai corridoi centrali, dagli angoli e dalle
rientranze, dagli scaffali a sinistra e dalla zona a “corsa”.
Le zone vanno disposte nell’area di vendita in modo pertinente rispetto a due variabili:
1. Caratteristica dell’ubicazione dell’area di vendita:
a. Zona calda à caratterizzata da alta densità di circolazione;
b. Zona fredda à caratterizzata da bassa densità di circolazione.
2. Caratteristica dei prodotti:

a. Prodotti bianchi à caratterizzati da un’alta capacità di attrazione;
b. Prodotti neri à caratterizzati da una bassa capacità di attrazione.
La clientela deve vedere l’assortimento nella maniera più ampia possibile. Pertanto i prodotti
bianchi saranno utilizzati per riabilitare le zone fredde, mentre i prodotti neri saranno esposti nelle
zone calde.
Per questo motivo solitamente nelle zone deboli/fredde sono esposti i prodotti bianchi come latte e
uova, mentre nelle zone forti/calde sono esposti i prodotti ad alto valore o che rappresentano delle
novità.
Con Category management si intende il processo che consente di gestire le categorie di prodotto
come unità fondamentali di business.
L’albero della scelta del consumatore è composto nell’ordine dalle seguenti fasi: categoria, sotto
categoria, segmento, sotto segmento.
Il display è l’insieme delle tecniche utilizzate per esporre con efficacia i prodotti sullo scaffale.
Ha l’obiettivo di fermare l’attenzione, informare, e sollecitare la scelta del consumatore.
È possibile distinguere due grandi tecniche di esposizione:
1. Display verticale per categoria ed orizzontale per marca à facilita la lettura
dell’assortimento e il confronto fra i prezzi.
Di contro genera discriminazione fra i diversi marchi e
incentiva la lotta per la conquista dei migliori ripiani.
È attualmente la tecnica più diffusa in quanto genera
servizio per il cliente, penalizzando però l’industria di
marca.
2. Display verticale per marca e orizzontale per categoria à facilita la visualizzazione

della marca.
Di contro necessita di stock consistenti per garantire
un’esposizione significativa e complica la lettura
dell’assortimento e il confronto con i prezzi.
Tecnica tendenzialmente scomoda per cliente, ma
conveniente per l’industria di marca.
7. WEB MARKETING & E-COMMERCE, CRM
Web marketing
& Design Management
Approfondimento
marketing
Oggi si sta passando da un modello di comunicazione monodirezionale (tv, radio, giornali, …) a

un modello di comunicazione pluridirezionale.
Le aziende non possono più imporre il proprio messaggio, infatti i consumatori grazie a Internet
hanno maggiore:
Capacità informativa;
Capacità di controllo;
Capacità di creazione;
Capacità di condivisione.
Si parla oggi di Prosumer = Producer + Consumer

L’utente non ricopre più un ruolo passivo, ma assume sempre più un ruolo attivo nei processi di
creazione, produzione, distribuzione e consumo.
Oggi un’azienda deve essere sul web per diversi motivi:

Presentare i propri prodotti e/o servizi;
Raggiungere un pubblico globale;
Fornire informazioni aggiornate in tempo reale;
Essere credibili à il cliente si aspetta che le aziende “serie” siano presenti sul web;
Rafforzare l’immagine e fare branding;
Stimolare interazione e creatività;
Fidelizzare il cliente;
Conoscere i risultati delle azioni promozionali (report e analisi).
Il sito web dell’azienda è quindi fondamentale: è utilizzato come biglietto da visita e come punto
di riferimento per i clienti.
Tramite questo strumento è possibile raccogliere i contatti, informare e fidelizzare i clienti,
distribuire la conoscenza e soprattutto delineare l’immagine dell’azienda.
Per raggiungere tali scopi il sito web deve essere user friendly (facilità nel trovare i contenuti), deve
possedere una grafica accattivante, contenere tutte le informazioni e soprattutto deve essere
periodicamente aggiornato.
Si può avere una distinzione fra siti funzionali/tecnici (B2B) e siti emozionali.
Marketing industriale M – modulo 7 Web mktg & e-Commerce, CRM – Simone Benassi 112
Negli anni ’90 si pensava che il web fosse un’alternativa ai mezzi di comunicazione tradizionali.
La Germania era leader nella capacità di vendere i propri prodotti in maniera del tutto strutturata a
catalogo: oggi la vendita postale mediante catalogo è ancora utilizzata in quei paesi dove le
distanze sono notevoli, come per esempio gli Stati Uniti.
Il mercato tedesco è un mercato estremamente funzionale, dove è importantissimo che il prodotto
sia affidabile: “in Italia invece se non si tocca, non si compra”.
Infatti nel nostro paese sul catalogo non si acquistano le cose importanti: si acquisisce conoscenza e
poi ci si reca nel punto vendita per portare eventualmente a termine l’acquisto.
I modelli basati sul web devono essere costruiti in relazione alle esigenze del consumatore: tale
approccio è cresciuto notevolmente negli ultimi anni grazie al grande sviluppo delle tecnologie.
Nel 2013 si parla di nativi digitali, ossia di bambini che già dall’età di pochi anni sanno utilizzare
tecnologie interattive e connesse alla rete.
La resistenza all’evoluzione totale del web è oggi solo culturale: il web cambia completamente le
logiche dell’azienda e il suo modo di lavorare, andando a influenzare specialmente i sistemi
informativi (l’informazione in azienda è potere).
Lavorare con il web significa creare contenuti accattivanti, ossia creare qualcosa che risulti
interessante per la persona: solo il 10% della massa definisce le linee guida della rete e quindi i
contenuti.
Se oggi non si è in rete non si esiste.
C’è anche la possibilità di dare in outsourcing la progettazione, realizzazione e gestione del sito
web dell’azienda, sfruttando il lavoro delle agenzie specializzate.
Non tutte le aziende decidono di fare e-Commerce poiché significherebbe usare la rete come canale
distributivo, entrando quindi nel mondo della distribuzione e delle sue regole.
Per le imprese che fanno e-Commerce nasce quindi il problema della gestione degli agenti:
all’agente spagnolo è pagata la commissione se in Spagna è stato acquistato un prodotto dal web?
La struttura di costo di chi lavora con e-Commerce ha solitamente valori più bassi.
Un sito web deve essere inoltre continuamente valutato attraverso l’analisi di specifici KPI, come
numero di visitatori, numero di click, ecc.
Web Marketing – Comunicazione on-line

