Dispensa Di Economia Aziendale Bocconi

Sommario
Il finalismo delle imprese ABC 1.1, 1.2.........................................................................................2

Responsabilità sociale d’impresa, ABC 2.1, 2.2, P2, P3.................................................................3
Distribuzione del valore e gestione degli stakeholder, P6, P7.1-7.2..............................................4
La rilevanza degli stakeholder P 7.1-7.2.1....................................................................................7
P9.1-9.2 Il rapporto di agenzia.....................................................................................................7
P10.1, Le società quotate e il mercato dei capitali.......................................................................8
P11, I rischi della discrezionalità manageriale.............................................................................9
P12, Gli strumenti interni di corporate governance....................................................................10
P13, Gli strumenti esterni di corporate governance...................................................................11
P14, La struttura organizzativa delle imprese............................................................................12
ABC 3.1 - 3.2, Le combinazioni economiche delle imprese..........................................................14
ABC 5.1 -5.2, L’economicità: l’equilibrio economico di lungo periodo, l’autonomia, la sostenibilità
..................................................................................................................................................17
ABC 6.1 – 6.2, La rappresentazione dell’economicità secondo il modello del bilancio d’esercizio 18
Il Bilancio d’esercizio, guida pratica alla riclassificazione e analisi degli indici............................19
ABC 11.2, Le scelte di dimensionamento della capacità produttiva. Le economie di scala, di
saturazione, di apprendimento..................................................................................................21
ABC 11.3, 11.4: Economie di apprendimento e le strategie di replicazione.................................23
ABC 11.5, Le scelte di struttura dei costi.....................................................................................24
15.1-15.2, Strategia d’impresa...................................................................................................26
16, Le strategie competitive.......................................................................................................26
P17, La gestione strategica nei contesti dinamici.......................................................................28
P18, Le strategie di crescita.......................................................................................................30
P19, La gestione strategica dell’internazionalizzazione..............................................................34
P20, Le strategie cooperative.....................................................................................................36
P21, La gestione strategica nei processi di innovazione tecnologica...........................................39
Le combinazioni economiche delle imprese. ABC 3.1 e 3.2.........................................................41
La gestione finanziaria...............................................................................................................41
La gestione delle operations, P23..............................................................................................49
La gestione commerciale, P22....................................................................................................56
Potenziali domande aperte........................................................................................................59
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Calogero Emanuele Ferrante CLEAM 6
1. ABC 1.1-1.2 ABC 2.1 e 2.2 (tranne 2.2.5);
2. P2 (tranne 2.3); P3 (tranne 3.4);
3. P 5; DMPV Timberland
4. P 6 e 7.1-7.2.1;
5. DMPV Settore Pasta
6. P 9.1-9.2, 10.1, 11, 12
7. P13, P14
8. ABC 3.1 e 3.2
9. ABC 5.1 e 5.2
10. ABC 6.1 e 6.2
11. ABC 6.3 e 6.4
12. ABC 6.5.1; DMPV Paste Italiane (A) ABC 6.5.2; DMPV Paste Italiane (A)
13. ABC 6.6; DMPV Paste Italiane (B)
14. ABC 7.1.1 (esclusi flussi di cassa) ABC 7.1.1 (esclusi flussi di cassa)
15. ABC 7.1.2 ABC 7.1.2
16. ABC 11.2
17. ABC 11.3 e 11.4
18. DMPV Scaltrini
19. ABC 11.5
20. P 15.1 e 15.2,
21. P 16
22. P 17
23. P 18; DMPV Calzedonia
24. P 19; P 20
25. P 21
26. P 24
27. DMPV Napolifollia
28. P 22; DMPV Nespresso
29. P 23
Il finalismo delle imprese ABC 1.1, 1.2

Scuola neoclassica: individua nella massimizzazione del profitto il fondamentale obiettivo
dell’impresa (teoria marshalliana o marginalista)
Esposta a diverse critiche:
1. Presuppone una condizione di equilibrio
2. Si limita al profitto di breve periodo, trascurando sicurezza e sopravvivenza
3. Non considera i possibili conflitti d’interesse tra azionisti e manager
È quindi un equivoco, perché pone come obiettivo primario la massimizzazione del profitto,
negandolo considerando il mercato in equilibrio.
Superata la teoria neoclassica, si passò alla teoria degli azionisti, che spiegava che siccome questi
ultimi sono proprietari delle azioni, allora sono shareholder, è il fine dell’impresa è quello di
massimizzare il profitto degli azionisti.
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Siccome la visione dell’azienda da parte dello shareholder era sbagliata, poiché la vedeva come
mezzo per soddisfare i propri bisogni, venne sviluppata la teoria degli stakeholder, in cui la
missione dell’impresa non era quella di massimizzare il profitto ma la soddisfazione di tutti gli
attori dell’impresa, quindi gli shareholder, distribuendo le ricchezze in modo equilibrato.
Responsabilità sociale d’impresa, ABC 2.1, 2.2, P2, P3

La responsabilità sociale d’impresa è la strategia attraverso cui perseguire un’interazione
bilanciata fra valore degli azionisti e interessi degli stakeholder. Il motivo per cui si è arrivati ad
elaborare questa strategia è il perseguimento di una nuova concezione del finalismo d’impresa, in
cui si sono allargati i confini dell’accountability (ciò di cui l’impresa deve tenere conto).
-La CSR è l’integrazione, su base volontaria, da parte delle imprese, delle istanze sociali e
ambientali nelle loro attività e nell’interazione con gli stakeholder
-Indica l’impegno a comportarsi in modo corretto, indipendentemente dal semplice rispetto degli
obblighi previsti dalle leggi e dalle norme etiche individuali
-Si realizza innovando nei modelli di gestione e governo dell’impresa attraverso processi di
ascolto e dialogo con gli stakeholder
Comporta i maggiori benefici per l’impresa quando è integrata nelle strategie e negli obiettivi di
lungo periodo
Quali sono le azioni che deve svolgere un’impresa per adempiere il suo impegno?
1. Offrire un’adeguata remunerazione
2. Offrire migliori ed appaganti condizioni di lavoro per i collaboratori
3. Produrre prodotti innovativi e sostenibili
4. Creare rapporti di cooperazione di lungo periodo con i fornitori
5. Costruire relazioni chiare e trasparenti con i partner
6. Pagare le tasse correttamente e responsabilmente
7. Ambire ad un ruolo propulsivo e innovativo nella comunità
8. Porre attenzione all’ambiente grazie a pratiche sostenibili
Critiche alla CSR:
Visione positiva della CSR:
3
Impatto sui costi della CSR: (Meno costi grazie a CSR)
 Riduzione delle spese connesse alla gestione delle istanze degli stakeholder
 Controllo dei rischi aziendali (risk management)
 Minori costi di finanziamento
 Maggiore produttività
 Minori costi del personale e minore turnover
 Minori costi di coordinamento e di free riding
Impatto sui ricavi (Più ricavi grazie a CSR)

 Attrazione e mantenimento di risorse umane di alta qualità
 Maggiore lealtà e coinvolgimento
 Maggiore capacità di rispondere ai bisogni della clientela
 Rapporti positivi con i fornitori
 Elevata reputazione
Distribuzione del valore e gestione degli stakeholder, P6, P7.1-7.2

Corporate Sustainability: Valorizzazione delle relazioni con gli stakeholder e capacità dell’impresa
di integrare strategicamente questioni sociali e ambientali nei processi aziendali. LA CS inoltre
agisce sul miglioramento delle capacità dell’impresa di rispondere alle richieste provenienti dal
proprio contesto di riferimento, anticipandone i bisogni.
Due categorie di soggetti in un’impresa:

1. Soggetti interni all’impresa (portatori di interessi istituzionali: conferenti di capitale e
lavoro)
 Azionisti
 Manager
 Dipendenti
2. Soggetti esterni (Impattano sulla competitività dell’azienda in modo diretto)
4
A loro volta, i soggetti esterni possono essere di due tipi:
1. Primari: 5 forze di Porter
Gli stakeholder primari si dividono in due assi: Verticale ed Orizzontale
In quello verticale giacciono fornitori e clienti tra cui l’azienda può decidere di compiere un’azione
di integrazione verticale, analizzando ex-ante:
 Struttura di mercato
 Valore dello scambio
 Caratteristiche della relazione
Struttura di mercato di fornitura: Se il settore è molto concentrato, quindi con pochi soggetti e
poche alternative, il fornitore avrà elevato potere contrattuale nei confronti dell’impresa
Struttura di mercato sul fronte degli acquirenti: Vale lo stesso, più il mercato dei clienti è
concentrato più questi ultimi avranno potere contrattuale sull’impresa.
Valore dello scambio: In base al tipo di risorsa si può definire in che modo è distribuito il potere
contrattuale. Se una risorsa è specifica, ossia legata in modo rilevante all’impresa, genererà un
importante dipendenza dagli stakeholder. Se il costo di un materiale acquistato è elevato rispetto
al bene finale gli stakeholder avranno un potere contrattuale maggiore, viceversa se il costo è
marginale.
Le caratteristiche della relazione: Il potere contrattuale degli stakeholder rispetto all’imppresa

dipende anche dal rapporto che c’è tra i due. In un rapporto di scarsa fiducia, informazione
imperfetta e nato da poco i costi di transazione saranno sicuramente più alti di un buon rapporto
In quello orizzontale, ossia quello composto dalle imprese concorrenti, l’intensità della
concorrenza dipende da diversi fattori:
 Tasso di concentrazione (la distribuzione di quote di mercato in un settore: se concentrato,

concorrenza meno intensa)
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 Differenziazione (del prodotto e diversità dei concorrenti: se i prodotti sono standardizzati
e facilmente confrontabili ci sarà una forte concorrenza)
 Condizioni di costo (In settori con forti economie di scala vi è più concorrenza)
Barriere all’entrata di un settore (DOMANDA D’ESAME)
Fabbisogno di capitale: Serve capitale importante per entrare in settori come costruzione aerei,
che quindi ha barriera alta, mentre serve basso per fast food o abbigliamento in franchising, quindi
barriera bassa
Economie di scala o apprendimento: Svantaggi di un nuovo entrante di doversi presentare subito

con volumi di produzione e vendita già molto elevati, o fronteggiare imprese con economie di
apprendimento già avviate.
Accesso privilegiato alle risorse: Vincolo per i nuovi entranti che non conoscono fornitori, quindi
come visto prima avranno rapporti più difficili con essi
Differenziazione: Difficoltà ad entrare se presenti operatori con un marchio e consolidata lealtà al

consumo, tipo Ferrari.
2. Secondari
Divisi in tre ambiti principali:

Il sistema finanziario, che dipende da tre fattori:
 Livello di indebitamento/rischio dell’impresa (Più un impresa è rischiosa, maggiore sarà il
potere contrattuale di una banca)
 Dimensione e prestigio dell’impresa (Se impresa è grande o di prestigio avrà un maggior
potere contrattuale verso i finanziatori)
 Caratteristiche dell’intero sistema finanziario (In Inghilterra per esempio le aziende trovano
più capitale sul mercato, dovendo chiedere quindi meno aiuto alle banche rispetto
all’Italia)
Gruppi di interesse e società:

La competitività dell’azienda dipende dal fatto che l’azienda rispetti i vincoli normativi e le
politiche di responsabilità sociale
Sistema pubblico e macroambiente:

Il ruolo dell’operatore pubblico riguarda diversi ambiti dell’impresa:
- Regolamentazione dei mercati (Lo stato può controllare e vincolare l’accesso a determinati
mercati, e controllarne l’attività attraverso sorveglianza su prezzi e condizioni d’offerta)
- Tutela della concorrenza: Mantenimento dei livelli di concorrenza in quanto portano
beneficio all’efficienza e al surplus del consumatore.
Macro ambiente: L’ambiente in cui l’impresa opera ha infatti un notevole impatto sull’efficienza di
essa. Per esempio una fissazione dei tassi di interessi più alta porterebbe a meno prestiti richiesti o
una diminuzione dell’efficienza delle infrastrutture di trasporto inciderebbe sulla capacità
competitiva dell’impresa.
6
La rilevanza degli stakeholder P 7.1-7.2.1
Il primo fattore che spiega la posizione di uno stakeholder è il suo grado di potere, che può avere
natura:
-Coercitiva, per esempio la regolamentazione che vieta certi comportamenti all’impresa
-Utilitaristica, per esempio un fornitore in posizione di monopolio
-Simbolica, come una piccola impresa chiave per un progetto di un’impresa importante
Il secondo fattore è la dimensione sociale dell’autorità, la legittimità, ossia la percezione

generalizzata che le azioni di un soggetto siano desiderabili/appropriate
Il terzo fattore è l’urgenza, ossia la capacità di uno stakeholder di essere necessario ad un’impresa
anche senza avere potere o legittimità
P9.1-9.2 Il rapporto di agenzia

Nel rapporto tra proprietà e management, detto rapporto di agenzia, l’agente (il soggetto), svolge
un’attività nell’interesse dell’altro soggetto, il principale.
Il rapporto di agenzia ha tre caratteristiche tipiche.

