02MBA - Aprile23 - GovernancePiano - Sostenibilità - VFazio - Sabato 29 Aprile PDF

BUSINESS SUSTAINABILITY
GOVERNANCE ESG E PIANO DI SOSTENIBILITÀ

Valeria Fazio
29 Aprile 2023
INDICE DEI CONTENUTI
• Governance ESG
• Piano di Sostenibilità
ENVIRONMENTAL, SOCIAL, GOVERNANCE
COSA INTENDIAMO PER FATTORI ESG
FATTORI DI
FATTORI AMBIENTALI FATTORI SOCIALI GOVERNANCE
E S G
➢ Strategia climatica ➢ Libertà di associazione ➢ Conformità alla normativa

➢ Gestione ambientale ➢ Salute e sicurezza ➢ Indipendenza del consiglio
➢ Impatto ambientale del ➢ Diritti umani ➢ Politiche fiscali
portafoglio prodotti ➢ Responsabilità del ➢ Etica del business
➢ Eco-efficienza: CO2, acque prodotto ➢ Azionariato
reflue, energia ➢ Impatto sociale del
➢ Gestione energetica portafoglio prodotti
➢ Rischi ed impatti idrici ➢ Genere e diversità
ENVIRONMENTAL, SOCIAL, GOVERNANCE
LA GOVERNANCE IN CHIAVE ESG
FATTORI DI GOVERNANCE Un sistema di governo efficace della sostenibilità prevede che il

processo decisionale dell’organizzazione venga reinterpretato alla luce
dell’adozione di criteri Environmental, Social e di Governance quale
G orientamento strategico di fondo.
➢ Conformità alla
L'esperto di governance aziendale, Mervyn King, afferma che l'80% del
normativa valore medio dell'azienda non è finanziario. Questo dato si riferisce a
questioni "soft", non direttamente presenti nei bilanci come leadership,
➢ Indipendenza del
consiglio trasparenza, capitale intellettuale, capitale umano e cultura. Insieme,
queste questioni, contribuiscono alla capacità dell'azienda di continuare
➢ Politiche fiscali
a fornire valore nel futuro.
➢ Etica del business
➢ Azionariato
Trasparenza
Ruolo del Leadership

Comitato di
CFO Cultura Sostenibilità
Capitale umano Capitale

intellettuale
IL RAPPORTO CONSOB
LE INFORMAZIONI NON FINANZIARIE COME MOTORE DI TRASFORMAZIONE
A giugno 2022, per il quarto anno consecutivo, Consob ha pubblicato il documento

«Report on non-financial reporting of italian listed companies»(1), il cui scopo è quello di
evidenziare le modalità attraverso cui le società italiane con azioni ordinarie quotate
sull’MTA hanno dato attuazione al D.lgs. 254/2016 in materia di rendicontazione non
finanziaria.
▪ Cogliere i segnali di una progressiva trasformazione culturale che dalla

considerazione dei fattori ESG (enviromental, social and governance) si estenda al
processo decisionale aziendale, fino a coinvolgere i modelli di business, le strategie
aziendali e i modelli di corporate governance
▪ Evidenziare il grado di diffusione dei comitati endoconsiliari costituiti all’interno dei

CDA
(1) https://www.consob.it/documents/46180/46181/rnf2020.pdf/f1370058-d521-4a96-80c5-d64f7a7ac7ff
IL RAPPORTO CONSOB
LE FASI DI INTEGRAZIONE ESG NELLA GOVERNANCE E NELLA STRATEGIA AZIENDALE
IL RAPPORTO CONSOB 2021
I SEGNALI DEL CAMBIAMENTO CULTURALE (1/3)
• Nel confronto con il 2020, a fronte di un numero immutato di

società che hanno pubblicato una DNF e condotto l’analisi di
materialità, alcuni comportamenti hanno registrato una
maggiore diffusione.
• Il coinvolgimento diretto del consiglio di amministrazione
nell’analisi di materialità è indicato da 51 società a fronte di 39 nel
2020.
• Il numero di emittenti che ha erogato induction sui temi ESG al
board è aumentato da 32 a 53, anche se tale dato riflette le
numerose induction aventi oggetto le novità introdotte dal nuovo
Codice di Corporate Governance.
• Tra le imprese che pubblicano la DNF, il comitato di sostenibilità è
presente in 89 casi, un incremento significativo rispetto ai 73
nell’anno precedente.
Fonte: Non-financial information as a driver of transformation (CONSOB, 2022)

