METAVERSO

LOW PROFILE, HIGH PERFORMANCE LA GUERRA QUANDO IL GIOCO È UNA COSA SERIA
DEI MONDI
IDEE DI LUSSO SOTTO L’ALBERO VIRTUALI LA SIGNORA DELL’ACETO
Mensile - Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale D. L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1 LO/MI

DICEMBRE, 2021
Italia 4,90 euro - Anno 5 - N° 50 - Dicembre, 2021 - Periodicità: mensile - Prima immissione: 4/12/2021

FORBES

C OV E R S TO RY
50
PERCHÉ
Classifiche
Nba, canestri
pieni d’oro

VINCE L’ITALIA
RICCARDO ILLY
PRESIDENTE DEL POLO DEL GUSTO
dicembre, 2021 Volume 50

INSIDE 11

CONTENTS
40 | Sulle orme del nonno
Riccardo Illy è un imprenditore
sui generis: innovativo,
controcorrente quanto basta,
attento alla responsabilità sociale
e all’ecologia. Dall’industria del
caffè di famiglia ha sviluppato
parallelamente il Polo del Gusto,
subholding del settore food
& beverage di grande qualità
ripercorrendo un antico sogno
del suo avo Francesco. Ora vuole
aprire il capitale a investitori
istituzionali. Per svilupparlo
e poi andare in Borsa.
di Alessandro Rossi

F
DOI CREBM
ESB .RCEO, M
2021 J U N EF O
30R B, E2S0. 1I 9
T
 12
CONTENTS
19 | Basta con questi furti
legalizzati!
Steve Forbes
20 | Il Monte in lontananza
Andrea Giacobino
22 | L’uomo dei miracoli
Marino Bartoletti
FRONTRUNNER
25 | Schiacciate d’oro
28 | I segreti dell’omnichannel
30 | Talenti in erba
32 | Lo scrigno nel cielo
NEWS
34 | Innovation people
Giovanni Iozzia
35 | Space economy
Emilio Cozzi
36 | Social responsibility
Enzo Argante
37 | Forbes silicio
Gabriele Di Matteo
FORBES.IT
25
22 54
CONTRARIAN
BRANDVOICE con Banca Ifis
38 | Per un’economia sostenibile 61 | Vita di famiglia
e inclusiva Matteo Novarini
COVER STORY 66 | Low profile, high performance
Alessandro Rossi
40 | Sulle orme del nonno
Alessandro Rossi 68 | Il rocker della comunicazione
Giovanni Iozzia
46 | Il paese del lusso moderno
Alessandro Dall’Onda
70 | Un’economia tra le onde
Enzo Argante
50 | Primati oltre l’atmosfera 72 | Giocare è una cosa seria
Emilio Cozzi Edoardo Prallini
BRANDVOICE con Abb 74 | L’aceto che fa bene
Roberta Maddalena
52 | Il primo mattone delle città
intelligenti 76 | La grandeur dei trottatori
Marco Trentini
THE INVESTIGATION
54 | La battaglia per un nuovo
78 | Sfida contro il tempo
universo BRANDVOICE con Fortinet
Tommaso Carboni
80 | Le strategie per difendere
la digitalizzazione
GOOD STORIES
82 | Guardare lontano
Luigi Dell’Olio
84 | Progresso inclusivo
76 Camillo de Angelis
DICEMBRE, 2021
 161

14
CONTENTS

155

156

86 | Innovazione a 360 gradi 117 | Le vie della sostenibilità 150 | L’automobile umanocentrica
Matteo Marchetti Danilo D’Aleo Alfonso Rizzo
88 | Leadership al femminile 118 | Gettarsi nell’arena 152 | Champagne, le parole per berlo
Edoardo Prallini Anna della Rovere Susanna Tanzi
90 | Onore al merito 122 | Verso una nuova fiscalità
Elisa Serafini Danilo D’Aleo
154 | Le magnifiche sette
Roberta Maddalena
92 | Il baluardo della prevenzione 123 | Ambizioni globali
Elisa Serafini Ettore Mieli 156 | Gastronomia secolare
Roberta Maddalena
94 | Uno ogni cento è Unobravo 124 | Diritto all’ambiente
Edoardo Prallini Roberto Pianta 157 | Sorsi di cooperazione
128 | La legge del più forte Antonio Potenza
96 | Responsabilità in salute
Valentina Magri Danilo D’Aleo
158 | La boutique del fitness
97 | La ricetta del benessere WATCHES Antonio Potenza
Anna della Rovere
133 | 220 anni ad arte LIVING
Mara Cella
BRANDVOICE con Med Group
159 | Milano Alessia Bellan
98 | Sviluppo tecnologico a partire 136 | Cuore svizzero,
dalla mela passione italiana 160 | Roma Mara Cella
Mara Cella 161 | New York Aka Sarabeth
100 | L’energia delle idee
162 | Pensieri e parole
Vittorio Mantovani
FORBES LIFE Pionieri
102 | Inversione di rotta
Claudia Cavaliere 139 | Natale a colori
Alessia Bellan 146
104 | Imparare dalle piante
Antonio Potenza 142 | Negozi in festa
106 | Una banca per migliore amico Anna della Rovere
Matteo Chiamenti
143 | Imballaggi sartoriali
108 | Come cinguetta la pubblicità Valentina Lonati
Massimiliano Carrà
144 | Creatività in perline
110 | Tutto il green della logistica Mara Cella
Valentina Magri
112 | Destinazione lusso 146 | Il laboratorio dei talenti
Anna della Rovere Anna della Rovere

115 | Il costruttore di imprese 148 | Il LinkedIn dell’arte

Massimiliano Carrà Edoardo Prallini 153

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 Sidelines

I nostri primi 50 numeri

DICEMBRE, 2021 | VOLUME 50 C’è un legame forte tra l’edizione italiana di Forbes e il
mondo americano del magazine sviluppatosi nel mondo in 28
Mensile registrato presso il Tribunale di Milano al n°260 del 7 settembre 2017 edizioni e con oltre 140 milioni di lettori e di utenti unici sul
16
CASA EDITRICE web. È il coraggio. Il coraggio di osare degli imprenditori a co-
BFC Media Spa
Via Melchiorre Gioia, 55 - 20124 Milano
minciare dagli editori di Forbes (non a caso una lunga sezione
Tel. (+39) 02.30.32.11.1 - Fax (+39) 02.30.32.11.80 del magazine si chiama proprio “Contrarian, il coraggio di
FORBES

info@bfcmedia.com - redazione@bfcmedia.com
osare”). B. C. Forbes nel 1917, l’anno in cui gli Stati Uniti entra-
DENIS MASETTI editore
ALESSANDRO ROSSI direttore responsabile rono in guerra, decise di osare fondando una rivista che parla-
Strategy editor: Marino Bartoletti, Andrea Giacobino
va delle imprese e degli uomini che avevano raggiunto il suc-
Managing editor: Daniel Settembre cesso economico. Cento anni dopo, Bfc Media ha portato in
Video content officer: Valerio Gallorini
Italia Forbes. Era il 2017, l’anno più nero per l’editoria italiana.
Events & Award director: Fabio Wilhelm Invidia
Nessuno aveva il coraggio di intraprendere nuove iniziative. Si
WRITERS
Marcello Astorri, Massimiliano Carrà, Matteo Chiamenti, Roberta Maddalena, Matteo Novarini,
parlava solo di chiusure, licenziamenti, fallimenti nel campo
Edoardo Prallini, Matteo Rigamonti dei media italiani. Quando presentammo Forbes Italia al Four
SPECIAL CONTRIBUTORS Seasons a Milano, molti rimasero
Smart mobility: Giovanni Iozzia
METAVERSO

affascinati dall’iniziativa, molti altri LOW PROFILE, HIGH PERFORMANCE LA GUERRA QUANDO IL GIOCO È UNA COSA SERIA
DEI MONDI
IDEE DI LUSSO SOTTO L’ALBERO VIRTUALI LA SIGNORA DELL’ACETO

Style: Susanna Tanzi

Mensile - Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale D. L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1 LO/MI
però scossero la testa. Oggi, dopo
DICEMBRE, 2021

Technology: Gabriele Di Matteo

Space economy: Emilio Cozzi
quattro anni e 50 numeri di Forbes

Italia 4,90 euro - Anno 5 - N° 50 - Dicembre, 2021 - Periodicità: mensile - Prima immissione: 4/12/2021
Responsibility: Enzo Argante
siamo qui a celebrare il successo del

PERCHÉ VINCE L'ITALIA · NBA, MILIONARI A CANESTRO · LA GUERRA DEI MONDI DIGITALI
Fashion: Eva Desiderio
Automotive: Alfonso Rizzo
coraggio di osare, di andare contro-
Londra: Angela Antetomaso
Hong Kong: Federico Morgantini corrente, di fidarsi dei propri mezzi,
Contributors: Alessia Bellan, Claudia Cavaliere, Mara Cella, Danilo D’Aleo, Camillo de Angelis, della propria inventiva, della pro- 50
FORBES

Anna della Rovere, Alessandro Dall’Onda, Valentina Lonati, Valentina Magri, Vittorio Mantovani,
Matteo Marchetti, Matteo Marini, Roberto Pianta, Antonio Potenza, Aka Sarabeth, Elisa Serafini, pria capacità. “Celebrare il succes- C OV E R S TO RY

so”. Sì. Avete letto bene. In questa PERCHÉ

Classifiche

FORBES.IT / VOLUME 50 / DICEMBRE, 2021

Daniele Tortoriello, Marco Trentini, Carlo Zanardi Nba, canestri
pieni d’oro

Grafica: Psychodesign-Milano, Patrizia Terragni, Filippo Scaglia VINCE L’ITALIA

Stampa: Elcograf Spa - via Mondadori, 15 - 37131 Verona
frase non c’è presunzione, non c’è RICCARDO ILLY
PRESIDENTE DEL POLO DEL GUSTO

Distribuzione Italia e estero: Press - Di Distribuzione stampa e multimedia srl - via Bianca di Savoia, 12 - 20122 autocelebrazione. C’è un dato di
01 Cover 1.indd 1 23/11/21 06:44

Milano
Gestione abbonamenti
fatto. Forbes Italia è un sistema editoriale che spazia dal maga-
Direct Channel Spa - via Mondadori, 1 - 20090 Segrate (Milano) – Tel. 02 49572012 zine, al web, alla tv, ai podcast, agli eventi e che si è conquistato
abbonamenti.bfc@pressdi.it
Il costo di ciascun arretrato è di 8,00 euro una posizione di primo piano nel panorama editoriale italiano.
Servizio Arretrati a cura di Press-di Distribuzione Stampa e Multimedia S.r.l. – 200090 Segrate (MI). Per le
Edicole richieste tramite sito: https://servizioarretrati.mondadori.it – Per Privati collezionisti richieste tramite Non ha concorrenti nel target di riferimento: chi legge Forbes
email: collez@mondadori.it oppure tel.: 045.888.44.00 nei seguenti orari: lunedì-giovedì 9.00-12.15/13.45-
17.00 venerdì 9.00-12.15/13.45-16.00 costo chiamata in base al proprio operatore, oppure fax a numero:
si immedesima in esso, vuole esserci, vuole partecipare, vuole
045.888.43.78 progettare, vuole sognare insieme a lui. Forbes è il media dei
Sales director: Michele Gamba gamba@bfcmedia.com
giovani, delle donne, dei professionisti, degli imprenditori,
Sales manager e marketing director: Marco Bartolini bartolini@bfcmedia.com
Project manager: Michele Belingheri belingheri@bfcmedia.com degli startupper, degli sportivi e degli artisti, delle persone che
Digital specialist: Giovanni Aragona aragona@bfcmedia.com lavorano con il proprio ingegno e la propria manualità perché
FORBES GLOBAL HOLDINGS INC. racconta il successo e non l’aristocrazia del denaro. Il successo
Steve Forbes chairman and editor-in-chief
Michael Federle president & ceo
è democratico: tutti possono raggiungerlo, indipendentemente
Randall Lane chief content officer dai risultati economici. Possono avere successo una startup e
Alicia Hallett-Chan design director un grande gruppo informatico, un artigiano e un colosso del
Katya Soldak editorial director, international editions
Peter Hung executive director, Forbes IP (HK) limited global branded ventures
design. La forbice dei guadagni può essere infinitamente ampia
Matthew Muszala vice president, global media ventures ma tutti hanno storie di successo da raccontare e ci sono mi-
MariaRosa Cartolano general counsel gliaia, milioni di persone che vogliono leggerle, ascoltarle, con-
dividerle. E l’individualismo degli italiani, spesso, genera com-
petizione facendo da motore ai miglioramenti, alla ricerca di
obiettivi sempre più grandi. Questi nostri primi 50 numeri di
Forbes sono la sintesi di tutto questo, la prima tappa di un cam-
mino cominciato quattro anni fa che continueremo a percorre-
re, cercando di migliorarci ancora, ma sempre insieme ai nostri
FORBES ITALIA is published by BFC Media S.p.A. under a license agreement
with Forbes Media LLC, 499 Washington Blvd. Jersey City, NJ 07310. collaboratori, ai nostri lettori, ai nostri partner, ai nostri spon-
“FORBES” is a tradermark used under license from FORBES LLC”.
sor. Grazie a tutti. Non solo per quello che avete fatto finora, ma
per quello che faremo insieme in futuro. F
FORBES ITALIA (ISSN 2532-9588) è pubblicato da BFC Media S.p.A. con accordo di licenza di Forbes Media
LLC, 499 Washington Blvd. Jersey City, NJ 07310.
“FORBES” è un marchio su licenza di FORBES LLC”.
Founded in 1917
B.C. Forbes, Editor-in-Chief (1917-54)
Malcolm S. Forbes, Editor-in-Chief (1954-90) James W. Michaels, Editor (1961-99) William Baldwin,
Editor (1999-2010)
“Copyright © 2017 Forbes LLC. All rights reserved. Title is protected through a trademark registered with
the U.S. Patent & Trademark Office. —ALESSANDRO ROSSI, DIRETTORE

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 VERY ITALIAN,

franciacorta.net @franciacorta
ERY FRANCIACORTA

Il desiderio di dar vita ad una viticultura in equilibrio

con l’ambiente nel rispetto del principio di sostenibilità
crea un grande vino, che accompagna in ogni occasione
l’eccellenza della cucina italiana.
 FACT & COMMENT
di Steve Forbes, Editor-in-Chief

Basta con questi furti

legalizzati! 19

FACT & COMMENT

C’è una procedura perico- che fornisce assistenza le-
losa, chiamata confisca civi- gale a chi è vittima di in-
le dei beni, che il Congresso giustizie nel campo delle
avrebbe dovuto vietare anni libertà civili, ha vinto cause
fa. Utilizzandola, il gover- nei tribunali federali con-
no può impossessarsi della tro le città di Albuquerque
casa, dell’auto o del dena- e Philadelphia per simili
ro di un cittadino, anche azioni illecite delle forze
quando quel cittadino non dell’ordine. L’associazione
ha fatto nulla di male. Vale combatte da anni contro
a dire, per esempio, quando l’abuso della confisca civile
non è stato accusato di un dei beni e ha pubblicato un
crimine, né tantomeno con- rapporto sul tema, intitola-
dannato. E tutto questo ac- to Policing for Profit (“Poli-
cade più spesso di quanto si zia per profitto”).
potrebbe pensare. Un esempio fra i troppi. A
Poiché il Congresso non si febbraio Stephen Lara, un
è occupato della questione, ex marine, stava viaggian-
la Corte suprema dovrebbe do in auto dal Texas alla
dichiarare inequivocabil- California per fare visita
mente che questa procedu- alle sue figlie quando fu
ra è del tutto incostituzio- fermato dalla polizia del
nale. Nevada per avere superato
Un pubblico ufficiale può un camion in modo impro-
dichiarare semplicemente prio. Permise agli agenti di
di sospettare che la proprietà in questione sia stata utilizzata perquisire la sua auto, in cui teneva uno zaino con i risparmi
per commettere un reato, oppure che sia stata ottenuta illegal- di una vita. I poliziotti sequestrarono il denaro, sebbene Lara
mente. A quel punto, non deve fornire alcuna prova dei suoi avesse le ricevute bancarie dei prelievi. Non trovarono droga
sospetti per poterla requisire. Proprio così: non c’è bisogno e non accusarono mai Lara di un crimine. Solo dopo l’avvio di
nemmeno di presentare un’accusa formale. A quel punto, in- un procedimento legale e dopo che Lara aveva raccontato la
credibilmente, è il cittadino a dover provare che la proprietà sua storia al Washington Post la Dea (Drug enforcement admi-
è ‘pulita’. nistration, l’agenzia federale antidroga statunitense) si offrì di
Recuperare i beni confiscati è un processo laborioso e costoso: restituire i soldi (cosa che non ha ancora fatto).
in genere servono non meno di duemila dollari. In molti casi Riavere i propri soldi o la propria casa può essere reso anco-
ne bastano poche centinaia, ma la spesa per il recupero è spes- ra più complicato da una procedura per cui la polizia locale
so superiore al valore dell’oggetto requisito. I beni immobili o passa i beni al governo federale, che gestisce poi le pratiche
personali, come case o auto, vengono spesso venduti all’asta. burocratiche e riconosce al dipartimento locale una percen-
Tutte queste somme si accumulano. Negli ultimi 20 anni, il va- tuale del valore di ciò che è stato requisito e consegnato (può
lore delle proprietà e del denaro requisiti tramite confisca ci- essere anche l’80%). In altre parole, una bustarella.
vile ha superato i 68 miliardi di dollari. Molti corpi delle forze Il Maine è appena diventato il quarto stato americano a proi-
dell’ordine statali e locali contano sui proventi della confisca bire questa pratica. Molti altri hanno posto restrizioni alla
civile dei beni per rimpolpare i loro bilanci. Ed è facile vedere, confisca dei beni. Ma la procedura continua a essere sfruttata
allora, come questo strumento perverso si presti agli abusi. per clamorosi abusi in molte parti del Paese. Ecco perché un
L’Institute for Justice, un’organizzazione senza scopo di lucro divieto nazionale è necessario. F

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 FINANCIAL PICTURE
di Andrea Giacobino

Il Monte in lontananza
20
Victor Massiah, ex amministratore delegato di Ubi Banca, è oggi un disoccupato di lusso.
A ottobre, dopo tre anni di udienze, è stato assolto dalle accuse nell’inchiesta
FINANCIAL PICTURE

che ha coinvolto l’istituto bergamasco. E ora può finalmente ambire a diventare il numero uno di Mps

“In questo momento chi guida il Monte dei Paschi di Siena
non deve assolutamente essere disturbato. Non mi sento di di-
sturbare in alcun modo chi guida la banca”. Era il 2 settembre
di cinque anni fa quando Victor Massiah, allora amministratore
delegato di Ubi Banca, rispondeva così a chi gli chiedeva se fosse
lui il candidato a guidare il Monte, già allora alle prese con enor-
mi problemi patrimoniali. In quella stessa occasione Massiah ri-
cordò che Mps stava lavorando a un piano di rilancio e che Ubi
“fa il tifo perché abbia successo, anche perché è nell’interesse di
tutto il sistema bancario italiano”.
Dal 2016 a oggi molte cose sono cambiate, a cominciare pro-
prio dal destino di Massiah che, tuttora, è un disoccupato di
lusso. Come numero uno di Ubi Banca, infatti, ha valutato a
lungo un’aggregazione proprio con Mps prima della sua stata-
lizzazione, respingendo le avance che pure gli erano arrivate dal
BancoBpm. Ma un pro-
verbio dice che chi trop-
po vuole nulla stringe e Saltato il matrimonio con Unicredit,
così Massiah è rimasto
spiazzato quando, lo
il governo Draghi dovrà cercare altre
scorso anno, Intesa San- strade per traghettare fuori dalla crisi
paolo ha lanciato l’opas
su Ubi Banca. Il mana- il Monte dei Paschi di Siena.
ger pensava di poter
contare sull’appoggio di
E, nonostante le smentite ufficiali,
un folto gruppo di im- affidare la guida della banca a un nuovo ad
prenditori bergamaschi
e bresciani, da Alberto
Bombassei ad Angelo Radici, dalla famiglia Lucchini ai Bosatel-
li. Che però si sono squagliati come neve al sole e sono passati
alla cassa davanti ai soldi (e alle azioni) offerti dalla banca gui-
data da Carlo Messina. Lo scorso 6 agosto, dopo la conclusione
con successo dell’opas, Gaetano Miccichè (già numero uno di
Banca Imi) è diventato il nuovo amministratore delegato di Ubi
Banca e Massiah ha dovuto iniziare a pensare al futuro.
Nato a Tripoli il 21 gennaio 1959, il manager si è laureato in
Economia e commercio all’università La Sapienza di Roma con
una tesi in economia internazionale. Ha iniziato l’attività lavo-
rativa nel 1982 nella società Andersen Consulting e sette anni
dopo è diventato consulente nell’ufficio italiano della McKinsey
& Co., la più importante delle big firm mondiali della consulen-
za dalla quale sono usciti banchieri come Alessandro Profumo
e Corrado Passera. Nel 1997 è passato al Banco Ambrosiano Ve-
neto, diventandone, nel febbraio 1998, il responsabile per tutta
la direzione commerciale e quindi vicedirettore generale. È in
questo periodo che Massiah acquisì la stima di Giovanni Bazoli,
il ‘Cuccia della finanza cattolica’, il professore bresciano regista
del salvataggio dell’Ambrosiano. In seguito all’aggregazione del
Banco Ambrosiano Veneto e di Cariplo, operazione cui 
Massiah collaborò e dalla quale nacque BancaIntesa, nel 1999
venne nominato responsabile dell’area mercato e, nel gennaio
2001, vicedirettore generale. Nell’agosto del 2001, fu promosso
amministratore delegato della società IntesaBci e.Lab. e nell’ot-
tobre dell’anno successivo entrò a far parte del gruppo Banca
Lombarda e Piemontese assumendo la carica di direttore ge-
nerale a inizio 2003. Dal 1° aprile 2007 al 30 novembre 2008,
ricoprì il ruolo di direttore generale in Ubi Banca, mentre il 1°
dicembre fu nominato amministratore delegato.
Nella primavera del
2018 un macigno colpì
la sua carriera. Il gup di
Bergamo, infatti, lo rin-
viò a giudizio assieme ad
altre 30 persone, fra cui
proprio Bazoli, per osta-
colo all’esercizio dell’at-
tività degli organismi
di vigilanza e per pre-
sunte irregolarità nella
raccolta delle deleghe in
vista dell’assemblea Ubi
Banca del 2013. Al centro dell’inchiesta c’era il modo con cui, se-
condo la procura, le componenti bergamasche e bresciane della
banca si sarebbero spartite per anni il controllo dell’istituto di
credito. Secondo l’ipotesi accusatoria, all’interno dell’istituto sa-
rebbe stata creata una ‘cabina di regia’ che decideva le nomine
di Ubi Banca e delle sue partecipate e che riusciva a influenzare
le decisioni dell’assemblea “con atti simulati e fraudolenti”. Tale
regia era frutto di una intesa tenuta nascosta a Banca d’Italia e
Consob tra le due anime della banca, ovvero quella bresciana,
legata a Banca Lombarda, e quella bergamasca, che faceva rife-
rimento a Bpu, le due banche che fondendosi avevano dato vita
a Ubi Banca. Se è nota l’amarezza che l’accusa provocò a Bazoli,
meno lo è quella che provò Massiah, ma altrettanto dolorosa
anche perché accompagnata da veleni interni a Ubi Banca.
Fatto sta che dopo la conclusione dell’opas Intesa, l’8 ottobre,

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


Nato a Tripoli nel 1959,
Victor Massiah è stato
amministratore delegato di
Ubi Banca dal 2008 al 2020.
dopo tre anni di udienze, il tribunale di Bergamo ha as-
solto quasi tutti gli imputati, in primis Bazoli e Massiah. L’asso-
luzione per Bazoli è stata nel merito, anche se uno dei due reati
di cui era accusato, il traffico di influenze illecite, era prescritto
da giugno. Le argomentazioni della sua difesa hanno però con-
vinto i giudici a un’assoluzione piena. Massiah è stato assolto
perché il fatto non sussiste per tre capi d’imputazione relativi
all’ostacolo alle funzioni di vigilanza e per un altro capo per pre-
scrizione. Venti giorni dopo l’assoluzione Andrea Orcel, numero
uno di Unicredit, ha dichiarato morto prima di nascere il matri-
monio con Monte dei Paschi di Siena che ha bisogno subito di
un aumento di capitale di almeno 2 miliardi. E così il governo
Draghi s’è ritrovato con un problema in più, nella convinzione
DICEMBRE, 2021
MICA
ECONO
IMAGO
però che per traghettare il Monte fuori dalla crisi mettendoci
altri denari serve un nuovo timoniere che sostituisca l’attuale
amministratore delegato Guido Bastianini scelto dal governo
Conte dopo essere stato al timone di Carige, anch’essa finita in
mano pubblica. Ex collaboratore di Matteo Arpe ai tempi di Ca-
pitalia prima e di Banca Profilo poi, Bastianini era stato selezio-
nato dal grillino Riccardo Fraccaro, quando era a Palazzo Chigi
con Giuseppe Conte alla tolda di comando come suo sottosegre-
tario alla presidenza del Consiglio. Liberato dal macigno giudi-
ziario, Massiah è oggi in pole position per arrivare finalmente
sulla cima di quel Monte, lungamente ambita in passato. Anche
se la strada si prospetta tortuosa perché Alessandro Rivera, di-
rettore generale del ministero dell’Economia e delle finanze, ha
smentito ogni intenzione di sostituire l’attuale ad di Banca Mon-
tepaschi. Ma era stato proprio Rivera che, poco prima che ini-
ziassero le trattative Mps-Unicredit, le aveva smentite. F
FORBES.IT
 CELEBRITY PICTURE
di Marino Bartoletti

L’uomo dei miracoli

22
Anche Antonio Conte, come Re Mida, trasforma in oro ogni cosa che tocca. Nella sua carriera
da allenatore ha lasciato il segno con diverse squadre come Juventus, Inter e Chelsea.
CELEBRITY PICTURE

Ora un’altra nuova sfida: portare al Tottenham il titolo di Premier che non vince da 60 anni

‘Re Mida’ è nato a Lecce 52 anni fa: ha un curriculum spor- ma è indubbio che lui e suo fratello Gianluca che ne cura gli
tivo di tutto rispetto (come calciatore e come allenatore), un interessi con i contratti ci sappiano davvero fare. E nelle dieci
conto in banca da far paura (per quanto eroso da qualche stagioni precedenti, compresa Juventus e Nazionale, Antonio
imprudenza), un carattere - come dire - determinato e una non aveva certo lavorato gratis. Al punto che sia ragionevole
celebre chioma su cui si sono appassionatamente confrontati pensare che la carriera di uno dei quattro allenatori italiani
commentatori, filosofi, ultrà, satiri e tricologi. meglio pagati della storia (gli altri sono Ancelotti, Capello e
Re Mida al secolo è Antonio Conte, figlio di Ada (sarta) e di Lippi) abbia portato al suo salvadanaio (molto) più di cento
Cosimino (autista e noleggiatore) che è stato anche il suo milioni di euro. Per ora.
primo presidente e allenatore in una squadra giovanile che, È anche vero che, dovunque è andato, Tonino ha lasciato il
potenza del destino, si chiamava Juventina Lecce! E aveva segno: tre titoli consecutivi con la Juventus, uno con l’Inter e
pure i colori bianconeri. E quando il presidente bianconero uno con il Chelsea, per non parlare di coppe varie, per quan-
per eccellenza, Giampiero Boniperti, lo chiamò per fargli sa- to rigorosamente (ed è qui che si abbarbicano i suoi detrat-
pere che a Torino c’era bisogno di lui, credette a uno scher- tori) di ‘semplice’ carattere nazionale. All’insegna del tutto e
zo (anche perché per (quasi) subito: in un
la Vecchia Signora
lui tifava sin da bam-
“Chi mi sceglie sa che sono un vincente e una marchio di fabbrica
che ha fatto di lui il
bino, mai pensando garanzia dal punto di vista lavorativo e umano. più corteggiato alle-
non solo che ci avreb- natore ‘mordi e fuggi’
be giocato, ma che ne Il mio più grande pregio è di dare tutto me stesso della storia del calcio.
sarebbe addirittura
diventato capitano).
per le persone per cui lavoro senza risparmiarmi. Anche con la Nazio-
nale, gli Europei e poi
Boniperti si spazientì: So valorizzare al meglio gli interessi di nuovo via alla che-

dell’azienda che mi ha voluto”

“Passami tua madre!
So che suo figlio è cor-
teggiato anche dalla
Roma, ma lo dovete mandare da noi. Perché qui troverà
un’altra famiglia”.
E, in fondo, disse la verità. Un saluto a mamma e papà, un
altro a frate Salvatore della Parrocchia di Sant’Antonio, che
gli ricordò di continuare a essere un buon cristiano. Cosa
che, grosso modo, Antonio (il nostro) ha sempre fatto: ancora
adesso dice una preghiera tutte le sere e, all’occorrenza, si ci-
menta in qualche fioretto.
Eccellente carriera come centrocampista-operaio (cinque
scudetti, una Champions, una ventina di partite in Naziona-
le e altre cosette), poi la vertiginosa progressione in panchi-
na, iniziata col Siena, ad appena un anno dal ritiro dal calcio
giocato. Nei soli ultimi cinque anni, compreso quello che ha
appena iniziato al Tottenham, ha guadagnato 70 milioni di
euro: suddivisi fra Chelsea (circa 20 in due stagioni), Inter
(circa 33, buonuscita compresa in due campionati) e ora poco
meno di 18 (che ovviamente raddoppieranno, essendo il suo
un contratto biennale). Mettiamo pure, come direbbe il poeta,
che non sia da questi particolari che si giudica un allenatore,
tichella: che neanche
Cenerentola alla vista
della zucca.
Di certo, ogni cosa che ha toccato è diventato oro: sia le squa-
dre che ha preso in mano e che ha reso vincenti in pochissi-
mo tempo, sia i fogli di carta su cui ha apposto la sua preziosa
firma all’inizio di ogni nuova avventura. Il segreto? Azzardo
una metafora personalissima che prendo a prestito dal gran-
de Enzo Ferrari: “Le macchine da corsa sono fatte per vincere
e per rompersi un metro dopo il traguardo”. Metafora certa-
mente suggestiva e declinabile pure in altri settori della vita
e dello sport: per quanto Massimiliano Allegri, che nel 2014
prese in mano la sua Juventus portata ai vertici del calcio
italiano, alle fine riuscì a fare meglio di lui conquistando altri
cinque scudetti a fila. E smentendo l’audace allegoria che Re
Antonio-Mida aveva strologato per trovare la scusa di an-
darsene (e allo stesso tempo per giustificare le sue modeste
esibizioni in Champions): “Non puoi sederti a un ristorante
da 100 euro se in tasca hai solo 10 euro”. Era inevitabile che
qualcuno si risentisse: ed è normale che ancora oggi ci sia chi
gli rinfaccia quella frase. Una cosa è provata: quando Conte
sente puzza di ‘rilassamento’ (economico e psicologico) se ne

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 Nato a Lecce nel 1969,
Antonio Conte negli ultimi
cinque anni ha guadagnato
70 milioni di euro.

va immediatamente. A volte anche in

maniera un po’ inelegante.
E pensare che da calciatore (e anche nella
vita con la sua Elisabetta, per la verità)
è un simbolo fulgido di appartenenza, di
costanza e di fedeltà. Chissà che tariffe si
praticano al ‘ristorante’ del Tottenham.
Certo - anche a giudicare dall’ingaggio ri-
servato a Re Mida-Antonio - le possibilità
non mancano. Così come non manca la
promessa che verranno investiti sul mer-
cato almeno 180 milioni di euro. Ma non
mancano nemmeno piccoli problemi di
quotidianità economica, qualche necessità
di far cassa, qualche perplessità sulla ge-
stione dei top-player della rosa (a comincia-
re da Harry Kane, detto Hurricane, uraga-
no, capitano della squadra e della nazionale
inglese) che da tempo hanno dimostrato
qualche insofferenza. Anche se l’arrivo di
Conte sembra averli tranquillizzati. D’altra
parte il nostro ha sempre avuto le idee chia-
rissime sulla propria autostima: “Chi mi sce-
glie sa che sono un vincente e una garanzia
dal punto di vista lavorativo e umano. Il mio
più grande pregio è di dare tutto me stesso
per le persone per cui lavoro per senza rispar-
miarmi: so valorizzare al meglio gli interessi
dell’azienda che mi ha voluto”.
L’azienda-Tottenham, al di là della sua
buona fama, in oltre cento anni di parteci-
GETTYIMAGES

pazione alle Premier League (la Serie A in-

glese) ha vinto appena due titoli nazionali: e
sono sessant’anni che non ne vince più uno,
malgrado la buona disponibilità del suo ric-
chissimo patron David Levy. Non mi stupirei
se fosse il nostro Re Mida a fare il miracolo.
Il problema sarebbe poi trovare la scusa per
andarsene. Ma hai visto mai che questa volta
se ne resterà un po’ nello stesso posto? Il suo
record assoluto, ricordiamolo, è di tre cam-
pionati. Argomento sul quale, comunque, An-
tonio non desidera assolutamente essere tira-
to per i capelli. F

DICEMBRE, 2021
 W H AT ’ S WHO’S
NEW NEXT

25

FRONTRUNNER
Per l’ottavo anno
consecutivo, LeBron James
è il giocatore più pagato
della Nba. In questa stagione
incasserà 111,2 milioni
di dollari, di cui ben 70
dalle attività fuori dai
palazzetti. In totale,
i primi dieci cestisti presenti
nella classifica di Forbes
guadagneranno 714 milioni

Schiacciate
d’oro
GETTYIMAGES

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 Q
LA CLASSIFICA DEI 10 GIOCATORI
PIÙ PAGATI DELLA NBA
uattro
1. LeBron James
26 premi Squadra: Los Angeles Lakers
Mvp, Guadagni totali: $ 111,2 milioni
quattro Guadagni sul campo: $ 41,2 milioni
FRONTRUNNER

titoli e 17 Guadagni fuori dal campo:

$ 70 milioni
volte all’All-
Star Game.

GETTYIMAGES
Ancora
oggi, a 36
anni, alla
5. Russell Westbrook
sua 19esima Squadra: Los Angeles Lakers
stagione, LeBron James continua a dominare la Nba. Con Guadagni totali: $ 74,2 milioni
il suo stipendio di 41,2 milioni di dollari per il campionato Guadagni sul campo: $ 44,2 milioni
2021-22, e i 70 provenienti dalle sue attività fuori dal Guadagni fuori dal campo:
$ 30 milioni
GETTYIMAGES

campo, la star dei Los Angeles Lakers si appresta a

incassare 111,2 milioni in un anno. Una cifra che sbriciola 6. James Harden
il precedente record di 96,5 milioni che lui stesso aveva Squadra: Brooklyn Nets
stabilito nei 12 mesi che si sono conclusi a maggio. James Guadagni totali: $ 62,3 milioni
2. Stephen Curry Guadagni sul campo: $ 44,3 milioni
resta così in vetta alla classifica Forbes dei giocatori più Squadra: Golden State Warriors Guadagni fuori dal campo:
pagati della Nba per l’ottavo anno consecutivo. Guadagni totali: $ 92,8 milioni $ 18 milioni
In totale, i dieci giocatori più pagati guadagneranno 714 Guadagni sul campo: $ 45,8 milioni
milioni, con un incremento del 28% rispetto al 2020-21 Guadagni fuori dal campo:
$ 47 milioni
e del 19% rispetto al precedente primato di 600 milioni
fissato nel 2019-20. Rispetto a 10 anni fa, la crescita è 3. Kevin Durant
di un incredibile 132%. Stephen Curry dei Golden State Squadra: Brooklyn Nets
Guadagni totali: $ 87,9 milioni

GETTYIMAGES
Warriors è al secondo posto con 92,8 milioni, che sarebbe
Guadagni sul campo: $ 40,9 milioni
stato un record assoluto solo un anno e mezzo fa. Le Guadagni fuori dal campo:
prime cinque posizioni sono completate da Kevin Durant $ 47 milioni
dei Brooklyn Nets (87,9 milioni), Giannis Antetokounmpo
7. Damian Lillard
dei Milwaukee Bucks (80,3) e Russell Westbrook dei Los Squadra: Portland Trail Blazers
Angeles Lakers (74,2). Guadagni totali: $ 56,3 milioni
Guadagni sul campo: $ 39,3 milioni
Guadagni fuori dal campo:
$ 17 milioni

8. Klay Thompson
Squadra: Golden State Warriors
Guadagni totali: $ 54 milioni
Guadagni sul campo: $ 38 milioni
Guadagni fuori dal campo:
$ 16 milioni

9. Paul George
Squadra: Los Angeles Clippers
Guadagni totali: $ 47,8 milioni
GETTYIMAGES

Guadagni sul campo: $ 39,3 milioni

Guadagni fuori dal campo:
$ 8,5 milioni

4. Giannis Antetokounmpo 10. Jimmy Butler

Squadra: Milwaukee Bucks
Guadagni totali: $ 80,3 milioni
Guadagni sul campo: $ 39,3 milioni
Guadagni fuori dal campo:
$ 41 milioni
Squadra: Miami Heat
Guadagni totali: $ 47 milioni
Guadagni sul campo: $ 36 milioni
Guadagni fuori dal campo:
$ 11 milioni

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 di Daniele Tortoriello

Let’s Digitalize
è il nuovo libro
della collana Bfc
Books. L’autore,
Davide D’Andrea
28 Ricchi, ripercorre
gli step necessari
per realizzare un
FRONTRUNNER

e-commerce partendo
da un negozio fisico

N
uovo libro
della serie
Bfc Books, la
prima collana
editoriale
italiana dedicata alle storie
imprenditoriali di successo,
realizzata in collaborazione
con l’edizione italiana di
Forbes. Let’s Digitalize,
69 step dal negozio fisico
a quello online, di Davide
D’Andrea Ricchi, già autore
per Bfc del best seller Let’s
Franchise, è un volume che
spiega le opportune azioni
da compiere per realizzare
un e-commerce partendo
da un negozio fisico.
Cosa ti ha spinto a scrivere
un secondo libro?
Immergermi in questo nuovo
lavoro è stato naturale un po’
come bere un goccio d’acqua
dopo il caffè, affrontando
temi diversi, ma connessi
e complementari tra loro.
Let’s Digitalize è l’estensione
di un tema trattato già nel
Capitolo 7 di Let’s Franchise,
ma con completezza e
profondità. Molti di quelli
che hanno comprato il primo
libro sono diventati anche
clienti della mia agenzia e
non c’è stato uno che non
abbia manifestato l’esigenza
e l’urgenza di migliorare
il suo approccio al mondo
online e incrementare le
vendite attraverso l’e-
I SEGRETI
DELL’OMNICHANNEL
commerce. Franchising e
digital possono essere i due
lati di una stessa medaglia.
Quindi, c’è un filo
conduttore. Ma quali
sono i fattori comuni
tra i due libri?
In entrambi c’è nel titolo
il verbo esortativo let’s e,
anche in questo caso, il
numero 69 che questa volta
non si riferisce ai segreti ma
agli step. Ci tenevo così a
sottolineare la continuità con
il primo libro nello stile di
scrittura fluido e pragmatico,
che si snoda appunto in 69
micro temi. Un libro che,
come il primo, vuole esortare
a fare qualcosa, a ispirare:
questa volta non a fare
franchising, ma a diventare
digital. Se nel primo libro
l’obiettivo era di fornire un
approccio metodologico
per creare una propria rete
franchising partendo da un
negozio fisico, nel secondo
ho delineato una guida
operativa per attuare una
strategia di vendita online,
partendo da un negozio
fisico oppure anche da zero.
Qual è la parte del libro
che ti è piaciuta di più?
Domanda difficile, un po’
come quando all’età di
14 anni mi chiedevano
chi preferissi tra Magic
Johnson e Michael Jordan.
Tuttavia, ritengo che
il valore reale siano le
testimonianze di alcuni big
dell’e-commerce italiano
- come Velasca, eFarma,
Tannico, Club del Sole, tra
gli altri - che sono partiti
da zero e hanno costruito
aziende che fatturano
decine di milioni di euro.
Casi concreti di successo
che danno al volume una
valenza multidisciplinare.
A che tipo di pubblico
è dedicato il libro?
Nello scriverlo, ho pensato a
molti dei miei clienti, reti
franchising, che ancora non
hanno un e-commerce
performante e una strategia
compiuta di omnichannel,
ma anche a tutti coloro
hanno un’attività e vogliono
vendere di più con le
strategie digitali.
L’intenzione, come nel primo,
è ispirare ed esortare gli
imprenditori piccoli e grandi
a digitalizzarsi in modo serio
e secondo un approccio
coerente con le proprie
dimensioni e possibilità. F

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 di Massimiliano Carrà

Escp Business School

ha dato vita a un corso
per formare una nuova
generazione di esperti
in imprenditoria ad
30 alto impatto sociale.
“Per superare i periodi
turbolenti servono
FRONTRUNNER

resilienza e capacità
di adattamento”

L
a grave
recessione
innescata
dal Covid-
19 è solo
l’ultimo tassello di una crisi
globale pluridecennale a cui
si è aggiunta l’incapacità

di comprendere la portata
delle conseguenze della
pandemia e di prevederne
l’evoluzione. Così come
la successiva urgenza di
accelerare il passaggio a un
modello socio-economico
più sostenibile che
coinvolga necessariamente
tutto il sistema, con
un’attenzione particolare ai
principali attori economici
e agli imprenditori. Uno
scenario completamente
rivoluzionario, in cui il
modello performante
delle imprese familiari
può aiutare il rilancio
economico di tutti i Paesi
europei. “Per superare
i periodi più turbolenti
servono prima di tutto
resilienza e capacità
di adattamento. Due
caratteristiche distintive dei
family business, insieme
alla visione a lungo termine,
alla prudenza finanziaria,
al legame con il territorio
d’appartenenza e a una
profonda connessione
emotiva e valoriale tra
i proprietari e le loro
TALENTI IN ERBA
aziende”, dice Francesco
Rattalino, direttore
del Campus di Torino
della Business school
internazionale Escp.
Caratteristiche
fondamentali che
trovano conferma anche
nell’attenzione alla
sostenibilità, da sempre un
focus chiave per i family
business, fortemente
integrati nel territorio
e nel tessuto sociale.
“Come evidenziato da
una ricerca di Kpmg, un
purpose legato a temi di
sostenibilità rappresenta
inoltre un fattore decisivo
per attrarre i talenti delle
nuove generazioni, molto
attenti a queste tematiche
nella scelta delle imprese
per cui lavorare”.
Oggi le famiglie
imprenditoriali, che
impiegano il 60% della
forza lavoro mondiale e
contribuiscono per oltre il
70% del Pil globale, si
trovano ad affrontare e
superare un altro ostacolo:
quello generazionale. Anche
perché il contesto richiede
competenze diverse dal
passato, oltre a solidi valori,
visione e impegno. Se in
passato la formazione dei
giovani membri destinati a
raccogliere il testimone
avveniva soprattutto dentro
l’azienda, oggi, invece, è
sempre più necessario
dotarsi di un più ampio
bagaglio di conoscenze,
esperienze, soft skill e
relazioni che vadano al di là
del contesto in cui è inserita
l’azienda. Da qui
l’intuizione di Escp
Business School e di Cottino
Social Impact Campus di
dar vita a Impact
Entrepreneurship
Programme - Option-E, il
primo corso che ha
l’obiettivo di formare una
nuova generazione di
esperti in ‘imprenditoria ad
alto impatto sociale’, capaci
di creare valore nelle
imprese che contribuiranno
a costruire e di diventare
agenti del cambiamento,
promuovendo una
sostenibilità che sia insieme
economica e sociale. “Lo
spirito imprenditoriale è
uno dei valori cardine
dell’Escp e da sempre come
business school coltiviamo
questa visione tra i nostri
giovani talenti. La nuova
generazione di imprenditori
ha capito che, in un mondo
agitato da crisi sempre più
profonde, per ottenere un
successo duraturo è
essenziale far coincidere
l’interesse economico con
una ricaduta positiva
sull’ambiente, sul territorio
e sulla comunità”, conclude
Rattalino. F

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

Soluzioni software,
architetture IT
e servizi gestiti.

LA SOLUZIONE
MIGLIORE PER
IL TUO BUSINESS?

Scegliamola insieme!

VISITA IL SITO 
 di Matteo Marini

Il settore spaziale
registrerà una delle
crescite più importanti
dei prossimi anni.
Immagini, dati e
32 informazioni che
arrivano dai satelliti
sono una ricchezza
FRONTRUNNER

che bisogna ancora

imparare a sfruttare

C’
è una
miniera ‘a
cielo aperto’
che produce
ricchezza
senza fermarsi mai.
Non estrae minerali,
ma immagini, dati,

LO SCRIGNO NEL CIELO

informazione. I minatori
sono satelliti, centinaia,
migliaia che orbitano sopra
le nostre teste e osservano
il Pianeta, lo fotografano,
lo misurano. Ma a fronte
del denaro investito per
costruirli, lanciarli e
gestirli, in gergo l’upstream,
ancora non si sfruttano
fino in fondo i magazzini
colmi di materia prima,
che dallo spazio scende
a terra, il downstream.
L’analisi è quella proposta da
Partners4innovation (P4i),
società di consulenza nei
settori della digitalizzazione
e dell’alta tecnologia con
competenze legali, di
diritto spaziale e sicurezza
informatica. “La percentuale
più alta di investimenti
deriva dal settore upstream”,
sostengono gli esperti,
“come ha evidenziato Primo
Space, il fondo italiano
di investimenti in ambito
spaziale, solo un terzo dei
loro investimenti sono nel
downstream. Che però
registra una generazione
di reddito di circa 70%,
mentre l’upstream si
ferma a un 30%”.
Il dato è confermato dal
rapporto dello European
space policy institute
(Espi). Nel 2020, il settore
upstream europeo ha
contato per l’86% del
totale degli investimenti,
le attività terrestri derivate
dallo spazio solo per il 14%,
a picco rispetto al 48% del
2019. Questo può in parte
essere spiegato con la
crisi pandemica. Tuttavia i
margini di miglioramento
mostrano larghi orizzonti.
“Se c’è questo grosso ritorno,
perché c’è una sproporzione
così grande?”, ragiona
Pietro Santoriello, di P4i.
“Bisogna sensibilizzare
le imprese e gli end user,
che percepiscono lo spazio
solo come scientifico e
tecnico, quando invece
è interdisciplinare con
capacità infinite di
progresso”. E l’Italia può
avere un ruolo di primo
piano, con oltre 200 aziende
del settore e un fatturato di
più di due miliardi di euro.
I dati non sono come il
carbone, possono essere
usati da chiunque per
creare servizi innovativi: “Le
applicazioni su cui investire
sono, per esempio, quella
agricola, già affermata”,
continua Santoriello.
“Un altro settore è quello
di logistica e grande
distribuzione, tracciando
i container; il settore
commerciale e finanziario è
interessato al controllo dei
punti vendita grazie al car
counting nei parcheggi. Si
può individuare dall’alto la
falla in una rete di migliaia
di chilometri di acquedotti”.
Anche la gestione del
territorio e delle sue
componenti può trarne
beneficio. “Con i dati radar
si possono valutare le cause
e le tempistiche del crollo di
un ponte o di una strada”,
sottolinea Ivan Fino, esperto
in diritto dello spazio. Il
monitoraggio “in tempo
reale, invece, è una delle
sfide del nostro secolo:
gestire una mole di dati
pazzesca. Il compito
potrebbe essere affidato a
società che analizzano i dati
e forniscono questo servizio
ai gestori di strade e
autostrade”. Si torna quindi
agli investimenti nel
downstream, cioè in realtà
innovative e magari ‘non
spaziali’ in grado, con
consulenti esperti in vari
settori, anche di soddisfare
una nuova domanda di
sicurezza informatica su dati
strategici per governi o
aziende. Nuove opportunità
di business, tutte nate da
quella mole di dati che piove
dal cielo. F

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

con CLUBDEALONLINE
Rimettersi in sesto con i robot
Innovazione tecnologica e
capacità di distinguersi sul
mercato di riferimento sono le
caratteristiche che hanno convinto
ClubDealOnline a scommettere su
Wearable Robotics. La pmi italiana
è specializzata nella creazione
di soluzioni robotiche per la
riabilitazione motoria e funzionale
A
ttualmente in tutto il mondo sono
presenti più di 60mila cliniche
riabilitative, e si stima che nel
2022 il 48% farà uso di macchine per la
riabilitazione. Si tratta di un mercato in via
di espansione, che si prevede raggiunga il
valore di un miliardo di dollari nel 2022. In
questo scenario, ha trovato il suo spazio
Wearable Robotics, pmi 100% italiana
che realizza soluzioni robotiche per la
riabilitazione motoria e funzionale integrate
da interfacce grafiche che permettono
sessioni di training personalizzate e task-
oriented in ambienti immersivi di realtà
virtuale, altamente motivanti per i pazienti.
Nata nel 2014 come spin-off della scuola
superiore Sant’Anna di Pisa, è figlia della
lunga tradizione di ricerca nel campo
degli esoscheletri e dei robot indossabili
sviluppata nel laboratorio di Robotica
percettiva (Percro) dell’istituto. I sette soci
fondatori di Wearable Robotics hanno
compiuto i primi passi nel 2013, vincendo
un premio della Fondazione Marzotto che
ha permesso loro di fondare la società
l’anno dopo, acquisendo dal Sant’Anna
alcuni brevetti alla base delle tecnologie
dei loro sistemi.
Oggi, Wearable Robotics detiene sette
brevetti nell’ambito della cinematica, dei
sensori, dei sistemi di attuazione e della
creazione di macchinari cibernetici ed è
riuscita a diventare un punto di riferimento
in Italia e in Europa per lo sviluppo
e la realizzazione di esoscheletrici,
raccogliendo per il 2021 ordini per un
valore di 1,8 milioni di euro.
Prodotto di punta dell’azienda è AlexRs,
un sistema attivo e motorizzato immerso
in ambiente virtuale per la riabilitazione
in fase acuta, che ha ottenuto il marchio
Ce dispositivo medicale classe II ed è
già in uso in 11 cliniche europee, inclusa
una in Italia. Altri prodotti sono Alex
Small, uno strumento passivo integrato
con un sistema di vr, non motorizzato,
utilizzato per fornire la compensazione
della gravità per l’esecuzione a casa di
esercizi di riabilitazione in realtà virtuale
e Alex H, dispositivo robotico indossabile
per entrambi gli arti superiori ad attuazione
ibrida, da utilizzare come supporto nelle
fasi più avanzate della riabilitazione. Infine,
il Wearable Walker, un esoscheletro per gli
arti inferiori dedicato ad anziani e disabili,
nato come progetto di ricerca e sviluppo
nel quadro del Por Fesr Toscana 2014-
2020.
“Wearable Robotics è una realtà unica
che è stata capace di inserirsi in uno
scenario come quello della riabilitazione
neurologica robotica in meno di dieci
anni”, ha commentato Cristiano Fontana,
lead partner di ClubdealOnline per
L E A D E R
Wearable Robotics. “Già presente in
otto Paesi e nelle più importanti cliniche
riabilitative e università, la società
intende rafforzarsi ulteriormente a livello
internazionale nel settore healthcare
ma anche in quello industriale dove ha
già all’attivo una partnership con un
importante gruppo cinese da oltre 40
miliardi di fatturato per la progettazione
I N
di esoscheletri indossabili per la
movimentazione dei carichi”.
Per maggiori informazioni su questa
opportunità d’investimento, proposta
A Z I O N E
in esclusiva sul portale di private
crowdfunding ClubDealOnline, visitate
clubdealonline.com o scrivete a info@
clubdealonline.com.
 INNOVATION PEOPLE SHORT NEWS
di Giovanni Iozzia

quotazioni

34
L’INNOVAZIONE
ITALIANA NELLE BORSE
INTERNAZIONALI
M
otorK è entrata nel listino di Euronext Amsterdam. Genenta Science
ha avviato il percorso per il collocamento al Nasdaq, l’indice della
Borsa americana delle società tecnologiche. Il 2021 si chiude con un
brillante scatto delle scaleup italiane (le startup cresciute molto bene) che co-
minciano a diventare attraenti per i capitali internazionali. MotorK, fondata da
Marco Marlia nel 2010, è diventata leader in Europa nei software per la digi-
talizzazione delle concessionarie automobilistiche. Genenta Science, invece, è
un campione del biotech italiano, è stata fondata nel 2014 da Pierluigi Paracchi
(nella foto), un passato da venture capitalist, che è il ceo, con Luigi Naldini, lu-
minare del San Raffaele, e Bernhard Gentner, ricercatore nello stesso ospedale
milanese. Ha già raccolto 30 milioni di euro per sviluppare una cura contro il
cancro e sarà la prima società italiana quotata al Nasdaq.

mobilità eventi

Le startup trovano casa
all’aeroporto di Fiumicino
A inizio 2022 sarà
inaugurata la prima
casa delle startup in un
aeroporto italiano. “Siamo
pronti a ingaggiare le
startup investendo sulle
loro idee”, dice Emanuele
Calà, vice president
innovation & quality di
Aeroporti di Roma (Adr), la
società del gruppo Atlantia
che gestisce gli scali di
Fiumicino e Ciampino e
che ha deciso di aprire un
innovation hub all’interno
del primo in collaborazione
con LVentureGroup. Nei
650 metri quadrati ricavati
nel Terminal 1 saranno
accolte le startup che
meglio risponderanno
alle sei sfide lanciate
da Adr: miglioramento
della puntualità dei voli,
gestione dello scalo basato
sui dati, automazione dei
processi, riduzione dei
consumi energetici, servizi
digitali per i passeggeri,
e-commerce multicanale.
L’innovazione è pronta al
decollo.
TESSUTI HI-TECH
IN PASSERELLA A EXPO DUBAI
C’è una sola startup che ha contribuito alla
realizzazione di Expo Dubai, che si chiuderà a
marzo 2022, ed è italiana. Si chiama i-Mesh e
produce il materiale innovativo utilizzato per la
copertura della passerella, progettata dallo studio
tedesco Werner Sobek, che collega i padiglioni
espositivi. “È un materiale che ci svincola della
tessitura tradizionale”, dice Alberto Fiorenzi che
ha fondata la startup Numana, nelle Marche,
mettendo a frutto la sua decennale esperienza nel
settore aerospaziale grazie a un team di architetti,
ingegneri, designer, esperti d’arte. Il risultato è un
tessuto hi-tech che permette di ‘ammorbidire’ le
strutture architettoniche: è leggero, traspirante e
resistente. È stato scelto proprio perché ha resistito
alle tempeste di sabbia del deserto senza strapparsi.
Adesso copre 2,7 chilometri di percorso per un totale
di oltre 50mila metri quadrati senza alcuna trave
per sostenerlo. “Dubai 2020 è una scommessa vinta,
ora pensiamo al futuro”, aggiunge Fiorenzi. “i-Mesh
può aiutare a progettare spazi flessibili, versatili e
sostenibili perché il materiale è riutilizzabile”.