 L’agente gode di discrezionalità, ossia di utilizzare qualsiasi metodo egli ritenga opportuno
per portare a termine il compito affidatogli dal principale
7
 L’agente gode di un’asimmetria informativa, ossia ha più informazioni del principale circa il
modo in cui sta eseguendo il proprio compito, e può quindi filtrare le notizie che
raggiungono la proprietà.
 La remunerazione dell’agente almeno in parte non dipende dai risultati ottenuti.
Questo implica che i manager potrebbero usare la discrezionalità per realizzare fini che non sono
quelli loro assegnati e sfruttino l’asimmetria per celarlo, contando sul diritto ad una
remunerazione.
Per evitare questo problema è stato scritto un sistema di norme e di vincoli che disciplinano i
rapporti tra azionisti e management e assicurano che l’impresa sia gestita nell’interesse dei primi.
La forma giuridica delle società per azioni prevede l’esistenza di almeno due organi sociali:
L’assemblea degli azionisti, cui spettano i poteri di nominare e revocare i consiglieri

d’amministrazione, di approvare il bilancio e di decidere su certe materie importanti
Il consiglio di amministrazione, che riunisce i consiglieri con il compito di stabilire una linea
strategica e sorvegliare sulla sua realizzazione. Inoltre il consiglio esprime il management.
Complicazioni:
L’assemblea ha due problemi:
1. Per molti piccoli azionisti partecipare è costoso
2. Cattivi risultati aziendali spesso si traducono in una caduta del titolo in borsa e non in una
sostituzione del management
Il consiglio invece ha il problema di essere timido poiché il potere di sorveglianza sul management
dovrebbe essere esercitato da consiglieri esterni, che spesso siedono in consigli di molte società e
di conseguenza dedicano poco tempo alla preparazione delle riunioni.
In poche parole in questo modo il management controlla sia il consiglio che l’assemblea.
P10.1, Le società quotate e il mercato dei capitali

Il mercato dei capitali è articolato in numerose parti, ad un primo livello possiamo distinguere tra:
Mercati diretti, dove le parti negoziano lo scambio finanziario in modo diretto e individualizzato
(tipo quello creditizio)
Mercati aperti, dove sono scambiati titoli o altre attività finanziarie standardizzate; lo scambio
avviene secondo regole prestabilite ed in modo impersonale
I mercati aperti a loro volta si distinguono in primari e secondari:

Primari quando sono sottoscritti titoli di nuova emissione, per raccogliere finanziamenti
Secondari titoli già emessi vengono scambiati tra operatori.
Il tipo più importante di mercato secondario è dato dalle borse valori, che sono luoghi
istituzionalizzati di scambio di titoli, che svolgono diverse funzioni:
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 Stabilire quali titoli sono ammessi alle contrattazioni
 Garantire l’accesso degli investitori alle transazioni
 Fissare le modalità di negoziazione
 Trasmettere informazioni sugli scambi
I prezzi di borsa sono il risultato delle aspettative degli operatori, che cercando di prevedere
anticipare le performance future della società. I flussi generati dai titoli sono di due tipi:
 I dividendi
 I capital gain
Nel mercato azionario sono presenti diversi tipi di investitori:

Istituzionali: che operano nel mercato di borsa come elemento principale o abituale della loro
attività, e possono essere di tre tipi:
1. Fondi di investimento, che danno ai clienti il vantaggio di partecipare ad un patrimonio
ampio, ben diversificato e gestito in modo professionale
2. Fondi pensione, che raccolgono fondi da investire per garantire agli aderenti un pagamento
una volta terminato il loro lavoro
3. Compagnie di assicurazione
Risparmiatori privati
Speculatori: investitori professionali che partecipano agli scambi per lucrare sulle oscillazioni di
prezzo
Imprese: partecipano al mercato acquistando partecipazioni ad altre società con lo scopo di
investire liquidità eccedenti oppure di entrarne in controllo.
Per le società quotate, un sistema di corporate governance deve essere giudicato in base a tre
elementi:
1. Impedire ai manager di sfruttare la gestione dell’impresa per trarne vantaggi impropri
2. Capacità delle imprese di trovare finanziamenti nel mercato dei capitali
3. Capacità di rimuovere un management inefficiente
P11, I rischi della discrezionalità manageriale

Forme di disallineamento di obiettivi dei manager:
 Investimenti che non massimizzano la ricchezza degli azionisti
 Livelli indesiderati di propensione al rischio
 Mancanza di un’adeguata motivazione
Forme di opportunismo:
 Azioni illecite (come vendere asset a terzi convenientemente)
 Ricerca di benefici privati (appropriazione di beni e fondi aziendali)
 Resistenza al ricambio (impedimento del licenziamento dei manager)
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Tipi di takeover: amichevoli e ostili
Metodi del target per evitare takeover ostili:

 Accusare l’acquirente di essere raider, ossia che acquista le imprese a fini speculativi
 Introdurre clausole di maggioranza qualificata che costringono l’acquirente ad acquistare
più azioni
 Poison pills: Azioni vendute agli azionisti a metà del prezzo per aumentare il numero di
azioni da comprare per gli acquirenti
 Greenmail: metodo di corruzione acquirente
 Cavaliere bianco: vendere quantità importante di asset ad azienda alleata e con azionisti
più forti
P12, Gli strumenti interni di corporate governance

Con gli strumenti interni gli azionisti di maggioranza usano il loro potere per evitare che i manager
esercitino la discrezionalità a proprio vantaggio. I principali strumenti interni sono:
 La concentrazione proprietaria (formarsi di maggioranze stabili abbastanza da nominare o
revocare i manager)
 I sistemi di incentivazione manageriale (con i quali si cerca di allineare gli interessi dei
manager a quelli degli azionisti)
 Il controllo interno (grazie a cui si verifica il comportamento management e si provvede ad
eventuali sanzioni)
La concentrazione proprietaria può assumere tre forme:

1. Controllo assoluto: un singolo azionista controlla il 50% + 1 dei voti
2. Controllo di minoranza: Un singolo azionista controlla meno del 50% ma comunque di più
degli altri
3. Patto di sindacato: un gruppo di azionisti si allea in un gruppo di controllo
La concentrazione azionaria, se efficace, elimina il problema dell’agenzia, perché toglie al

management la sua indipendenza. Tuttavia elimina anche i vantaggi del rapporto di agenzia, in
quanto la società viene gestita direttamente dagli azionisti di controllo.
Possesso integrato: percentuale di X detenuta indirettamente dagli azionisti di controllo, calcolata

moltiplicando le percentuali di possesso. La leva azionaria è invece il rapporto tra la quota
detenuta di X e il possesso integrato.
Incentivazione manageriale:
Negli anni novanta “Pay per performance”, attraverso programmi di bonus e incentivi azionari.
Verso la fine degli anni Novanta introduzione stock option, attraverso cui i manager avevano
diritto di acquistare azioni ad un dato prezzo, detto prezzo d’esercizio, e potevano solo trarne
profitto.
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Controllo interno si suddivide in:
 Controllo di legittimità: attività dell’impresa siano conformi alla legge
 Controllo procedurale: verifica del rispetto procedure
 Controllo contabile: verifica che i conti e bilanci siano veritieri
Organi di controllo:
Perposto interno = internal audit
Comitato per il controllo interno = prende info da internal audit e assieme a società di revisione
sorveglia
P13, Gli strumenti esterni di corporate governance

Il mercato per il controllo, ossia l’insieme delle operazioni con cui è scambiata la proprietà delle
società in forma amichevole o ostile, rappresenta un limite alla discrezionalità manageriale. La
minaccia di takeover ostili o amichevoli determinano la sostituzione del management.
Esistono delle barriere strutturali ai takeover
 Resistenza del target, di cui avevamo parlato prima
 Ostacoli politici
 Costo dell’operazione
 Limiti finanziari
Per questi ultimi due problemi la soluzione è il Leveraged Buy-Out, ossia una tecnica di
acquisizione realizzata attraverso una new company, in cui liquidità del partner sono usati per
finanziare l’operazione
Il potere per tentare di influire sulla governance di un investitore istituzionale è detto attivismo, e
può assumere la forma di negoziazioni “dietro le quinte”, minacce di liquidare l’investimento,
annunci pubblici del proprio dissenso.
Tuttavia l’attivismo è raro, poiché agli investitori conviene smobilizzare piuttosto che convincere
un management a cambiare, inoltre gli investitori seguono una politica di portafoglio orientata
all’indexing (più soldi se capitalizzazione alta) anziché alla gestione attiva (più soldi a società più
promettenti)
Debito è meccanismo di governance: in caso di alto debito e rischio fìdi fallimento, i creditori
possono cambiare il management, scenario che i manager vogliono decisamente evitare
Grazie all’ipotesi dei free cash flow le società si indebitano con i soldi che possono essere sfruttati
dai manager per tenerli attivi.
Indebitandosi si conferisce potere alle banche btw
La reputazione è un altro sistema di regolamento, in quanto i manager rinunciano ai

comportamenti opportunistici per non autoescludersi dal mercato.
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P14, La struttura organizzativa delle imprese
Lo stile di leadership consiste nel modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione
d’impresa. Le competenze di leadership consentono di orientare l’impresa verso il futuro, facendo
sì che le diverse componenti si muovano in modo coordinato per realizzare il disegno strategico
La cultura d’impresa:
- Si riferisce a dei principi, valori e modi di pensare profondamente radicati
- Condiziona i comportamenti adottati dal management
- Non è visibile direttamente ma può essere analizzata osservando le sue
manifestazioni
L’organizzazione d’impresa comprende tutte le attività volte alla definizione della struttura
organizzativa e dei meccanismi di funzionamento.
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La struttura organizzativa definisce i criteri di divisione e di coordinamento del lavoro tra i membri
dell’organizzazione, nonché il grado di decentramento decisionale.
Forme di struttura organizzativa
Stadio 1 Stadio 2 Stadio 3 Stadio 4
Struttura Mista o a
Elementare Funzionale Divisionale
organizzativa matrice
Dimensioni Piccole Medie e grandi Medie e grandi Grandi
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Gamma di Diversificazione
Articolazione Monoprodotto, prodotti correlata, Diversificazione
strategica monomercato omogenei, mercati non correlata
mercati omogenei disomogenei
Stile di Rapporti Efficienza,

Efficienza Delega
leadership gerarchici flessibilità
Presidio di 2 Presidio dei

Economie di scala,
Efficacia, dimensioni, mercati,
Vantaggi controllo del
Innovatività sinergie tra i decentramento
vertice efficace
business operatività
Poco Costi di Doppio livello di

Basso
manageriale, coordinamento controllo,
Svantaggi coordinamento
non adatto per elevati, alta duplicazione
tra le funzioni
la crescita complessità delle funzioni
ABC 3.1 - 3.2, Le combinazioni economiche delle imprese

L’unità elementare di analisi delle aziende è l’operazione (es. di acquisto, vendita) che si divide in
processi, ossia in insiemi ordinati di operazioni con medesimo oggetto (es. processo di acquisto)
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I processi si aggregano in:
 COORDINAZIONI PARZIALI
 COMBINAZIONI PARZIALI
Le coordinazioni parziali sono insiemi di processi caratterizzati da:

1. Medesima funzione (es. sviluppare un nuovo prodotto, gestire i dipendenti)
2. Insieme di competenze specialistiche (di progettazione, gestione del personale)
Nelle imprese le coordinazioni equivalgono alle funzioni: funzione vendite, funzione acquisti ecc..)
Le combinazioni parziali sono:

1. Insiemi di processi di differente specie (vendite, produzione ecc) relativi ad un oggetto
comune (un certo “business”)
Una combinazione economica parziale è definita da una certa gamma di prodotti destinata ad un
certo mercato (combinazione prodotto-mercato)
Nelle imprese equivalgono alle aree d’affari,

LE COMBINAZIONI ECONOMICHE PARZIALI CONSENTONO L’EMERGERE DI RISULTATI
ECONOMICI PARZIALI
Le coordinazioni economiche parziali possono essere classificate in sottoinsiemi di operazioni:

o Operazioni di Configurazione dell’assetto istituzionale
o Operazioni di gestione:
 gestione caratteristica: insieme delle operazioni di gestione che identificano la “funzione
economica” tipica di ciascuna impresa (tipo ricerca e sviluppo, fabbricazione, logistica)
 gestione finanziaria: insieme delle operazioni volte a coprire il fabbisogno finanziario, ossia
il fabbisogno di mezzi monetari necessari per avviare l’impresa e per sostenerne lo sviluppo
– Capitale proprio
– Capitale di prestito
 gestione patrimoniale: investimento di risorse monetarie eccedenti rispetto alla gestione
caratteristica
 gestione tributaria: liquidazione e pagamento della vasta gamma di tributi che le imprese
devono corrispondere allo Stato
 Gestione assicurativa: copertura dei rischi particolari d’impresa
o Operazioni di Organizzazione
o Operazioni di Rilevazione
Le operazioni di configurazione dell’assetto istituzionale sono le operazioni che determinano la

nascita, il disegno di base, le trasformazioni e la cessazione dell’istituto.
La gestione è il vasto insieme di operazioni attraverso le quali l’impresa attua direttamente la

produzione economica
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Tutte le gestioni, con i loro “costi” e “ricavi” concorrono a determinare il risultato reddituale
dell’impresa e possono pesare variamente nel determinare l’utile o la perdita:
– due gestioni attive (caratteristica e patrimoniale): contribuiscono a generare reddito
– tre gestioni passive (finanziaria, assicurativa, tributaria): assorbono reddito
Analogamente, tutte le gestioni, con i loro pagamenti e riscossioni, concorrono a determinare il

profilo monetario dell’impresa e la sua solvibilità
L’organizzazione si compone di due grandi classi di attività:

