BILANCIO

SOCIALE E
SOSTENIBILITÀ

Cosa è e come la
valutazione della
sostenibilità ambientale
e sociale può migliorare
le performance aziendali
 SOMMARIO

IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ PER LE AZIENDE PAG. 3

“UN TAVOLO A TRE GAMBE”: COME SI INTENDE IL CONCETTO PAG. 5

DI SOSTENIBILITÀ

COS’E’ IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ PAG. 7

A CHI SI RIVOLGE? PAG. 8

QUANDO È OBBLIGATORIO RENDICONTARE INFORMAZIONI PAG. 10

DI SOSTENIBILITÀ

QUALI INFORMAZIONI CONTIENE IL BILANCIO DI PAG. 11

SOSTENIBILITÀ

LE FASI DI REPORTING PAG. 13

DEFINIZIONE DELL’IMPEGNO PER LA SOSTENIBILITÀ PAG. 13
ANALISI DI MATERIALITÀ PAG. 14
DEFINIZIONE DEI KPI PAG. 15
RACCOLTA DATI PAG. 15
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E PIANO DI MIGLIORAMENTO PAG. 15

I VANTAGGI DEL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ PAG. 17

IMPATTO AMBIENTALE E SOCIALE PAG. 17
RICERCA DI NUOVI MODELLI DI BUSINESS SOSTENIBILE PAG. 17
RIDUZIONE DEI COSTI OPERATIVI PAG. 18
GESTIONE DEI RISCHI PIÙ EFFICIENTE PAG. 18

RENDICONTAZIONE: UN LINK TRA TANGIBILE E INTANGIBILE PAG. 20

LA METRICA ESG PAG. 20
LA SFIDA PAG. 21

LA RISPOSTA HORSA ABIC: SOLUZIONI CPM PAG. 22

CHE COS'È IL SOFTWARE CPM (CORPORATE PERFORMANCE PAG. 22
MANAGEMENT)?
QUALE SOLUZIONE SCEGLIERE PAG. 24

2 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ

IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ
PER LE AZIENDE

Il bilancio di sostenibilità porta nelle aziende i valori sociali e ambientali dell'atti-

vità. Il suo scopo è rendere conto degli impatti non finanziari dell’azienda verso
tutti i soggetti con cui viene a contatto. In questo ebook entreremo nel dettaglio
spiegando di cosa si tratta, quali vantaggi apporta al business e quali strumenti
utilizzare per redigere il bilancio di sostenibilità.

BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 3

 Oggi la tecnologia può essere impiega- TRE ESEMPI ELOQUENTI:
ta per centrare gli obiettivi di sosteni-
bilità anche attraverso la creazione di
soluzioni per risalire all’origine del-
le merci, verificare la qualità della ACQUA
provenienza e la tracciabilità della
fonte di materie prime di interesse
Il miglioramento delle operazioni di rete
(come l’oro, il cobalto e il tantalio, spes-
idrica intelligente porteranno a una ri-
so estratti in zone di conflitto, sfruttan-
duzione del 35% del consumo idrico
do il lavoro minorile o violando i diritti
globale (si stimano circa 230 miliardi di
umani) consentendo così un maggior
metri cubi nel 2030).
controllo dei singoli attori nella catena
di approvvigionamento, fino a disincen-
tivare l’acquisto di prodotti non etici.

In questo senso vengono coinvolti

i produttori come i consumatori fi- CARBURANTE
nali: i primi riuscendo a controllare in
maniera efficiente la supply chain e
i secondi operando scelte etiche sui Grazie alla Road Fleet Management, una
propri acquisti. soluzione che consente di gestire in ma-
niera più efficiente il parco veicoli e la
Molti fornitori stanno compiendo sfor- messa in strada dei furgoni di consegna,
zi significativi per aumentare l’efficien- si può risparmiare fino al 37% di carbu-
za energetica delle loro operazioni (sia rante l’anno con un impatto positivo di-
in termini di networking, sia in termini di retto sull’inquinamento atmosferico.
operazioni dei data center), e le nuove
tecnologie stanno cambiando le abi-
tudini di comportamento. Pensiamo
allo Smart working e alle conference ELETTRICITÀ
call contro i costi di pendolarismo, ge-
stione uffici e viaggi internazionali. L’a-
Si stima che l’adozione di Smart Grid
nalisi video abilitata dall’intelligenza
(reti elettriche intelligenti) e HVAC (impi-
artificiale e il monitoraggio remoto
anti di riscaldamento, condizionamen-
delle risorse consentono oggi di svol-
to e ventilazione dell’aria) consentirà di
gere un maggior numero di lavori in
ridurre il consumo di energia di oltre 1,6
remoto, abbattendo in parte costi e
petawatt -ore (Pwh) nel 2030.
impatto ambientale.