FORBES.IT
 SPACE ECONOMY SHORT NEWS
di Emilio Cozzi

nomine

SIMONETTA, L’ITALIANA
CHE “OSSERVERÀ” LA TERRA
D
al primo gennaio 2022, tre nuovi
direttori affiancheranno l’austriaco
Josef Aschbacher nella gestione
dell’Agenzia spaziale europea. Si tratta
dell’italiana Simonetta Cheli (nella
foto) ai programmi di Osservazione
della Terra, della francese Géraldine
Naja alla Commercializzazione, e dello
spagnolo Francisco-Javier Benedicto Ruiz
all’Industria e agli appalti. Cheli, senese,
57 anni (di cui più di metà trascorsi
nell’Esa), guiderà quindi l’European
space research institute (Esrin) con sede
35
a Frascati (Roma). Il suo direttorato
è quello con i maggiori fondi e il
suo lavoro sarà svolto a stretto
contatto con i governi europei.
Lo ha confermato lei, subito dopo
la nomina: “L’indagine dall’orbita
permette di comprendere ciò che
succede, ma poi è altrettanto
determinante tessere una vera
collaborazione tra le istituzioni dei
vari paesi e fornire le conoscenze
adeguate ai politici, che devono
compiere le loro scelte”.

eventi
progetti

Astronauti all’ombra della Madunina

Dai consorzi Usa due nuove
stazioni spaziali private
A meno di una settimana di
distanza l’uno dall’altro, due
grandi consorzi di aziende
spaziali statunitensi hanno
dichiarato l’intenzione di
costruire una stazione spaziale
privata entro la fine del
decennio.
Il 21 ottobre Nanoracks, Voyager
Space e Lockheed Martin hanno
annunciato di voler realizzare
un avamposto spaziale in orbita
e di volerlo rendere operativo
entro il 2027. Si chiamerà Starlab
(nella foto) e, come il nome
suggerisce, darà la possibilità
ai suoi equipaggi di effettuare
esperimenti scientifici. Inoltre,
sostiene Nanoracks, la stazione
potrà essere utilizzata per
attività manifatturiere e sarà
aperta a clienti internazionali.
Il 25 ottobre si sono invece
fatte avanti Blue Origin e
Sierra Space, supportate da
Boeing, Redwire Space, Genesis
Engineering Solutions e
dall’Arizona State University. La
loro stazione si chiamerà Orbital
Reef e dovrebbe raggiungere
l’orbita nella seconda metà di
questa decade. I servizi offerti
a bordo saranno simili a quelli
di Starlab, ma, se Blue Origin
riuscirà a realizzare il suo razzo
orbitale New Glenn e Boeing la
sua capsula Starliner, il trasporto
in house potrebbe costituire
un notevole vantaggio sulla
concorrenza.
Nel 2024 Milano ospiterà la 75esima edizione
dell’International astronautical congress (Iac),
la più importante manifestazione al mondo del
settore astronautico. La candidatura è stata
presentata da un comitato che riunisce l’Agenzia
spaziale italiana, Leonardo e l’Associazione
italiana di aeronautica e astronautica. Lo slogan
scelto per l’edizione milanese è ‘Responsible
space for sustainability’, un richiamo alla
sensibilizzazione della comunità internazionale
su un uso più consapevole dell’ambiente spaziale.
L’Italia è riuscita ad accaparrarsi l’Iac per la quinta
volta nella storia: la prima fu nel 1956, a Roma,
mentre l’ultima nel 2012 a Napoli. Questa volta a
scegliere Milano e la cornice del MiCo (il Milano
congress center, il più grande centro congressi
d’Europa con una capienza di 21mila posti) sono
stati i delegati di 73 paesi, riunitisi in ottobre a
Dubai per la 72esima edizione della conferenza.
Una decisione in cui è possibile leggere il
riconoscimento dell’eccellenza italiana nel settore
spaziale e aerospaziale.

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 SOCIAL RESPONSIBILITY SHORT NEWS
di Enzo Argante

formazione

LA SOSTENIBILITÀ
36
TRA LE AULE DEI POLITECNICI
N
asce Tech4Planet, Polo nazionale di trasferimento coglie
tecnologico, con l’obiettivo di favorire l’accesso appieno.
al mercato e la crescita di nuove imprese Siamo tra i
dedicate alla sostenibilità ambientale, in particolare primi atenei
nei settori energytech, circular economy, sustainable in Italia a
manufacturing, smart mobility e water management. dotarsi di un
Con un investimento complessivo fino a 55 milioni incubatore
di euro stanziato dal Fondo di technology transfer d’impresa.
di Cdp Venture Capital Sgr, Tech4Planet è il frutto Un progetto
della collaborazione con il Politecnico di Milano che di portata
ora ha coinvolto anche i Politecnici di Torino e di Bari. nazionale
“Sostenibilità, sviluppo del territorio e rafforzamento dei che, grazie
grandi centri di innovazione”, dice Ferruccio Resta (nella anche all’ingresso del Politecnico di Bari e di quello di
foto), rettore del Politecnico di Milano, “aspetti prioritari Torino, dimostra, a tutti gli effetti, la centralità del sistema
nelle politiche di rilancio del Paese che questa iniziativa accademico nello sviluppo imprenditoriale”.

progetti campagne

ASSICURAZIONI
AD ALTO IMPATTO SOCIALE
Contro la caccia al trofeo
La nuova Genertel, smart e agile, si candida a essere
la prima insurtech italiana. Ma soprattutto quella a
più alto impatto sociale: con BeGood, il programma
di social give back della community dei clienti, infatti,
sosterrà i progetti di onlus attivi in tutto il territorio
in ambito sociale, ambientale e sanitario. Dal 2022,
l’impegno si focalizzerà, in particolare, su quattro cause:
alimentazione sana, per bambini e famiglie fragili con
Ora di Futuro insieme alle onlus Mission Bambini, Csb,
L’albero della vita; alberi e parchi, per un’aria più pulita
in tutta Italia con Arbolia; più sorrisi e abbracci per
bimbi malati con Vidas; più cure e ricerca per malattie
neuromuscolari con Telethon. Sul piano dei servizi e dei
prodotti l’impegno con i clienti è quello di sottoscrivere
la polizza in meno di un minuto; sospendere, riattivare
e integrare la copertura, anche dopo l’acquisto, con un
semplice clic in un secondo; ottenere con una foto un
rimborso danni automatico in meno di tre minuti. Una Humane Society International -
vera rivoluzione. Europe rafforza il suo impegno
contro la caccia al trofeo. Con la
campagna #NotInMyWorld per
sensibilizzare l’opinione pubblica
e, tramite una petizione (hsi.org/
bastacacciaaltrofeo), chiede ai
governi dei paesi dell’Ue di vietare
l’importazione, l’esportazione e
la ri-esportazione di questi trofei
di specie minacciate e in via di
estinzione uccise per divertimento.
Tra il 2014 e il 2018, l’Ue ha infatti
importato quasi 15mila trofei di
Maurizio Pescarini, ceo di Genertel (a sinistra) e Marco Sesana,
caccia di 73 specie protette a livello
country manager e ceo di Generali Italia
internazionale, di cui 322 l’Italia.

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 FORBES SILICIO
di Gabriele Di Matteo

partnership

L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE
ENTRA DA MCDONALD’S
37

I
bm Watson, intelligenza artificiale tra le più evolute sul
mercato, in questi ultimi anni ha permesso a diverse
categorie professionali di crescere in qualità ed
efficienza. Ha dialogato con vari personaggi dello star
system e imprenditori. Ha discusso di cinema con Ridley
Scott e di musica con Bob Dylan, di valore del marchio
con il fondatore di un’azienda come The North Face.
Adesso è un gigante del fast food come McDonald’s
a chiedere il suo aiuto per ottimizzare le consegne
della formula drive-in e migliorare il dialogo con i
clienti. Dice il ceo di McDonald’s, Chris Kempczinski:
“Ibm è il partner ideale per i nostri servizi di drive-in
data la sua esperienza nella creazione di soluzioni di
assistenza clienti basate sull’intelligenza artificiale e
riconoscimento vocale”. All’atto pratico, per iniziare
questa collaborazione, Ibm acquisirà McD Tech Labs,
struttura che McDonald’s comprò nel 2019.

automazione

UN ROBOT COME COLLEGA

smartphone
Il pronto soccorso nell’iPhone
Quando divennero prodotti di
massa - soprattutto sotto la spinta
della finlandese Nokia e del
californiano iPhone - qualcuno
azzardò l’ipotesi che in futuro gli
smartphone avrebbero potuto
addirittura preparare il caffè.
Non siamo ancora a questo, ma
le funzioni di questi cellulari
intelligenti si sono moltiplicate nel
tempo in maniera esponenziale.
Così, dopo aver svolto il ruolo di
banca tascabile, studio fotografico,
oggetto ‘magico’ per organizzare un
viaggio ai Caraibi, lo smartphone
diventa anche uno strumento che
potrebbe salvarci la vita, in caso di
Negli Stati Uniti 4,3 milioni di persone hanno lasciato
il lavoro dopo il lockdown alla ricerca di nuovi stimoli.
La carenza di personale e il lavoro pericoloso, oppure
ripetitivo, spingerà in futuro la diffusione di robot
collaborativi. Quelli che in gergo si chiamano co-bot
e che affiancano gli uomini nei lavori logoranti che
alla lunga possono provocare incidenti sulle catene di
montaggio. Si inquadra in questo scenario la decisione
di Omron, gruppo giapponese specializzato in robot
industriali, di investire nel gigante taiwanese della
robotica Techman Robot, acquisendo una quota del
10%. Techman è il secondo più grande costruttore al
mondo di robot dedicati al lavoro e con l’ingresso di
Omron svilupperà nuove tecnologie per la produzione
incidente. Apple, per la generazione su larga scala. Curiosa l’origine del gruppo giapponese
Omron: nel 1933, l’imprenditore Kazuma Tateishi aprì
2022, studia per gli iPhone una
una piccola officina per arrotare i coltelli da sushi e
tecnologia proprietaria - che in
vendere stirapantaloni. Poi, con la rivoluzione industriale
caso di incidente stradale- riesce il passaggio a forme primordiali di robot, fino alla
a contattare automaticamente specializzazione odierna.
i soccorsi. Con un sapiente uso
dell’accelerometro, presente già nei
nostri smartphone, nel momento
dell’impatto con altre vetture il
sensore rileva una situazione
anomala e invia la chiamata. I dati
analizzati dagli uomini di Tim
Cook parlano di dieci milioni di
possibili incidenti su una platea
di un miliardo di possessori di
iPhone. Il problema più grande
sarà evitare i falsi allarmi.

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

a cura di BANCA IFIS
Per un'economia
sostenibile e inclusiva
Banca Ifis, che interpreta il ruolo
di abilitatore della transizione
energetica in diversi modi,
è la prima challanger bank italiana
ad aderire all’alleanza Nzba:
“Ci permetterà di raggiungere
l’obiettivo di azzeramento delle
emissioni nette entro il 2050”,
ha detto l’ad Frederik Geertman
I
l cambiamento climatico è oggi
uno dei maggiori rischi sistemici
per la nostra società e l’accordo
di Parigi, sottoscritto il 12 dicembre
2015 e valido a partire dall’anno 2020,
ha stabilito una chiara direzione in
merito: limitare il riscaldamento globale
ben al di sotto dei 2° C. La Cop26,
conferenza svoltasi a Glasgow dal 31
ottobre al 12 novembre, è soltanto
l’ultima delle numerose iniziative volte
a incoraggiare l’attuazione degli accordi
negoziati dai rappresentanti di 196
Stati e a motivare i governi a migliorare
le proprie ambizioni climatiche,
assumendo nuovi impegni. Le banche
italiane, in tal senso, non possono fare
altro che assecondare questa spinta:
la transizione energetica, del resto, è
una responsabilità di tutti. Ed è proprio
con questa ambizione e nel segno
della politica delle zero emissioni che
nasce la Net-zero banking alliance
(Nzba), un’alleanza promossa dal
settore e dalle Nazioni unite che
riunisce i maggiori istituti con l’obiettivo
di allineare i loro portafogli di prestiti e
investimenti a emissioni nette pari zero
entro il 2050. Combinando azioni a
breve termine e responsabilità, questo
impegno ambizioso vede le banche
fissare uno step intermedio per il 2030
o prima, utilizzando solide linee guida
fondate su basi scientifiche.
La prima challanger bank italiana ad
aderire alla Net-zero banking alliance
è Banca Ifis, player attivo nella
specialty finance che conta oggi oltre
1.800 dipendenti, fondata nel 1983 da
Sebastien Egon Fürstenberg, attuale
vicepresidente. “Siamo orgogliosi di
aderire alla Net-zero banking alliance
che ci permetterà di accelerare il
raggiungimento dell’obiettivo comune di
azzeramento delle emissioni nette entro
il 2050”, spiega Frederik Geertman,
amministratore delegato di Banca Ifis.
“Si tratta di un impegno importante per
noi, che avviene in piena continuità con
le azioni già intraprese dal nostro istituto
sul fronte ambientale. La decisione di
aderire fra i primi conferma il ruolo della
banca di acceleratore della transizione
sostenibile delle piccole medie imprese,
che costituiscono il tessuto economico e
produttivo del nostro Paese”.
E sono proprio le piccole e medie
aziende a rappresentare il target dei
servizi e delle soluzioni di credito della
banca quotata dal 2003 alla Borsa di
Milano. Gli impegni, nello specifico,
di tale iniziativa sono numerosi.
Innanzitutto quello di definire, entro 18
mesi dalla sottoscrizione, gli obiettivi di
riduzione delle emissioni e rendicontarli
annualmente. Poi, come su anticipato,
quello di definire obiettivi intermedi
entro il 2030, dando priorità alle aree
di impatto più significative (ovvero quei
settori a maggiore intensità di emissioni).
Importante anche la divulgazione dei
progressi ottenuti dal gruppo, nell’ambito
di una strategia di transizione approvata
dal consiglio di amministrazione, e infine
la pubblicazione annuale del valore delle
emissioni.
“L’adesione alla Net-zero banking
alliance si inserisce nella strategia
esg di lungo periodo che la banca sta
implementando nella convinzione che la
sostenibilità, in tutte le sue dimensioni, e
lo sviluppo del business debbano essere
pienamente integrati e complementari”,
ha detto Ernesto Fürstenberg Fassio,
vicepresidente di Banca Ifis. “Questa
iniziativa rappresenta una ulteriore
conferma del nostro impegno concreto
nel costruire un’economia più sostenibile
e inclusiva”.
Le azioni concrete di Banca Ifis, infatti,
non si limitano all’adesione all’alleanza.
Il gruppo ha già avviato diverse
iniziative per sostenere la transizione
sostenibile delle pmi con vari programmi:
dall’Ifis4Business per la digitalizzazione
dei processi operativi, in modo tale da
permettere la gestione delle procedure
in modalità ecologica, al progetto Ifis
Green, attraverso cui finanzia prodotti
e servizi per favorire comportamenti
ecologici come il leasing di veicoli elettrici
o ibridi e plug-in, di cui la banca è leader
in Italia con una quota di mercato pari
al 35% (secondo la fonte Mtct Unrae).
O come il noleggio di depuratori d’aria,
termoscanner e di nuovi generatori
d’acqua dall’atmosfera per risparmiare il
bene più prezioso: l’acqua.
Inoltre, attraverso il suo Ufficio studi,
la banca promuove una cultura di
sostenibilità d’impresa tra le pmi per
mezzo di analisi e ricerche periodiche
dedicate, che dimostrano i benefici di un
modello di business sostenibile e che
fanno, quindi, cultura e informazione
rispetto a queste tematiche. Dai dati
al concreto, Banca Ifis sta lavorando
all’analisi del portafoglio e anche alla
predisposizione di una offerta creditizia
che aiuti le imprese ad accelerare
questa transizione, semplificando i
processi operativi per supportare le pmi
nella gestione delle pratiche, anche
in modalità paperless ed ecologica,
attraverso la digitalizzazione dei
processi.
La spinta di Banca Ifis a supporto di

piccole e medie imprese è una mission
che va al di là della contingenza storica
e del tema della sostenibilità ambientale.
La banca interpreta il proprio ruolo di
abilitatore e acceleratore sostenibile
in diversi modi e sempre: durante
l’emergenza da Covid-19, ad esempio,
ha erogato finanziamenti garantiti, in
piena adesione ai decreti cura Italia,
liquidità e accordo Abi sul credito. Ha
lanciato l’hashtag #Pmiheroes, per
sottolineare la propria presenza al fianco
delle imprese nella conversione della
produzione per sostenere l’emergenza
nel lockdown 2020, e ha elargito
finanziamenti alle farmacie in caso di
closing causato dal lockdown. Inoltre ha
siglato una partnership con Bei per 50
milioni di euro con l’obiettivo di arginare
gli effetti della pandemia.
Mai come oggi, dunque, la promozione
della spinta verso il cambiamento si fa
importante, e nessuno più degli istituti
bancari può giocare un ruolo chiave
in questa partita. Lanciata il 21 aprile
2021 con 43 banche fondatrici, la Net-
zero banking alliance riunisce banche di
tutto il mondo che rappresentano oltre
il 40% delle attività bancarie globali.
Nello specifico, oggi ne fanno parte
95 banche, distribuite su un 39 paesi
“È un impegno in continuità con
le azioni già intraprese dal nostro
istituto sul fronte ambientale.
Il nostro ruolo è quello di acceleratore
della transizione sostenibile
delle piccole medie imprese,
che costituiscono il tessuto economico
e produttivo del nostro Paese”
con BANCA IFIS
B U S I N E S S
in tutto il mondo e con un totale attivo
di 66mila miliardi di dollari. Banca Ifis
intende, anche in questo caso, schierarsi
a favore di un futuro migliore: attraverso
l’alleanza rafforzerà, accelererà e
sosterrà l’attuazione delle strategie di
decarbonizzazione, consapevole che
il ruolo delle banche nella transizione
globale dell’economia reale e verso
l’azzeramento delle emissioni nette, oggi,
è assolutamente vitale.
I N N O V A T I O N
 I
C OV E R THE PROFILE

40
THE PROFILE

RICCARDO ILLY È UN
IMPRENDITORE
SUI GENERIS:
INNOVATIVO,
CONTROCORRENTE
QUANTO BASTA,
ATTENTO ALLA
RESPONSABILITÀ
SOCIALE E
ALL’ECOLOGIA.
DALL’INDUSTRIA DEL
CAFFÈ DI FAMIGLIA
HA SVILUPPATO
PARALLELAMENTE
IL POLO DEL GUSTO,
SUBHOLDING DEL
SETTORE FOOD
& BEVERAGE DI
GRANDE QUALITÀ
RIPERCORRENDO UN
ANTICO SOGNO DEL
SUO AVO FRANCESCO.
ORA VUOLE APRIRE IL
CAPITALE A INVESTITORI
ISTITUZIONALI. PER
SVILUPPARLO E POI
ANDARE IN BORSA

R I C C A R D O I L LY
SULLE ORME
DEL NONNO
DI ALESSANDRO ROSSI

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 41

I L LY

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

→
 Sembra relegata in un
angolino d’Italia. Lassù verso
la Slovenia, stretta tra il mare
42
e il confine. Poi, guardando
THE PROFILE
meglio, si scopre che Trieste,
seppur così spostata a
Nordest, è un punto di
riferimento italiano. Non solo
per il castello di Miramare e le
sue leggende, non solo per il
suono delle campane di
San Giusto, ma per il suo
peso economico e finanziario.
Due nomi per tutti: il Porto, il primo in Italia per
traffico merci e il primo in Europa per il petrolio;
le Assicurazioni Generali, uno dei pilastri su cui si
basa la forza finanziaria italiana anche all’estero.
Trieste, poi, è una città disincantata: ne ha viste
troppe nella sua storia. Da lì si gode una splendida
vista sulle cose italiane, guardate però con il bino-
colo della Mitteleuropa, distaccata dalle miserie di
casa nostra e più intellettuale, austera, imparziale.
E allora, per farsi raccontare questo momento ita-
liano dall’osservatorio privilegiato di Trieste, non
c’è nessuno meglio di Riccardo Illy, industriale del
caffè da tre generazioni, oggi alfiere dei prodotti
alimentari di qualità con il Polo del Gusto, ma so-
prattutto triestino e italiano fino al midollo.
Controcorrente quanto basta. È un imprenditore
sui generis: da industriale è stato vicepresidente di
Confindustria, ma anche sindaco di Trieste e presi-
dente della Regione Friuli-Venezia Giulia, eletto da
indipendente con la sinistra. Eppure non si sente
in contraddizione con sé stesso. “No, per due ragio-
ni”, spiega. “Normalmente quelli di destra sono i
conservatori, quindi coloro che propongono un ap-
FORBES.IT
proccio liberale, mentre da noi quelli di centro de-
stra hanno interessi al monopolio e oligopolio, non
a liberalizzare il mercato. Mi ritrovo più nel pen-
siero liberale, a favore della concorrenza che alber-
ga nella sinistra rispetto a quello conservatore del
centro destra italiano. Forse negli Stati Uniti mi
troverei coi democratici che sono liberali. Mi de-
finisco comunque un progressista”. Illy considera
il periodo in Confindustria, anni di apprendimen-
to utili. “Ho provato però un mondo statico e con-
servatore nel senso letterale della parola. Poca pro-
pensione all’innovazione, meccanismi farraginosi
compresi quelli elettivi”.
Ma questo ormai è il passato. Riccardo da sempre è
un appassionato della qualità e della sostenibilità,
prima che diventasse una moda necessaria. “Credo
che sia un cambiamento culturale importante che
parte soprattutto dai giovani”, dice. “I temi am-
bientali oggi vengono insegnati nelle scuole, prima
no. Per fortuna in famiglia mio padre e mio nonno
hanno sempre avuto questa sensibilità: se in mon-
tagna mi cadeva una cartaccia per terra la dove-
vo raccogliere. C’è poi un altro fattore: la popola-
zione sulla Terra sta raggiungendo il limite, le pro-
iezioni demografiche lo dicono, e questo ci obbli-
ga a pensare alla disponibilità ridotta delle risorse.
Ecco che entra in gioco la sostenibilità”.
A Riccardo piacciono le sfide e guardare le cose
dall’alto, perché si vedono meglio. Sciatore, appas-
sionato della montagna, ha volato anche con il del-
taplano (“è lo sport più bello che io abbia fatto nel-
la vita finora”). Legge e scrive libri ma la sua gran-
de passione è il lavoro. E creare cose nuove.
“In principio fu il caffè”. Chi vuole raccontare la
genesi del gruppo Illy, deve partire per forza con
questa frase. È vero, in principio fu il caffè, ma fu
soprattutto il nonno, Francesco, che in pieno im-
pero austro-ungarico, giunto a Trieste dall’Un-
gheria, capì che quel porto sull’Adriatico movi-
mentava una gran quantità di caffè. E lui, capa-
ce e scaltro, si infilò nel business. Ma in princi-
pio fu anche la cioccolata, che nonno Francesco
si era messo a produrre, per poi rendersi con-
to che era troppo complicato. Tentò anche la via
delle conserve di frutta, ma si trattò di una stra-
da a fondo cieco perché la Regione Istria, dove
piantò gli alberi da frutta per produrre la mate-
ria prima, passò alla Jugoslavia alla fine della se-
conda guerra mondiale. E la fattoria venne subi-
to nazionalizzata dal governo comunista.
Così mise da parte le attività accessorie e, ideal-
mente, le lasciò in eredità alle generazioni suc-
cessive. Che in effetti, a cominciare da Riccar-
do, hanno saputo raccogliere il testimone con il
Polo del Gusto, una subholding del gruppo Illy,
DICEMBRE, 2021
 che fattura 90 milioni e controlla o partecipa Riccardo Illy è
presidente del Polo
attività nella cioccolata (Domori), nel vino (Ma- del Gusto, una
strojanni), nel tè con Dammann Frères, nelle subholding del gruppo
Illy, che fattura 90
confetture (una partecipazione in Agrimonta- milioni e controlla o
na), guidata dall’ad Andrea Macchione. partecipa attività
nella cioccolata, nel
Ma il nastro si è riavvolto con l’idea iniziale del vino, nel tè e nelle 43
confetture.
nonno. “In effetti riprende all’inizio l’idea origina-
le del nonno con riferimento al mondo del ciocco-

I L LY
lato”, conferma Illy, “ma si ispira al modello di bu-
siness sviluppato con il caffè. Domori crea un ap-
proccio nuovo nella vendita del cioccolato. Sono
due aziende, Illy Caffè e Domori, che non sono co-
piabili dai grandi gruppi. E hanno una filiera e un
processo produttivo talmente diverso, che nes-
sun’altra azienda potrebbe fare come loro. Domo-
ri usa solo la materia prima migliore in assoluto.
La specie migliore di cacao si chiama Criollo, pra-
ticamente scomparsa dalla terra. Domori ne ha re-
cuperato due piantagioni: una in Venezuela e una
in Ecuador per produrre in partnership con fami-
glie locali la migliore qualità di cacao. Domori usa
Criollo o Trinitario e li trasforma con un proces-
so evolutivo originale: tostatura, macinazione, raf-
finazione (che si fa con macchine a rulli) e poi il
concaggio dopo aver aggiunto gli altri ingredienti
come burro di cacao, vaniglia, vanillina, zucchero.
La differenza di Domori è che mette insieme in un
unico processo produttivo queste tre fasi e usa dei
mulini, con cilindri pieni di sfere d’acciaio, che ven-
gono mosse da un motore elettrico”.
Domori è stata fondata nel 1997 dall’attuale pre-
sidente e socio di minoranza Gianluca Franzoni.
Illy l’ha acquisita nel 2006, e ha dovuto fare di-
versi aumenti di capitale. Domori però è stata l’i-
nizio del processo di diversificazione, avviata nel
2004 con la costituzione del gruppo Illy. “Quan-
do entrai alla Illy Caffè”, racconta Riccardo senza
celare un pizzico di orgoglio, “i miei genitori ave-
vano poco più del 60% delle azioni dell’azienda.
E producevamo meno di un ventesimo rispetto a
oggi”. Il resto delle azioni era di una finanziaria
regionale e di Ermanno Hausbrandt. Negli anni
a seguire, fino al ‘91-’92, la famiglia ha acquisito
il 100% e nel frattempo i volumi si erano moltipli-
cati per cinque. “Nel 2004 avevamo il 100% della
Illy Caffè”, prosegue Riccardo. “I miei genitori de-
cisero di fare il secondo passaggio generazionale,
quindi venne costituita la holding di famiglia, il
gruppo Illy, con il controllo che è stato passato ai
tre fratelli e alla sorella. I nostri i genitori tennero
solo il 10% del capitale. Io divenni presidente del
gruppo Illy con il compito di avviare la diversifi-
cazione. Ci siamo detti: abbiamo una storia, del-

→
le radici legate al cioccolato, alle confetture e per-
sino ai tè. Decidemmo quindi di avviare la diver-

NOVEMBRE, 2021 FORBES.IT

 “L’Italia vince per la qualità
e la sostenibilità, per la dieta
alimentare che propone, per
44
la sua bellezza, per la simpatia
THE PROFILE
degli abitanti. Fattori che fanno
del nostro Paese uno dei più
grandi brand al mondo”
sificazione. Tra il 2006 e il 2008 ho acquisito Do-
mori e Dammann Frères per il tè”.
Poi è arrivata Mastrojanni, l’azienda vinicola che
a Montalcino produce Brunello. “Il vino è un ri-
torno all’agricoltura”, sostiene Riccardo. “Fu mio
fratello Francesco, che adesso è uscito dalla so-
cietà, a innamorarsi di quel posto. Stabilì un’ami-
cizia con la vecchia proprietà e quando questa de-
cise di vendere riuscimmo ad inserirci nell’asta e
a diventare i nuovi proprietari. Mastrojanni ha ri-
chiesto molti investimenti, ma oggi sta dando le
soddisfazioni che ci aspettavamo. Invece il pro-
getto delle confetture lo abbiamo realizzato con
la partecipazione in Agrimontana”.
Il progetto del Polo del Gusto è nato da poco ma è
in pieno sviluppo. E si sta anche muovendo a cac-
cia di risorse per crescere. L’anno scorso Domori ha
emesso un mini bond quotato da 5 milioni. È stato
il primo contatto con il mercato.
“Per il Polo del Gusto, invece, siamo alle battute fi-
nali, con la selezione di un partner finanziario al
quale vogliamo cedere il 20-25, massimo 40%, tra-
mite aumento di capitale da organizzare per l’anno
prossimo”, spiga Illy. “Con le nuove risorse voglia-
mo rafforzare patrimonialmente le società esisten-
ti in modo da accompagnarne la crescita e fare al-
cune nuove acquisizioni. Tre i nostri settori priori-
tari: quello vitivinicolo, e mi riferisco alle zone del
Barolo perché a me interessano solo i vini univer-
sali cioè quelli che hanno una lunghissima storia e
sono già distribuiti a livello globale. Ci potrebbe in-
teressare anche l’Amarone, ma quello è un vino dif-
ficile. Altro obiettivo sono i biscotti, dove ritenia-
mo ci possano essere delle eccellenti sinergie nella
distribuzione con il cioccolato e le confetture. Ab-
biamo acquisito Pintaudi, un’azienda che produce
biscotti di altissima qualità con sede a Trieste che
usa farine speciali, in genere farro o kamut, e fa
prodotti gluten free. Inizieremo la produzione già
FORBES.IT
dal prossimo anno. Infine le caramelle. Siamo mol-
to interessati anche a quelle”.
Chissà se tutti questi prodotti alimentari, gustosi,
di grande qualità, e anche un po’ sfiziosi, un gior-
no troveranno una casa in comune, anzi una vetri-
na comune. Riccardo ha un’altra idea. Almeno per
ora. “Prevediamo che ogni società apra negozi mo-
nomarca. La società più avanti da questo punto di
vista è Dammann Frères con nove boutique gestite
in proprio nell’area di Parigi e con la previsione di
aprire la decima il prossimo anno. Ne ha altre 13 in
licensing nel resto della Francia, una a Lussembur-
go, una in Corea del Sud e due in Giappone: la pri-
ma, aperta a Parigi nel 2019, ha fatturato un milio-
ne di euro. L’unica boutique in Italia è a Milano, in
piazza XXV Aprile, gestita da Domori. Con Domori
vogliamo aprire il primo flagship store sicuramen-
te a Torino, mentre nei luoghi di passaggio, come
stazioni ferroviarie e aeroporti, puntiamo a speri-
mentare negozi plurimarca, quindi con un’insegna
comune, che non sarà Polo del Gusto”.
L’idea di sviluppare, seppur all’interno del Polo del
Gusto, ogni singola società per conto proprio è fi-
nalizzata anche alla way out di eventuali investito-
ri istituzionali: le società-prodotto, infatti, dovreb-
bero essere quotate quando ci saranno le condizio-
ni. Ma Illy ha anche un’altra alternativa: quotare il
Polo del Gusto con negozi plurimarca con il nuovo
brand commerciale. “È per questo”, dice, “che chie-
diamo a chi investirà un impegno di dieci anni. Il
nostro à un progetto vincente ma che ha bisogno
del suo tempo”. In tutto questo Illy Caffè andrà per
i fatti propri restando però il punto di riferimen-
to della famiglia. Non è da escludere, però, che lo
si possa trovare nei negozi plurimarca assieme al
cioccolato, alle caramelle o ai biscotti. Su questo
Illy è sornione e se la cava con una battuta: “Non
escludo una soluzione del genere, ma al momento
non ci abbiamo pensato. Lo chiederò al nuovo am-
ministratore delegato”.
È un progetto non solo italiano ma che guarda con
grande interesse anche all’estero. E oggi essere
un’azienda italiana aiuta molto nei rapporti inter-
nazionali. “Oggi aiuta molto, molto di più rispetto
a quello che si percepisce all’esterno”, conferma
Illy. C’è un apprezzamento particolare, ad esempio,
nella moda, nei mobili, nell’agroalimentare, nel de-
sign e negli orologi. In Cina l’orologio di grido in
assoluto è italiano: il Panerai. Lo stesso vale per i
ristoranti. La metà dei migliori è italiana. L’Italia
vince per la qualità e la sostenibilità, anche per la
dieta alimentare che propone, per la sua bellezza,
per la simpatia degli abitanti. Tre fattori dove pochi
possono eguagliarci. E fanno dell’Italia uno dei più
grandi brand al mondo”. F
DICEMBRE, 2021
 di Alessandro Dall’Onda

46
IL PAESE DEL
LUSSO MODERNO
COVER

È fuggito a 20 anni dalla

Nord Europa. Sentivi di più la libertà. Mi piaceva-
no la Formula Uno, i giochi - avevo 11 anni - e quel

Cecoslovacchia comunista
primo viaggio mi ha colpito. Mi piaceva anche che
gli italiani fossero tutti vestiti bene”. Insomma, ri-
visto oggi, riavvolgendo il film, Radek è una specie

con lo zaino in spalla e 300 di ragazzo della via Gluck dell’Est, scappato con
uno zaino in spalla dopo gli studi, a 20 anni, sulle

marchi in tasca. Oggi Radek

ali della libertà e il sogno occidentale. Ora però,
da uomo di successo, si è talmente integrato che
ha chiesto la cittadinanza italiana.

Jelinek è presidente della Come ha fatto a fuggire? Erano tempi diffi-

Mercedes Italia dopo una

cili. Di solito chi usciva dai paesi dell’Est ri-
schiava anche qualche pallottola.

carriera trascorsa in gran

Infatti. Era quasi impossibile scappare verso Au-
stria e Germania perché ti sparavano davvero. Così,
tramite un’amica medico ho ottenuto un certificato

parte nella casa tedesca. È per un’asma (anche se non era vero) e sono andato
in treno a Belgrado per curarmi. In autostop sono

innamorato dell’Italia, tanto

arrivato al confine con l’Austria, quindi fino alla
Slovenia e poi ho camminato per due giorni. Di
notte c’erano le guardie di confine, sentivo i cani, le

da chiedere la cittadinanza macchine della polizia, vedevo le luci.

Un bel rischio.
Sì. La giornata successiva al confine ho trovato

H
a una grande passione per l’Italia,
cominciata quando aveva 11 anni,
durante una vacanza con i genitori.
L’allegria e i colori del nostro paese
lo colpirono a fondo. Anche perché
lui viveva con la famiglia nella Cecoslovacchia co-
munista e non c’era molto da stare allegri. L’Ita-
lia era nel destino di Radek Jelinek. “Già allora
avevo deciso che volevo vivere qui”, racconta oggi
nel suo ufficio di presidente di Mercedes Italia,
in zona Tiburtina a Roma. “Venivo da un mon-
do grigio, triste, ed ero arrivato in un mondo che
sembrava tutto colorato. Erano gli anni ’70, era
tutto nuovo con le strade nuove. Dell’Italia mi era
piaciuto lo stile, la cultura, più rilassata rispetto al
due soldati nel tratto Jugoslavia-Austria che mi
hanno puntato contro i loro kalashnikov mentre
mi chiedevano il passaporto. Ho risposto che ero
un turista e cercavo dell’acqua. Abbiamo aperto
una bottiglia di vodka, poi sono arrivati altri vigi-
lantes. Quando sono andati via ho fatto finita di
tornare in Jugoslavia e invece sono passato attra-
verso le montagne. Avevo 20 anni e 300 marchi
tedeschi in tasca. Alla fine ho superato il confine
verso la Germania, ho chiesto asilo politico e dopo
tre mesi avevo già i documenti. Così ho potuto la-
vorare: barista, commesso al supermercato.
Avrebbe mai immaginato, allora, di diventa-
re un manager apicale del gruppo Mercedes?

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


Ho iniziato a studiare e una signora mi segnalò
la possibilità di avere una borsa di studio perché
sapeva che non avrei avuto i soldi per la scuo-
la. In Cecoslovacchia avevo tutti voti alti, tutti
10. Sono entrato poi all’università, ho studiato
Economia, e durante gli studi ho fatto uno stage
per Mercedes. Era parte del percorso formativo,
quindi ho iniziato a conoscere la gente. Ho fatto
un progetto che è piaciuto tanto, quindi, poi, mi
hanno invitato a lavorare durante le vacanze per
due mesi. Ho fatto la tesi sulla Mercedes e quan-
do ho finito gli studi mi hanno assunto.
DICEMBRE, 2021
Di certo non come manager.
No, naturalmente. Mi occupavo di finanza nella
sezione investimenti, della parte progettuale.
Come si è sviluppata la sua carriera in Mer- 47
cedes?
Ho lavorato nella città di Kassel per cinque anni,
MERCEDES •
a Stoccarda per altri tre, nell’headquarter, e in
Argentina per cinque anni, a Buenos Aires dal
1995 al 2000, senza conoscere la lingua e con 35
persone da gestire, sempre nel settore finance.
Poi ho imparato lo spagnolo e sono stato in Ve-
nezuela dal 2000 al 2005 come cfo e poi nel 2002
JELINEK
sono diventato ceo di Mercedes-Benz Venezuela.
È stato un periodo interessante perché ho cono-
sciuto personaggi controversi come Chávez. In
seguito sono andato come capo della Chrysler in
Germania, e quando è finito il mio contratto, a
gennaio 2011, sono tornato in Mercedes a Milano
per cinque anni.
Praticamente come la pallina di un flipper.
Come è stata l’esperienza milanese?
Molto bella. Ho confermato le mie impressioni
positive sull’Italia. In quegli anni Mercedes a Mi-
lano fatturava mezzo miliardo di euro.
Cosa si ricorda di quel periodo?
Sono arrivato nel 2011, con il governo Monti, in
piena crisi finanziaria, era la prima volta che mi
cimentavo nel retail. Però dopo ho vissuto la Mi-
lano che si preparava all’Expo 2015 e in quel pe-
riodo ho organizzato molti eventi per avvicinare
i clienti a vere e proprie experience con aziende e
partner importanti tra cui chef stellati, griffe del-
la moda e luxury brand. L’obiettivo era risveglia-
re i cinque sensi e vivere le auto in modo diverso.
Ho avuto successo e mi hanno offerto il ruolo di
KEILA GUILARTE
ceo di Mercedes-Benz in Messico, dove sono sta-
to dal 2016 al 2018. A fine 2018 sono tornato in
Italia come presidente di Mercedes-Benz Italia. E
ora sono qui da tre anni.
Radek Jelinek,
presidente di
Mercedes Italia. Che mercato è l’Italia per le auto di lusso?
È un mercato importante. In un periodo norma-
le vendiamo 60mila Mercedes e 30mila Smart.
L’Italia, dopo Germania e Inghilterra, è il mer-
cato più importante in Europa, mentre a livello
globale abbiamo in testa Cina e Stati Uniti. Ed
è un mercato polarizzato: vendiamo tanti Suv,
ma anche compatte, quindi Classe A. In Italia c’è
una clientela tradizionale anche se ora inizia a
crescere in maniera decisa il mercato delle auto
ibride.
FORBES.IT

48
COVER
In Italia l’auto è più status symbol o necessi-
tà di muoversi?
Forse non tutti sanno che Mercedes è per il 20%
italiana. C’è una filiera pazzesca, hi-tech in Nord
Italia e i fornitori sono tanti. Mercedes è mito,
leggenda, è la storia che la collega all’innovazio-
ne e alla precisione tedesca. C’è grande fiducia
verso il marchio. Abbiamo concessionari bravis-
simi che sono il nostro punto di riferimento. Di-
rei che c’è tanto status symbol, che si identifica
con il lusso moderno. Non conta solo il marchio,
ma anche i suoi valori, la sostenibilità, i diritti
umani e la governance dell’azienda. A volte si
vende la voglia di appartenere a un certo mondo.
Se non fosse così, ad esempio, tutti ci vestiremmo
allo stesso modo.
Che tipo di contributo dà l’Italia a Mercedes
dal punto di vista tecnologico?
Dal punto di vista della componentistica, dalle
parti più semplici fino alle complessità elettroni-
che, c’è molta tecnologia italiana. Parliamo spes-
so in Italia di food, moda, cultura ma c’è anche
la tecnologia e non solo nella parte Milano-Mon-
FORBES.IT
za-Brescia ma anche nel La-
zio, dove c’è tanto sviluppo
tecnologico nell’hi-tech.
Abbiamo detto che l’Ita-
lia è uno dei mercati prin-
cipali per Mercedes in Eu-
ropa. Cosa ha in più degli
altri Paesi?
L’Italia è stata un Paese pi-
lota per noi: per molti anni
abbiamo avuto un centro
del design, capivamo in che
direzione andavano i trend,
i gusti. Abbiamo ancora una
squadra che studia quello
che piacerà in futuro. C’è
bisogno di eventi, di espe-
rienze più esclusive e coin-
volgenti. L’italiano non si
accontenta di comprare una
macchina, soprattutto a Mi-
lano.
Secondo il suo punto di
vista l’Italia è un Paese
ricco?
Molto, se non altro ha i ri-
sparmi più alti in Europa.
Certo, il giovane professio-
nista magari non ha le stesse possibilità di un
manager affermato, ma penso che l’Italia sia un
Paese con tanta ricchezza culturale, bellezza che
non si può spiegare in numeri. Pensiamo a Roma.
L’italiano tiene molto ad avere una macchina
bella, soprattutto dal punto di vista estetico.
Quando ha visto l’Italia per la prima volta,
era forse spaghetti e mandolino. Oggi invece
è diventata un’icona. Cosa è cambiato negli
ultimi anni?
Anche dall’esterno si è visto che l’Italia ha fatto
molti sforzi per cambiare quei fenomeni e luo-
ghi comuni che avevano prodotto un’immagine
negativa nel mondo. L’Italia è diventata più in-
terdipendente dall’Europa, più adulta da questo
punto di vista, allo stesso tempo l’Europa ha
aiutato l’Italia a rispettare certi standard e l’ha
fatta crescere senza farle perdere identità. Ai te-
deschi ad esempio è sempre piaciuto venire in
Italia, mangiare qui, ma non avevano grande
stima per gli italiani a causa delle tante cose che
non funzionavano. Ma anche questo sta cam-
biando. F
DICEMBRE, 2021
 Il Borgo,
the artisans of beauty.

FLAGSHIP STORE - FIRENZE - VIA TOSINGHI 46/R - E-boutique: www.ilborgo.it

 di Emilio Cozzi

50
PRIMATI
OLTRE L’ATMOSFERA
COVER

La più importante dallo spazio. E una filiera che l’Italia sfoggia per in-
tero, come pochi altri Paesi al mondo.

manifestazione mondiale
Via da trionfalismi, l’entusiasmo di Saccoccia tro-
va conferma nella recente attribuzione a Milano

del settore spaziale sarà

dell’International astronautical congress, la più im-
portante manifestazione mondiale del settore - che
sarà ospitata sotto la Madunina nel 2024 -, e nella

ospitata a Milano nel 2024. nomina della senese Simonetta Cheli alla guida dei
programmi di Osservazione della Terra dell’Agenzia

L’italiana Simonetta Cheli

spaziale europea, il direttorato più finanziato di tut-
to l’ente.
Al netto degli indiscutibili meriti, nel primo caso,

guiderà i programmi del gruppo promotore della candidatura – costitu-

ito da Asi, Leonardo e dalla Associazione italiana

di Osservazione della
di aeronautica e astronautica – e nel secondo delle
capacità professionali di Cheli, i risultati riconosco-

Terra dell’Agenzia spaziale

no allo ‘space in Italy’ un ruolo centrale. Questione
di momento, come dice Saccoccia, ma un momento
costruito dal 1964, da quando, cioè, dopo l’Unione

europea. Eccellenza a livello Sovietica e gli Stati Uniti, l’Italia fu la prima a spedi-
re in autonomia un satellite oltre l’atmosfera, il San

globale, lo ‘space in Italy’

Marco 1. Da allora, pur fra alti e bassi, è indubbio
che dall’Italia si contribuisca alla crescita di un set-
tore che gli analisti stimano nell’ordine di migliaia

sta vivendo uno dei suoi di miliardi di dollari (fra i 1.100 e i 2.700 miliardi
entro il 2040).

momenti migliori
“Lo spazio è un abilitatore di sviluppo che moltiplica
le risorse investite, stimola l’evoluzione tecnologica
anche in altri settori e consente di offrire ai cittadini
servizi e sicurezza”, spiega Luigi Pasquali, coordina-

“È
un riconoscimento all’Italia e al mo-
mento che stiamo vivendo anche
nello spazio. La nostra industria, il
supporto politico e il coinvolgimento
delle università oggi sono per qualsi-
asi interlocutore una garanzia”. Ha ragione Giorgio
Saccoccia, il presidente dell’Agenzia spaziale italiana
(Asi): l’Italia vince. Anche oltre l’atmosfera. La filiera
spaziale, quella che realizza dai satelliti agli avam-
posti orbitanti, dai lanciatori ai servizi per la Terra,
è strategica, perché il futuro è sempre più legato alle
tecnologie, alla scienza e alle applicazioni generate
tore delle attività spaziali di Leonardo e ceo di Tele-
spazio, azienda leader nei servizi satellitari e nelle
telecomunicazioni. “Sono convinto che il Pnrr abbia
giustamente riconosciuto il settore come strategico,
puntando a valorizzarne le peculiarità per sviluppa-
re e ammodernare alcune capacità nel nostro Paese”.
Non è un caso che l’Italia, che il prossimo aprile
potrà vantare in Samantha Cristoforetti anche la
prima comandante europea della Stazione spaziale
internazionale, sia in prima linea nell’imminente
avventura lunare. “Un altro goal impostato tempo
fa”, conferma Saccoccia, con l’Asi fra i promotori

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


più attivi della partecipazione italiana alla prossi-
ma corsa alla Luna, “le competenze accumulate ieri
nell’ambito delle esplorazioni robotiche e umane ci
permettono oggi di essere fra chi programma i pas-
si successivi. Con un certo orgoglio evidenzio anche
l’appeal commerciale che le nostre aziende sfoggia-
no a livello internazionale. È l’estero a cercarci”.
Un fatto importante, la cui rilevanza va oltre il setto-
re. Che proprio per questo, anche dedicandosi a tra-
guardi extra-atmosferici, è fondamentale per miglio-
rare la vita quotidiana di tutti noi, qui sulla Terra.
“Lo spazio è uno degli strumenti chiave per un obiet-
tivo del genere”, spiega Pasquali. “L’osservazione da
satellite offre spesso una prospettiva unica, tanto
nella lotta al cambiamento climatico e nell’analisi
del dissesto idrogeologico, quanto nel monitoraggio
ambientale e nell’utilizzo efficiente di risorse essen-
ziali come terra e acqua. Il prossimo passo, possibile
grazie a tecnologie come l’intelligenza artificiale, do-
vrà essere quello di anticipare i problemi e offrire
una soluzione prima che i danni si manifestino”.
È una sfida che anche tante piccole e medie azien-
de raccolgono con determinazione, come conferma
Gino Bucciol, co-fondatore e chief business develop-
ment officer di Officina Stellare, specializzata nella
progettazione e nella produzione di strumentazioni
opto-meccaniche e aerospaziali, nonché una delle
punte di diamante del nuovo modo di approcciare
lo spazio. “I più grandi progetti che guidano la nuo-
va conquista dello spazio sono legati alla maggiore
diffusione di internet, alla creazione di infrastruttu-
re tecniche orbitali che garantiranno maggiore sicu-
rezza (monitoraggio e prevenzione dei disastri am-
bientali, per esempio, o la guida automatica) e a un
mondo più green (agricoltura intelligente). Per que-
DICEMBRE, 2021
sto i nostri focus saranno tre:
l’osservazione della Terra, lo
Space situational awareness,
cioè il ‘controllo del traffico’
orbitale, e la laser communi- 51
cation, grazie alla quale si po-
tranno garantire una copertu-
COVER
ra globale della banda larga e
uno scambio di informazioni
sicuro per le applicazioni più
sensibili”. Non solo parole:
l’intraprendenza di Officina
Stellare le ha permesso, due
anni fa, di quotarsi in Borsa
con risultati sorprendenti.
“Non meno importante”, con-
tinua Bucciol, “è stata la visi-
bilità ottenuta in fase di Ipo,
che ci ha consentito di raffor-
Secondo alcuni zare la nostra presenza sul mercato nazionale. Oltre
analisti, il settore
globale della space al fondamentale apporto finanziario, la quotazione
economy raggiungerà ha anche innescato questi effetti collaterali positivi:
un giro d’affari
compreso tra i 1.100 abbiamo sempre puntato sul rafforzamento delle
e i 2.700 miliardi di nostre capacità tecnico-ingegneristiche e lo abbia-
dollari entro il 2040.
mo fatto puntando prima di tutto sulla qualità delle
persone, vero motore di tutti i nostri successi”.
Quindi è tutto perfetto sotto il Sole (e oltre l’atmo-
sfera)? “Dobbiamo rafforzare le nostre eccellenze nel
nuovo approccio che oggi caratterizza il new space
e la space economy”, risponde Pasquali. “Parlo di
approccio non a caso, perché considero fuorviante
la distinzione che spesso si fa tra ‘new’ e ‘old space’
come fossero due mondi distinti e in qualche misura
conflittuali. La space economy non è altro che l’indi-
catore di una transizione: è il segnale che lo spazio è
uscito dalla sua autoreferenzialità. Al pari degli altri
settori, dovrà farsi valere sul mercato commerciale,
con proposizioni di business credibili e affidabili, in
grado di attirare investimenti privati”.
“Dobbiamo migliorare la sinergia fra i grandi
gruppi, le piccole imprese, le startup”, conferma
Saccoccia, “semplificare alcune dinamiche buro-
cratiche per ridurre i tempi di finanziamento. Per
esempio, occorrerà lavorare di più su alcuni aspet-
ti che oggi contraddistinguono uno spazio più
aperto, come la riutilizzabilità delle tecnologie.
Una priorità che deve darsi anche l’Europa per es-
sere competitiva con i nuovi player privati. Se ci
riuscissimo, credo che fra dieci anni l’Italia po-
trebbe vantare un equilibrio diverso fra iniziative
pubbliche e private e che molti più cittadini perce-
piranno lo spazio come un ambito legato alla qua-
lità della vita quotidiana”. Sarebbe un altro grande
traguardo di un’Italia che vince. F
FORBES.IT
a cura di ABB

Il primo mattone
delle città intelligenti
Gli agglomerati urbani di un domani
sapranno garantire un’alta qualità
della vita ed efficienza energetica.
Per raggiungere questo risultato,
però, occorre partire dagli edifici.
Abb ha sviluppato una serie di
tecnologie per rendere gli immobili
interconnessi e smart

S
i parla spesso di smart city,
cioè di città intelligenti dove
le infrastrutture e i trasporti
garantiscono un'alta qualità della vita e
dove la gestione delle risorse naturali
è mirata all’efficienza energetica.
Ovviamente per realizzarle occorre
partire dagli edifici. Quest’ultimi, del
resto, secondo l’edizione 2020 del
Global status report for buildings
and construction redatto dalla Global
Alliance for Building and Construction,
generano il 28% delle emissioni totali
di Co2 nel mondo. Sono quindi uno
dei principali asset su cui occorre
agire nella lotta ai cambiamenti
climatici. L’attenzione a questi temi è
in continuo aumento, prova ne è che
dall’Europa è in arrivo un indicatore che
misurerà il livello di intelligenza degli
edifici. L’indice si chiamerà Sri (Smart
readiness indicator) ed è destinato a far
parte integrante della valutazione del
valore di un edificio.
Per realizzare politiche di efficienza la soluzione scalabile e connessa per gestire l’impianto, creando dashboard
energetica su una città occorre che avere l’edificio sotto controllo dal punto grafiche personalizzate e sezioni
gli edifici siano intelligenti e connessi: di vista energetico, riducendo i costi dedicate a monitoraggio energetico e
infatti, solo grazie al monitoraggio dei e aumentando l’efficienza. Intelligent manutenzione predittiva dei dispositivi.
parametri legati al consumo di energia Distribution è un sistema di soluzioni, La disponibilità di tutte le informazioni
dell’intero edificio e alla disponibilità dei integrabili e interconnesse, che su cloud, poi, permetterà di aggregare i
dati in cloud sarà possibile avere una favoriscono l'evoluzione degli impianti dati di diversi edifici e attivare politiche
visione completa dei flussi energetici. elettrici, permettendo di prenderne il di gestione su un insieme di immobili
Oggi, prendere il controllo dell’impianto controllo in termini di efficienza. Con agendo quindi sulla riduzione delle
elettrico di un edificio è già possibile, la piattaforma cloud Abb Ability Energy emissioni di Co2. Nella città del futuro,
grazie ad Abb Intelligent Distribution, and Asset Manager è infatti possibile laddove c’è sottoutilizzo di energia

in un edificio, questa potrà essere
scambiata con altri adiacenti durante i
picchi di richiesta.
L’intelligenza di un edificio non si deve
fermare però alla sola distribuzione
dell’energia, ma deve essere capillare
in modo tale che ogni singolo
impianto possa dare il suo contributo
all’efficientamento energetico. È
necessario, poi, che sia presente la
building automation, tema diventato
di forte attualità grazie all’inserimento
dell’installazione di questi sistemi
come uno degli interventi trainati dal
Superbonus 110% che permette di
godere di detrazioni fiscali. Abb in tal
senso offre un sistema di controllo
degli edifici basato sulla collaudata
tecnologia Knx, il primo standard aperto
per il controllo di tutte le tipologie di
edifici intelligenti. Il sistema Abb i-bus
Knx è integrabile con le piattaforme
superiori dando la possibilità di avere
sotto controllo l’edificio nella sua
interezza facendolo diventare uno
smart building.
Nelle costruzioni del futuro tutto
Nelle costruzioni del futuro tutto
si integra: dalle fonti rinnovabili
alla ricarica dei veicoli elettrici,
dall’accumulo alla gestione
intelligente dei consumi, fino al
comfort e alla sicurezza degli utenti
si integra: dalle fonti rinnovabili
alla ricarica dei veicoli elettrici,
dall’accumulo alla gestione intelligente
dei consumi, fino al comfort e alla
sicurezza degli utenti. Le tecnologie
Knx per il controllo accessi sono
collegabili al nuovo sistema Tacteo
con i comandi touch in vetro.
La videocitofonia Abb Welcome offre
invece infinite possibilità di
interconnessione in un design elegante.
Tutte le soluzioni, compresa la ricarica
dei veicoli, sono integrabili con la
gestione intelligente della distribuzione
elettrica di Abb Intelligent Distribution.
In tema di edifici aumentati Abb ha
recentemente comunicato che integrerà
l'intelligenza artificiale predittiva e
auto-adattiva per gli edifici intelligenti
di BrainBox AI con Abb Ability, il
portafoglio che racchiude tutte le
soluzioni Abb per la connettività e
l’innovazione dell’elettrificazione.
L’utilizzo delle soluzioni per gli edifici
aumentati con l'intelligenza artificiale
predittiva, auto-adattiva e scalabile
basata su cloud di BrainBox consentirà
con ABB
di ridurre i costi energetici e le emissioni
di Co2 dei sistemi di riscaldamento,
di ventilazione e di condizionamento
dell'aria (Hvac).
Anche la progettazione degli edifici
deve andare di pari passo con
l’evoluzione tecnologica delle soluzioni
e per questo è necessario disporre di
un modello virtuale dell’edificio in cui si
possano condividere dati comuni e in
cui possano essere applicate procedure
di scambio di informazioni in fase di
progettazione: è per questo che sta
prendendo sempre più piede la Building
B U S I N E S S
Information Modeling (Bim).
In Italia, il Codice degli appalti e il
Decreto Bim hanno già definito le
modalità e i tempi di progressiva
introduzione del Bim negli appalti
pubblici. Il punto di svolta della
metodologia Bim è che a partire
dalla fase di progettazione grafica
si usano “oggetti reali” non segni
grafici. ll Bim non è un software,
ma un metodo collaborativo in cui
I N N O V A T I O N
competenze, software specialistici
dedicati alle varie fasi di progetto,
costruzione e manutenzione sono
integrati in un ambiente che ha come
scopo la realizzazione del modello
digitale dell’edificio. Potremmo dire che
l’obiettivo finale di un modello Bim di un
edificio è quello di creare un gemello
digitale dello stesso.
 The Investigation

La battaglia
54

per un nuovo
T H E I N V E S T I GAT I O N

universo
Secondo PwC, entro il 2030 24 milioni di lavoratori useranno la
realtà aumentata per fare formazione, riunioni e per i servizi ai
clienti. Seppur tra le critiche, l’idea di un mondo digitale vasto e
immersivo, senza soluzione di continuità, sta conquistando anche
la Silicon Valley. Facebook spenderà 10 miliardi all’anno per il suo
metaverso; Microsoft lo sta già sperimentando gradualmente. Ma in
questa lotta virtuale sta emergendo un altro aspetto rivoluzionario:
la nascita di strutture decentralizzate, più libere di internet, che
permettono agli utenti di sfuggire dal regime dispotico delle big tech

di Tommaso Carboni

M
ark Zuckerberg cui, tra le altre cose, Matrix e dominarci”. metaverso - sia pronto a
insultato, Zuckerberg ha cambiato T Dolla, altro utente, controllare il nostro futuro
denigrato e il nome della società: aggiunge: “Questo digitale”. Per Zuckerberg
temuto nemmeno fosse non più Facebook, ma Halloween, se vuoi il metaverso è un internet
la peggior canaglia di un Meta), andate a leggere i spaventare davvero “incarnato”, dove invece di
film di James Bond. E commenti, e scoprirete che qualcuno, fagli vedere vedere soltanto contenuti,
da un momento all’altro, non ce n’è quasi nemmeno questo video. E non solo “ci sei dentro”.
in effetti, potreste uno positivo. “Tutto ciò è perché Zuck è un mostro. È sorprendente quanto
immaginarvi proprio letteralmente terrificante”, È il tema generale che il mondo della Silicon
lui, 007, che fa irruzione scrive Rebecca, un’utente è agghiacciante, l’idea Valley si faccia influenzare
nell’ufficio levigato di YouTube. “Vuole creare che Facebook - con il dalla fantascienza. Il
Mark e blocca il guru termine metaverso è
mentre sta per annunciare stato coniato in Snow
Nel metaverso, invece della solita riunione su Zoom, Crash, romanzo del 1992,
l’ultima e più pericolosa
delle sue diavolerie: “Il potresti ricevere i tuoi colleghi nella rappresentazione in cui l’autore, Neal
metaverso, la nuova digitale del tuo ufficio, sedere con loro attorno Stephenson, si riferisce
frontiera di internet”. a un tavolo, bere un frullato artigianale digitale. a uno spazio virtuale
Prendete un video a caso Ogni persona sarà una versione realistica abitato sia da umani
di quella presentazione che da ‘demoni’ digitali.
di se stessa, digitale
caricato su YouTube (in Il primo a sorprendersi