Progettazione dell’assetto organizzativo:
 La struttura organizzativa (chi deve fare cosa)
 I sistemi operativi (come si gestiscono le persone)
Gestione dei prestatori di lavoro
L’organizzazione è la base della motivazione delle persone e dell’efficienza aziendale
Le operazioni di rilevazione sono attività di:

– Raccolta
– Elaborazione
– Conservazione
– diffusione
dei dati e delle informazioni e servono per supportare le scelte dei decisori sia interni sia esterni
all’azienda
La rilevazione si compone di parti denominate:
– contabilità generale
– contabilità analitica
– sistemi informativi direzionali
– ecc.
Tutte le classi di attività (progettazione degli assetti istituzionali, gestione, organizzazione,

rilevazione) comportano lo svolgimento sia di attività interne sia di attività “esterne”, ossia di
relazioni con altri istituti
Le negoziazioni che servono per acquisire le condizioni di produzione e per cedere i prodotti e le
condizioni di produzione:
– negoziazioni di beni privati
– negoziazioni di beni pubblici
– negoziazioni di lavoro
– negoziazioni di capitale di rischio
– negoziazioni di capitale di prestito
– negoziazioni di rischi particolari
Le negoziazioni reali non si svolgono mai in condizioni di perfetta trasparenza, conoscenza, lealtà e
di equilibrio di potere delle parti.
– Razionalità limitata e mercati imperfetti
I concetti essenziali utili per un visione non troppo ingenua delle negoziazioni sono:
– i costi di transazione
– l’asimmetria informativa
– gli investimenti specifici
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– la forza contrattuale
ABC 5.1 -5.2, L’economicità: l’equilibrio economico di lungo periodo,

l’autonomia, la sostenibilità
L’economicità di un’azienda, ossia la capacità di attrarre risorse sufficienti per rimunerare tutte le
condizioni di produzione e di consumo, è strettamente legata alla durabilità (la capacità di
perdurare nel tempo in un ambiente mutevole) e all’autonomia (capacità di perdurare senza
interventi sistematici di sostegno).
Si ha equilibrio istituzionale all’interno di un istituto quando i suoi membri condividono i valori e gli
obiettivi e ricevono compensi equi.
In quanto condizione di vita degli istituti, l’economicità è contemporaneamente un principio e un

obiettivo fondamentale di buon governo degli istituti. L’equilibrio istituzionale ed economico sono
interconnessi ma non sincroni. (per esempio l’equilibrio istituzionale può essere mantenuto anche
in situazioni in cui l’azienda è in difficoltà economica)
L’economicità è data da
 Il perseguimento dei fini economici istituzionali
 Il rispetto simultaneo delle condizioni di funzionamento:
1. Equilibrio reddituale: rimunerare con le componenti positive di reddito tutti i costi. Porre
particolare attenzione al tempo di equilibrio (se è lungo entra in gioco la gestione
finanziaria) e all’oggetto di riferimento (può capitare che un’azienda sia in equilibrio grazie
a tramacci con altre)
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2. Efficienza e flessibilità:
Rendimento fisico-tecnico dei processi produttivi, quindi relazione tra risultati conseguiti.e
mezzi impiegati, dati da Innovazioni di processo (just in time) o flessibilità
Esistono situazioni di equilibrio reddituale anche in assenza di efficienza: Monopoli,
Condizioni esterne favorevoli (high tech), esternalità negative (inquinamento)
3. Congruenza delle remunerazioni: Congruità dei prezzi-costi sostenuti e dei prezzi-ricavi
conseguiti, analizzando le condizioni ambientali e il costo opportunità.
Anche in situazioni di equilibrio reddituale esistono casi di incongruità delle remunerazioni:
Monopoli, Evasione fiscale, Delocalizzazioni produttive, Imprese familiari
4. Capacità di risparmio
5. Equilibrio monetario: Capacità di far fronte, momento per momento, agli impegni di
pagamento. Occhio se l’equilibrio reddituale è dato da ingenti finanziamenti, più
indebitamento = più oneri finanziari!!
Concludendo, economicità non implica massimizzazione del profitto, poiché si traduce nel rispetto
simultaneo delle condizioni favorevoli al mantenimento e allo sviluppo dell’azienda, intesa come
mezzo per conseguire i complessi fini di istituto
ABC 6.1 – 6.2, La rappresentazione dell’economicità secondo il

modello del bilancio d’esercizio
L’esercizio generale dell’impresa, ossia l’insieme delle operazioni messe in atto dall’impresa lungo
tutta la sua vita, viene scomposto a fini conoscitivi in esercizi parziali riferiti a determinati intervalli
temporali, i “periodi amministrativi”
– Periodi amministrativi annuali: redazione del bilancio annuale
» utile o perdita conseguita durante l’anno
» patrimonio in termini di valori dei singoli elementi che lo compongono al termine dell’anno.
Principio di competenza:
– non tutte le condizioni di produzione esauriscono la loro utilità entro il periodo corrispondente a
un esercizio (es. impianti)
– non tutti i processi iniziano e si concludono entro tale periodo (es. rimanenze del processo
produttivo)
– Secondo il principio di competenza, nella tavola del reddito relativa a un certo esercizio devono
essere rappresentati:
• Tutti e soltanto i valori degli output prodotti nell’esercizio
• Tutti e soltanto i valori degli input utilizzati e assorbiti per produrre tali output
Costi e ricavi ≠ componenti positivi e negativi di redditi

– La tavola del reddito (CE) è la tavola dei componenti positivi e negativi di reddito, NON dei costi e
dei ricavi:
• esistono componenti negativi di reddito che non sono costi (es. quota di ammortamento)
• esistono costi che non sono componenti negativi di reddito (es. prezzo di un impianto)
• Esistono componenti positivi di reddito che non sono ricavi (es. rimanenze finali)
18
La tavola del Conto Economico è uno schema costruito per mettere a confronto:
– il valore degli INPUT utilizzati o assorbiti dall’attività economica
– il valore degli OUTPUT ottenuti dall’attività economica
L’analisi di tali valori consente di misurare il risultato reddituale dell’impresa, ossia l’utile o la
perdita
La tavola dello stato patrimoniale è uno schema costruito per ordinare:

– l’insieme delle condizioni di produzione di proprietà dell’impresa in un certo momento (le
attività);
– l’insieme delle obbligazioni e degli impegni nei confronti dei vari soggetti che hanno fornito
contributi (le passività)
Gli obblighi nei confronti dei conferenti di capitale di rischio sono denominati “capitale netto”
Il valore totale delle attività è sempre pari al valore totale delle passività e del capitale netto.
Il Bilancio d’esercizio, guida pratica alla riclassificazione e analisi

degli indici
Voci della riclassificazione del conto economico:
1. Fatturato
2. Costo del venduto
3. R.O.G.C
4. Proventi extra G.C.
5. Reddito operativo
6. Oneri finanziari
7. Reddito lordo di competenza
8. Componenti straordinarie
9. Reddito ante imposte
10. Imposte
11. Risultato netto
Voci della riclassificazione dello stato patrimoniale:

1. Liquidità immediata
2. Liquidità differita
3. Disponibilità
4. Attivo corrente
5. Immobilizzazioni materiali nette
6. Immobilizzazioni immateriali nette
7. Immobiliazzioni finanziarie
8. Attivo immobilizzato
9. Totale attivo
10. Passivo corrente
11. Passivo non corrente
12. Tot passivo
19
13. Capitale netto
14. Tot passivo e netto
Tre indici per valutare azienda:
Liquidità: capacità dell’azienda di far fronte agli impegni di breve periodo convenientemente
Tasso di liquidità = Liquidità immediata+ Liquidità differita / Passivo corrente
Standard sopra uno
Tasso di disponibilità = Attivo corrente / Passivo corrente

Standard sopra 1,5
CCN = Attivo – Passivo corrente, standard sopra 0
Solidità: Capacità di un’azienda di far fronte agli impegni di medio – lungo periodo
convenientemente o minacce impreviste
Tasso d’indebitamento = Passivo corrente / Capitale netto, più è vicino a 1, meglio è. Max 3 con
impresa instabile a livello finanziario
Rapporto d’indebitamento = TI + 1
Dipendenza finanziaria = Passivo finanziario / Capitale netto (Facoltativo, serve a capire quanto
pesino i finanziamenti sul rispetto al capitale)
Grado di copertura immobilizzazione tecnica = Capitale netto / Immobilizzazioni materiali,

standard 1
Grado di copertura tutto attivo = Capitale netto + passivo consolidato / Attivo immobilizzato,
standard 2
Redditività: Capacità di generare reddito
R.O.S = Reddito operativo / Fatturato
Turnover = Fatturato / Attivo netto
R.O.A. = Reddito operativo / Attivo netto
R.O.E = Reddito netto / Equity
I = tasso d’interesse (Oneri finanziari / Debito)
Spread = R.O.A. – i
Leva finanziaria = R.O.A. + (Spread)* TI

Formula alternativa importante = RdC / Equity
20
ABC 11.2, Le scelte di dimensionamento della capacità produttiva. Le
economie di scala, di saturazione, di apprendimento
Con economia si intende un vantaggio economico nella realizzazione di un’attività, di un processo,
di una combinazione economica. Minor livello di costi a parità di risultati ottenuti.
La dimensione aziendale è analizzata in termini di “capacità produttiva installata”, ossia il numero

massimo di output che possono essere prodotti in un certo periodo di tempo date certe condizioni
operative.
Due tipi di CP:

CP nominale: valore massimo atteso dell’output, senza interruzioni, soste ecc.
CP teorica (o raggiungibile): valore massimo dell’output ragionevolmente ottenibile
La produzione effettiva è molto spesso inferiore alla CP perché il mercato non è sempre in grado di
assorbire tutta la produzione realizzabile dalla nostra azienda
Il grado di utilizzo della capacità produttiva, detto anche grado di saturazione, è misurabile:
Produzione effettiva/CP %
La CP si misura in modo diverso a seconda dell’attività svolta dall’unità aziendale. Quando l’output
finale deriva dalla combinazione di CP diverse esiste il rischio di “collo di bottiglia”, ossia l’organo
con CP minore. Per misurare la CP aziendale bisogna quindi prendere il minimo comune multiplo
tra le capacità produttive.
Le economie di scala
Sono le riduzioni dei costi unitari che si ottengono installando (e saturando) capacità produttive
maggiori. Il calcolo delle EDS richiede il confronto tra due diverse capacità produttive, ipotizzando
per entrambe lo stesso grado di utilizzo.
21
EDS = (Cux - Cuy)
Dove:
Cux = costo unitario medio di produzione impianto X
Cuy = costo unitario medio di produzione impianto Y
Dove per costo unitario si intende CT/Q
Le condizioni che rendono possibile l’ottenimento di vantaggi economici corrispondenti ad

aumenti della scala produttiva si denominano “fonti delle economie di scala” e sono:
1. Indivisibilità di alcuni componenti
2. Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione (tipo un operatore per
reparto se ci si può permettere più operatori
3. Proprietà geometriche dei contenitori (lo spazio di espansione si misura in metri quadri, la
capacità produttiva in metri cubi
4. Maggiore efficienza degli impianti di maggiori dimensioni (un raddoppiare della potenza di
un impianto non corrisponde ad un raddoppio dei consumi)
5. Minori costi unitari di acquisto (Dovuti al potere di mercato maggiore)
Limiti delle economie di scala:

1. Limitata capacità di assorbimento del mercato
2. Esigenza di differenziazione dei consumatori
3. Minore flessibilità dei grandi impianti produttivi
4. Maggiore complessità gestionale delle organizzazioni più grandi
5. Costi di trasporto più elevati
Economie di saturazione
Consistono in una riduzione dei costi medi unitari derivanti dall’aumento dello sfruttamento della
capacità produttiva (tenendo costante la CP)
I costi dell’azienda si dividono in:

 Fissi, che non variano al variare dei volumi di produzione per un dato intervallo di
produzione
 Variabili, che variano al variare dei volumi di produzione
All’aumentare del grado di sfruttamento della capacità produttiva, quindi, il costo fisso è ripartito
su un numero maggiore di output e questo determina una riduzione del costo medio unitario.
Le economie di saturazione sono tanto maggiori quanto maggiore è l’incidenza dei costi fissi.
Concludendo, quindi, aumentando i volumi di produzione da un lato si possono ottenere

economie di scala, dall’altro si corre il rischio di non saturare la capacità produttiva andando
incontro a diseconomie di saturazione.
22
ABC 11.3, 11.4: Economie di apprendimento e le strategie di
replicazione
Le economie di apprendimento
Sono le riduzioni di costo unitario e miglioramento della qualità dell’output che si realizzano per
effetto dell’esperienza nella realizzazione di una certa attività. L’esperienza deriva dalla ripetizione
in modo continuativo di una certa attività.
Le economie di apprendimento dipendono dal volume di produzione cumulata di un’impresa,

quindi l’esperienza si misura in termini di numero cumulato di output prodotti.
L’inclinazione della curva dipende dalla capacità di imparare, detta velocità di apprendimento, che
si può calcolare:
C2x/Cx %
Dove:
 C2x è il costo unitario di produzione dell’unità 2x
 Cx è il costo unitario di produzione dell’unità x
Per misurare l’effetto esperienza, ovviamente, occorre che nell’intervallo considerato le altre
condizioni produttive restino invariate.
Le economie di apprendimento si quantificano calcolando il risparmio di costi ottenibile ad ogni
raddoppio di produzione:
(C2x – Cx) / Cx
Fonti delle economie di apprendimento:
 Crescente abilità nello svolgimento delle attività