4 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ

“UN TAVOLO A TRE GAMBE”:
COME SI INTENDE IL CONCETTO
DI SOSTENIBILITÀ
Metaforicamente parlando, possia-
mo associare il concetto di sostenibilità
a un unico tavolo a tre gambe dove
tutti possono mangiare ma che, senza
il giusto supporto, può crollare da un
momento all’altro.
Le “tre gambe”, ovvero i tre fattori
fondamentali per supportare un
modello di business più sostenibi-
le, sono:
• Valore ambientale: risorse/energia
rinnovabili, basse emissioni, riduzione
dei rifiuti, prevenzione dell’inquina-
mento (aria, acqua, suolo).
• Valore economico: profitto, ritorno
di investimento, resilienza finanziaria,
fattibilità a lungo termine, stabilita.
• Valore sociale: equità, benessere,
comunità, salute, sicurezza, standard
di lavoro, sicuro sostentamento.
Il momento che stiamo vivendo è ca-
ratterizzato da una forte presa di co-
scienza sulla situazione in cui si trova
il nostro ambiente e sulle conseguen-
ze potenzialmente irrimediabili che
potrebbero verificarsi in pochissimo
tempo se non cambiamo rapidamente
il nostro modo di pensare e agire nei
confronti dell’ecosistema.
Il valore economico d’impresa è un
aspetto determinante in quanto se
un’azienda non è in grado di produrre
degli utili, può generare danni irrepara-
bili. In base a questa constatazione, un
movimento come quello dell’Economia
Circolare non può essere sviluppato
se non si ha la certezza che possa ge-
nerare un rilevante profitto.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 5
 In parallelo, misurare il valore socia-
le non è affatto semplice perché, at-
tualmente, non si possiedono ancora
i mezzi necessari per dimostrare come
il modello dell’Economia Circolare ab-
bia anche un impatto sociale posi-
tivo nel lungo termine. Il supporto
finanziario di miliardi di euro messo a
disposizione dall’European Green Deal
– piano d’azione promosso dall’Unione
Europea volto a incoraggiare l’uso ef-
ficiente delle risorse passando a un’e-
conomia più pulita e circolare – verrà
concesso solo alle aziende e agli enti
che riusciranno a dimostrare come la
propria iniziativa possa avere anche un
impatto sociale concreto e misurabile.
Alcuni esempi sulle aree su cui inter-
venire per diventare più “sostenibili”
sono:
• Approvvigionamento delle mate-
rie prime: utilizzo di risorse a basso
impatto ecologico perché derivanti
da prodotti riciclati o da materiale rin-
novabili o da iniziative fair trade.
• Produzione: riduzione di consumi
energetici tramite il riutilizzo di risorse
idriche; sviluppo di tecnologie basate
su principi ecologici; riciclo di scarti ed
eccedenze.
• Logistica: razionalizzazione dei flus-
si di trasporto; miglioramento del par-
6 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
co mezzi; ottimizzazione degli imbal-
laggi.
• Promozione.
• Quantificazione della sostenibilità.
La transizione verso modelli di bu-
siness sostenibili è un processo com-
plesso che deve essere supportato da
opportuni metodi e strumenti per la
valutazione quantitativa di benefi-
ci e rischi.
Pertanto, per raggiungere tale obiet-
tivo, è necessario mettere in atto una
nuova metodologia per valutare gli
attuali modelli di business e proget-
tare innovazioni atte a migliorarne la
sostenibilità attraverso lo sviluppo di
cinque fasi:
• Conoscenza approfondita del set-
tore e dei processi.
• Selezione di KPI significativi, tra-
sversali e specifici per il settore.
• Raccolta dati e valutazione dei KPI
selezionati.
• Confronto con target interni ed
esterni e con scenari differenti.
• Sviluppo di innovazione per mante-
nere/migliorare le performance.
COS’È IL BILANCIO
DI SOSTENIBILITÀ
Il bilancio di sostenibilità non ha
nulla a che vedere con il bilancio d’e-
sercizio, che è un documento contabi-
le che fornisce una rappresentazione
della situazione patrimoniale e finan-
ziaria di un’azienda.
Il bilancio di sostenibilità (o sociale) è
uno strumento di rendicontazione
con cui un’impresa, un ente pubblico,
un’associazione, comunica periodica-
mente, in modo volontario, i risultati
della sua attività, non limitandosi ai
soli aspetti finanziari e contabili ma ri-
portando i risultati sociali e ambien-
tali generati nello svolgimento della
sua attività.
Contribuisce, di fatto, a far emergere
nelle aziende i valori sociali e ambien-