L’uso degli strumenti tradizionali deve essere efficacemente integrato con politiche di
comunicazione sul web: la comunicazione on-line deve quindi completare la comunicazione
tradizionale per raggiungere specifici target di mercato.
Motori di Visual Direct Link Social Attività

ricerca advertising marketing Building Network avanzate
SEO Banner, E-Mail Article mktg, Social Viral mktg,

Comunicati
PPC Pop Up marketing stampa Media mktg concorsi
Nuovi Nuovi Fidelizzazione Nuovi Nuovi Nuovi

nuovi
contatti contatti, contatti, contatti contatti,
contatti, CRM
branding branding branding
I costi delle attività su base web sono più bassi rispetto a quelli delle attività tradizionali: il vero
problema è la necessità dell’aggiornamento periodico dei contenuti del web.
Il Search Engine Marketing (SEM), conosciuto anche come Search Marketing, è il ramo del
web marketing che si applica ai motori di ricerca, ovvero comprende tutte le attività atte a generare
traffico qualificato verso un determinato sito web.
Gli utenti nel momento in cui cercano informazioni sui motori di ricerca sono in una fase avanzata
del processo di acquisto: l’obiettivo del SEM è di aumentare le visite da parte degli utenti motivati.
Le principali campagne di SEM sono:
1. Search Engine Optimization (SEO) à rappresenta l’insieme delle attività svolte per
migliorare il posizionamento di una pagina web,
nei risultati forniti da un motore di ricerca.
L’obiettivo è quello di raggiungere le prime
posizioni per le parole chiave (keywords) con cui
vogliamo essere trovati: la definizione delle
corrette keywords è quindi fondamentale.
Dopo la prima pagina di un motore di ricerca, la
visibilità di un sito cade verticalmente.
I vantaggi sono:
- Non si paga per il singolo click;
- I risultati raggiunti durano nel tempo;
Gli svantaggi sono:
- I risultati si hanno nel lungo periodo.
2. Campagna Pay Per Click (PPC) à sono campagne pubblicitarie a pagamento sui motori
di ricerca, mediante brevi annunci che descrivono
l’offerta e contengono un link al sito: gli annunci sono
mostrati solo agli utenti che effettuano ricerche con le
parole chiave decise dall’inserzionista.
Il costo della campagna dipende da quanti utenti si
dimostrano interessati all’annuncio, infatti l’azienda
paga per ogni click un importo prestabilito.
SEO PPC
Costi fissi iniziali Costi variabili
“Difficile” “Facile”
Medio periodo Breve periodo
Invasivo sul sito Non invasivo
Massa critica Real time
Banner à spazio grafico utilizzato per migliorare il brand e l’immagine e per diffondere le
informazioni: il grande vantaggio è la flessibilità in termini di contenuti ospitabili.
Le tipologie di banner sono: statici, dinamici, interattivi.
Pop Up (Pop Under) à finestre che si aprono, per un tempo limitato, durante la navigazione in
maniera intrusiva: per essere efficaci devono presentare un alto contenuto
di intrattenimento. Il più delle volte l’utente li chiude “al volo” in modo
scocciato.
Direct marketing à tecnica di marketing attraverso la quale l’impresa comunica direttamente con
i singoli utenti specifici (cliente o potenziale cliente finale).
- Telemarketing;
- Direct mail à l’oggetto della mail deve essere accattivamene per attrarre
l’attenzione dell’utente;
- Fax.
Ufficio stampa on-line VS tradizionale à bisogna fare molta attenzione poiché comunicare la
notizia il giorno prima dell’evento o subito dopo la
conferenza stampa è un grave errore, in quanto il
motore di ricerca richiede un determinato tempo per
indicizzare la pagina.
Il formato del comunicato deve essere .html o .txt, così
così .docx e assolutamente no .pdf.
È fondamentale allegare immagini a bassa risoluzione e
magari qualche video non troppo lungo: l’inglese è
obbligatorio ed è bene fare più versioni dello stesso
comunicato.
Communities (virtual) à insieme di soggetti che condividono e scambiano informazioni di

comune interesse, sia in modalità individuale che collettiva.
Nel B2B l’obiettivo è rafforzare le relazioni con i partner di vendita e
con i clienti.
Fanno parte di questo contesto:
- Blog à web-log, ossia “diario di rete”, in cui l’autore pubblica
periodicamente, come in una sorta di diario on-line, i propri
pensieri, opinioni, ecc, assieme eventualmente a immagini o
video;
- Social Networks à facebook, twitter, linkedin (oggi estremamente

utilizzato dal personale di selezione delle
aziende).
Viral marketing à strategia finalizzata a incoraggiare le singole persone a passare ad altre persone
un messaggio pubblicitario, creando il potenziale per una crescita esponenziale
del messaggio.
In altre parole si tratta di una tecnica per incoraggiare il passaparola.
Deve offrire prodotti o servizi e ovviamente deve essere facile da trasferire. Gli
strumenti utilizzati, in ordine di “successo”, sono:
- Siti web divertenti;
- Video clips;
- Giochi on-line;
-…
Le regole per un viral marketing di successo sono:
- Semplicità;
- Budget ad hoc;
- Integrazione con la comunicazione tradizionale;
- Non per forza sorprendente;
- Fare la prima mossa (no follower);
- Lavorare sul lungo periodo;
- Rivolgersi ad agenzie specializzate;
- Valutare attentamente le metriche;
- Non cercare solo di persuadere.
Il web è oggi visto come un mezzo tecnico, non solo come un mezzo creativo: attraverso la rete è
possibile tenere continuamente tutto sotto controllo, cosa che non può essere fatta con il marketing
tradizionale.
I modelli basati sul web richiedono una grande capacità di gestione del rischio poiché le modifiche
e le decisioni richiedono tempi estremamente rapidi.
La comunicazione on-line deve quindi essere il più possibile personalizzata, realizzando perciò una
segmentazione bottom-up, anche di breve periodo.
E-Commerce VS e-Business
C’è una sostanziale differenza fra e-Commerce e e-Business:
E-Business à gestione integrata dei processi e degli strumenti dell’impresa per la creazione
ed il trasferimento di valore al mercato;
E-Commerce à sottosistema dell’e-Business che permette ai clienti di acquisire i beni e i

servizi prodotti dall’impresa mediante transazioni on-line.
L’e-Commerce nel B2B può essere visto da prospettive diverse:

Comunicazione;
Servizi;
Transazioni;
Business Process.
Con il termine market place si intende il luogo di incontro tra molti compratori e molti venditori,
dove un intermediario affidabile offre nuove opportunità commerciali alle aziende registrate.
I vantaggi di tale approccio sono numerosi:
Raggiunge più rapidamente nuovi clienti e nuovi partners;
Offre ai clienti un mezzo conveniente per acquistare i prodotti;
Riduce i costi amministrativi;
…
È possibile distinguere tre tipologie di market place:

1. Market places verticali à sviluppati per uno specifico settore merceologico o industriale;
2. Market places orizzontali à sviluppati per più settori e canali;
3. Market places enablers à costituiscono il supporto per i mercati verticali e orizzontali.
Sintetizziamo i vantaggi dell’e-Commerce B2B:

Attenzione al cliente;
Minori costi di transazione;
Riduzione delle distanze.
Nel mercato on-line esistono ulteriori considerazioni che incidono sulle politiche di pricing, come:
Maggiore complessità;
Alta concorrenza;
Difficoltà nel gestire offerte in più valute;
Creazione di gruppi di acquisto.
Per non generare una progressiva riduzione degli utili, le aziende possono adottare diverse strategie:
Prezzi personalizzati;
Aggiornamenti rapidi à al variare delle condizioni di produzione/offerta;
Prezzi differenziati.
Customer Relationship Management – CRM

La gestione delle relazioni con il cliente è la chiave per sviluppare soddisfazione e fedeltà.
Un cliente “trattenuto” non si può definire realmente fedele poiché la sua stabilità è estremamente
precaria: l’insoddisfazione di questi clienti finisce per produrre forti effetti negativi, come
l’attivazione di un passaparola negativo per tutto il tempo in cui sono “trattenuti”.
Anticipare l’insoddisfazione prima che diventi “irrecuperabile” diventa quindi fondamentale.
Oggi è fondamentale fare provare al cliente delle esperienze (customer experience), andando a
definire per ogni stadio temporale quali punti di contatto utilizzare (call center, sito web, mailing,
corrieri, rete di vendita, …).
Il cliente deve quindi essere identificato da un codice, in maniera tale che possa essere mappato:
questo aspetto comporta non pochi problemi di privacy.
Il CRM è quindi una strategia di business che un’azienda adotta per meglio capire e anticipare i
bisogni dei propri clienti, attuali e potenziali.
Come detto in precedenza, il CRM richiede l’individuazione e la cattura dei dati sui clienti di tutta
l’azienda e il consolidamento di questi un Data Base centrale.
Successivamente si analizzano i dati per ottenere informazioni utili a migliorare la relazione con il
cliente e i risultati sono distribuiti a tutta l’organizzazione.
Il CRM si articola in tre tipologie/aree di intervento:

1. CRM collaborativo;
2. CRM operativo;
3. CRM analitico.
Le tipologie di campagne di CRM sono:

Loyalty à finalizzato a prevenire che un cliente abbandoni l’azienda;
Prospecting à finalizzato ad acquisire un nuovo cliente per la prima volta;
Cross-sell/Up-sell à finalizzato a fare aumentare la spesa del cliente presso l’azienda;
Win back or Save à finalizzato a convincere un cliente a rimanere con l’azienda quando
sta per interrompere il rapporto o finalizzato a convincere il cliente a
tornare una volta che se ne è andato.
Come è semplice intuire, tale approccio segue una logica di lungo periodo.
La segmentazione può essere di tre tipi:
1. Segmentazione della fedeltà à livelli crescenti di fedeltà: prospect, customer, supporter,
advocate;
2. Segmenatzione per stadio evolutivo;
3. Segmentazione per canale.
Il CRM ha un grande obiettivo, ossia sviluppare il ROI per il singolo cliente nell’ottica Long life
customer value: all’azienda non interessa quanto un cliente può acquistare in un anno, bensì in
cinque anni. Infatti maggiore è la fedeltà del cliente, maggiore è la redditività che esso genera
poiché un cliente fedele tende a incrementare i volumi e i mix di acquisto e talvolta accetta di
pagare un premium price. Inoltre servire i clienti noti costa meno all’azienda.
Solitamente un buon CRM è sempre collegato all’e-Commerce.
8. GREEN & SUSTAINABLE MARKETING
Web marketing
& Design Management
Approfondimento
marketing
I cittadini europei hanno molto a cuore l’ambiente e sono sempre più consapevoli del ruolo che
l’ambiente può avere per le loro vite. Il 96% afferma che la protezione dell’ambiente è importante
per loro personalmente: per 2 su 3 è molto importante.
L’86% degli europei vedono se stessi come individui che hanno un ruolo da giocare nella
protezione dell’ambiente.
Il 75% degli europei è disposto ad acquistare un prodotto verde, anche se più costoso.
L’attributo “verde” non è di per sé un attributo sufficiente all’acquisto e non si traduce in un
beneficio individuale.
Si parla quindi di Green marketing: non significa dipingere di verde un prodotto normale, ma
significa dipingere come normale un prodotto green.
Il fatto che un prodotto venga fatto passare come green anche se non lo è prende il nome di
“Greenwashing”.
Il ruolo della comunicazione in questo ambito è fondamentale: il rischio è quello di comunicare

poco, mentre risulta fondamentale comunicare in tempo.
Oggi puntare sul verde porta dei vantaggi considerevoli: esiste una forte corrente d’opinione in
favore della protezione dell’ambiente, inoltre le associazioni ambientaliste hanno sempre più presa
nell’opinione pubblica.
Ancora, l’innovazione verso la eco-compatibilità ha dimostrato di consentire alle aziende notevoli
risparmi nei costi.
Marketing industriale M – modulo 8 Green & Sustainable Marketing – Simone Benassi 119
In bocca al lupo!
120
ACRONIMI
PARTE PRIMA
B2B à Business to Business
B2C à Business to Consumer
BEP à Break Even Point
PMI à Piccola Media Impresa
SOHO à Small Office Home Office
SWOT à Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
SNP à Sviluppo Nuovo Prodotto
BCG à Boston Consulting Group
PL à Private Label
KAM à Key Account Manager
PARTE SECONDA
SNP à Sviluppo Nuovi Prodotti
SNS à Sviluppo Nuovi Servizi
U&A à Usage & Attitude
P&G à Procter & Gamble
POS à Point Of Sales
SEM à Search Engine Marketing
SEO à Search Engine Optimization
PPC à Pay Per Click
CRM à Customer Relationship Management
ROI à Return On Investment
Marketing industriale M – Acronimi – Simone Benassi 121

DEFINIZIONI
PARTE PRIMA
1. Introduzione ai temi del marketing
Marketing mix à indica la combinazione (mix) di variabili controllabili di marketing (leve
decisionali) che le organizzazioni utilizzano per raggiungere i propri obiettivi.