 Migliore selezione delle risorse produttive
 Coordinamento più efficiente
 Più elevata programmabilità delle attività
 Semplificazioni dei prodotti e dei processi
23
Economie di replicazione
Fanno leva su competenze e routine presenti nel patrimonio aziendale e applicate nello sviluppo di
nuove attività in molti aspetti simili. Esempi sono le aziende che operano in franchising.
ABC 11.5, Le scelte di struttura dei costi

Costi fissi: tutti i costi NON direttamente e strettamente correlati al volume di produzione e
vendita. Si suddividono in:
Costi fissi di struttura (manodopera diretta, indiretta ecc)
Costi fissi di sviluppo (pubblicità, consulenze ecc)
Costi variabili: tutti i costi direttamente e strettamente correlati al volume di produzione e vendita
(consumi di materie prime, energia ecc)
Costi totali = Costi fissi + Costi variabili

Costi totali unitari = Costi totali / Volume di beni prodotti e venduti
All’aumentare dei volumi:

Costi variabili totali salgono
Costi fissi rimangono uguali
Costi variabili unitari uguali
Quota unitaria costi fissi scende
Costo (medio) unitario scende
IL PUNTO DI PAREGGIO
24
Punto di pareggio (aka bep) è l’ammontare delle vendite che consente di coprire tutti i costi
aziendali. Può essere inteso come:
1. Numero di pezzi da produrre e vendere per andare a pareggio (BEP in volume)
2. Fatturato da conseguire per andare a pareggio (BEP in fatturato)
Modalità di calcolo
QP = CF / Ru-CVu dove Ru-CVu è MDCu
La differenza tra ricavi unitari (Ru) e costi variabili unitari (CVu) viene definita Margine di
contribuzione unitario MDCu
Margine ci contribuzione totale (MDC) = RT – CVT, o MDCu * Q
Margine di contribuzione percentuale è dato da MDCu / Ru e MDC / R
Fatturato di pareggio = Q* x p (prezzo), ossia CFT / MDC %

Il fatturato di pareggio è utile quando si dispone soltanto del fatturato e non dei volumi di vendita
Rischio operativo
Probabilità più o meno elevata di subire risultati reddituali particolarmente negativi o
particolarmente positivi in relazione al fluttuare del volume di produzione e vendita
Il rischio operativo è legato a due elementi della struttura economica delle imprese:
1. Livello del punto di pareggio (più è distante, più è rischiosa)
2. Grado di elasticità operativa:
Ampiezza della forbice fra ricavi e costi prima e dopo il punto di pareggio
Misurata come rapporto tra costi variabili in corrispondenza del punto di pareggio e costi
fissi = CVT nel BEP / CFT
Azienda flessibile quando composta principalmente da costi variabili

Rigida da costi fissi
Generalmente punto di pareggio ed elasticità operativa sono legati, ma porre attenzione perché a
parita di BEP l’elasticità può essere differente
Punto di equilibrio reddituale

25
Il punto di pareggio è il volume di vendita o fatturato utile a coprire i costi fissi di gestione
caratteristica. Se oltre a tali costi si desidera coprire altro (tipo oneri finanziari e tasse) e formare
un utile occorre raggiungere un fatturato o un volume di vendita più elevato
15.1-15.2, Strategia d’impresa

La strategia è il fondamento dell’attività gestionale delle imprese, poiché definisce COSA FARE,
PERCHE’ FARLO e COME SVOLGERE L’ATTIVITA’ D’IMPRESA di un orientamento strategico di
fondo.
L’OSF rappresenta la visione dell’impresa, la sua identità in termini di valori e di filosofia di
comportamento.
L’OSF si concretizza in tre strategie:
 Strategia d’impresa (o corporate): si allocano adeguate risorse e si selezione “dove”
competere, cioè le aree strategiche d’affari (ASA)
 Strategia competitiva: si valuta la propria dotazione e si decide “come competere”, cioè su
quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo durevole
 Strategia di gestione operativa: consentono di realizzare gli obiettivi competitivi.
16, Le strategie competitive

La condizione che consente alle imprese una perdurante superiorità dei propri risultati economici
rispetto ai propri concorrenti è il VANTAGGIO COMPETITIVO
Importante al giorno d’oggi accumulare capitale intangibile, ossia risorse e competenze
immateriali e, dunque, difficilmente replicabili dalla concorrenza.
Catena del valore: insieme delle attività condotte in un’impresa e che possono portare a vantaggio
competitivo.
Attività dell’impresa (secondo Porter) si dividono in: attività primarie (attività operative in fase di
ATV) e attività secondarie o di supporto (attività integrative)
L’ottenimento del vantaggio competitivo è legato al perseguimento di una delle strategie di base:
26
 Leadership di costo: tramite la quale l’impresa produce il medesimo prodotto a costi
inferiori rispetto ai competitors (ottenibile attraverso economie di scala, apprendimento,
saturazione. Facilmente realizzabili con prodotti standardizzati.)
 Differenziazione: Impresa produce prodotti differenti per il quale il consumatore è disposto
a pagare prezzi diversi
 Focalizzazione: Realizzazione di una delle precedenti strategie in un segmento limitato del
mercato.
Resource-based view: approccio secondo cui il vantaggio competitivo di un’impresa non

dipenderebbe dalle strategie messe in atto ma dalle sue risorse.
Le risorse sono tutti quei fattori che l’impresa può controllare e utilizzare, e si dividono in:
 risorse materiali
 risorse immateriali
 risorse finanziarie
 risorse umane
Il punto chiave è identificare le risorse di valore prima dei concorrenti per attuare i meccanismi di
isolamento:
 Diseconomie di compressione temporale: Un imitatore non è in grado di risparmiare

tempo replicando semplicemente la risorsa, perché non riuscirà mai a recuperare il tempo
perso rispetto all’altra azienda.
27
 Dimensione ottima minima: Imprese di grandezza maggiore hanno un vantaggio rispetto
alle più piccole (per esempio in termini di potere contrattuale)
 Interdipendenza: Spesso per imitare un prodotto non bisogna limitarsi all’imitazione del
prodotto in se, ma anche alla distribuzione ecc…
 Ambiguità causale: incapacità di identificare tutte le determinanti del successo competitivo
 Non mobilità: competenza legata alla conoscenza del comportamento del consumatore
finale.
Quando un’impresa è in possesso di un insieme di risorse dotate di scarsità e non imitabili crea le
condizioni per una situazione di vantaggio competitivo sostenibile.
Categorie di risorse più adatte a sostenere il vantaggio competitivo strategico:

 Competenze dinamiche: permettono di riconfigurare rapidamente e continuamente il
proprio assetto strategico
 Capitale umano: insieme delle competenze delle risorse umane, frutto di apprendimento
individuale e di condizioni organizzative interne
 Capitale organizzativo: informazioni, abilità e competenze incorporate nelle procedure e
routines aziendali
 Capitale relazionale: l’insieme delle relazioni dell’impresa con il suo ambiente, basate su
fiducia
P17, La gestione strategica nei contesti dinamici

Il rapporto tra strategie e fasi evolutive dell’impresa è verificabile applicando il modello del ciclo di
vita. Questo modello è diviso in quattro fasi:
 Nascita (introduzione)
 Crescita (sviluppo)
 Maturità
 Declino e crisi
Nascita
28
L’impresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore che genera dal nulla
un’organizzazione intorno ad un’idea e alla propria azione personale
Le nuove opportunità si sviluppano per effetto di:

 Progressi e scoperte tecnologiche
 Cambiamenti demografici
 Mutamenti dei gusti e degli stili di vita
 Nuove regole pubbliche o disposizioni legislative
Passi che ogni impresa deve effettuare in fase di introduzione:

 Cogliere le opportunità: Fenomeni di mercato in cui si presenta una discrasia tra domanda e
offerta
 Rifinire l’idea
 Proteggersi dall’imitazione: due sono le modalità di difesa: 1. Tutela della riservatezza ed
esclusivita delle tecnologie utilizzate 2. Rendere più difficile ingresso ai competitors attraverso
strategie di prezzo
 Costruzione della squadra (teaming)
 Start-up
 Finanziamento
 Lancio del prodotto
Crescita
 Al termine del periodo di nascita la tecnologia, la struttura organizzativa e le strategie di
mercato che avranno successo, appaiono chiare al management
 È necessario spostare l’attenzione dal prodotto verso l’innovazione di processo così, se il
mercato cresce rapidamente, non si ha bisogno di sottrarre clienti ai concorrenti, ma si può
ottenere una performance molto alta consolidando la propria posizione sul mercato
 Ogni impresa tende a concentrarsi su uno specifico ambito strategico
 I concorrenti divengono più efficienti a causa principalmente di economie di scala e di
apprendimento
Maturità
In fase di maturità nel settore si verifica un rallentamento della crescita della domanda, a cui le
imprese possono rispondere in due modi
1. Riducendo i costi unitari, attraverso:

 Curve di esperienza
 Economie di scala
 Ottenimento di risorse produttive a basso costo
 Livelli elevati di efficienza
2. Sfruttando particolari “leve”:

 Dinamica di nicchia, quindi quando ci si concentra su piccoli del segmenti del
mercato con forti oscillazioni
 Dinamica qualitativa, quando la domanda è stabile quantitativamente ma non
qualitativamente
 Potenzialità innovativa, per imporre nuove regole competitive
29
 Vuoti di offerta, colmare i vuoti lasciati dalle imprese che escono dal settore.
Declino
Un settore è in declino quando la domanda e la redditività sono in calo.
Si possono individuare quattro strategie nei confronti dei business in declino:
 Strategia di quota: far acquisire all’impresa una posizione di leadership nel settore,
cercando di compensare la caduta complessiva delle vendita con l’aumento della propria
quota di mercato. Obiettivo è quindi mettere fuori gioco i concorrenti, o con guerre di
prezzo o rendendo l’operare nel settore più oneroso che uscirne.
 Strategia di nicchia: Occupazione di un segmento della domanda protetto dal declino
 Strategia di mietitura: ottenimento del massimo ritorno finanziario dal business in declino,
riducendo il numero di varianti del prodotto e alzando i prezzi di vendita.
 Strategia di disinvestimento: dismissione delle attività rapida, in modo tale da vendere ad
un buon prezzo.
L’applicazione di queste strategie dipende dal due variabili:

La struttura del settore e la presenza o meno di punti di forza rispetto alla domanda residuale.
Crisi dell’impresa
Due tipi di cause:

 Cause primarie: fattori di tipo ambientale o interno che determinano l’incapacità a
mantenersi in stabili condizioni di economicità
I fattori possono essere di tipo:
 Strategici: mancanza di coerenza fra ambiente e strategie
 Finanziario-Societari
 Organizzativi
 Straordinari
 Cause secondarie: moltiplicano gli effetti delle cause primarie, ostacolando la risoluzione
della crisi. Sono dovute principalmente da: crescenti inefficenze, erosione del sostegno
degli stakeholder, deterioramento del clima interno e dei processi decisionali.
Una delle Strategie di fronteggiamento della crisi più diffusa è il Turnaround: cambiamento
drastico di tutti i possibili attori della crisi
30
P18, Le strategie di crescita
Le strategie di crescita sono attuabili attraverso diverse modalità realizzative: crescita interna,
esterna e per accordi
Interna: Processo di sviluppo all’interno di una struttura societaria definita. Processo lento in cui
l’impresa deve combinare lo sfruttamento delle opportunità esistenti con l’esplorazione di
opportunità nuove
Per accordi (contrattuale): Basata su accordi fra imprese, mediante la costituzione di joint venture
o altre forme di collaborazione (strategie cooperative).
Esterna: Sviluppo mediante acquisizione o fusione con imprese esistenti. Processo più rapido
esposto però al rischio di pagare troppo le imprese acquisite e di subire difficoltà successive di
integrazione
Lo sviluppo orizzontale:
Attuabile mediante espansione interna dell’impresa (es. aumentare il grado di sfruttamento degli
impianti esistenti o la scala produttiva) o acquisizione di imprese similari operanti nello stesso
mercato (integrazione orizzontale). È finalizzato al rafforzamento della posizione di impresa (quota
di mercato) per mezzo di:
 Completamento della gamma di prodotti offerti
 Ampliamento del numero di segmenti di mercato
 Espansione geografica
È un’opzione di crescita dal rischio contenuto e richiede tempi di realizzazione meno lunghi,
consentendo di sfruttare risorse già disponibili
La diversificazione
È una scelta strategica con cui l’impresa allarga l’ambito delle sue attività in termini di prodotti
venduti o di mercati serviti. La diversificazione può essere vista come l’aggiunta di attività
appartenenti a filiere differenti.
Esistono due tipi di diversificazione:

Correlata, quando il percorso di crescita orizzontale è lungo sentieri prossimi a quelli esistenti, per
esempio di prodotto se si vuole diversificare in nuovi prodotti.
Non correlata (o conglomerale), quando la crescita avviene mediante il passaggio a business

completamente nuovi per tecnologie e caratteristiche dei clienti serviti
31
La diversificazione può offrire quattro tipi diversi di economie:
1. Sinergie: Lo svolgimento congiunto di due o più attività porta ad un risultato superiore a

quello dato dalla somma dei risultati che si ottengono dalle stesse attività se svolte
separatamente.
2. Economie di campo (o raggio d’azione): Risparmi di costo dovuti all’utilizzo di risorse in
comune, che possono essere:
 Materiali (vincolo della capacità produttiva), come impianti, attrezzature,
reti distributive
 Immateriali (vincolo di coerenza e appropriabilità), come immagine, know
how)
3. Economie finanziarie: Una gestione finanziaria centralizzata consente di minimizzare il

ricorso a finanziamenti e migliorare l’uso efficiente delle risorse.
4. Riduzione del rischio: andamenti negativi in alcune aree potranno essere compensati da
andamenti positivi in altre
Sviluppo verticale
Ogni azienda deve decidere quanto integrarsi (estendersi) a monte e a valle
32
Questo tipo di espansione può portare vantaggi tecnici, economici e concorrenziali.
 Tecnici perché l’impresa verticalmente integrata può realizzare un coordinamento più
stretto e razionale delle attività (Come lo scaldare l’acciaio una sola volta sia per la
produzione che per la lavorazione
 Economici perché vi è la possibilità di appropriarsi dei margini di profitto di clienti e
fornitori, bisogna ricordarsi però di confrontare questi dati con gli investimenti fatti per
integrarsi. Risparmio anche in termini di costi di transazione
 Concorrenziali perché l’impresa aumenta il suo potere di mercato
Lati negativi espansione verticale:

Aumento del rischio imprenditoriale, rigidità della struttura dei costi e riduzione della flessibilotà
strategica.
Per questi motivi la strategia di integrazione verticale è tipica delle fasi di sviluppo del mercato,
ossia di periodi in cui si possono formulare affidabili previsioni di crescita circa il futuro andamento
della domanda.
Economie di transazione: si manifestano quando, aggregando più combinazioni economiche o

aziende interdipendenti, i costi di gestione di tali interdipendenza (costi di transazione) sono
minori rispetto a quelli che si sosterrebbero in caso contrario
Strategia MAKE: Costi di realizzazione interna + Costi di coordinamento interno

Strategia BUY: Prezzi di acquisto/vendita + costi di transazione esterna
L’entità dei costi di transazione è connessa a:

– COMPORTAMENTI OPPORTUNISTICI: interesse a sfruttare le debolezze della controparte a
proprio favore, spesso ridotti in relazione alla frequenza della transazione (transazioni ripetute
limitano i comportamenti opportunistici)
– RAZIONALITA’ LIMITATA: può determinare risultati inefficienti a causa dell’incompletezza delle
informazioni disponibili, soprattutto in quelle attività caratterizzate da alta complessità informativa
33
– INVESTIMENTI IN RISORSE SPECIFICHE: che non possono trovare impiego alternativo (es. un
fornitore che riceve un ordine da una grande azienda, ma per produrlo deve comprare una
macchina che servirà in modo specifico alla realizzazione di quella richiesta)
– FREQUENZA e INCERTEZZA delle negoziazioni (se vi è grande incertezza sui risultati della
collaborazione, allora i costi di transazione sono alti)
Strategie di focalizzazione sul core business

Opzioni strategiche di rafforzamento o di assestamento dell’impresa. Si sostanziano in processi di
ristrutturazione improntati a maggiore prudenza nella gestione delle risorse e alla difesa delle
posizioni occupate, ri-focalizzando l’attività sul core-business.
Corporate restructuring e development:

Una forma di radicale intervento sulla struttura organizzativa che punta a razionalizzare i settori di
attività di un gruppo diversificato generalmente di grandi dimensioni. È un intervento che si
applica ad imprese sane ma con la necessità di alleggerire la struttura dei costi
Strategie di outsourcing
Ricerca sistematica di occasioni di affidamento a terzi di processi in precedenza realizzati
internamente (completo o parziale)
P19, La gestione strategica dell’internazionalizzazione

L’espansione internazionale è la strategia diretta a localizzare una parte delle proprie attività (di
vendita o produttive) al di fuori della nazione di origine.
La spinta ad internazionalizzarsi è:
 interna quando il management vede nella crescita internazionale un mezzo per il
perseguimento della missione dell’impresa.
 esterna quando è stimolata da favorevoli condizioni d’ingresso in un mercato estero.
Il processo di internazionalizzazione può condurre a diversi orientamenti di impresa:

 Internazionale: si caratterizza per lo sfruttamento delle conoscenze e delle capacità della
casa madre ai fini della loro diffusione nei vari Paesi del mondo
 Multinazionale: mira a creare una forte presenza locale cercando di rendersi sensibile e
adattiva alle differenze nazionali
 Globale: affronta paesi differenti, un limitato ambito geografico sovrannazionale o l’intero
mondo sviluppato, come se fossero un unico grande mercato indifferenziato. Le decisioni
localizzative sono finalizzate alla ricerca di economie di scala e di sfruttamento di
differenziali locali di costo e di qualità
34
Nella strategia globale occorre bilanciare le economie di scala (che spingono a standardizzare le
attività internazionali) con l’esigenza di adattamento locale (che spinge a variare le attività
internazionali). Le opzioni possibili sono:
 Adattamento: unità locali («subsidiaries») indipendenti operanti nei vari paesi, senza
sfruttamento delle economie di scala.
 Aggregazione: centralizzazione delle attività in una o in poche macro-regioni, che servono i
vari mercati locali.
 Arbitraggio: disaggregazione della catena del valore per beneficiare dei vantaggi comparati
dei vari paesi.
Strategie di internazionalizzazione con strategie differenti
35
Configurazione delle attività delle imprese internazionali
Strategie di esportazione con commercializzazione decentralizzata:

Le attività si concentrano nel paese di origine, tranne il marketing e le vendite, dispersi nei vari
mercati/paesi
Strategia multidomestica: Tipica strategia delle imprese internazionali, in cui tutte le attività della
catena di valore vengono lasciate alle singole unità locali con ampia autonomia
Forte investimento all’estero e forte coordinamento delle attività: Impresa opera in maniera
dispersa, decentralizzando le attività ma mantenendo un forte coordinamento tra le filiali
Strategia globale pura: Forte centralizzazione delle risorse decisive rispetto ai vantaggi competitivi,
soluzione delle imprese globali
P20, Le strategie cooperative

La crescita contrattuale si pone come una modalità «intermedia» di crescita tra quella interna ed
esterna. Può essere perseguita mediante un’ampia tipologia di forme di alleanze o collaborazioni
con terzi.
I vantaggi possono essere:

 L’acquisizione di economie di scala, apprendimento e altri vantaggi di costo in tempi più
rapidi e con maggiore flessibilità
 L’accesso ad asset esclusivi (messi a disposizione del partner)
 La riduzione di rischi e la condivisione di investimenti finanziari
 L’unione delle forze per provare a cambiare la struttura settoriale
36
In ambito di crescita contrattuale la modalità di gestione del rapporto e l’identità del partner sono
critici per il successo dell’operazione.
Fit strategico: quando le aziende lavorano assieme e hanno un surplus più alto in termini di
capacità di ricchezza
Fit culturale: quando le aziende sono orientate allo stesso approccio gestionale
Le combinazioni dei due scenari portano a quattro output diversi:
Il vantaggio competitivo relazionale può essere perseguito attraverso diverse forme di accordo e
cooperazione.
Le relazioni cooperative si possono rappresentare sulla base dell’intensità del rapporto:

Relazioni deboli: il collante è spesso una semplice comunanza di interessi
Relazioni forti: i partecipanti sono legati da strutture formali, quali contratti o scambio di capitale.
37
In una prospettiva resource-based, le forme di cooperazione hanno due motivazioni principali:
 L’ottenimento delle risorse
 La difesa di risorse e competenze
Le risorse coinvolte possono essere di due tipi:

 Risorse proprietarie: macchinari, brevetti ecc
 Risorse cognitive: know-how, fiducia, ecc
Le condizioni per la costruzione di un vantaggio competitivo “relazionale”
38
P21, La gestione strategica nei processi di innovazione tecnologica
Per tecnologia si intende l’insieme concettuale e applicativo di conoscenze, skill e artefatti che
vengono impiegati tanto per sviluppare e lanciare prodotti e servizi quanto per rinnovare i sistemi
di produzione e commercializzazione degli stessi.
L’innovazione tecnologica è lo sviluppo a fini commerciali di nuovi prodotti o nuovi processi, atti ad
accrescere la proposta di valore veicolata al mercato mediante beni e servizi.
Inoltre, l’innovazione può differenziarsi per “natura” e “forma”

 Natura: tra innovazioni radicali e incrementali, a seconda che si verifichino o meno salti di
sistemi tecnologici o rivoluzioni tecnologiche
 Forma: identifica l’insieme delle attività necessarie per generare un nuovo
prodotto/servizio o un nuovo processo produttivo/distributivo
Il Processo di innovazione è l’attività sistematica volta alla creazione e all’applicazione economica

di nuove conoscenze scientifico-tecnologiche, e può essere:
 L’innovazione di prodotto apporta variazioni alla gamma di vendita

 L’innovazione di processo migliora l’efficienza dei cicli di lavorazione
L’innovazione di prodotto può assumere diversi significati:

 Può indicare una tecnologia totalmente nuova che dà origine a un nuovo mercato (tipo
introduzione automobile)
 Può costituire una novità per l’impresa che intende lanciarlo (tipo mentadent che
diversifica producendo gomme da masticare)
 Può essere un’innovazione che va a sostituire prodotti obsoleti (Tipo fiat con la nuova
panda)
 Può consistere nell’ampliamento di una linea affermata con nuovi modelli (tipo algida con i
vari magnum)
 Può indicare il miglioramento delle caratteristiche o delle prestazioni di un prodotto
esistente (tipo miglioramento caratteristiche)
39
Sotto il profilo manageriale quando l’innovazione è trainata dalla tecnologia si definisce
technology push, quando l’innovazione è la risultante di una precisa domanda di novità da parte
del cliente si definisce technology pull.
Il Patrimonio tecnologico aziendale: insieme di competenze teoriche ed empiriche, di conoscenze

tecniche e scientifiche, di abilità ed accorgimenti, che l’impresa sviluppa nell’attività di produzione
e vendita di beni e servizi. Esempio: il patrimonio tecnologico di 3M.
Le Politiche tecnologiche: costituiscono il complesso delle scelte volte ad accrescere e a sfruttare il

patrimonio tecnologico di cui l’impresa è dotata, secondo orientamenti coerenti con le strategie
aziendali complessive
Le tecnologie assumono una diversa connotazione a seconda del ruolo che assumono nel
conseguimento del vantaggio competitivo:
 tecnologie di base o fondamentali: insieme di competenze necessarie per poter operare in

un settore di attività
 tecnologie strategiche o chiave: conferiscono all’impresa un vantaggio competitivo
rilevante poiché permettono di realizzare prodotti con prestazioni superiori o processi a
costi inferiori
 tecnologie complementari o integrative: sono residuali rispetto alle tecnologie strategiche
e presentano un profilo di rilevanza competitiva potenziale
 tecnologie emergenti o sostitutive: insieme di conoscenze che, anche se scarsamente
conosciute nelle loro implicazioni applicative e nelle reali potenzialità, costituiscono in
prospettiva delle minacce rilevanti per le attuali tecnologie di base
L’analisi della struttura del patrimonio tecnologico avrebbe scarsa rilevanza strategica se non fosse
rapportata alla nozione di posizione tecnologica relativa, ossia confrontata tra le soluzioni tecniche
disponibili in un dato momento nell’azienda e quelle detenute dai principali concorrenti.
La posizione può essere:
1. forte o di dominanza, qualora l’azienda possegga competenze la cui superiorità può essere
comprovata da rilevazioni oggettive (tipo performance prodotto)
2. allineata, quando il livello di competenze non presenta differenziali significativi rispetto alla
concorrenza rilevante
3. debole, qualora le competenze risultino sensibilmente inferiori, se non inadeguate rispetto
a quelle della concorrenza
L’indirizzo strategico dello sforzo innovativo, in cui l’azienda ha una posizione tecnologica più
solida rispetto a quella competitiva, alla ricerca di una posizione di dominanza solida e duratura
rappresenta, quindi, l’elemento differenziante le imprese di successo.
La gestione strategica dell’innovazione e della tecnologia indica i settori di attività verso i quali
deve essere orientato lo sforzo scientifico-tecnologico. Le scelte di gestione riguardano tre
alternative:
 Leadership tecnologica, che consiste nell’introdurre per primi nuove soluzioni
tecnologiche, assumendo così una posizione di avanguardia
 Imitazione, che consiste nell’acquisire rapidamente soluzioni tecnologiche introdotte dal
leader per apportarvi miglioramenti e realizzare vendite a costi inferiori
40
 Me too, perseguita da imprese imitatrici che entrano nel mercato in fase avanzata del ciclo
vitale della tecnologia, in prossimità della maturità.
La ricerca e sviluppo è l’attività aziendale specializzata nella ricerca, sperimentazione, applicazione