tali dell’attività. Il suo scopo è rendere
conto degli impatti non finanziari
dell’azienda verso tutti i soggetti con
cui viene a contatto. Il Bilancio di so-
stenibilità fornisce le modalità di ge-
stione degli aspetti di sostenibilità
maggiormente rilevanti per l’azienda
stessa e i suoi stakeholder in termini
di valori, principi, policy e sistemi di
gestione, gettando uno sguardo pro-
spettico su impegni e obiettivi futuri
verso lo sviluppo sostenibile.
L’Unione Europea, nel Libro verde
della Commissione (2001) definisce il
Bilancio di Sostenibilità come: “L’inte-
grazione volontaria delle preoccupazio-
ni sociali ed ecologiche delle imprese
nelle loro operazioni commerciali e nei
loro rapporti con le parti interessate”.
Nel 2007, anche il Ministero dell’In-
terno in Italia ha indicato una defini-
zione nazionale per questo impegno
aziendale: “Il Bilancio Sociale è l’esito di
un processo con cui l’amministrazione
rende conto delle scelte, delle attività,
dei risultati e dell’impiego di risorse in
un dato periodo, in modo da consen-
tire ai cittadini e ai diversi interlocuto-
ri di conoscere e formulare un proprio
giudizio su come l’amministrazione in-
terpreta e realizza la sua missione isti-
tuzionale e il suo mandato”.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 7
 A CHI SI RIVOLGE IL BILANCIO
DI SOSTENIBILITÀ E COSA SONO I GRI
Il bilancio di sostenibilità è un docu-
mento rivolto a tutti gli stakeholder,
o portatori d’interesse verso l’azienda,
che comunica gli impegni e i risultati
presi nell’ambito della Responsabilità
d’Impresa – o Corporate Social Re-
sponsibility (CSR).
Chi sono questi portatori di interesse?
Sono i dipendenti, fornitori, clienti, co-
munità locali, media, investitori, finan-
ziatori ecc. È a loro che si rivolge il bilan-
cio di sostenibilità che viene pubblicato
una volta all’anno.
Generalmente è redatto secondo li-
8 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
nee guida e standard di rendicon-
tazione: i più diffusi sono quelli predi-
sposti da Global Reporting Initiative
(GRI). I GRI Standards rappresentano le
migliori norme globali per la rendiconta-
zione pubblica su una serie di impatti
economici, ambientali e sociali.
Il reporting di sostenibilità basato su-
gli Standard fornisce informazioni sui
contributi positivi o negativi di un'or-
ganizzazione allo sviluppo sostenibile.
Gli standard per la rendicontazione di
sostenibilità definiti dal Global Repor-
ting Initiative – GRI sono il principale
riferimento adottato dalle imprese.
 Global Reporting Initiative e i GRI standard
Nata a Boston nel 1997 a seguito
dello scandalo Exxon, GRI è un’orga-
nizzazione multi-stakeholder con
sede ad Amsterdam nata allo scopo di
ideare, promuovere e diffondere linee
guida di generale adesione per la rendi-
contazione volontaria delle performan-
ce economiche, ambientali e sociali.
I GRI Standards sono un sistema
modulare di standard interconnes-
si. Tre serie di Standard supportano
il processo di rendicontazione:
• i GRI Universal Standards, che si
applicano a tutte le organizzazioni;
• i GRI Sector Standards, applicabili
a specifici settori;
• e i GRI Topic Standards, ciascuno
elencando le informative rilevanti per
un particolare argomento.
L'uso di questi standard per determi-
nare quali argomenti siano rilevanti
aiuta le organizzazioni a raggiungere il
cosiddetto sviluppo sostenibile.
Nello specifico, gli Standard GRI sono
costituiti da:
• 3 standard di carattere generale
(Universal Standard) applicabili a tut-
te le organizzazioni;
• standard specifici (Topic Specific
Standard) per le tre dimensioni fon-
damentali della sostenibilità: Econo-
mica, Sociale e Ambientale.
Gli Standard GRI rappresentano un mo-
dello flessibile e modulabile: le orga-
nizzazioni possono scegliere di uti-
lizzare il modello completo o anche
solo le tematiche rilevanti emerse
dalla propria analisi di materialità.
Il framework fornito da GRI rappre-
senta un passo fondamentale, ricono-
sciuto a livello internazionale, verso la
comparabilità delle informazioni e
delle performance rendicontate e
la definizione di un linguaggio co-
mune per integrare i temi di sostenibi-
lità nelle strategie aziendali.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 9
 QUANDO È OBBLIGATORIO
RENDICONTARE INFORMAZIONI
DI SOSTENIBILITÀ