2. Definizione e dimensione del marcato
Mercato potenziale à totale possibile del mercato che si può servire con il prodotto.
Mercato disponibile à parte del mercato potenziale, disponibile a comprare le tipologie di

prodotti trattati dall’azienda.
Mercato disponibile qualificato à alcune caratteristiche di prodotto e/o di qualità fanno sì che vi
possa accedere sono un cliente che ha specifiche “qualifiche”.
Mercato servito à è il mercato cui l’azienda si rivolge.
Mercato penetrato à clienti che acquistano i prodotti dall’azienda.
Sistema di mercato à tutto ciò che è presente fra l’organizzazione e il cliente finale (B2C) o
il distributore (B2B).

3. L’analisi del modello di acquisto del cliente
Cliente à colui che compra, che genera il fatturato.

4. La segmentazione del mercato e la SWOT analysis
Segmenti di mercato à insieme di clienti che risultano essere:
- Omogenei al loro interno;
- Disomogenei tra loro;
- Raggiungibili;
- Economicamente significativi.
Macro-segmentazione à segmentazione sulla base di variabili la cui valutazione non richiede

Micro-segmentazione à segmentazione sulla base di variabili la cui valutazione richiede

Macro-ambiente à costituito dai protagonisti e dalle forze esterne all’impresa che ne influenzano
la capacità di sviluppare e mantenere rapporti positivi con la clientela
obiettivo.
Marketing industriale M – Definizioni – Simone Benassi 122

Opportunità à è determinata da un’evoluzione ambientale e consente di godere di uno specifico
vantaggio competitivo in un determinato campo di azione.
Minacce à può essere considerata come una sfida posta da una sfavorevole tendenza o sviluppo in
atto nell’ambiente, tale da poter determinare l’erosione della posizione competitiva
dell’impresa.
Punti di forza à capacità o risorsa dell’organizzazione utilizzabile per migliorarne la posizione

competitiva (quota o dimensione di mercato) o la situazione finanziaria.
Punti di debolezza à difetto di capacità o di risorse che può mettere a rischio la competitività o le
performance finanziarie dell’azienda.

5. Lo sviluppo della strategia di marketing
Target primario à rappresenta il gruppo di consumatori principale, ovvero i più importanti
acquirenti o utilizzatori del prodotto.
Target secondario à sono altrettanto importanti in quanto generano per l’azienda ulteriori vendite
e/o effetti sulle vendite rispetto a quelle prodotte dai target primari.
Posizionamento à rappresenta la localizzazione del prodotto/offerta in uno spazio mentale le cui

dimensioni sono definite dagli attributi ritenuti importanti dal
cliente/utilizzatore.

6. Il ciclo di vita e lo sviluppo di lungo periodo
7. Value Creation: Prodotto, Servizio, Marca

Gamma prodotti (portafoglio prodotti) à insieme dei prodotti offerti in vendita da una specifica
azienda.
Linea di prodotti à insieme di prodotti che rispondono allo stesso target o agli stessi bisogni di
target diversi (sottoinsieme della gamma prodotti).
Marca (brand) à nome o simbolo che mira a identificare i prodotti di un’azienda o a differenziarli
dai concorrenti.
Nome della marca (brand name) à parte della marca esprimibile a parole.
Marchio (brand mark) à parte della marca non esprimibile a parole.
Marchio di fabbrica (trade mark) à marca a cui viene conferita protezione legale.

8. Value Creation e Value Delivery: Comunicazione e Promozioni
Awareness à capacità di identificare la marca o il prodotto (notorietà).
Goodwill à atteggiamento favorevole nei confronti del prodotto.
Image building à costruzione della marca nella mente del cliente.
9. Value Delivery: Distribuzione e Vendita

Canale à insieme di intermediari, non gestiti direttamente dal produttore, che intervengono nello
svolgere le funzioni distributive necessarie per raggiungere il consumatore finale.
Operazione di franchising à rapporto contrattuale tra il franchisor e il franchisee, in cui il

franchisor offre o ha l’obbligo di mantenere un interesse costante nel
business del franchisee.
Costo di transazione à costo che l’azienda sostiene per distribuire il prodotto.
Numerica à numero di negozi che trattano il mio prodotto sul totale dei negozi che trattano quella
determinata classe di prodotti.
Ponderata à percentuale del valore delle vendite della classe di prodotti considerata, nel periodo
considerato, effettuata dai distributori che trattano il mio prodotto sul totale delle
vendite di quella classe di prodotti su tutti i distributori.
Quota di penetrazione à percentuale del volume delle vendite del mio prodotto sul totale delle
vendite della classe di prodotti nei negozi che trattano il mio prodotto.
Private Label (PL) à distributori che vendono i prodotti con il proprio marchio.
Quality Partners à distributori locali che servono il mercato più frammentato operando con
un’ottica di servizio.
Filiale à presidio quantitativo e qualitativo del mercato con ampia delega nella costruzione
dell’approccio di vendita.
Distributore à partner per lo sviluppo di una particolare area geografica o di specifici settori
industriali.
10. Value Creation: Prezzo

PARTE SECONDA
1. Le ricerche di mercato
Focus Group à tecnica di rilevazione … basata sulla discussione fra un piccolo gruppo di
persone, alla presenza di uno o più moderatori, focalizzata su un argomento che si
vuole indagare in profondità (Corrao 2000).
o:
Tecnica di rilevazione qualitativa dei dati … che si basa sulle informazioni che
emergono da una discussione di gruppo su un tema o un argomento che il
ricercatore desidera indagare in profondità (Zammuner 2003).
2. P&G (Procter & Gamble)

Category management à si intende la gestione della categoria di prodotto sullo scaffale, ossia la
parte di marketing finalizzata allo shopper.
3 Acetaia Giuseppe Cremonini
4. Innovazione e design in Italia
5. Calligaris
6. Debrief capitoli 3, 4, 5
Category management à si intende il processo che consente fi gestire le categorie di prodotto
come unità fondamentali di business.
7. Web marketing & e-Commerce, CRM