e sviluppo di innovazioni tecnologiche. I risultati che la R&S fornisce dovrebbero portare ad un
abbattimento dei costi e ad un accrescimento dei ricavi.
Fasi di R&S:
 Ricerca di base e applicata
 Sviluppo
 Industrializzazione e commercializzazione
Nell’ambito innovativo è importante la gestione del portafoglio prodotti, che possono essere:
 Star, ossia prodotti di successo
 Question mark, prodotti in una situazione di incertezza che possono costituire ottime
opportunità così come investimenti sbagliati
 Cash Cow, prodotti Star che hanno finito la fase di espansione del mercato, ma che hanno
flussi alti da poter finanziare nuovi investimenti
 Dog, prodotti con bassa redditività
Il processo ideale suggerito dal modello Boston Consulting Group è: Utilizzare i prodotti Cash Cow
per finanziare i question mark, nella speranza che diventino star fino ad evolversi in nuovi Cash
Cow, ma soprattutto sostituire quelli diventati dog con prodotti innovativi.
Le combinazioni economiche delle imprese. ABC 3.1 e 3.2
41
La gestione finanziaria
L’impresa è l’entità che si interfaccia con un mercato attraverso la gestione finanziaria,
commerciale, e delle operations.
Gestione finanziaria
Distinzione tra
 Valori economici (valori astratti, segnati come spesa ma senza uscita di cassa effettiva.
Esempio: ammortamenti)
 Valori finanziari (Entrate ed uscite di cassa)
Le gestione finanziaria cerca di preservare un equilibrio finanziario e monetario
L’impresa ha normalmente necessità di danari di finanziamento, principale causa è la crescita
dimensionale (a.k.a. Incrementi attività: acquistare nuovi impianti, ecc), ma anche decrementi
passività (saldare o diminuire un debito), o intensità di capitale.
Il fabbisogno finanziario necessita di coperture finanziarie, determinate da qualità (durata,
tempistica) e quantità del fabbisogno.
Il finanziamento (coperture finanziarie) è riscattabile sotto forma di capitale di rischio, di debito o
come autofinanziamento (non distribuendo dividendi).
L’impresa deve quantificare con anticipo il fabbisogno finanziario con riferimento ai seguenti
aspetti:
-Importo (CCNO)
-Tempo di manifestazione (VAN)
-Durata di fabbisogno (Giorni di dilazione di pagamento)
A questo scopo gli strumenti utilizzati sono:

 Budget di tesoreria (Esempio: se nei prossimi 15gg avrò abbastanza soldi per far
fronte ai pagamenti)
 Programmazione finanziaria (Riguarda fonti di cui avrò bisogno per coprire
fabbisogni a breve, tipo 2-3 anni)
 Pianificazione finanziaria (Uguale a programmazione ma a lungo, 10 anni)
Nelle aziende di medie e grandi dimensioni, le attività della gestione finanziaria vengono svolte da:
 Treasurer (aka direttore finanziario): si occupa della raccolta di fondi e della
gestione della liquidità
 Controller: si occupa di verificare l’efficienza dell’impiego dei fondi raccolti (Quanta
materia prima utilizziamo per i nostri prodotti, quanto siamo efficienti, quanto
tempo ci mettiamo)
42
L’importo del fabbisogno finanziario
Con il termine CCNO si intende il Capitale circolante netto operativo.

Il CCNO si ricava togliendo da stato patrimoniale il passivo corrente sia dal passivo che dall’attivo.
Le tre voci (Rimanenze + crediti vs clienti- Passivo corrente) che formano il ciclo di acquisto-
trasformazione-vendita rappresentano il CCNO.
A questo punto possiamo sostituire nello S.P. la voce CCNO nell’attivo.
Un aumento Il CCNO ci impone di finanziarci di più, viceversa una diminuzione
In poche parole, il CCNO è un investimento presente nell’attivo di S.P che richiede un

finanziamento nel passivo.
Il CCNO è definibile dalle parti che rappresenta: investimento commerciale (quando si parla di
crediti commerciali), investimento produttivo e commerciale ( quando si parla di rimanenze finali),
finanziamento commerciale ( passivo)
Il CCNO rappresenta quindi l’investimento netto della gestione operativa di ATV (Al netto della
capacità di autofinanziarsi con rapporti vs fornitori) ed è diverso dal debito verso banche, poichè
dipende dal rapporto dell’impresa nei confronti dei fornitori.
I fornitori costituiscono una fonte di finanziamento poiché grazie alle dilazioni di pagamento
concesse dalla nostra impresa ci consentono di rinviare gli esborsi monetari ad un momento
futuro, rispetto alla data di acquisto delle materie prime.
(Con il CCNO stiamo osservando l’investimento/ fabbisogno finanziario generato dal ciclo di
attività più importante dell’impresa. )
Perché quando si parla di crediti vs clienti si parla di investimento?

Quest’azione sfrutta la leva commerciale, perché dilazionando la riscossa del prezzo favorisco ed
incentivo il loro acquisto. In questo modo più clienti acquistano il prodotto (si chiama leva
commerciale).
(Per questo produttori autovetture propongono leasing. )
ATTENZIONE: Se si fa troppo carico sulla leva commerciale si rischia di avere crediti vs clienti
insoluti.
E quando si parla di debito verso fornitori?
43
I fornitori dilazionano la richiesta di pagamento, rendendoli una sorta di banca che offre materia
prima senza pagare. Questo fa si che la copertura restante, il CCNO, sia l’importo quindi da
chedere alle banche.
DOMANDA D’ESAME: Quali sono le variazioni del CCNO?

Il CCNO aumenta con l’aumento dei crediti e rimanenze e/o con la diminuzione dei debiti. Quindi,
nello specifico:
 I crediti vs clienti aumentano se concedo dilazioni di pagamento più lunghe.
 Le Rimanenze aumentano se aumenta il tempo di giacenza nel magazzino
 I Debiti diminuiscono se dilazioni fornitori diminuiscono.
Differenza tra CCN in senso ampio e CCN in senso stretto (o CCNO)
La CCN in senso ampio si ottiene dalla formula: Attivo corrente-Passivo corrente. Calcolare il CCN
in senso ampio serve a rispondere al quesito: Abbiamo abbastanza liquidità da coprire i debiti a
breve?
Maggiore è il CCNO maggiore è l’importo da finanziare

IL CCNO è l’importo da finanziare (ricorrendo alle banche/azionisti) generato dal processo di
acquisto-trasformazione-vendita
La durata del fabbisogno finanziario
Aumentare le dilazioni di pagamento a fornitori corrisponde ad un maggior rinvio di pagamenti

all’anno successivo. Il fabbisogno finanziario dell’anno si riduce: esso riguarderà gli acquisti non più
di 10 mesi (gennaio-ottobre) ma gli acquisti di 9 mesi (gennaio-settembre).
L’Aumento/riduzione del fabbisogno si collega ad aumento/riduzione dei giorni di pagamento. A
noi infatti interessa differenza di fabbisogno, se rimane uguale sticazzi.
Quindi, in poche parole:

-Se rinvio i pagamenti il fabbisogno finanziario scende
-Se rinvio gli incassi il fabbisogno finanziario sale
Il ciclo del circolante: misura la durata del fabbisogno

È il lasso di tempo che intercorre tra il momento dell’incasso e il momento del pagamento
Perché il CCNO richiede maggiori finanziamenti? (ricorrere alle banche)

Cosa cambia operare con più giorni di dilazione?
Consideriamo che i giorni di dilazione da fornitori siano un elemento di un ampio sistema
Se dobbiamo pagare a giugno e incassiamo a dicembre, più giorni di dilazione implicano un mutuo
di tempo minore.
44
Il tempo della manifestazione del fabbisogno finanziario
I flussi finanziari emergono in momenti temporali distinti: Ad esempio, oggi vogliamo fondare un
impresa quindi quest’anno dobbiamo affrontare esborsi, tra cui quello dal notaio. Avremo un
flusso positivo tra 5 anni, quando clienti cominceranno ad acquistare prodotti. Ipotizziamo di aver
speso 1100 quest’anno e magari tra 3 anni incassiamo 1200. Ci conviene in questo caso fondare
l’impresa? Da questa domanda proviene il tema del valore del tempo
Altro esempio: ipotizziamo di avere 1000 euro. Li mettiamo in banca e dopo un anno otteniamo
una restituzione del capitale + interessi.
Il valore di domani è esprimibile in relazione matematica con valore di oggi. E viceversa, vale
quindi:
Valore di oggi= Valore di domani/ fattore di sconto
VA (Valore attuale) = F (flusso futuro)/ 1+i (tasso d’interesse offerto da banche)
E se avessimo un flusso tra tre anni?
Più un dato flusso è lontano nel tempo, più il suo valore in termini di moneta attuale è mino
45
Io= Investimento iniziale
Flussi netti= INCASSI - USCITE
Ricorda che i flussi sono valori stimati
Tipi di flussi:
 Monetari: (in denaro, per paragonarli al fattore sconto)
 Differenziali: Differenza tra flussi senza e con investimento (se abbiamo impresa e
partiamo con un nuovo progetto dobbiamo considerare flussi solo del progetto, non di
quello che c’è prima)
 Al netto d’imposta: Debiti e crediti d’imposta
 Al lordo di oneri finanziari: In cui il costo degli oneri finanziari è incluso nel tasso di
attualizzazione dei flussi.
Il calcolo dei flussi finanziari annui
Rendiconto finanziario: tavola che passa da valori economici a finanziari in un anno.
Equazioni del flusso monetario:

Ricavi di vendita - Costi monetari = MOL – Ammortamenti = Reddito operativo
R.O. + Ammortamenti – Imposte d’esercizio=FLUSSO DI CIRCOLANTE DELLA GESTIONE CORRENTE
FCGC – CCNO = FLUSSO MONETARIO DELLA GESTIONE CORRENTE
FMGC –Nuovi investimenti+ Disinvestimenti netti=FLUSSO MONETARIO OPERATIVO
DELL’IMPRESA
46
FMOI + Aumento di capitale – Rimborso debiti vs banche = FLUSSO MONETARIO TOTALE
Rendiconto finanziario si legge dal basso all’alto

Lettura dei valori della tavola
Se c’è segno (+) è un valore che entra
Se c’è segno (-) è un valore che esce
Ricorda
Ricavi generano entrate monetarie
Costi generano uscite monetarie
Ammortamenti non generano costi monetari
Flusso: sommatorie di valori durante l’anno

Se abbiamo un‘area con valore positivo quell’area genera cassa, se è negativo assorbe cassa. (e
genera un finanziamento)
Esempi concreti
 Impresa con -1000 di gestione operativa e 900 di gestione finanziamenti con flusso di cassa
generato di -100 è un’azienda che ha aperto un mutuo a causa di gestione operativa
negativa (probabilmente riscossione crediti vs clienti differita)
 Impresa con -1000 di gestione operativa corrente e +900 di gestione investimenti/

disinvestimenti che genera un flusso di cassa di -100 è azienda che per coprire fabbisogno
ha disinvestito asset
 Impresa con gestione operativa corrente +1000 e gestione investimenti/disinvestimenti di -

1100 che genera flusso di cassa di -100 è impresa che aveva generato 1000 di cassa e ne ha
investiti 1100 per il futuro.
 Impresa con gestione investimenti/disinvestimenti di -1000 e finanziamenti di 900 è

impresa che ha fatto finanziamento per coprire investimenti, generando un flusso di cassa
di -100
 Impresa che genera 1000 con la gestione operativa e -1100 con gestione finanziamenti è
impresa che presta soldi
Torniamo alla gestione finanziaria
Classificazione fonti di finanziamento

 Interne (autofinanziamento)
 Esterne (indebitamento, capitale proprio)
 A struttura non perfettamente definita (finanziamenti a titolo di cap. di rischio, mutui e

obbligazioni a tassi variabili, prestiti a tempo indeterminato)
47
 A struttura perfettamente definita (debiti commerciali, mutui e obbligazioni a tassi fissi,
operazioni di leasing finanziario)
Durata fonti:
 finanziamenti a Breve (12-18 mesi, sconti, accrediti…)
 finanziamenti a medio (18-60, leasing)
 finanziamenti a lungo (60+, mutui, ecc...)
Quattro aree di scelta per finanziamenti:
I criteri per la selezione fonti di finanziamento
 -CARATTERISTICHE FABBISOGNO ( tipo se ho fabbisogno momentaneo cercherò

finanziamenti momentanei, detto bene: Coerenza tra investimenti e fonti di finanziamento)
 -CONVENIENZA ECONOMICA (VAN, a parità di forme di finanziamento)
 -FATTIBILITÀ FINANZIARIA (Accertarsi che abbia in futuro disponibilità di pagare il debito,
detto bene: piano di rimborso sostenibile)
Caso Napolifollia
Costruire rendiconto finanziario con dati forniti
Appunti su Napoli follia