• Nell’ambito dell’analisi di materialità, si è registrata, per la prima

volta, una lieve diminuzione del numero di società che
coinvolgono gli stakeholders esterni, forse a causa del covid
(sono 81 nel 2021 a fronte di 83 nel 2020). Al contempo, ha
continuato a crescere il coinvolgimento con il top management,
che ricorre in 83 casi nel 2020 da 74 nel 2020 e 69 nell’anno
precedente
• L’integrazione dei fattori ESG nelle linee guida sulla
composizione del nuovo consiglio di amministrazione
predisposte dal board uscente è passata da 19 su 50 casi nel
2020 a 25 su 49 casi nel 2021, mentre le società che vi fanno
riferimento nel processo di autovalutazione del board sono
passate da 37 a 45.
• Il riferimento a temi ESG nelle politiche di remunerazione degli
amministratori delegati coinvolge, nel 2021, 106 aziende rispetto
a 63 del 2020 e può essere considerato un fattore rilevante di
accelerazione della trasformazione.

• Il Coinvolgimento è la fase più avanzata della

trasformazione, in cui i nuovi comportamenti vengono
spontaneamente posti in essere a prescindere dagli obblighi
legislativi e dalle sollecitazioni derivanti dal Codice di
autodisciplina
• Nel 2021, delle 63 società (erano 59 nel 2020) che hanno
pubblicato gli estratti dei Piani strategici presentati agli
investitori, 30 (28 nel 2020) hanno menzionato
considerazioni di lungo periodo e 16 (15 nel 2020) hanno
collegato la strategia aziendale agli obiettivi di sviluppo
sostenibile delle Nazioni Unite (SDGs)
• In questa area è emblematico il comportamento di 8 società
(7 nel 2020) – tutte nel settore energetico e petrolifero –
che nell’illustrazione della loro strategia hanno integrato
pienamente fattori che generano valore nel breve e nel
lungo periodo e hanno descritto le connessioni tra fattori
finanziari e non finanziari.

BOARD LEADERSHIP AND SUSTAINABLE BUSINESS
IL RAPPORTO CONSOB
• Indagine, giunta alla quinta edizione, volta a rilevare

consapevolezza, coinvolgimento, percezioni e aspettative dei
membri degli organi di amministrazione e controllo in merito ai
profili non finanziari.
• I dati sono stati raccolti mediante una Survey, rivolta a 540 fra
amministratori indipendenti e membri di organi di controllo soci
di Nedcommunity, l’associazione italiana degli amministratori non
esecutivi e indipendenti.
• Indagine 2020 basata su un questionario composto da 22
domande, raggruppate nelle seguenti aree:
✓ consapevolezza dei cambiamenti che l'introduzione della DNF
richiede nel ruolo e nelle responsabilità dei CdA e degli
amministratori non esecutivi (NED), nonché nel
coinvolgimento dei CdA nell'attuazione degli obblighi di
rendicontazione non finanziaria;
✓ percezione e aspettative dei consiglieri sulle tematiche ESG e
composizione e organizzazione dei CdA sulle tematiche ESG,
con un focus specifico sul ruolo dei NED;
✓ dati sociodemografici degli intervistati.
10
BOARD LEADERSHIP AND SUSTAINABLE BUSINESS
IL RAPPORTO CONSOB
L'indagine evidenzia che, a fronte di segnali di una maggiore consapevolezza da parte dei consigli
di amministrazione del loro ruolo e del loro coinvolgimento, permangono talune aree di
miglioramento tra cui:
• la conoscenza dei rischi emergenti;
• la valutazione delle opportunità e dei
benefici dell'integrazione dei temi ESG
nella più ampia strategia aziendale;
• il coinvolgimento degli stakeholder;
• lo sviluppo dei processi di business e di
governance che sono fattori chiave del
business sostenibile.
11
IL NUOVO CODICE DI CORPORATE GOVERNANCE
GLI OBIETTIVI
Il 31 Gennaio 2020, lo stesso Comitato ha approvato e pubblicato in via
definitiva i contenuti del nuovo Codice di Corporate Governance, il quale
rappresenta un insieme di principi sotto forma di best practice.
• 6 articoli, 20 correlati principi che spiegano gli obiettivi di una buona