SEM à rappresenta l’insieme delle attività svolte per migliorare il posizionamento di una pagina
web, nei risultati forniti da un motore di ricerca.
Campagna PPC à sono campagne pubblicitarie a pagamento sui motori di ricerca, mediante brevi
annunci che descrivono l’offerta e contengono un link al sito.
Banner à spazio grafico utilizzato per migliorare il brand e l’immagine e per diffondere le
informazioni.
Viral marketing à strategia finalizzata a incoraggiare le singole persone a passare ad altre persone
un messaggio pubblicitario, creando il potenziale per una crescita esponenziale
del messaggio.
E-Business à gestione integrata dei processi e degli strumenti dell’impresa per la creazione ed il
trasferimento di valore al mercato.
E-Commerce à sottosistema dell’e-Business che permette ai clienti di acquisire i beni e servizi

prodotti dall’impresa mediante transazioni on-line.
8. Green & Sustainable marketing

SCHEMI RIASSUNTIVI PER CAPITOLO
PARTE PRIMA
1. Introduzione ai temi del marketing
Orientamento al prodotto
Le organizzazioni funzionano oggi secondo tre approcci Orientamento alla vendita
Orientamento al mercato/cliente
Esperienze passate
Sul valore atteso del cliente incide Bisogni
Passaparola (influenzatori)
Offerta integrata = offerta di valore = marketing mix
Product (Prodotto)
4P Price (Prezzo)
Place (Posto – Punto vendita)
Promotion (Comunicazione)
Aspetti che fanno parte dell’offerta integrata:

Brand (Marca)
Prodotto
Servizio
Prezzo/condizioni
Promozione
Comunicazione
Vendita
Distribuzione
Comunicazione
Brand (Marca)
Value Creation Prodotto
Servizio
Prezzo/condizioni
Promozione
Value Delivery Reti e vendita
Distribuzione
Marketing industriale M – Schemi riassuntivi per capitolo – Simone Benassi 126

Caratteristiche B2B:
Più livelli di domanda
Basso numero di clienti
Alto potere contrattuale dei clienti
Grandi dimensioni dei clienti
Modello d’acquisto complesso
Forte peso della tecnologia
Marketing lento
Peso alle leve di prodotto
Caratteristiche B2C:
Un solo livello domanda
Alto numero di clienti
Basso potere contrattuale dei clienti
Dimensioni piccole dei clienti
Modello d’acquisto semplice
Scarso peso della tecnologia
Marketing veloce
Peso alle leve di comunicazione
2. Definizione e dimensione del mercato
Concorrenza Concorrenza strategica

Concorrenza di riferimento
Per definire il mercato gli aspetti da specificare sono:

I potenziali clienti
I bisogni da risolvere
I prodotti e i servizi atti a risolvere i bisogni
I confini geografici del mercato

Il periodo di analisi
Mercato potenziale
Mercato disponibile
Tipologie di livello di mercato Mercato qualificato
Mercato servito
Mercato penetrato

Due tipologie di domanda Domanda a volume
Domanda a valore
Quota di copertura
Tipologie di quota di mercato Quota di mercato a volume
Quota di mercato a valore
Domanda
Sell-in e sell-out possono essere definiti in funzione di Quota di mercato
Prezzo
L’analisi della domanda congiunta e della quota di mercato di sell-in e di sell-out (a volume e a
valore) permette di dedurre:
Prezzi medi
Ricarichi del distributore
Possibili problemi sul prodotto
Adozione di strategie promozionali
Pressione sui canali
Altra distinzione della domanda nel B2B Domanda primaria

Domanda derivata
Tipologie di beni industriali nel B2B Beni industriali di routine/standard

Beni industriali specialty/customizzati
3. L’analisi del modello di acquisto del cliente
Valore funzionale
Componenti del valore Valore emozionale
Valore temporale
Oggetto
4O Obiettivi
Organizzazione
Operazioni
Quanto
Dove
Quando

Auto-realizzazione
Bisogni di stima
Piramide dei bisogni di Maslow Bisogni di sociali
Bisogni di sicurezza
Bisogni fisiologici
Bisogni e desideri dei clienti Palesi

Latenti
Benefici funzionali
Tipologie di benefici Benefici emozionali
Benefici sensoriali
Attributi di prodotto
Tipologie di attributi Attributi di servizio
Attributi di valore
Attori coinvolti nel processo decisionale d’acquisto

Iniziatori
Utilizzatori
Influenzatori
Approvatori
Acquisitori
Gatekeepers
Fasi del processo di acquisto:

Awareness à Consapevolezza
Interesse à Conoscenza
Valutazione à Intenzione
Prova à Preferenza
Adozione à Convinzione/Riacquisto
Fasi del processo di acquisto nel B2B:

Individuazione del bisogno à Iniziatori
Descrizione del bisogno à Iniziatiti, Influenzatori, Decisori
Specifiche di prodotto à Utilizzatori
Ricerca del fornitore e richiesta di proposte à Buyer
Scelta del fornitore à Buyer, Approvatori, Decisori
Emissione dell’ordine à Buyer
Valutazione dei risultati à Utilizzatori

Ri-acquisto invariato à Acquisitori, Decisori
Tipologie di acquisto Ri-acquisto modificato à Acquisitori, Decisori, Iniziatori
Nuovo acquisto à Infl., Gatekeepers, vari Decisori
Aspetti da considerare riguardanti il processo di acquisto di ciascun cliente:

La motivazione del cliente
L’influenza delle fonti di informazione
Il concetto di rischio percepito
L’importanza della dimensione temporale
La necessità di risolvere i possibili conflitti all’interno del gruppo decisionale
Le aspettative connesse agli acquisti fanno riferimento a:

Obiettivi espliciti à qualità, tempi di consegna, servizio
Obiettivi impliciti à reputazione, dimensione, domanda
Le aspettative connesse agli acquisti dipendono da:

Bagaglio delle conoscenze e delle esperienze
Fonti di informazione e ricerca attiva
Distorsioni di percezione
Soddisfazione derivante dagli acquisti passati
4. La segmentazione del mercato e la SWOT analysis
Il processo di segmentazione è suddiviso in due fasi