Attualmente, nell’ambito profit, la ti i soggetti diversi dagli EIP (European

rendicontazione delle informazioni Investment Practitioner) che siano in-
non finanziarie è obbligatoria per le teressati a farlo. Alla scelta volontaria
aziende quotate e del settore ban- di redazione del documento fanno se-
cario-assicurativo, di grandi dimen- guito automaticamente gli obblighi di
sioni (d.lgs. n. 254/2016 che recepisce la pubblicazione e di assoggettamen-
direttiva europea 2014/95/UE), mentre to ad attività di controllo.
è volontaria per la restante platea di
aziende. Sono poco più di 200 le aziende ita-
liane soggette all’obbligo normati-
Si tratta quindi di aziende quotate o vo di rendicontazione non finanziaria.
emittenti titoli obbligazionari di grandi
dimensioni (ovvero con numero di di-
pendenti superiore a 500, e che abbia-
no un fatturato annuo superiore a 40
milioni di euro o totale dello stato patri-
moniale superiore a 20 milioni di euro) e
di aziende del settore bancario-assicu-
rativo con gli stessi criteri dimensionali.

In aggiunta a quanto previsto dalla di-

rettiva europea, il legislatore italiano
ha previsto la possibilità di redazione
della Dichiarazione Non Finanzia-
ria (DNF), su base volontaria, per tut-

10 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ

QUALI INFORMAZIONI CONTIENE
IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ

Il d.lgs. 246/2016 richiama cinque am- attuate per la parità di genere e le

biti di rendicontazione: modalità di dialogo con le parti sociali;

• lotta alla corruzione attiva e passiva; • sociale: impatto su ambiente, sa-

• ambiente (uso delle risorse energeti-
che da fonti rinnovabili e non rinnova-
bili e impiego di risorse idriche - emis-
sioni di gas serra e di gas inquinanti
nell’atmosfera);
• personale: ad esempio le politiche
lute e sicurezza dell’impresa, con
fattori di rischio sanitario e ambi-
entale, su scenari realistici o a medio
termine;
• diritti umani e misure per prevenir-
ne la violazione e prevenire atteggia-
menti discriminatori.