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 55

T H E I N V E S T I GAT I O N
GETTYIMAGES
dell’impatto culturale tecnologiche e da alcuni ogni persona sarà una A fine ottobre Facebook ha
annunciato il cambio di nome in
di quell’invenzione è trai i più grandi produttori versione realistica di se Meta. Il rebranding e il nuovo logo
riflettono la centralità che avrà
lo stesso Stephenson. di videogiochi. L’idea stessa, sempre digitale. per la società di Mark Zuckerberg il
“Inventavo cose, è produrre un mondo È un mondo che si nutre metaverso.
scemenze…”. Ma gli digitale vasto e immersivo, di realtà virtuale. Ma per
imprenditori del tech lo inesorabilmente fiorire davvero ha bisogno
hanno letto e preso sul intrecciato con il nostro di realtà aumentata. Il ego digitale. Questa è la
serio. Ce ne sono alcuni, mondo fisico. Il tutto metaverso non è solo un parte più interessante
tra cui il designer di creerebbe un’esistenza luogo in cui vai nel mondo (e tecnicamente più
Google Earth e Jeff Bezos virtuale senza soluzione digitale, ma qualcosa complicata da eseguire).
di Amazon, che hanno di continuità e senza fine. che si sovrappone al Nella presentazione di
ammesso, in tempi meno Nel metaverso, invece mondo reale. In questo Zuckerberg abbiamo visto
sospetti, di essere stati della solita riunione su scenario potresti portare un uomo seduto in un
ispirati profondamente da Zoom, potresti ricevere a spasso il tuo avatar parco che gioca a scacchi
quel libro. Oggi la parola i tuoi colleghi nella nella strada sotto casa, virtuali con l’ologramma
magica dell’industria rappresentazione digitale dove altre persone (che azzurrognolo di un amico
tech è proprio metaverso. del tuo ufficio, sedere indossano appositi (magari collegato al
Annunciato come con loro attorno a un occhiali) vedrebbero una metaverso dall’altra parte
“successore dell’internet tavolo, bere un frullato versione aumentata della del pianeta). Zuckerberg
mobile” dalle corporation artigianale digitale, e realtà, incluso il tuo alter non ha spiegato come

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 sono state create quelle
spettrali immagini 3d. Ha
solo detto che Facebook
56 (anzi, Meta) investirà 10
miliardi di dollari l’anno
per rendere quel mondo
T H E I N V E S T I GAT I O N

possibile, rafforzando
quindi i dispositivi
Oculus di realtà virtuale e
aumentata.
Ma torniamo per un
attimo ai commenti
lasciati su YouTube. Cosa
ci dicono? Primo, che c’è
davvero poca simpatia
per Zuckerberg; secondo,
che tutto questo ben di
dio tecnologico è visto
come una trappola
grottesca da cui tenersi
lontani. Una distopia
scintillante per rendere
Mark ancora più ricco e
rafforzare il controllo che
ha sulla vita delle persone.
Oppure, nel migliore dei
casi, un elaborato piano
di marketing per far
dimenticare i problemi
di Facebook (di cui
parleremo più tardi). Il
fatto curioso però è che di guadagnarci: una parallele che crescono e si ufficio 3d a cui si accede
tanti aspetti del metaverso borsa, originariamente sovrappongono. tramite avatar e visori
già esistono – e sono stati venduta a 5 dollari, è Questo, in definitiva, Oculus). Ma le dimensioni
criticati, a volte ignorati, stata ricomprata a più potrebbe essere il di Facebook potrebbero
ma anche accolti con di quattromila. Dopo il metaverso (o i metaversi). anche essere il suo punto
curiosità ed entusiasmo. rebranding di Facebook E la vera questione è chi debole. Per prima cosa,
Tecnologie emergenti come in Meta, la criptovaluta finirà per controllarli. In all’opinione pubblica
blockchain, criptovalute, di Decentraland, una questo senso, i commenti piace sempre meno l’idea
non fungible tokens piattaforma 3d supportata al vetriolo contro che una manciata di
(Nft), giochi online come dalla blockchain di Zuckerberg sono piuttosto persone (o corporation)
Fortnite e Roblox, che in Ethereum, è schizzata del eloquenti. La nuova abbia un potere così
realtà sono mondi digitali 400 per cento. Sempre Facebook, cioè Meta, profondo sulle nostre vite
dove vivere, socializzare, su Decentraland, la casa parte da una posizione digitali. E poi ci sono le
comprare. In circolazione d’aste Sotheby’s ha appena di indubbia forza: i suoi cattive pratiche ormai
ci sono già decine di creato la replica della sua social network hanno abbastanza documentate
milioni di visori per sede di Bond Street per una massa combinata di di cui si è macchiata
realtà mista e virtuale. vendere una collezione più di quattro miliardi di Facebook: scarso
Lo scorso maggio Gucci d’arte digitale. Sono utenti; in più, la società ha controllo sui contenuti,
ha lanciato la sua prima solo alcuni esempi di un investito già molto nella disinformazione, violazioni
collezione appositamente mondo in divenire, caotico realtà virtuale e aumentata della privacy, algoritmi
per Roblox. E qualcuno e imprevedibile, fatto di (ad agosto è stato lanciato tossici. Chi vorrebbe
ha trovato subito il modo realtà ormai non più tanto Horizon Workrooms, un un internet ancora più

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 Nella presentazione del
metaverso, Mark Zuckerberg
ha mostrato un uomo (sotto)
seduto in un parco che gioca a
scacchi virtuali con l’ologramma
di un amico. Ma altri utilizzi
sono previsti anche nel mondo
del lavoro. Facebook investirà
10 miliardi di dollari l’anno per
rendere quel mondo possibile,
rafforzando quindi i dispositivi
Oculus di realtà virtuale e
aumentata.
immersivo e pervasivo
governato da Zuckerberg?
Quei commenti inviperiti
sono una chiara risposta.
Ma, ovviamente, non c’è
solo Facebook. Anche
Microsoft è partita col
coltello tra i denti alla
conquista del metaverso.
Ha scelto, però, un
approccio più graduale.
Come primo passo, nella
prima metà del 2022,
chi utilizza Teams potrà
apparire sottoforma di
avatar nelle riunioni
online con i colleghi.
Dunque, un piccolo
DICEMBRE, 2021
assaggio di metaverso
(tecnicamente succede che
alcune funzioni di Mesh,
la piattaforma Microsoft 57
di realtà virtuale, saranno
disponibili anche su
T H E I N V E S T I GAT I O N
Teams, che finora era
stata frequentata solo da
persone in carne e ossa).
La strategia quindi è
mischiare facce da cartone
animato e volti reali, per
far sì che milioni di utenti
comincino a sentirsi a
proprio agio con la nuova
realtà. Potrebbe essere
questo il metodo più
furbo, spiega Peter Barrett,
un venture capitalist che
ha investito nella realtà
virtuale. Su una cosa, poi,
Microsoft è sicuramente in
vantaggio: già 250 milioni
di persone usano Teams
una volta al mese, rispetto
ai sette milioni di utenti
che pagano Facebook
per la piattaforma di
lavoro Workplace. Non
è chiaro, però, se dopo
FORBES.IT
 la pandemia - in cui si
è scoperto il lavoro da
casa - ci sia davvero tutta
58 questa voglia di tornare
in ufficio, per di più in
uno artificiale. E poi c’è da
T H E I N V E S T I GAT I O N
dire che sono in molti a
trovare questi dispositivi
di realtà virtuale, visori
come Oculus, divertenti
all’inizio, ma scomodi e
intrusivi con il passare
dei minuti. Ma i big della
tecnologia scommettono
moltissimo sul futuro
del lavoro. Credono che
le aziende, malgrado
rischi e ostacoli iniziali, si
rivolgeranno ai metaversi
per far collaborare
i loro dipendenti in
smart working. C’è una
ricerca che dà un ordine
di grandezza a queste
manovre: secondo il
gigante della consulenza
PwC, entro il 2030
quasi 24 milioni di
lavoratori useranno realtà
aumentata e virtuale per
formazione, riunioni e
servizio ai clienti. Ed è
così che saranno creati,
al di fuori del mondo
del gaming, i primi alter
ego digitali: avatar che
le persone – questa è la
speranza – porteranno
fuori dagli uffici in un
universo virtuale più
grande. Secondo Alex
Kipman, responsabile di
intelligenza artificiale e
realtà mista in Microsoft,
spostarsi tra i differenti
metaversi sarà come
passare da un sito web
all’altro nell’internet
di oggi. Nelle loro
esplorazioni, continua
Kipman, gli utenti
manterranno sempre la
stessa identità, portandosi
FORBES.IT
Nei mondi virtuali, i movimenti dei nostri avatar,
dalle preferenze agli acquisti, continueranno
a fornire informazioni digitali.
Dati che potrebbero essere tracciati, ancora
una volta, da pochissime grandi società.
dietro altri beni digitali.
Ma questi nuovi mondi
quanto saranno collegati
tra loro? Non è detto
che le grandi società del
tech vogliano adottare
standard concordati. Ed
è una domanda aperta
findove si spingeranno
nel rendere i loro regni
digitali veramente
accessibili agli altri. In
ogni caso, spiegano quasi
tutti gli analisti, le basi
tecniche di un mondo di
metaversi collegati sono
ancora di là da venire. La
cosa abbastanza chiara,
invece, è che i movimenti
dei nostri avatar (le
nostre preferenze, i nostri
acquisti), continueranno
a creare l’asset più
importante dell’economia
del 21esimo secolo: le
informazioni digitali.
Dati che potrebbero
essere tracciati, ancora
una volta, da pochissime
grandi società. In questo,
l’obiettivo di Facebook
è esplicito: Zuckerberg,
si legge sul Wall Street
Journal, vuole che il
metaverso raggiunga
un miliardo di persone
e generi centinaia di
miliardi di dollari in
commercio digitale già in
questo decennio.
Ma c’è una evoluzione
nella struttura del web che
potrebbe rendergli la vita
un pochino più difficile
- a lui e agli altri big
del tech. Un movimento
di rivolta che ha eretto
negli anni una specie
di barricata anarcoide
ricca di promesse. Questo
nuovo spazio potrebbe
essere immaginato come
una frontiera del web più
libera, autonoma, costruita
in opposizione all’internet
dominato dalle grandi
corporation. In termini
più tecnici si tratta di
strutture decentralizzate
che sfruttano il potenziale
delle blockchain. Un
esempio è Decentraland,
un mondo virtuale
aperto, la cui proprietà
appartiene completamente
agli utenti. E dove,
tra le altre cose, poco
tempo fa si è tenuto un
grande evento musicale,
annunciato con un po’
di fanfara come ‘il primo
festival del metaverso’.
“In queste strutture,
attraverso la blockchain,
è stato possibile un vero
passaggio da piattaforme
centralizzate a realtà
decentralizzate”, spiega
Niccolò Cappon, ceo della
piattaforma di virtual
reality Network in Vr. “Gli
utenti collaborano alla
creazione e alla crescita di
queste piattaforme, e ne
traggono benefici diretti.
Possono avere una vera
proprietà delle risorse
grazie alle criptovalute.
In alcuni casi hanno
diritto di voto tramite
blockchain, ottengono
altri diritti attraverso
monete digitali e Nft”.
In generale, continua il
ceo di Network in Vr, si
può dire che blockchain
e token offrono una
governance della comunità
prima impensabile,
e garantiscono sia la
proprietà diretta delle
risorse digitali, sia lo
scambio di valore tra
gli stessi membri della
comunità. Ed è vero:
chi abita mondi come
quello di Decentraland
possiede e ‘coltiva’ la
propria terra digitale;
commercia, fa affari con
gli altri partecipanti, e
insieme a loro contribuisce
a decidere le scelte di
governo attraverso le
cosiddette organizzazioni
autonome decentralizzate,
cioè reti che garantiscono
contratti e stato di diritto
grazie alla blockchain,
senza bisogno di autorità
centrale.
Insomma, pare proprio
una fuga libertaria
dall’universo big tech, il
quale offre servizi
fantastici e affidabili (la
maggior parte delle volte),
ma in un regime
centralizzato e piuttosto
dispotico. Una certa
cautela, però, è sempre
raccomandabile. Un cinico
potrebbe ricordare (a chi
giustamente trabocca di
entusiasmo) che molte di
queste nuove piattaforme
sono create da società for
profit. Società che quindi
hanno i loro interessi
economici, e che il più
delle volte riescono a
stabilire le regole del
gioco. E allora, con che
tipo di pionieri avremo a
che fare? F
DICEMBRE, 2021
 NUOVA SEDE
Nuova Strategia Aziendale
Qualimed Srl, azienda italiana licenziataria esclusiva del
marchio di lenti a contatto colorate Desio, entro la fine del
2021 si trasferirà in un nuovo headquarter dotato di avanzate
tecnologie di produzione. L’investimento, del valore di oltre
3 Mio di Euro, nasce dall’esigenza di centralizzare il processo
produttivo per favorire la crescita organica dell’azienda e il suo
sviluppo sul mercato internazionale.

La sede si svilupperà su una superficie di oltre 3.000 mq,

di cui 1.000 destinati alla produzione.
Nella nuova area produttiva sarà realizzata una camera sterile di
70 mq, che permetterà di produrre e controllare le lenti a contatto
in un ambiente sicuro. L ’investimento prevede anche l’acquisto di
diversi macchinari per l’automazione industriale per ottimizzare
la produzione del packaging sia in camera sterile e nella fase di
confezionamento.

Gli importanti investimenti nell’area produttiva e negli strumenti

di controllo del potere ottico e delle geometrie delle lenti
permetteranno a Qualimed di garantire un elevato controllo
sulla qualità del prodotto finale.

Gli obiettivi aziendali sono mirati anche a certificare tutti

i prodotti secondo il nuovo regolamento europeo MDR
entro il 2023.

Le lenti a contatto colorate Desìo sono in vendita esclusivamente presso ottici e optometristi autorizzati e sul sito www.desiolens.eu
Qualimed srl, Corso Sempione 176, 21052 Busto Arsizio (VA) Italy - Tel. + 39 0331 162 99 10 - info@desioeyes.it
Any project, anywhere, making
what seems impossible, possible.
Make it sure, make it simple. rina.org
 IL CORAGGIO DI OSARE

61

di Matteo Novarini

Vita di famiglia
Abiogen Pharma è una delle prime trenta aziende farmaceutiche italiane.
Ha circa 440 dipendenti e prevede di superare, nel 2021, i 200 milioni di euro di fatturato.
A guidarla sono i Di Martino, arrivati alla quinta generazione di imprenditori.
L’obiettivo futuro è espandersi all’estero. Senza rinunciare alle radici pisane

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

62

S Se si alza lo sguardo,
lungo la scala che porta agli uffici dei dirigenti,
si vedono le impronte di due paia di manine.
Appartengono a Prisca ed Edoardo Di Marti-
no, i figli del presidente e della vicepresidente
di Abiogen Pharma, Massimo e Carlotta Di
Martino. Dalle finestre si vedono le strade e
il parcheggio in cui i ragazzi, oggi a loro vol-
ta dirigenti, hanno imparato a guidare. “Quel-
le manine raccontano che per noi l’azienda è
un’estensione di casa”, dice Carlotta. “Quando
abbiamo costruito la sede, ho scelto di persona
tavoli, luci e arredamento, proprio come si fa
quando si entra in una casa nuova. Qui, quando
i ragazzi erano piccoli, ogni dicembre prepara- La sede di Abiogen tino, fondò l’Istituto Galenico, divenuto poi
Pharma. Sotto,
vamo tutti insieme l’albero di Natale”. Prisca Di Martino, Istituto Gentili. Nel 1997, l’azienda di famiglia
direttore della
Può sembrare il quadro di una piccola impresa international business fu venduta all’americana Merck Sharp & Dho-
familiare di provincia. Abiogen Pharma, invece, unit di Abiogen e me (Msd in Italia), e Di Martino mantenne una
Edoardo Di Martino,
è una delle prime trenta aziende farmaceutiche amministratore parte del listino farmaci, dello staff, delle strut-
italiane, con un fatturato che ha superato i 176 delegato di Gensan. ture, del centro ricerche e dei progetti di svilup-
milioni di euro nel 2020 e dovrebbe raggiungere po per continuare l’attività imprenditoriale. “Il
quest’anno i 200. Dal suo stabilimento - 120mila
metri quadrati vicino a Pisa, in cui lavorano 440
persone - escono 75 milioni di pezzi in un anno,
con l’obiettivo di produrre e commercializzare
farmaci di eccellenza, accessibili a tutti. Coniu-
gando, più in generale, il modello italiano della
media impresa con quello flessibile di un’azienda
a vocazione internazionale. Il tutto in un settore
complesso come quello farmaceutico, in cui ri-
cerca e innovazione sono cruciali.
L’azienda toscana, che produce farmaci propri e
per aziende terze e commercializza farmaci pro-
pri e in licenza, ha dedicato l’attività di ricerca
e sviluppo alle aree del metabolismo osseo, del
trattamento del dolore e delle malattie respira-
torie, metaboliche e dermatologiche. Il metabo-
lismo osseo, in particolare, è da decenni il suo
punto di forza.
L’azienda festeggerà nel 2022 i 25 anni di attivi-
tà. Le sue radici risalgono però al 1917, quando
Alfredo Gentili, bisnonno di Massimo Di Mar-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 “Il nome viene da ‘abiogenesi’:
nome di Abiogen viene proprio da qui”, spiega.
“L’abiogenesi è il processo in cui un organismo

il processo in cui un organismo

vivente trae origine da una sostanza non viven-
te. Allo stesso modo, noi abbiamo cominciato

vivente trae origine da una

una nuova storia a partire da quella che si era
conclusa. Abbiamo costituito all’epoca una hol- 63

sostanza non vivente. Allo stesso

ding - in cui mia moglie si occupa della comuni-
cazione - che comprende oggi altre due società,

ABIOGEN PHARMA
modo, noi abbiamo cominciato
Galileo Research e Gensan. Da allora, ragionia-
mo come gruppo”.

una nuova storia a partire

Galileo Research è lo spin-off di quella che un
tempo era la divisione ricerca e sviluppo di

da quella che si era conclusa”

Abiogen. Una società figlia, come ricorda Mas-
simo Di Martino, del periodo più buio della
storia del gruppo. “Nel 2008 consultammo una
squadra di esperti che valutarono tutti i nostri
progetti di r&s: ne salvarono uno solo. Aveva-

• DI MARTINO
mo investito milioni in iniziative che non erano
più di interesse per i nostri partner. Fummo co-
stretti a ripensare la nostra organizzazione. Fu
un passaggio così doloroso che sul mio compu-
ter c’è ancora una relazione che scrissi in quel
periodo e che si intitola: Fare ricerca in Italia?
No grazie, sto cercando di smettere. La ristrut-
turazione, però, è stata una delle chiavi per la
crescita degli anni successivi. Dal 2009 a oggi, il
fatturato è triplicato”.
Il progetto sopravvissuto al 2008 è quello di una
piattaforma tecnologica basata sulla terapia cel-
lulare, per la quale potrebbe cominciare a breve
la fase clinica. L’azienda ha deciso di sviluppar-
lo per il carcinoma ovarico, una malattia orfana,
ossia una patologia per la quale non esiste anco-
ra un trattamento specifico. “Questa tecnologia
ha avuto uno sviluppo molto lungo e travaglia-
to. È perciò un ottimo esempio di come l’atti-
vità di ricerca mal si inserisca in un’organizza-
zione che si occupa di sviluppo, produzione e
commercializzazione. È qualcosa che non può Massimo Di Martino, zazione dell’azienda e un’operazione di rebran-
presidente di Abiogen,
essere programmato: si sa da dove si parte, ma e la vicepresidente ding compiuta nel 2019.
ogni progetto può avere tempi ed esiti diversi da Carlotta Di Martino. “Ho sempre detto che nella vita mi sarei occu-
tutti gli altri. Ciascuno richiede, in media, 10-12 pato di marketing, forse prima ancora di sapere
anni. Ecco perché lo spin-off, con la costituzione che cosa fosse”, ricorda. “E ho visto da subito in
di Galileo, ha rappresentato la scelta migliore”. Gensan l’approdo più naturale. La tradizione di
L’altra società della holding, Gensan, è nata in- famiglia è presente in tutto quello che facciamo.
vece nel 1995 dalla fusione tra l’Istituto Genti- Innanzitutto nella comunicazione, che vogliamo
li e la francese Sanofi. Opera, da un lato, come sia rigorosa, chiara e fondata sulla letteratura
braccio operativo di Abiogen, grazie a una rete scientifica. E poi, soprattutto, nello sviluppo dei
di agenti incaricati di venderne i prodotti nelle prodotti. A partire dall’ultimo, un vasodilatatore
farmacie italiane, dall’altro come azienda spe- basato su estratto di barbabietola su cui puntia-
cializzata nella commercializzazione di integra- mo molto. Anche in un mercato come quello de-
tori per lo sport. A guidarla è Edoardo Di Mar- gli integratori per lo sport, in cui esiste una forte
tino, entrato in azienda nel 2017, subito dopo la competizione di prezzo, Gensan si vuole distin-
laurea in marketing. Nei suoi primi due anni da guere per la qualità e punta a rispondere a un
amministratore delegato ha avviato la digitaliz- reale bisogno. È per questo che spesso, tra noi,

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT


64
diciamo che non cerchiamo clienti, ma fan, che,
dopo aver provato il prodotto, possano diventare
nostri ambasciatori naturali”.
Per i prossimi tre anni, il gruppo prevede di inve-
stire 60 milioni di euro in attività industriali e di
ricerca e sviluppo. Il principale fronte di crescita
sarà il mercato internazionale, che incide oggi
per l’11% sulle entrate, ma dovrebbe arrivare al
22% entro il 2026. Tra le attività in programma
ci sono un incremento delle esportazioni e delle
registrazioni in gran parte d’Europa, la penetra-
zione nel Sud-est asiatico, lo sviluppo di prodotti
per la Cina, il Giappone, il Nord America e l’Ame-
rica Latina e il rafforzamento della presenza in
America Centrale, Nord Africa e Medio Oriente.
A condurre l’espansione all’estero, da gennaio
2021, è Prisca Di Martino, direttore della inter-
national business unit. Di Martino si è formata
con due esperienze fuori dall’azienda di famiglia,
una delle quali lontana anche dal settore farma-
ceutico. “Ho pensato che in questo modo avrei
acquisito un punto di vista diverso”, racconta.
“La strategia che abbiamo scelto per allargarci
all’estero è, in realtà, una fusione di più strate-
gie. Abbiamo studiato le mosse di aziende che
avevano avviato lo stesso percorso in passato fa-
FORBES.IT
Lungo la scala che cendo nostre quelle compatibili con la mentalità
porta agli uffici dei
dirigenti sono visibili del gruppo. L’obiettivo a medio termine è quello
le impronte di due di aprire tre filiali in Europa entro due anni e di
paia di manine che
appartengono a incrementare il portafoglio prodotti e i paesi in
Prisca e a Edoardo cui siamo presenti, che sono già oggi più di 40”.
Di Martino.
Un processo che non si è arrestato con il Covid e
che si ripropone di portare i 23 milioni di fattu-
rato previsti per il 2021 a 85 nel 2030.
“La guida familiare è garanzia di continuità, e
quindi motivo di solidità e tranquillità per i di-
pendenti”, dice Carlotta. “Certo, si può pensare
che una società con sede a Pisa, quando cerca
persone da inserire in organico, possa attingere
a un bacino più ristretto rispetto, per esempio,
a un’azienda milanese. E non c’è dubbio che
far entrare altri capitali potrebbe portare nuo-
vo slancio. Noi, però, siamo sempre riusciti a
scovare l’eccellenza senza rinunciare al legame
col territorio e non abbiamo alcuna intenzione
di rinunciare al controllo dell’impresa. Un po’
perché siamo sempre stati abituati a fare e de-
cidere da soli, un po’ perché gli esempi di al-
cune aziende che hanno seguito quella strada
dimostrano che il rischio di perdere la propria
identità è concreto”.
Un punto di vista condiviso anche da Massimo.
“Nelle multinazionali conta il risultato degli
azionisti. Nelle aziende familiari si ha il privile-
gio di potere guardare lontano, di non essere
legati all’andamento finanziario dei sei o dei 12
mesi. Allo stesso tempo, lavoriamo in un settore
che cambia a ritmi rapidissimi. Interi ruoli pro-
fessionali stanno scomparendo o scompariran-
no nei prossimi anni, altri stanno nascendo. La
nostra idea, per il momento, è di continuare a
crescere e trovare il punto di equilibrio tra i
principi che ci hanno portato fin qui e il corag-
gio di innovare”. F
“La gestione familiare
permette di guardare lontano
e non pensare solo al risultato
finanziario immediato. Ma in un
settore che cambia rapidamente,
bisogna trovare il punto
di equilibrio tra i propri principi
e il coraggio di innovare”
DICEMBRE, 2021
 CSR MANAGEMENT

INSURTECH REVOLUTION

PERSONAL BRANDING & WEB REPUTATION

Consulenza in Comunicazione d’Impresa

SMART CITY E SMART MOBILITY

START-UP DI AZIENDE INNOVATIVE

ISCRIZIONI APERTE SU
www.forbesacademy.it
 CONTRARIAN LEADERSHIP
di Alessandro Rossi

Low profile, high performance

66

Andrea Mantellini è managing director e ceo di Penske Italia, il più importante dealer
automotive italiano del segmento premium e luxury. Ha una grande passione per lo sport
ma la vita lo ha convinto a diventare il manager dell’azienda di famiglia,
acquistata 10 anni fa dal colosso Usa. Che insieme hanno fatto crescere

L Lui da ragazzo non ave-
va paura di sbagliare un calcio di rigore. Ma sic-
come non è da questi particolari che si giudica un
Andrea Mantellini,
manging director e
ceo di Penske Italia,
ed Elena Alberti,
managing director.
giocatore, Andrea Mantellini ha dovuto chiudere
la sua carriera di bella speranza delle giovanili del
Bologna Football Club. Il rossoblù dello ‘Squadrone
che tremare il mondo fa’, ma anche la V nera della
Virtus, oppure il campo da tennis o le piste da sci:
dove c’è sport c’è Andrea. Anche se c’è da costruire
un progetto, sempre a base sportiva (proprio come
sta facendo di questi tempi con un amico), per chi è
stato meno fortunato, lui c’è. Non si può lamentare.
Non avrà fatto il calciatore, ma professionalmente è
uno di quelli che ce l’ha fatta, come canterebbe il suo
conterraneo Gianni Morandi. Guida con successo il
gruppo Penske in Italia, in coabitazione con l’altro
managing director, Elena Alberti. Penske Auto-
motive Italy è il più importante dealer automotive
italiano del segmento premium e luxury, con 20 sedi
tra Emilia-Romagna e Lombardia. Ha un team di
più di 600 collaboratori, operativi tra la holding e le
singole controllate.
Penske Automotive Italy è nata nel febbraio 2012
dalla joint venture tra Penske Automotive (la società
americana di concessionari che distribuisce in tre
continenti oltre 40 marchi di veicoli premium) e le
famiglie bolognesi Vanti-Mantellini. Il business del
gruppo, storicamente legato ai marchi Bmw e Mini,
si è allargato con l’acquisizione di concessiona-
rie rappresentanti i brand Audi, Jaguar-Land
Rover, Lamborghini, Maserati, Mercedes-Benz e
Smart, Porsche e Volvo. E qui comincia la storia della
nuova vita di Andrea, bolognese puro sangue, appas-
sionato dello sport e della vita, sposato con Valentina

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

(con cui ha avuto tre figlie, Carlotta, Alice e Matilde),
grande lavoratore, che ama più fare che apparire.
Andrea è un tipo che si concentra molto sugli obiet-
tivi: lo faceva sin da ragazzo quando si comporta-
va come tutti quelli della sua età, uscendo la sera,
tirando tardi. Insomma sapeva divertirsi. Però se il
padre provava a rimproverarlo lui lo fermava subito:
“Quanti esami dovevo fare all’università? Cinque? E
infatti ne ho superati cinque”. Quindi si sentiva in
regola con il suo dovere. E anche al padre, alla fine,
andava bene così. Averne, di figli come Andrea.
La sua è una famiglia di imprenditori che da sem-
pre hanno operato nel settore automotive. Cominciò
il nonno materno Vidmo Vanti come concessiona-
rio negli anni ‘60 e nel 1972 aprì una delle storiche
concessionarie Bmw a Bologna, l’AutoVanti. Il pa-
dre Carlo, invece, lavorava nel mercato petrolifero.
Suocero e genero decisero di metter su un’azienda
insieme, la Diavia, rivoluzionaria per l’epoca (erano
gli anni ‘70 del secolo scorso), per la produzione di
condizionatori d’aria per le auto. Fu un successone,
tanto che presto entrò nel mirino della General Mo-
tors che decise di comprarsela nel 1995.
“Mio padre e mio nonno decisero di vendere l’azien-
da di condizionatori”, racconta Mantellini. “perché
per farla crescere ulteriormente occorreva una strut-
tura industriale che una famiglia, da sola, non po-
teva garantire”. Nonostante l’acquisizione da parte
di General Motors, Carlo restò presidente e ammi-
nistratore delegato e continuò a seguire le attività
della produzione di condizionatori, mentre Vidmo
continuava a dedicarsi alla gestione delle concessio-
narie di auto. Così, quando nel 1997 Vidmo venne a
mancare, Carlo era totalmente impegnato nell’azien-
da di condizionatori. In concessionaria per fortuna
c’era un management molto preparato e in grado di
portare avanti il business. Nel frattempo Andrea era
cresciuto, aveva finito con l’università e con le sue
birichinate e aveva cominciato a lavorare alla PWC.
Nei primi anni 2000, dopo un master, ricevette una
allettante proposta di lavoro che intendeva accet-
tare, ma il padre gli fece capire che era arrivato il
momento in cui Andrea si occupasse dell’azienda di
“Ho cominciato con ruoli
famiglia, la concessionaria. “Mio padre non mi for-
zò nella scelta, come ha sempre fatto per tutto. Però
non di primo piano, affiancato
decisi di entrare in azienda, sentivo che quella era
la mia strada”, racconta Andrea. “Così ho comincia-
da mio padre. Poi, nel 2007,
to dal basso profilo, con ruoli non di primo piano,
affiancato da mio padre seppur a distanza perché
quando ritenne che fosse
lui continuava sempre la sua attività in Diavia e dal
management della concessionaria. Poi, nel 2007,
arrivato il momento giusto,
quando ritenne che fosse arrivato il momento giu-
sto, papà mi disse: ‘tocca a te’”.
mi disse: ‘tocca a te’”
Nel 2011 passa la grande occasione. Elena Alberti,
cfo di Penske Germania, era stata mandata a cac-
DICEMBRE, 2021
cia in Italia dalla casa madre americana. Il model-
lo di gestione di Andrea piaceva perché era molto
più avanzato rispetto ai modelli tradizionali, era più
adattabile a una grande realtà come Penske. E poi
Elena aveva conosciuto Andrea, lo aveva presentato
al top management americano ed era piaciuto anche 67
a loro. Si era rapidamente instaurato un rapporto
di fiducia. Così in gennaio Andrea venne invitato in
P E N S K E A U T O M O T I V E I TA LY • M A N T E L L I N I
America per conoscere il gruppo e allacciare le pri-
me concrete relazioni. Ci fu anche un piccolo giallo.
“Avevo beccato una congiuntivite virale”, racconta
Andrea divertito, “avevo la febbre, gli occhi gonfi e
non riuscivo a tenerli aperti. Così dovetti rinviare
il viaggio negli Usa a febbraio. Sospettarono che ci
avessi ripensato, che fosse un modo diplomatico per
dire di no!”. Invece alla fine andò tutto lisciò e il ma-
trimonio è stato celebrato anche se ci vollero ancora
alcuni mesi. In luglio, infatti, arrivò una telefonata di
Elena, concreta come sempre: “Ciao Andrea, come
va? Avevamo pensato di fare un grande progetto in
Italia e vorremmo farlo con te”. Un attimo di silen-
zio. Prima di dire di sì Andrea doveva passare dalla
famiglia, condividere con il padre che la concessio-
naria era oggetto di desiderio di un grande gruppo
internazionale, confrontarsi con le cugine, che erano
parte della compagine azionaria. Un po’ quello che
era successo con Diavia e General Motors. “Spiegai
in famiglia il perché ero convinto dell’operazione e
la mia tesi passò senza troppi stress”, ricorda Andrea.
“A quel punto Penske mi propose una joint venture
50/50 ma io dissi di no: cedo il 70% e teniamo il 30%,
replicai, perché credevo fortemente nel progetto e in
Penske, il nostro nuovo socio”.
Così come Penske credeva in Andrea, tanto da nomi-
narlo managing director and ceo e affiancargli la
loro Elena, managing director and cfo. Da più di die-
ci anni tutto funziona alla grande. E i risultati si ve-
dono. Dieci marchi automotive premium e luxury,
venti concessionarie al nord Italia, 630 dipendenti,
11mila auto nuove vendute, oltre 12mila usate per un
fatturato di oltre 650 milioni di euro. Andrea avreb-
be avuto più successo se avesse fatto il calciatore? F
FORBES.IT
 CONTRARIAN ENTREPRENEURS
di Giovanni Iozzia

Il rocker della comunicazione

68

Massimo Costa ha lasciato un anno fa il ruolo di country manager di Wpp Italy per inseguire
un progetto personale. Ha fondato Epik, una non-agenzia di professionisti in grado di narrare
in modo nuovo le gesta eroiche e contemporanee degli uomini d’azienda

“H
“Hai fatto il primo vio-
lino alla Scala per 35 anni, adesso puoi suonare
la batteria in un gruppo rock!”. Ecco la formula
Massimo Costa
è fondatore e
amministratore
delegato di Epik.
dell’innovazione che in qualche modo sta all’origi-
ne di Epik, il progetto imprenditoriale di Massi-
mo Costa, un peso massimo della comunicazione
che ha deciso di rimettersi in gioco con quella che
potremmo definire una non-agenzia, perché tutto
vuol essere nuovo per andare incontro al mondo
che cambia. “Io sono un combattente, che ha deciso
di lottare per innovare il modo in cui parlano le
marche che non sono altro che persone”.
“A 60 anni sono uscito da una industry che ha un
profondo bisogno di rinnovamento: anagrafico, di
genere e di sistema. Vincerà solo chi è capace di
cambiare velocemente”, aveva detto nella primave-
ra 2020 il country manager di Wpp Italy spiegando
la fine del suo impegno nella multinazionale della
pubblicità, dove aveva ricoperto per 20 anni impor-
tanti posizioni di vertice. La fine di un’era, hanno
detto molti nel settore. Certamente Costa è con-
vinto che un’era sia finita per l’advertising. Anche
per questo pensava di chiudere con quel mondo.
E invece…
“Non pensavo ancora di fare questo lavoro”, rac-
conta. “Nell’anno in cui mi sono dovuto fermare ho
fatto centinaia di incontri con amici, manager, gen-
te della moda, uomini della finanza. E una sera un
cliente mi ha detto quella frase del violino e della
batteria”. Così ha preso forma l’idea di un ‘gruppo
rock’ in grado di narrare in modo nuovo le gesta
eroiche e contemporanee degli uomini d’azienda.
Da qui quel nome Epik, che evoca antichi poeti e
menestrelli. Insomma, fare le cose vecchie in modo

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

nuovo, come dice la tradizionale formula dell’inno-
vazione secondo Joseph Schumpeter.
Il mercato è lì ad attenderla, l’innovazione. Perché
se l’industria della pubblicità è discretamente in
difficoltà, la comunicazione è invece un pascolo
sempre ricco. L’industria dei contenuti vale il 2,2%
del Pil, un business da 35 miliardi l’anno (dati pre
pandemia del Centro Studi Confindustria). C’è una
dimensione digitale in potente crescita: i report
dell’Osservatorio digital content del Politecnico di
Milano segnalano che ad aumentare non è solo il
consumo di contenuti digitali, ma anche la spesa:
dal 2018 al 2021 per audio, video, news e giochi sia-
mo passati da poco meno di 1,5 miliardi a quasi 3.
Poi ci sono gli investimenti delle aziende che de-
vono raccontarsi a un pubblico nuovo che non si
riconosce più nei vecchi canali e formati.
“Il web è stato un cambio epocale anche per la pub-
blicità”, avverte Costa, che aggiunge: “All’estero c’è
una cultura dei servizi che manca in Italia, Paese
prevalentemente manifatturiero. Per questo credo
ci sia lo spazio per trovare un percorso nuovo che
risponda alle nuove esigenze di comunicazione. La
struttura delle agenzie è fatta a specchio delle ri-
chieste di mercato degli anni Settanta e Ottanta.
Negli ultimi 20 anni però tutto è cambiato e c’è
stato un depauperamento progressivo delle strut-
ture locali delle multinazionali. Ma le strutture non
hanno avuto la capacità e forza di rinnovarsi. È più
facile cominciare da zero”.
Ecco perché Epik è una non-agenzia che raccoglie
professionisti con esperienze importanti ma in un
contenitore nuovo, a partire dalla sede. “Dopo anni
di grandi uffici stile multinazionale, abbiamo scel-
to una cantina del Cinquecento in pieno centro a
Milano”, racconta Costa. “Il modello è quella della
legal firm anglosassone, dove ci sono partner tutti
allo stesso livello. Io, che sono il senior del team,
sono l’amministratore delegato ma solo per ragioni
amministrative”.
Spazi nuovi, nuovo modello e anche inedito cocktail
di personalità. “Se vuoi cambiare paradigma devi
anche cambiare il mix delle figure professionali,
che in Epik non sono quelle tradizionali”, spiega
Costa. E per capirlo basta scorrere nomi e profili
dei nove parter (vedere riquadrato). “Siamo registi
di competenze. Il copyright è di Domenico Grandi,
che in Epik è un po’ il playmaker. Su ogni proget-
to siamo in grado di attivare un network di risorse
esterne. La nostra è come la ricerca del passaggio
a Nord Ovest: per trovarlo non possiamo lavorare
come si faceva e si fa nelle agenzie, né con le stesse
competenze”.
Che cosa c’è su questa nuova strada della comu-
nicazione? Dove sta l’innovazione dall’advertising
DICEMBRE, 2021
allo storytelling della marca? “In un momento in
cui tutti i comunicatori pensano che la tecnologia
sia la soluzione, noi crediamo che la tecnologia
sia un mezzo e non il fine. Tutti hanno guardato il
dito e non la luna. Hanno dimenticato il racconto,
l’intrattenimento che è fondamentale perché la co- 69
municazione delle aziende è anche informazione.
Va bene il programmatic (lo strumento tecnologico
E P I K • C O S TA
che permette alla pubblicità di raggiungere il target
giusto, ndr) per la profilazione dei clienti, ma poi
devi essere in grado di pensare e produrre storie
coinvolgenti. Un film, un podcast, un articolo scrit-
to come se fosse un romanzo breve dove la marca è
il protagonista, l’eroe”.
Quali sono i personali fattori di innovazione di
Massimo Costa? Come si ricarica? “Il mio hobby, la
cosa che mi piace di più è parlare con la gente”, ri-
sponde. “Io sono come il coniglietto della Duracell:
non riesco mai a stare fermo, a trovare pace. Come
gli squali devo muovermi sempre, ma non sempre
mordo”, conclude ridendo. Anche perché sa che
qualcuno potrebbe non essere d’accordo. F
i partner
UNA GALASSIA EPICA
Un team professionalmente poliglotta quello formato dai partner di Epik. A cominciare
da Nicola Lampugnani, 20 anni nel mondo della creatività, che si è innamorato dei
contenuti in Discovery. Dall’advertising arrivano anche Domenico Grandi, ex Tbwa dopo
esperienze in Armando Testa e Grey, sempre a contatto con i clienti, e Dan Wheeldon,
già head of digital in Grey. Barbara Labate, invece, ha trascorsi da startupper e
imprenditrice digitale con esperienza nell’e-commerce (da a Risparmio Super a Re-Store).
Aurora Deidda porta un tocco fashion, visto che tra l’altro è stata brand image director in
Giorgio Armani. Giorgia Crepaldi arriva da Vice Media Group, dopo aver lavorato in Jwt
Worldwide. Francesca Sottilaro è giornalista, con una lunga esperienza nel gruppo Class
Editori anche in ruoli di marketing. Completano il team Gianluigi Bonvini, commercialista,
che segue la finanza, e Marco Costaguta, fondatore della società di consulenza Long
Term Partners/Occ Strategy, che è presidente onorario.
FORBES.IT
 CONTRARIAN RESPONSIBILITY
di Enzo Argante

Un’economia tra le onde

70

Il Porto di Trieste è uno dei principali snodi merci e passeggeri del Mediterraneo.
Grazie ai finanziamenti che arriveranno dal Pnrr migliorerà, con l’elettrificazione delle banchine,
le infrastrutture in ottica sostenibile. Ma cinesi e tedeschi sono in agguato

C Capofila del progetto
europeo per i porti sostenibili; un rapporto pri-
vilegiato con la capitale mondiale della ricerca
Zeno D’Agostino,
presidente e autorità
di Sistema portuale
dell’Adriatico
orientale.
grazie al suo polo tecnologico e all’università;
protagonista delle politiche di investimento le-
gate al Pnrr. E ancora: luogo privilegiato per le
navi da crociera e quindi per il traffico passegge-
ri dirottato da Venezia. È il momento del Porto
di Trieste, corteggiatissimo snodo merci e pas-
seggeri del Mediterraneo che fa gola a tedeschi e
cinesi e che ha in Zeno D’Agostino, presidente e
autorità di Sistema portuale dell’Adriatico orien-
tale, il suo indiscusso profeta.
Fino a pochi anni fa il Porto di Trieste partecipa-
va a un solo progetto europeo. Oggi sono circa 26
e non sono una parte avulsa dalla gestione com-
plessiva del sistema portuale, ma elementi chia-
ve che ci permettono di sviluppare innovazioni
che sono l’elemento fondamentale di definizione
delle strategie. Innovazione e sostenibilità sono
due facce della stessa medaglia e noi abbiamo la
grande fortuna che Trieste è una delle capitali
mondiali della ricerca scientifica e tecnologica,
della fisica. Siamo riusciti a instaurare un dialo-
go intenso e oggi tutti i grandi centri di ricerca
internazionali si trovano alle spalle del porto.

Non si può ancora definire capitale del Me- Un gran momento, certo, anche perché ci
diterraneo, ma Trieste può ambire alla lea- sono ingenti risorse a disposizione per cre-
dership? scere. I finanziamenti del Pnrr sono un ele-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

mento chiave per la transizione. Quale sarà
la loro destinazione principale?
Abbiamo più di 400 milioni di finanziamenti e
buona parte sono dedicati allo sviluppo infra-
strutturale del porto, ma anche, in un’ottica di
strategia sostenibile, all’intermodalità. Per esem- 71
pio, abbiamo percentuali di utilizzo della ferro-
via che sono uniche al mondo: il nostro terminal

container utilizza i binari al 56% per le movi-
mentazioni di flussi terrestri. Abbiamo già supe-
rato gli obiettivi posti da Bruxelles per il 2050,
con 30 anni di anticipo. Ma non ci fermiamo qui.
Puntiamo molto sull’elettrificazione delle ban-
chine, un’attività chiave sia del porto di Trieste
che del porto di Monfalcone, fondamentale per
diminuire le emissioni. Possiamo contare su cir-
ca 50 milioni di euro per elettrificare e quindi
spegnere i motori delle navi eliminando le emis-
sioni durante la sosta. Basti pensare al traffico
delle cosiddette navi bianche: abbiamo calcola-
to che una nave da crociera consuma un sesto
dell’attuale domanda di elettricità della città di
Trieste. Quindi se noi attacchiamo la ‘spina’ di
due navi in porto vuol dire che c’è un aumento di
domanda di un terzo. Se vogliamo essere soste-
nibili dobbiamo diventare produttori di energia
green che, oltretutto, potrà essere messa a dispo-
sizione del territorio.
Il porto, insomma, non serve solo a far at-
traccare le navi, ma è essenziale per l’econo-
mia del territorio, anche dell’entroterra. Può
essere quindi protagonista nei processi della
sostenibilità.
Le nostre strategie sono più legate al mondo
energetico che al mondo dei trasporti. Un pre-
sidente di porto deve per forza conoscere questi
temi, approfondirli, studiarli e creare giuste in-
tegrazioni con il territorio. Si può fare molto in
termini di sostenibilità se si pianifica bene dal
punto di vista urbanistico e della mobilità. Per
esempio, potremmo usare le vie del mare per
permettere ai crocieristi di visitare l’Istria, o la
P O RTO D I T R I E S T E • D ’AG O S T I N O
so cui entrare nel cuore dell’Europa. Oltretutto
il cambiamento climatico sta creando serie diffi-
coltà. I tedeschi, per esempio, hanno capito che
ci saranno problemi dal punto di vista dell’acces-
sibilità nautica: i canali che dai Paesi Bassi arri-
vano fino alla Germania sono tutti secchi duran-
te l’estate. E, quindi, venire a Sud per rifornire i
propri clienti diventa prioritario.
Si parla tanto di aeroporti, alta velocità,
traffico urbano. Forse l’immaginario colletti-
vo e i media trascurano il valore economico e
sociale delle strutture portuali, specialmen-
te in un Paese ‘tutto coste’ come l’Italia?
Il mare è stato dimenticato dalla politica nazio-
nale perché i centri dell’economia italiana e della
politica non sono sul mare. A differenza di quello
che succede in tutto il mondo. Basta guardare
una qualsiasi classifica sulle città più competiti-
ve e innovative del mondo: sono quasi tutte di
mare. In Italia invece sembra che questo sia un
handicap perché non si è capito quanto sia fonte
di opportunità. Noi, che ne siamo circondati, do-
vremmo sfruttarlo sotto molti punti di vista.
Inoltre, ci vuole un ruolo diverso del settore pub-
blico, serve un dinamismo diverso dal passato.
L’Italia deve fare un passo in avanti anche dal
punto di vista culturale. Non occorre ricordare
che ci sono grandi opportunità di lavoro e di im-
presa per i nostri giovani. F

“Si può fare molto se si

stessa Venezia, senza intasare il territorio.

pianifica bene dal punto di vista

Trieste è il primo porto italiano per traffico
merci e il primo nel Mediterraneo per il pe-

della mobilità. Potremmo usare

trolio. Si spiega anche così l’attenzione e la
voglia di ‘metterci le mani’ da parte di cinesi

le vie del mare per permettere

e tedeschi?
Trieste ha sfruttato tutte le sue potenzialità. Ecco

ai crocieristi di visitare l’Istria o

perché c’è l’interesse non solo dei cinesi, ma di
tanti altri soggetti internazionali che vogliono

Venezia, senza intasare il territorio”

investire qui. Perché Trieste è, e sarà sempre, uno
dei nodi più importanti a livello globale attraver-

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 CONTRARIAN RESPONSIBILITY
di Edoardo Prallini

Giocare è una cosa seria

72

Dal 1963 è impegnata a dare ai più piccoli strumenti funzionali alla loro crescita. Oggi Clementoni
promuove, con prodotti ecosostenibili, il rispetto per la natura. Così come quello per i dipendenti.