Fase qualitativa
Fase quantitativa
Variabili geografiche
Variabili tecnologiche
Alcuni criteri di segmentazione Variabili demografiche
Variabili comportamentali
Variabili psicografiche
Discriminanti (in grado di dividere il mercato)

Misurabili
I criteri di segmentazione devono essere Significativi
Dicotomici
Collegabili a caratteristiche qualitative

Si può avere Segmentazione di prodotto
Segmentazione di cliente
Clienti attuali
Si può avere segmentazione per Clienti nuovi
Clienti potenziali
Due tipologie di segmentazione Micro-segmentazione

Variabili demografiche
Variabili di funzionamento
Macro-segmentazione
Variabili legate alle modalità d’acquisto
Variabili legate ai fattori ambientali
Variabili legate alle caratteristiche personali
Due metodologie di segmentazione Segmentazione Bottom up

Segmentazione Top down
Gli attori delle cinque forze competitive di Porter sono:

Concorrenti diretti
Fornitori
Clienti
Potenziali entranti
Produttori di beni sostitutivi
Cultura
Demografia
Protagonisti e forze del macro-ambiente Tecnologia
Politica
Economia
Ambiente naturale
Il risultato dell’analisi esterna è la definizione di:

Opportunità (Opportunities)
Minacce (Threats)

Aspetti da analizzare dell’organizzazione nell’ordine:
Marketing e vedite/Service e customer Care
Ricerca & Sviluppo
Logistica distributiva
Produzione e Logistica in entrata/approvvigionamenti
Amministrazione, controllo di gestione, finanza
Il risultato dell’analisi interna è la definizione di:

Punti di forza (Strenghts)
Punti di debolezza (Weaknesses)
5. Lo sviluppo della strategia di marketing
Due tipologie di strategia Strategia di lungo periodo

Strategia di breve periodo
Risorse e competenze
Vincoli alla strategia Ambiente esterno
Orientamento dell’azienda
Gli obiettivi di marketing si dividono in:

Obiettivi quantitativi
Quota di mercato
Volumi, fatturato
Margini di prodotto
Copertura di mercato (aree geografiche, canali)
ROI
Customer satisfaction
Customer retention
Obiettivi qualitativi
Immagine
Tipologia di clientela
Notorietà
Percezione di marca
Preferenza presso i distributori
Preferenza presso gli influenzatori

Specific
Misurable
Gli obiettivi di marketing devono essere Achievable
Realistic
Time related
Due tipologie di segmenti Segmenti non in target

Segmenti in target
Criteri di scelta dei segmenti non in target e in target:

Obiettivi aziendali
Risorse e competenze
Target non coerente con il target/valori attuali
Due tipologie di target Target primario

Target secondario
Strategia concentrata
Tre principali strategie Strategia differenziata
Strategia indifferenziata
Assi della matrice di portafoglio:

Attrattività del segmento (funzione degli obiettivi aziendali e di marketing)
Posizione competitiva (funzione delle attese dei segmenti e delle percezioni dei concorrenti)
Strategia rispetto al canale distributivo Logica push

Logica pull
Prodotto/prestazioni
Tre tipologie di posizionamento Marca (percezione)
Prezzo
Errori da evitare quando si realizza un posizionamento:

Posizionamento mee to (sen on ricercato)
Troppo stretto
Confuso
Con troppi benefici
Con benefici non importanti o non difendibili
Con promesse non mantenibili

Difesa
Obiettivi del posizionamento Riposizionamento
Appoggio
Lancio
Strategia rispetto alla concorrenza Strategia da leader

Strategia da follower
6. Il ciclo di vita e lo sviluppo di lungo periodo
A ogni fase del ciclo di vita del prodotto corrisponde una determinata tipologia di cliente:
Innovatori
Pionieri
Maggioranza Anticipatrice
Conservatori Ritardatrice
Introduzione
Sviluppo
Stadi del ciclo di vita del prodotto Maturità
Declino
Eventuale Rivitalizzazione
Parametri da valutare per capire in quale stadio del ciclo di vita ci troviamo sono:
Numero di concorrenti
Tasso di crescita delle vendite
Numero di marche/modelli presenti
Intensità della segmentazione
Livello di profittabilità medio
Differenziazione del prodotto
7. Value Creation: Prodotto, Servizio, Marca
Concetti chiave da analizzare:

Concetto di prodotto
Gamma di prodotti (portafoglio dei prodotti)
Servizio
Marca

Cuore del prodotto (vantaggi essenziali)
Prodotto generico (caratteri fisici)
Dimensioni fondamentale del prodotto Prodotto atteso (attributi cliente)
Prodotto ampliato (servizi addizionali)
Prodotto potenziale (ampliamenti futuri)
Ulteriore scomposizione concettuale del prodotto:

Prodotto core
Prodotto tangibile
Prodotto esploso
Generalista
Tre figure sul mercato oggi Specialista
Leader
La scelta strategica dell’organizzazione dipende da:

Obiettivi di posizionamento
Obiettivi di margine
Capacità dell’azienda
Per bilanciare il portafoglio prodotti sono utilizzati due strumenti:

Matrice BCG (Boston Consulting Group)
Analisi ABC (Pareto)
Star
Strategie che derivano dall’analisi della matrice BCG Question mark
Cash Cow
Dog
Pre-vendita
Tre dimensioni del servizio Supporto vendita
Post-vendita
Due parti del sistema di erogazione Parte non visibile al cliente

Parte visibile al cliente

Marca (brand)
Distinzione fra Nome di marca (brand name)
Marchio (brand mark)
Marchio di fabbrica (trade mark)
Marca-prodotto
Tre tipologie di strategia di marca Marca-ombrello
Marca-garanzia
8. Value Creation e Value Delivery: Comunicazione e Promozioni
Istituzionale
Tipologie di comunicazione Economico-finanziaria
Esterna
Interna
Fasi di una comunicazione efficace:

Mercati
Perché
Che cosa
Chi
Come
Quanto
Informare
Ricordare
Obiettivi della comunicazione Collegare
Convincere
Motivare
Nel lungo periodo la comunicazione deve sviluppare:

Awareness
Goodwill
Image bulding
Brand image
Competenza professionale
Caratteristiche di una fonte Attendibilità
Simpatia

Pubblicità (ad-vertising)
Tipologie di comunicazione esterna Contatto personale (personal selling)
Promozioni (Pro-motion)
Relazioni pubbliche
Contenuti del brief:

Obiettivo
Target
Benefit
Reason why
Supporting evidence
Tone & Manner
Budget
Riduzione di prezzo
Tipologie di promozione Prove e campioni
Vendite con premi
Giochi e concorsi
Promozioni below the line (riduzioni di prezzo)

Tecniche promozionali Promozioni above the line (fidelizzazione clientela)
Store promotion
Le promozioni sono valutate in funzione di:

Efficacia
Intensità
Durata
Entità
Il budget della comunicazione è definito in relazione a:

% delle vendite passate e future
Obiettivi da raggiungere
Confronto con la concorrenza
Importo disponibile/residuale
Rendimento dell’investimento

9. Value Delivery: Distribuzione e Vendita
Funzioni che svolge la distribuzione oggi:

Tempestività
Selezione
Credito
Informazione
Prezzo
Assistenza
Servizio
Prossimità
Canale di distribuzione
Decisioni distributive Rete di vendita
Gestione dell’ordine
Dimensioni da valutare nella scelta del canale distributivo:

Controllo sul canale distributivo
Investimenti richiesti
Feedback forniti
Canale diretto
Tipologie di canale distributivo Canale indiretto lungo
Canale indiretto corto
Bisogna essere sicuri che il business “funzioni”

Punti fondamentali del Franchisor Scelta del partner
Gestione dell’esclusiva
Strategia intensiva
Tre principali strategie distributive Strategia selettiva
Strategia esclusiva
Numerica
Ponderata
KPI Indice di selettività
Quota di penetrazione (quota trattante)
Quota di mercato

Concetti chiave per progettare un canale distributivo:
Strategia
Offerta
Decisioni
Area di responsabilità reciproca
I criteri decisionali per la progettazione di un canale distributivo sono:

Obiettivi di copertura e penetrazione
Obiettivi e vincoli economici
Obiettivi di controllo e feedback
Vincoli di adattamento
Tre attività per la gestione del canale distributivo:

Selezione degli intermediari
Motivazione degli intermediari
Valutazione degli intermediari
Controllo dei punti di contatto

Compiti base della rete di vendita Gestione del sell in
Gestione del sell out
Gestione del territorio
Progettazione della rete di vendita

Fasi del processo si Sales Management Gestione della rete di vendita
Personal selling (contatto personale) (vendere!)
Specializzazione su base geografica

Specializzazione su base prodotto
Cinque tipologie di rete di vendita Specializzazione su base attività
Specializzazione su base clienti
Organizzazione mista

10. Value Creation: Prezzo
Le determinanti del prezzo sono

Concorrenza attuale
Concorrenza potenziale
Vantaggi differenziali del prodotto
Vincoli legali
Atteggiamenti del consumatore e del distributore
Obiettivi aziendali
Costi
Posizionamento di mercato dell’impresa
Orientamento all’azienda
Tecniche per la determinazione del prezzo Orientamento alla concorrenza
Orientamento al cliente
Orientamento all’azienda Metodo del cost plus

Metodo del profitto obiettivo
Metodo del posizionamento relativo

Orientamento all’azienda Metodo del posizionamento strategico
Metodo dei prezzi concorrenti
Analisi del valore percepito (esterna)

Orientamento al cliente Posizione concorrenziale (percepito)
Curva di domanda (elasticità)
Metodo del valore percepito
La strategia di determinazione del prezzo dipende da:

Obiettivi di prezzo che si pone l’azienda
Mercato obiettivo
Posizionamento di prodotto
Due strategie di prezzo Strategia di penetrazione

Strategia di scrematura
Aspetti da valutare prima di definire il prezzo definitivo:

Psicologia del cliente (concetto di prezzo psicologico)
Politiche di prezzo dell’impresa

PARTE SECONDA
1. Le ricerche di mercato
Di cosa parleremo:
1. Il processi di ricerca
2. Approfondimenti
a. Il questionario
b. Il Focus Group
c. Mistery Shopper e Store Check
d. Le ricerche on-line
3. Le aree di applicazione
Ricerca motivazionale/qualitativa
Distinzione nelle ricerche Ricerca estensiva/quantitativa
Ricerca integrata
Fasi del processo di ricerca motivazionale/qualitativa:

Impostazione preliminare
Definizione degli obiettivi
Raccolta dei dati
Analisi e valutazione dei dati
Preparazione e presentazione dei dati
Scambio verbale
Tecniche per la ricerca qualitativa Tecnica proiettiva
Tecnica creativa
Tipologie di ricerca estensiva/quantitativa:

Postale
Telefonica
Face-to-Face
Osservazione diretta
Panel
Omnibus
Multi client
Area test
Store check/test
Negozi pilota
Via web
Delphi
Mistery Shopper

Ricerche di mercato
Il questionario è uno strumento utile per Sondaggi
Soddisfazione dei consumatori
Attitudini di vita
Due “stili” di ordinamento dei requisiti A imbuto

A imbuto rovesciato
Due tipi di scale di misura Modalità pari

Modalità dispari
I controlli preliminari da realizzare sui questionari sono:

Revisione
Pre-test
Test di alternative
Indagine pilota
Nella fase di esplorazione

Il Focus Group è uno strumenti utile Nella fase di approfondimento
Nella fase di valutazione
Mini Group à 4-5 persone

Numerosità dei gruppi Full Group à 8-10 persone
Diade o Trilogo à 2 e 3 persone
Caratteristiche che deve avere un moderatore

Carismatico
Amichevole
Estroverso
Non autoritario
Fasi generali di un Focus Group

Riscaldamento
Consolidamento
Relazione
Distacco

Tipologie di ricerche on-line:
Ricerche Web-Enable
Qualitative
Focus Gruop on-line
Netnografia
Comunità virtuali ad hoc
Quantitative
Web interview
Email interview
Panel
Ricerche Web-Centric
Le aree di applicazione delle ricerche di mercato sono:

Supporto al marketing strategico
Sviluppo di scenari
Segmentazione e posizionamento
Indagini di base
Indagini sull’immagine aziendale
Supporto allo SNP e SNS

Concept test
Product e packaging test
Pre test pubblicitari e copy test
Indagini previsive sulla quota di mercato
Supporto al marketing operativo

Verifica del posizionamento prodotto
Indagini U&S
Indagini customer satisfaction
2. P&G (Procter & Gamble)
3. Acetaia Giuseppe Cremonini
La costruzione della brand entity passa per la definizione:

Dell’essenza del brand
Dei vantaggi del brand
Delle caratteristiche del brand

Tre modelli di base per la brand architecture:
Product brand o “House of brand”
Endorsed brands
Brand monolitica o “brandend House”
Fedeltà della marca

Consapevolezza della marca
Brand equity Qualità percepita
Associazione della marca
Altre qualità proprie della marca
Per realizzare una brand extension è possibile realizzare:

Estensione della linea
Estensione verticale della marca
Brand extension
Co-branding
Rischi della brand extension:

Diluizione del brand e del posizionamento
Incoerenza e distruzione della marca
Complessità gestionale e costi/investimenti incrementali più che proporzionali
4. Innovazione e design in Italia
Food
3F Fashion
Fornitures
Due modelli su cui si basa l’innovazione:

Innovazione used-centered
Innovazione design-driven

Le fasi di sviluppo e lancio di un nuovo prodotto sono:
Nuove idee
Identificazione del concept di prodotto Scrematura delle idee
Concept test
Valutazione fattibilità Strategia di marketing

Valutazione finanziaria
Sviluppo offerta Sviluppo del prodotto

Test di mercato
Attività pre lancio
Lancio
5. Calligaris
4. Debrief capitoli 3, 4, 5
Gli aspetti del punto vendita da valutare sono:

La localizzazione
La formula Il formato
Il posizionamento di prezzo
Nel punto vendita è necessario determinare Allocazione degli spazi

Accostamento dei prodotti
All’interno del punto vendita è possibile distinguere:

Zone forti/zone calde
Zone deboli/fredde
Prodotti bianchi à zone fredde

Prodotti neri à zone calde
Due grandi tecniche di esposizione:

Display verticale per categoria ed orizzontale per marca
Display verticale per marca ed orizzontale per categoria

7. Web marketing & e-Commerce, CRM
Strumenti per la comunicazione on-line:

SEM SEO
Campagna Pay Per Click (PPC)
Banner
Pop Up (Pop Under)
Telemarketing
Direct Marketing Direct mail
Fax
Ufficio stampa on-line VS tradizionale
Communities (virtual) Blog

Social Networks
Siti web divertenti

Viral marketing Video clips
Giochi on-line
Market place verticali

Tre tipologie di market place Market place orizzontali
Market place enablers
Attenzione al cliente
Vantaggi dell’e-Commerce B2B Minori costi di transazione
Riduzione delle distanze
CRM collaborativo
Il CRM si articola in tre tipologie/aree di intervento CRM operativo
CRM analitico
Loyalty
Le tipologie di campagna di CRM sono Prospecting
Cross-sell/Up-sell
Win back or Save
Segmentazione della fedeltà

La segmentazione può essere di tre tipi Segmentazione per stadio evolutivo
Segmentazione per canale
8. Green & Sustainable marketing

Marketing Industriale M (Restored)

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Marketing industriale M – 6 CFU

Prof. Claudio Pitilino

2. Definizione e dimensione del mercato ......................................................................... 8

3. L’analisi del modello di acquisto del cliente ............................................................... 16

Appunti dell’A.A. 2012/2013 

Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi i

4. La segmentazione del mercato e la SWOT analysis................................................... 25

5. Lo sviluppo della strategia di marketing .................................................................... 33

Appunti dell’A.A. 2012/2013 

Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi ii

7. Value Creation: Prodotto, Servizio, Marca ................................................................ 49

8. Value Creation e Value Delivery: Comunicazione e Promozioni ............................. 63

Appunti dell’A.A. 2012/2013 

Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi iii

9. Value Creation: Distribuzione e Vendita .................................................................... 70

10. Value Creation: Prezzo ............................................................................................... 86

Appunti dell’A.A. 2012/2013 

Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi iv

2. P&G (Procter & Gamble) ............................................................................................ 101

3. Acetaia Giuseppe Cremonini ....................................................................................... 102

4. Innovazione e design in Italia ....................................................................................... 104

5. Calligaris ........................................................................................................................ 106

6. Debrief capitoli 3, 4, 5 ................................................................................................... 108

7. Web marketing & e-Commerce, CRM ....................................................................... 112

8. Green & Sustainable Marketing .................................................................................. 119

Appunti dell’A.A. 2012/2013 

Marketing industriale M – Indice moduli – Simone Benassi v

Il programma è suddiviso in due parti:

La valutazione è una media pesata (progetto con maggiore peso).

Marketing industriale M – modulo Introduzione al corso – Simone Benassi 1

Abbiamo I clienti I clienti Otteniamo

L’obiettivo finale è sempre e in ogni modo generare profitti.

1.1. L’orientamento al mercato/cliente

Il vero patrimonio dell’azienda

Marketing industriale M – modulo 1 Introduzione ai temi del mktg – Simone Benassi 2

Valore atteso Valore promesso

Valore tecnico = Valore promesso – Valore fornito

Marketing industriale M – modulo 1 Introduzione ai temi del mktg – Simone Benassi 3

DEFINIZIONE DEL MERCATO Analisi esterna

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Nel dettaglio (approfonditi maggiormente in seguito):

Marketing industriale M – modulo 1 Introduzione ai temi del mktg – Simone Benassi 4

1.4. L’offerta integrata (marketing mix)

3. Place (Posto – Punto vendita) à insieme di attività finalizzato a far giungere un

4. Promotion (Comunicazione) à insieme di attività finalizzato a promuovere, pubblicizzare

Marketing industriale M – modulo 1 Introduzione ai temi del mktg – Simone Benassi 5

Comunicazione à ha lo scopo di rendere consapevole il cliente che esiste sul mercato un

Vediamo ora un altro schema che fa riferimento all’offerta integrata:

OFFERTA DI VALORE Servizio

1.5. Business/Product e Client Management

VALUE CREATION VALUE DELIVERY

Business/Product Management Client Management

Responsabile del piano di Responsabile del piano di

1.6. Le differenze fra B2B e B2C

Servizio di pre e post-vendita à servizio fondamentale nel B2B.

Marketing industriale M – modulo 1 Introduzione ai temi del mktg – Simone Benassi 7

2.1. L’analisi esterna

Confini, dimensioni, domanda Sistema, concorrenza (contesto competitivo)

Modelli di acquisto Segmentazione

Dimensionamento con Descrizione con approccio

2.2. La definizione del mercato

sulla strategia/business dell’organizzazione.

Marketing industriale M – modulo 2 Definizione e dimensione del mercato – Simone Benassi 8