governance, e 37 raccomandazioni che indicano i comportamenti
considerati adeguati a realizzare gli obiettivi indicati nei princìpi)
“la sostenibilità dell’attività d’impresa, posta al centro dei compiti dei
consigli di amministrazione, impegnati a rendere le società meno
rischiose e più profittevoli perché considerano l’impatto dell’attività di
impresa e i suoi rischi sotto tutti i profili e tengono in considerazione non
solo la creazione di valore a beneficio degli azionisti, ma anche gli
interessi degli stakeholder rilevanti, in una logica di lungo periodo”
(Presidente del Comitato Italiano della Corporate Governance)
Le società che adottano il Codice lo applicano a partire dal primo esercizio che inizia successivamente al 31
dicembre 2020, informandone il mercato nella relazione sul governo societario da pubblicarsi nel corso del 2022.
(1) https://www.borsaitaliana.it/comitato-corporate-governance/codice/2020.pdf
LE NOVITÀ
L’adesione al nuovo codice CG (precedente denominato Codice di Autodisciplina) è volontaria(1)
NOVITÀ OBIETTIVI
▪ Per confermare il ruolo fondamentale della ▪ Incoraggiare le società quotate a dotarsi di strategie lungimiranti e
sostenibilità, in ben 3 articoli e altrettanti principi il consapevoli dell’integrazione della sostenibilità nella vita dell’impresa,
codice (riporta il concetto di “sviluppo sostenibile”). a partire proprio dalla definizione ed esecuzione delle strategie. La
rilevanza che assume il tema della sostenibilità è ulteriormente
▪ Il codice definisce il successo sostenibile come
rinforzato, in considerazione del fatto che all’organo di
“obiettivo che guida l’azione dell’organo di
amministrazione non viene richiesta una mera integrazione solo
amministrazione e che si sostanzia nella creazione di
nelle strategie, ma anche nel sistema di gestione dei rischi e
valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti,
controllo interno, nonché nelle politiche di remunerazione(2)
tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder
rilevanti per la società”. ▪ Stimolare le società a rafforzare il dialogo con il mercato, attraverso
l’adozione di “politiche di engagement” complementari a quelle degli
▪ Integrazione dei fattori ESG nel sistema di gestione
investitori istituzionali;
dei rischi e controllo interno, nonché nelle politiche
di remunerazione ▪ Favorire l’accesso alla quotazione delle società medio-piccole e di
quelle a forte concentrazione proprietaria attraverso raccomandazioni
semplificate e proporzionate alle loro caratteristiche.
(1) Anche se rivolto alle società con azioni quotate sul Mercato Telematico Azionario (gestito da Borsa Italiana) potrà costituire un punto di riferimento, in termini di best practice in
materia di governance, per tutte le società.
(2) Per quanto riguarda quest’ultimo tema (l’integrazione dei fattori di sostenibilità nelle remunerazioni degli amministratori esecutivi e del top management), Il codice raccomanda
che gli obiettivi di performance siano predeterminati, misurabili e legati in parte significativa a un orizzonte di lungo periodo, in coerenza con gli obiettivi strategici della società e
finalizzati a promuoverne il successo sostenibile, comprendendo, ove rilevanti, anche parametri non finanziari. In quest’ottica, la direttrice che s’intravede è l’incremento del
livello di responsabilizzazione del top management e nel contempo di trasparenza e accountability richiesti sia dai mercati finanziari che in generale da tutti gli stakeholder.
VERSO UN MODELLO DI MATURITÀ
Costo nel breve periodo Strategia

Rimodulazione del modello di
business
Fattori
ESG
Sistemi di Sistemi di gestione

Risk management correlato ai Governance MBO legati alle
fattori ESG: SERM* tematiche ESG
CREAZIONE DI VALORE DI
* approfondimento nella prossima slide
LUNGO PERIODO
SUSTAINABLE ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
DALL’ERM … AL SERM
DEFINIZIONE - CHE COS’È IL SERM:
Il SERM è un approccio metodologico che consiste nell’evoluzione dell’ERM, il cui obiettivo è garantire a livello operativo la conformità al Regolamento
2019/2088 grazie all’inclusione dei rischi ESG in un sistema integrato capace di gestire i rischi di credito, reputazionali, operativi e di mercato, creando
soluzioni ad hoc per la propria realtà finanziaria.
BENEFICI
IDENTIFICARE ANALIZZARE STABILIRE ED