C
“Il loro benessere viene prima di tutto”, dice Maria Letizia Mengoni, toys r&d director

Come si fa a costruire
un futuro sostenibile? Riduzione degli sprechi, eco-
nomia circolare, rispetto per la natura. La doman-
da clou della nostra contemporaneità trova rispo-
sta spesso in soluzioni ‘da grandi’, come si direbbe
ai nostri figli. Dimenticandoci che in fondo, pur
avendo noi un ruolo fondamentale nel futuro del
pianeta, sono proprio loro, i bambini, che avranno
sulle spalle il fardello più grande. Ricordate il gioco
‘La palla che scotta’? I piccoli si dispongono in cer-
chio e si passano la palla recitando una filastrocca.
Il bambino che rimane con la palla in mano alla
fine della filastrocca perde. Ecco, la questione am-
bientale è un po’ la stessa cosa: oggi ci passiamo la
palla senza scottarci più di tanto. Quando arriverà
a loro, gli adulti del domani, sarà bollente.
Un concetto, quello dell’educazione alla sostenibi-
lità, che Clementoni ha fatto suo fin dalle origini.
Fin da quando, nel 1963, il fondatore Mario realiz-
zava dal suo garage di Recanati il suo primo gioco
da tavolo e poi, quattro anni dopo, il celebre Sapien-
tino. Con lui, nel 1967, nasceva la filosofia dell’im-
parare giocando. “L’intuizione di Mario fu quella di
dare ai più piccoli uno ‘strumento’ funzionale alla
loro crescita che, in maniera leggera e divertente, li
accompagnasse alla scoperta di nuovi mondi”, dice
Maria Letizia Mengoni, toys r&d director.
Negli anni questa filosofia è diventata sempre ric-
Maria Letizia Mengoni
ca, fino ad approdare a un naturale approccio di

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

‘sostenibilità umana’, inteso come la creazione di
un ecosistema fatto di valori, progetti e azioni che
coinvolgono l’azienda su un livello multidimensio-
nale. È nato così Play for Future, un progetto cross
brand che vede protagonista, all’interno del catalo-
go Clementoni, un’ampia offerta di prodotti soste-
nibili realizzati con materiali riciclati.
Il ciclo produttivo si basa su una profonda respon-
sabilità ambientale, con l’obiettivo di garantire ai
più piccoli un futuro sostenibile. “Per la realizza-
zione dei giochi e per gli imballaggi studiamo e
selezioniamo accuratamente materie prime che ri-
specchiano le caratteristiche di riciclato, biodegra-
dabile, compostabile e senza sostanze novice”. In
particolare i prodotti della linea eco-friendly Play
for Future sono prodotti nella fabbrica di Recanati
e sono composti prevalentemente (almeno l’80%
del peso dei componenti) in carta o cartone al 100%
riciclati o con plastica almeno all’80% riciclata.
E poi c’è l’altra faccia della medaglia. Quella dell’e-
ducazione delle nuove generazioni attraverso il
gioco, la missione che tanto stava a cuore a Mario
quanto oggi al figlio Giovanni, che ha ereditato la
guida dell’azienda. “Abbiamo scelto di avere un
ruolo attivo nel diffondere i valori del rispetto del-
la natura all’interno della nostra società”, aggiunge
Mengoni, che oggi può dirsi orgogliosa di un pro-
getto partito nel 2019 con poche referenze e che at-
tualmente conta oltre 160 codici. “Abbiamo messo
in campo una comunicazione omnicanale pensata
proprio per incoraggiare le buone abitudini”.
Che cosa, del resto, meglio del gioco è in grado di
lasciare un’impronta, un segno nel percorso di sco-
perta, confronto e immaginazione che contribuisce
alla crescita di ognuno di noi? E se il futuro può
sembrare uno stadio troppo lontano sul quale fare
i conti, per quanto riguarda il presente ci sono già
i numeri a parlare chiaro. Il 2020 è stato il primo
anno utile per valutare i benefici derivati dall’im-
piego di materiali sostenibili e dalle iniziative lega-
te al progetto Play for Future. “Nel 2020 abbiamo
prodotto 1,7 milioni di pezzi, contro i 64mila del
2019, e abbiamo recu-
perato 1.988 tonnellate
di carta e cartone, 191
tonnellate di plastica e
357 tonnellate di legno,
pari sostanzialmente
alla totalità degli scar-
ti di produzione”. Un
impegno riconosciuto
anche dall’ottenimento
di premi come il Play
for Change Awards
2020 o dal Sustainabi-
DICEMBRE, 2021
Per giochi e imballaggi
Clementoni usa
prevalentemente
materiale riciclato o
biodegradabile.
73
CLEMENTONI
lity Award 2021, la classifica delle 100 eccellenze
italiane che più di tutte stanno cercando di trovare
soluzioni per i grandi problemi sociali e ambientali.
Una filosofia radicata che si riflette anche sulle
persone che fanno parte dell’azienda. “Sono loro
la vera forza di Clementoni”, dice Mengoni. “Qui
la cura delle persone e il loro benessere vengono
• MENGONI
prima di tutto. Con una squadra unita si possono
raggiungere risultati straordinari”. A testimoniarlo,
ad esempio, la cultura della parità di genere. Un
tema che affonda le sue radici negli anni ‘60, quan-
do Matilde, moglie di Mario, ha dato vita all’azien-
da dimostrandosi anima e motore del progetto im-
prenditoriale. Oggi è anche grazie al suo esempio
che in azienda il 50% dei dipendenti è costituito
da donne, molte delle quali ricoprono ruoli di re-
sponsabilità.
A trainare Clementoni verso il futuro c’è un team
ricerca e sviluppo formato da 60 giovani profes-
sionisti del giocattolo: dai designer che studiano e
scelgono i materiali e le forme migliori per far gio-
care in tutta sicurezza i bambini, al team di inno-
vazione, fatto di specialisti, creativi e tecnici in co-
stante contatto con università, startup e fornitori,
per portare avanti una crescita continua e sosteni-
bile. “Intendiamo incrementare ogni anno il nume-
ro di confezioni con certificazione Fsc, fino a inclu-
dere l’intera gamma Clementoni prodotta in Italia
e sperimentare nuovi materiali ecocompatibili con
cui produrre i nostri giochi. Infine, svilupperemo
azioni di Csr focalizzate sull’ecosostenibilità”.
Un’agenda ambiziosa, che si propone di elevare il
gioco a canale di comunicazione privilegiato per
bambini, ma anche per adulti. Perché il gioco,
più di qualunque altra cosa, riesce ad abbattere
limiti e barriere invisibili. “Aiuta le bambine ad
avvicinarsi alle materie scientifiche e tecnologi-
che e a sviluppare la consapevolezza dell’ugua-
glianza di genere”. Perché il gioco insegna anche
il valore del rispetto delle persone e dell’ambien-
te. E ispira i creatori di domani: “Sollecita l’im-
maginazione, l’apprendimento, la condivisione e
incoraggia i bambini a raggiungere nuovi tra-
guardi”. Con la speranza che nel futuro, quando
quella palla sarà davvero bollente, i nuovi adulti
avranno una forte consapevolezza e tutti gli stru-
menti necessari per non scottarsi. F
FORBES.IT
 CONTRARIAN ENTREPRENEURS
di Roberta Maddalena

L’aceto che fa bene

74

Parità di genere e responsabilità ambientale sono il focus di Lara Ponti, oggi alla guida
della storica azienda modenese. Un piano di investimenti triennale da 25 milioni di euro metterà

C
al centro digitalizzazione e sostenibilità. “Fare scelte etiche è oggi essenziale per un’impresa”

Custodire il futuro per

renderlo migliore dell’oggi. Un po’ una filosofia,
un po’ un approccio di business, che l’azienda
Ponti, oltre 230 anni di storia italiana tra qua-
lità, innovazione e sostenibilità, mantiene con
successo da ben nove generazioni. E che oggi,
con Lara e Giacomo Ponti in qualità di ammi-
nistratori delegati, ha permesso al gruppo di
guadagnare i vertice della produzione mondiale
dell’aceto di vino e un ruolo primario come pro-
duttore di aceto balsamico di Modena (nel 2009
ha ricevuto dall’Unione europea la certificazione
Igp).
Volendo riassumere la lunga storia che ha ac-
compagnato la produzione di aceto della fami-
glia Ponti dal 1787, emerge subito un ingrediente
chiave: la passione. La stessa che Giovanni Ponti,
agricoltore e produttore di vino e aceto, ha tra-
smesso al figlio Antonio, che ampliò a sua vol-
ta l’attività, per poi avviare la produzione delle
conserve vegetali all’aceto e all’olio di oliva. Si
arriva così alla settima generazione con Guido
Ponti e all’ottava coi fratelli Cesare e Franco, figli
di Guido. In anni di forte crescita, Ponti inaugu-
rava nel 1974 il secondo stabilimento in Veneto e
diventava la prima azienda italiana del settore.
Nel 1997, grazie all’acquisizione di Modenaceti, è
iniziato un percorso che ha fatto di Ponti un le-
ader nel settore dell’aceto balsamico di Modena

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

Igp, esclusivamente prodotto nello stabilimento
di Vignola nel Modenese. L’innovazione e la tec-
nologia hanno fatto capolino infine nei Duemila
con la nona generazione al comando. Classe 1968
e laureata con lode in Filosofia alla Statale di Mi-
lano, grazie al suo percorso di studi Lara, prima
donna della famiglia a lavorare in azienda (è
entrata in Ponti nel 2010), ha potuto affinare un
forte senso critico e rigore logico, insieme a una
costante curiosità per il mondo esterno e una vi-
sione critica intorno ai temi dello sviluppo, delle
disuguaglianze economiche e di genere.
Uno dei focus da sempre molto caro alla società è
la sostenibilità. Proprio in questi mesi, l’azienda
sta elaborando il piano per il prossimo triennio,
che sarà il più ambizioso di tutti. “Il documento
ha tre gambe”, spiega Lara. “Contrasto al cambia-
mento climatico, riduzione dell’impatto sull’am-
biente e promozione del benessere delle persone
e dei territori. Oggi utilizziamo energia elettrica
da fonti rinnovabili al 100%. Nel prossimo trien-
nio abbiamo previsto numerosi progetti per az-
zerare le emissioni, a partire dall’installazione
dei pannelli fotovoltaici”. Per ciascuno di questi
pilastri sono state previste azioni dettagliate,
tempi, risultati e indicatori. Insomma, nulla è
stato lasciato al caso. E questo anche perché, spe-
cialmente oggi, l’impegno per una filiera sosteni-
bile è ormai un diktat per le aziende che operano
nel food. “I cardini a cui facciamo riferimento
sono sempre attenzione all’ambiente, rispetto dei
diritti sociali, legalità e trasparenza. I nostri for-
nitori sottoscrivono condizioni di acquisto che
li impegnano a rispettare i nostri standard”. La
sostenibilità non è statica, ma in continuo movi-
mento: in altre parole non c’è un punto d’arrivo
e grazie alle nuove tecnologie si deve alzare con-
tinuamente l’asticella.
Oltre alla ricerca di soluzioni per la riduzione
DICEMBRE, 2021
75
PONTI
Sopra, l’acetaia di dell’impatto sull’ambiente in termini di consu-
Vignola, a Modena.
In basso l’acetificio mo di risorse, un ambito che sta molto a cuore a
nella storica sede di Lara è la promozione del benessere e dei diritti
Ghemme, a Novara.
Nella pagina a fianco sociali in azienda. “Il primo obiettivo è azzerare
Lara Ponti, che oggi
guida il gruppo Ponti
il gender pay gap. Anche da noi la criticità si con-
insieme al cugino centra ai livelli dirigenziali dove le donne rap-
Giacomo.
presentano oggi il 25%. Solo quattro anni fa non
c’erano donne dirigenti, a parte me”.
Ponti, inoltre, è diventata da poco una società
benefit con l’obiettivo di essere ancora più rico-
noscibile e trasparente. E mettere a segno l’ul-
timo tassello che completa il suo impegno per
la sostenibilità. “Dopo gli ultimi decenni in cui
essere imprenditori sembrava coincidere solo
con il profitto, oggi si sta facendo strada l’idea
che anche la dimensione sociale è costitutiva del-
la buona imprenditoria. Fare scelte etiche non è
più percepito come un attributo personale di ge-
nerosità o un atto di responsabilità individuale,
ma un modo peculiare di fare impresa”.
Per garantire ogni giorno un prodotto sicuro e di
qualità, Ponti effettua 70mila controlli di labora-
torio l’anno e detiene una certificazione per la
sicurezza alimentare e la tracciabilità. Oggi il
gruppo dispone di sei unità produttive in Italia e,
con una capacità di imbottigliamento giornaliera
di 450mila bottiglie su una superficie totale di
150mila metri quadri, è leader in tutti i segmenti
di aceto: vino classico, aceto di mele, aceti di
vino speciali, aceto balsamico di Modena, glassa.
E il futuro? “Abbiamo un piano di investimenti
triennale da 25 milioni di euro che tocca tutti gli
stabilimenti e che mette al centro trasformazio-
ne digitale e sostenibilità. Puntiamo a un sistema
fortemente integrato che utilizzi le nuove tecno-
logie per spingere su innovazione e automazione,
tracciabilità e certificazione”, conclude Lara. F
FORBES.IT
 CONTRARIAN HORSE
di Marco Trentini

La grandeur dei trottatori

76

L’ultima domenica di gennaio, all’ippodromo di Vincennes, nei pressi di Parigi, si corre il Prix
d’Amérique, la più grande corsa di trotto al mondo che vale un milione di euro di premi.
Appuntamento da non perdere per il suo fascino e tutto quello che lo circonda

P Parigi val bene una
messa, anzi un Prix d’Amérique. Il fascino della
Ville Lumière è immutato anche in pieno inverno e
Il Prix de l’Arc
de Triomphe è
sponsorizzato dal
petrolio del Qatar.

centro del mondo del trotto. È una cattedrale nella

quale trovano posto oltre 30mila persone, pronte a
celebrare la sfida fra i trottatori francesi e il resto
SHUTTERSTOCK

un weekend da passare a Parigi è sempre una buo-
na idea. Soprattutto se insieme a ristoranti, musei
e quant’altro c’è la più grande corsa del mondo del
trotto da seguire. Fissatevi la data, come da tradi-
zione ultima domenica di gennaio, quella in cui il
meeting d’hiver, la riunione più importante e più
ricca del mondo, manda in scena la sua giornata
clou.
Vincennes, l’ippodromo che prende il nome dal
parco del Bois de Vincennes, in quel weekend è il
del mondo. Una sfida che ha oltre un secolo di vita
e che ha preso il nome di Amérique per celebrare la
fratellanza con gli americani dopo la prima guerra
mondiale, in uno dei tanti intrecci fra storia, co-
stume e corse dei cavalli che si ritrovano in quasi
tutti i Paesi.
L’Amérique è per un trottatore il massimo obiettivo
raggiungibile. La corsa che vale un milione di euro
di premi al traguardo, ma che soprattutto consacra
il cavallo come futuro stallone, decuplicandone il

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


valore e consentendo al proprietario di aggiungere
un business reale alle soddisfazioni che derivano
dalla passione, in un mix fra affari ed emozioni
che rende l’ippica praticamente unica. Tanto per
fare un esempio concreto, le ultime due edizioni
dell’Amérique sono state vinte da Face Time Bour-
bon, un cavallo francese di proprietà italiana, visto
che porta la casacca della scuderia Bivans, che fa
riferimento al broker campano Antonio Somma.
Face Time, grazie alle vittorie ottenute in Francia,
Italia, Belgio e Scandinavia, ha portato nelle casse
della Bivans un bottino di circa 3,5 milioni di euro
e già qui si può intuire che è un vero e proprio cash
dispenser. Ma il bello deve ancora venire, perché
da marzo a maggio il campione si trasforma in stal-
lone ed è super richiesto dagli allevatori. Come in
qualsiasi mercato l’unione fra un prodotto pregiato
che ha grande successo porta a salire il prezzo della
prestazione, che per la prossima stagione è stato
fissato a 40mila euro. Se consideriamo che Face
Time coprirà, con la fecondazione artificiale, circa
150 fattrici, si arriva a ottenere un fatturato annuo
dell’azienda” di 6 milioni di euro che potrebbe esse-
re proiettato almeno per i prossimi 15 anni. Il tutto
con costi di gestione che, a parte l’assicurazione,
sono gli stessi di qualsiasi cavallo, quindi quantifi-
cabili in 20/30mila euro l’anno.
La storia di Face Time ruota intorno all’Amérique,
così come quella di suo padre Ready Cash, il più fa-
moso stallone d’Europa, lanciato sul mercato pro-
prio dalle vittorie nella super corsa di Vincennes e
DICEMBRE, 2021
77
HORSE
SHUTTERSTOCK
Oltre 30mila persone poi confermatosi grazie ai tantissimi successi dei
trovano posto
all’ippodromo di
suoi figli. Il prezzo della monta di Ready Cash non
Vincennes, dove è esplicitato sui cataloghi, è a ‘trattativa privata’, ed
si tiene la Prix
d’Amérique. è stimato in 50mila euro. Ma si può ottenere solo se
la fattrice è di altissimo livello, oppure acquistando
una monta di uno degli altri riproduttori dell’alle-
vamento che fa capo a Philippe Allaire.
Vincennes e l’Amérique avevano proiettato al
vertice mondiale Varenne e tanti, tantissimi altri
cavalli e cavalle che, con le loro vittorie sulla ‘ce-
nere’ (la pista nera dell’ippodromo), hanno scritto
la storia della corsa e dell’ippica a partire dagli
anni ’20. Campioni e campionesse che diventano
veri e propri eroi per un giorno, davanti a più di
30mila persone che affollano la maestosa tribuna.
Appassionati di trotto, ma anche tanti vip, perché
per Parigi l’appuntamento con l’Amérique è uno di
quelli da segnare sul calendario nella stagione in-
vernale. Ci sono personaggi famosi e anche politici.
Fra loro, nella storia, il più assiduo frequentatore di
Vincennes è stato Francois Mitterand, che durante
il suo mandato presidenziale non mancava quasi
mai all’Amérique.
Appuntamento fissato per l’ultima domenica di
gennaio a Parigi. Ci saranno anche tanti italiani,
ma soprattutto ci sarà Antonio Somma per seguire
il suo Face Time Bourbon in caccia di quel terzo
successo consecutivo nell’Amérique che lo porte-
rebbe nella leggenda del trotto mondiale. E contri-
buirebbe ad aggiungere ancora valore a un cavallo
che già oggi è una potenza economica. F
FORBES.IT
 A cura di Edoardo Fontana Rava, direttore sviluppo prodotti e modello di business di Banca Mediolanum

SFIDA contro il tempo

IL RALLENTAMENTO dell’economia e un basso tasso di natalità potrebbero mettere
a rischio il sistema pensionistico pubblico. Occorre pensare, quando si è ancora giovani,
a come sarà la nostra vita da anziani. Puntando sulla previdenza complementare
e sui piani individuali di risparmio

N
on passa giorno senza sentir parlare
di pensioni e di come riformarle. Ne
parlano giornali, televisioni, internet
e rappresentano uno dei temi centrali
dell’azione di Governo, delle critiche
dell’opposizione, delle richieste dei sindacati e delle
analisi di economisti ed esperti.
Ma come funzionano? Nel nostro Paese, il sistema
pensionistico pubblico si definisce a ripartizione: i
contributi che i lavoratori e le aziende versano agli
enti di previdenza vengono utilizzati per pagare le
pensioni di coloro che già hanno lasciato l’attività
lavorativa. È una specie di cassa comune: i giovani
versano i loro risparmi, gli anziani ritirano la loro
pensione. La cassa presenta quindi flussi in entrata
e in uscita che si equiparano. È un sistema che
sancisce un ‘patto fra generazioni’.
Questo meccanismo, molto valido in fasi di crescita
economica, può però incepparsi nelle economie
più consolidate, come quella italiana, per almeno
due ragioni. Una ragione è di tipo sociale: godiamo
di un generale stato di benessere sanitario che,
tolto l’anno del Covid, ha allungato mediamente
la vita delle persone. Di contro, purtroppo, il
tasso di natalità non è sufficientemente alto per
permettere un adeguato ricambio generazionale. Di
conseguenza la popolazione sta progressivamente
invecchiando, mentre la forza lavoro si sta
assottigliando, creando uno sbilanciamento nella
cassa comune. La seconda ragione, più economica,
riguarda la salute di un Paese: se l’economia
rallenta, aumentano i disoccupati, diminuiscono i
versamenti nella cassa comune, creando quindi un
ulteriore sbilanciamento nella cassa stessa.
Proviamo a tradurre questo contesto in numeri
per comprendere concretamente la portata del
fenomeno. Un quarantenne di oggi, che lavora in
maniera continuativa da quando ne aveva 25, con
una retribuzione annua lorda di circa 60mila euro
e una carriera assestata (inflazione +1%) vedrà la
sua pensione ridotta
di circa il 20%-25%
rispetto all’ultimo Guardare al domani non deve spaventare.
stipendio. Nell’ipotesi Oggi i giovani possono decidere che futuro avere. famiglia una copertura
invece che si cambi
spesso percorso Possono scegliere di risparmiare e avere
lavorativo o che si sia una copertura assicurativa e sanitaria che si prenda necessità di dar fondo
costretti a sospendere cura di loro in caso di necessità
i versamenti
contributivi per un’interruzione lavorativa, si
rischia di incassare anche fino alla metà dell’ultimo
stipendio, dimezzando di fatto il proprio potere
d’acquisto.
Ritirarsi dal lavoro non vuol dire ritirarsi dalla vita,
soprattutto se si è in salute e si è abituati a un certo
tenore di vita. Quindi cosa fare? Occorre pensare
a come sarà la nostra vita da anziani, quando si è
giovani, quando si ha dalla propria parte il tempo.
Sembra un’equazione semplice a parole, ma che si
scontra con un clima di rassegnazione e di torpore
che ci inchioda a una condizione di immobilismo.
Il primo passo da fare è aderire a una forma
di previdenza complementare, che non solo è
stata in grado di offrire rendimenti netti medi
annui composti compresi tra il 4,5% ed il 5,7%
negli ultimi dieci anni per la componente
azionaria (contro una rivalutazione del Tfr del
1,8%), ma che beneficia anche di un’importante
deduzione. E per ridurre ulteriormente l’incertezza
del futuro suggerisco di dotarsi anche di un
ulteriore salvadanaio, che, ad esempio, può
essere rappresentato dai Pir, ossia dai piani
individuali di risparmio, che hanno l’obiettivo
di sostenere le eccellenze italiane, vero motore
economico del nostro Paese e che nei prossimi
mesi si avvantaggeranno dei benefici derivanti dal
Recovery plan e della ripresa economica. Investire
nel proprio paese significa da un lato supportare
e rendere solide le imprese che offrono lavoro e
reddito alla nostra generazione (e che lo faranno
domani con i nostri figli), e dall’altro far sì che la
crescita del Pil di oltre il 6% di quest’annuo non sia
estemporanea, ma diventi strutturale, il che offre
risorse per finanziare i servizi, quali scuola, sanità,
sicurezza e ovviamente le pensioni.
Secondariamente, ma di pari importanza, è
indispensabile proteggersi dagli imprevisti che
compromettono la capacità di generare reddito,
quali ad esempio, un infortunio o una malattia.
Attivare queste
soluzioni significa
fornire alla propria
nel momento del
bisogno, senza la
ai risparmi per colmare
la temporanea assenza

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 Per avere una
copertura
assicurativa e
sanitaria su cui
poter contare in
caso di necessità,
è importante
confrontarsi con
professionisti
specializzati.

GETTYIMAGE
di reddito. A cosa serve risparmiare e costruire ‘importo’ che si riceve tutti i mesi e che è slegato
un capitale importante per l’età post lavorativa dalla vita quotidiana, e considerare l’età post
se poi questo deve essere ‘consumato’ in caso di lavorativa come una delle fasi più importanti del
imprevisti legati alla salute? proprio futuro, da affrontare oggi per determinare
Guardare al futuro non deve spaventare, anzi. Oggi le necessità e conseguentemente scegliere per tempo
i giovani hanno l’asset più importante di tutti: il le misure adatte a fronteggiarle e superarle.
tempo. Possono decidere che
futuro avere e non essere vittime
dello stesso. Possono scegliere Forme pensionistiche - Iscritti, forze di lavoro e popolazione
di risparmiare. Possono in età lavorativa per classi di età e genere
scegliere di avere una copertura (dati di fine 2020; scala di sinistra: iscritti, forze di lavoro e popolazione in età da lavoro in migliaia di unità)
assicurativa e sanitaria che
si prenda cura di loro in caso
di necessità. E per far ciò MASCHI FEMMINE
3000 3000
l’importante è confrontarsi Popolazione in età lavorativa Popolazione in età lavorativa
con un professionista che Forze di lavoro Forze di lavoro
2.500 Iscritti 2.500 Iscritti
tratti questi temi in maniera
adeguata ed evitare soluzioni 2.000 2.000
‘preconfezionate’ postate in
rete, che inizialmente sembrano 1.500 1.500
risolvere tutti i problemi, salvo
poi scontrarsi con spiacevoli 1.000 1.000
sorprese proprio nel momento
500 500
in cui si ha più bisogno.
Per affrontare veramente il 0 0
tema previdenziale è necessario 4
9
1 - 24 29 -34 39 -4 -49 -54 59 -64 19 -24 29 -34 39 -44 -49 -54 5-59 0-64
uscire dall’ottica di considerare 15- 20 25- 30 35- 40 45 50 55- 60 15- 20 25- 30 35- 40 45 50 5 6
la pensione come un mero

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

a cura di Massimo Palermo, country manager Italy&Malta di Fortinet

Le strategie per difendere

la digitalizzazione
Secondo un report di Fortinet, anche
a causa del processo d’innovazione
in atto, nel 2021 più di due terzi
delle aziende hanno subito almeno
un attacco ransomware.
La multinazionale vuole proteggere
le imprese fornendo supporto
tecnologico e di formazione
d’attacco.
L’85% delle aziende intervistate si
dice preoccupata più per gli attacchi
ransomware che per qualsiasi altra
minaccia. Il ransomware emerge in effetti
sempre più come la modalità preferita
dal cybercrime perché una delle più
efficaci e lucrative: le organizzazioni
criminali possono creare un modello
di business che funziona, facilmente
replicabile e scalabile creando mercati
umano è proprio il più debole al di là
delle soluzioni tecnologiche messe in
campo.
In caso di attacco, quindi, le aziende
devono avere un piano di crisi per reagire
subito prevedendo l’isolamento dei
sistemi, possibilmente con il supporto
di esperti e delle autorità, denunciando
e collaborando tempestivamente con
le forze dell’ordine. Alcuni semplici
step sono i seguenti: bisogna partire

N
secondari nel dark web e sfruttando la dalla mappatura di tutti i dispositivi, i
el 2021 si è verificata una tecnica della doppia estorsione. Ecco punti di accesso e le connessioni, per
forte crescita degli attacchi perché le aziende, per vincere la guerra garantire una crittografia robusta e un
informatici. Il nostro H1 contro il cybercrimine, devono giocarsi approccio zero trust che devono essere
Global Threat Landscape Report, tutto nella preparazione delle giuste estesi anche ai backup nel cloud. Poi
prodotto attraverso un’indagine in 24 strategie di difesa e di attacco. occorre determinare se e quali dati sono
paesi, ha rilevato che più di due terzi Purtroppo non sempre è possibile stati esfiltrati, sanificare i sistemi prima
delle aziende affermano di aver subito prevenire gli attacchi, quindi la cosa più possibile e crearne uno nuovo attingendo
almeno un attacco ransomware. Questi importante è essere preparati a reagire al backup, oltre a ripristinare i dati tramite
ultimi sono una delle più potenti armi del per ridurre al minimo i danni (di business il backup ed eliminare immediatamente
cybercrimine, utilizzati per criptare i dati o di immagine) e tornare alla normalità le vulnerabilità che hanno reso possibile
e poi chiedere alla vittima il pagamento nel minor tempo possibile. Nessuno può l’attacco. È inoltre utile condurre un’analisi
di un riscatto. considerarsi invulnerabile, tanto più che a posteriori per individuare opportunità ed
Le aziende stanno accelerando le abbiamo visto che molte volte l’anello aree di miglioramento.
iniziative di digital innovation, grazie
alla diffusione del cloud, alle nuove
opportunità del 5g e al new normal
del lavorare ovunque. La superficie di
attacco digitale è quindi in continua
espansione e sempre più eterogenea.
Il perimetro di rete si è esteso oltre i
confini aziendali, mentre le tattiche
dei criminali informatici sono diventate
sempre più sofisticate ed efficaci. Tanto
è vero che nel 2021 abbiamo assistito a
una vera e propria impennata di attacchi
ransomware. Il nostro FortiGuard Labs
Global Threat Landscape Report ha
riportato un picco di attività settimanale,
addirittura decuplicata a giugno di
quest’anno rispetto al 2020. Questo
problema è ancora più acuito e visibile
in Italia per motivi strutturali e culturali.
Basti pensare alla predominanza di pmi
e del settore pubblico, e alla emergenza
pandemica che ampliato la superficie

La nostra missione è supportare le
aziende nelle loro strategie di sicurezza,
rendendo possibile un mondo digitale
di cui possiamo sempre fidarci,
proteggendo persone, dispositivi e dati
ovunque. La piattaforma Fortinet Security
Fabric offre protezioni ampie, integrate
e automatizzate su tutta la superficie di
attacco digitale, proteggendo dispositivi
critici, dati, applicazioni e connessioni dal
data center al cloud all'home office.
La digitalizzazione rappresenta una
grande opportunità per le aziende che
deve oggi necessariamente andare
di pari passo con la cybersecurity, un
fattore abilitante e fondamentale per
lo sviluppo e la crescita di imprese
e dell’intero sistema Paese. La
cybersecurity è un problema di tutti:
“Il Piano nazionale di ripresa e
resilienza ha sottolineato l’importanza
della cybersicurezza per il nostro
Paese investendo in risorse e figure
dedicate per la protezione della
sicurezza nazionale e per la risposta
alle minacce, in pieno raccordo con le
iniziative europee”
Pa, aziende, cittadini e dipendenti.
Fortunatamente il Piano nazionale
di ripresa e resilienza (Pnrr) ha
messo l’accento sull’importanza della
cybersicurezza per il nostro Paese,
investendo in risorse e figure dedicate
per la protezione della sicurezza
nazionale e la risposta alle minacce
in pieno raccordo con le iniziative
europee. Il piano rappresenta una
svolta, un’occasione da sfruttare
tutti insieme con consapevolezza,
progettualità, ma soprattutto con
estrema urgenza. Allineare le forze
attraverso la collaborazione deve
essere una priorità per interrompere le
supply chain dei criminali informatici,
va in questa direzione anche l’Agenzia
per la cybersicurezza nazionale. Una
con FORTINET
maggiore consapevolezza è sicuramente
essenziale: Fortinet investe molto sulla
formazione e la collaborazione con
realtà ed enti esterni per contribuire a
creare un circolo virtuoso, certificando
professionisti grazie a numerosi corsi
specializzati. Il nostro obiettivo da qui
ai prossimi cinque anni è formare un
B U S I N E S S
milione di persone in tutto il mondo.
In questo scenario di cambiamento
e nella lotta al crimine informatico,
Fortinet può quindi dare un contributo
fondamentale, non solo tecnologico
ma anche in termini di esperienza e
formazione, per raccogliere le sfide
che coinvolgono pubblico e privato
insieme: la nostra mission è proteggere
il processo di digitalizzazione e di
modernizzazione tecnologica di ogni
I N N O V A T I O N
organizzazione perché riteniamo che il
rinnovamento del Paese passa proprio
da qui. Accelerare la trasformazione
digitale è una grande sfida ma anche
un’incredibile opportunità per il sistema
Italia e il contributo di Fortinet può
essere importante per far sì che questo
cambiamento avvenga con la necessaria
sicurezza.
 n GOOD STORIES n
di Luigi Dell’Olio

82 Guardare lontano

I
In uno scenario di tassi zero come quello che stiamo vivendo, servono investimenti ponderati,
ragionando sempre in una prospettiva di medio-lungo periodo.
“L’eccesso di risparmio è una scelta inefficiente”, dice Andrea Lecce di Intesa Sanpaolo

Andrea Lecce

“Il risparmio delle famiglie è da
sempre tra i punti di forza del no-
stro Paese, ma nel momento in cui
diventa eccessivo, per altro in uno
scenario di ritorno dell’inflazione,
implica un impoverimento in termi-
ni reali e una perdita di opportunità
rispetto ad altre destinazioni del de-
naro”. È la convinzione di Andrea
Lecce, responsabile direzione sales
& marketing privati e aziende retail
di Intesa Sanpaolo. Che sottolinea
l’importanza di fare scelte consa-
pevoli, ragionando sempre in una
prospettiva di medio-lungo periodo.
Le ultime rilevazioni dell’Abi indi-
cano che a settembre i depositi
degli italiani sono aumentati del
7% rispetto a un anno prima e
ormai si aggirano intorno ai 1.800
miliardi di euro. Incidono i man-
cati consumi nel corso della pan-
demia ed evidentemente anche
la diffidenza verso le opportunità
di investimento. Come leggere
questi dati?
Sono tendenze che si spiegano con
due ragioni: la grande incertezza
che caratterizza il futuro, spingendo
le famiglie a contenere i consumi, e
la convinzione che questo approc-
cio valga come autoassicurazione in
caso di imprevisti.
Convinzione corretta?
Purtroppo no. Se avere delle som-
me da parte può indubbiamente
aiutare nei momenti di difficoltà, è
pur vero che di fronte a grandi im-
previsti che possono caratterizzare
le nostre vite si rivelano spesso in-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


sufficienti. L’eccesso di risparmio è
una scelta inefficiente dal punto di
vista economico perché comporta
una perdita sicura in termini re-
ali, soprattutto in uno scenario di
accelerazione dell’inflazione come
quello che stiamo vivendo.
Quindi molti italiani scambiano
l’inerzia per una forma di prote-
zione?
È una situazione figlia delle condi-
zioni nelle quali ci troviamo a vi-
vere. Un tempo c’erano i cosiddetti
Bot people che investivano in titoli
di Stato e utilizzavano le cedole per
pagamenti come la rata dell’assicu-
razione, un viaggio e così via. Nell’e-
ra dei tassi zero, scegliere un inve-
stimento particolarmente prudente
significa accettare un rendimento
negativo. Occorre quindi avere una
consapevolezza della propria situa-
zione e delle prospettive di mercato
per fare scelte ponderate.
Il suo è un auspicio, considerato
che le classifiche internazionali
collocano l’Italia agli ultimi posti
in Europa nel campo dell’educa-
zione finanziaria.
Accrescere le competenze in que-
sto campo è fondamentale ed è una
sfida che dovrebbe riguardare tutti:
istituzioni, cittadini e mondo econo-
mico. Per quanto ci riguarda, stiamo
investendo molto sulla consulenza,
mettendo a disposizione i nostri pro-
fessionisti per tutte le esigenze dei
risparmiatori italiani.
Tuttavia la situazione dei tassi da
lei citata e le turbolenze sull’azio-
nario non rendono facile la scelta
in tema di investimenti.
Per questa ragione riteniamo che
sia fondamentale puntare sulla gra-
dualità degli investimenti, intesa sia
come tempistica, sia come esposizio-
ne alla componente di rischio. Dal
2017 abbiamo lanciato Valore Insie-
me, servizio di consulenza evoluta
a pagamento composto da quattro
pilastri: consulenza in ambito mo-
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
biliare, protezione e sicurezza, im-
mobiliare e passaggio generazionale.
Grazie a una piattaforma tecnologi-
camente avanzata offriamo ai clienti
l’analisi e il monitoraggio di tutto il
patrimonio, la possibilità di accedere
a una più ampia offerta di prodot-
ti di investimento e un sistema di
alerting e reportistica di dettaglio
dedicata. I risultati ci stanno dando
ragione: siamo già a 48 miliardi di
asset in gestione.
In questo processo di transizione
digitale, che ruolo rivestono i pro-
fessionisti in carne e ossa?
Le due componenti non sono in com-
petizione. La digitalizzazione ci ha
permesso di liberare tempo che i con-
sulenti hanno impiegato per offrire
più servizi sull’intero patrimonio del
cliente, accrescendo le proprie capa-
cità con formazione di qualità.
Il vostro è un servizio soprattutto
per i patrimoni di una certa consi-
stenza. Quanto costa?
È prevista una commissione percen-
tuale su tutte le attività finanziarie
del cliente ricondotte al perimetro
di consulenza. Dallo scorso anno è
stato aggiunto un altro modello di
pricing, dedicato alla clientela delle
nostre filiali exclusive con almeno
250mila euro in portafoglio e un li-
vello di conoscenza ed esperienza
adeguato alla consulenza ricevuta.
Questo servizio, definito fee only,
prevede l’addebito di un canone tri-
mestrale e non le commissioni sui
prodotti di investimento.
Intesa Sanpaolo si definisce un
“La digitalizzazione
ci ha permesso di liberare tempo
che i consulenti hanno impiegato
per offrire più servizi sull’intero
patrimonio del cliente”
n
gruppo di wealth management
and protection. In che modo la
gestione dei patrimoni si integra
con l’ambito assicurativo?
L’Italia è storicamente un Paese sot- 83
toassicurato, ma proprio per questo
è tra quelli con maggiore potenziale
INTESA SANPAOLO • LECCE
di sviluppo. L’integrazione tra ri-
sparmio gestito e polizze consente
di ragionare in un’ottica globale per
valorizzare i propri risparmi e pro-
teggerli nel tempo, in base all’evolu-
zione dei propri bisogni e rischi. Pen-
siamo, ad esempio, alla questione
dei cyber risk: era poco considerata
fino a pochi anni fa, mentre oggi è
prioritaria per molti soggetti. L’offer-
ta assicurativa è in costante crescita
e abbiamo in mentre di accelerare
nella strategia digitale, consenten-
do l’operatività dei nostri clienti in
autonomia tramite i canali diretti,
in affiancamento alla possibilità già
presente di visualizzare i propri in-
vestimenti assicurativi tramite l’app
dedicata. Senza dimenticare servizi
ad hoc per la clientela premium.
A cosa si riferisce?
Cito come esempio la carta Exclusi-
ve, emessa sul circuito Mastercard,
che comprende un concierge dedica-
to 24 ore al giorno e sette giorni a
settimana per informazioni, assi-
stenza e prenotazioni. Exclusive sod-
disfa le ambizioni dei clienti in parti-
colare nell’area dei viaggi, del tempo
libero, del benessere e della cultura.
La carta è realizzata in metallo bian-
co e viene consegnata al titolare in
un cofanetto dal design raffinato,
profumato con un’originale essenza
molecolare. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Camillo de Angelis

Progresso inclusivo

N
84

Favorire l’integrazione di generazioni, culture e orientamenti è la sfida di oggi. Un dibattito

che Tim ha promosso con la seconda edizione di 4Weeks4Inclusion, evento che ha coinvolto
700mila dipendenti di oltre 200 imprese. “La diversità è un fattore di crescita del capitale umano”

“Nelle imprese e nella vita, il confron-

to tra persone di diversi generi, età,
culture, abilità e religioni fa nascere
le migliori idee e le migliori soluzio-
ni. Abbattere le pareti dei nostri uffici
permette di vedere che cosa c’è dietro
ognuna delle nostre esperienze azien-
dali e scambiare opinioni su come
integrare chi è escluso”. Il presidente
di Tim, Salvatore Rossi, ha riassun-
to così la seconda edizione di 4Week-
s4Inclusion (4W4I), la maratona inte-
raziendale promossa da Tim dedicata
alla diversità e all’inclusione. Quasi
200 eventi, gruppi creativi, seminari
e laboratori digitali che, tra il 22 otto-
bre e il 22 novembre, hanno coinvolto
700mila dipendenti di oltre 200 azien-
de. Numeri in netta crescita rispetto a
un anno fa, quando alla prima edizio-
ne avevano preso parte 25 imprese.
Agli eventi hanno partecipato anche
personaggi del mondo dello spetta-
colo e della cultura, influencer e cam-
pioni olimpici e paralimpici. Tramite
racconti e testimonianze, gli ospiti
hanno raccontato le tante sfaccetta-
ture dell’inclusione: dalla disabilità
al confronto generazionale, dalla va-
lorizzazione del contributo femminile
all’orientamento sessuale, fino all’i-
dentità di genere, l’etnia e la religione.
“Favorire l’integrazione e l’inclusione
di generazioni, culture e orientamenti
di ogni genere è la sfida che il cambia-
mento della società chiede di cogliere
con urgenza a imprese e organizzazio-
ni”, ha commentato ancora Rossi. “Per
questo abbiamo promosso, attraverso
la 4Weeks4Inclusion, un dibattito con
i rappresentanti di istituzioni, busi-
Salvatore Rossi, presidente di Tim, e nella
pagina a fianco, l’amministratore delegato,
Luigi Gubitosi.
ness community e associazioni sin-
dacali. Un’occasione per fare in modo
che tutti, anche grazie all’innovazione
digitale, possano esprimere al meglio
le proprie potenzialità. Promuovere
una cultura inclusiva, dove la diversi-
tà viene riconosciuta, accolta e valoriz-
zata, può diventare un fattore strate-
gico di crescita del capitale umano, a
beneficio dell’intero Paese”.
“Sui temi della diversità, c’è stato un
passaggio fondamentale: dal diversi-
ty management, cioè teniamo conto
delle differenze, all’inclusion manage-
ment, cioè valorizziamo le differenze”,
ha affermato Luciano Sale, direttore

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 n GOOD STORIES n

human resources, organization & real

estate di Tim. “Questo cambio di pro-
spettiva in Tim ha portato alla nascita
di nuovi obiettivi che influiscono su
ogni scelta organizzativa, di processo, 85
di policy, di formazione e sviluppo.
Abbiamo avviato da tempo un per-

TIM
corso per essere un’azienda più inclu-
siva, che si prende cura delle persone
e incoraggia il dialogo per valorizzare
le diversità. Crediamo che un ambien-
te in cui ognuno possa esprimere al
meglio le proprie potenzialità e par-
ticolarità, nel pieno rispetto delle pari
opportunità e della diversità, sia alla
base del successo e della crescita delle
aziende”.
Nell’era della trasformazione tecno-
logica, la nuova fragilità rischia di
essere quella digitale. A raccontarlo
è il rapporto La digitalizzazione degli
italiani. Fattori di spinta ed elementi
trainanti, redatto dal Censis in col-
laborazione con il Centro studi Tim.
Secondo la ricerca, tra i cittadini esiste
infatti un netto divario digitale legato deriva da mancanza di connessione o riguarda il 61,9% (circa 8,6 milioni di
al livello di istruzione: il 58,7% di chi di device, è più facile risolverla: è solo persone).
ha al massimo un diploma di terza una questione di soldi. Ma il tema è “L’Italia”, ha aggiunto Gubitosi, “sta
media si trova in difficoltà con la tec- evitare divari di competenze. Non c’è crescendo in fretta. I numeri dell’in-
nologia, contro il 15,8% di chi possiede solo la questione dell’andare in rete, dice Digital economy and society in-
un titolo di studio superiore. ma anche quella del saperla interpre- dex, che misura il grado di digitaliz-
Un solco altrettanto ampio separa poi tare. Nessuno deve rimanere escluso”. zazione dell’economia e della società
le persone sulla base dell’occupazione. Il problema riguarda soprattutto le nei paesi europei, continueranno a
Tra chi lavora, infatti, poco più del 5% fasce di popolazione più anziane. Il migliorare. Per il 2026 vedo un’Italia
è a disagio con il digitale. Un dato che rapporto redatto dal Censis in colla- in cui dovrebbe essere stata comple-
sale all’11,3% tra i disoccupati e addi- borazione con il Centro studi Tim ha tata la rete. Siamo passati da un giga
rittura al 44,6% tra gli inattivi, ovvero rilevato infatti che fino ai 44 anni di a due e mezzo, fino ad arrivare a die-
coloro che non hanno un lavoro e non età le competenze digitali medie dei ci. Il progresso è continuo e dobbia-
lo cercano. Numeri che si spiegano se cittadini permettono di fronteggiare mo fare in modo che lo sia anche per
si pensa che più dei tre quarti degli tutte le esigenze. Tra i 45 e i 65 anni le competenze. Nel 2026 ci sarà un’I-
impieghi richiedono l’utilizzo di mez- si trova in difficoltà il 17,1% dei citta- talia che funzionerà meglio. Tante
zi digitali. Chi non lavora, dunque, ha dini, cioè 3,1 milioni di persone in età cose che oggi sembrano dei miracoli
meno occasioni per sfruttare e svilup- lavorativa. Oltre i 65 anni, il disagio saranno scontate”. F
pare competenze. Il problema si lega
così anche a quello della bassa attività
femminile, ferma al 55,2% nel Paese e “L’Italia sta crescendo in fretta.
inferiore al 40% in alcune regioni del
Sud. Nel 2026 ci sarà un Paese
“La fragilità digitale si manifesta in
molti modi e crea situazioni di disa- che funzionerà meglio.
gio”, ha spiegato Luigi Gubitosi, am-
ministratore delegato di Tim, durante Tante cose che oggi sembrano
l’evento ‘Italia 2026 - Tutti connessi,
nessuno escluso’. “Quando l’esclusione dei miracoli saranno scontate”
DICEMBRE, 2021 FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Matteo Marchetti

86 Innovazione a 360 gradi

Da 75 anni Sisal continua a puntare sulla tecnologia come motore della sua crescita.
Ha recentemente lanciato una piattaforma proprietaria di gioco online. E tra i progetti futuri
ci sono la crescita all’estero e la gamification. “Vogliamo far socializzare gli utenti tra loro”

S Sisal e l’innovazione vanno a brac-

cetto dal lontano 1946 quando tre
giornalisti ebbero l’idea di iniziare
l’avventura del Totocalcio. In questi
75 anni è cambiato il mondo, ma
guardare al futuro sempre con una
forte attenzione all’innovazione è
rimasto uno dei pilastri dell’azien-
da. Lo confermano i numeri: sulle
2.500 persone operative a livel-
Marco Bedendo

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


lo internazionale circa 600 sono
concentrate sulla realizzazione di
software e codici. Una scelta che fa
del gruppo uno dei più apprezzati
dagli utenti, perché alla quantità si
aggiunge qualità.
“Nel corso del lockdown abbiamo
aumentato in modo consistente il
totale dei giocatori online, perché
anziché inseguire la necessità del
momento Sisal era già pronta a
cogliere le opportunità del cambia-
mento di contesto, avendo iniziato
da tempo il percorso di digitalizza-
zione”, racconta Marco Bedendo,
gaming machines & online casino
managing director di Sisal. “Per-
sonalmente punto a un approccio
dinamico nei confronti del merca-
to, che permetta di creare una dif-
ferenziazione del prodotto, sia dal
punto di vista tecnologico sia come
user experience del cliente”.
Atteggiamento che si sposa alla
perfezione con la filosofia di Sisal,
realtà pronta a porsi nuovi obiettivi
e traguardi sempre più ambiziosi.
“Crediamo che per fidelizzare i no-
stri consumatori sia fondamentale
proporre sempre qualcosa di inno-
vativo. La sfida è fare in modo che
gli utenti ‘ci scelgano’ ogni giorno”.
Un importante traguardo nel per-
corso di continua innovazione è
stato il lancio, nei primi mesi del
2021, della piattaforma tecnologica
proprietaria di gioco online Next.
“Una realtà flessibile e dinamica
che ci consente di essere liberi di
sviluppare la nostra strategia di
prodotto e di proporre un’offer-
ta unica e differenziante, che crea
valore per il cliente e per l’azienda,
ricercando continuamente il mix
ottimale tra giochi di terzi e giochi
proprietari. Un risultato incredibi-
le, ottenuto grazie a un importante
lavoro di squadra che ha coinvolto
diverse funzioni aziendali e che
rappresenta uno dei progetti di
cui vado maggiormente fiero”. Un
passo in avanti che ha così affian-
cato i giochi proprietari sviluppati
da Sisal all’offerta di contenuto dei
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
provider internazionali.
Questo step di innovazione dell’of-
ferta Sisal è elemento fondamenta-
le per il raggiungimento di un altro
obiettivo strategico dell’azienda,
la crescita a livello internazionale.
Nel 2019 è iniziato il percorso di
espansione verso i mercati esteri,
partendo dal Marocco, per poi toc-
care Spagna e Turchia. “Avere una
piattaforma proprietaria flessibile,
modulare e multi-language è de-
terminante per adattare il nostro
prodotto alle esigenze dei diversi
mercati e ai bisogni degli utenti,
proponendo giochi ad hoc. Inoltre,
il fatto di poter gestire autonoma-
mente la tecnologia ci permette
controlli e modifiche rapidi, dando
un forte impulso allo sviluppo del
business”.
Ma in Sisal ogni traguardo è visto
come l’avvio di una nuova avventu-
ra. Si spiega così la partenza per un
percorso che porta a un obiettivo
ancora più intrigante: la gamifica-
tion. “È un elemento su cui puntia-
mo per arricchire l’esperienza di
gioco dei nostri utenti. Un sistema
di intrattenimento con svariate
possibilità di sviluppo, grazie al
quale vogliamo coinvolgere e far
divertire a 360°. L’obiettivo è realiz-
zare un prodotto social game like,
grazie al quale l’utente possa socia-
lizzare con altri giocatori, entrare a
far parte di una comunità con cui
condividere obiettivi ed esperienze
di gioco”.
Non è ancora finita. Proseguen-
do sul percorso di innovazione e
modernizzazione che già dal 1993
aveva portato il gruppo a una tota-
“Il mio sogno è offrire una serie
di giochi proprietari che faccia di
Sisal un punto di riferimento a livello
internazionale. Un esempio a cui
ispirarsi e che sia fruibile da tutti”
n
le informatizzazione della propria
rete, il passo successivo su cui Si-
sal punta in modo deciso è l’omni-
canalità. “L’azienda opera su due
principali canali: retail e online. Il 87
nostro obiettivo è portare i clienti a
sentirsi sempre più a proprio agio
SISAL • BEDENDO
su entrambi i canali. In questa di-
rezione stiamo creando un filone
di giochi che interconnetta i due
mondi per far sperimentare una
customer journey comune. Un’al-
tra scommessa che siamo sicuri di
vincere”.
Fin qui il futuro a breve termine.
Ma Bedendo cosa si immagina fra
15 anni in tema di innovazione? “Il
mio sogno è avere all’interno del
nostro pacchetto di offerte una se-
rie di giochi proprietari che faccia
di Sisal un punto di riferimento a
livello internazionale, un esempio
a cui ispirarsi e che sia fruibile da
tutti”.
Sempre tenendo sotto i riflettori un
aspetto fondamentale a cui l’azien-
da tiene molto: il gioco responsabi-
le. “In Sisal crediamo nel gioco
come forma di intrattenimento e
divertimento lontano dagli eccessi,
tanto che la tutela dei consumatori
e dei nostri clienti ci viene ricono-
sciuta anche dalle certificazioni a
livello internazionale. Il nostro
Programma di gioco responsabile è
un elemento centrale della strate-
gia per garantire la tutela degli
utenti, in particolare delle fasce più
vulnerabili, attraverso iniziative di
informazione, prevenzione dei
comportamenti a rischio ed educa-
zione a comportamenti di gioco re-
sponsabile e sicuro”. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Edoardo Prallini

Leadership al femminile

S
88

Italiana ai vertici di una multinazionale, Erica Coletta è direttore globale risorse umane
di Mars Petcare. Vuole sfidare pregiudizi e stereotipi di genere per valorizzare la diversità e
l’inclusione attraverso lo studio internazionale #HereToBeHeard. “Occorre agire subito”

Secondo il World Economic Forum,

il percorso per conquistare appieno
la parità di genere richiederebbe
oggi 136 anni. Prima della pande-
mia erano ‘solo’ 100. Un balzo di 36
anni in così poco tempo non può
non innescare la rinnovata urgenza
di lavorare su due concetti: valoriz-
zazione della diversità e importan-
za dell’inclusione. Erica Coletta,
direttore globale risorse umane di
Mars Petcare, è una donna italiana
ai vertici di una multinazionale che,
forte di esperienze in contesti lavo-
rativi internazionali di primo piano,
tra gli altri Shell, Unilever e Godiva
Inc/pladis global, per competenze
e ampiezza del ruolo ricoperto può
Erica Coletta
contribuire attivamente al cambia-
mento.
Il suo percorso professionale è ini-
ziato nella sua città natale, Roma,
ma la passione per il mondo delle
risorse umane è arrivata in un se-
condo momento. “Mi sono laureata
in diritto europeo e internazionale
e ho iniziato la mia carriera in Ita-
lia, dove ho lavorato come avvocato
presso studi legali privati e agenzie
governative”, ricorda Coletta. “Mi
sono poi occupata di vendite e mar-
keting per un gruppo bancario ita-
liano e, solo nel 2001 dopo un master
alla London school of economics, mi
sono immersa nel mondo dell’Hr”.
Ed è proprio in questo ambito che
Coletta ha ottenuto i suoi più ambiti
riconoscimenti. Menzionata sull’Hr
Magazine inglese nella Most in-
fluential list per due anni consecuti-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


vi, nominata agli European diversity
awards come Inspiring role model of
the year nel 2019, board member di
una ong basata a New York che si oc-
cupa di salute e sicurezza per donne,
bambini, rifugiati, comunità Lgbtq+
vittime di violazione dei diritti uma-
ni, ha un percorso caratterizzato da
un impegno costante su questi temi.
È animata da un set valoriale molto
chiaro, che per lei è fondamentale
ritrovare e attuare sul lavoro.
Grazie anche a talento e competen-
za, Coletta è riuscita a raggiungere i
vertici della multinazionale statuni-
tense, una delle poche ancora a pro-
prietà familiare, arrivata oggi alla se-
sta generazione. L’azienda, nota per
le barrette e i dolciumi, è stata ca-
pace di integrare nuovi orizzonti di
business. Come il segmento petcare,
di cui Coletta è oggi direttore globale
risorse umane, con la responsabilità
di quasi 100mila persone in 130 pa-
esi. Una divisione core per il grup-
po, votata alla creazione di ‘A better
world for pets, attraverso un’offerta
integrata di brand importanti (tra
gli altri Pedigree, Whiskas, Sheba,
Royal Canin), numerosi servizi e ol-
tre duemila cliniche veterinarie nel
mondo.
Sono soprattutto i valori sottostanti
alla strategia d’impresa ad attrarla
verso il nuovo incarico globale alla
guida delle risorse umane della divi-
sione petcare. “Nella mia carriera ho
spaziato tra settori diversi. Alla base
di ogni scelta ci sono sempre stati più
elementi, ma se devo trovare un filo
conduttore è stata certamente la co-
munanza di intenti a fare la differen-
za. Tra i principi cardine dell’azienda
sento particolarmente miei i valori
della responsabilità e quello della
reciprocità. Il senso di responsabili-
tà è, infatti, quello che energizza le
mie giornate e che, talvolta, mi tiene
sveglia la notte. Per come sono fatta,
sento personalmente la responsabili-
tà di fare le scelte giuste. Così come
il valore della reciprocità: non esiste
business sostenibile senza benefici
condivisi tra tutti gli attori coinvolti”.
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
In Mars Coletta ha trovato pertan-
to quel binomio intenti-azioni che
le permette di esprimersi appieno.
Come, ad esempio, su temi urgenti
come la diversità e l’inclusione per
garantire l’espressione del pieno
potenziale di tutti. “Chi mi conosce
bene sa che non sono una ‘navigatri-
ce di correnti’, bensì una persona che
le correnti ama generarle e indiriz-
zarle, aprendo nuovi varchi e sfidan-
do lo status quo. Occorre ragionare
in generazioni, non in trimestri. E
sono convinta che le aziende possa-
no davvero fare la differenza nell’in-
nescare un cambiamento duraturo.
Ma occorre agire”.
Lo studio internazionale #HereTo-
BeHeard ne è un esempio concreto.
L’iniziativa ha raccolto in 88 Paesi in
tutto il mondo le risposte di 10.319
donne a un’unica domanda: ‘Che
cosa dovrebbe cambiare nella so-
cietà affinché sempre più donne rea-
lizzino il loro pieno potenziale?’. Ne è
scaturito un coro di storie personali,
esperienze, prospettive e richieste al
mondo pubblico e privato, condivise
da donne di ogni etnia, religione e
orientamento politico. “Senza dub-
bio la pandemia è stata sfidante per
tutti, ma sulle donne l’impatto è sta-
to abnorme. E un balzo indietro così
significativo in così poco tempo non
può non innescare l’urgenza di va-
lorizzare la diversità e l’inclusione”.
Il risultato di #HereToBeHeard è un
rapporto, realizzato con l’Oxford
University Saïd Business School’s
Future of Marketing Initiative, che
sfida la società all’ascolto per acce-
“Non sono una ‘navigatrice
di correnti’. Occorre ragionare
in generazioni, non in trimestri.
Sono convinta che le aziende
possano davvero innescare
un cambiamento duraturo”
n
lerare il perseguimento di una rea-
le parità. “Fa riflettere come questo
coro internazionale risuoni quasi
all’unisono nel tratteggiare le bar-
riere principali, incredibilmente tra- 89
sversali a culture e latitudini. Come
i pregiudizi e gli stereotipi di genere
M A R S P E TC A R E • C O L E T TA
nel mondo del lavoro, che secondo
otto donne su dieci risultano ancora
fortemente presenti. Occorre partire
da qui: contrastarli è cruciale, non
solo perché possono essere moral-
mente avvilenti ma anche perché,
impedendo alle donne di esprimere
appieno le proprie capacità, sono da
ostacolo allo sviluppo economico e
sociale della collettività”.
Mars, attraverso l’ascolto delle risul-
tanze della campagna #HereToBeHe-
ard, intende intraprendere un per-
corso fatto di azioni e politiche che
confluiranno nella piattaforma Mars
Full Potential, lanciata nel 2020 per
sostenere diversità e inclusione, in
quanto volani di crescita economica
e progresso sociale.
La roadmap tracciata dalla campa-
gna trova i suoi capisaldi negli stessi
principi che hanno guidato la carrie-
ra di Coletta: azione, intenzionalità,
concretezza e soprattutto responsa-
bilità e reciprocità. “Solo le aziende
che saranno capaci di creare benefici
reciproci per tutti gli attori coinvolti
saranno in grado di crescere e pro-
sperare”, diceva Forrest Mars Sr. nei
primi del Novecento. Coletta ha rac-
colto questa eredità per farla sua, ri-
versandola nella sua agenda quoti-
diana per contribuire a un futuro
più inclusivo e paritario. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Elisa Serafini

Onore al merito

L
90

Fondata a Firenze nel 1998, Pqe Group è specializzata in soluzioni tecnologiche e nei servizi
di consulenza sulla compliance nel settore life science. La sua cultura aziendale premia
i più validi ed è basata sull’inclusione e sulla responsabilità sociale

“La nostra è una società sui generis, Stefano

fondata da una donna visionaria”.
Con queste parole Stefano Carga-
nico, partner e vp sales global and
head of subsidiaries, descrive Pqe
Group, azienda specializzata in
soluzioni tecnologiche e servizi di
consulenza sulla compliance nel set-
tore life science, con sedi in 27 paesi
e oltre 1.100 dipendenti nel mondo.
Carganico, che aveva iniziato la sua
carriera come ricercatore, con un
dottorato di ricerca ad Harvard in
chimica, è entrato poi in Pqe Group
dove lavora da undici anni.
Pqe Group è stata fondata a Firenze,
nel 1998, da Gilda d’Incerti, manager
con una lunga esperienza nel cam-
po della farmaceutica e della tecno-
logia. La sua visione è presente in
Carganico
ogni elemento distintivo del gruppo:
dalla promozione della meritocrazia,
all’inclusione, fino alle attività di cor-
porate social responsibility.
Recentemente, Pqe Group è stata
premiata tra le Best managed com-
panies, un premio di Deloitte Private
per supportare le eccellenze italiane
d’impresa nell’ambito dell’iniziativa
sostenuta da Elite, il programma di
Borsa Italiana che promuove lo svi-
luppo delle imprese ad alto poten-
ziale.
Che cosa intende quando dice
che Pqe group è una società sui
generis?
Pqe Group è frutto del progetto della
sua fondatrice, una donna visionaria
che ha identificato, prima di tutto,
una mission: creare posti di lavoro,
con l’obiettivo di includere tutte le
culture del mondo. Sembrava una
follia, ma come soci l’abbiamo se-
guita. Il mondo della consulenza è
tradizionalmente molto maschile e
maschilista, può sembrare anche ag-
gressivo, anche per la natura del la-
voro stesso. Noi siamo un’altra cosa:
la leadership femminile ha creato un
ambiente inclusivo, dove le persone
lavorano in team multiculturali. La
fondatrice è stata per Pqe Group la
forza della natura che spinge verso

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


la selezione naturale del più adatto,
e non del più ‘anziano’.
Come viene declinato questo
concetto di meritocrazia?
Da noi la meritocrazia è applicata
in ogni aspetto. In molti contesti è
inusuale che un giovane comandi
una persona più senior, spesso ci si
ritrova con molta disparità tra sessi
o tra persone di diversi paesi. Nel
nostro gruppo non è così: la meri-
tocrazia è applicata costantemente,
e, unita alla crescita e all’ambiente
inclusivo, ci ha portato a sviluppa-
re dei meccanismi di adattamen-
to come in un organismo vivente.
Noi cambiamo pelle, ci adattiamo,
viviamo in uno stato di migliora-
mento continuativo. Selezioniamo
i migliori, donne e uomini, giovani
e persone che spesso vengono da
altre realtà. Questo nelle società di
consulenza non è molto frequente:
se arriva una persona con lo spirito
giusto, noi la accogliamo merito-
craticamente, e può passare avanti
anche a persone più senior.
Come incide la crescita?
Cresciamo rapidamente e Pqe
Group è un candidato serissimo a
diventare il numero uno nella con-
sulenza mondiale del life science. Al
momento non esiste alcuna azienda
che abbia venti sedi con gruppi tec-
nici di lavoro in questo settore. La
gran parte dei nostri competitor ha
una prospettiva più locale.
Siete un’azienda nata in Italia.
Che ruolo gioca la cultura del no-
stro Paese?
Il nostro successo è anche frutto
della nostra italianità, il consulente
aiuta, serve il cliente, con flessibilità
e con un approccio friendly. Questa
cultura è insita nel nostro Paese da
millenni. Nella consulenza sentiamo
di avere una marcia in più. Abbiamo
fatto fatica a tenere insieme tutto e
anche a sfidare alcuni pregiudizi in
ambito internazionale, ma ora ne
raccogliamo i frutti.
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
Aiutate le imprese del mondo far-
maceutico a sviluppare prodotti
e strategie in compliance con le
normative vigenti. Quali sono le
sfide dei prossimi anni?
Si va verso un’era digitale in cui,
finalmente, sparirà la carta. Oggi,
inoltre, si cerca di fare qualità, ma
sostenibile, quindi con soluzioni
smart e agili. Il futuro del regola-
torio sarà, in parte, lo snellimento
della burocrazia, insieme alla digi-
talizzazione.
Che ruolo svolgono oggi i dati
nell’industria farmaceutica?
Hanno sempre svolto un ruolo im-
portantissimo, anche se oggi su
questo c’è grande confusione. Non
si ha idea di quanto siano con-
trollati i farmaci, ben più di altri
prodotti. Pensiamo ai vaccini e ai
pregiudizi dei novax: la possibilità
che ci facciano male è veramente
remota, ci sono pochissimi casi su
decine di milioni di persone. C’è un
tema di condivisione e visualizza-
zione dei dati che, mostrati meglio,
potrebbero aiutare a far capire il
perché delle cose. Questa è un’op-
portunità anche per le aziende: c’è
bisogno di maggiore comunicazio-
ne per dare informazioni a consu-
matori e pazienti che abbiano va-
lenza scientifica.
Che futuro vede per le scienze
per la vita in Italia?
Bisognerebbe investire di più. Si trat-
ta di un’opportunità, perché le azien-
de italiane e gli italiani presi come
singoli possono vantare preparazio-
ne e motivazione straordinarie. Man-
ca un sistema-Paese dove imprese e
istituzioni dialoghino. La mancanza
“Il nostro successo è anche frutto
della nostra italianità. Il consulente
aiuta, serve il cliente, con flessibilità
e con un approccio friendly”
n
di investimenti in ricerca porta a
organizzarsi diversamente. Non è
un caso che in Italia ci siano molte
aziende di consulenza e produttori
di macchine per il farmaceutico. Le 91
competenze si trasferiscono.
PQE GROUP • CARGANICO
Istruzione, ricerca, ambiente sono
i pilastri su cui si basano le atti-
vità di csr di Pqe Group. Qual è il
filo conduttore che collega i vostri
sforzi in questo senso?
La nostra ceo crede molto nella
possibilità di dare un contributo.
Le attività possono anche dare mol-
to all’impresa e ai dipendenti. Nel
2019 abbiamo sviluppato un pro-
getto selezionando otto dipendenti
che sono andati a fare volontariato
in Nepal, nel 2020 abbiamo creato
una task force contro l’infodemia
da Covid-19. E quest’anno abbiamo
coinvolto i dipendenti in un’attività
di archeologia legata al sito di Ca-
sturm Novum a Santa Marinella, in
provincia di Rimini. Per sviluppa-
re questo tipo di progetti abbiamo
creato un comitato che rappresenta
persone di tutti i paesi.
Che tipo di ruolo devono avere
oggi le imprese nella società?
L’ideale sarebbe che le aziende fa-
cessero parte di un sistema paese
come accade all’estero, ad esempio
in Francia. In Italia solo i grandi
gruppi vengono aiutati dalle istitu-
zioni ed è un peccato. Molte aziende
italiane vanno bene perché vanno
bene all’estero. Vendiamo qualità
nel mondo farmaceutico. Ci concen-
treremo su mercati importanti
come gli Stati Uniti, e l’Europa cen-
trale. Il futuro per noi è consolidare,
e siamo pronti a farlo. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Elisa Serafini