Gestione
Dirittti Lotta alla
Ambiente Sociale del
Umani corruzione
personale

Bilancio
di
sostenibilità

BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 11

 Inserisce, inoltre, un richiamo alla
materialità, per cui le aziende devono
rendicontare anche su temi specifici
in relazione al proprio ambito d’at-
tività e range di KPI. Su questi ambi-
ti, l’azienda deve mettere in evidenza
modalità di gestione, rischi, politi-
che e performance. Oltre a questo,
l’impresa deve rendicontare sul mo-
dello di business.
Le modalità di presentazione delle
informazioni non finanziarie possono
essere diverse:
• inserire la dichiarazione non finanzia-
ria (DNF) nella relazione di gestio-
ne, come specifica sezione;
• redigere una relazione distinta
dalla relazione di gestione caratte-
rizzata dalla dicitura “dichiarazio-
ne di carattere non finanziario”;
12 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
tale dichiarazione può essere inse-
rita all’interno di un documento più
ampio (quale ad esempio il bilancio
di sostenibilità), purché si aggiunga
anche la dicitura “dichiarazione non
finanziaria redatta ai sensi del d.lgs.
n. 254/2016”;
• inserire le informazioni nell’apposita
sezione della relazione di gestione
e/o in altre sezioni della stessa rela-
zione e/o in altri documenti esterni
previsti da leggi, ivi compresi la rela-
zione distinta.
La dichiarazione non finanziaria
prevista dal d.lgs. n. 254/2016 è sog-
getta all’iter approvativo e pubbli-
citario previsto per il bilancio civili-
stico. Il documento è quindi depositato
presso il Registro delle imprese e
reso pubblico attraverso i canali
istituzionali (sito internet).
Affinché il Report restituisca, ef-
fettivamente, un tale quadro di
complessità è trasparenza, è
necessario che il processo per
la sua redazione sia preciso e
accurato.
LE FASI DI REPORTING
Definizione dell’impegno per la sostenibilità:
Il processo di reporting può esse-
re portato a termine e risultare effica-
ce se tutta l’azienda – o una sua am-
pia porzione – viene ingaggiata nella
sua redazione. Il punto di partenza è
il commitment del management
aziendale, che si impegna a perse-
guire un progetto di rendicontazione di
sostenibilità con l’obiettivo di rendere
conto delle proprie performance e svi-
luppare una strategia di sostenibilità.
L’impegno dei vertici dell’organizzazio-
ne è un passaggio cruciale da condi-
videre con tutte le risorse e questo
affinché il report non si traduca in un
mero esercizio dettato delle esigenze
momentanee, ma rappresenti l’avvio di
un percorso più ampio verso un model-
lo di business sostenibile.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 13
 Analisi di materialità
Il secondo step consiste nel deter-
minare i temi di sostenibilità mag-
giormente rilevanti per l’azienda e per
i suoi stakeholder, quelli che saranno
cioè oggetto di approfondimento nel
report. Previsto dai principali standard
di sostenibilità, l’analisi di materia-
lità è uno strumento che consente
di individuare gli aspetti più signi-
ficativi per la propria strategia di
business e di collocarli secondo una
scala di priorità.
Il percorso metodologico permette cioè
di identificare e valutare le tematiche
di sostenibilità, metterle a confron-
to con la strategia dell’azienda
e individuare le aree di maggior inte-
resse sulle quali operare per costruire
14 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
un percorso orientato all’integrazione
della sostenibilità nel proprio modello
di business.
Il percorso di analisi prevede il coinvol-
gimento dell’organizzazione e dei
suoi stakeholder al fine di determi-
narne le diverse aspettative ed esigen-
ze. Si può ricorrere allo scopo con inter-
viste dirette, questionari, focus group
e così via.
L’esito dell’analisi si traduce nella co-
struzione della matrice di materialità,
che identifica gli aspetti che risultano
avere gli impatti maggiormente signi-
ficativi in termini sociali, ambientali ed
economici e che possono influenzare il
comportamento dei propri stakeholder.
 Definizione dei KPI
Una volta individuati i temi materiali,
si procede a identificare i KPI (Key
Performance Indicators), ovvero gli in-
dicatori in grado di misurare le per-
formance economiche, sociali e
ambientali dell’azienda.
L’azienda deve costruire un set di
indicatori in grado di fornire una serie
di informazioni circa l’andamento del-
Raccolta dati
Definiti i KPI, si procede all’effettiva
raccolta dei dati tra le varie funzio-
ni dell’organizzazione, alla loro veri-
Definizione degli obiettivi e piano di miglioramento
Completata la raccolta delle informa-
zioni, i dati sono oggetto di un’ana-
lisi che porterà l’azienda a identificare
le aree con maggior necessità di
intervento e a definire gli obietti-
DEFINE MEASURE
le proprie performance. A tale riguar-
do, gli standard per la rendiconta-
zione di sostenibilità definiti dal
Global Reporting Initiative costitu-
iscono il principale riferimento in-
ternazionale per le imprese, che ne
utilizzano gli indicatori per raccogliere
le informazioni all’interno della propria
organizzazione.
fica e validazione interna secondo
un processo da costruire con le funzio-
ni responsabili.
vi che comporranno il proprio piano
di miglioramento. Tali obiettivi costi-
tuiscono il riferimento su cui l’azienda
misurerà i propri progressi per l’anno
successivo.
MANAGE EVALUATE
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 15
 Il processo di reporting, per essere
esso stesso sostenibile, deve pre-
supporre una comprovata capacità
dell’azienda di gestire le temati-
che di sostenibilità in modo inte-
grato, di strutturare un processo di
raccolta e analisi dei dati robusto
e replicabile nel tempo, nonché di
adottare un corretto approccio al
miglioramento continuo.
Un progetto di reporting di soste-
nibilità costruito e gestito nel modo
corretto permette all’azienda di:
16 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
• dimostrare e comunicare come l’or-
ganizzazione influenza ed è influen-
zata dallo sviluppo sostenibile;
• promuovere azioni di benchmark
e valutazione della performance
di sostenibilità secondo quanto pre-
visto da leggi, norme, codici, stan-
dard e iniziative volontarie;
• confrontare la performance nel
tempo, sia all’interno della stessa or-
ganizzazione che fra organizzazioni
diverse.
I VANTAGGI DEL BILANCIO
DI SOSTENIBILITÀ

La scelta di dotarsi di questo strumento di gestione e comunicazione della so-

stenibilità produce una doppia serie di benefici per l’azienda: vantaggi in-
terni che si riflettono in una migliore organizzazione e gestione di processi
interni alla azienda e vantaggi esterni che si traducono in una migliore visi-
bilità, e maggiore affidabilità per gli interlocutori esterni.

Eccoli nello specifico.

Impatto ambientale e sociale

Gli impegni presi nell’ambito della Cor-
porate Social Responsibility (CSR),
creano attorno all’impresa una Green
Reputation più solida, autorevole e
credibile nel tempo.
Comunicare agli stakeholder, interni
ed esterni, quali sono le azioni soste-
nibili attuate dalla azienda e volte al
miglioramento dell’impatto ambientale
e sociale migliora la sua reputazione.

Ricerca di nuovi modelli di business sostenibile

L’utilizzo di nuove metodologie si a nuove forme di finanziamento

e tecnologie nei diversi proces- e di investimento, nonché di sco-
si produttivi apre nuove strade e dà prire nuovi business legati alla
la possibilità alle imprese di avvicinar- sostenibilità.

BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 17

 Riduzione dei costi operativi
Intraprendere attività sostenibili, da
poter poi inserire all’interno del bilan-
cio di sostenibilità, è un elemento che
aiuta le imprese ad eliminare i costi
operativi inefficienti e a offrire sul
mercato un prodotto o un servizio
Gestione dei rischi più efficiente
18 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
a un prezzo competitivo.
Il bilancio di sostenibilità permette
alle aziende di mettere in pratica un
monitoraggio e un miglioramento
continuo delle performance.
L’azienda prende in considerazione
anche rischi di tipo sociale, ambien-
tale e di governance che hanno un
impatto diretto sull’attività aziendale.
Di conseguenza la gestione dei ri-
schi di questo tipo porta diversi
benefici all’azienda:
• aumenta la probabilità di raggiun-
gere gli obiettivi;
• migliora l’identificazione delle op-
portunità e delle minacce;
• impegna l’azienda in una rilevazio-
ne periodica dei dati relativi alla
gestione e all’andamento dell’a-
zienda;
• migliora efficacia ed efficienza
operative;
• fidelizza e motiva il personale, e
attrae nuovi talenti.
La redazione del bilancio di sosteni-
bilità è un processo che coinvolge in
maniera diretta i dipendenti dell’a-
zienda. È un momento nel quale si
possono condividere valori, obiettivi e
progetti. Questo implicitamente crea
una situazione favorevole, che porta
con sé ulteriori vantaggi:
• aumenta la fidelizzazione, motiva-
zione ed efficienza dei dipendenti;
• crea un clima di lavoro positivo;
• rende la gestione delle risorse uma-
ne più agevole;
• attira nuovi talenti.
Scegliere di redigere un bilancio di
sostenibilità significa prediligere un
modo di lavorare responsabile e tra-
sparente. Ha effetto anche sulla re-
putazione dell’azienda, e sui rap-
porti con gli interlocutori coinvolti
direttamente con il progetto azienda-
le: stakeholder, investitori, clienti.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 19
 RENDICONTAZIONE: UN LINK
TRA TANGIBILE E INTANGIBILE

Sulla base di quanto asserito nei paragrafi precedenti, il bilancio di sostenibilità

rappresenta, oltre a un obbligo in taluni specifici casi, un importante strumento di
rendicontazione che permette al comparto manageriale di un’azienda (o gruppo
societario) di avere la possibilità di sviluppare un sistema di business “sostenibile”
sotto due aspetti distinti ma connessi: quello etico/sociale/ambientale, e quello
finanziario/economico.

La metrica ESG

Il crescente interesse rispetto a questa di uno specifico approccio alla ge-

duplice sostenibilità e la comunicazione
dei risultati in tale ambito hanno portato
a una nuova metodologia per classifica-
re l’impresa, nota con il termine ESG –
Environmental, Social, Governance.
In meno di 20 anni, il movimento ESG
è cresciuto da un'iniziativa di respon-
sabilità sociale aziendale lanciata dalle
Nazioni Unite in un fenomeno globa-
le: non si tratta solo di un punteggio,
che è compilato da dati raccolti intor-
no a metriche specifiche relative a beni
intangibili all'interno dell'impresa, ma
stione finanziaria di medio-lungo
termine che tiene in considerazione
le performance relative alla dimensio-
ne ambientale, sociale e alla governan-
ce dell’organizzazione rapportate al
piano finanziario.
Tali beni intangibili comprendono una
percentuale crescente del futuro
valore d'impresa: i rischi e le oppor-
tunità ambientali, sociali e di gover-
nance possono avere un impatto ma-
teriale rilevante sulla performance
delle aziende.