la corretta PRIORITIZZARE VALUTARE
l’impatto economico IMPLEMENTARE
classificazione dei l’impatto dei rischi i potenziali impatti
dei rischi identificati una strategia di risposta
rischi ESG da identificanti tramite finanziari per
sulle attività ai rischi per reagire nella
integrare una valutazione ad settori strategici
finanziarie maniera efficiente a
nella realtà hoc
situazioni di potenziale
finanziaria crisi
▪ Utilizzare uno ▪ Fornire alla ▪ Sviluppare la ▪ Integrare i rischi
▪ Ottenere una mappa
strumento comune ed governance capacità di prevenire climatici nel credit
decisionale che
integrato d’impresa uno potenziali crisi e di rating
consente di veicolare
▪ Potenziare scenario decisionale mettere in atto le ▪ Sviluppare nuovi
gli sforzi interni e
l’interfunzionalità relativo alle attività adeguate azioni di modelli di business
potenziare le
organizzativa finanziarie risposta per più ecosostenibili
capacità aziendali
coglierne le ▪ Aumentare il proprio
opportunità vantaggio competitivo
STRUMENTI DI GOVERNANCE
UN PERCORSO VIRTUOSO
INTEGRARE LA SOSTENIBILITÀ NEI SISTEMI DI GESTIONE
SVILUPPARE COMPETENZE ADEGUATE
COLLOCARE LA SOSTENIBILITÀ ALL’INTERNO DELLA

GLI STRUMENTI NECESSARI PER
GOVERNANCE
SVILUPPARE UNA GOVERNANCE
IN CHIAVE ESG INTEGRARE I FATTORI ESG ALL’INTERNO DEI SISTEMI MBO
(creare un budget dedicato)
ALLARGARE IL COMPITO DEL COMITATO ENDOCONSILIARE
CREARE UN COMITATO DI SOSTENIBILITÀ
PER UN
UN COSTO
BENEFICIO
DI BREVE
DI LUNGO
PERIODO
PERIODO
GOVERNANCE DELLA SOSTENIBILITÀ
ALCUNI ESEMPI - CATTOLICA ASSICURAZIONI
17
ALCUNI ESEMPI – GRUPPO HERA
18
ALCUNI ESEMPI – GRUPPO UNIPOL
19
ALCUNI ESEMPI – GRUPPO IREN
20
ALCUNI ESEMPI – IGD
La nostra organizzazione interna della responsabilità sociale
La nostra responsabilità sociale vede il coinvolgimento di tre entità aziendali: il Consiglio di Amministrazione, la Direzione
Operativa e il Comitato di Sostenibilità.
«Infine al Comitato di Sostenibilità

risponde il Comitato Strategia di
Gestione Ambientale (SGA), che
gestisce le attività di supervisione e
riesame degli andamenti delle
performance ambientali ed
implementa la Strategia di Gestione
Ambientale negli immobili di proprietà
di IGD con l’individuazione di
miglioramenti costanti e periodici.
Questo Comitato è composto dal
responsabile analisi e pianificazione
investimenti, dall’asset manager, dal
responsabile di rete, dal responsabile
ufficio progettazione, dal responsabile
ufficio contratti, dall’Health and Facility
Manager, dal responsabile area tecnica
patrimonio e dal responsabile
marketing e responsabilità sociale»
21
INDICE DEI CONTENUTI
• Governance ESG
• Piano di Sostenibilità
IL PIANO DI SOSTENIBILITÀ
LE DIMENSIONI DELLA CORPORATE SUSTAINABILITY
LA VISIONE STRATEGICA DELLAZIENDA IN CHIAVE ESG
La sostenibilità non è solo un’opportunità, ma una vera e

propria missione per rappresentare un modello di
eccellenza nel mondo, adottando un approccio pervasivo al
business in grado di rispondere alle sfide di un mondo
globalizzato sempre più attento agli impatti che i processi
industriali producono su società e ambiente.
Il processo di
Il Piano di Sostenibilità rappresenta la visione strategica
identific azione
dell’azienda in materia di sostenibilità, risponde ad
delle azioni può
alcune delle sfide globali (Sustainable Development Goals
essere sviluppato
delle Nazioni Unite, o SDGs) e declina gli impegni assunti
considerando tre
dall’Organizzazione, in obiettivi qualitativi e quantitativi
livelli pri ncipali.
misurabili nel tempo (target).
UNA STRATEGIA INTEGRATA
• Definizione dei temi di sostenibilità significativi per l’azienda