92 Il baluardo della prevenzione

H
Nato nel 2018, Hippocrates Holding ha oggi una catena di 200 farmacie di proprietà.
Il gruppo punta a crescere e consolidare ulteriormente la sua posizione sul mercato,
investendo sul digitale. E sul farmacista come primo presidio per la salute dei clienti

Marco Branchini

Hippocrates Holding, primo retail
farmaceutico italiano, con oltre 200
farmacie di proprietà e 1.200 dipen-
denti in tutta Italia, è nato nel 2018
da un’idea di Davide Tavaniello e
Rodolfo Guarino, professionisti con
una carriera nel mondo degli inve-
stimenti. Il gruppo punta a crescere
e consolidare ulteriormente la sua
posizione sul mercato e di punto di
riferimento per la salute e il benesse-
re dei cittadini, con significativi inve-
stimenti sia sulla rete retail che nello
sviluppo di un modello di business
sempre più omnicanale. Il ceo offi-
ce, Marco Branchini, ha raccontato
la visione del gruppo e le principali
iniziative messe in campo su queste
direttrici strategiche.
Il gruppo Hippocrates ha lancia-
to a inizio 2020 il proprio brand
retail Lafarmaciapunto. Come
sta andando con la sua imple-
mentazione sulla rete?
Il gruppo è entrato in un’ulterio-
re fase di sviluppo. In parallelo al
nostro percorso di crescita, che
portiamo avanti con la continua
acquisizione di nuove farmacie,
disponendo già oggi di una rete
ampia e capillare, siamo entrati
nel vivo dell’implementazione del-
la nostra visione e del nostro for-
mat retail che posso riassumere
così: ‘Tutto il piacere di stare bene’.
Il nostro modello di farmacia va-
lorizza pienamente il farmacista
come primo presidio e riferimen-
to per la salute e il benessere per
i nostri clienti, enfatizzando il suo
ruolo di consiglio e presa in carico
del paziente, in un’ottica di cura e,
sempre più, di prevenzione. Abbia-
mo cercato di dare concretezza ed
esemplificare la nostra visione nel
progetto di rebranding e di nuovo
format delle farmacie, nella strut-
turazione degli spazi e dell’intera-
zione tra farmacista e clienti, nel
design e nei materiali utilizzati per
un’esperienza, anche sensoriale, il
più positiva possibile. Questo pro-
getto, avviato nei mesi scorsi, verrà
sviluppato in maniera significativa
nel 2022. Stiamo investendo risorse
ed energie sul canale fisico perché
ci aspettiamo che la farmacia e il

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


farmacista continuino a rappresen-
tare il centro del nostro modello di
servizio, che arricchiremo con una
sempre nuova offerta di prodotti,
servizi e modalità di interazione.
Lafarmaciapunto diventerà sem-
pre più digitale?
Sì, alla luce dell’evoluzione dei mo-
delli di comportamento e fruizione
dei clienti oggi, non è più sufficien-
te essere solo un operatore fisico,
ma è importante portare il nostro
modello di servizio là dove sono i
nostri clienti, in qualsiasi momen-
to, in qualsiasi canale, incluso il di-
gitale. Stiamo costruendo ulteriori
elementi del nostro ecosistema per
realizzare un modello di servizio
pienamente omnicanale.
Che ruolo avrà il digitale?
I dati ci dicono che la penetrazio-
ne dell’online sul totale del merca-
to farmacie nel 2020 si è attestata
al di sotto del 2%; si tratta di una
percentuale di per sé bassa, ma
parliamo comunque di 17 milioni
di italiani che hanno fatto almeno
un acquisto online di parafarmaci
o farmaci senza obbligo di prescri-
zione. Ci aspettiamo che i volumi e
il tasso di penetrazione del canale
online aumenteranno molto nei
prossimi anni. Il canale online è
oggi complementare al canale fisi-
co: circa il 90% di coloro che hanno
fatto acquisti online di parafarmaci
e Sop/Otc hanno acquistato anche
in farmacia nei tre mesi precedenti.
Si tratta di consumatori che spesso
affiancano le due diverse esperien-
ze di acquisto. C’è anche un sotto-
gruppo limitato di utenti, giovani
spesso nativi digitali che tendono a
comprare più online che nel mon-
do fisico.
Che sviluppo prevedete per La-
farmaciapunto nel digitale?
La nostra presenza digitale si decli-
nerà su un ecosistema centrato sui
bisogni dei nostri clienti: dalla app
al sito, dove sarà possibile compra-
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
re prodotti e fruire dei molteplici
servizi delle nostre farmacie, in un
dialogo continuo con il farmacista.
Peraltro riteniamo che questo ap-
proccio sarà particolarmente im-
portante per i pazienti cronici per-
mettendoci di assisterli meglio nel
percorso di aderenza terapeutica.
Il trend di telemedicina impat-
terà anche nel vostro settore?
Per noi la telemedicina è una gran-
de opportunità, perché permette
di rafforzare ulteriormente il con-
cetto di centralità della farmacia
come primo punto e presidio e
riferimento di prevenzione e cura
del cittadino a 360 gradi. Esistono
tante esperienze che, unendo asset
fisici e digitali, e competenze diret-
te delle farmacie, permetteranno di
offrire un servizio migliore ad ogni
cliente.
Come sta cambiando la comuni-
cazione tra cliente e farmacista?
L’emergenza Covid ha acuito ulte-
riormente l’esigenza dei cittadini di
potersi interfacciare facilmente con
i presidi sanitari, quali le farmacie,
non solo tramite una presenza fi-
sica. Questo rende necessaria la
costruzione di una piattaforma di
servizi e canali di ascolto e comu-
nicazione con i nostri clienti e pa-
zienti, che possa andare anche oltre
i limiti di distanza e orari della far-
macia quale luogo fisico. Pensiamo
ai servizi di customer service, alla
app e ai social; grazie a questi stru-
menti è possibile essere presenti e
“Nel 2020 sono stati 17 milioni
gli italiani che hanno fatto almeno
un acquisto online di parafarmaci
o farmaci senza obbligo di
prescrizione. E cresceranno
ancora nei prossimi anni”
n
farsi percepire vicini, soprattutto
nei momenti non semplici che pos-
sono vivere i pazienti.
Che caratteristiche ha il farma- 93
cista del gruppo Hippocrates?
Il farmacista è una delle figure
H I P P O C R AT E S H O L D I N G • B R A N C H I N I
chiave del nostro posizionamento.
L’obiettivo è quello di valorizzare
la sua figura storica di consiglio
nella salute e di garantire tutti gli
strumenti affinché possa far fron-
te all’evoluzione dei bisogni dei
pazienti. Proprio per questo valo-
rizziamo le competenze e suppor-
tiamo la crescita anche delle figure
più giovani che entrano nella no-
stra rete, tramite supporti manage-
riali e piattaforme di formazione e
altre attività specifiche che svilup-
piamo in maniera sinergica con le
esigenze delle farmacie.
Quali sono gli obiettivi aziendali
in Italia?
Hippocrates nasce con radici italia-
ne con l’ambizione di innovare un
settore strategico come quello sani-
tario e delle farmacie, mettendo in-
sieme talento, passione, energie e
importanti risorse finanziarie e ca-
pacità manageriali. In Italia il no-
stro focus principale, nel medio ter-
mine, sarà quello di consolidare la
posizione di leadership. L’obiettivo
è raggiungere 500 farmacie in cin-
que anni e una forte presenza omni-
canale, per contribuire a migliorare
sempre di più la vita delle persone,
mettendo al centro sicurezza e salu-
te dei pazienti e dei clienti. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Edoardo Prallini

94 Uno ogni cento è Unobravo

Partita con un piccolo capitale sociale, la startup di psicologia online fondata
da Danila De Stefano sta rivoluzionando un intero comparto, con un importante impatto
occupazionale. L’1% dei 100mila professionisti italiani del settore lavora grazie a lei

P
Partire con un capitale sociale di
cinquemila euro e ritrovarsi due
anni dopo con un’azienda che è cre-
sciuta dell’8.300% e che dà lavoro
all’1% di un’intera categoria profes-
sionale nazionale. Non è una storia
che si sente spesso nel mondo delle
startup. In un mondo in cui il tas-
so di fallimento è compreso tra il
70 e il 95%, trovare una realtà che
riesca a fare salti quantici in così
poco tempo è raro, tanto più sen-
Danila De Stefano

za investimenti esterni a sei zeri. Il

caso di Unobravo, servizio di psi-
cologia online fondato nel 2019 da
Danila De Stefano, è emblematico
di come, per rivoluzionare un inte-
ro settore professionale, ci voglia
non solo una buona intuizione, ma
soprattutto un’esecuzione in grado
di trasformare una semplice idea in
un’impresa di successo.
Unobravo è una startup che in soli
due anni dalla sua nascita è diven-
tata un’azienda che si regge sulle
proprie gambe e che dà lavoro a
più di mille persone, tra psicologi
e core team. Il servizio è sempli-
ce: attraverso il sito web e un in-
novativo algoritmo proprietario di
matching, ogni utente viene ab-
binato allo psicologo più adatto a
sostenerlo sulla base delle proprie
esigenze e preferenze. Attraverso
una piattaforma digitale, psicologi
e pazienti, potranno poi gestire gli

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


appuntamenti ed effettuare le se-
dute con il massimo della privacy.
Il segreto di questo business? “Non
ce n’è uno solo”, dice Danila. “A de-
terminare la nostra evoluzione ci
sono stati più fattori. Innanzitutto
un modello di business semplice ed
efficiente, e poi una profonda atten-
zione rivolta all’ottimizzazione di
tutte le operazioni”. E nonostante
molti imprenditori oggi abbiano
deciso di aggredire questo stesso
segmento di mercato, c’è un al-
tro elemento che gioca a favore di
Unobravo: Danila nasce psicologa
e conosce bene il mondo della psi-
cologia in Italia. “Nel nostro Pae-
se, a livello pubblico, non ci sono
investimenti a favore della nostra
categoria. Gli psicologi sono molti
e c’è tanta competizione”. Insieme a
Corena Pezzella e Valeria Fiorenza
Perris, psicologhe e collaboratrici
fin dall’inizio, e Gregorio Diodovi-
ch, ingegnere, ha unito le compe-
tenze cliniche alla tecnologia.
Se oggi Unobravo dà lavoro all’1%
dei 100mila psicologi italiani iscritti
all’Albo e i suoi collaboratori ricevo-
no un compenso medio tra i 20 e i
40mila euro annui, in base al nume-
ro di ore lavorate (da confrontare
con i 1.013 euro di stipendio medio
netto al mese del resto degli psico-
logi italiani, secondo il consorzio
interuniversitario Almalaurea) in
parte è proprio grazie al know-how
che Danila e il suo team riversano
nell’attività. “Lo psicologo guada-
gna di più e i pazienti ricevono un
servizio di eccellenza a un prezzo
calmierato, con il primo incontro
conoscitivo gratuito che li aiuta a
familiarizzare con la tecnologia di
Unobravo”. Oggi l’aspetto econo-
mico e la flessibilità della terapia
online sono due aspetti chiave nel-
la crescita di Unobravo. Ai quali va
aggiunta anche la funzionalità di
un servizio che, prima della trasfor-
mazione digitale degli ultimi due
anni, avrebbe incontrato un po’ di
scetticismo. Il Covid-19 è stato un
acceleratore in tal senso: ha messo
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
in condizione utenti e psicologi di
usufruire di servizi che fino ad al-
lora erano svolti solo in presenza.
Ma un’accelerazione senza un’in-
novazione integrata in tutti i pro-
cessi dell’azienda non sarebbe stata
sufficiente per portare Unobravo a
raggiungere questi traguardi. An-
che l’impatto sociale della startup è
forte, grazie anche a una presa di
responsabilità rispetto al proprio
ruolo all’interno della comunità e
all’impegno per l’abbattimento del-
lo stigma sui temi di salute mentale
e per la normalizzazione dell’acces-
so alle cure psicologiche.
Insomma, la terapia online fun-
ziona, grazie anche ai vantaggi del
digitale. “Si verifica quello che chia-
mo ‘effetto schermo’: il paziente si
apre più velocemente se parla dal
proprio pc. Ha meno freni inibitori”.
La creazione di un clima di intimità
e fiducia permette l’instaurarsi di
una solida alleanza terapeutica tra
paziente e psicologo, fondamentale
per un percorso di terapia efficace. I
numeri le danno ragione: da giugno
2020 a fine 2021 l’azienda è passata
da dieci a mille psicologi, da 140 a
15mila pazienti, da 300 sedute al
mese a 25mila sedute al mese. Una
crescita tale da richiedere l’espan-
sione del core team da quattro a 60
persone. Inoltre, da progetto solo
b2c ha iniziato a coinvolgere par-
tner in ottica b2b, tra cui organiz-
zazioni come Cdp, Ifom, Ikea, Eu-
daimon, Italgas, Rohlig, Fintecna.
Tutte partnership che si concretiz-
zano in forme diverse, dalla terapia
classica per il dipendente che lo
desideri ai focus group, passando
per percorsi di empowerment su
temi come la dipendenza da tabac-
“Siamo in fase di test
in Spagna. Sarà probabilmente
il primo mercato in cui
ci espanderemo all’estero”
n
co o la prevenzione di disturbi per
la mente e il corpo. “Le difficoltà
spesso nascono sul luogo di lavoro
e il benessere dei collaboratori, in
questo caso, è una responsabilità 95
condivisa anche dall’azienda, non
solo del singolo”.
U N O B R AVO • D E S T E FA N O
Unobravo è nata grazie all’intuizio-
ne e all’intraprendenza di Danila
che ha fatto fruttare i cinquemila
euro di capitale sociale che ha mes-
so da parte durante i suoi anni da
psicologa. Un investimento che ha
permesso, in un circolo virtuoso,
di creare un’azienda sana e auto-
sostenibile che porta benessere al
consumatore e anche ai collabora-
tori stessi. Gli psicologi Unobravo,
infatti, hanno la possibilità di cre-
scere dal punto di vista lavorativo
e personale: sono liberi professio-
nisti, ma con il supporto di un’a-
zienda alle spalle, che offre oltre a
opportunità di formazione ed em-
powerment professionale continue,
servizi di yoga, fitness online gra-
tuiti e momenti di ritrovo dal vivo.
Un elemento distintivo, rispetto
agli altri marketplace che operano
in questo segmento. “Per noi il cli-
ma di fiducia e di stima è un asset
fondamentale”, dice.
Su queste basi Danila sta costruen-
do il futuro della sua azienda anche
oltre i confini italiani. “Siamo in
fase di test in Spagna, e quello sarà
probabilmente il primo mercato
che in cui ci espanderemo”. E poi
l’aggiunta di servizi on demand con
nutrizionisti, psichiatri e personal
trainer. In fase di sperimentazione
anche meditazioni guidate e tera-
pie di gruppo tematiche, per ab-
bracciare il paziente a 360 gradi e
‘digitalmente’. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES
96 Responsabilità in salute
Janssen, la divisione farmaceutica di Johnson & Johnson, ha messo in campo numerosi progetti
sperimentali e formativi per contribuire a un sistema sanitario sempre più efficente
JOHNSON & JOHNSON • SCACCABAROZZI
Massimo
Scaccabarozzi
P
Per ogni euro investito in ricerca e svi-
luppo da parte delle aziende della sa-
nità, si generano 2,8 euro di risparmio
per il sistema nazionale. Lo dice una
recente ricerca di Altems (Alta scuola
di economia e management dei siste-
mi sanitari dell’università Cattolica
del Sacro Cuore). In questo contesto,
si colloca Janssen, la divisione farma-
ceutica di Johnson & Johnson, che ha
triplicato il numero degli studi clinici
condotti in Italia. “Siamo passati dai 32
del 2017 ai 98 del 2020, per un totale
FORBES.IT
n
di Valentina Magri
di 346 centri coinvolti”, racconta Mas-
simo Scaccabarozzi, presidente di
Janssen Italia e head of external affairs
di Johnson & Johnson Italia, citando
i dati dello studio stilato dalla società
specializzata The Hackett Group per
analizzare l’impatto economico e oc-
cupazionale legato alla presenza delle
tre divisioni di Johnson & Johnson nel
nostro Paese: Janssen Italia, J&J Medi-
cal per i dispositivi medici e J&J Con-
sumer Health.
In particolare, le aree terapeutiche
nelle quali Janssen è impegnata nella
ricerca anche nel nostro Paese sono
caratterizzate dalla presenza di pato-
logie particolarmente invalidanti. “Si
va dall’oncologia all’epatite, dall’Hiv
alla psoriasi, dall’ipertensione arterio-
sa polmonare alla sclerosi multipla”,
precisa Scaccabarozzi. Che aggiunge:
“Uno dei cardini della creazione di
valore del gruppo è l’innovazione che,
nel caso di Janssen, ci vede costante-
mente impegnati nella ricerca medico
scientifica, coinvolgendo direttamente
i pazienti italiani in quasi 100 studi cli-
nici al fine di individuare delle risposte
alle sfide della salute ancora irrisolte.
Siamo convinti che le aziende farma-
ceutiche possano e debbano avere un
ruolo nel ridisegnare la salute del do-
mani”. Per questo, Janssen ha messo in
campo numerosi progetti sperimentali
per contribuire a far sì che il sistema
sanitario sia sempre migliore: la domi-
ciliazione delle terapie con il progetto
‘Janssen a casa tua’; il lancio della piat-
taforma Janssen Genia in 115 ospedali,
grazie alla quale i farmacisti ospeda-
lieri ricevono informazioni sempre ag-
giornate per la gestione dei farmaci; il
servizio di video-visita JCare, dedicato
agli specialisti oncologi, urologi e ra-
dioterapisti italiani e volto a facilitare
l’utilizzo della telemedicina.
Si pongono lo stesso obiettivo i progetti
di sensibilizzazione dell’azienda. Tra
questi, Fattore J, un percorso formativo
per oltre 100mila giovani verso una
corretta informazione scientifica. Sono
invece 22mila i ragazzi che saranno
coinvolti nella seconda edizione di He-
alth4U, un programma di formazione e
orientamento alle carriere universita-
rie e al lavoro, realizzato da Fondazione
Johnson & Johnson in collaborazione
con la Fondazione mondo digitale. Infi-
ne, Janssen è accanto ai B.Liver, i ra-
gazzi del Bullone, nel progetto Cicatr/
ici sin dalla sua ideazione, nel 2018.
Attraverso una rivisitazione delle icone
della bellezza classica, la Venere di
Milo e il David di Michelangelo, i B.Li-
ver hanno messo ‘in mostra’ le loro ci-
catrici, invitando tutti a riflettere sulla
fragilità della vita e, quest’anno in par-
ticolare, sulle ferite che ci ha lasciato la
pandemia come motore di trasforma-
zione per la ripartenza. F
DICEMBRE, 2021
 n GOOD STORIES
La ricetta del benessere
Medicinae è uno studio medico all’avanguardia specializzato in dermatologia e chirurgia estetica.
A fondarlo nel 2012 i soci Ines Mordente, Riccardo Cassese e Francesco Puglia
O
Oltre 20mila pazienti all’anno trattati
con protocolli personalizzati, con un
tasso di successo terapeutico superio-
re al 90% dei casi, anche in quelli più
complessi, con quadri clinici importan-
ti e complicati anche da altre patologie
di base. Tutto questo è Medicinae,
centro medico specializzato per le tera-
pie dell’acne. La sua storia di successo è
dipesa da una lunga fidelizzazione dei
DICEMBRE, 2021
n
di Anna della Rovere
Da sinistra, Francesco Puglia,
Ines Mordente, Riccardo Cassese
pazienti negli anni maturata grazie al
know-how di Ines Mordente, medico
specialista in dermatologia, esperta in
dermatologia estetica, Riccardo Cas-
sese, chirurgo maxillo facciale che si
occupa di chirurgia estetica e maxillo-
facciale e Francesco Puglia, chirurgo
maxillo facciale specializzato in medi-
cina estetica, chirurgia estetica e laser-
terapie. Dalla sinergia dei tre soci, nel
2012 è nata a Napoli la prima sede del-
lo studio con il brand Medicinae. Oggi
l’ambulatorio è presente anche a Roma
e Milano. Medicinae è recentemente
diventato il primo centro medico pri-
vato in Italia per numeri di accesso di
pazienti con problematiche di acne da
lievi a forme severe e resistenti, ma si
occupa anche di altre patologie me-
diche e chirurgiche quali mappature
dei nei, dermochirurgia, medicina
estetica e anti-age viso e corpo, terapie
per caduta capelli, macchie cutanee,
chirurgia estetica, chirurgia maxillo
facciale, chirurgia orale, implantologia
avanzata. Questo senza mai trascurare
97
MEDICINAE
la formazione: i tre soci sono docenti
presso master universitari di medicina
estetica e collaborano con aziende di
livello internazionale nello sviluppo di
dispositivi medici e cosmetici. Concepi-
to come una vera e propria clinica della
bellezza e del benessere, l’ambulatorio
medico chirurgico, autorizzato per l’e-
secuzione di visite e procedure medi-
che invasive, si avvale inoltre di appa-
recchiature laser di ultima generazione
Medicinae è il luogo in cui il rapporto
con il paziente mantiene un grande
valore sia sul piano umano sia su quel-
lo terapeutico. Per questo, i fondatori
invitano costantemente a informarsi e
rivolgersi sempre a medici e specialisti
accreditati con comprovata esperien-
za. In altre parole, non bisogna cedere
alle mode del momento: anche se è un
periodo in cui le aziende ammiccano
proponendo miracolose guarigioni, il
rapporto diretto medico-paziente è il
primo passo verso la guarigione. “Esi-
stono una serie di figure professionali
che a volte lo affiancano ma non de-
vono sostituire mai il dermatologo. I
social sono terreno fertile per aziende
che si rivolgono al consumatore in ma-
niera poco seria, avvisano.
Il team di Medicinae, e in particolar
modo Ines, si è creato infine un gran-
de seguito mediatico sui social, fa-
cendosi portavoce e divulgatore
dell’informazione medica attraverso
le nuove piattaforme di comunicazio-
ne, soprattutto tra i teenager che
combattono acne o allergie. Gli obiet-
tivi del team a breve e medio termine
sono volti a coniugare l’efficienza te-
rapeutica con le nuove tecnologie: un
percorso continuo di crescita azien-
dale che apre le porte alla medicina
del futuro. F
FORBES.IT
a cura di MED GROUP
Sviluppo tecnologico
a partire dalla mela
Con i suoi 22 negozi in sei regioni,
Med Group offre soluzioni software
e hardware innovative a imprese e
privati. È l’unica in Europa ad avere
tutte le certificazioni Apple. Fondata
da Sandro Parcaroli nel 1982, oggi
l’azienda è guidata dal figlio Stefano,
con lo stesso spirito innovativo
I
l suo quartier generale a Piediripa
di Macerata, nelle Marche, è
una struttura avveniristica con
geometrie e spirali che viaggiano in
senso orizzontale e verticale, costruite
intorno a un albero stilizzato che dalle
proprie radici giunge fino alla cima
dell’edificio e dai cui rami fioriscono i
prodotti che hanno scritto la storia di
Apple. Qui ha sede Med Group, azienda
che è stata tra le prime in Italia a credere
nelle potenzialità della casa fondata
da Steve Jobs. Dalla fondazione, nel
1982, la società ha conosciuto una
forte crescita, che ha portato anche al
conseguimento della certificazione di
Apple Authorised Education Specialist
(riservata al mondo Edu, collaborando
con università e scuole in tutta Italia) e
quella di Apple Authorized Reseller per il
mondo business, rendendo di fatto Med
Group la prima e unica realtà in Europa
ad avere tutte le certificazioni Apple
disponibili.
La Med Group Holding oggi comprende
nel suo perimetro Med Computer,
Med Innovation e Ict Industries. La
sua storia inizia a Camerino, con Med
Computer, realtà da cui la famiglia
Parcaroli ha iniziato a costruire il suo
impero, nell’intento di conquistare la
leadership del mercato tecnologico
italiano. Un percorso animato da grande
passione che ha visto il fondatore,
Sandro Parcaroli, essere tra i primi
in Italia a importare i prodotti Apple
direttamente dagli Stati Uniti d’America.
Med Computer è in seguito cresciuta
nell’ambito del retail, guadagnandosi la
qualifica di Apple Premium Reseller. A
cui ha aggiunto i suoi centri assistenza
certificati Apple Premium Service
Provider.
Oggi Med Group controlla una rete di 22
negozi caratterizzati dal brand Med Store
e distribuiti in sei regioni. Attraverso Med
Academy, inoltre, l’azienda si occupa
anche del settore formativo con corsi e
approfondimenti on demand che vanno
a completare tutte le necessità degli
utenti consumer, come pure degli utenti
business. Il naturale percorso di crescita
dell’azienda è stato caratterizzato dal
passaggio generazionale che ha visto
il fondatore lasciare l’incarico di ceo
al figlio Stefano, che prendendo le
redini ha confermato di avere un Dna
caratterizzato dalla stessa passione per
l’innovazione del padre.
La prima realtà a vedere la luce dopo
Med Computer è stata Med Innovations,
che ha contribuito a rafforzare il
legame tra l’azienda maceratese e
l’innovazione tecnologica, con l’obiettivo
di riuscire a trovare le soluzioni più
adatte alle nuove esigenze industriali.
Le due anime di Med Innovations
guardano, da un lato, allo sviluppo di
software, con un focus particolare sul
mondo del turismo e della cultura e
con lo sviluppo di app e piattaforme
indipendenti e personalizzate, dall’altro
alle élite delle tecnologie mondiali come
Kandao o Matterport, delle quali cura
la distribuzione in Italia, che guardano
al mondo della realtà virtuale, della
realtà aumentata e alla connessione in
streaming a 360 gradi.
Med Innovations si occupa anche dello
sviluppo del brand Med Systems, che in
Italia promuove progetti di trasformazione
digitale per medie e grandi aziende
nazionali e internazionali e Pubblica
amministrazione. “Con la certificazione
Apple Authorized Reseller di livello
enterprise”, spiega il ceo Stefano, “ci
avvaliamo di un network composto
dalle maggiori realtà mondiali in ambito
finanziario e tecnologico e di software
sviluppati sulle specifiche esigenze
del cliente. In questo modo riusciamo
a fornire soluzioni per la distribuzione
centralizzata di device, sicurezza
informatica e tutte le innovazioni legate al
mondo della realtà virtuale e aumentata
soprattutto per i settori retail, fashion, di
produzione industriale e turistico”.
Med Systems, prosegue Stefano,
“vuole guardare al futuro dell’impresa,
costruendo soluzioni per le aziende
basate su tutte quelle tecnologie
che diventeranno centrali nel nostro
prossimo futuro, soprattutto la mixed

Stefano Parcaroli (a sinistra), ceo di Med Group, insieme a Emanuele Piersanti, general manager di Med Systems.
Nell’altra pagina la sede dell’azienda a Piediripa di Macerata, nelle Marche.
reality. Un tema ancor più sotto i
riflettori dopo l’annuncio di Zuckerberg
dello studio della piattaforma
Metaverse, basata proprio sulla realtà
aumentata e sulla realtà virtuale, che
partendo dall’esperienza immersiva
di videoconferenza per comunicare e
interagire in maniera più coinvolgente
arriverà a coprire anche altri settori del
business e della nostra vita quotidiana”.
“La trasformazione digitale delle aziende
è il nostro obiettivo principale”, aggiunge
invece Emanuele Piersanti, general
manager Med Systems. “La fornitura
delle migliori postazioni di lavoro gestite
in maniera centralizzata consente
un’abbattimento dei costi ed un aumento
della sicurezza. La nostra mission è
quella di instaurare partnership con i
migliori brand a livello internazionale,
sviluppando e migliorando le loro
soluzioni legate alla realtà aumentata
e virtual reality, in modo da offrire la
migliore esperienza di mixed reality per
le aziende, soprattutto per il settore
retail e culturale, creando un’esperienza
immersiva senza precedenti”.
Alla Med Group Holding si è inoltre
aggiunta anche la Ict Industries, che
produce il marchio Tunit, private label
del gruppo distribuita in tutto il mondo
specializzata nella produzione di
accessori di alta qualità certificati da
Apple. Il marchio che si propone sul
mercato internazionale, Geekers, ha
l’intento di approdare in tutta Europa
già nel 2022, con prodotti mirati agli
appassionati di tecnologia, non solo
come strumento per il lavoro e per la
vita quotidiana, ma anche come status
symbol, tra curiosità tecnologiche che
guardano in diverse direzioni, dal fashion
alla sostenibilità, fino al retrogaming.
“Con la holding della mia famiglia
guardiamo a tutto ciò che è innovazione
tecnologica, analizzando le nuove realtà
con MED GROUP
e mettendoci al fianco delle proposte
più interessanti”, ha sottolineato ancora
Stefano. “Il mondo contemporaneo sta
B U S I N E S S
mettendo alla prova le imprese nei vari
settori. Se da un lato alcune di esse
sono tecnologicamente più avanzate e
quindi già pronte ad affrontare il nuovo
mercato e le nuove sfide, dall’altro lato
ce ne sono altrettante, se non di più,
che hanno bisogno di essere guidate
in questo processo di digitalizzazione e
di ammodernamento. Il mio gruppo si
propone di essere il partner ideale sia
per le imprese più avanzate, fornendo
I N N O V A T I O N
le tecnologie più all’avanguardia e al
passo con le loro esigenze, sia per
le aziende che devono affrontare il
percorso di trasformazione digitale,
fornendo non solo prodotti e servizi, ma
anche la consulenza giusta e il punto
di riferimento per aiutare l’azienda a
compiere questo passaggio nei modi e
nei tempi adeguati”.
 n GOOD STORIES n
di Vittorio Mantovani

L’energia delle idee

I
100

Per l’industria la sostenibilità è la strada futura. Massimiliano Mannino, country manager

di Shell Energy Italia, racconta come la sua azienda lavori per coinvolgere fornitori e regolatori
in un unico percorso verso la decarbonizzazione. Con scelte e strategie fondate sul pragmatismo

“Il settore industriale è respon-

sabile del 30% delle emissioni di
anidride carbonica a livello globa-
le: un processo di decarbonizza-
zione che non includa le imprese
è impensabile”. Massimiliano
Mannino, country manager di
Shell Energy Italia, si occupa
proprio di quello che definisce
“un aspetto della transizione
energetica di cui non si parla ab- Massimiliano Mannino
bastanza”. Eppure, dice Mannino,
“le aziende private hanno iniziato esigenze di investitori e clienti”. tra le società europee a maggiore
a riflettere su questo tema prima Ad affermarlo è anche uno stu- capitalizzazione di mercato, e ha
ancora che la politica lo affrontas- dio della Scuola di management analizzato la relazione tra l’an-
se sul serio. Anche perché è nel del Politecnico di Milano e della damento del titolo e il rating esg
loro interesse. Le società che pun- società di consulenza finanziaria (enviromental, social and corpo-
tano sulla sostenibilità sono dina- Banor Sim. La ricerca ha conside- rate governance, una valutazione
miche, innovano. E sul mercato rato le aziende dello Stoxx Europe dell’attenzione di un’impresa ai
vince chi intercetta in anticipo le 600, indice che comprende 600 temi ambientali e sociali). I risul-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


tati nel periodo 2012-20 sono stati
migliori per le società con rating
alto (+86,1%) rispetto a quelle del-
la fascia media (+80,5%) o bassa
(+70,9%). “Investire in sostenibi-
lità ed essere innovativi conviene
per molte ragioni”, spiega Manni-
no. “Si genera un grande senso di
appartenenza nel proprio staff. Si
diventa più resistenti ai fenomeni
avversi. E si diventa più attrattivi
per tutti: dal mercato agli utilizza-
tori finali”.
Gli investimenti in sostenibilità,
tuttavia, costringono le aziende a
ripensare le loro attività. Cambia-
menti che si ripercuotono anche
sulle operazioni di una compagnia
energetica come la stessa Shell.
“Lavorare con un cliente, per noi,
significa lavorare fianco a fianco su
tutto ciò che è necessario per adot-
tare una soluzione. In altre parole,
nel nostro settore non è più possi-
bile distinguere in modo netto tra
chi produce energia, chi la vende e
chi si occupa di sviluppare nuove
tecnologie”.
Una società attiva su scala globale
nel campo dell’energia si muove
oggi in un panorama molto fram-
mentato. E non solo perché, come
hanno evidenziato l’ultimo G20 di
Roma e la Cop26 di Glasgow, esi-
stono ancora grandi distanze po-
litiche sui temi del clima e della
tutela dell’ambiente. “In ambito
industriale, le differenze sono an-
cora più nette rispetto all’ambito
geopolitico”, commenta Mannino.
“Non si ragiona per Paesi, ma per
singoli gruppi e aziende. Ciascu-
no fissa per sé obiettivi o priorità
diverse. Ed è inevitabile: sebbene
tutti debbano operare all’interno
delle stesse cornici - dagli accordi
di Parigi a quelli di Glasgow -, il
sentiero da seguire non può essere
lo stesso per tutte le imprese”.
In un quadro così complesso,
Shell ha fissato linee guida rias-
sunte nella formula Avoid, redu-
ce, compensate: ‘Evitare, ridurre,
compensare’. “È chiaro che l’ideale
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
sarebbe non emettere, ed esistono
già strumenti per riuscirci. Penso,
per esempio, all’installazione di
pannelli solari negli stabilimenti
delle aziende. Quando è impossi-
bile azzerare le emissioni, si può
cercare di ridurle, per esempio con
il passaggio dagli idrocarburi alle
rinnovabili. Uno strumento sem-
pre più popolare tra le imprese,
sul quale puntiamo molto, è quello
dei corporate ppa (power purchase
agreement, accordi per l’acquisto
di energia): patti di medio-lungo
termine tra un produttore di ener-
gia elettrica e un’azienda consu-
matrice, a condizioni vantaggiose.
Contratti di questo genere, proprio
perché sono validi per anni, sono
anche, per l’impresa, una protezio-
ne dalla volatilità del mercato. Un
fenomeno che il settore dell’ener-
gia sta vivendo proprio in questo
periodo”.
La terza via è quella della compen-
sazione: chi emette - e non può
evitare o ridurre le proprie emis-
sioni - può finanziare progetti per
la cattura, lo stoccaggio o l’utilizzo
dell’anidride carbonica nell’atmo-
sfera. Una soluzione sostenuta oggi
anche da alcune tra le persone più
ricche del mondo. Il fondatore di
Microsoft, Bill Gates, si è definito
“forse il più grande finanziatore di
tecnologie per la cattura dell’ani-
dride carbonica nell’aria”. Quello
di Tesla, Elon Musk, ha finanziato
un concorso che mette in palio 100
milioni di dollari per le migliori
tecnologie di cattura del carbonio.
“La scelta di percorrere l’una o
l’altra strada, o più di una insie-
“Uno studio sulle società
europee a più alta capitalizzazione
di mercato ha rilevato che quelle
con rating esg più alto ottengono
anche risultati economici migliori”
n
me, è sempre subordinata a un
altro fattore: quali strumenti e
tecnologie sono disponibili in un
certo momento”, spiega Mannino.
Un principio che vale soprattutto 101
quando si affronta il problema dei
cosiddetti settori hard to abate:
S H E L L E N E RGY I TA L I A • M A N N I N O
industrie come acciaio, chimica,
ceramica, vetro, carta e cemento,
ad alto consumo di energia e alte
emissioni di Co2, che, per loro
natura, sono molto difficili da de-
carbonizzare. “Già oggi esistono
strumenti che possono ridurre
l’impatto di questi settori”, affer-
ma. “Bisogna però comprendere
che la decarbonizzazione dovrà av-
venire con una molteplicità di ap-
procci, diverse tecnologie, diverse
tempistiche. Oggi l’Italia consuma
tra i 70 e i 75 miliardi di metri cubi
di gas all’anno: il percorso verso
altre fonti e la scelta delle tecnolo-
gie - dall’elettrificazione all’uso del
biogas, dalla cattura e sequestro
del carbonio all’idrogeno - devono
essere guidati dal pragmatismo”.
La via per completare la trasforma-
zione verde dell’industria, secondo
Mannino, è quella delle collaborazio-
ni. “Non pensiamo solo a rendere più
sostenibili le nostre operazioni. Una
società come Shell deve lavorare as-
sieme ai suoi partner su tutta la cate-
na di fornitura e accompagnarli nei
processi necessari, per esempio, per
passare dagli idrocarburi all’idroge-
no. Servono investimenti non solo di
denaro, ma anche di idee. E deve es-
serci dialogo con i regolatori. Una
delle funzioni di una energy com-
pany è proprio questa: costruire la
coalizione più ampia possibile”. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Claudia Cavaliere

102 Inversione di rotta

Schneider Electric accompagna le aziende nella sfida dell’industria 4.0 e della trasformazione
energetica. Crede che nella lotta al cambiamento climatico la svolta elettrica sia fondamentale.
“La sostenibilità sarà l’asse portante per una crescita duratura”, dice l’ad Aldo Colombi

L La sostenibilità è il cuore del rac-

conto per Schneider Electric e da
sempre l’unica strada percorribile.
L’azienda fondata in Francia nel
1836, oggi una realtà globale nella
gestione dell’energia e nell’automa-
zione, è la più sostenibile al mondo
secondo la società media e di ri-
cerca Corporate Knights. In Italia
è diffusa capillarmente con i suoi
sei stabilimenti produttivi, circa
tremila dipendenti e oltre 10mila
tra clienti e partner, che accompa-
gna nella sfida dell’industria 4.0 e
della trasformazione energetica. È
stata scelta da Atm Milano per cre-
are, nei depositi dei suoi nuovi bus
elettrici, sistemi di distribuzione
elettrica con tecnologie che evitano
l’emissione di ben 560 tonnellate di
gas climalterante, e da A2a, per la
gestione della sua smart grid e in
particolar modo per ottimizzare la
gestione delle reti elettriche di Mila-
no e Brescia. L’azienda, attraverso la
voce di Aldo Colombi, presidente e
dell’energia?
Aldo Colombi

amministratore delegato in Italia, ci

ha raccontato le sfide ancora da af-
frontare e le soluzioni per invertire
la tendenza.

Come si coniugano per voi tra-

sformazione digitale e gestione

Nella nostra visione, le tecnologie

digitali e l’elettrificazione si integra-
no per dare risposta all’esigenza di
decarbonizzare l’economia e garan-
tire allo stesso tempo una crescita

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


sostenibile. La digitalizzazione ci dà
la possibilità di connettere gli im-
pianti tecnologici, rendendo dispo-
nibili dati che aiutano a capire come
migliorare l’efficienza delle aziende,
degli edifici, delle industrie, delle
infrastrutture. Inoltre, sono digitali
anche le piattaforme tecnologiche
(software più hardware) che per-
mettono di gestire al meglio una
elettricità pulita, ottenuta dalle
fonti rinnovabili, che ha un impat-
to zero sulle emissioni di anidride
carbonica. Decarbonizzare l’energia
utilizzando quella elettrica prodot-
ta da fonti rinnovabili e usarla nel
modo più efficiente è cruciale per
invertire la rotta sul cambiamento
climatico. La sostenibilità sarà l’asse
portante per la competitività delle
aziende e per una crescita duratura.
In che modo Schneider Electric
pensa si possa invertire la ten-
denza del riscaldamento glo-
bale?
La conferenza Cop26, durante la
quale moltissimi Paesi hanno as-
sunto impegni importanti di ridu-
zione delle emissioni di Co2, ha
rappresentato uno snodo cruciale
sul tema del cambiamento climati-
co. Ma sarà ancora più importante
l’attuazione rapida delle azioni con-
crete che ad essa seguiranno. Sia-
mo ottimisti, riteniamo che ci sia il
tempo per tornare sulla rotta previ-
sta, se saremo in grado però di dare
subito una decisa accelerazione: bi-
sogna andare da tre a cinque volte
più veloce nell’abbattimento delle
emissioni rispetto a oggi. Secondo
modelli elaborati dalla nostra di-
visione dedicata alla sostenibilità,
presentati in apertura di Cop26,
potremmo abbattere entro il 2030
le emissioni di Co2 collegate alla
produzione di energia, tornando
in linea con l’obiettivo di conte-
nere entro 1,5 °C l’aumento della
temperatura globale (studio Back
to 2050). Questo si può fare con
tre armi: la digitalizzazione, l’elet-
trificazione e la riqualificazione in
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
termini di efficienza energetica di
edifici, infrastrutture, industrie.
Come aiutate i clienti ad affron-
tare la trasformazione verso la
sostenibilità?
Schneider offre i suoi servizi a real-
tà di tutte le dimensioni, nei settori
dell’automazione e industria, dell’e-
nergia, delle infrastrutture, dei data
center. Avendo una presenza capil-
lare a livello geografico, in oltre 100
paesi del mondo, riusciamo a soddi-
sfare ogni tipo di richiesta, lavoran-
do in modo diretto con i clienti più
importanti. Abbiamo anche forma-
to un ecosistema molto vasto di par-
tner su tutti i temi più innovativi, a
partire dalla sostenibilità e dalla di-
gitalizzazione, per aiutare i clienti a
realizzare le soluzioni tecnologiche
per essere più sostenibili.
Su cosa puntare per il futuro, e
cosa è mancato fino a questo
momento?
Fino a poco tempo fa, era mancata
una consapevolezza diffusa e condi-
visa dell’impatto delle attività uma-
ne sull’ambiente, di quanto queste
ci stessero portando verso conse-
guenze gravi e irreversibili e so-
prattutto dell’urgenza di interventi
drastici per invertire la tendenza.
Oggi, anche grazie all’impegno di
istituzioni sovranazionali, associa-
zioni pubbliche e private, all’attiva-
zione dei giovani e di società come
Schneider Electric, questa consape-
volezza è cresciuta. Il perché dob-
biamo attivarci è diventato chiaro.
Adesso il vero snodo cruciale è
come intervenire per invertire la
“Siamo ottimisti, ma ci vuole
una decisa accelerazione: bisogna
andare da tre a cinque volte più
veloce nell’abbattimento delle
emissioni rispetto a oggi”
n
rotta e dirigerci rapidamente verso
attività industriali e trasporti più
efficienti, consumi di energia più
consapevoli, produzioni di energia
più sostenibili. L’ultimo tassello 103
– ma fondamentale - che manca-
va oggi è finalmente disponibile:
SCHNEIDER ELECTRIC • COLOMBI
le istituzioni mondiali ed europee
hanno messo a disposizione ingenti
fondi destinati a questa trasforma-
zione sostenibile. Ritengo che oggi
non manchi più nulla per far diven-
tare la trasformazione verso la so-
stenibilità una realtà per il business
dei prossimi anni.
Obiettivi futuri dell’azienda?
In Schneider Electric andiamo nella
direzione tracciata dagli obiettivi
globali di business e di impresa re-
sponsabile, dichiarati all’interno
delle nostre strategie esg. Cerchia-
mo inoltre di perseguirli mettendo
sempre al centro le persone, offren-
do loro un ambiente di lavoro acco-
gliente, politiche per la conciliazio-
ne delle esigenze personali e
familiari, obiettivi di trasparenza,
parità e benessere generale. Lavo-
riamo anche in stretto accordo con
associazioni pubbliche e private,
scuole e università e con il tessuto
imprenditoriale per accelerare la
formazione di tutti gli attori attuali
e futuri sul tema della sostenibilità.
In conclusione, le tecnologie abili-
tanti adesso sono disponibili, la
consapevolezza c’è, ci sono anche i
fondi per finanziare la trasforma-
zione tecnologica: abbiamo tutti gli
ingredienti necessari a vincere la
sfida legata a uno sviluppo sosteni-
bile del nostro mondo. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Antonio Potenza

Imparare dalle piante

I
104

Smeup sviluppa software per migliaia di imprese in Italia e all’estero. Proprio come il mondo
vegetale, ha fatto dell’organizzazione decentrata e cooperativa un punto forte. La sua vision?
“Aggregare intelligenze per valorizzare il know-how”, dice il fondatore Silvano Lancini

Innovazione e cambiamento. Silva-

no Lancini conosce bene la differen-
za tra i due termini. Presidente e ge-
neral manager di Smeup, ha fondato
la sua azienda negli anni Novanta,
con l’obiettivo di creare una società
che si occupasse di sviluppo software
per le imprese.
Con 70 milioni di euro di ricavi nel
2021, oggi Smeup, grazie allo svilup-
po di soluzioni software strategiche
e l’implementazione di infrastrut-
ture dinamiche, è il partner globale
che supporta ogni giorno oltre 2.450
clienti in Italia e nel mondo. Al mo-
mento l’azienda oltre a perseguire il
suo obiettivo di business, vede nel
concetto di aggregazione uno dei
suoi fondamenti. Lancini dichiara
che la società pochi anni fa si è tro-
vata a un bivio: aggregare o conver-
gere. Il presidente ha scelto la prima
opzione. Oggi Smeup vede al suo in-
terno persone provenienti da aziende
diverse che hanno portato valore ai
clienti grazie all’aggregazione di in-
telligenze.
D’accordo, ma quindi per lei è
questa l’innovazione?
Si tratta di un termine un po’ abusa-
to e che non mi entusiasma. La mia
sensazione è che oggi si usino trop-
Silvano Lancini
pe parole senza consapevolezza sul
contenuto. Per me l’innovazione è so-
prattutto un atteggiamento mentale:
vedere cose comuni da una prospetti-
va nuova. In Smeup mi impegno ogni
giorno a guardare la realtà dei nostri
clienti in modo innovativo. Spesso si
tratta di trovare una soluzione sem-
plice a problemi complessi, aprendo
la strada a nuove possibilità. Tempo
fa ho letto l’Elogio della bicicletta di
Ivan Illich, scritto nel ’73. A volte pen-
so a come le cose che Illich ha previ-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


sto si stiano avverando. Significa che
qualcuno ha saputo immaginare e
si è messo sulla strada per il futuro.
Questa è innovazione.
Pensa che la sua azienda la rap-
presenti appieno?
Certamente, tutti i giorni cerchia-
mo di guardare al semplice con un
punto di vista nuovo. Ad esempio,
nel nostro showroom, scelta insolita
per un’azienda di software, abbiamo
messo a terra le tecnologie, realizzan-
do esempi concreti della loro applica-
zione. Nel giardino della nostra sede
di Erbusco, in Franciacorta, abbiamo
installato degli alveari e ogni giorno
ci chiediamo cosa possiamo fare tra-
mite il controllo tecnologico. Tutto
questo ci obbliga a vedere cosa è di-
sponibile, cosa è innovativo.
Che cosa vuol dire che possiamo
imparare dalle piante per creare
software?
L’idea è arrivata dopo aver letto un
bellissimo libro dello scienziato del-
le piante Stefano Mancuso (saggista
italiano che insegna arboricoltura
generale ed etologia vegetale all’U-
niversità di Firenze, ndr). Dopo
averlo conosciuto ho scoperto l’in-
telligenza delle piante. Lui dichiara
che il web assomiglia più al mondo
vegetale che al mondo animale: vive
anche se gli vengono tagliati rami.
Ed è stato curioso, perché in azien-
da, negli anni, abbiamo pensato
spesso di creare software ecologici.
A pensarci bene, possiamo impara-
re dalle piante il modo di concepi-
re un software moderno che cresce
con continuità e in armonia, che ha
radici e solidità pari a ciò che vedia-
mo. Esiste un altro aspetto fonda-
mentale: le piante sono ferme, sta-
tiche, ma vivono in un ecosistema
e da loro possiamo imparare l’arte
della convivenza. Un’organizzazio-
ne decentrata e cooperativa in cui
tutti i viventi trovano spazio perché
ognuno è consapevole di dipendere
dagli altri. La natura ci offre infiniti
spunti.
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
E allora cosa intende per cam-
biamento?
La mia percezione oggi è che ri-
schiamo di annegare nell’eccesso
di disponibilità, di qualsiasi genere.
Siamo dentro un cambiamento co-
stante. Le cose mutano velocemente
e come uomini dobbiamo saper leg-
gere cosa sta succedendo attorno a
noi. La tecnologia continua a offrir-
ci nuove possibilità, ma dobbiamo
riportare al centro la cultura e vede-
re nella tecnologia la sua utilità per
l’uomo. Questo deve essere l’unico
fine. Ed è il motivo per cui sono con-
vinto che il passato sia stato la tec-
nologia dell’informazione. Il futuro
sarà la tecnologia della formazione.
Ci può fare un esempio.
Tutto il processo di conoscenza nel
passato era un processo di gruppo,
oggi è diverso. Bisogna capire come
riesco a imparare: cosa mi aiuta a
imparare? Dentro il software è im-
portante il sapere o che il software mi
dica chi conosce quell’informazione?
Un esempio concreto di cambiamen-
to è la necessità di mappare la compe-
tenza. C’è una grandissima carenza di
mappatura di competenze, per esem-
pio, nelle aziende. L’ideale sarebbe
avere un Kpi che indichi quanta cono-
scenza c’è dentro un’azienda. Quando
io leggo un documento, ho arricchito
la mia conoscenza. Quando una per-
sona, al contrario, lascia l’azienda con
lui va via un pezzo di conoscenza.
Noto una certa confusione oggi, tra
competenze e informazioni. Per me
il cambiamento, insomma, è quello
di poter fare un salto culturale grazie
alla tecnologia.
“La tecnologia continua
a offrirci nuove possibilità.
Ma dobbiamo vederla
nella sua utilità per l’uomo
e riportare al centro la cultura”
n
Tramite cosa?
L’intelligenza aumentata e l’intelli-
genza collettiva.
In che senso? 105
Nel nostro caso, Smeup è un siste-
ma decentrato. Gli azionisti sono
SMEUP • LANCINI
tutte persone operative quotidiana-
mente in azienda. Questo mecca-
nismo permette di avere delle con-
nessioni che vanno a incrementare
l’intelligenza personale. Da qui il
concetto di intelligenza collettiva.
Ed è questo l’approccio che abbia-
mo con i nostri clienti, che non
sono solo persone a cui vendiamo
servizi, ma una fonte di arricchi-
mento. Per questo ogni giorno
agiamo seguendo la nostra vision:
aggregare intelligenze per valoriz-
zare il know-how e i processi tipici
delle aziende e delle loro persone,
sfruttando le potenzialità delle tec-
nologie.
Ci sono progetti in cantiere?
Abbiamo raggiunto, a nostro avvi-
so, una dimensione che giudichia-
mo essere ‘di equilibrio’. Un fattu-
rato di 70 milioni, nel nostro
settore, è un buon risultato. Conti-
nueremo a investire in tecnologia,
sia software che infrastruttura.
Continueremo a investire in un la-
boratorio di sviluppo e nelle nostre
persone per fornire soluzioni sem-
pre più efficaci e adeguate a un
mondo in costante evoluzione. Il
mio sogno è che l’azienda sopravvi-
va ai fondatori in un processo di
continua trasformazione, senza
perdere l’identità e i riferimenti
valoriali delle origini. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Matteo Chiamenti

Una banca per migliore amico

P
106

Buddybank, nata come startup nel mondo smart banking e guidata da Claudia Vassena,
conta oggi oltre 200mila utenti. Ha ampliato l’offerta puntando ai giovani e a uno stile
di comunicazione fresco. “La nostra forza è il legame diretto con i clienti”

Per il filosofo Karl Popper, “la storia

dell’evoluzione insegna che l’univer-
so non ha mai smesso di essere crea-
tivo”. Stessa cosa si potrebbe dire, li-
mitandoci al mondo finanziario, per
i servizi bancari; solo qualche anno
fa chi avrebbe potuto immaginare
che una parte di questi, nel giro di
poco tempo, sarebbe potuta entra-
re nella nostra tasca, racchiusa nel Claudia Vassena
nostro cellulare? Ne è esempio lam-
pante Buddybank, nata nel 2018
come startup di UniCredit dedicata In molti settori abbiamo assistito a mentale il supporto di un esperto
al mondo dello smart banking e gui- una rapida evoluzione dei compor- in caso di necessità, ad esempio per
data oggi da Claudia Vassena. tamenti di consumo. Nel banking scegliere un piano di investimento
la domanda per un servizio sem- o comprendere il miglior piano di
In questi ultimi anni com’è cam- plificato, più rapido e gestibile in ammortamento per un mutuo. Co-
biata la fruizione dei servizi ban- autonomia, è cresciuta in maniera niugare self-service e consulenza è
cari? significativa. Rimane però fonda- quindi diventata la chiave del suc-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


cesso. Anche lo smart working ha
accelerato l’esigenza di un servizio
al cliente più flessibile, per contat-
tare magari il proprio consulente
anche al di fuori degli orari stan-
dard. Buddybank nasce già rispon-
dendo a queste esigenze con un’of-
ferta in grado di attrarre non solo i
giovani, ma anche tutti coloro che
sono in cerca di un secondo conto
gratuito, da affiancare a conti più
tradizionali, per le esigenze di tutti
i giorni.
Come si è evoluta nel corso degli
anni la proposta di Buddybank?
Fin dall’inizio abbiamo voluto pro-
porre qualcosa di semplice. Il conto
corrente di base, a canone zero, con
servizio di assistenza 24/7 via chat,
bonifici senza costi e prelievi gratu-
iti dalla rete UniCredit. E un’offer-
ta premium Buddybank Love, con
una serie di servizi bancari, tra cui i
bonifici istantanei e il canone della
carta di credito. La sua peculiarità
è il servizio di Concierge lifestyle.
Grazie all’esperienza di Quintes-
sentially, specializzato nei servizi di
conciergerie personali, il cliente è
seguito per qualsiasi esigenza: pre-
notare un albergo, un ristorante,
avere un suggerimento per un re-
galo last minute e molto altro. È un
servizio perfetto per guadagnare
tempo; io la chiamo la ‘25a ora’ per-
ché delego a buddybank la somma
di tutti quei minuti che altrimenti
spenderei per risolvere piccoli pro-
blemi quotidiani. Di recente abbia-
mo ampliato l’offerta pensando in
particolare ai giovani, per i quali
vorremmo essere la banca di rife-
rimento per la gestione dei primi
risparmi e la realizzazione dei loro
progetti di vita: in partnership con
Moneyfarm, offriamo Steppy un
servizio di gestione patrimoniale
molto accessibile, investimento
minimo 2.500 euro, che consente
di attivare anche piani di accumu-
lo con soli 100 euro mese, proprio
per mettere a rendita i risparmi
che in un salvadanaio si svalu-
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
terebbero. Mentre sul fronte dei
finanziamenti, abbiamo da poco
affiancato ai prestiti due nuovi
prodotti come la cessione del
quinto e il mutuo. Il tutto in piena
sinergia con la rete di UniCredit.
Siete una banca per smarpthone
che ha fatto della comunicazio-
ne un elemento distintivo. Come
si articola il vostro approccio in
tal senso?    compagnie aeree. La nostra forza
La comunicazione è per noi un ele-
mento fondamentale per rafforzare
il concetto di vicinanza. Chattare
con Buddybank è come conversare
con un amico, ovviamente profes-
sionale e competente in materia
finanziaria. Anche l’app e la comu-
nicazione esterna sono coerenti
allo stile buddy. Seguiamo i nostri
clienti che, come un buon amico, ci
hanno fatto conoscere influencer
interessanti con cui collaboriamo,
ci hanno spinto ad avere una pa-
gina YouTube da riempire con mu-
sica, eventi, interviste e contenuti
finanziari: in queste settimane,
sul canale di Buddybank, siamo in
onda con Niente Di Strano, musica
live e interviste con artisti emer-
genti.
Tra i trend emersi nel mondo fi-
nanziario post-Covid c’è quello
della digitalizzazione. Voi come
state interpretando il cambia-
mento?
La pandemia ha influenzato le
“Stiamo crescendo molto
e imparando tantissimo.
Dai nostri buddies raccogliamo
con entusiasmo suggerimenti
e lamentele, perché vogliamo
migliorare sempre più
e rapidamente”
n
nostre abitudini e di conseguenza
anche il nostro modo di fornire
assistenza. Fin dall’inizio siamo ri-
usciti a garantire continuità al ser-
vizio. I cambiamenti nelle richieste 107
dei clienti sono stati però numerosi
e ben visibili, soprattutto nel life-
BUDDYBANK
style; durante il lockdown siamo
diventati un mezzo di aiuto per rin-
tracciare mascherine, organizzare
delivery, ottenere i rimborsi dalle
sta nel legame diretto con i clien-
• VAS S E N A
ti. Analizzare le loro richieste ci
indirizza con metodo verso le scel-
te successive di business che oggi,
grazie all’open banking, possono
essere ancora più mirate nell’offri-
re servizi e prodotti distintivi.
Chiudiamo guardando ancora
al futuro. Come immaginate la
Buddybank dei prossimi anni?
Buddybank è stato un progetto for-
temente confermato dal supporto e
dall’entusiasmo dei clienti, che
oggi sono oltre 200mila. Stiamo
crescendo molto e imparando tan-
tissimo. Dai nostri buddies racco-
gliamo con entusiasmo suggeri-
menti e lamentele, perché vogliamo
migliorare sempre più e rapida-
mente. Pensare al futuro di qualco-
sa che cresce e cambia così veloce-
mente è stimolante, ma anche
complesso. Di certo continuiamo a
lavorare mantenendo il nostro
principio guida: “Esserci sempre
come un vero amico”. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Massimiliano Carrà