Negli investimenti vanno gli incrementi di attivo fisso netto
48
Quest’impresa può distribuire dividendi?
Teoricamente si perché ha utile ( dal punto di vista giuridico)
No dal punto di vista finanziario perché la gestione atv è negativo quindi i dividendi vengono da
capitale sociale. Significa che azionisti riprendono soldi messi dentro per azienda.
Poiché i dividendi vengano distribuiti occorre avere un flusso monetario positivo o se è negativo
avere un disinvestimento positivo.
Quando ci si chiede se i dividendi debbano essere distribuiti, si deve tener conto dell’aspetto
giuridico e finanziario. La risposta è affermativa sotto l’aspetto giuridico se il risultato d’esercizio è
positivo. Tuttavia sotto l’aspetto finanziario l’azienda deve prima vedere da cosa sono generati i
valori positivi: se dipendono dal capitale sociale, distribuire dividendi è inutile.
Fare analisi dell’effetto leva finanziaria

->Simulo indebitamenti dei tre flussi e vedo se conviene all’azienda o meno.
Vado a chiedere a banca importi diversi sommando reddito operativo ai tre flussi e se la leva è
positiva mi conviene indebitarmi.
La gestione delle operations, P23

La gestione delle operations fa riferimento alle attività di trasformazione fisico-tecnica di input
(materie prime, lavoro, impianti) in output (prodotti finiti, semilavorati, scarti) che arrivano sui
mercati di sbocco per essere impiegati in attività di consumo o in ulteriori attività di produzione
Ambiti delle operations:

-Produzione
-Logistica
-Approvvigionamenti
-La PRODUZIONE
riguarda lo svolgimento delle attività di acquisizione, combinazione e trasformazione di input
(fattori produttivi, beni e servizi), al fine di ottenere degli output (fattori produttivi, beni e servizi)
da destinare al consumo finale o da utilizzare quali input di altre produzioni. Si divide in due parti:
 Progettare/riprogettare il sistema produttivo mediante scelte di investimento (leve

hardware)
 Gestire il sistema produttivo predisposto (leve software)
49
Quattro tipi di produzioni nei sistemi produttivi:
 produzioni job-shop (Riguardano la produzione di bassi volumi di un prodotto con
gradi di varietà e variabilità piuttosto marcati)
Tipica domanda d’esame: quali tra queste caratteristiche non è caratteristica job
shop?
Il fatto in cui prima vendo e poi produco contraddistingue job shop dalle altre
• Scorte di materie prime e prodotti finiti quasi inesistenti, consistenti i work
in progress
• Sono caratterizzate da elevati gradi di flessibilità ed elasticità produttiva (El.
Produttiva perché sono costi variabili, flessibilità perché posso utilizzare i
fattori produttivi in modo flessibile
 produzioni a lotti
 Riguardano la produzione di prodotti caratterizzati da un’elevata varietà
(gamma molto ampia di prodotti) e da una ridotta variabilità (omogenee).
 La produzione può avvenire su ordine acquisito (commesse ripetitive a catalogo)
o su previsione della domanda (produzioni intermittenti). Per fare questo
bisogna dover avere costi limitati, in modo tale da non avere ingenti perdite in
caso di predizione sbagliata.
 Si basano prevalentemente su competenze generiche a meno di specificità
richieste a fronte di particolari lavorazioni
 produzioni in linea
Lo abbiamo negli elettrodomestici, o automobili
• Realizzano elevati volumi di prodotti con varietà e variabilità piuttosto
contenute tali da giustificare investimenti specifici (Obiettivo è produrre
molto saturando meglio i macchinari, per questo si produce con variabilità e
varietà contenute)
• Cicli produttivi ripetitivi ed omogenei
• Il prodotto è il risultato dell’assemblaggio di componenti di fabbricazione
interna o esterna
• Consistenti scorte di magazzino e prodotti finiti
 produzioni per flusso continuo

Esempio acciaieria o altri beni commodity
• Riguardano prodotti fortemente standardizzati ottenuti in volumi ingenti
• Richiede la realizzazione di un ciclo di trasformazione senza interruzioni
(continuo)
• I materiali in ingresso subiscono modifiche fisico-chimiche a seguito delle
quali è in genere impossibile identificare gli elementi che costituiscono il
prodotto
• Realizzano una produzione che è quindi irreversibile
• La produzione avviene per il magazzino in modo indipendente
dall’acquisizione degli ordini (non perche mi disinteressi della domanda ma
non posso fermare gli impianti)
50
Job-shop Produzione per Produzione in Produzione a flusso
lotti linea continuo
N.ro output Limitato (unità) Totale: alto. In Elevato Elevatissimo
ciascun lotto: basso
Caratteristich Personalizzazione No Varietà e Prodotto
e output Varietà e variabilità personalizzazione variabilità standardizzato
elevate Varietà alta ridotte
(definizione ex ante
di una varietà di
caratteristiche)
Variabilità bassa
Esempio Imprese di costruzioni Produttori di Produttori di Produttori di carta,
edili calzature elettrodomestici acciaio
Imprese amatoriali Imprese di (Indesit)
B&B Crociere abbigliamento
(allestimenti) B&B arredamento
Tipo di Produzione su Produzione per lotti Prod. discreta Flusso produttivo
produzione commessa (singola o (gruppi di prodotto (rispetto a pdz delineato (dalla
ripetitiva) dalle caratteristiche per lotti: ‘tecnologia’) e
omogenee) tecnologia + sequenza operazioni
Alternative: vedi rigida, impianti vincolante (ciclo
nota 1 specifici e tecnologico
invest. + alti  vincolato)
meno varianti)
Processo Progetto/preventivo di Progettazione  Idem come Idem come
produttivo massima  ORDINE predisposizione produzione per produzione per lotti
del cliente  Progetto sistema produttivo lotti
specifico   magazzino 
adattamento materiali ORDINE
generici + acquisto
materiali specifici
Scorte No: Elevate scorte di Aumentano Elevate scorte di
- scorte di materie lavori in corso di scorte di prodotti finiti
prime (acquisto su lavorazione magazzino di
fabbisogno) Si cerca di prodotti finiti
- scorte di prodotto minimizzare le
finito (al termine scorte di materie
viene consegnato) prime (con buone
Si: scorte di prodotti in previsioni
corso di lavorazione domanda)
(per commesse Si scorte prodotti
pluriennali) finiti
Caratteristich Elevata flessibilità (qui Trade-off: Assemblaggio di Elevata rigidità dei
e processo intesa come capacità flessibilità/varietà componenti processi produttivi
produttivo di adattare il sistema vs Ripetitività e Elevati costi fissi
produttivo alle standardizzazione. omogeneità dei Sovente, no
necessità del caso Aumento la varietà cicli scomponibilità fasi
singolo)  più frequenti le Rigidità fasi in (es.: derivati
Elasticità op.: può interruzioni (più sequenza petrolio)
variare da azienda ad piccoli i lotti) 
51
azienda e dipende dai minore utilizzo
costi fissi (ad es.: sarto impianti 
vs azienda edile) aumento costo
unitario
Criticità Assicurare all’azienda Differenziazione x Massimizzare Assicurare continuità
gestionali un portafoglio ordini guidare il mkt e efficienza processo e capacità
stabile nel tempo capacità revisionali Bilanciare di assorbimento del
su domanda carichi lavoro fra mercato per
Competenze Bilanciare trade-off le fasi (no colli saturare gli impianti
progettuali e fra “varietà” e bottiglia che e ripartire i costi fissi
affidabilità “basso costo bloccano la (dominanza del mkt)
unitario” produzione)
Il lay-out è la disposizione planimetrica di aree, strutture murarie, impianti e attrezzature, e può

essere:
 A punto fisso, quando il prodotto non si muove durante il processo
 In linea (o per prodotto o a catena), quando il prodotto segue un percorso rigidamente
preordinato
 Per reparto (o funzionale o per processo), quando il prodotto transita attraverso i reparti
 Per gruppo tecnologico, quando impianti ed attrezzature vengono raggruppati a isole o a
celle per soddisfare l’esigenza di assegnare le risorse all’esecuzione di operazioni
omogenee per famiglie di prodotto.
La produzione ed erogazione di servizi ( diversi da produzione)

Specificità:
 Immaterialità del servizio
 Contestualità di erogazione e fruizione
 Dimensionamento della capacità produttiva sulle punte di domanda (come al
ristorante in pausa pranzo/cena, deve avere abbastanza camerieri per servire tutti
rapidamente)
 Importanza del contatto con l’utente
La logistica
La logistica è il processo di pianificazione, gestione e controllo dei flussi fisici dei materiali e dei
correlati flussi informativi
52
Il compito della logistica è quello di assicurare la disponibilità dei prodotti nel tempo, spazio e
volumi richiesti.
 La logistica in ingresso riguarda l’acquisizione di materie prime e componenti e la
movimentazione dai fornitori alle unità di utilizzazione
 La logistica interna consiste nella gestione del flusso dei materiali in lavorazione fino alla
collocazione in magazzino
 La logistica in uscita si occupa del sistema di ricezione e di evasione degli ordini.
Alla funzione che svolge questi compiti di logistica si da il nome di Logistica integrata
Livello del servizio logistico dato da:

 Disponibilità (prodotto), evitare rottura di stock, quindi non avere prodotti in magazzino
 Tempestività (tutti questi sotto riguardano consegna): Tempo medio tra ordine cliente e
consegna prodotto
53
 Affidabilità: Regolarità delle consegne nel tempo in tema di tempistiche e conformità del
prodotto e di richieste
 Flessibilità: Capacità di adattare la consegna al cliente
Più alto è il livello logistico più alto è il costo.

Costo logistico globale dato da:
-trasporto
-movimentazione
-stoccaggio
Gli approvigionamenti
L’approvigionamento è l’insieme delle attività tecnico-commerciali attraverso cui le imprese
acquistano sul mercato i beni e i servizi necessari per lo svolgimento dei processi produttivi e
gestionali.
Per marketing d’acquisto s’intende lo studio sistematico, nell’ottica degli approvvigionamenti,

dell’ambiente, dei mercati, dei prodotti e dei fornitori.
Il marketing di acquisto opera sul mercato dei fattori produttivi utilizzando una serie di leve dette
procurement mix
Esistono 4 tipi di materiali trattati nelle politiche di prodotto:
54
Materiali strategici: pelle di coccodrillo di Hermes integrando a monte o facendo contratti di
fornitura molto forti
Materiali con effetto leva: Costo della bottiglia d’acqua deriva da un prodotto standard (bottiglia di
plastica) ma ad un suo aumento/diminuzione la redditività cambia notevolmente
Materiali collo di bottiglia: portano poco reddito ma hanno un elevato rischio di
approvigionamento (come i macchinari di un’azienda, se sbagli macchinario la produzione si
sblocca. L’impatto economico non deriva dal bene in se ma a cosa comporta nel processo di
produzione)
La gestione dei fornitori

Ultimamente i rapporti con fornitori sono quasi rapporti di partnership o addirittura di
integrazione. Per valutare i fornitori bisogna compiere un’analisi sulla loro affidabilità, basata su
due indici:
1. Ritardo medio delle consegne
2. Qualità media dei materiali consegnati
CASO NESPRESSO
Domanda d’esame: quali sono i due problemi fondamentali di Nespresso?
Tecnologia e brevetti in scadenza
Sostenibilità ambientale delle capsule, che non sono riciclabili.
Questo caso comunque riguarda capitolo marketing e vendite.
Mkting strategico
Tema segmentazione:
chi sono i nostri clienti? Identikit nostro cliente( per esempio età (sui 35 anni), unità di riferimento
(individuo/famiglia)
I clienti hanno tempo limitato, reddito medio/alto, istruzione medio/alto, Localizzazione nei centri
urbani, lavoro (solitamente profeassionisti, dirigenti)
Tema Posizionamento competitivo percettivo:

Collegato al tema dei bisogni (ncomprensione dei bisogni che vogliamo soddisfare rispetto ai nostri
concorrenti)___> nel caso di Nespresso si parla di consumo indulgente/d’impulso
Tema elementi di differenziazione:

-Lusso/superpremium/Unicità/esclusività
55
-Facilità d’uso (macchinetta che fa caffè da sola)/ velocità
-Estetica/ design
Tutto questo è sistema coerente fatto di tre componenti di marketing
Una volta definito il mkt strategico, bisogna passare a quello definito mkting operativo, le famose
4 p (prodotto, prezzo, comunicazione, distribuzione)
Tema: tradurre nel marketing operativo le caratteristiche del mkt strategico
Prezzo: alto che rispecchi concetto lusso,

Prodotto: Caffè con aromi esotici(lusso), capsula usa e getta,(facilità d’uso) macchina
esteticamente bella (estetica)
Comunicazione: George Clooney
Distribuzione: Punti esclusivi (lusso), Internet ( facilità d’uso)
Il punto è che c’è coerenza tra elementi mkt strategico e quelli di mkt operativo.
COME PREPARARSI PER L’ESAME
Per il rendiconto ricordati da cosa sono composti i flussi
Esercizio da esame
Su VAN
La gestione commerciale, P22