Obiettivi • Coinvolgimento stakeholder esterni per valutare la rilevanza dei temi
• Raccordo tra i rischi non finanziari e i temi di sostenibilità più significativi
• Definizione della Carta degli Impegni di Sostenibilità in base ai temi significativi

Definizione per sancire il Commitment aziendale
• Approvazione degli Impegni da parte del CdA
• Coinvolgimento del Gruppo di Lavoro multifunzionale per la definizione di

Funzioni obiettivi, target, tempistiche che rispondono agli impegni assunti dall’azienda
• Raccordo con i driver del Business Plan
• Realizzazione della proposta del Piano di Sostenibilità

Pilastri • Valutazione del Piano di Sostenibilità da parte del Vertice Aziendale e del
Comitato per la Sostenibilità, approvazione da parte del CdA
Per garantire una piena condivisione della pianificazione relativa alla sostenibilità, si suggerisce l’esame e l’approvazione
del Piano e degli obiettivi di Sostenibilità da parte del Consiglio di Amministrazione o Comitato endo-consiliare di
Sostenibilità.
LE FINALITÀ
• Contribuisce a creare valore per il Gruppo nel medio e lungo
termine, in raccordo con gli indirizzi del Business Plan.
Creare valore • Funge da linea guida per l’attuazione del commitment aziendale
nel medio- espresso attraverso gli impegni contenuti nella Carta degli
lungo termine Impegni di Sostenibilità.
Integrazione
con il Business
Rafforzare il • Permette di creare sinergie tra le funzioni e creare una cultura
commitment della sostenibilità.
Plan
Sinergie tra • Attribuisce l’ownership delle suddette azioni alle varie Funzioni
funzioni aziendali, anche tramite il sistema di retribuzione variabile
aziendale (MBO).
Cultura della Risk
Sostenibilità • Risponde ai driver interni di rischio identificati (Rischi non
Management
Finanziari) nell’ambito del Modello di Rischio di Gruppo.
SDGs • Contribuisce a migliorare la reputazione aziendale attraendo i

miglior talenti e rafforzando la visibilità del Gruppo.
Reputazione e Attrattività per • Definisce l’insieme delle azioni del Gruppo tese a rispondere alle
visibilità gli investitori attese degli Stakeholder, in particolare degli Investitori, delle
Agenzie di rating e degli Azionisti.
MBO • Risponde a driver esterni quali i Sustainable Development Goals
(SDGs) delle Nazioni Unite e, in particolare, riconosce quelli che si
legano alle strategie di sviluppo aziendale.
SISTEMATIZZAZIONE DI MOLTEPLICI CANTIERI PRESENTI IN AZIENDA
LINEE GUIDA DI RIFERIMENTO
La pianificazione e la definizione degli obiettivi di sostenibilità rappresenta uno degli elementi fondanti per
l’integrazione della stessa nella strategia dell’azienda.
Il riferimento alla pianificazione della sostenibilità è presente in alcuni dei principali standard e linee guida di
riferimento a livello internazionale.
Standard/Linee guida Riferimento
Linee guida ISO 26000 “Includere la responsabilità sociale come elemento chiave della
strategia dell'organizzazione, mediante la sua integrazione nei
sistemi, nelle politiche, nei processi e nei comportamenti
relativi ai processi decisionali”
Global reporting Initiative Strategia e Analisi (Standard Disclosures), committment del
vertice, priorità strategiche e argomenti principali per il breve e
medio periodo in materia di sostenibilità , le tendenze generali
macroeconomiche o politiche che interessano l’organizzazione
e influenzano le priorità in materia di sostenibilità, le
prospettive circa gli obiettivi e le sfide principali
dell’organizzazione per l’esercizio successivo e gli obiettivi per i
prossimi 3-5 esercizi.
IIRC (International Integrated Principi per il Report Integrato, focus strategico, orientamento
Reporting Council) futuro
AA1000 Fase Planning nel processo CSR – “Definire i valori e gli obiettivi
sociali ed etici dell'organizzazione e identificare gli stakeholder”
APPROCCIO METODOLOGICO COMPLESSIVO ALLA SUA DEFINIZIONE
Si adotta un approccio metodologico fondato sulla sequenza logica della Guida «SDG Compass»: tale guida definisce i 5 step che le
aziende dovrebbero seguire per integrare gli obiettivi per lo sviluppo sostenibile all’interno della propria strategia e individuare le linee
di indirizzo.
Obiettivo dell’SDG Compass
Guidare le aziende nel processo di