Come cinguetta la pubblicità

I
108

Fondata nel 2001, Connect Ads è attiva nel mercato dell’advertising online, supportando media,
editori, agenzie e brand nelle loro strategie digitali. È sales partner esclusivo di Twitter
nel Medio oriente, nel Nord Africa e in Turchia. E ora pensa a espandersi in nuovi settori e mercati

In un contesto in cui la comuni-

cazione è stata proiettata in una
dimensione sempre più digitale,
il business pubblicitario sta attra-
versando una nuova fase. Anche,
e soprattutto, in considerazione
delle abitudini di consumo di tar-
get emergenti, in cerca di novità e
nuovi trend. È qui che si inserisce
Connect Ads, l’azienda che utiliz-
za le ultime tecnologie di pubbli- Ruggero Gemini
cità digitale per offrire soluzioni
complete che coprono tutti i mo- di 1.500 brand e inserzionisti ogni pato il business della pubblicità
delli e formati di acquisto. anno, ed è un partner per 23 me- digitale nella regione Mena per i
Fondata nel 2001, con lo scopo di dia digitali, piattaforme adtech e principali player digitali globali,
guidare il mercato della pubblici- giganti dei big data. “Oltre a essere come Microsoft, Facebook, Twitter,
tà digitale nell’area Mena (Midd- diventati uno dei principali attori Yahoo!, Spotify, LinkedIn, Shazam,
le East & North Africa), Connect di digital advertising technology e TikTok, Speakol, Bigo Ads (imo e
Ads opera in 15 mercati, attraver- fornitore di soluzioni pubblicitarie Likee), Huawei Ads e molti altri”,
so nove uffici on-ground, serve più anche in Emea, abbiamo svilup- dice Ruggero Gemini, head of sa-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


les di Connect Ads Italy - Twitter
authorized partner.
Finita sotto l’ombrello di Aleph
Holding, che in estate ha avviato
l’acquisizione dell’86% della so-
cietà, Connect Ads aiuta media ed
editori a monetizzare le loro piat-
taforme e il proprio inventario
editoriale; supporta agenzie, centri
media e brand per le loro strategie
digitali, per il media buying e per
lo sviluppo di asset digitali. Ope-
ra attraverso tre divisioni: Core,
la divisione di rappresentanza dei
media digitali, Evolve, la divisione
di pubblicità programmatica e so-
luzioni di performance, e Ana Con-
tent e Villa30 Studio, la divisione
interna di contenuti e creatività.
Una conformazione che ha permes-
so alla società di navigare nel mare
tempestoso scaturito dall’esplosio-
ne del Covid-19. “Anche se la pan-
demia è stata un momento molto
duro da affrontare, siamo riusciti
a essere flessibili e reattivi. I nostri
team hanno gestito la situazione
in modo professionale, soprattut-
to verso partner e clienti. Inoltre,
siamo riusciti a proteggere i nostri
dipendenti, garantendo loro ogni
condizione di sicurezza”. Senza
dimenticare che, in questo stesso
periodo, la società è stata in grado
di siglare nuove partnership e di
espandersi in nuovi territori: con
l’ufficio Connect Ads di Milano e la
partnership con Twitter Italia, che
è uno dei punti salienti delle attivi-
tà di espansione dell’azienda, come
spiega Gemini. “Connect Ads è il
sales partner ufficiale ed esclusivo
di Twitter nella regione del Medio
Oriente e del Nord Africa e in Tur-
chia. L’azienda ha ampliato il suo
mandato all’Italia e ha aperto un
ufficio a Milano a dicembre 2019.
Da allora, abbiamo costruito il no-
stro team per servire il mercato ita-
liano e lavorare a stretto contatto
con clienti in settori verticali come
moda e lusso, auto, telco e beni di
largo consumo”.
Una novità importante che arriva,
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
tra l’altro, in un momento molto
particolare per Twitter, dato che
negli ultimi anni la società fonda-
ta dal miliardario Jack Dorsey sta
cercando di comunicare meglio
il suo servizio e i motivi della sua
diversità dalle altre piattaforme di
social media. “Ciò che lo distingue
è il suo scopo: contribuire a gene-
rare contenuti unici e di qualità,
in grado di produrre conversazioni
pertinenti intorno a quei contenu-
ti. Twitter è ciò che sta accadendo
e ciò di cui la gente sta parlando
in questo momento. È ciò che ac-
cade nel mondo fisico in tempo re-
ale o ciò che viene raccontato dai
broadcaster che popolano la piat-
taforma. È dove la gente parla dei
propri interessi e passioni, sia che
si tratti di intrattenimento, sport,
moda, cinema o musica. Per questo
Twitter è da considerare una vera
entertainment media platform. È
il second screen ideale per fruire
contenuti intorno a cui convergono
brand e audience, incontrandosi in
modo efficace”.
Se da una parte, dunque, Twitter
si è concentrato nell’aiutare le per-
sone a trovare contenuti rilevanti
attraverso vari format - ne sono un
esempio Communities, Spaces e gli
Nft – dall’altra parte, per gli inser-
zionisti, il ruolo è complementare.
“Le persone su Twitter sono in-
fluenti e curiose verso il mondo che
le circonda. Ecco perché modella-
no i movimenti, i meme e le con-
versazioni che guidano la cultura.
Per i marketer, questo è il pubblico
“Due anni fa abbiamo aperto
un ufficio a Milano. Lavoriamo
a stretto contatto con clienti
in settori verticali come
moda e lusso, auto,
telco e beni di largo consumo”
n
ideale da raggiungere, soprattutto
se si vuole lanciare un nuovo pro-
dotto o connettersi con ciò che sta
accadendo, a eventi, occasioni tra-
dizionali, trend topic e trend setting 109
istituzionali”. 
Guardando al futuro, Connect Ads
CONNECT ADS • GEMINI
ha un obiettivo ben preciso: conti-
nuare a essere il partner of choice
per i suoi clienti. Con un occhio
particolare all’Italia. “Per noi è un
mercato molto importante ed è un
riferimento significativo in Europa.
Per questo vogliamo sia far crescere
ulteriormente il nostro team italia-
no, sia continuare a costruire il suc-
cesso di Twitter nel nostro Paese”.
Anche in condizione del fatto che
stiamo assistendo a un grande spo-
stamento degli investimenti pub-
blicitari verso i media digitali. “Le
nostre priorità ora sono l’espansio-
ne del mercato e la penetrazione in
nuovi settori. Ma faremo anche
molte attività di formazione per
portare nuovi clienti sulla piatta-
forma di Twitter. Per quanto riguar-
da Twitter stessa, ci si può aspettare
un lavoro continuo sul lato prodot-
to, soprattutto per quanto riguarda
i diversi formati, i contenuti, il sup-
porto strategico sul servizio offerto,
e l’attenzione alla sicurezza e alla
qualità delle conversazioni genera-
bili. Per i brand, sarà l’opportunità
per impegnarsi direttamente con i
loro clienti, e l’opportunità di man-
tenere sempre rilevanza culturale
collegandosi agli eventi e agli argo-
menti che contano di più”, conclude
Gemini. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Valentina Magri

110 Tutto il green della logistica

R
Dagli imballaggi ecosostenibili all’utilizzo di materie prime in ottica circolare. Agritalia, azienda
specializzata in programmi di private label e nell’export di prodotti alimentari, guarda a una catena
distributiva più efficiente e intelligente, grazie al supporto della tecnologia

Riduzione delle emissioni di ani-

dride carbonica, del consumo di
energia e degli sprechi alimentari,
grazie a una gestione ottimizzata
della supply chain, alla program-
mazione attenta e precisa delle
produzioni dei fornitori, allo smart
sourcing delle materie prime e del
packaging. Sono questi i principali
investimenti di Agritalia, e delle
consociate Agrilogistica e Agrusa,
gruppo di aziende attivo dal 1987,
specializzato in programmi di pri-
vate label e nell’esportazione di
prodotti alimentari, principalmen-
te dall’Italia al Nord America. La
holding nel 2020 ha registrato un Sergio Massa

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


fatturato di circa 70 milioni di euro,
in rialzo del 29% rispetto all’anno
precedente.
In merito alla sostenibilità, Sergio
Massa, ceo e cofondatore insieme
a Stefano Massa di Agritalia, chiari-
sce: “Per quanto riguarda il settore
private label, Agritalia sta anche la-
vorando sull’adozione di imballaggi
ecosostenibili, sull’utilizzo di ma-
terie prime derivanti da economie
circolari e sul lancio di prodotti che
nascono da processi produttivi gre-
en. È uno sforzo che è stato anche
molto apprezzato dai clienti, che
sempre di più sentono l’esigenza di
ridurre il loro impatto ambientale e
cercano partner proattivi per rende-
re sostenibile l’intera supply chain”.
L’ultimo passo del percorso sosteni-
bile di Agritalia è la collaborazione
con l’Università di Sheffield in Gran
Bretagna, nell’ottica di sviluppare
una filiera intelligente e arrivare a
un nuovo standard certificato di
sostenibilità per l’intero gruppo. Il
progetto ProCEedS è un consorzio
di ricerca sponsorizzato dall’Unione
europea che ha l’obiettivo di studia-
re le implicazioni ecosostenibili di
diversi modelli di distribuzione, e la
conseguente riduzione dell’impatto
ambientale, degli sprechi alimentari
e delle emissioni di anidride carbo-
nica nel settore retail. Il progetto
mira a individuare le best practi-
ce per la sostenibilità ambientale
nel modello logistico di Agritalia,
denominato Automated replenish-
ment program (Arp). Si tratta di un
innovativo programma capace di
realizzare una gestione integrata di
produzione, ordini, trasporto, sdo-
ganamento e consegne, che garan-
tisce un risparmio del 20% dei costi
legati all’esportazione dei generi ali-
mentari dall’Italia agli Usa, poiché
elimina le inefficienze della catena
distributiva.
“L’Arp”, racconta Leo Nucera, diret-
tore sales & marketing dell’azienda,
“è nato da una idea del nostro ceo,
quando ci siamo resi conto che la
supply chain poteva raggiungere
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
migliori performance attraverso la
condivisione dei dati. Il modello lo-
gistico è stato testato per la prima
volta nel 2015 con un programma
pilota che ci ha consentito di met-
tere a punto il software sul quale
l’Arp si fonda, ovvero il Csi (Cloud
sourcing intelligence)”. Il software
mette in relazione i dati provenienti
dagli operatori della supply chain
per ottimizzarne il funzionamento
ed evidenziare eventuali criticità
che richiedano delle azioni corret-
tive. Dall’analisi dei dati si possono
intercettare per esempio stagionali-
tà, picchi di vendita e aumenti nelle
necessità future, in modo da pianifi-
care l’approvvigionamento di mate-
rie prime e packaging. Arp permette
pertanto di creare programmi più
efficienti, evitando gli out of stock
(scaffali vuoti) e offrendo possibilità
di avere prodotti più freschi a scaf-
fale grazie al jit (just-in-time), senza
stop intermedi in magazzini terzi,
dato che la merce è spedita diretta-
mente ai magazzini di distribuzione.
Ciò consente altresì un risparmio di
costi per gli operatori della supply
chain. Per questo, il modello Arp è
aperto a tutti gli operatori: retailer,
distributori e soprattutto aziende di
produzione e importatori.
Proprio grazie al suo innovativo
sistema logistico, Agritalia è riu-
scita a mettere in piedi un piano
di emergenza per far fronte alle ri-
chieste dei clienti e i suoi prodotti
non sono mai mancati sugli scaf-
fali oltreoceano, anche in un anno
critico come il 2020, in cui molti
retailer statunitensi hanno dovuto
gestire gravi problemi di carenze
“I clienti sentono sempre di più
l’esigenza di ridurre il loro impatto
ambientale. E cercano partner
proattivi per rendere sostenibile
l’intera supply chain”
n
di merce. La grande dedizione nei
confronti dei propri clienti è un
tratto distintivo del gruppo, che nel
2020 ad esempio è stato premiato
come Supplier of the year with spe- 111
cial recognition da parte di Whole
Foods Market, colosso americano
AG R I TA L I A • M AS SA
del mangiare sano e sostenibile, ac-
quisito da Amazon nel 2017. Si trat-
ta del terzo premio per l’azienda
campana, vincitrice del prestigioso
riconoscimento anche nel 2011 e
nel 2019. Ad Agritalia è stata rico-
nosciuta la dedizione nel sostenere
Whole Foods Market nella crescita
del business, oltre alla capacità di
ispirare e deliziare i consumatori
americani.
“Quella con Whole Foods Market”,
ha commentato Sergio, “è una par-
tnership nata tanti anni fa, nel lon-
tano 1997. Entrambe le nostre real-
tà sono cresciute insieme e Whole
Foods Market, con cui condividia-
mo valori e obiettivi, ha sempre
lavorato fianco a fianco con noi
onorandoci della sua piena fiducia.
Il premio è la dimostrazione che la
cura e la passione che mettiamo nel
nostro lavoro, la continua ricerca di
miglioramento e la grande spinta
all’innovazione che ci contraddi-
stingue sono apprezzati dai nostri
clienti e ci portano a fornire un ser-
vizio sempre eccellente”.
Per il futuro? Il tema della sosteni-
bilità continuerà a essere priorita-
rio per Agritalia, che sin dall’inizio
ha accettato la sfida. E che oggi la
porta avanti coerentemente con gli
obiettivi 9 e 12 dell’Agenda 2030
per lo sviluppo sostenibile, sotto-
scritto dai paesi dell’Onu. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES n
di Anna della Rovere

112 Destinazione lusso

U
Nato nel 1991 come negozio di scarpe, Deliberti si è allargato rapidamente al ready-to-wear.
Oggi ha otto boutique, può contare su una selezione di oltre 200 marchi e, a Napoli,
è diventato una delle mete preferite da tutti gli amanti del bello

Un percorso che si è sviluppato nel
tempo. Così i fratelli Giuseppe e
Giorgio Deliberti descrivono il
loro ambizioso progetto, lanciato
nel 1991 come negozio di scarpe
e diventato, nel corso degli anni,
una delle destinazioni per eccel-
lenza per tutti gli amanti del lus-
so internazionale. Già 30 anni fa i
due imprenditori erano riusciti ad
anticipare le esigenze del mercato
in fatto di tendenze, inglobando
nel mondo Deliberti maison quali
Jil Sander, Balenciaga, Balmain,
Christian Louboutin, Givenchy e
Maison Margiela, solo per citarne
qualcuna.
Poi la svolta, e tra le categorie mer-
ceologiche è arrivata - oltre a quella
degli accessori, già esistente - an-
che l’abbigliamento uomo e donna.
“Trattando già scarpe e accessori
di alcuni brand della categoria del
ready-to-wear, abbiamo iniziato a
realizzare ordini anche in questo
ambito, cercando di rappresentarli
con dei corner nel nostro primo ne-
gozio di via Carducci”, raccontano i
co-fondatori.
Dal 2017, il mondo Deliberti è ospi-
tato all’interno del punto di rife-
rimento della moda a Napoli, via
dei Mille, snodo dello shopping
più rappresentativo della città -,
occupando una posizione crucia-
le nel tempio dei marchi di lusso
più famosi, come Louis Vuitton,
Hermès, Prada e, da poco, anche il
nuovo store di Gucci. Dopo l’inau-
gurazione nel 2011 di due boutique
dedicate al ready-to-wear donna e
uomo, oggi, con otto store location,
l’azienda offre ai suoi clienti un’e-
sperienza di shopping completa.
Negli anni, poi, per i due fratelli
sono arrivati i primi riconosci-
menti, come il Micam Award come
migliori buyer italiani. Da sempre,
inoltre, nello store di Napoli i due
manager promuovono eventi arti-
stici e musicali per coinvolgere in
maniera più diretta la loro com-
munity: “Fin dall’inizio abbiamo
creduto fortemente che musica e

FORBES.IT DICEMBRE, 2021


moda potessero camminare sulla
stessa strada. Lanci di articoli in
edizione limitata ed eventi musicali
sono diventati elementi fondamen-
tali per il nostro business, e per la
nostra rete in generale”.
Arte, musica, design, ricerca costan-
te di personaggi emergenti ed eventi
artistici e musicali hanno permesso
allo store di diventare in poco tem-
po il place to be per gli appassionati
di nuove tendenze. Perché la moda
non è costituita solo da nomi bla-
sonati e aziende già affermate, ma
anche da nuovi talenti da sostenere
e sui quali investire: “Certo, per noi
la ricerca è parte fondamentale del
nostro business. Abbiamo credu-
to sin dall’inizio nei giovani artisti
come la designer francese Marine
Serre, che ha vinto il premio Lvmh
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
nel 2017. Intanto, se c’è una cosa che
la pandemia ha mostrato in manie-
ra evidente è che, nel lusso come
in qualsiasi altro settore, il digitale
non può essere messo in secondo
piano. E in questo senso, sono state
tante le realtà italiane del lusso ad
averci creduto troppo tardi”.
Non è però il caso di Deliberti, che
già nel 2013 ha investito nel canale
e-commerce, con un sito aperto al
mercato europeo. Negli ultimi quat-
tro anni, in particolare, la piattafor-
ma ha registrato una crescita signi-
ficativa in termini sia di fatturato,
sia di espansione del mercato. Qual-
che settimana fa, inoltre, l’azienda
ha lanciato la sua app ufficiale per
smartphone per offrire una nuo-
va esperienza di acquisto: “Ancora
oggi siamo in fase di evoluzione, ma
n
113
DELIBERTI
Giuseppe e Giorgio Deliberti
l’app è stata ottimizzata per ogni
tipo di dispositivo. Stiamo già lavo-
rando a un nuovo sito con un’inter-
faccia contemporanea e una tecno-
logia avanzata. Questo perché, oggi
più che mai, il segmento e-commer-
ce è diventato parte integrante del
nostro business”.
Nel 2020 il turnover di Deliberti,
che al momento può contare su una
selezione di oltre 200 brand, è stato
pari a oltre 25 milioni di euro. Suc-
cesso che si riflette anche sui canali
social, e in particolare su Insta-
gram, dove l’azienda può vantare
una rete di circa 140 mila follower.
E il futuro? “Non abbiamo progetti
ben definiti, l’evoluzione è parte del
nostro Dna. La verità è che siamo
costantemente alla ricerca di nuovi
progetti”, concludono. F
FORBES.IT
a cura di NEXIM

La tlc della porta accanto

Nexim, fondata dal trentenne
sassarese Simone Dore, è un
operatore specializzato in sistemi di
connettività nato con l’obiettivo di
portare internet veloce anche nelle
zone peggio servite. Il suo servizio
di cybersecurity è stato scelto per
proteggere il G20 di Napoli

“L
e trasformazioni nel lavoro
e nella quotidianità di tutti i
cittadini”, dice il trentenne
sassarese Simone Dore, ad & cto di
Nexim, “rendono necessario che le
eccellenze produttive infrastrutturali e
gestionali e il mondo delle istituzioni
esprimano la loro capacità di fare
sistema, per accelerare la fase di
ricostruzione”.
Nexim è un operatore di
telecomunicazioni specializzato nella
progettazione, sviluppo e fornitura
di sistemi di connettività, data center
e cybersecurity. Un’azienda che ha
conosciuto una crescita complessiva
del 750% rispetto al 2020 e può vantare
uffici non solo in Italia (Milano, Roma,
Napoli, Verona, Sassari e Tortona) e in
Europa (Bruxelles, Amsterdam, Londra
e Parigi), ma anche in centri nevralgici
come Dubai, Riad, Gedda e New York.
L’idea di fondare Nexim nasce dalla
Simone Dore
volontà di soddisfare la domanda
di connessione ad alta velocità che
arrivava da aziende e popolazioni dei da noi trattiamo l’amministratore 2020, sfruttando le proprie competenze,
territori più disagiati o meno centrali. delegato come si tratta qualsiasi altro Dore ha sviluppato Armadillo Scan,
L E A D E R
Una rete che sul territorio italiano può dipendente”, racconta Dore. “Io stesso piattaforma che attraverso l’intelligenza
contare quattro data center di proprietà, sono il primo che passa il Natale con le artificiale analizza e compara radiografie
27 centrali con apparati propri, 8.600 km gambe incrociate davanti a un armadio dei polmoni con un database in cui sono
di fibra ottica proprietaria e più di 36mila in data center per connettere un nostro presenti oltre 60 milioni di immagini
km di fibra ottica gestita. Un network cliente. Così come è difficile vedermi in radiografiche di pazienti infetti, fornendo
gestito dalla capogruppo Etc - Europe giacca e cravatta. Il nostro è un modello così una diagnosi in appena cinque
telecom company, brand nato per di gestione che mette prima le persone, secondi. Piattaforma messa poi a
erogare servizi internazionali. poi i numeri, dove per persone mi disposizione gratuitamente e scaricata
Fiore all’occhiello dell’azienda è riferisco ai nostri dipendenti, fornitori e da istituti di ricerca e ospedali.
I N

l’affidabilità della propria cybersecurity
che ne fa l’operatore adatto per
organizzazioni governative, ospedali,
ministeri e comuni. Proprio nell’ultimo
clienti”.
Tra le sfide affrontate e vinte da
Nexim in questi anni c’è l’impennata
di richieste ricevute durante i primi
“Nexim nasce con la missione di voler
connettere le persone e portare la
rete nelle case di tutti. Per continuare
a crescere, ci siamo specializzati nel
A Z I O N E

G20 di Napoli, infatti, Nexim si è mesi di pandemia e lockdown, con fornire servizi, come la cybersecurity,
occupata di gestire la cybersecurity. “Ho l’improvvisa impossibilità a spostarsi e la agli altri operatori o alle organizzazioni
voluto creare qualcosa che riportasse conseguente necessità di nuovi allacci governative divenendo un’élite
indietro il nastro del mondo del lavoro, e connessioni rapide. Nell’aprile del riconosciuta e apprezzata nel settore”.
 n GOOD STORIES
Il costruttore di imprese
Filippo Surace e Renato Del Grosso hanno creato Cube Labs, venture builder
della tecnologia sanitaria. “Sviluppiamo startup partendo da una scienza commercialmente promettente”
C
Convertire la qualità dell’eccellenza
accademica italiana in tecnologie in-
novative per il mercato globale. Con
lo scopo di rendere la scienza made
in Italy all’avanguardia nell’offerta
di soluzioni sanitarie. È attorno a
questo obiettivo che Filippo Surace
e Renato Del Grosso hanno creato
Cube Labs, il primo venture builder
della tecnologia sanitaria in Italia.
Capace in soli tre anni di supportare
12 startup attive nel campo della life
science, e di annoverare 30 nuove
tecnologie in portafoglio, due pro-
dotti registrati come dispositivi me-
FORBES.IT
n
di Massimiliano Carrà
Filippo Surace
dici, e diverse filiali internazionali,
Cube Labs a l’ambizione di diven-
tare un’azienda paneuropea. “Il per-
corso è arduo, ma abbiamo un team
molto appassionato”, dice Surace,
che è anche ceo della società. “L’in-
novazione e la commercializzazione
delle tecnologie sanitarie richiedo-
no un ampio insieme di competen-
ze complementari e un profondo
know-how. Per riunire questi ele-
menti essenziali, rimanendo allo
stesso tempo snelli e dinamici, ab-
biamo scelto di operare come un
‘costruttore di imprese’. Quindi, cer-
115
CUBE LABS
chiamo la scienza proprietaria com-
mercialmente promettente e costru-
iamo attorno ad essa delle startup,
le facciamo crescere sotto un’unica
holding, iniettando capitale umano
extra dal core team nelle prime fasi
dello sviluppo dell’azienda. Laddove
sono necessarie ulteriori capacità,
le incorporiamo nella nostra orga-
nizzazione attraverso le nostre reti
locali e internazionali”.
Capace di avvicinare il mondo della
sanità a quello del venture capital,
Cube Labs si è quindi inserita in un
contesto in cui gli investitori preferi-
scono puntare su venture builder
(noti anche come venture studio o
startup studio), invece che in star-
tup indipendenti. Questo perché la
conoscenza maturata negli studi di
venture capital aumenta significati-
vamente la possibilità di crescita e
di successo di una startup. “Le pri-
me fasi di una startup vanno di pari
passo con un alto grado di incertez-
za. Anche perché sono tanti i fattori
e i passi falsi che possono comporta-
re il fallimento del progetto. Di con-
seguenza, l’esperienza e il talento
umano sono diventate la chiave per
orientarsi e navigare intorno a que-
ste sfide. Ecco perché, oltre ad avere
un team esperto di gestione interna-
zionale, ci divertiamo a lavorare in-
sieme”. I successi raggiunti finora
rappresentano solo l’inizio di un fu-
turo nel segno dell’innovazione e del
confronto delle idee. “Abbiamo fatto
molti progressi ma abbiamo ancora
molto lavoro da fare. La nostra am-
bizione è trasformare i risultati per i
pazienti e accelerare la transizione
del mondo verso una salute ottima-
le”, conclude Surace. F
DICEMBRE, 2021
a cura di Max Pellegrini, ceo di Namirial

Il digitale in quattro mosse

Namirial è attiva in Italia e presente
in 60 paesi, con una rete di oltre 100
partner. Da 20 anni aiuta le aziende
a dematerializzare i flussi di lavoro,
offrendo tecnologie all’avanguardia
per garantire un’elevata affidabilità
dei servizi di digital transformation

L
a trasformazione digitale fa leva
sulle opportunità offerte dalle
tecnologie e sul loro impatto
sulla società per realizzare una profonda
trasformazione dei processi. In Namirial
da 20 anni supportiamo le aziende, sia
aiutandole a dematerializzare i flussi
di lavoro, ovvero rimuovendo la carta
attraverso la digitalizzazione dei processi,
sia fornendo servizi fiduciari digitali, quali
il digital onboarding e altre soluzioni per
l’identificazione certificata.
Siamo, inoltre, tra i nove identity provider
accreditati da AgId, oltre a essere anche
un service provider privato spid che ci
consente di fornire soluzioni per abilitare
aziende e pubbliche amministrazioni a
diventare service provider per il rilascio
di spid. Grazie a una forte crescita, oggi
contiamo 500 persone e siamo attivi autenticare gli utenti, flussi di lavoro all’avanguardia, come intelligenza
in Italia e all’estero: attualmente siamo per gestire firme, fornire certificati per artificiale e blockchain, per garantire
presenti in 60 paesi attraverso una rete di la generazione di firme elettroniche un’elevata affidabilità dei nostri servizi.
oltre 100 partner e con sedi proprietarie qualificate e sigilli elettronici, procedure Anche per questo prestiamo la massima
in Germania, Austria, Romania e Brasile. per l’archiviazione a lungo termine, attenzione ai temi della sicurezza,
Senza dimenticare che gestiamo cinque soluzioni per la fatturazione elettronica e il rispetto dei regolamenti e della
milioni di firme al giorno dalla nostra servizi di e-mail certificate. compliance.
applicazione di firma digitale in cloud, che   L E A D E R
abbiamo superato il miliardo di documenti • Omnichannel customer experience  • Sostenibilità
digitali in conservazione a norma, con Siamo in grado di fornire una soluzione Grazie alle nostre soluzioni,
una crescita di circa 60-70 milioni al Dtm (Digital transaction management) consentiamo la firma di contratti e la
mese, e che contiamo più di un milione di omnichannel, ovvero attraverso chiusura di transazioni legalmente
clienti. Dimostrando, quindi, cosa significa piattaforme web e applicazioni vincolanti a distanza, senza la necessità
occuparsi realmente di trasformazione mobile. La firma digitale di Namirial si di incontri di persona e la necessità
digitale. adatta a tutti i casi d’uso: in mobilità, di firmare documenti cartacei. La
Nel dettaglio, l’unicità di Namirial è che grafometrica, automatica per grandi digitalizzazione quindi, oltre a essere
supporta le aziende nei loro processi volumi etc. Il tutto garantendo la miglior un’esigenza sempre più sentita dalle
I N

di digital transformation adottando un
processo olistico che si fonda su quattro
pilastri:
esperienza possibile al cliente finale,
caratterizzata dalla semplicità d’uso,
l’affidabilità e il rispetto della privacy.
 
aziende, è legata alla sostenibilità:
nel 2020 abbiamo rimosso quasi
10mila tonnellate di carta e risparmiato
23mila tonnellate di emissioni di Co2
A Z I O N E

• One-stop-shop • Innovazione nell’atmosfera. Sia che tu stia cercando

I nostri servizi e le nostre soluzioni sono In Namirial siamo fortemente impegnati una soluzione affidabile o altamente
aggregati in un’unica piattaforma che nella ricerca, lo sviluppo e l’integrazione personalizzata, Namirial è il partner
include applicazioni per identificare e delle tecnologie più evolute e giusto per te.
 n GOOD STORIES
Le vie della sostenibilità
Banca Widiba ha redatto la Carta della responsabilità, una roadmap che illustra le iniziative
concrete di un nuovo modo di fare impresa. Rispecchiando tutti i criteri esg
I
Innovativa, clientecentrica, formativa
e sostenibile. Sono queste alcune delle
parole chiave che rappresentano l’at-
tività e il business di Banca Widiba,
l’istituto online che ha fin da subito
sposato il tema della sostenibilità. Al
punto da immaginare e stilare la Carta
della responsabilità, una roadmap che
illustra l’insieme di iniziative concrete
che compongono un nuovo modo di
fare impresa responsabile, in diversi
ambiti della sostenibilità. Da quella
ambientale, con un focus sul digitale
e sulle azioni per il risparmio energe-
tico, a quella sociale, con i progetti di
educazione finanziaria e l’impegno per
DICEMBRE, 2021
n
di Danilo D’Aleo
l’inclusione e la parità di genere e sa-
lariale, passando per quella aziendale,
con le politiche dedicate a dipenden-
ti e stakeholder in tema di diversity,
formazione e welfare. “La Carta della
responsabilità vuole essere un primo
tassello per mettere a sistema il no-
stro modo di fare banca, coniugando
innovazione e responsabilità e parten-
do dalle nostre persone per arrivare ai
clienti e alle realtà con cui ogni giorno
lavoriamo. Grazie al costante ascolto
della nostra community”, dice Marco
Marazia, direttore generale di Banca
Widiba.
Con l’obiettivo di “avere un impatto
positivo sulle persone e sull’ambiente
e di generare valore condiviso”, l’isti-
tuto online opera da sempre seguendo
due asset ben precisi: offrire un’ampia
e diversificata gamma di strumenti di
investimento, con oltre 1.300 prodotti
Esg e un catalogo in continuo aggior-
namento; e garantire, al contempo, un
modello di consulenza sostenibile. Sia
dal punto di vista ambientale, come
117
BANCA WIDIBA
dimostra il lancio del prestito green
e del mutuo digitale, e la decisione di
eliminare l’utilizzo della carta, attra-
verso processi 100% paperless, su tutti
i principali prodotti e servizi bancari,
sia dal punto di vista sociale e azienda-
le. Tra le molteplici attività realizzate e
portate avanti negli ultimi anni, spicca
l’impegno di divulgazione della consa-
pevolezza ed educazione finanziaria,
dimostrato dagli oltre 42 eventi aper-
ti al pubblico organizzati solamente
nel 2021. Inoltre, l’attenzione verso la
valorizzazione della diversità e dell’in-
clusione all’interno è rappresentata da
un team composto al 48% da donne
(con una presenza femminile dell’80%
nelle prime linee del management), e
dalla parità salariale, con un rapporto
retributivo calcolato sulla media degli
stipendi uomo-donna pari sostanzial-
mente a uno (98,4%).
Lato welfare, oltre l’erogazione di
40mila ore di formazione per dipen-
denti, manager e consulenti finanziari
(di cui oltre 1.400 su tematiche esg), la
riflessione sul work life balance si tra-
duce in numerosi benefit: dallo smart
working al programma di copertura
delle spese mediche (esteso anche
ai familiari dei propri collaboratori),
fino a una piattaforma di convenzioni
aziendali.
E non è finita qui. Nel 2022, Widiba
coinvolgerà la propria customer base
per ideare nuove azioni e progetti in
ambito esg. Lo farà grazie all’impegno
e al lavoro di uno specifico comitato
della responsabilità interno e del cu-
stomer team, un organo consultivo pa-
rallelo al cda e inserito nello statuto
della banca, che rappresenta la voce
del consumatore all’interno del proces-
so decisionale. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES
118 Gettarsi nell’arena
Secondo Interbrand la battaglia tra le grandi aziende si giocherà sul coinvolgimento
dei consumatori. “I brand devono aprirsi a una concorrenza più fluida”
INTERBRAND • GRIMALDI
P
Per i grandi player internazionali
lo scenario competitivo è cambia-
to. Che si tratti di tecnologia, lusso,
automotive, food o beauty, è diven-
tato più fluido, aperto e in costante
evoluzione. Secondo Interbrand,
leader nel brand management con-
sultancy, i fattori che hanno con-
tribuito a questo cambiamento
sono cinque: maggiore potere del
consumatore sul brand, dinami-
smo economico-culturale, globa-
lizzazione, intensità competitiva e
pervasività della tecnologia. Per de-
scrivere questo nuovo paradigma,
Interbrand utilizza il concetto di
FORBES.IT
n
di Anna della Rovere
Lidi Grimaldi
‘arena competitiva’ ovvero uno spa-
zio che supera il tradizionale con-
cetto di settore e in cui player non
competono tanto sull’offerta ma
sempre di più si confrontano sui bi-
sogni soddisfatti.  ida della concorrenza, guardando al
A tal proposito, ogni anno lo stu-
dio Best Global Brand 2021 esami-
na le realtà che hanno saputo met-
tere in atto strategie vincenti. Con
un incremento di valore del 184%
per 36,270 miliardi di dollari, Tesla
è stato il brand con la crescita più
rapida. Molto bene anche Salesfor-
ce a +37% e PayPal a +36% che ha
compiuto un salto in avanti di 18
gradini fino al numero 42. Unica
new entry è stata Sephora (posizio-
ne 100), e con il suo ingresso Lvmh
è diventato il gruppo con il maggior
numero di brand in classifica: Se-
phora appunto, Louis Vuitton (#13),
Dior (#77), Tiffany & Co. (#92) ed
Hennessy (#95). Ma a conservare lo
scettro della classifica è stata anco-
ra una volta Apple (408,251 miliar-
di), seguita da Amazon (249,249
miliardi) e Microsoft (210,191 mi-
liardi). Performance positive anche
per Google, Samsung, Coca-Cola,
Toyota, Mercedes-Benz, McDonald’s
e Disney che ha chiuso la top ten. E
il lusso? A fare da apripista il trio
Gucci, Ferrari e Prada rispettiva-
mente al 33°, 76° e 94° posto. Cosa
ha fatto trionfare in termini di cre-
scita queste aziende? Aver persegui-
to una direzione strategica chiara,
aver risposto rapidamente alle mu-
tevoli esigenze dei consumatori e
aver saputo coinvolgere il proprio
target. “I brand che sono cresciuti
di più hanno dimostrato di essere
costantemente in ascolto del loro
pubblico di riferimento così da po-
terne comprendere i comportamen-
ti e anticiparne le aspettative. Ma
per continuare a crescere, i brand
devono aprirsi a una visione più flu-
bisogno che vogliono soddisfare e
non al prodotto con cui competere”,
commenta Lidi Grimaldi, mana-
ging director di Interbrand. “Que-
sto nuovo scenario offre la possibili-
tà di vedere moltiplicati gli stream
di fatturato, ma anche quella di av-
vantaggiarsi di opportunità di cre-
scita in mercati fino a quel momen-
to inesplorati”. F
DICEMBRE, 2021
con BEATE VIVO FARM

Il potere del networking

Nata con la volontà di diffondere
un modello d’affari generativo,
contributivo e circolare,
Beate Vivo Farm presenterà
all’Expo-Summit 2022 il primo
format in Europa di b2p, business
to people. “Vogliamo proiettarci
nell’era del relazionesimo”,
dicono le due co-fondatrici

T
utto dipende dalle relazioni.
Un motore potentissimo, che
risponde all’esigenza umana
costante di confronto e di condivisione. Il
massimo generatore di felicità che oggi,
con la rivoluzione digitale e lo strapotere
della tecnologia, sta andando perdendosi.
Sia tra umani, sia tra imprese: anche
qui, infatti, la relazione è un propulsore
fondamentale, in grado di creare
produttività e, di conseguenza, generare
benessere. Da questo assunto nasce
Beate Vivo Farm, una compagine di
imprese che vedono nel valore condiviso e
nella generatività sociale le uniche vie per
fare business. Ed è su queste basi che la
stessa Beate Vivo Farm vuole instaurare
una rivoluzione culturale, un fondamentale
cambio di prospettiva: utilizzare la felicità Ombretta Zulian (in piedi)
come misura e indicatore del successo. e Ketty Panni
“Un nuovo paio di occhiali da indossare per
mettere a fuoco, meglio, la realtà”, dicono l’esposizione si sdoppierà. Da una parte dall’alimentazione all’arte, dalla filosofia
Ombretta Zulian e Ketty Panni, cofondatrici ci sarà l’Expo, un salone b2b che vuole all’ambiente, passando per il digitale,
di Beate Vivo Farm. Un cambiamento di far incontrare le imprese impegnate in la cura del territorio e molto altro. Le
prospettiva che si traduce nell’acronimo un percorso di sostenibilità e desiderose aziende partecipanti inoltre avranno
b2p (business to people), ovvero il di condividere le loro buone pratiche diritto a una ricca proposta di attività e

superamento dello schema consolidato
che si snoda su b2c o b2b, che crea
un’occasione per raccontare direttamente
la catena di valore, il vero cuore di prodotti
e servizi. Un concetto che si materializzerà
con il Beate Vivo Expo-Summit: un evento
per aziende, imprenditrici e imprenditori di
raccontarsi e confrontarsi, oltre che una
modalità per incrociare ciò che cercano
(con l’integrazione, ovviamente, della
parte b2p). Dall’altra parte ci sarà invece
il summit: un luogo dove si intrecciano
la conoscenza accademica, il know-
how aziendale e il sapere comune. Tre
giorni di dialogo, esperienze, incontri e
laboratori in cui accademici, esperti e
influencer, di generazioni e formazione
diverse, possono dialogare su un’idea
L E A D E R
vantaggi: dallo spazio di rappresentanza
nell’area tematica scelta alla proiezione
di video aziendali, passando per
l’accesso a salotti e arene per incontri
con il pubblico.
La prima vetrina europea su aziende e
persone che mettono in atto relazioni
b2p, creando nuove prospettive di
business, attivando processi virtuosi
I N

i consumatori con ciò che le imprese
forniscono, che si terrà dal 21 al 23 maggio
2022 nei padiglioni della Fiera di Vicenza.
I quesiti spazieranno dalla sostenibilità
di economia basata sulla cura delle
relazioni.
Per tradurlo in numeri: 25mila visitatori,
un unico accogliente padiglione di oltre
e condividendo (buone) pratiche.
“Con questa prima iniziativa vogliamo
proiettarci nell’era del relazionesimo:
un movimento umano, culturale e
A Z I O N E

al ruolo sociale delle imprese, dalla 12mila metri quadrati, 200 selezionati economico che afferma l’importanza
connessione tra bene comune e espositori, 50 eventi, più di 100 relatori delle relazioni e dell’amore nella vita,
profitto alla relazione tra produttore e quattro aree tematiche. Ciascuna come modello ispiratore e educatore
e consumatore. Per dare le risposte, con diversi focus che spaziano sulla conoscenza del ‘vivere felici’”.
con SAINA & PARTNERS

A caro prezzo
Il settore dell’Rc Auto ha ricevuto
forte slancio dal crollo del
numero di incidenti stradali, ma
il costo medio delle polizze è
rimasto invariato. “Solo un’equa
concorrenza tra le imprese potrà
innescare una riduzione dei premi
assicurativi”, dice Laren Saina

I
l mercato assicurativo per la Rc Auto, a
lungo considerato da molte compagnie
come un prodotto accessorio e di
difficile gestione, è stato completamente
rivalutato durante la pandemia, anche
a causa delle limitazioni imposte alla
circolazione.
Lo studio legale Saina & Partners, con
le sedi di Trieste, Treviso e Verona e una
ventina di professionisti specializzati nel
settore insurance, della responsabilità e
risarcimento, oltre ad affrontare gli aspetti
classici del settore, analizza l’andamento
del mercato e le strategie dei maggiori
competitor.
Il fondatore e managing partner dello
studio, Laren Saina, offre assistenza Laren Saina
alle imprese assicurative estere che già
svolgono o vogliono iniziare l’attività in Italia,
mantenendo la struttura gestionale nello assicuratore in caso di danni al veicolo, di del danneggiante/colpevole del sinistro.
Stato di origine, operando quindi in libera lesioni di lieve entità per il conducente e di “Solo con una piena ed equa concorrenza
prestazione di servizi, oppure formando danni a cose trasportate appartenenti al tra le imprese di assicurazione in un
una vera e propria stabile organizzazione proprietario o al conducente. Tale sistema mercato difficile come quello italiano si
sul territorio nazionale, per creare un puntava a velocizzare le pratiche di potrà ottenere una riduzione dei premi
assetto societario autonomo. gestione degli incidenti e a ridurre i premi assicurativi”, dice Saina. “Il sistema di
Negli ultimi due anni, il settore Rc Auto assicurativi. Obiettivi falliti, se si considera indennizzo diretto ha fallito e, forse,

ha ricevuto un forte slancio dal crollo
del numero di incidenti stradali, mentre
il prezzo medio delle polizze è rimasto
quasi invariato. L’Istituto di vigilanza sulle
assicurazioni (Ivass) ha stimato i risparmi
da lockdown per le compagnie tra i 2,5 e i
3,6 miliardi di euro.
La riprova dell’interesse per il ramo è la
recente proposta di riforma contenuta
che in Italia si continua a pagare la polizza
auto 90 euro in più che negli altri paesi
europei.
Proprio perché l’indennizzo diretto, con il
sistema a forfait tra le compagnie, diventa
un costo elevato che incide sul premio
finale, rendendo le imprese straniere più
competitive in termini di tariffa, il governo ha
deciso di mettere sullo stesso piano tutte le
L E A D E R
l’ambizione del legislatore dovrebbe
essere quella di ripensare questo
sistema, che non permette un controllo
diretto sulla gestione degli incidenti, né
tantomeno abbassa il premio di polizza.
Senza contare la necessità di regolare il
sistema delle macrolesioni con un’unica
tabella nazionale, per dare la certezza
del diritto in termini di calcolo del danno
I N

nel disegno di legge per il mercato e la
concorrenza 2021, che impone anche
alle imprese straniere operanti in Italia di
aderire al sistema di indennizzo diretto
compagnie di assicurazione. Ha imposto un
sistema unitario, che ha rivelato però molti
difetti e pochi vantaggi per il consumatore.
Sarebbe stato preferibile seguire un
non patrimoniale risarcibile. Attualmente,
il sistema sanzionatorio italiano adotta
tabelle elaborate dai tribunali, senza dare
uniformità e rendendo il risarcimento
A Z I O N E

Card. Il sistema, entrato in vigore nel ragionamento opposto e permettere a tutti aleatorio, a volte eccessivo in termini
2007, è tipicamente italiano e consente gli operatori di scegliere tra l’adesione al di costi. Fattori che incidono sul prezzo
ai danneggiati in un incidente di Card e il metodo classico di risarcimento, in finale della polizza auto, con ricadute sul
essere risarciti direttamente dal proprio cui la richiesta va inoltrata alla compagnia consumatore”.
 n GOOD STORIES
Verso una nuova fiscalità
L
122
Anche grazie al Pnrr, la sostenibilità sta diventando un asset strategico per molte imprese.
Il legislatore dovrà intervenire per rendere il sistema tributario più equo ed efficiente
BRUNO FOSSA
L’idea di uno sviluppo sostenibile, di
un’economia che non sia orientata
all’immediata massimizzazione del
profitto, ma al miglioramento della
qualità della vita delle generazioni
presenti e future, è ormai da decen-
ni al centro del dibattito internazio-
nale. È diventato l’obiettivo priorita-
rio delle politiche adottate a livello
dai governi dei paesi più avanzati.
Non è un caso che anche il Pnrr sia
legeato al tema della sostenibilità,
al punto da vincolare la fruizione
dei fondi alla presentazione della
Dichiarazione non finanziaria. Una
richiesta esplicita alle imprese di
rendicontare quanto la sostenibilità
sia un asset strategico.
“Da un punto di vista tributario, il
connubio sostenibilità-Pnrr è vin-
cente solo attraverso l’ottimizzazione
della leva fiscale”, dice Daniela Bru-
no co-partner di Paroli Bruno Fossa
Studio Legale Tributario. “In questo
senso, ben vengano le due riforme,
FORBES.IT
n
di Danilo D’Aleo
Daniela Bruno
quella fiscale e del sistema giudizia-
rio, che attraversano trasversalmente
tutto il Recovery plan. Siamo abitua-
ti, infatti, a pensare alla sostenibilità
in termini di impatto ambientale e
di lotta alla disuguaglianza. Ma per
realizzarne gli obiettivi, le leve fiscali
sono uno strumento indispensabile:
uno sviluppo sostenibile richiede un
sistema tributario equo ed efficiente”.
A livello nazionale, infatti, il Pnrr
individua tre assi strategici di in-
tervento. Due di questi, transizione
ecologica e inclusione sociale e rie-
quilibrio territoriale, rispondono a
prioritarie esigenze di sostenibilità.
Rendendo inevitabile l’intervento
anche del legislatore tributario che,
con l’introduzione di nuove misure
fiscali o il rafforzamento o prolun-
gamento di previsioni normative già
esistenti, potrà orientare le scelte dei
contribuenti verso comportamen-
ti sostenibili. Si pensi agli incentivi
diretti a favorire gli investimenti in
tecnologia, come quelli previsti dal
piano Transizione 4.0. “Si tratta di
finanziamenti a fondo perduto o ri-
conoscimento in crediti di imposta
con un tetto di compensazione con
debiti fiscali a 2 milioni di euro, a
fronte dell’adozione di nuove tec-
nologie produttive per migliorare le
condizioni di lavoro, creare nuovi
modelli di business, aumentare la
produttività degli impianti e miglio-
rare la qualità dei prodotti. Obiettivi
che, ovviamente, si puntano a conse-
guire con meccanismi che includono
sia l’ampliamento degli investimenti
ammissibili nei cosiddetti beni 4.0
materiali e immateriali, sia il raf-
forzamento dell’attività di ricerca e
sviluppo”.
E non è finita qui. Si pensi, infatti,
all’effetto che potrà avere la digita-
lizzazione dell’amministrazione fi-
nanziaria e la possibilità di condurre
controlli fiscali di nuova generazio-
ne sulla lotta all’evasione. “Si potreb-
be garantire una sempre maggiore
equità fiscale. E un inizio lo abbiamo
visto con l’accordo Ocse, siglato da
136 Paesi, riguardante l’applicazione
dal 2023 della global minimum tax
al 15% alle big company. Inoltre, se
da una parte la capacità informatica
delle autorità fiscali, unita alla com-
binazione di informazioni scambia-
te, modificheranno la dinamica dei
classici controlli fiscali, dall’altra l’u-
so massivo dei big data, dell’intelli-
genza artificiale e degli algoritmi ad
essa connessi, porterà a un approc-
cio sempre più multilaterale dei con-
trolli sulle aziende. In sostanza,
avremo un fisco 4.0 anche sul ver-
sante dei controlli”, conclude Danie-
la Bruno. F
DICEMBRE, 2021
 n GOOD STORIES
Ambizioni globali
U
Per la prima volta un italiano presiede l’associazione mondiale degli enti di accreditamento.
Una nomina strategica anche per la creazione di un database mondiale delle certificazioni
“Un tempo l’Italia aveva il nucleare,
che richiedeva regole rigorose e non
ammetteva difetti o errori. Quando
lo abbiamo abbandonato, molti di
coloro che garantivano qualità e sicu-
rezza in quel campo hanno cambiato
settore e portato in altre imprese la
stessa sensibilità. Per questo il nostro
Paese è primo in Europa per numero
di certificazioni di qualità e secondo
nel mondo, dietro la Cina”. La rico-
struzione è di Emanuele Riva, vice
direttore generale di Accredia, l’en-
te designato dal governo italiano per
accreditare i laboratori di prova e di
taratura e gli organismi di certifica-
zione e ispezione, che garantiscono
qualità, adeguatezza all’uso e sicurez-
za di prodotti, servizi e professionisti.
All’inizio di novembre Riva è di-
ventato il primo presidente italiano
dell’International accreditation fo-
rum (Iaf), l’associazione mondiale
degli enti di accreditamento. Nata
nel 1993, Iaf comprende 117 membri,
che rappresentano 104 Paesi. Si occu-
DICEMBRE, 2021
n
di Ettore Mieli
Emanuele Riva
pa di armonizzare le regole mondiali
sull’accreditamento, in modo che le
certificazioni rilasciate in uno stato
siano riconosciute anche all’estero.
Favorisce così la circolazione inter-
nazionale di beni e servizi.
“Essere a capo di Iaf permette di
rappresentare le istanze del nostro
Paese”, dice Riva, vicepresidente tra il
2015 e il 2021. “Un esempio recente
è quello del Covid, esploso prima in
Italia che nel resto dell’Occidente:
se Iaf non avesse avuto un vicepre-
sidente italiano, sarebbero servite
settimane, anziché due giorni, per
organizzare una task force, che anco-
ra oggi coordino, per l’emergenza sa-
nitaria. Durante quel periodo, le no-
stre aziende avrebbero perso le loro
certificazioni e non avrebbero potuto
esportare. Penso poi a esigenze ti-
piche dell’economia italiana, come
quelle delle piccole e medie imprese”.
La nomina ha poi un valore strategi-
co: i vertici di Iaf partecipano a sum-
mit internazionali, come la Cop26, e
123
ACCREDIA
a gruppi di lavoro con organi quali
Organizzazione mondiale del com-
mercio e Banca mondiale. “Anche
nel nostro campo, inoltre, esistono
dinamiche simili a quelle politiche”,
aggiunge Riva. “Gli ultimi presidenti
erano un cinese e uno statunitense.
Ora tocca all’Europa, percepita come
fattore di equilibrio tra le due super-
potenze. Anche se la vera differenza
è tra il nostro modello, basato sull’in-
vestitura pubblica all’accreditamen-
to, e quello americano, fondato sulla
libera concorrenza”.
Uno dei principali obiettivi di Riva
per il suo mandato è la creazione di
un database mondiale delle certifica-
zioni. “Alcune società pubbliche, per
esempio, vorrebbero comprare solo
da aziende certificate come sostenibi-
li. Oggi non possono sapere quali lo
sono, perché non c’è una banca dati
globale. E se non si conoscono i dati,
non si conosce il mercato”.
Un altro traguardo è la creazione in
ogni continente di un’“infrastrut-
tura per la qualità” che coinvolga
accreditamento, certificazioni, nor-
mazione tecnica e metrologia, per
dialogare con decisori politici ed
economici. E poi la fusione con l’I-
lac, corrispettivo di Iaf nell’accredi-
tamento dei laboratori.
Nei tre anni di presidenza di Riva
dovranno poi essere definite le rego-
le per il mondo post-Covid. “Le nor-
mative esistenti sono state scritte in
era pre-pandemica. Per esempio,
tutte le ispezioni dovevano avvenire
in azienda. Dobbiamo chiederci se è
possibile continuare così, se si può
passare alle ispezioni a distanza e
come. Il mondo è cambiato e le rego-
le dovranno fare lo stesso”. F
FORBES.IT
 n GOOD STORIES
124 Diritto all’ambiente
MFLaw fin dalla fondazione è impegnata nella tutela della natura e nella lotta alle disuguaglianze
economiche e di genere. Con il progetto For Future, darà ulteriore concretezza ai suoi sforzi
MFLAW
• MANNOCCHI
L
La sostenibilità sociale e ambientale
oggi sono un punto fermo della value
proposition di qualunque azienda.
Un trend indiscusso che condiziona
e guida ogni settore, confluito nell’A-
genda 2030 per lo Sviluppo sosteni-
bile dell’Onu attraverso 17 obbiettivi
(sustainable development goals, sdg)
che “riguardano tutti i paesi e tutti gli
individui”. Temi che, nel 2015, sono
diventati centrali nei piani di organiz-
zazioni e istituzioni per costruire un
futuro più equo, più inclusivo e più
prospero. Tuttavia questi valori, nel
caso dello studio legale MFLaw, rap-
FORBES.IT
n
di Roberto Pianta
Livia Mannocchi
presentano degli asset imprescindibili
da ben vent’anni. “La sostenibilità
per noi è un caposaldo da difendere e
condividere, un requisito per la scelta
di risorse e partner, una specifica sen-
sibilità che configura la nostra visio-
ne e il nostro approccio al business”,
dice Livia Mannocchi, responsabile
del dipartimento di comunicazione e
marketing alla guida della csr strategy
dello studio che, proprio nell’anno del
ventesimo anniversario, è entrata a
far parte del board dei partner.
Dalla sua fondazione nel 2001, MFLaw
si è impegnata costantemente tanto
nella tutela del Pianeta e delle sue ri-
sorse, quanto nel combattere disugua-
glianze economiche e di genere. Oggi
con il progetto MFLaw For Future, che
fa parte del piano strategico MFLaw
evolve, lo studio legale vuole dare an-
cora maggior concretezza ai suoi sforzi.
“Nel nostro piano di crescita abbiamo
incluso una csr strategy costruita su sei
punti, ognuno dei quali risponde con
azioni a uno o più dei 17 sdg”, continua
Mannocchi. “MFLaw è impegnato ad
attuare scelte sostenibili, a tutelare
l’ambiente e la biodiversità, ad acco-
gliere la digitalizzazione e promuovere
lo smart working; ad abbattere il gen-
der gap; a sostenere la microimpresa
e tutelare il territorio; a sostenere as-
sociazioni umanitarie che operano a
livello internazionale per la tutela dei
diritti umani”.
Per lo studio, infatti, essere sostenibili
vuol dire anche proiettarsi verso l’altro.
“Essere in grado di considerare il mon-
do che ci circonda e i suoi abitanti per
garantire pari opportunità. Non a caso
l’80% delle nostre risorse è donna”. Una
strategia con importanti ritorni econo-
mici. Basti pensare che, secondo Data-
maran, la crescita dei servizi legali esg
è stimata oltre il 100% nei prossimi due
anni. “La sostenibilità diventa anche
un criterio selettivo: nei bandi di gara,
ad esempio, una concreta csr strategy
può favorire il posizionamento di uno
studio. Una green policy efficace, inol-
tre, consente di assicurare maggiore
redditività e performance allo studio,
massimizzando l’utilizzo delle risorse
impiegate, eliminando sprechi, rifiuti
ed emissioni”.
MFLaw For Future è un progetto fon-
damentale per il futuro e in itinere, che
continuerà a crescere insieme allo stu-
dio. “Dopo quella con 3bee, tech star-
tup a sostegno della biodiversità e della
microimpresa, stiamo lavorando per
sottoscrivere nuove partnership di va-
lore nel settore della mobilità green.
Miglioreremo e continueremo a soste-
nere attivamente realtà e associazioni
impegnate nella tutela di territori e co-
munità, ridurremo sempre più la no-
stra carbon footprint”. Obiettivo? “Di-
ventare una neutral company”. F
DICEMBRE, 2021
a cura di LINDA GILLI, PRESIDENTE E AMMINISTRATORE DELEGATO DI INAZ
L’anima tech delle hr
Strumenti di social collaboration,
analytics, app: la diffusione di
forme di lavoro ibride, in presenza
e a distanza, e il cambiamento dei
modelli organizzativi richiedono
alle direzioni hr un uso sempre più
esteso del digitale. In primo piano la
sicurezza dei servizi offerti e dei dati
trattati
N
el 2019 il mercato hr tech in
Italia è stato valutato in un
miliardo di euro, secondo il
2° Osservatorio sull’hr Tech italiano,
In-recruiting e Talent Garden. La
trasformazione digitale del direzioni
risorse umane veniva già fotografata
come uno dei trend più importanti del
settore: l’adozione di nuovi strumenti per
l’analisi dei big data del personale, la
social collaboration, l’employer branding,
la selezione, e tanto altro, sembrava
parte di un futuro molto vicino.
Solo due anni dopo ci troviamo nel
pieno di questo futuro, mentre il
mondo è completamente cambiato.
La pandemia è stata un potentissimo
acceleratore e il settore hr tech rientra
in pieno in questo processo. Il Covid-
19 ha agito come fattore disrupting che
ha fatto scoprire il lavoro da remoto a
milioni di italiani. Le organizzazioni si
sono trovate a fronteggiare nuove forme
di lavoro, di relazione, di comunicazione;
anche di leadership, perché in molti
casi la tradizionale organizzazione
gerarchica si è rivelata poco adatta a
gestire alcune situazioni. In tutto questo
si è sviluppata una riflessione sugli spazi
fisici, che rimarranno necessari per le
aziende ma assumeranno forme nuove,
più adatte alla collaborazione e alla
condivisione rispetto al classico lavoro
solitario in postazione.
Oggi non è possibile immaginare il
lavoro senza tecnologie abilitanti e
specifiche per gestire le persone.
In questo scenario la funzione hr è
stata un vero e proprio driver della
trasformazione digitale, che coinvolge
moltissimi ambiti. Pensiamo, per
esempio, alla ricerca e selezione del
personale, che viene facilitata da
appositi tool basati sull’intelligenza
artificiale, e del successivo onboarding.
Pensiamo a come l’e-learning ha
rivoluzionato la formazione, rendendola
tailor made, puntuale e più accessibile.
Pensiamo a come si sono evolute la
comunicazione e la social collaboration,
grazie a sistemi evoluti che gestiscono
non solo lo scambio di informazioni
ma anche di autorizzazioni, permessi,
SHUTTERSTOCK
documenti, calendari. E ancora, per
quanto riguarda l’attività degli uffici del
personale, giocano un ruolo chiave
gli strumenti di analytics, capaci di
interpretare la grande mole dei dati delle
persone con l’obiettivo di indirizzare la
pianificazione strategica.
Da sottolineare che fra i device che
supportano tutte queste soluzioni
giocano un ruolo di primo piano i
dispositivi mobili: da qui l’importanza
che ogni strumento sia disponibile
anche in forma di app. Con un aspetto
da non dimenticare assolutamente:
quello della sicurezza dei servizi offerti
L E A D E R
e dei dati trattati, per garantire un
accesso pieno e senza rischi alle risorse
aziendali.
Tutte queste tecnologie non sono
soltanto indispensabili per agevolare
il lavoro quotidiano, ma abilitano
un cambio di paradigma oggi
imprescindibile: passare, cioè, dal
mero concetto di lavoro a distanza a
I N
quello di vero e proprio smart working,
dove il lavoratore è nelle condizioni
di gestire al meglio il proprio lavoro
e il proprio tempo, con maggiore
A Z I O N E
responsabilizzazione e autonomia, e
con tutti i vantaggi connessi in materia
di conciliazione vita-lavoro e benessere
personale.
a cura di ANDREA DI BARTOLOMEO, SOCIO DI BISCOZZI NOBILI PIAZZA