20 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ

 La sfida
Pur avendo stabilito parametri di misu-
razione e classificazione, governare i
diversi ambiti della sostenibilità risulta
essere un’attività complessa che richie-
de un approccio integrato: la creazio-
ne di ecosistemi digitali disegnati
per far incontrare le esigenze del
business (e le sue strette tempistiche)
con le opportunità della tecnologia
nel segno della responsabilità sociale,
dell’inclusività e della sostenibilità eco-
nomica e ambientale.
Lo strumento più adeguato può essere
individuato in una soluzione softwa-
re che permetta di gestire tali ambi-
ti in modo strutturato, semplice e
in autonomia, a partire da un ascolto
proattivo per comprendere il mercato,
le opportunità e i rischi.
Una buona soluzione software,
quindi, dovrebbe prevedere:
• Una redazione collaborativa e
semplificata dei documenti da
parte di owner di diverse funzioni in
diverse location.
• La produzione di report conformi
agli standard internazionali (GRI) e
ai requisiti normativi (ex D.Lgs n. 254/16).
• La possibilità, per la funzione che si
occupa della sostenibilità, di coordi-
nare l’intero processo (pianificazio-
ne, controllo dello stato avanzamen-
to e restituzione dei dati).
• Un motore di reporting potente e
dinamico.
• L’usabilità, quindi la facilità d’uso che
aiuta anche a diffondere la cultura del
reporting alle funzioni non finance.
• La misurazione dell’impatto sia
economico che sociale e ambien-
tale in conformità ai framework in-
ternazionali e l’integrazione delle
informazioni non finanziarie con la
comunicazione aziendale.
• La possibilità di raccogliere e ana-
lizzare i propri dati ESG (Environ-
mental, Social and Governance).
• La facilità nel rappresentare in
modo semplice e intuitivo i dati
della sostenibilità, sia ad uso inter-
no, sia ad uso esterno soprattutto a
favore dei propri stakeholders.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 21
 LA RISPOSTA HORSA ABIC:
SOLUZIONI CPM
Horsa Abic è la Business Unit che
all’interno del Gruppo Horsa si occupa
di supportare le imprese nell’imple-
mentazione delle più moderne e dif-
fuse soluzioni software a supporto
dei processi decisionali e, dunque,
anche a supporto del bilancio di
sostenibilità.
L’approccio di Horsa si esprime nel-
la gestione non solo dell’esigenza
Che cos'è un software CPM
(Corporate Performance Management)?
Un software CPM (Corporate Perfor-
mance Management) definisce e gesti-
sce le strategie di cui le grandi aziende
hanno bisogno per monitorare l'anda-
mento delle proprie attività.
Il CPM viene utilizzato per creare e
implementare metodologie e pro-
22 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
“utente”, ma anche nella definizione
e modellazione delle esigenze del-
le aziende nei progetti di evoluzione
dei sistemi decisionali.
A tale scopo, il know how di Horsa
Abic in termini di soluzioni software
per il business permette di individua-
re nei sistemi di Corporate Perfor-
mance Management lo strumento
ideale per la gestione del bilancio
di sostenibilità.
cessi, e consente di tenere traccia de-
gli indicatori chiave di prestazione (KPI)
relativi agli obiettivi aziendali. Questo
tipo di software è implementato in tut-
ta l'azienda e viene utilizzato da mana-
ger e dirigenti responsabili del miglio-
ramento delle company performances.
Sebbene analizzare le prestazioni fi-
nanziarie e tenere traccia della reddi-
tività di un'azienda sia ancora l'obietti-
vo principale della maggior parte delle
soluzioni CPM, le funzionalità di cui tali
software dispongono possono essere
vantaggiosi per le aziende sotto diver-
si aspetti e per diversi settori. Il moni-
toraggio delle prestazioni è stato
esteso alla maggior parte dei dipar-
timenti di un'azienda, dalle vendite e
marketing alle operazioni e all'IT.
Poiché il software CPM monitora e ge-
stisce le prestazioni finanziarie e ope-
rative per impostare e raggiungere gli
obiettivi aziendali, risulta particolarmen-
te calzante come soluzione per la ge-
stione e redazione del bilancio di soste-
nibilità, portando specifici vantaggi:
• Monitora, elabora, sintetizza e
rappresenta i dati ESG.
• Supporta e semplifica la redazione
del Bilancio di Sostenibilità.
• Restituisce una visione globale del-
la Sostenibilità dell’azienda.
• Centralizza la gestione dei dati
ESG in un unico database.
• Analizza e monitora costante-
mente i KPIs per definire una strate-
gia di medio-lungo periodo.
• Convalida i dati attraverso un wor-
kflow autorizzativo.
• Accresce l’interesse e il coinvol-
gimento degli stakeholders sull’a-
zienda.
• Può utilizzare una tecnologia
SaaS (software as a service) o una
on Premise.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 23
 Quale soluzione scegliere
La natura stessa di soluzioni tan-
to complesse e la pressoché infini-
ta possibilità di customizzazione
rende quasi impossibile rispondere a
questa domanda. Ma l’expertise di
Horsa Abic e il ventaglio di possi-
bilità software, tra cui si annoverano
Board, Tagetik, SAP BPC e SAC, ORA-
CLE Hyperion e EPBCS e IBM, consen-
tono di dare una risposta concreta a
ogni tipo di realtà, garantendo risul-
tati in una minor frazione di tempo e
costi solitamente associati alle solu-
zioni tradizionali.
Di seguito sono elencate alcune fun-
zionalità comuni ai vari sistemi
CPM che possono aiutare gli utenti a