allineamento delle rispettive strategie agli
SDGs e di supportarle nel misurare e
gestire i rispettivi contributi alla
realizzazione degli stessi.
(1) La SDG Compass è stata sviluppata congiuntamente dal Global Reporting Iniziative - GRI, il Global Compact delle Nazioni Unite e il World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) ed aiuterà le imprese di qualsiasi dimensione ad allineare le proprie strategie agli SDGs di pertinenza a seconda del settore e della tipologia di attività.
Lo strumento consentirà alle aziende di misurare e gestire il proprio impatto.
Il Piano operativo di Sostenibilità è uno strumento di programmazione e pianificazione che si inserisce tra la
terza e quarta fase del percorso come strumento concreto di gestione, integrazione e monitoraggio.
Project management
IDENTIFICAZIONE
BENCHMARK E ANALISI INTERNA CONDIVISIONE DEI RISULTATI AZIONI PRIORITARIE
• Realizzare un’attività di benchmark per la rilevazione • Condivisione con il Vertice aziendale e, quindi, • Identificazione delle priorità strategiche e
Obiettivi delle best practices sui temi Sociali ed Ambientali con le Funzioni chiave identificate, dei punti di fissazione degli obiettivi e target da raggiungere
(focus su un campione rappresentativo di circa 5-7 forza e di debolezza emersi per arrivare al posizionamento atteso.
realtà) e un’analisi interna dell’azienda cliente
• Interpretazione e lettura della realtà aziendale alla • Analisi dei punti di forza e di debolezza emersi • Conduzione di un workshop con la Direzione
Attività luce degli standard e linee guida: SDGs, GRI, ISO durante la prima fase e rispetto ai diversi ambiti (CdA/Comitato)* per la definizione delle priorità
26000* analizzati (es: energia, emissioni, interventi nella strategiche, degli obiettivi, delle aree di intervento,
• Benchmark* per la rilevazione dei rischi tipici di comunità locale, policy relative alla gestione del alla luce delle analisi precedenti
settore e delle best practices personale, …)
• Supporto nell’identificazione di azioni coerenti con
• Conduzione di interviste* con le Funzioni aziendali • Raccolta feedback e indicazioni per il gli impatti generati e con i propri orientamenti
per l’individuazione di policy, iniziative già poste in miglioramento e l’individuazione delle azioni strategici
essere e «cantieri ESG» aperti prioritarie
• Analisi della documentazione esistente (es. Bilancio
di sostenibilità, Sistemi di Gestione, etc.)
• Gruppo di Lavoro BDO • Gruppo di Lavoro BDO • Gruppo di Lavoro BDO

Risorse • Funzioni aziendali interessate ai processi impattanti le • Comitato di Direzione • Board
coinvolte aree core della ISO 26000 • Funzioni aziendali interessate
• Report di benchmark organizzato per aree tematiche • Incontro di condivisione dei risultati emersi • Documento di Piano riassuntivo di quanto emerso:
Output e per cluster di approfondimento per l’analisi critica dei rischi/opportunità - Aree prioritarie identificate
• Analisi del posizionamento della società cliente alla legati all’attuale gestione delle tematiche di - Azioni
luce dei core subjects sociali ed ambientali emersi. sostenibilità in azienda - Funzioni owner/coinvolte
• Report di fase - Tempistiche
APPROCCIO METODOLOGICO COMPLESSIVO ALLA SUA DEFINIZIONE: IL BENCHMARK
Obiettivi del benchmark