Che i talenti vengano a noi

In un mondo sempre più
globalizzato, anche l’Italia sta
mettendo in campo misure e
incentivi di carattere tributario per i
lavoratori che vorranno trasferire la
residenza fiscale nel nostro Paese

S
tante la piena consapevolezza
del legislatore italiano sul
ruolo fondamentale che la
leva fiscale può giocare nel rilanciare
la competitività internazionale del
sistema Italia, vari interventi di carattere
tributario sono stati implementati
negli ultimi anni, a dimostrazione
della capacità del nostro Paese di
navigare tra le sfide di un mondo
globalizzato. Nell’ambito di tali interventi
rientra quello disciplinato dal Decreto
internazionalizzazione, come modificato
dal Dl 34/2019, volto ad attrarre
dall’estero persone di talento che
possono vantare notevoli esperienze
di lavoro o di studio, e quindi garantire

ricadute positive in termini socio
economici e culturali. Tale intervento
(cd. ‘regime Impatriati’) si pone nel
solco di analoghe disposizioni fiscali
agevolative per gli ‘impatriati’ introdotte
in altri paesi quali Spagna, Francia,
Olanda o Portogallo.
La misura agevolativa italiana prevede
un abbattimento del 70% del reddito
di lavoro dipendente (o autonomo
o di impresa) da tassare in Italia,
per l’anno fiscale in cui la residenza
fiscale viene trasferita in Italia e per i
quattro successivi; l’abbattimento sale
al 90% del reddito ove la residenza
venga acquisita in una delle regioni del
Sud Italia o nelle Isole. I presupposti
applicativi sono che il lavoratore non
sia stato residente in Italia nei due anni
fiscali precedenti il trasferimento e si
impegni a risiedere in Italia per almeno
una unità abitativa in Italia dopo il
trasferimento della residenza o nei
12 mesi precedenti (l’abbattimento
sale invece al 90% per i lavoratori con
almeno tre figli minorenni o a carico).
Il regime agevolativo si applica anche
ai cittadini Ue o extra Ue (con cui vige
una Convenzione contro le doppie
imposizioni o altro accordo fiscale) in
possesso di laurea e che abbiano svolto
continuativamente per almeno 24 mesi
attività di lavoro dipendente/autonomo/
impresa fuori dall’Italia ovvero attività di
studio conseguendo una laurea o una
specializzazione post lauream.
Beneficiano del regime anche gli sportivi
professionisti per i quali l’abbattimento
GETTYIMAGES
sostanziale riduzione del cuneo fiscale
sugli stipendi di atleti e allenatori.
L’Agenzia delle entrate ha chiarito,
tra l’altro, che il regime agevolativo
non spetta nell’ipotesi di distacco
all’estero con successivo rientro
in Italia in presenza del medesimo
contratto e presso il medesimo
L E A D E R
datore di lavoro (in mancanza della
‘discontinuità lavorativa’), mentre
esso si applica qualora l’attività svolta
in Italia dall’impatriato costituisca
una nuova attività lavorativa in virtù
della sottoscrizione di un nuovo
contratto di lavoro, diverso da quello
in essere in Italia prima del distacco,
ed egli assuma un ruolo aziendale
I N

due anni, e che l’attività lavorativa
sia svolta prevalentemente in Italia.
Il beneficio si applica per ulteriori
cinque anni, sia pur con l’abbattimento
del reddito imponibile è del 50% e
semprechè versino un contributo pari
allo 0,5% del reddito (destinato al
potenziamento dei settori giovanili),
differente rispetto a quello originario.
L’Agenzia ha confermato che accedono
all’agevolazione anche coloro che
vengono a svolgere l’attività lavorativa
A Z I O N E

del reddito imponibile che scende motivo per cui molte società sportive in in Italia alle dipendenze di un datore
al 50%, ai lavoratori con almeno un questi anni stanno contrattualizzando gli di lavoro con sede all’estero o il
figlio minorenne o a carico e a quelli sportivi – italiani e stranieri – provenienti cui committente (in caso di lavoro
che diventano proprietari di almeno dall’estero, beneficiando di una autonomo o impresa) sia straniero.
 METAVERSO
LOW PROFILE, HIGH PERFORMANCE LA GUERRA QUANDO IL GIOCO È UNA COSA SERIA
DEI MONDI
IDEE DI LUSSO SOTTO L’ALBERO VIRTUALI LA SIGNORA DELL’ACETO

Mensile - Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale D. L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1 LO/MI
DICEMBRE, 2021

Italia 4,90 euro - Anno 5 - N° 50 - Dicembre, 2021 - Periodicità: mensile - Prima immissione: 4/12/2021
PERCHÉ VINCE L'ITALIA · NBA, MILIONARI A CANESTRO · LA GUERRA DEI MONDI DIGITALI
conformità con l’art.45 e ss. del codice del consumo, è formulata da Blue Financial Communication S.p.A. Puoi
Lo sconto è computato sul prezzo di copertina al lordo di offerte promozionali edicola. La presente offerta, in

FORBES

50
recedere entro 14 giorni dalla ricezione del primo numero. Per maggiori informazioni visita il sito

C OV E R S TO RY

PERCHÉ
Classifiche
FORBES.IT / VOLUME 50 / DICEMBRE, 2021

Nba, canestri
pieni d’oro

VINCE L’ITALIA
RICCARDO ILLY
PRESIDENTE DEL POLO DEL GUSTO

ABBÓNATI ALLA VERSIONE ITALIANA

per te 12 numeri a soli 24,90€ *
www.abbonamenti.it/cga

Invece di 58,80€

www.abbonamenti.it/forbesitalia2020

> *24,90€ + 5€ come contributo

spese di spedizione, per un totale
COUPON DI ABBONAMENTO SPECIALE
di 29,90€ (IVA inclusa) invece di Sì, mi abbono a FORBES per 1 anno (12 numeri inclusa l’edizione digitale) con lo sconto del 58%. Pagherò 24,90€ (+ 5€ di spese di spedizione
58,80€. per un totale di 29,90€ IVA inclusa) invece di 58,80€. Offerta Valida solo per l’Italia.
VERSIONE DIGITALE
INCLUSA
I MIEI DATI
894 02 015 894 02

Cognome Nome
COME ABBONARSI N° CAP Città Prov.
Indirizzo
> www.abbonamenti.it/forbesitalia2020
Mail: abbonamenti.bfc@pressdi.it Tel. E-mail

Il pagamento dell’abbonamento è previsto in un’unica soluzione con il bollettino postale che ti invieremo a casa
> POSTA
TAGLIARE LA CARTOLINA LUNGO LA LINEA TRATTEGGIATA

Se preferisci pagare con carta di credito collegati al sito www.abbonamenti.it/forbesitalia2020

Spedisci la seguente cartolina in
busta chiusa a: La presente informativa è resa ai sensi dell’art. 13 del Regolamento EU 679/2016 da BLUE FINANCIAL COMMUNICATION, con sede in Via Melchiorre Gioia 55 -
20124 Milano, titolare del trattamento, al fine di dar corso alla tua richiesta di abbonamento alla/e rivista prescelta. Il trattamento dei tuoi dati personali si baserà
DIRECT CHANNEL SPA C/O CMP giuridicamente sul rapporto contrattuale che verrà a crearsi tra te e il titolare del trattamento e sarà condotto per l’intera durata dell’abbonamento e/o per un ulteriore
BRESCIA periodo di tempo previsto da eventuali obblighi di legge. Sulla base del legittimo interesse come individuato dal Regolamento EU 679/2016, il titolare del trattamento
Via Dalmazia 13 - 25126 Brescia (BS) potrà inviarti comunicazioni di marketing diretto fatta salva la tua possibilità di opporsi a tale trattamento sin d’ora spuntando la seguente casella o in qualsiasi
momento contattando il titolare del trattamento. Sulla base invece del tuo consenso espresso e specifico, il titolare del trattamento potrà effettuare attività di marketing
indiretto e di profilazione. Il titolare del trattamento ha nominato DIRECT CHANNEL SPA, responsabile del trattamento per la gestione degli abbonamenti alle proprie

> TELEFONO
Chiama il numero
riviste. Il DPO del titolare del trattamento è Denis Masetti, contattabile a +39023032111. Potrai sempre contattare il titolare del trattamento all’indirizzo e-mail info@
bluefinancialcommunication.com nonché reperire la versione completa della presente informativa all’interno della sezione Privacy del sito www.abbonamenti.
it, cliccando sul nome della rivista da te prescelta, dove troverai tutte le informazioni sull’utilizzo dei tuoi dati personali, i canali di contatto del titolare del trattamento
02.7542.9001 nonché tutte le ulteriori informazioni previste dal Regolamento ivi inclusi i tuoi diritti, il tempo di conservazione dei dati e le modalità per l’esercizio del diritto di revoca.

Attivo dal lunedì al venerdì, rilascio nego il consenso per le attività di marketing indiretto
dalle ore 9:00 alle ore 19:00 P001 Data
rilascio nego il consenso per le attività di profilazione
 n GOOD STORIES n
di Danilo D’Aleo

128 La legge del più forte

4cLegal presenta la terza edizione del talent dedicato al mondo legale.
Dieci episodi che racconteranno la professione attraverso momenti di formazione e prove giuridiche.
Al termine verrà premiato il migliore dei cinque concorrenti neolaureati in giurisprudenza

C
FORBES.IT
Cogliere la bellezza e le peculiari-
tà del mondo di avvocati d’affari e
giuristi d’impresa, unendo enter-
tainment e qualità dei contenuti.
È con questo obiettivo che 4cLe-
gal, con Forbes ancora una volta
come media partner dell’iniziati-
va, presenta la terza edizione della
4cLegal Academy, il primo talent
Al centro Alessandro Renna, founder &
ceo di 4cLegal, insieme a Mario Alberto
Catarozzo, business coach e formatore, e
Lorena Urtiti, legal head hunter.

dedicato al mercato legale, che in

dieci episodi racconta il cammino
che permetterà al migliore dei cin-
que giovani e brillanti neolaureati

DICEMBRE, 2021

in giurisprudenza di aggiudicarsi
il titolo di Legal talent of the year.
Un riconoscimento prestigioso che
arriverà al termine di un percorso
impegnativo e sfidante che vedrà
alternarsi momenti di formazione
a cura di studi legali di standing
primario ed esperti del settore le-
gale e prove giuridiche concrete,
proposte ai partecipanti da avvo-
cati in-house e manager apparte-
nenti a grandi aziende italiane e
multinazionali.
Proiettato in un mondo in cui la
rivoluzione tecnologica e digitale
innescata dal Covid-19 ha cambia-
to diversi aspetti della nostra vita,
il nuovo giurista dovrà necessaria-
mente rispondere alle sfide e, al
tempo stesso, alle opportunità of-
ferte dal post-pandemia. “Questa
edizione della 4cLegal Academy
arriva in un momento in cui sem-
bra si siano prese le misure alla
pandemia. Il Covid ha lasciato il
mercato legale certamente diverso
da come lo ha trovato, anzitutto
velocizzando processi già in atto e
digitalizzando la gestione del lavo-
ro quotidiano dei professionisti”,
dice Alessandro Renna, founder
& ceo di 4cLegal. Il quale pone
l’accento anche sull’impatto rivo-
luzionario offerto dalle missioni
immaginate dal Piano nazionale di
ripresa e resilienza dalla sostenibi-
lità, focus principale delle riforme
politiche, sociali e aziendali. “Sarà
soprattutto il Pnrr a disegnare un
mercato legale del tutto nuovo,
meno fondato sul contenzioso e
popolato da studi legali organizza-
ti in senso pienamente aziendale
per affrontare la rivoluzione esg e
la trasformazione digitale”.
Rispetto alle prime due edizioni,
non cambieranno i valori fondanti
della competizione - competenze,
merito, sana concorrenza e dina-
mismo,- tuttavia saranno diverse
le novità. Come la ‘convocazione’
di un gruppo di special guest che
supporterà i giudici nella scelta
dei cinque partecipanti, con Mario
DICEMBRE, 2021
n GOOD STORIES
Umberto Caccuri, legal talent del-
la precedente edizione, Antonella
Cupiccia (general counsel di MM),
Manuela Bellasio (legal counsel di
MM), Luca Arnaboldi (managing
partner di Carnelutti Law Firm),
ed Elisabetta Racca (head of legal
affairs di Ibsa Farmaceutici).
Dopo una prima fase di recrui-
ting, che ha visto la candidatura di
centinaia di giovani, grazie anche
alla collaborazione di Manpower
Group, sponsor tecnico dell’inizia-
tiva, inizierà una ulteriore selezio-
ne effettuata dai tre giudici dell’A-
cademy: oltre a Renna, Mario
Alberto Catarozzo, business co-
ach e formatore, e Lorena Urtiti,
legal head hunter che, supportati
dagli special guest, sceglieranno
i cinque talenti che avranno l’op-
portunità di giocarsi le proprie
carte nella finale del talent. E, no-
vità di quest’anno, lo faranno an-
che a seguito di un colloquio pre-
liminare, in cui saranno testati in
poche decine di minuti soft skill,
capacità di visione, e cognizioni
tecniche.
Di altissimo livello anche il panel
di docenti coinvolti: da Patrizia
Pasetti, responsabile governance
e innovazione digitale direzione
legal e tax di Tim, a Gabriella Sca-
picchio, sindaco (ceo) di Le Village
by Ca Milano, fino ad arrivare a
Giovanna Moschetto, vp & general
counsel di Vertiv, a Sonia Fernan-
“Sarà soprattutto il Pnrr
a disegnare un mercato legale
del tutto nuovo. Ci saranno
più studi legali organizzati
in senso aziendale per affrontare
la rivoluzione esg
e la trasformazione digitale”
n
dez, legal director di Heidelberg
Cement. Senza dimenticare Carlo
Maria Capè e Gian Battista Laz-
zarino, rispettivamente ammini-
stratore delegato e director di Bip, 129
Alessandra Bini, direttrice ufficio
legale Ibm Italia e Davide Peliz-
4CLEGAL
zari, chief legal operations officer
di A2a. Ovviamente, fondamentale
per la formazione dei partecipanti
è la presenza di alcuni tra i più ri-
nomati studi legali: con la presen-
za di Paolo Balboni e Luca Bolo-
gnini, entrambi founding partner
di Ict Legal Consulting, Christian
Iannaccone, partner corporate e
Barbara Donato, avvocato del di-
partimento corporate entrambi di
Dla Piper e, infine, Carlo Alberto
Giovanardi, managing partner
Giovanardi Studio Legale.
Scopo della 4cLegal Academy,
quindi, non è soltanto arrivare
alla proclamazione del vincitore
del 2022, ma offrire un percorso
formativo unico, con interlocuto-
ri di eccellenza, che rappresenta
una tappa importante per la cre-
scita professionale dei parteci-
panti. Un banco di prova per co-
noscere la bellezza e le sfide del
mondo legale che avrà inizio il 26
gennaio 2022 alle ore 21.00 e pro-
seguirà ogni mercoledì sera, sem-
pre in prime time, sul canale 511
di Sky tv di Bfc Media e, successi-
vamente, sui canali web di 4cLe-
gal e di Forbes Italia. F
FORBES.IT
con CAGNOLA E ASSOCIATI*
L’insidia penale è nei dettagli
Le aziende farmaceutiche,
mai come in questo momento,
sono sotto i riflettori di media e
magistratura inquirente. Avere un
buon sistema di compliance e la
capacità di trovare un problema
e risolverlo velocemente è in
grado di fare la differenza di fronte
all’autorità giudiziaria
Q
uando si parla di diritto penale
farmaceutico non sempre si
coglie appieno il significato. In
effetti, sarebbe più corretto parlare di
profili di rischio penale per le aziende,
nell’ottica di coprire tutte le possibili
aree sensibili. L’esperienza degli ultimi
anni ci insegna che, anche dal punto
di vista della magistratura inquirente,
questa area continua a essere sotto i
riflettori. Inutile negarlo: le indagini sulle
società farmaceutiche sono frequenti,
in alcuni casi persino insistite. Del
resto, il mondo del farmaceutico è al
centro dell’attenzione mediatica – forse
mai come in questo momento. Sotto
quale profilo può essere avviata una
indagine? In primo luogo, è il tema dei
rapporti con i pubblici ufficiali a essere
delicato, in particolare con i medici.
Ancora di più, è sensibile il campo delle
sponsorizzazioni di eventi scientifici
come lezioni per discenti, simposi di
medicina o convegni internazionali, in cui
si crea una connessione tra la società
farmaceutica (che fa da sponsor), la
società provider (che organizza l’evento)
e i medici che fungono da key note
speaker (e che spesso sono pubblici
ufficiali in altre sedi come l’approvazione o
prescrizione di farmaci), con un inevitabile
giro di denaro per coprire le spese degli
eventi. Si parla di iniziative lecite, le
quali non hanno alcunché di irregolare.
Tuttavia, la prassi dimostra che, nelle
pieghe dei rapporti tra gli attori prima
menzionati, possano nascondersi insidie,
specialmente quando, nell’organizzazione
dell’evento, vengano violate regole
amministrative, contrattuali o di policy
interna. Tali violazioni, in una ottica ex
post, vengono sovente interpretate
come la prova di accordi illeciti ex ante.
Insomma, la regola guida deve essere
quella della massima scrupolosità nel
rispetto delle procedure interne e delle
leggi che regolano il settore, in quanto
piccole deviazioni potrebbero assumere
connotati problematici. Il riferimento è a
contestazioni di corruzione, reati contro la
pubblica amministrazione o truffa a danno
di enti pubblici.
SHUTTERSTOCK
Ma sono solo esempi: le società
farmaceutiche, infatti, sono continuamente
esposte a rischi penali. Si pensi alle
ipotesi di responsabilità da prodotto, tema
reso quanto mai attuale dalla epidemia
da coronavirus e dai correlati problemi
legati non soltanto alla somministrazione
dei vaccini, ma anche alla produzione e
commercializzazione di appositi dispositivi
sanitari di protezione. E ancora, si pensi
allo spinoso mondo delle gare di appalto,
in cui le aziende farmaceutiche sono
spesso coinvolte. Per non parlare dei
casi in cui la società nell’ambito di una
inchiesta penale sia potenziale persona L E A D E R
offesa o danneggiata da un reato.
È cruciale, per la società farmaceutica,
dotarsi del sistema di compliance più
robusto. Dovrà dotarsi non soltanto di un
modello di organizzazione e controllo ai
sensi del decreto 231/2001, ma anche
di procedure funzionanti e conosciute
dai dipendenti. In dettaglio, è rilevante
la capacità della persona giuridica di
I N
dotarsi di un efficiente sistema di audit
interno. Ovvero la capacità di condurre
investigazioni, individuare il problema
verificatosi e porvi rimedio. Spesso, anche
A Z I O N E
di fronte alla autorità giudiziaria, questi
aspetti sono in grado di fare la differenza.
* di Fabio Cagnola e Filippo Ferri
con PREGIO IMMOBILIARE
Il real estate che parte
dalla Puglia
L’immobiliare di lusso comporta
una grande responsabilità. Ne sono
convinti Giacomo Fusillo, Piero
Castelletti e Tony Alberga, soci
fondatori di Pregio Immobiliare,
agenzia nata a Monopoli che vuole
valorizzare le bellezze naturalistiche
e architettoniche del territorio
M
olto più di un’agenzia
immobiliare. Pregio
Immobiliare è un luogo
che materializza sogni, dà nuova vita
a pezzi di storia di cui il territorio è
ricco; e ne racconta la bellezza ai suoi
abitanti e ai suoi visitatori. L’azienda,
fondata a Monopoli (ma con sede
anche a Bari e Milano), fondata dai tre
soci Giacomo Fusillo, Piero Castelletti
e Tony Alberga, è una intelligente
sintesi tra conoscenza, competenze
acquisite sul campo e qualità umane
imprescindibili.
La Puglia si apre a chi la guarda come
un infinito libro di storia dell’arte, di
architettura e tradizioni, e oggi, oggetto
di un’attenzione particolare come meta
turistica d’eccellenza, attira investitori
da ogni parte del mondo, persone che
riconoscono il valore assoluto di questi
luoghi e cercano dimore esclusive che
rispecchiano gli aspetti più autentici
di una terra millenaria. Ne è esempio
recente la felice risoluzione di una
importante trattativa portata a termine
da Pregio Immobiliare in estate, ovvero
la vendita della Masseria Giardinetti di
Monopoli, edificio settecentesco che si
affaccia sul mare e sul verde collinare
della Valle D’Itria. Un autentico gioiello
che un imprenditore italo-svizzero
ha voluto far suo, innamoratosi della
struttura e dello scenario in cui è calata,
tra un agrumeto di 200 metri quadrati,
un frantoio ipogeo e un antico forno a
legna.
Dietro l’acquisto di una masseria, di
un trullo, c’è una storia passata da
raccontare, ma anche uno sguardo
verso il futuro del territorio, non solo
da apprezzare esteticamente, ma da
valorizzare, preservare e conservare.
Il pregio appartiene, dunque, a una
categoria superiore a quella del
lusso, perché diventa il carattere
fondamentale di un bene che possiede
un valore ben più alto del suo costo,
un pregio che si identifica, inoltre,
con la competenza, l’eccellenza e la
Da sinistra: Giacomo Fusillo,
Tony Alberga, Piero Castelletti
professionalità capillare della stessa
agenzia immobiliare.
Ecco perché il campo del real estate
in Puglia assume sfumature ulteriori:
vendere un immobile di pregio equivale
a consegnare nelle mani di chi acquista
un frammento di tempo in cui è ancora
possibile toccare con mano la capacità
dell’uomo di dare forma al territorio,
attraverso dimore che vanno oltre la
storia assumendo i contorni del mito.
La grande responsabilità di cui
parlano i soci di Pregio Immobiliare
è tutta qui, è la possibilità unita alla
L E A D E R
capacità di offrire un servizio all
inclusive ed esclusivo a chi acquista, di
accompagnarlo per mano, grazie a una
particolare attenzione a ogni aspetto
della vendita di un immobile di lusso;
a una ricerca continua che comprende
studi geo-territoriali, ambientali e
storici, di analisi approfondite non
I N
solo della struttura, ma del patrimonio
naturalistico e architettonico nel quale
è situata. Conoscenze tecniche che
non possono prescindere da una
A Z I O N E
comunicazione attenta, dalla grande
passione per l’intreccio dei rapporti
umani, dall’empatia nel realizzare
grandi desideri.
 WATCHES
133

di Mara Cella

220 anni
ad arte
La maison Breguet ha voluto celebrare la straordinaria invenzione nel 1801 del fondatore che diede
il via all’universo dell’alta orologeria moderna. L’edizione limitata del nuovo
Classique Tourbillon Extra-Plat Anniversaire 5365 è realizzata in soli 35 esemplari numerati

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

134
SPECIALE OROLOGI
N
el 1801 Abraham-
Louis Breguet a
Parigi ottenne
un importante
brevetto
per il suo “orologio
con compensazione di
tutte le disuguaglianze
che si possono trovare
nel bilanciere e nella
molla-spirale”. Parliamo
dell’invenzione del
Tourbillon, chiamato
così proprio dal grande
maestro Breguet, facendo
riferimento ai sistemi
astronomici dell’epoca.
Nel 2021, esattamente
220 anni dopo, la maison
Breguet ha celebrato quella
straordinaria invenzione
FORBES.IT
- che si può dire abbia
dato il via all’universo
dell’alta orologeria
moderna - con l’edizione
limitata del Breguet
Classique Tourbillon
Extra-Plat Anniversaire
5365, realizzata in soli 35
esemplari numerati. Un
riferimento ai 35 orologi
Tourbillon realizzati da A. L.
Breguet durante la sua vita.
Un segnatempo maestoso,
elegante e raffinato come
l’omaggio al Tourbillon di
Breguet e alla sua visionaria
genialità.
Nei tratti stilistici del
marchio la purezza e
sobrietà esaltano l’alta
manifattura e il saper fare
orologiero, di certo codici
identitari della maison e
del suo fondatore. Tutto
questo viene espresso
alla massima potenza nel
nuovo Classique Tourbillon
Extra-Plat Anniversaire 5365
che vanta una cassa da 41
mm in oro rosa a carrure
finemente scanalata. Il
quadrante è caratterizzato
da diversi motivi di
guillochage: una delle firme
estetiche di Breguet che
riflette la luce in molteplici
sfumature e ciò consente
di delimitare meglio le
diverse zone di lettura del
quadrante. Le superfici
guilloché, inoltre, rendono
più protetto l’orologio dalle
Orologio storico da tasca Breguet,
genio indiscusso e pioniere dell’alta
orologeria moderna.
aggressioni del tempo
rispetto alle superfici
lucide, troppo brillanti e
soggette maggiormente
a corrosione o graffi. E
non meno importante le
superfici guilloché offrono
il rilievo necessario per la
cattura delle micropolveri,
che oltre due secoli fa di
certo impattavano sulle
prestazioni cronometriche
dei primi orologi da tasca.
Durante il corso della sua
storia Breguet ha affinato le
diversità del suo guillochage
oltre alla sua preferenza
DICEMBRE, 2021

Fondello del Breguet Classique
Tourbillon Extra-Plat Anniversaire
5365 con incisioni celebrative del
220esimo anniversario del Tourbillon
Breguet.
per certi motivi. Ciò vale
anche per il ‘clou de Paris’
che occupa tutta la parte
centrale del segnatempo.
Realizzato a mano, il
disegno si compone di un
intreccio di linee incise e
incrociate con un passo di
soli 0,25 mm dando, alla
distanza abituale di 50 cm
per la lettura di un orologio
da polso, l’illusione di una
finitura opaca. Questa
favorisce la lettura delle
ore e dei minuti indicati
dalle due lancette centrali
DICEMBRE, 2021
in acciaio azzurrato consente una riserva riproduzione dell’autentico
à pomme excentrée di carica di ben 80 ore. acquarello su tavola
évidée: altro emblema Molto elegante il cinturino depositato da A. L. Breguet
tanto da essere definite in pelle con boucle di nel 1801 insieme alla sua
anche ‘lancette Breguet’. chiusura a tre lame. E non domanda di brevetto per il
Eleganti gli indici da meno il motivo ‘grain regolatore Tourbillon. 135
romani per le d’orge’, molto amato dalla Un vero capolavoro di arte
ore. Il suo manifattura, sul perimetro. orologiera, sia per la
BREGUET
movimento Sul fondello, la massa raffinatezza che per le
meccanico oscillante in platino è caratteristiche tecniche. E
extra-piatto guilloché con un motivo a per essere un orologio
a carica onde. Tutto è rigorosamente iconico, pieno di citazioni e
automatica inciso a mano, come la codici del marchio. Un vero
con firma Breguet sulla massa gioiello per la sua bellezza e
Tourbillon oscillante periferica. Sul per il suo essere tributo di
sormontato lato destro del movimento una data cardine per tutta
da una infine compare la l’haute horlogerie. F
barretta
in acciaio Breguet Classique Tourbillon Extra-
Plat Anniversaire 5365, in oro rosa
azzurrato. Per diametro 41 mm, 80 ore riserva di
questo speciale carica, impermeabile fino a 30 metri.
Edizione limitata a 35 esemplari
segnatempo- numerate. Prezzo 159.900 euro.
anniversario, Breguet
ha dotato la sua
referenza 5365 di un
Tourbillon 60 secondi,
ben visibile fra le ore 4
e le ore 6, del quale uno
degli assi indica i secondi.
I più esperti noteranno
due particolarità. La
prima: il suo ponte
superiore, realizzato in
acciaio azzurrato, una
finitura inedita per un
Tourbillon della collezione
Classique. La seconda: la
cartuccia posta sopra al
Tourbillon, con la menzione
Brevet N°157, in riferimento
al numero del brevetto
che si vide attribuire A.
L. Breguet per la sua
invenzione. Anche sul
fondello si ritrova questo
omaggio con l’incisione
celebrativa Anniversaire
1801 – 2021 sul bariletto e la
menzione Brevet N°157 Du
7 Messidor An IX sul ponte
inferiore del Tourbillon,
accanto al numero
seriale di ogni orologio.
Questo capolavoro nella
sua raffinata sottigliezza
FORBES.IT
 di Mara Cella
La meccanica
orologiera è
136 l’elemento distintivo
di Paul Picot. Che
presenta quest’anno
un nuovo modello per
SPECIALE OROLOGI
la collezione Firshire
e uno che celebra il
25esimo anniversario
dal primo Gentleman
L
a storia di
Paul Picot
parte da
lontano e
racconta
l’artigianalità orologiera
svizzera con un’anima
italiana. Infatti quasi 50
anni fa Mario Boiocchi
creò l’azienda con l’intento
di rendere la meccanica
orologiera l’elemento
distintivo del marchio.
Una storia di famiglia
che ha legato l’italianità
all’orologeria, divenendo
brand distribuito e apprezzato
in ambito internazionale.
Tuttora il marchio è partner
di prestigiosi eventi sportivi
come la Barcolana di Trieste
CUORE
SVIZZERO,
PASSIONE
ITALIANA
o la recente Polo Cup Figli un’elegante versione di
del Vento, che si è svolta sulle quadrante silver velouté. Il
spiagge versiliesi a ottobre. Double Moon è caratterizzato
Fra le collezioni più longeve dalla doppia lettura della
del brand con sede a Le posizione lunare vista
Noirmont c’è la collezione dall’emisfero nord o sud
Firshire che nel 2021 si del pianeta. Sebbene il
arricchisce del modello quadrante argenté, soleil
Firshire Double Moon con champagne o silver sia un
classico dell’orologeria, la
raffinata finitura a metà tra
il soleil e il metallizzato dona
un’eleganza peculiare a un
modello dalle linee essenziali
In alto: Paul Picot e senza tempo. Il diametro
Gentleman Bicompass
Panda, ref 4209 con della cassa è di 41 mm. Il
cinturino in pelle. quadrante esprime al meglio
Prezzo 3.330 euro.
A sinistra: Paul Picot il contrasto tra lo sfondo
Firshire Double Moon
silver velouté. argento e la doppia luna
Prezzo da 3.330 euro. dorata. Il tutto è impreziosito
dal cinturino in alligatore blu
opaco con fibbia ad ardiglione
personalizzata. Il movimento
a carica automatica calibro
PP1260 è visibile dal fondello
grazie a un oblò in vetro
zaffiro da cui si evince la
particolare ed esclusiva
massa oscillante con tre
abeti stilizzati - simbolo del
cantone del Jura svizzero,
sede della manifattura Paul
Picot. A ore tre piccolo
datario con lente. I secondi
perpetui sono visibili dal
grande contatore a ore sei.
L’orologio ha impermeabilità
fino a 50 metri.
Allo stesso modo fra le
collezioni del brand che
hanno conquistato i polsi di
molti appassionati di
orologeria classica ed
elegante c’è Gentleman, nata
nel 1996. E fra le novità di
quest’anno spicca il nuovo
Gentleman Bicompass
Panda, nato per celebrare il
25esimo anniversario dal
lancio del primo modello,
contraddistinto dal profilo
stilizzato di un elegante
gentiluomo sul fondello. La
raffinatezza delle scelte
estetiche del vero gentleman
si rivelano dai dettagli
esclusivi. Qualche esempio?
L’equilibrio delle proporzioni,
componenti e lavorazioni
alternate della cassa con un
accattivante contrasto fra
finiture lucide e satinate. Il
quadrante sobrio e senza
tempo e i cinturini in pellami
pregiati. Il movimento è
automatico a due contatori
orizzontali a contrasto e
proprio questa classica
configurazione viene definita
‘panda’ nel vocabolario
orologiero. E per questo
speciale anniversario Paul
Picot lancia due varianti di
quadranti: argenté soleil con
contatori neri o nero opaco e
contatori argenté soleil. Una
caratteristica esclusiva che lo
distingue dal modello
storico? La lancetta centrale,
ovvero la trotteuse dei
secondi cronografici, non in
colore acciaio ma dorata. F
DICEMBRE, 2021
LA VERA ESSENZA DEL
WELFARE AZIENDALE
È OFFRIRE SERENITÀ

A T T E N Z I O N E

B E N E S S E R E

S O S T E G N O

A S C O L T O
w

S O
O S O
OOS OU M I
OOS OU MU I
OOST OUR MU IC
BOOST YOUR MUSIC
EXPERIENCE
E PERIENCE
P RIENCE
P R E CE
P R C
P R C

THE CLOUD COLLABORATION PLATFORM THAT HELPS YOU

IMPROVE AND SHARE YOUR MUSIC PROJECTS

powered by
 W H AT ’ S
NEW FORBES LIFE WHO’S
NEXT

139

di Alessia Bellan

2 3
1. Privé Rouge Malachite
Eau de Parfum Armani
Racchiusa in un flacone
che sembra scolpito
nella malachite, una
fragranza che nella sua
opulenza rivela la tuberosa,
affiancata alla sensuale

4
delicatezza dei fiori. 100 ml -
€ 270 armanibeauty.it
2. Berretto Ermenegildo
Zegna
Perfetto sia in città sia

1
sulle piste da sci, con una
lussuosa costruzione in puro
cashmere e dettagli discreti
come l’etichetta in pelle
con logo.

5
€ 270 zegna.com
3. Sciarpa Fendi
Lunga, di cashmere, rifinita
con frange e lavorazione
jacquard che riproduce il
motivo FF tono su tono.
€ 750 fendi.com
4. Toy’s Delight La Boule
Villeroy & Boch
Funzionalità e design,

7
racchiude al suo interno due
insalatiere, due ciotole e

6
due piatti universali, nonché
un piatto da portata.
€ 349 villeroy-boch.it
5. Slipper 100
Princetown Gucci
Omaggio al centenario

8
della Maison, gli slipper
in feltro rosso fuoco
sono rifiniti in pelle e si
distinguono per la stampa
che combina il nome del
marchio con il numero 100.
€ 890 gucci.com
6. Ravioli Rana Oro
Rosso Astice
Una limited edition in 4
varianti per la tavola delle
feste: ripieni di astice,
risotto al tartufo, brasato
all’Amarone o nella variante
dolce al tiramisù.
Da € 3,71 Giovannirana.it
7. Phone Bag Fendi
Baguette porta smartphone

Natale a colori
di Cuoio Romano rosso. Con
maniglia in pelle regolabile
e rimovibile e tracollina
personalizzata, per essere
indossata cross-body.
€ 690 fendi.com
8. Bretelle Ralph Lauren
Nell’esclusiva confezione
regalo le bretelle in
jacquard stretch di
ispirazione vintage, con
cinghie e regolatori in
ottone firmati RL. Rosso, verde, oro: i classici delle feste che mettono allegria. Tante idee esclusive
€ 205 ralphlauren.it e originali per andare sul sicuro. Il colpo finale? Che il regalo sia limited edition

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 2 1. Cuffie Smart Montblanc

1
Mb 01
Le nuove cuffie wireless
over-ear MB 01 combinano la
tecnologia del suono di fascia
alta, materiali pregiati e una
lavorazione artigianale. Il
design leggero ed ergonomico
140 con cuscinetti in morbida pelle
assicura un comfort durevole e
oltre 20 ore di autonomia.
€ 605 montblanc.com
2. Bicchieri Liquid Gold
FORBES LIFE

by Ivv
Una collezione in vetro
soffiato per impreziosire la
mise en place delle feste.
Ogni bicchiere è decorato
a pennello con oro 24K,
lavorazione artigianale tipica
delle vetrerie toscane.
€ 48,40 ivvnet.it

5
3. Woodland Holly Charm
Asprey
Nota per i gioielli dalle forme
naturalistiche, Asprey firma

3
la collection ispirata al bosco

4
inglese. Simbolo per eccellenza
del Natale, il ciondolo
portafortuna a forma di
agrifoglio è in oro giallo 18kt.
£ 1,850 (sterline) asprey.com
4. Ermenegildo Zegna
Gemelli Museo Perot Zegna
Un tocco artistico per i gemelli
a D in metallo rodiato nelle
sfumature dell’oro rosa ispirati

6
al museo Perot, completati da
barre scavate e a rilievo per un
effetto 3D. € 200 zegna.com
5. Rocket Cocktail Shaker
Asprey
Prodotto nei laboratori di
Londra, questo originale e
moderno shaker per cocktail
in argento a forma di razzo
si inserisce in una base di
supporto con ali smaltate
rosse.
£ 11,000 (sterline) asprey.com
6. Profumo Bvlgari Man
Wood Neroli
La nuova fragranza è un tributo
alla vitalità, con note di testa

7
e di cuore che diffondono
gli effluvi odorosi dell’albero
di arancio amaro nella sua
interezza: fiori, foglie e rami.
100 ml.
€ 110 bulgari.com
7. Schiaccianoci Alessi
Strongman Mw36
Disegnato da Marcel Wanders,
fa parte della linea Circus,
limited edition 999 esemplari

8
numerati e 9 prove d’autore.
Ruotando i pesi, l’ingranaggio
schiaccia il guscio della
noce attraverso gli stivali dei
sollevatori di pesi.
€ 1.050 alessi.com
8. Stilografica Montblanc
Hommage to Napoléon
Bonaparte
92 pezzi per celebrare il 1992,
quando la Colonne Vendôme
fu classificata monumento
storico. Un’opera d’arte in
oro massiccio che raffigura
i simboli dell’opulenta
incoronazione di Napoleone:
una corona d’alloro, la corona
imperiale, un’aquila e la spada.
€ 31.500 montblanc.com

FORBES.IT
DICEMBRE, 2021
1. Cintura Gancini Ferragamo
Intramontabile icona di eleganza,
è la cintura più riconoscibile della
maison. Reversibile, rivisitata in
versione avant garde, con un
lato in vitello liscio e l’altro in pelle
2
1
martellata, e la mitica fibbia
Gancini in plexiglass verde per un
tocco di luminosità. 141
€ 450 ferragamo.com
2. Caviar Iphone Pair Of
Kings
Per i più esigenti, la russa Caviar

FORBES LIFE
propone una serie di iPhone 13
Pro e 13 Pro Max da abbinare
al proprio Rolex. Il design della
versione Olive Rays si ispira alla

4
serie Rolex Datejust, lanciata
nel 1945 per celebrare il 40°
anniversario, e si distingue per il
motivo a raggiera e il design a
maglie metalliche.
Da $ 6.380 Caviar.global

3
3. Decanter Asprey
Il decanter con testa di cervo

5
d’argento intagliata a mano
è meticolosamente realizzato
nei laboratori sopra New Bond
Street, dove il cristallo senza
piombo viene fuso e soffiato da
abili artigiani solo quattro volte
l’anno.
£ 5.000 asprey.com
4. Sciarpa double face
E. Marinella
Di pregiato cashmere, il lato in
tinta unita riprende il colore a
contrasto del quadro del lato
fantasia. € 200
www.marinella.eu
5. Blocco Note Montblanc
Fa parte della nuova linea di
cancelleria dedicata al piacere
della scrittura il pratico blocco
note realizzato in pelle di vitello
italiana con stampa pitone verde
pavone, segnalibri e carta di alta
qualità con raffinata bordatura
dorata ed emblema Montblanc

6
impresso.
€ 95 montblanc.com
6. L’heure Du Diamant
Chopard
I diamanti di altissima qualità
della collezione rappresentano
il meglio delle competenze
Chopard nel campo della

8
gioielleria. Ogni orologio sfoggia
un quadrante realizzato con un
incantevole materiale prezioso,
come questo 30 mm automatico
in oro rosa etico e diamanti.
47.300 € chopard.it
7. Calze Gallo

7
Un dettaglio di stile originale,
adatte alla palestra, per il
tempo libero o un look casual, le
morbide calze corte in spugna
di cotone loden nella divertente
fantasia Natale Hawaii.
€ 29,50 gallo1927.com
8. Colonia Club
Acqua di Parma
Una raffinata creazione olfattiva,
l’eau de cologne alterna accordi
dinamici e freschi con note di
testa inedite di Neroli, Menta e
Galbano. Il vigore della Menta
e la freschezza del Galbano
reinterpretano l’essenza della
tradizionale Colonia in chiave
speziata.
Da € 57 Acquadiparma.com

FORBES.IT
DICEMBRE, 2021
 FORBES LIFE
di Anna della Rovere
Negozi in festa
142
Anche quest’anno gli store di Rinascente si preparano a celebrare il Natale.
RINASCENTE
L
Tante le idee regalo e le proposte per tutti gli appassionati dei presepi artigianali e non solo
Luci, ghirlande sceno-
grafiche, dolci prelibati e scatole luccicanti da
scartare. In occasione delle festività natalizie gli
store Rinascente di Milano piazza Duomo, Mon-
za, Roma Tritone, Roma Fiume, Torino, Firenze,
Palermo, Catania e Cagliari permetteranno ai suoi
visitatori di scegliere tra numerose idee regalo.
Si spazierà dal food alla tecnologia passando per
home decor e design. Tante le proposte decorative
oppure da conservare, come i presepi degli arti-
giani di San Gregorio Armeno di Napoli. Si pensi
a Lemax, leader nei pezzi da collezione in miniatu-
ra, meccanici e musicali, per Halloween e Natale,
che prendono vita in Rinascente con allestimenti,
scenografie, carillon e personaggi a tema.
Grande spazio anche all’artigianalità, con artisti
come Marco Ferrigno, una lunga tradizione fami-
liare alle spalle nell’arte dei pastori in terracotta
e del presepe napoletano, nella cui bottega si re-
spira la passione per l’arte. Tutte le opere, infatti,
sono realizzate a mano in negozio e curate nei mi-
nimi dettagli. Nel loro piccolo atelier nascono da
molti anni creazioni magnifiche, anche di grandi
dimensioni, con un’arte artigianale che si traman-
da gelosamente di generazione in generazione e
che questo Natale arricchirà i punti vendita di
Rinascente a Milano piazza Duomo, Roma Fiume
e Torino. Tra i nomi eccellenti non si può dimen-
ticare poi Di Virgilio, pilastro dell’arte presepiale
da quattro generazioni, riconosciuti maestri nella
lavorazione della terracotta e nella creazione delle
FORBES.IT
RETAIL
Il punto vendita della statuette. Il laboratorio artigianale Petrucciani, in
Rinascente di Roma
Tritone addobbato via San Gregorio Armeno, è poi uno dei più co-
per le festività nosciuti al mondo per la produzione di pastori.
natalizie.
Specializzata in accessori e nella realizzazione di
presepi napoletani e situata nella via d’eccellen-
za per questa produzione, la bottega rappresenta
infatti uno dei punti di riferimento per tutti gli
appassionati del mondo dei presepi artigianali e
professionali. Grazie alla magia del Natale, si po-
tranno ammirare le sue creazioni nelle vetrine e
allestimenti dei punti vendita Rinascente di Mila-
no piazza Duomo e Roma Fiume.
Non manca, infine, la proposta dedicata al mondo
del food, che si sviluppa con pop up esclusivi in
tutti gli store. Una linea di proposte esclusive da
regalo, che racchiude tutta la magia, l’armonia e la
tradizione delle feste. Durante tutto il periodo
prenatalizio, è possibile trovare nuove e golose
idee per addobbi e regali come carillon decorati,
scatole di latta vintage, deliziosi ninnoli e calenda-
ri dell’avvento – anche musicali – contenenti sor-
prese profumate ma anche idee gourmet. Come
fragranti biscotti al burro e allo zenzero, deliziose
praline di cioccolato, caramelle per tutti i gusti e
assaggi di tè, anche nella versione biologica, dai
sapori ricercati. F
DICEMBRE, 2021
 FORBES LIFE DESIGN
di Valentina Lonati

Imballaggi sartoriali
143

Icma Sartorial Paper, azienda di packaging di lusso, ha creato una collezione di preziose carte

ICMA
S
decorative. Dedicata a chi è in cerca di ispirazione e vuole sperimentare con le proprie mani

Sarà che il mondo digi-
tale tende a prosciugare pensieri e fantasia, ma
oggi la carta, o meglio, l’emozione che offre la
carta, è più necessaria che mai. Soprattutto per
recuperare la manualità e dare sfogo a creativi-
tà sommerse e abbandonate, lasciate sempre più
sole. Nasce proprio con questo intento - quello
di liberare la propria vena artistica attraverso le
potenzialità della carta - il progetto Manamant di
Icma Sartorial Paper, azienda specializzata nella
trasformazione di carta per il packaging di lusso.
Una collezione di preziose carte decorative, com-
prese carte 100% riciclate, certificate Fsc recycled
credit, nate da processi di lavorazione quasi sarto-
riali che offrono tridimensionalità ed effetti tattili
e visivi, oltre a oggetti cartotecnici dedicati a chi è
in cerca di ispirazione e vuole sperimentare con le
proprie mani, fare, creare.
“È un progetto che vuole
dare spazio e forma alla
passione per la carta e che
invita a farsi guidare dal
fascino di questo materiale
semplice e sorprendente,
maneggevole e intrigan-
te. Manamant si rivolge al
mondo del design e della
creatività, ma anche a tutti
gli amanti del dettaglio, del
passaggio dal gesto al se-
•
TORRI
gno, della gradualità dell’e-
sprimersi. Abbiamo pen-
sato a chi vuole difendere
la propria manualità dalla
frenesia dei nostri tempi e
ha voglia di dare forma alle
proprie idee, alle proprie
emozioni, riscoprendo il
tempo lento del fare cre-
ativo”, spiega Elena Maria
Carla Torri, ceo di Icma.
Una novità, quella di Ma-
namant, che prosegue il
Le carte e gli oggetti percorso virtuoso di Icma. Fondata nel 1933 a
cartotecnici del
progetto Manamant Mandello del Lario, in provincia di Lecco, da
sono lavorati in Matilde Carcano, una delle prime imprenditrici
modo da restituire
tridimensionalità ed italiane, è un esempio di azienda al femminile
effetti tatttili e visivi. che ha fatto della dignità del lavoro, dell’atten-
zione alla qualità del prodotto (rigorosamente
made in Italy) e della sostenibilità i propri valori
fondanti. Fino a diventare una realtà leader nel-
la trasformazione della carta, con un fatturato di
6,6 milioni di euro nel 2019.
Nel maggio 2020, Icma ha poi ricevuto la certifica-
zione B Corp, entrando a far parte di quel movi-
mento globale di aziende che vogliono impegnarsi
attivamente per dare il via a un cambiamento cul-
turale fondato sulla difesa dell’ambiente e sullo
sviluppo sociale. Proprio sul tema dell’ambiente,
Icma ha ideato il servizio di economia circolare Ri-
nascimento, che prevede una corrispondenza quasi
totale tra macero e carta riciclata prodotta. Da qui
è nato Second Life, il progetto in collaborazione
con L’Oréal Italia e Maggioni Type che trasforma
gli scarti cellulosici (come imballi, cataloghi, espo-
sitori) di L’Oréal in carte creative, 100% riciclate,
utilizzate per i progetti di packaging promozionale
della stessa azienda. Un processo produttivo inte-
grato che si traduce in minori consumi di acqua,
energia, emissioni di Co2 e che si caratterizza per
l’assenza di sbiancanti ottici e disinchiostranti. Di-
mostrando che carta, innovazione e rispetto
dell’ambiente non sono affatto ossimori. F

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 FORBES LIFE JEWELS
di Mara Cella

Creatività in perline
144

Soren Poulsen ha fondato Perlunica, l’azienda che dal 2006 distribuisce in Italia il brand danese di
gioielli Trollbeads, e che vanta oggi ben 650 rivenditori italiani. Alla base del successo la possibilità

I
di personalizzare ogni collezione con i beads. “Ogni cliente può creare da sé il proprio gioiello”

Il marchio di gioielli
Trollbeads è nato nel 1976 in Danimarca, ma è
stato solo nel 2006 che Soren Poulsen ha deci-
so di esportarlo in Italia. Dopo un’esperienza in
una grande multinazionale in Norvegia, per una
promessa fatta a sua moglie Jessica, si trasferì
a Roma. E qui tutto ebbe inizio: Poulsen ebbe
l’intuizione di distribuire il brand danese anche
in Italia attraverso Perlunica. Una decisione che
negli anni si rivelò vincente.
Così dai creativi beads danesi in vetro regala-
ti alla moglie, e ancora sconosciuti in Italia, è
iniziata una storia di successi. “Ho trascorso
mesi di studio del settore, decine di incontri
con i punti vendita per impostare un business
plan”, racconta. “Era quasi impensabile, 15 anni
fa, proporre alle classiche gioiellerie italiane
gioielli in argento e vetro. Erano materiali con-
siderati in antitesi con l’idea del prezioso”. Ep-
pure qualcuno ha scommesso sulle peculiarità
di Trollbeads. “Ogni cliente può creare da sé il
proprio gioiello scegliendo e aggiungendo man
mano nuovi beads in base alle proprie passioni,

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

alla propria creatività e al gusto estetico”.
I protagonisti di ogni collezione sono appunto i
beads: ciascuna ‘perlina’ racconta una storia ispi-
rata alla mitologia, all’astrologia, alle fiabe, agli
animali, alla natura, alle diversità culturali, alla 145
famiglia, all’amore, a un momento speciale o alla
vita di ogni giorno. Il progetto unico di ogni gio-

TROLLBEADS • POULSEN
iello lo crea il cliente con il mix di vari materiali:
alla base in argento o oro si aggiungono beads in
pietre preziose, perle o vetro artigianale lavorato
a mano. Grazie agli oltre 500 beads disponibili,
la personalizzazione di ogni gioiello in base alla
storia e passioni di chi lo indosserà è l’elemento
vincente e distintivo: si può spaziare dai braccia-
li per lei e per lui ai bangles rigidi, alle collane,
orecchini o anelli. A sinistra Soren verrà ulteriormente sviluppata con nuovi ele-
Poulsen, fondatore
Una crescita costante quella di Trollbeads, che di Perlunica. Sopra, menti. Le mani degli artigiani e designer Trol-
nel 2021 celebra i suoi primi 15 anni in Italia. un particolare lbeads hanno dato vita a gioielli che racchiudono
della lavorazione
Oggi il marchio vanta una fitta rete distributiva artigianale di un la magia dell’inconfondibile stile Thun con i suoi
sul territorio nazionale, con ben 650 rivenditori, beads in vetro, iconici angioletti, orsetti e coccinelle portafortu-
realizzata a mano.
e si prevede nei prossimi anni un’ulteriore cre- In basso: il nuovo na.
bracciale della
scita del 30%. Fra gli elementi chiave del brand, saggezza, Trollbeads
In azienda, come nella vita, la costruzione del
oltre ad artigianalità, componibilità e unicità, di in argento e beads. successo futuro viene sempre dalle scelte passate
certo, c’è una strategia innovativa. La grande vi- e presenti. Non a caso Poulsen è impegnato an-
cinanza e la formazione ai rivenditori è stata una che sul fronte della sostenibilità. Circa quatto
lungimirante intuizione imprenditoriale di Poul- anni fa Perlunica ha lanciato il brand Emi & Eve
sen, che a tal proposito ha ribadito: “Quando ab- che al grido from bombs to beauty compie un in-
biamo iniziato, la mia idea di fare formazione in comparabile upcycling. Il marchio recupera e
gioielleria, non solo sul nostro prodotto, ma con trasforma le tonnellate di mine inesplose che tut-
l’intento di far crescere in generale il successo e tora si trovano in Cambogia in gioielli unici e so-
i volumi delle gioiellerie, venne considerata folle. stenibili. Da strumenti di guerra, diventano em-
Questa strategia si è rivelata però vincente e di- blemi di vita e bellezza. Così Perlunica riesce a
stintiva e ha creato un rapporto solido di grande sostenere la bonifica dei territori cambogiani,
stima e fiducia con i dealer. Abbiamo iniziato a dando futuro e lavoro alle popolazioni locali con
proporre iniziative e format di eventi in gioielle- le loro antiche tradizioni artigiane, permettendo
ria per creare delle vere e proprie esperienze per ai bambini di riappropriarsi dei prati e degli spa-
i clienti, fra cui giochi e percorsi esperienziali e zi in cui giocare. F
creativi mamma-figlia”.
Un’azienda, dunque, basata sull’innovazione e
sulla ricerca costante con l’obiettivo di far cresce-
re le proprie collezioni, sempre con attenzione e
impegno. Ne è un esempio il beads ‘andrà tutto
bene’ a forma di arcobaleno i cui ricavi sono stati
devoluti interamente all’Ospedale Spallanzani di
Roma per solidarietà al lavoro svolto durante il
periodo pandemico. “Un altro interessante pro-
getto in esclusiva per l’Italia è stato la recente
collaborazione con Thun. Abbiamo dato vita a
creazioni molto apprezzate, che hanno ampliato
la platea dei clienti oltre il nostro consueto seg-
mento, che spazia dai 10 ai 99 anni. Insomma, un
target senza età”, ha sottolineato Poulsen.
Così dall’incontro degli universi Thun e Trollbe-
ads è nata la collezione Thun by Trollbeads che