creare e raggiungere obiettivi, preve-
dere i trend e creare e misurare i KPI.
• Obiettivi aziendali: gli obiettivi
aziendali devono essere sufficiente-
mente dettagliati per essere perti-
nenti ma anche facili da comunicare
e comprendere. È essenziale che gli
obiettivi siano misurabili e realisti-
ci, il che richiede molti dati aziendali e
feedback da parte di dipendenti e di-
rigenti. Il software CPM fornisce obiet-
tivi predefiniti (ricavi, profitti, quote di
vendita, ecc.) per tutti i reparti, come
vendite, contabilità, risorse umane
24 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
o approvvigionamento. Consente
inoltre agli utenti di personalizzarli in
base alle proprie esigenze. L’obietti-
vo finale in un bilancio di sostenibili-
tà è quello di misurare questi aspetti
in correlazione a parametri legati allo
svolgimento delle attività sull’ambien-
te, l’area sociale e di governo dell’a-
zienda.
• Pianificazione strategica: la piani-
ficazione strategica implica la defini-
zione e l'attuazione di ciò che deve
essere fatto per raggiungere gli
obiettivi aziendali. I piani strategici
vengono utilizzati per progetti a lun-
go termine, come fusioni e acqui-
sizioni, investimenti di capitale, ris-
trutturazioni o espansioni in nuovi
mercati, che hanno lo scopo di tra-
sformare l'azienda. Poiché questi pro-
getti sono costosi è cruciale valutare
anche in questo ambito, l’impatto so-
ciale e ambientale degli investimenti
e delle decisioni strategiche che si
andranno a prendere.
• Previsione: il software CPM aiuta a
prevedere costi e ricavi futuri per
operazioni aziendali e piani strate-
gici estraendo dati da più fonti, come
dati di vendita, rendiconti finanziari
e di cassa e budget. Per funzionare
correttamente, un'azienda deve ave-
re un'idea di quali risorse ha biso-
gno e quante vendite può generare
per essere redditizia e supportare la
crescita futura, ma l’accesso al credi-
to dei finanziamenti statali e comu-
nitari sono sempre di più influenzati
da come questi ricavi e costi sono
generati o prodotti, in termini di so-
stenibilità ambientale e sociale e ne
richiedono una misurazione precisa.
• KPI aziendali: i KPI e le metriche
vengono utilizzati per tenere traccia
dei risultati effettivi e confrontarli con
quanto previsto e pianificato. Le me-
triche sono fondamentali per consen-
tire alle aziende di comprendere il loro
successo, quali aree di business
devono essere migliorate e come
ottimizzare le prestazioni future. Il
software CPM include KPI prescritti
o specifici del settore e funzional-
ità per monitorarli a tutti i livelli in
un'azienda e anche in termini di so-
stenibilità si possono creare KPI lega-
ti ai principali GRI prescritti per ogni
settore affinché siano mostrabili i ri-
sultati in termini di miglioramento de-
gli obiettivi ambientali e sociali a cui il
bilancio di sostenibilità fa capo.
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ 25
 CONCLUSIONI
In conclusione, possiamo dire che re-
digere un bilancio di sostenibilità,
per quanto foriero di numerosi van-
taggi per le aziende – e, in alcuni casi,
obbligatorio per legge – comporta
un’attività che deve rispondere a pa-
rametri e metriche di non semplice
attuazione.
Per questo è necessario dotarsi di
uno strumento, e di un partner, in
grado di riconoscere le specifiche ne-
cessità dell’azienda e organizzare il la-
voro di conseguenza. Horsa Abic, gra-
zie alla solida expertise e grazie alle
comprovate competenze funzionali e
tecnologiche sulle piattaforme CPM, ri-
sponde a queste necessità.
Horsa Abic segue un percorso de-
finito di Valutazione (situazione at-
tuale e miglioramenti possibili, identifi-
care i lack di processo e/o tecnologici),
Assessment
26 BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
Progettazione (analisi e progetto del-
la soluzione software in divenire con
definizione dei parametri e presenta-
zione di un Road Map) e Realizzazio-
ne (implementazione della soluzione,
training agli utenti e supporto sia in av-
vio che in itinere).
Un progetto efficiente ha alla base
un'unica piattaforma, un ambiente
integrato in grado di fornire non solo
dati approfonditi sui risultati finanziari
e operativi ma anche la pianificazio-
ne finanziaria, la definizione del bu-
dget e le attività di previsione a livello
aziendale con funzionalità self-ser-
vice di analisi, generazione di report,
visualizzazione e servizi analitici.
Funzionalità aperte, co-creazione,
un approccio focalizzato agli uten-
ti completano il quadro sul modus ope-
randi della nostra Business Unit.
Design Implement
L'AUTORE
DARIO DEPALMA
CTO della BU CPM del gruppo
Horsa, con esperienza
ventennale nel campo
del Control Performance
Management, con vasta
esperienza nella materia
contabile, sul bilancio
consolidato: ITA GAP
e IAS/IFRS, gestionale,
BILANCIO SOCIALE E SOSTENIBILITÀ
fiscale e di tesoreria.
Realizzazione di progetti
di gestione dell’IFRS16
(Lease accounts), di group
reporting, di reportistica
sociale e di bilancio di
sostenibilità e di tutte le
tematiche di disclosure
con rendicontazione XBRL
nazionale o europea i-XBRL
(ESEF).
27
 Horsa Abic è la divisione del Gruppo Horsa
che si occupa di soluzioni di Corporate
Performance Management e, in particolare,
di consolidamento di bilancio, pianificazione
finanziaria e controllo di gestione.

A cura di Marketing
& Communication Dept.
Horsa Group www.horsa.com