▪ Comprendere il posizionamento delle diverse realtà aziendali rispetto ai temi rilevanti a livello ESG in relazione al
proprio core business specifico.
▪ Sistematizzare azioni, policy e pratiche in essere al fine di identificare le priorità strategiche e le relative decisioni da
porre in essere.
OBIETTIVI E
APPROCCIO
DA UN INSIEME … AD UN APPROCCIO
DI AZIONI… SISTEMICO E STRATEGICO
ALLA SOSTENIBILITA’
GOVERNANCE
LE AREE DI
ANALISI RISORSE UMANE
RESPONSABILITÀ RESPONSABILITÀ ECONOMICA RESPONSABILITÀ DI
COMUNITÀ LOCALE
AMBIENTALE FORNITORI E PARTNER PRODOTTO E CLIENTI
(IPOTESI)
• L’analisi consentirà di mettere a confronto il livello di presidio dei temi ESG da parte del settore di
riferimento per l’azienda, con la rilevanza percepita dal mercato (valutando, in particolare, l’enfasi
comunicativa).
• Ciò permetterà di classificare e distinguere i temi a carattere strategico e di differenziazione (rilevanti, ma
poco presidiati dai competitor*) da quelli a carattere competitivo (rilevanti e presidiati dai competitor).
Leadership Innovazione,
R&D
proattiva
Rilevanza nel Mercato
Investimenti
territoriali
Digital Innovation
Impatto ambientale
Presidio da parte del settore di riferimento

Il Report finale di Gap Analysis (assessment esterno ed interno) evidenzierà i punti di forza e i principali gap
emersi rispetto alle aree analizzate, alla luce del benchmark e in relazione al modello di business e delle
operations della società.
Gli esiti di tale attività saranno anche la base per l’impostazione del Report di sostenibilità.
Esempio di alcuni grafici allegati al Report finale

APPROCCIO METODOLOGICO COMPLESSIVO ALLA SUA DEFINIZIONE: IL WORKSHOP
Per elaborare il Piano di Sostenibilità verrà utilizzato un approccio per workshop, condotti partendo da documenti
preparati per facilitarne lo svolgimento.
Condivisione ipotesi e Validazione del Piano per Condivisione e possibili

Task force preliminare
raccolta feedback obiettivi miglioramenti
Approccio ai workshop:
Preparazione Workshop Formalizzazione Validazione
BDO prepara il Discussione con BDO formalizza gli BDO invia il documento
materiale come base gruppo di lavoro e elementi emersi (es. per validazione e
per discussione Raccolta feedback obiettivi, rosorse, raccolta eventuali
(osservazioni, criticità, criticità, business ulteriori feedback
modifiche, etc.) requirements, etc.)
APPROCCIO METODOLOGICO COMPLESSIVO ALLA SUA DEFINIZIONE: FRAMEWORK
CONCETTUALE DI CREAZIONE
1 2 3
CONDIVISIONE DEI
ASSESSMENT
RISULTATI IDENTIFICAZIONE AREE 4
PRIORITARIE
Aree/Azioni
Assessment prioritarie
Analisi di
Esterno materialità Definizione di
(Benchmark) azioni di
Owner dell’azione miglioramento
Assessment interno
(interviste) Commitment interno
Tempistiche
Engagement
dipendenti
Per la definizione delle aree prioritarie di intervento, un ruolo chiave giocherà

il confronto con la Direzione come precedentemente descritto ed,
eventualmente, il coinvolgimento dei dipendenti, di cui alle slide successive.
PIANO DI SOSTENIBILITÀ
ALCUNI ESEMPI: UNIPOL
37
ALCUNI ESEMPI: BORBONESE
Ridurre l'impatto sul clima, contribuendo positivamente alla biodiversità, tramite innovazione e
trasparenza di prodotto, al fine di sensibilizzare il cliente e renderlo partecipe in tali processi
aziendali
WORK IN
ATTIVITÀ E STRATEGIA RUOLI E RESPONSABILITÀ MONITORAGGIO
PROGRESS
Arco Allineamento alla
Proposta di
Obiettivo Linea di Intervento Owner Supporto temporale e Strategia Tessile SDGs impattati Target
KPI
Scadenza Europea
ON/OFF
2.6 Extended producer
Sviluppare linee di prodotto N. prodotti Sviluppare 2
responsability and boosting
realizzate con materiali riciclati FY 2025 ecosostenibili collezioni entro il
reuse and recycling of
e/o scarti di produzione commercializza 2025
textile waste
ti Target 12.5
Processo di allineamento con i

requisiti richiesti dall'Ecodesign
Ecodesign Sustainable Products Regulation 2.1 Introducing mandatory
FY 2025 ON/OFF tbd
sostenibile (ESPR), monitorandone lo Ecodesign Requirements
sviluppo della norma.
Target 16.3
Avvio di un LCA Assessment al