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 FORBES LIFE FASHION
di Anna della Rovere

Il laboratorio dei talenti

146

Manuela Mariotti, da maggio 2021 direttrice creativa di Seafarer, ha portato nelle collezioni
del brand l’estro degli anni Sessanta. Ha anche lanciato Academy, un hub che vuole sviluppare

N
iniziative legate al mondo lifestyle. “È una casa creativa di menti brillanti”

Nel film Piace a troppi

del 1956, diretto da Roger Vadim, Brigitte Bar-
dot è una donna particolarmente affascinante,
corteggiata da tutti gli uomini di Saint Tropez.
La trama si snoda poi con vicende amorose, ma
a rimanere nell’immaginario del pubblico è so-
prattutto la bellezza disarmante dell’attrice fran-
cese, che con il suo charme ha influenzato intere
generazioni.
Nel mondo della moda, in particolare, il suo stile
è diventato iconico al punto da orientare le scelte
stilistiche di molti designer. Una di questi è Ma-
nuela Mariotti, direttrice creativa di Seafarer,
che ha portato nelle collezioni del brand tutto
l’estro di quegli anni. “I Sixties sono un’epoca
che mi ha sempre rappresentato nella moda, un
punto di svolta per il linguaggio del lusso che ha
introdotto nuovi canoni estetici”, racconta. Così
è stato per la proposta autunno-inverno 2021,
che ha portato in scena un guardaroba semplice
e raffinato, espressione di eleganza quotidiana:
camicie militari, pantaloni denim a zampa, car-
Manuela Mariotti,
digan della marina con intrecci in maglia, tutto direttrice creativa
palette che ha visto primeggiare il blue navy, il
si ispira ai codici degli anni Sessanta con capi di Seafarer. Nella bianco e il rosso, sviluppati su tessuti e filati pre-
pagina a fianco due
che ricordano l’abbigliamento di personaggi ce- look della collezione giati quali cashmere, lane vergini, alpaca e cotoni
lebri come Marlon Brando, James Dean e Robert autunno-inverno 2021. trattati. Ma i Sessanta sono stati anche il decen-
Redford nel film Gli spericolati. Ispirazione che nio delle grandi contestazioni, in cui a trionfare
per lo storico brand americano, nato a Brooklyn era lo stile androgino. “Rimanendo fedeli all’i-
nel 1896 all’interno di una piccola sartoria, si è spirazione di partenza, nella collezione estiva il
tradotta anche nella scelta cromatica con una tema chiave è la libertà di espressione, dalla Co-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

sta azzurra a Marrakesh, in una sorta di viaggio
emozionale di coppia che va dallo stile hippie a
quello più elegante”. Nella proposta donna, ispi-
rata alla Costa Azzurra e alle fotografie dell’arti-
sta Slim Aarons, è chiara l’influenza degli anni 147
’60 e ’70 nelle forme dei colletti e nei completi
colorati abbinati a dettagli marine, codice distin-

SEAFARER • MARIOTTI
tivo del marchio Seafarer. Proseguendo il viaggio
e arrivando in Marocco, invece, la collezione si
fa portavoce di uno stile di vita più libero, pren-
dendo spunto dalle foto degli anni ’70 di Marra-
kesh raffiguranti camicie lunghe, abiti jacquard
e stampe psichedeliche. L’avventura della donna
termina nelle dune del deserto con capi che si
tingono dei colori della terra, abbinati a ricami
realizzati minuziosamente da artigiane italiane.
La ricerca dei tessuti, da sempre grande passione
di Manuela, e le forme essenziali giocano poi un
ruolo fondamentale nella proposta per la prima-
vera-estate 2022. La stessa ricercatezza si ritrova
nella palette colori: si passa dalle tonalità pastel-
lo come il rosa, l’azzurro e il verde mela a colori
più naturali in completi sabbia, giacche tabacco
e pantaloni khaki. Uno stile più lineare e urbano
caratterizza invece la proposta uomo con pezzi
che diventano quasi intercambiabili.
Dopo la vendita nel 2010 di Dondup al fondo di
private equity L Catterton, da marzo 2017 Ma-
nuela si è dedicata a nuovi interessi personali.
Negli ultimi quattro anni ha condotto viaggi d’i-
spirazione e ricerche personali per ampliare la
sua conoscenza, dal mondo dell’arte al design.
Fino a quando, dopo aver assunto a maggio 2021
la direzione creativa di Seafarer, ha deciso di lan- sul mercato italiano e internazionale, sta proce-
ciare un nuovo progetto creativo che la vede al dendo alle prime selezioni e ha già ricevuto nu-
timone: Academy. Creato a luglio 2019 a Fossom- merose proposte, non solo in ambito moda. Il
brone, nel marchigiano, il progetto è stato frutto primo progetto a prendere forma è stato all’ini-
dell’intesa di Massimo Berloni nel ruolo di pre- zio proprio Seaferer, oggi di nuovo alla ribalta
sidente, Manuela come socio e direttore creativo, con un’identità rinnovata, presentando un’im-
Franco Stocchi come socio fondatore ed Enrico magine che mantiene radici e sensibilità estetica
Catani come amministratore unico. Sviluppato del mondo francese ma capace di interpretare il
come progetto imprenditoriale e tradotto poi in momento storico attuale con una contaminazio-
hub sperimentale, Academy è nato con il deside- ne moderna e contemporanea. F
rio di sviluppare iniziative legate al mondo fa-

“I Sixties sono un’epoca

shion e lifestyle, coinvolgendo talenti emergenti,
giovani artisti e designer. Academy vuole infatti

che mi ha sempre rappresentato

potenziare idee e realizzare progetti che inter-
pretino la conoscenza dei fondatori, con un nuo-

nella moda, un punto di svolta

vo linguaggio che dia voce ai giovani e si adatti
alle loro esigenze. “Quando sono uscita da Don-

per il linguaggio del lusso che ha

dup avevo il sogno di creare una casa creativa di
menti brillanti: una famiglia dove sperimentare”.

introdotto nuovi canoni estetici”

Intanto, la società, che nel lungo termine preve-
de di realizzare una serie di progetti autonomi

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 FORBES LIFE ART
di Edoardo Prallini

Il LinkedIn dell’arte
148

Matteo Forte, direttore del teatro Nazionale di Milano e ad di Stage Entertainment, ha lanciato
la piattaforma social heArt. Ha l’obiettivo di connettere i lavoratori del mondo dello spettacolo
e rilanciare i talenti dell’intrattenimento. “È stato il ponte tra il lockdown e il ritorno al live”

N Nell’immaginario col-
lettivo le idee innovative nascono da colpi di
genio individuali, quando un’intelligenza stra-
ordinaria, nel senso del termine, ‘fuori dal co-
mune’, s’imbatte in un raptus di creatività desti-
nato a cambiare per sempre le nostre abitudini.
Immaginiamo spesso questa dote come un frut-
to di visioni estemporanee, che trascendono le
contingenze storiche. Eppure, nella maggior
parte dei casi, non è così. Matteo Forte, am-
Matteo Forte, ad di
Stage Entertainment,
è anche il direttore
teatro Lirico di
Milano, prossimo alla
ministratore delegato della Stage Entertain-
ment, non avrebbe mai pensato di lanciare la
piattaforma social heArt se non fosse scoppiata
riapertura dopo 22 la pandemia, se i teatri non avessero interrot-
anni di chiusura.
to la loro attività e se il mondo dello spettacolo
non avesse mai dovuto fare a meno della sua
stessa ragion d’essere: l’evento live. “Il momen-
to di grande incertezza che ci stiamo lasciando
alle spalle è stato il vero motore all’origine di
questo progetto”, dice Forte, che oltre a guida-

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

re la succursale italiana di una delle più grandi
aziende di intrattenimento e di produzione di
musical dal vivo, è anche direttore del teatro
Nazionale e del Lirico di Milano, prossimo alla
riapertura. “Come spesso capita, a una profonda
crisi o a un evento traumatico seguono momen-
ti di rinascita”.
L’idea dietro a heArt, progetto sostenuto da isti-
tuzioni come Università Cattolica, Iulm, Dams
di Bologna, Accademia Teatro alla Scala e Fon-
dazione Milano, è semplice: una piattaforma in-
teramente dedicata al talento, agli artisti e agli
amanti di arte e spettacolo. Un social network
che intende raccogliere in una community le di-
verse espressioni del talento offrendo loro una
grande vetrina digitale finalizzata alla ricerca
di nuove opportunità professionali e all’offerta
di un intrattenimento di qualità. Una sorta di
LinkedIn dell’arte. “Per noi sono stati 18 mesi
drammatici. La nostra intenzione era quella di
aiutare i professionisti e gli artisti a essere più
visibili in un momento in cui il contatto fisico
non era possibile”, aggiunge Forte. Il riferimen-
to è a un settore che non comprende soltanto at-
tori, cantanti e artisti, ma anche tutte quelle fi-
gure che creano le condizioni affinché il talento
si manifesti, dai tecnici ai produttori, dai registi
ai direttori stessi. Un mondo che, secondo le
stime dell’Inps, a maggio 2020 contava 327.812
lavoratori.
Dopo il dpcm del 25 ottobre, che sospendeva gli
spettacoli già duramente afflitti da limitazioni e
carenza di introiti, oggi il mondo dello spettacolo
torna a vedere la luce. A essere precisi, è tornato a
vederla il 28 settembre, quando il teatro Naziona-
le per primo ha alzato il sipario sul musical Pretty
Woman: all’inizio con le capienze ridotte al 50%
(che con il distanziamento, in alcuni casi, scen-
deva al 30%), poi con capienza piena. Un ritorno
che Forte aveva pianificato nei minimi dettagli,
un po’ di sfrontatezza e l’aiuto del suo progetto.
“HeArt è stato per noi il ponte tra il lockdown e il
ritorno al live. A febbraio, con la piattaforma an-
cora in fase di rodaggio, abbiamo realizzato gran
“Uno dei risvolti positivi
parte delle audizioni per Pretty Woman, chieden-
do ai candidati di rispondere ai bandi caricando
della pandemia è stato quello
i propri video e le proprie performance su un ap-
posito profilo”. Così il team creativo del progetto,
di farci scoprire il mondo
formato da regista, direttrici del casting, supervi-
sore musicale e coreografa provenienti da diverse
digitale e integrarlo alle nostre
parti del mondo (da Roma, Stoccolma, Amster-
dam e Londra) ha potuto valutare i candidati e
attività in presenza”
fare la prima grande ‘scrematura’ attraverso lo
schermo del proprio pc.
DICEMBRE, 2021
“Credo che uno dei risvolti positivi della pande-
mia sia stato quello di farci scoprire il mondo
digitale e integrarlo a quello in presenza”, ha
detto Forte, che non ha paura di portare l’inno-
vazione tecnologica in un settore tradizionalista 149
come quello dell’arte e dello spettacolo. In fon-
do il termine tecnologia deriva dal greco techne,
S TAG E E N T E RTA I N M E N T • F O RT E
che significa appunto arte: e sarebbe sufficiente
l’etimologia della parola a definire lo stretto in-
treccio del suo rapporto con lo spettacolo. Se
questo non bastasse, tuttavia, ci sono i fatti: gra-
zie a heArt è stato possibile mandare in onda un
musical che vende oggi mille biglietti al giorno,
per il quale la Stage Entertainment ha dovuto
estendere le settimane di programmazione fino
al 22 gennaio, che ha visto migliaia di persone
entusiaste di potersi sedere in poltrona e gu-
starsi il sapore dello spettacolo. “Il live non ver-
rà mai sostituito dal digitale. In un’attività dove
la rappresentazione dal vivo è il cuore pulsante
del lavoro, la possibilità di integrarlo con il di-
gitale è una cosa straordinaria, che porta valore
all’esperienza senza sostituirla”.
Il pragmatismo manageriale, l’amore per l’arte e
quel pizzico di innovazione digitale saranno gli
strumenti a disposizione di Forte, a partire da
dicembre, anche nella direzione del teatro Li-
rico, di nuovo attivo dopo 22 anni di chiusura.
“Ridare ai milanesi, e non solo, un luogo storico
del genere non può essere che un grande privi-
legio. Abbiamo in serbo una programmazione
di grande qualità, molto varia e soprattutto per
tutti”. Non nel senso di spettacoli mass market,
ma di grandi opere classiche accessibili econo-
micamente. Oltre a concerti rock, pop, jazz, pro-
sa classica, comicità e danza. Tutti i generi, per
intendersi, fuorché il musical, che verrà mante-
nuto al Nazionale.
Un’occasione ulteriore per testare l’efficienza di
heArt e per dimostrare che, anche nel mondo
dell’arte, in fondo, la magia delle emozioni deve
guardare alla tecnologia e al digitale, per so-
pravvivere e per elevarsi. F
FORBES.IT
 FORBES LIFE
di Alfonso Rizzo
L’automobile umanocentrica
150
La nuova Kia Ev6 è la prima full electric della casa coreana. Concepita per essere semplice
da usare e per fornire prestazioni elevate, anche a livello di comfort.
La versione Gt accelera da 0 a 100 in 3,5 secondi e può raggiungere i 260 km/h
“S
“Se elettrica dev’esse-
re, che sia semplice, intuitiva e integrata. Deve
offrire prestazioni elevate e un piacere di guidare
premium”. Ioannis Roussis, senior product ma-
nager di Kia, ha spiegato così i concetti ispiratori
della nuova Ev6. Se poi l’auto si fa apprezzare
per il suo design esterno e rende l’abitacolo un
salotto viaggiante dove tutto quello che serve è a
portata di mano, allora il tanto auspicato passag-
gio all’auto elettrica diventa ancora più naturale
FORBES.IT
CARS
e piacevole. “Abbiamo disegnato la Ev6 con l’am-
bizione di ispirare e migliorare la vita dei nostri
clienti”, spiega Karim Habib, chief designer di
Kia, “perché prendiamo la nostra responsabilità
verso la sostenibilità ambientale molto sul serio.
Non solo motore elettrico a emissioni zero quin-
di, ma anche l’uso estensivo di materiali riciclati
e riciclabili”.
Il design esterno prende spunto dalla filosofia op-
posite united (unione degli opposti) che abbina
elementi della vita quotidiana in città e nella na-
tura con l’alta tecnologia. I passaruota muscolosi
colorati a contrasto con la carrozzeria si fondono
alla perfezione con i dettagli tecnologici dei fari
a led o della nuova mascherina Tiger face, dall’a-
spetto digitale. Elementi tecnologici distintivi e
funzionali, come la barra luminosa posteriore in-
tegrata nella carrozzeria che funge da fanaleria
e crea un piccolo spoiler per ottimizzare i flussi
aerodinamici e massimizzare l’efficienza di Ev6.
La linea laterale dal tetto sfuggente e spiovente
DICEMBRE, 2021
al posteriore caratterizza sportivamente la prima
full electric Kia, così come l’ampio passo (2,9 me-
tri) e le ruote di generose dimensioni (fino a 21
pollici). L’ampio spazio per cinque persone non
penalizza la capacità di carico che può arrivare a
1.300 litri con i sedili della seconda fila abbassati,
senza contare il bagagliaio anteriore da 52 litri
raggiungere i 260 km/h. Il differenziale a slitta-
mento limitato e controllo elettronico permette
una guida dinamica sportiva.
Ev6 offre soluzioni tecniche d’avanguardia per
recuperare l’energia in frenata e decelerazione 151
per ottimizzare l’autonomia come la frenata ri-
generativa intelligente i-Pedal che può essere at-

K I A E V6
(20 litri sulle versioni a trazione integrale). tivata tramite i paddle posti dietro al volante e
All’interno, la tecnologia e lo spazio la fanno da consente di modulare il freno motore arrivando
padroni. Il doppio display curvo da 12+12 pollici fino a fermare completamente l’auto senza nem-
integra il cruscotto e lo schermo riservato all’in- meno sfiorare il pedale del freno. Ev6 è dotata di
fotainment e alla gestione delle diverse funzioni tutte le più aggiornate funzionalità in termini di
dell’auto. Grazie all’architettura specifica della connettività e sistemi Adas di assistenza alla gui-
piattaforma e-gmp, il pavimento piatto libera da. Ev6 può anche essere utilizzata come gene-
lo spazio dai tipici organi meccanici che si tro- ratore mobile per alimentare dispositivi esterni
vano sulle auto a combustione interna, come la come pc e refrigeratori portatili per uno stile di
trasmissione e il cambio, sostituiti da una fu- vita sempre più sostenibile.
turistica console centrale fluttuante che rende Ev6 dà il via alla Ev6 dà il via alla strategia di medio-lungo ter-
strategia di medio-
l’abitacolo di Ev6 un vero e proprio living space lungo termine di mine Kia per i veicoli elettrificati (Bev, plug-in e
dove è possibile lavorare e rilassarsi anche du- Kia per i veicoli ibridi) che entro il 2030 rappresenteranno il
elettrificati che
rante le soste per la ricarica. Soste che possono entro il 2030 40% delle vendite totali di Kia, pari a 1,6 milioni
essere estremamente brevi grazie al sistema ad rappresenteranno il di unità, delle quali 880mila saranno 100% elet-
40% delle vendite
alto voltaggio (800 volt) in dotazione alla Kia Ev6 totali dell’azienda. triche. F
che può essere ricaricata a tensioni fino a 240 ki-
lowattora permettendo di rifornire dal 10 all’80%
della batteria da 77,4 kilowattora in meno di 20
minuti alle colonnine Ionity. “Con Ev6”, raccon-
ta Habib, “abbiamo inteso creare l’auto più high
tech, umanocentrica e con il design più istintivo
possibile. Crediamo di esserci riusciti”.
Alla guida, Kia Ev6 sa essere precisa e diretta nel
misto e confortevole sullo sconnesso e nelle lun-
ghe percorrenze. Merito di un setup specifico con
schema sospensivo inedito. “Per conferire a Ev6
un carattere unico nel panorama delle vetture
elettriche”, spiega David Junker, responsabile di-
namica di guida, “abbiamo optato per un sistema
sospensivo idraulico senza controllo elettronico
che ci permette di avere il feeling sportivo nella
guida più impegnata e al contempo di viaggiare
rilassati sulle superfici meno uniformi”.
Ampia la scelta dei propulsori con varie confi-
gurazioni possibili in termini di potenza (da 229
a 520 cavalli), trazione (posteriore o integrale) e
autonomia (fino a 510 km). Ev6 2wd con batteria
da 77,4 kilowattora ha un’autonomia superiore a
510 km (wltp), mentre la Ev6 Awd sviluppa una
coppia massima di 605 newton per metro (Nm)
e può scattare da 0 a 100 km/h in appena 5,2 se-
condi. Ev6 Gt, la versione top di gamma, porta le
prestazioni a livelli da vera sportiva. Grazie a due
motori che sviluppano una potenza complessiva
di 585 cavalli e 740 Nm di coppia massima, la Gt
accelera da 0 a 100 km/h in 3,5 secondi e può

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 FORBES LIFE WINE
di Susanna Tanzi

Champagne,
152
le parole per berlo
FORBES LIFE

Quest’anno le feste di fine anno richiedono brindisi ripetuti, per festeggiare ed esorcizzare insieme le
difficoltà del periodo. Ecco allora un piccolo vademecum, stilato dal Comité Champagne,

A
per non sbagliare quando si stappa una bottiglia delle preziose bollicine

aromatiche e organolettiche Cuvée Durante la vendemmia, Dégorgement (sboccatura)

Assemblage – assemblaggio
Un’autentica arte che consiste
nel plasmare tra loro vini fermi
di diversi villaggi, vitigni e
annate con caratteristiche
differenti. Il risultato: un
vino in grado di esaltare le
caratteristiche del territorio
e conservare lo stile del
produttore.
 
Blanc de blancs e Blanc de
noirs I vini di Champagne
provengono da 3 vitigni:
Chardonnay (bacca bianca),
Pinot Noir e Meunier (bacca
nera). Quelli elaborati
esclusivamente con
Chardonnay si chiamano
Blanc de blancs e sono
caratterizzati da aromi delicati
e note floreali e agrumate,
talvolta minerali. I Blanc de
noir sono invece ottenuti con
uve a bacca nera. Il Pinot Noir
conferisce corpo e potenza, il
Meunier infonde rotondità.
indica il frutto della prima
spremitura delle uve. Nella
fase di elaborazione è il
risultato del lungo tempo
dell’assemblaggio. Infine,
cuvée definisce il risultato
dell’assemblaggio e se è
accompagnata dalla dicitura
“de prestige” può designare i
vini più ricercati.
 
Caves (cantine) Luoghi
leggendari, ammantati di
fascino e di storia. Scavate nel
gesso, spesso in epoca romana,
si snodano sotto le vigne
per centinaia di chilometri e
giocano un ruolo fondamentale
nella maturazione di uno
Champagne. Nel 2015 sono
state iscritte al Patrimonio
Mondiale dell’Unesco.
Fase chiave, ha lo scopo
di eliminare il deposito
formatosi nella bottiglia
durante la presa di spuma.
Il collo viene immerso in
una soluzione a -27°C,
permettendo la formazione
di un blocco di ghiaccio che
intrappola i sedimenti che si
sono concentrati all’interno.
Al momento dell’apertura,
la pressione interna espelle
il ghiaccio, con una perdita
minima di vino e di pressione.
 
Dosage (dosaggio) L’aggiunta
di una piccola quantità
della liqueur, l’ultimo tocco
allo stile del vino. Il liqueur
de dosage è composto da
zucchero di canna disciolto
nel vino nella proporzione

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 RSRV ROSÉ FOUJITA
Tributo all’artista
giapponese, naturalizzato
francese, grande amico
della Maison, per la cuvée
riservata agli estimatori.
In una bottiglia unica, con
COMTE DE MONTAIGNE CUVÉE SPECIALE etichetta rosa incorniciata
Perlage vivace ricco di bolle fini e persistenti, è la da pennellate d’oro. 75 €
quintessenza del Pinot Noir. Con profumi di frutta
rossa, aromi di spezie e di crosta di pane, note di mela
e frutta matura secca, per un equilibrio tra finezza e 153
complessità. Da degustare a tutto pasto. Da 100 €

KRUG 2008

FORBES LIFE
Rivela forza e raffinatezza,
palato strutturato e intenso.
Aromi patinati di miele, liquirizia,
mentolo, pompelmo, note di mela
cotogna, kiwi gialli, carambola…
Finale lungo, equilibrato e preciso,
di straordinaria struttura. Perfetto
con ostriche e aragosta. 320 € (a
discrezione del rivenditore)

di 500-750 g/l. La gamma magia, è anche la primaria a 1,5 litri.

dei dosaggi è ampia e la
scelta dipende dal gusto
e dall’abbinamento. Si va
dai “brut nature”, chiamati
anche “pas dosé” o “dosage
zéro”, che indicano gli
Champagne non dosati,
passando per gli “extra brut”,
i “brut” (la maggioranza
degli Champagne sul
mercato, con un dosaggio
inferiore ai 12 grammi per
litro), gli “extra dry”, i “sec”,
“demi sec” e infine i “doux”
con più di 50 grammi di
zucchero per litro.
 
Effervescenza Il segno
distintivo dei vini di
Champagne, il loro tocco di
espressione di qualità. Un
fenomeno naturale frutto
dell’azione dei lieviti. È a
partire dal XVII secolo che gli
champenois hanno iniziato
a studiare e a comprendere
l’effervescenza, fino alla
capacità di controllarla.
Flaconnages (formati) 15
i formati delle bottiglie di
Champagne, spesso con
nomi biblici: Jeroboam (3
litri, l’equivalente di quattro
bottiglie), Mathusalem
per il formato da 6 litri,
Nabuchodonosor (15 litri).
Il formato più diffuso è la
classica “bouteille” da 0,75 cl
o il Magnum che corrisponde
Flûte (calice) Il bicchiere
ideale dev’essere
abbastanza alto e ampio
per offrire alle bollicine lo
spazio per evolvere, ma deve
restringersi leggermente
al bordo (a tulipano) per
concentrare gli aromi.
Millesimato Quando i vini
assemblati appartengono
tutti a una sola e unica
annata.
 
Terroir La superficie vitata di
34mila ettari è ripartita in 4
principali grandi regioni: la
Montagne de Reims, la Vallée
de la Marne, la Côte des
Blancs e la Côte des Bar. F
DOM PERIGNON VINTAGE 2010
Dopo la campagna pubblicitaria
per la Maison, Lady Gaga firma
un’edizione limitata per Vintage 2010
e Rosé Vintage 2006, racchiusi in
coffret esclusivi. La scia iridescente
riflette il flusso e il movimento di un
velo, ondulato e mutevole, il design è
un’ode visiva alla creatività. Vintage
2010 evoca sia la freschezza di un
giardino inglese dopo la pioggia sia
una lussureggiante foresta tropicale.
DPxLG Limited Edition Blanc 200 €

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 FORBES LIFE
di Roberta Maddalena
Le magnifiche sette
154
Tra le colline del Collio, dall’unione di alcune storiche cantine vitivinicole, è nato un progetto
per preservare il Pinot Bianco. Con la consapevolezza che la collaborazione aumenta la
competitività nel mercato. “Il nostro è un matrimonio di interesse verso le nostre terre”
Q
Quello della rete d’im-
presa nel mondo dei vini è un modello che,
soprattutto negli ultimi anni, si è imposto con
l’obiettivo di fare sistema, evitando di frammen-
tarsi e, quindi, disperdersi. Lo stesso principio
che ha animato sette storiche cantine italiane
a creare nel 2019 la Rete d’impresa Pinot Bian-
co nel Collio, per preservare il Pinot Bianco nel
territorio friulano, noto nel mondo proprio per i
suoi vini bianchi. Le colline del Collio si estendo-
no nella zona più settentrionale della provincia
FORBES.IT
WINE
di Gorizia, a un passo dal confine con la Slovenia.
In quest’area il vino si coltiva da sempre, ma è
dal 1850 che si sono diffusi i più famosi vitigni di
origine francese, che qui hanno trovato il clima
e il terreno ideali. Situato tra le Alpi Giulie e il
mare Adriatico, il Collio è quindi un substrato
ideale per la coltura della vite. E così, accomu-
nate dal desiderio di esaltare le peculiarità del
territorio (per questo le sette famiglie si consi-
derano ‘sentinelle’ del Collio), realtà quali Livon,
Castello di Spessa, Pascolo, Marco Felluga e Rus-
siz Superiore, Schiopetto, Toros e Venica&Veni-
ca hanno scelto di non essere competitor, bensì
alleati. “Siamo sette famiglie con sensibilità dif-
ferenti, che producono sette vini diversi”, fanno
sapere le imprese coinvolte. “Abbiamo deciso di
stringerci attorno al Pinot Bianco, gioiello pre-
zioso delle nostre terre, per portare la sua voce
nel mondo. Abbracciarsi attorno a questo vino
significa quindi sostenere il nostro straordinario
territorio, preservarlo; amarlo e ringraziarlo per
i frutti che, anno dopo anno, dona in risposta al
nostro lavoro”. Un po’ come la sinfonia di un’or-
chestra: ogni strumento ha il suo timbro e la sin-
DICEMBRE, 2021
fonia nasce quando ciascuno di essi si esprime al
meglio, pur sempre in armonia con tutti gli altri.
Ma quali sono stati finora i benefici di un’aggre-
gazione di questo tipo? “Ci conoscevamo tut-
ti, ma non avevamo mai lavorato insieme. Ora
siamo un gruppo e camminiamo su una strada
comune. Il nostro è un matrimonio di interesse
verso le nostre terre”. Amore per la terra e per il
prodotto che nel 1964 ha portato Dorino Livon
ad acquistare il primo vigneto sulle colline del
Collio o la famiglia Pascolo, sette ettari di vigneto
nella parte sud di Ruttàrs, a gestire direttamente
tutte le fasi della produzione, dalla potatura alla
vinifcazione. C’è poi il Castello di Spessa, che,
circondato da un campo da golf da 18 buche, tre
ristoranti e centro benessere con vinoterapia, è
molto più di una realtà vinicola. Senza dimenti-
care Marco Felluga e Russiz Superiore: una delle
tante famiglie che, nel corso dei secoli, hanno fat-
to la storia di questo territorio e oggi conta 100
ettari di proprietà di cui 50 coltivati a vigneto tra
cui il Collio Col Disore, il Collio Sauvignon Riser-
va, il Collio Pinot Bianco Riserva e il Collio Rosso
Riserva degli Orzoni. Nel cuore del Collio friu-
lano ci sono poi Schiopetto - gli insegnamenti e
le tecniche che il fondatore apprese in Germania
e in Borgogna diedero inizio a una rivoluzione
epocale in Italia, con la creazione di un nuovo
modello per il vino bianco - e Toros, inizialmente
adibita a stalla e poi convertita in cantina. Tra
le più antiche c’è infine Venica&Venica, azienda
familiare con una proprietà di 90 ettari di cui
40 vitati, che dal 1930 vive il ricambio genera-
zionale nel segno di un amore sconfinato per il
Collio. La cantina non è mai stata però dedicata
DICEMBRE, 2021
155
PINOT BIANCO
“Abbracciarsi attorno a questo
vino significa sostenere
il nostro straordinario territorio.
Amarlo e ringraziarlo per i frutti
che, anno dopo anno, dona
in risposta al nostro lavoro”
Rete d’impresa alla sola produzione del vino, ma anche uno spa-
Pinot Bianco è un
progetto nato nel zio dedicato all’ospitalità e alla cultura. Già nel
2019 su iniziativa 1985, nella casa del capostipite Daniele, è stata
di sette cantine:
Livon, Castello di aperta una struttura agrituristica diventata poi
Spessa, Pascolo,
Marco Felluga e
wine resort di lusso.
Russiz Superiore, Se c’è un tema su cui, le sette aziende concor-
Schiopetto, Toros e
Venica&Venica. dano è poi la tutela della biodiversità. “Anche
in questo caso fare gruppo è fondamentale. È la
ragione per cui abbiamo costituito un team di
lavoro al fine di individuare buone pratiche sulla
base degli indicatori dell’Agenda 2030. L’impiego
di fonti rinnovabili, la raccolta delle acque e la
conservazione del terreno boschivo ne sono alcu-
ni esempi”, dicono.
Una domanda sorge spontanea: in Italia, consi-
derato l’alto patrimonio enogastronomico, biso-
gnerebbe fare più sistema per tutelarlo? “La ri-
sposta è molto semplice: assolutamente sì.
Riteniamo (e attraverso la rete vogliamo dimo-
strarlo) che la collaborazione è uno dei principa-
li elementi per aumentare la capacità di crescere
e la competitività nel mercato. Forse qualcuno ci
ha fatto credere che valgono solo i primi violini,
ma non è così. Serve il dialogo tra tutti gli attori,
perché senza confronto, senza sistema, appunto,
non si va molto lontano. La cosa importante è
conoscere bene i propri musicisti e trovare l’ar-
monia”. F
FORBES.IT
 FORBES LIFE
di Roberta Maddalena
Gastronomia secolare
156
Con 138 anni di storia e cinque famiglie al comando, il marchio Peck oggi è guidato dai Marzotto.
P
PECK • MARZOTTO
Che lo vogliono esportare in tutto il mondo. Il ceo Leone: “L’artigianalità resta un nostro diktat”
Personaggi famosi come
la regina Elisabetta, papa Benedetto XVI, Sophia
Loren e Giuseppe Verdi hanno assaggiato i prodot-
ti di Peck, storico negozio di gastronomia milanese
fondato nel 1883, rimanendone deliziati. Varcare la
soglia del negozio a Milano, il primo è stato quello
di via Spadari 9, è come entrare in una camera delle
meraviglie della ristorazione. Tra gli scaffali e i ban-
chi di questa bottega del lusso si può trovare il me-
glio del made in Italy in fatto di gastronomia come i
famosi tortellini bolognesi, formaggi locali, panettoni
e altre prelibatezze nostrane.
In 138 anni di storia, cinque famiglie sono state al
timone dell’azienda, gestita con passione e compe-
tenza, sempre nel rispetto della tradizione ereditata.
Da Francesco Peck, il fondatore, ed Eliseo Magnaghi,
che hanno fatto diventare l’indirizzo via Spadari un
luogo di ritrovo per intellettuali e personalità di spic-
co, ai fratelli Stoppani che hanno gettato le basi per
l’espansione all’estero. E, infine, Pietro Marzotto che
nel 2011 ne ha acquisito la proprietà. Oggi il figlio
Leone Marzotto, ceo dell’azienda dal 2016, mira
a esportare il marchio e la filosofia di Peck nelle mag-
giori città internazionali come sinonimo di eccellen-
za del gusto e della cucina italiana.   rino con glassatura alle nocciole, accompagnata da
Ma altri progetti sono all’orizzonte. A partire dall’a-
pertura del primo negozio italiano fuori Milano,
inaugurato questa estate a Forte dei Marmi, che fino
a metà gennaio ospiterà una clientela high spender
“che conosce il brand o che comunque vuole assa-
porare i nostri prodotti in un contesto vacanziero”,
FORBES.IT
FOOD & DRINK
Leone Marzotto è ceo spiega. È il quarto store di Peck in Italia, dove è già
di Peck dal 2016.
presente, oltre che in via Spadari, con altri due punti
vendita a CityLife e Porta Venezia.
Il know-how è sempre stato per Peck un fiore all’oc-
chiello. Così come l’idea di quella tradizione culina-
ria milanese, che per tutta la città è ormai un rito da
vivere recandosi in negozio. “Il delivery rappresenta
ancora una fetta piccola per noi, circa il 20% sugli in-
cassi totali nel 2020, e questo anche perché abbiamo
un’offerta molto eterogenea. Ai nostri consumatori
piace venire in negozio, vedere e toccare i prodotti.
Nonostante i vari lockdown dovuti alla pandemia,
abbiamo eguagliato in termini di fatturato le entrate
dell’anno precedente”. 
Sempre a proposito di artigianalità, per le festività
natalizie il panettone di Peck torna in una versione
classica. Viene lavorato con 72 ore di lavorazione e
con ingredienti selezionati come la farina con germe
di grano macinato a pietra, la vaniglia in bacche della
qualità Bourbon del Madagascar e le scorze d’arancia
candite con miele di acacia toscano. A questa si af-
fiancano cinque varianti, frutto della creatività del
pastry chef Galileo Reposo. Tra queste, la novità è
una edizione speciale di 200 pezzi gianduia e manda-
una crema al pralinato di nocciola e tartufo bian-
co. “L’artigianalità è parte del nostro dna. Certo, man-
tenere questi livelli comporta dei costi maggiori e
non sempre è facile trasmettere la nostra filiera del
valore ai consumatori. Ma per noi è un diktat essen-
ziale”, conclude. F
DICEMBRE, 2021
 FORBES LIFE WINE
di Antonio Potenza

Sorsi di cooperazione
157

I 129 soci originari della Cantina Produttori di Valdobbiadene, tutte famiglie di agricoltori,

VA L D ’ O C A
N
sono ora 600. Alla base una filosofia fondata sul progresso tecnologico e sul rispetto per l’ambiente

Ci parli della tecnolo-

gia che utilizzate nella

•
cooperativa.

VELLA
Negli ultimi anni abbia-
mo intrapreso un impo-
nente aggiornamento
tecnologico che sta ri-
guardando l’intero pro-
cesso produttivo, dalle
vasche di conferimento
delle uve al magazzino.
Nel maggio 2018, con
un investimento di 13
Nell’Italia del vino, oltre milioni di euro, è stato
alle grandi famiglie c’è chi sceglie di fare fronte inaugurato il nuovo polo
comune al mercato, come le cooperative. Che poi logistico di ultima gene-
sono composte anch’esse di tante famiglie, con razione, che ha un ma-
un’identità comune, di qualità e marchio. Nel gazzino completamente
caso della Cantina Produttori di Valdobbiadene i automatizzato. Sono tut-
soci, dai 129 originari, sono diventati 600. Tutte Alessandro Vella, tora in corso investimenti per la parte di stoccag-
famiglie di agricoltori. La distribuzione si basa su direttore generale di gio e vinificazione.
Val D’Oca.
due brand: il marchio Cantina Produttori di Val-
dobbiadene in grande distribuzione e il marchio Tutti i mille ettari di vigneto hanno ottenuto
Val D’Oca, specializzato nel canale dei consumi la certificazione Sqnpi di agricoltura inte-
fuoricasa. Al ramo principale si aggiunge la so- grata. Cosa significa?
cietà controllata Val D’Oca, braccio commerciale La certificazione prevede un tipo di agricoltura
e promozionale della cantina, che si occupa anche rispettosa non solo dell’ambiente, ma anche del-
di gestire l’e-commerce dal 2010. Nell’ultimo eser- la popolazione residente nelle zone limitrofe alle
cizio 2020-2021 il fatturato della cantina è salito coltivazioni. Un aspetto molto interessante che
da 47 a oltre 56 milioni di euro. Gli ettari ammon- questa certificazione ha comportato è il processo
tano a mille. Un buon risultato per la cooperativa, di digitalizzazione delle operazioni, con i cosid-
in un contesto complesso. Abbiamo chiesto al di- detti quaderni di campagna.
rettore generale di Val D’Oca Alessandro Vella la
sua opinione sul progresso raggiunto. Se guarda al 2022, cosa vede?
Stiamo lavorando a un progetto di ristrutturazio-
Quali sono state le variabili di questo incre- ne dell’architettura dei brand e delle linee, sem-
mento del fatturato? pre nell’ottica di continuare a consolidare il mer-
L’aumento di fatturato è dovuto a un aumento del cato italiano ed espandere quello estero. Anche
volume delle vendite mantenendo il prezzo medio noi, come tutti, viviamo con una certa preoccu-
del prodotto. Abbiamo investito per consolidare la pazione il rincaro trasversale di tutte le materie
rete commerciale e le attività di comunicazione, prime. Nel 2022 presenteremo il secondo bilan-
riuscendo a inserirci in nuovi canali di distribu- cio di sostenibilità, per cui siamo attualmente
zione e aprendo nuovi mercati esteri. impegnati a elaborare i dati raccolti. F

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 FORBES LIFE
di Antonio Potenza
La boutique del fitness
158
Fit And Go è un franchising di palestre fondato da Marco Campagnano nel 2015.
M
FIT AND GO • CAMPAGNANO
Punta a un allenamento high tech, personalizzato e basato sulla razionalizzazione del tempo
Marco Campagnano
pensa in grande. Trentasei anni, fondatore e diret-
tore di Fit And Go, ha messo in piedi la sua crea-
tura nel 2015. Sei anni dopo, Fit And Go è il primo
franchising di palestre in Italia con i suoi oltre 80
centri, il secondo nel mondo.
Ciò che ha fatto la differenza per Campagnano è
stato la cura del cliente e la forza del prodotto. Si
tratta infatti di una “forma di fitness innovativa,
altamente tecnologica, basata sulla razionalizza-
zione del tempo. Ci si allena una volta a settimana
con macchinari di elettrostimolazione, seguiti da
un nostro personal trainer. Questo abbinamento è
vincente, perché porta ad allenare tutti i muscoli
contemporaneamente, incrementando l’efficacia
dell’allenamento dell’80%”.
Insomma, un allenamento high-tech, dove la tecno-
logia è al servizio del benessere e del risparmio di
tempo, così centrale nella società moderna sempre
frenetica. “Abbiamo anche il Vacufit, un tapis rou-
lant all’interno di una scocca di vetroresina dove si
lavora con effetto vacuum (sottovuoto) e lampade
infrarossi per migliorare cellulite, ritenzione idrica
e accumuli adiposi. E una criosauna, macchinario
che può arrivare fino a 190 gradi sottozero.”
Fit And Go fa leva sulla crescente esigenza di tem-
po. Contrariamente ai centri fitness tradizionali,
basta allenarsi una volta a settimana per soli 20
minuti per ottenere risultati tangibili. Ma Campa-
gnano ci tiene a sottolineare che il successo del suo
progetto è anche merito del team. “Abbiamo una
FORBES.IT
SPORT
Marco Campagnano squadra giovane e motivata. Ognuno di loro entra
fondatore e direttore
di Fit And Go. in un network fatto da corsi di formazione, contest,
cene e opportunità di crescita”.
Di fronte allo scoppio della pandemia, nel 2020 an-
che Fit And Go è stata costretta a chiudere. Ma il
2021 le cose sono andate diversamente. “Non sia-
mo considerati una palestra, ma una boutique di
fitness, di estetica e di rafforzamento muscolare.
Ciò ci ha permesso di riaprire anche a inizio anno.
Tenendo conto che l’afflusso nelle nostre sedi è con-
trollato. Ci si allena su appuntamento, una persona
per volta e forniamo tutto il necessario al nostro
cliente: dall’abbigliamento, alle attrezzature, al kit
per la doccia”.
Il mondo high-tech di Fit And Go è poi gestito da
un software di proprietà che “permette di prende-
re appuntamento, automatizzare il customer care,
vedere l’evoluzione dell’allenamento di un certo
cliente e gestirne i pacchetti e rinnovi”.
A distanza di sei anni, insomma, l’esperimento
sembra riuscito. E Campagnano guarda al futuro
con ottimismo. “L’obiettivo è crescere ancora. Inve-
stire in innovazione, ricerca, sviluppo e puntare a
creare delle partnership industriali”. E non nascon-
de che nei progetti c’è anche quello di espandersi
all’estero. “Magari tra un paio di anni”. F
DICEMBRE, 2021
 LIVING MILANO
di Alessia Bellan

mostres

BANKSY SI FERMA 159

IN CENTRALE

L
e opere di Banksy fanno tappa, fino al 27 febbraio, in Galleria
dei Mosaici, lato IV Novembre della Stazione Centrale, con
la mostra monografica The World of Banksy – The Immersive
Experience, un tocco di bellezza all’ingresso della città che ogni
giorno accoglie migliaia di viaggiatori. Vicino ai capolavori Flower
Thrower e Girl with Balloon, 30 opere mai esposte prima, tra
cui Ozone Angel, Steve Jobs Napoleon e Waiting In Vain, oltre a sue sagaci rappresentazioni di temi politici e importanti denunce
lavori e murales di giovani artisti da tutta Europa. Un percorso sociali. Capace di puntare i riflettori con la sua arte su temi come
immersivo lungo oltre 130 opere che racconta il mondo del consumismo, guerra e potere, attraverso l’utilizzo di semplici ma
misterioso street artist di Bristol, celebrato in tutto il mondo per le potenti immagini metaforiche.

arte

Quando il nome dice tutto

ristorante
Mammarà  che bontà
Una location di charme nel cuore di Porta Nuo-
va caratterizzata dallo chef’s table centrale che
ospita l’intera cucina a vista, sapori tipicamente
mediterranei e piatti composti da soli tre ingre-
dienti. È la formula del successo di Mammarà, il
nuovo bistrot in via Viviani dello chef Christian
Busca, biellese ma siciliano d’adozione. “Non
esiste una cucina creativa e una tradizionale,
esiste solo la buona cucina”, la sua filosofia, che
si riassume nel creare piatti semplici ma unici.
Un menu dove le origini settentrionali si sposano
sapientemente con la migliore tradizione sicilia-
na, come nei sublimi tris Tonno, Panelle e Bagna
Caoda, Arancinetti, Crudo e Bollicine, Gambero
Rosso, Foie Gras e Fichi, oppure Pacchero, Nero
di seppia e ricotta. 15 le postazioni attorno al
bancone centrale, anima ed essenza di Mam-
marà, progettato per creare un dialogo con lo
chef e la sua brigata e poterli osservare all’ope-
ra; dove gustare assaggi gourmet improvvisati,
per una pausa pranzo
veloce, un drink o una
cena informale, cir-
condati da boiserie in
legno e pietra grigia,
tra ottoni, velluto, se-
dute rosso Borgogna
e lampadari fioriti rea-
lizzati artigianalmen-
te da maestri vetrai.
Una galleria di grande charme, elegante e
colorata, specializzata nell’antiquariato e
nelle arti decorative del XX secolo, e diventa-
ta, nella storica Fiori Chiari a Brera, punto di
riferimento per chi ricerca il bello e l’esclusivo.
Creata nel 1967 da Roberta Tagliavini, Rober-
taebasta è oggi affidata alle cure e alla di-
rezione del figlio Matteo, che sovrintende le
attività con la madre. Qui si trovano i migliori
nomi dell’Art Decò e del XX secolo, si ammi-
rano opere di Terragni, Giò Ponti, Borsani ,
Bugatti e Quarti, Lancia e Buffa per i mobili; Scheggi, Carla Accardi, e di artisti contem-
Venini, Barovier, Seguso, Salviati e De Poli per poranei quali lo spagnolo Manolo Valdes
i vetri; Richard Ginori, Lenci, Giò Pon- e il coreano Kwang Young Chun.
ti, Melandri, Melotti, Chini e Nonni La galleria non si limita all’in-
per le ceramiche e porcellane. serimento del pezzo storico.
Negli ultimi anni la collezione è Si occupa anche di restyling
stata arricchita di arredi e luci completo degli spazi tramite
di design dagli Anni ‘50 ai ‘90, lo studio di pezzi a disegno
nonchè di importanti opere e a misura. La Tagliavini
tra cui quelle di Lucio Fontana collabora a due produzioni
(nella foto Volto di fanciulla, televisive che si occupano di
ceramica dipinta e smalta- antiquariato e modernariato,
ta), Agostino Bolalumi, Paolo in onda da gennaio.
asta
L’ora esatta dei collezionisti
Rolex, Patek Philippe, Vacheron Constantin, Cartier, Omega. Sono solo al-
cuni dei brand di alta orologeria protagonisti dell’asta Finarte dedicata a
modelli rari e pezzi unici, con un occhio a esemplari vintage. 140 lotti di ogni
epoca verranno battuti all’incanto il 13 dicembre presso la sede storica, in
via Paolo Sarpi. Tra i pezzi più ambiti, diversi cronografi Rolex degli anni ‘40,
come un “Barilotto (12mila)” 3525 (base € 22mila), un “Monoblocco” 4500
(18mila) e un “Piccolino” 3055. Tra i top lot in catalogo spiccano modelli
come Patek Philippe Nautilus 3800 con corredo completo, un Vacheron
Constantin cronografo 4072 in oro rosa e un Rolex GMT 1675 grafica oro. 

DICEMBRE, 2021 FORBES.IT

 LIVING ROMA
di Mara Cella

gourmets

160
FRA STELLE E RICORDI
INTERNAZIONALI
N
el centro storico di Roma, il ristorante due stelle Michelin
Il Pagliaccio, dello chef Anthony Genovese (nella foto),
porta la cucina italiana in una nuova era. In via dei
Banchi Vecchi, a pochi passi da Campo de’ Fiori, l’accogliente
ristorante con 28 posti deve
il suo nome a un quadro, in
bella mostra al primo piano,
regalato allo chef Genovese
da sua madre. Un tempio
gastronomico capitolino
che incarna lo spirito del
menu degustazione dal
titolo Circus, con cui gli
ospiti rivivono i viaggi in
Asia dello chef ma anche
emozioni di gioia, curiosità
e nostalgia attraverso i

AROMI.GROUP
suoi piatti. Un esempio? La
cacio e pepe con brodo di
piccione (nella foto).

mixology digital innovation

Palcoscenico orientale sui tetti Giocando (con la robotica) s’impara

Dall’aperitivo al dopo Ha preso il via a Roma il primo campus del progetto
cena, nella lounge con ro- R-Store. Una realtà innovativa pensata per formare i ta-
oftop panoramico, all’ulti- lenti di domani con contenuti ludico-didattici. Imparare
mo piano di Palazzo Fendi giocando è da sempre un buon metodo. E se le materie
in via della Fontanella sono robotica, elettronica, coding e realtà virtuale lo è
Borghese, i protagonisti ancor di più. Lo scopo del campus è proprio trasmettere
sono i nuovissimi cocktail competenze digitali con un linguaggio idoneo agli under
ispirati al Kabuki, ovvero 12. I nativi digitali tendono ad avere un uso passivo della
il dramma tradizionale tecnologia. R-store va oltre l’approccio superficiale, for-
giapponese con canti e nendo gli strumenti per un ragionamento logico profon-
danze in cui il ruolo fon- do, sensibilizzando e stimolando su temi sociali e reali. Ad
damentale lo hanno le esempio, Luna Park è il corso in cui, con l’uso di un kit di
maschere, usate per in- componenti e dispositivi elettronici, si simula il funziona-
carnare personaggi o tra- mento di diverse giostre. L’alfabetizzazione informatica,
durre espressioni. Zuma si infatti, è un metodo che deve concretizzarsi nel rendere
trasforma così nel palco- migliore la realtà, non certo per alienarsi da essa.
scenico di cinque nuovi
cocktail, ispirati ciascuno
a una maschera. Oni è un
sour cocktail servito in una
scatola di legno a base di
vodka, nigori sakè, scirop-
po di pera nashi, limone e
albume, con una skeleton
leaf che ne completa la
guarnizione. Questa ma-
schera evoca forze oscu-
re che in cambio di regali
e sakè, portano salute e
prosperità a tutti.

FORBES.IT DICEMBRE, 2021

 LIVING NEW YORK
di Aka Sarabeth

eventis

IL NATALE SI ACCENDE 161

AL ROCKEFELLER CENTER
C
on l’arrivo del periodo natalizio, New York
si addobba a festa. E non può mancare
certamente uno dei riti che più illumina
le feste dei newyorkesi. Il celebre albero di Natale
al Rockefeller Center è stato ufficialmente acceso
nel corso di un evento celebrativo che ha coinvolto
i numerosi turisti che sono tornati ad affollare le
strade della città. Si tratta di una tradizione nata nel
lontano 1931, quando gli allora operai impegnati
nella costruzione del Rockefeller Center misero
insieme i loro soldi per comprare un albero di
Natale, che fu poi decorato con ghirlande fatte a
mano dalle loro famiglie. Al suo fianco, la celebre
pista di pattinaggio, quest’anno sponsorizzata da
Chanel, che ha fatto da cornice a molti dei film che
hanno fatto innamorare gli spettatori di tutto il
mondo della città che non dorme mai.

ristorazione legal

Riapre il fine dining all’italiana Dall’America all’Italia

Con la fine delle restrizioni per i visitatori europei di raggiungere Bsf sbarca a Milano e Bergamo
gli Stati Uniti per turismo, anche la scena legata al fine dining
La law firm Bsf (Boies, Schiller, Flexner), nota negli Stati Uniti per aver
italiano ritrova un’importante porzione della propria clientela. È
seguito alcuni dei casi più dibattuti della storia recente americana,
il caso degli iconici ristoranti italiani dell’Upper East Side Sistina
apre in Italia. La sede rappresenterà, nelle strategie internazionali
e Caravaggio, dello chef Giuseppe Bruno, che ha dato il via a
dello studio, un hub per tutte le operazioni che coinvolgono l’Unione
una rivoluzione nella scena del fine dining nella Grande Mela,
europea. La guida dello studio, che prenderà il nome di Bsf Italy, è
invertendo il concetto tipico dei menu degustazione fissi e viran-
affidata ai partner Alessia Allegretti, Luigi M. Macioce e Stefano Zon-
do, invece, su un’esperienza personalizzata in base alle esigenze
ca (nella foto), forti di una lunga esperienza negli ambiti del diritto di
di ogni cliente. Un approccio vincente che, unito a un ambiente
competenza dello studio. Bsf Italy avrà sede a Milano e Bergamo e
curato nei minimi dettagli - con la presenza di opere di artisti
potrà contare sin da subito sulle competenze di altri quindici profes-
del calibro di Matisse, Stella, Chia e altri - e a una pluripremiata
sionisti. Concentrerà l’offerta dei servizi su due macroaree: da un lato
cantina di vini, porta molti turisti provenienti da tutto il mondo
la practice tradiziona-
a scegliere questi locali come punti di riferimento gastronomico
le della casa madre
durante i soggiorni a New York.
americana, che ha una
forte reputazione nel
contenzioso e nell’ar-
bitrato internazionale;
dall’altro l’assistenza a
360° agli investimenti
di impresa, sia quelli
inbound, di gruppi in-
ternazionali e impren-
ditori stranieri in Italia
e in Europa, sia quelli
outbound per l’inter-
nazionalizzazione del-
le imprese italiane ed
europee verso gli Stati
Uniti.

FORBES.IT

“Spingiamo da parte i rami
162 o li tagliamo, calpestiamo
ortiche ed erbe lunghe,
guadiamo fiumi e ruscelli
attraverso i paesaggi
interni ed esterni”
Lucy H. Pearce
“I pionieri possono essere
figure pittoresche, ma
spesso sono piuttosto
solitari”
Nancy Astor
“Se vuoi qualcosa di
nuovo, smetti di fare
qualcosa di vecchio”
Peter Ferdinand Drucker  ridimensionati”
“Ti renderai conto che
le storie riguardano per
lo più chi è in cerca di
denaro, non coloro che lo
hanno trovato”
Edgar Allan Poe
“Le avventure possono
essere folli, ma
l’avventuriero deve essere
sano di mente”
G. K. Chesterton
“Siamo i pionieri del
mondo, sentinelle mandate
a esplorare il deserto delle
cose ignote”
Herman Melville
“Ho impostato la mia vita
sul rischio, e sopporterò il
rischio della morte”
William Shakespeare
“È sempre doloroso
darsi da fare contro la
tradizione, soprattutto
contro le convenzioni e i
pregiudizi che riguardano
la femminilità”
Helen Keller
FORBES.IT
P E N S I E R I E PA R O L E
Pionieri
“La nostra miserabile
specie è fatta in modo
tale che chi cammina su
un sentiero ben battuto
tira sempre sassi a chi
indica una nuova strada”
Voltaire
“Non si scoprono nuove
terre senza perdere di
vista la riva per molto
tempo”
André Gide
“I guadagni sociali non
vengono distribuiti
mai. Devono essere
Sheryl Sandberg
“In quel momento la sua
voce ha scosso la terra,
tuttavia ha promesso:
‘Ancora una volta
scuoterò non solo la
terra, ma anche i cieli”
Ebrei 12:26
“Non amo ripetermi.
PENSIERO FINALE
Voglio e ho bisogno
dello stimolo di
camminare avanti da un
nuovo mondo a un altro”
Margaret Bourke-White “‘La vita è una
scommessa’.
Sì, ma almeno gioca
FONTI: GIACCHETTA BIANCA, DI HERMAN MELVILLE; VITE RIBELLI, DI HELEN KELLER; DIZION-
le tue carte”
ARIO FILOSOFICO, DI VOLTAIRE; LA DONNA IN FIAMME, DI LUCY H. PEARCE; FACCIAMOCI
AVANTI, DI SHERYL SANDBERG; GOODREADS.COM; LO SCARABEO D’ORO, DI EDGAR ALLAN
POE; L’UOMO CHE FU GIOVEDÌ, DI G. K. CHESTERTON; RICCARDO III, DI WILLIAM SHAKE- –B.C. Forbes
SPEARE.
DICEMBRE, 2021