Finalizzare il LCA
fine di identificare l'AS-IS di 2.1 Introducing madatory
FY 2025 ON/OFF Assessment entro il
Borbonese rispetto ai requisiti Ecodesign Requirments
2025
ESPR
Target 12.8
38
ALCUNI ESEMPI: AZIENDA DEL SETTORE INDUSTRIALE
ALCUNI ESEMPI: A2A
40
ALCUNI ESEMPI: ACEA
41
MANUTENZIONE PIANO DI SOSTENIBILITÀ
STRUMENTO DI ROLLING E MONITORAGGIO
Output intermedi
• Temi Material 2020 (asse
Output intermedi organizzazione)
• Evoluzione normativa • Fine tuning macro ambiti
• Impegni e obiettivi di Sostenibilità
• Benchmark su piani di sostenibilità
Sostenibilità • Temi potenzialmente Material 2020
• Analisi richieste agenzie rating, ecc. 3 Output finali
all’interno
dell’azienda a
PIANO DI
COMITATO DI SOSTENIBILITÀ
DIREZIONE - AGGIORNATO
WORKSHOP
1 2 SOSTENIBILITÀ
+
AMBITI ESG
ANALISI MEETING TOP 4

PROPEDEUTICA MANAGEMENT POSIZIONAMENTO
COMITATO DI REPUTAZIONALE
SOSTENIBILITÀ
+
3
MATERIALITÀ 2020
b
Output intermedi
+
Materialità • Aggiornamento Carta degli Impegni STAKEHOLDER SVILUPPO
• Prima bozza azioni e obiettivi dello ENGAGEMENT DISCLOSURE
strumento Piano di Sostenibilità INTEGRATA
Output intermedi Output intermedi

• Temi Material 2020 (asse
• Carta degli Impegni di sostenibilità
stakeholder)
(Politica di sostenibilità 2030)
• Allineamento impegni e obiettivi di
sostenibilità con i bisogni degli • Piano di sostenibilità 2020-2023
OUTPUT OUTPUT
INPUT stakeholder
INTERMEDI FINALI
DAL PIANO ALLA POLITICA DI SOSTENIBILITÀ
LE AZIONI DA INTRAPRENDERE
La Politica di Sostenibilità ha lo scopo di fornire a tutti gli stakeholder una rappresentazione dei valori, degli obiettivi,
degli impegni e della governance di una realtà aziendale in tema di sostenibilità. Deve essere applicata, unitamente
alle norme di legge e ai regolamenti vigenti, in tutti i territori e Paesi in cui l’azienda opera, permeando la cultura
aziendale sulla base dei principi di comportamento già definiti nel Codice Etico e alle altre politiche e strategie
aziendali.
Nell’attuare la Politica di Sostenibilità, l’azienda dovrebbe predisporre questo approccio:
Analisi della rilevanza dei 17 Sustainable Development

Goals (SDGs) rispetto alla catena del valore e della
capacità delle scelte aziendali di contribuire al loro
raggiungimento.
Identificazione degli obiettivi strategici declinati in forma

di impegni al 2030 e conseguente definizione della Politica
di Sostenibilità 2030.
DAL PIANO ALLA POLITICA DI SOSTENIBILITÀ
I CARDINI PER LA SUA COSTRUZIONE
Sulla base del posizionamento attuale, delle azioni intraprese dall’azienda e dei risultati delle indagini effettuate si
possono individuare alcuni punti cardine per sviluppare una Politica di Sostenibilità.
CENTRALITÀ DELLE INNOVAZIONE PER TUTELA PROMUOVERE RAPPORTO CON

PERSONE LA SOSTENIBILITÀ DELL’AMBIENTE SALUTE E SICUREZZA GLI STAKEHOLDER
Valorizzare le Istaurare una Sviluppare il Tutelare la salute e Stabilire un

persone attraverso relazione di qualità proprio business la sicurezza dei rapporto con gli
lo sviluppo delle con i clienti grazie nel rispetto lavoratori, della stakeholder
competenze, la all’utilizzo del dell’ambiente, catena di fornitura e improntato ai valori
formazione, il digitale e a prodotti adottando la dei clienti e cittadini della massima
coinvolgimento e strumenti su migliore tecnologia promuovendo trasparenza e al
nell’identità misura. disponibile in comportamenti diritto
aziendale, termini di responsabili tramite all’informazione.
l’inclusione e il rendimento e l’attuazione di
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organizzativo. ambientale.

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