Processo diretto a individuare e a soddisfare i bisogni e i desideri dei clienti mediante la
realizzazione di prodotti e servizi idonei, che, attraverso forme di scambio di mercato, generano
valore e soddisfazione per tutti gli operatori
Svolge un’azione di raccordo tra il sistema d’offerta dell’impresa e le richieste della domanda
56
Imprese hanno diversi atteggiamenti nei confronti del mercato:
In ordine crescente di concorrenza: Orientamento al cliente, mercato, vendite, prodotto
 Orientamento al prodotto: importante produrre a prezzi competitivi per vendere (per

esempio industria mineraria)
 Orientamento alle vendite: si ha in settori con sovraccapacità produttiva, si produce di più

di quello che la domanda richiede, con prodotto abbastanza standard. Per vendere quindi
bisogna puntare sull’innovazione e la comunicazione. (esempio: settore automobilistico
quando propone finanziamenti/offerte convenienti)
 Orientamento al mercato: Alto livello di concorrenza, ma possibilità di differenziazione per

colpire direttamente i bisogni di ogni cliente
 Orientamento al cliente: Il cliente diviene soggetto attivo, l’impresa ha come unico

obiettivo il soddisfacimento di quest’ultimo (costumer satisfaction) in modo tale da
fidelizzarlo e quindi massimizzare il suo lifetime value. In questo caso azienda fa crm
(costumer related marketing)
La customer satisfaction dipende dalla capacità di un dato prodotto/servizio di soddisfare

bisogni e desideri, ovvero dalla sua capacità di generare soddisfazione rispetto al valore atteso
del cliente
Marketing e vendite sono due cose diverse:

Marketing è analisi di strategia ecc
Vendita sono persone che allocano prodotti vs clienti)
Nella gestione commerciale si individuano due aree d’attività:

1. Marketing management: insieme di attività che hanno rilevanza strategica ed orientano
operations e gestione finanziaria. Può essere ricondotto a processi di analisi quali:
o Processi analitici: Analisi quantitative e qualitative dei comportamenti della
domanda e della concorrenza.
o Processi decisionali: Il MARKETING STRATEGICO è l’insieme di decisioni che
definiscono le strategie di marketing in un orizzonte temporale di medio-lungo
periodo attraverso tre processi:
 Segmentazione della domanda e targeting: identificazione di gruppi con domande simili
57
 Posizionamento competitivo-percettivo: viene formulato un sistema di offerta coerente con
il segmento obiettivo e diverso dai competitors.
 Differenziazione dell’offerta: distinguere la propria proposta da quella dei concorrenti
o Processi operativi: Il marketing operativo esplicita le leve del marketing mix, ossia
politiche di prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione
3. Sales management o Vendita: insieme di attività necessarie per allocare i prodotti presso i
clienti a fine azione di marketing.
I processi analitici sono quelli che precedono il marketing strategico, analizzando:
La domanda, che può essere attuale, potenziale (limite a cui tende la domanda di mercato),
prevista (vendite aziendali per un arco di tempo definito). La domanda dipende dal programma di
marketing dell’impresa, non è statica.
La concorrenza dipende dalla concentrazione/frammentazione del mercato che si calcola

rapportando la quota di mercato dell’impresa leader alla quota di mercato della diretta
concorrente. Nei mercati di tipo frammentato le decisioni vanno prese con riferimento agli effetti
sulla domanda, nei mercati concentrati con riferimento alla reazione della concorrenza.
HI: Dato dalla sommatorie delle quote di mercatop al quadrato e da la misura a livello completo di
tutti gli operatori…
Alla luce della analisi condotte l’impresa può definire la propria strategia di marketing,
 Marketing indifferenziato: l’impresa presenta a tutto il mercato una sola offerta (Come
coca cola)
 Marketing differenziato: Scelta di operare in diversi segmenti di mercato con prodotti
differenti.
 Marketing concentrato: Impresa decide di rivolgersi a un solo segmento del mercato con
un’offerta esclusivamente riferita a questo (Esempio mototaxi che opera solo in territorio
limitato, marketing concentrato geograficamente
 Marketing di nicchia: Elevato grado di differenziazione dell’offerta, focalizzata su un unico
segmento.
58
Il MARKETING OPERATIVO dipende dalla strategia impostata e consiste nella manovra delle leve
che, nel loro insieme, costituiscono il marketing mix
Le leve del marketing sono:

 Prodotto (Product)
 Prezzo (Pricing)
 Comunicazione (Promotion)
 Distribuzione (Point of sale)
Gestione delle vendite:
Potenziali domande aperte

Descrivere i presupposti alla base della teoria degli “stakeholder” nell’ambito del finalismo
dell’impresa, evidenziando poi le principali critiche avanzate a tale teoria.
Nel corso degli anni ’70 e ’80 c’è stato un ampio dibattito sulle finalità d’impresa. In questo
dibattito si è sviluppata la teoria degli stakeholder, secondo cui l’impresa dovrebbe massimizzare
non il profitto, ma la soddisfazione di tutti gli attori, distribuendo la ricchezza in modo equilibrato.
La teoria degli stakeholder suggerisce che l’impresa non solo per avere un successo stabile e
durativo ha bisogno del contributo degli stakeholders, ma lo stesso successo d’impresa consiste
nel soddisfare gli stakeholders nel suo insieme. Tale teoria è stata oggetto di visioni critiche. In
particolare, perseguire obiettivi sociali anziché reddituali può portare a danneggiare la società
anziché aiutarla. Infatti, un’impresa che sacrifica l’efficienza economica alla salvaguardia dei posti
59
di lavoro può nel breve periodo alleggerire dei costi sociali, ma nel lungo periodo priva l’azienda
della capacità di competere e produrre innovazione.
Di contro, la teoria della creazione di ricchezza degli azionisti – shareholder (e quindi di una sola
categoria di stakeholder) aveva importanti argomenti a favore:
1. L’obiettivo dell’impresa, qualunque esso sia, dovrebbe essere unico. Qualora sorgano dei
tradeoff i manager non hanno indicazioni per decidere
2. Gli stakeholder diversi dagli azionisti sono tutelati da norme giuridiche e da rapporti di
scambio che avvengono a un prezzo determinato: i loro interessi sono rispettati in
partenza.
3. Tra i possibili obiettivi, quello di creazione di ricchezza è quello che soddisfa meglio
l’interesse di tutti gli stakeholder.
Quali sono le principali barriere all’entrata del settore? Come le giudichereste con riferimento al
caso del settore Pasta?
L’impatto dei nuovi entranti è moderato dalla presenza di barriere all’entrata, ossia di vincoli a
operare in un contesto competitivo da parte di imprese che non vi sono inserite. Le principali
sono:
 Economie di scala e apprendimento
 Fabbisogno di capitale
 Accesso privilegiato alle risorse
 Differenziazione
 Contesti istituzionali restrittivi
Nel caso del settore della pasta la principale barriera all’entrata riguarda l’accesso ai canali
distributivi: un produttore che volesse entrare su scala industriale nel settore della pasta dovrebbe
assicurarsi uno spazio all’interno della grande distribuzione organizzata, e a questo fine è
necessario essere dotati di un marchio forte, oppure avere le risorse finanziarie da investire in
pubblicità per costruirlo. I potenziali entranti che potrebbero essere in grado di superare questa
barriera sono aziende già operanti nel settore alimentare, già presenti con altri prodotti nella
grande distribuzione e con una visibilità di mercato già affermata. Più semplice sarebbe l’ingresso
per un piccolo produttore che avesse intenzione di operare con processi artigianali e distribuire i
suoi prodotti solo su scala locale. In tale situazione l’investimento necessario per apprestare i
macchinari risulta basso, e basso sarebbe anche l’investimento necessario per farsi pubblicità su
scala locale o regionale, in negozi di gastronomia specializzati.
In cosa consistono le politiche di CSR? Esplicitane alcune adottate da Timberland
La responsabilità sociale d’impresa è la strategia attraverso cui perseguire un’interazione

bilanciata fra valore degli azionisti e interessi degli stakeholder. Il motivo per cui si è arrivati ad
elaborare questa strategia è il perseguimento di una nuova concezione del finalismo d’impresa, in
cui si sono allargati i confini dell’accountability (ciò di cui l’impresa deve tenere conto).
Timberland è un famoso esempio di come politiche di CSR possano portare benefici all’azienda.
Nel 1992 offrì ai dipendenti l’opportunità di dedicare ore di lavoro al volontariato (Path of Service);
questa iniziativa migliorò la collettività ed il rapporto tra i dipendenti. Nel 1998 prese parte a
diverse iniziative con imprese non profit, e anche questo fortificò la collettività dell’impresa.
Successivamente stilò un accordo con i fornitori chiamato “Global Business Alliance” per innalzare
60
lo standard di comportamento nel settore. Bilancio sociale 2002 per rapporto clienti. Ottenimento
LEED che diede prestigio. Obiettivi aggressivi entro 2015.
Cosa sono le economie di apprendimento? Cita 3 loro fonti e spiegale.

Sono le riduzioni di costo unitario e miglioramento della qualità dell’output che si realizzano per
effetto dell’esperienza nella realizzazione di una certa attività. L’esperienza deriva dalla ripetizione
in modo continuativo di una certa attività.
Fonti delle economie di apprendimento:
 Crescente abilità nello svolgimento delle attività

 Migliore selezione delle risorse produttive
 Coordinamento più efficiente
 Più elevata programmabilità delle attività
 Semplificazioni dei prodotti e dei processi
Spiega come funziona il processo di diversificazione, descrivi i passi compiuti da calzedonia che
le hanno permesso di compiere un percorso di crescita negli ultimi 30 anni
La diversificazione è una scelta strategica con cui l’impresa allarga l’ambito delle sue attività in
termini di prodotti venduti o di mercati serviti. La diversificazione può essere vista come l’aggiunta
di attività appartenenti a filiere differenti.
Esistono due tipi di diversificazione:
Correlata, quando il percorso di crescita orizzontale è lungo sentieri prossimi a quelli esistenti, per
esempio di prodotto se si vuole diversificare in nuovi prodotti.
Non correlata (o conglomerale), quando la crescita avviene mediante il passaggio a business
completamente nuovi per tecnologie e caratteristiche dei clienti serviti
Calzedonia grande differenziazione all’interno di calzedonia. Diversificazione correlata di proodtto
con intimissimi e anche di mercato con Intimissimi uomo. Tezenis diversificazione correlata di
mercato, prodotti per fasce più giovani. Cash & Carry vendita all’ingrosso, tentativo di diversificare
e vendere come fornitore. Falconeri, acquisizione di maglieria in cashmere, diversificazione di
mercato e prodotto. Signorvino, catena di enoteche spesso collocate vicino a negozi della catena,
diversificazione non correlata. Agribel, sempre diversificazione non correlata, produzione di beni
biologici. Atelier Emé, diversificazione correlata che punta al mercato delle spose.
Aree d’attività nella gestione commerciale nel caso Nespresso
Marketing management:
Processi analitici: Domanda: stabile anche se di composizione mutante; Concorrenza: settore
abbastanza concentrato
Processi decisionali:
 Segmentazione della domanda e targeting: Vendita diretta alle famiglie o di nicchia
 Posizionamento competitivo-percettivo: Dopo aver compiuto un processo di
analisi….consumo indulgente e d’impulso!! Concediamo al cliente un momento esclusivo in
cui soddisfare un bisogno personale.
61
 Differenziazione dell’offerta: Miscela di caffè di alta qualità, metodi di coltivazione
sostenibili, fornitori selezionati e grande cura della lavorazione, estetica e design
Processi operativi:
Prodotto: raffinato con aromi italiani
Prezzo: prezzi più alti del settore per potersi permettere qualità ed esclusività
Punti di vendita: Inizialmente distribuzione diretta, poi tramite boutique, flagship stores e internet
Comunicazione: Forti investimenti pubblicitari attorno ad uno slogan efficace; what else, indicante
il consumo del caffe come sofisticato e auto indulgente.
Elenca e spiega le fasi dell’iter dell’innovazione tecnologica

Ricerca e base applicata: comprensione di leggi e fenomeni naturali
Sviluppo: messa a punto del prodotto
Industrializzazione e commercializzazione: produrre e vendere su larga scala il prodotto ottenuto
in fase di sviluppo.
In cosa consiste in processo di internazionalizzazione? Nominare due strategie di

internazionalizzazione e metterle a confronto
Il processo di internazionalizzazione consiste nell’espansione del proprio business al di fuori della

nazione d’origine. La spinta ad internazionalizzarsi può essere interna o esterna. Il processo può
condurre a diversi orientamenti dell’impresa: internazionale, multinazionale, globale.
Obiettivo: Redditività (I), Accettazione locale (M), Legittimazione (G). Processi di definizione
obiettivi: Top down, bottom up, negoziati a tutti i livelli. Meccanismi di comunicazione: gerarchici,
rapporti tra casa madre e filiali, orizzontali e verticali tra madre e filiali. Allocazione delle risorse:
Allocazione decisa dalla casa madre, autonomia delle filiali, progetti di allocazione a livello globale.
Quali sono i vantaggi della crescita contrattuale? Fai degli esempi e spiegali
Economie di scala o apprendimento, accesso ad asset esclusivi, diminuzione del rischio, possibilità
di cambiare la struttura settoriale. I rapporti tra imprese possono essere di due tipi: forti o deboli.
Deboli quando c’è comunanza di interessi e forti quando c’è scambio di capitale.
Scambio di amministratori, associazioni categoria = confindustria, alleanze = alitalia, airfrance,
network stabili, consorzi = agricolo, JV = bmw e toyota.
62
Tutti i diritti sono riservati. Qualsiasi riproduzione, anche parziale, senza autorizzazione scritta è vietata.
Legge 633 del 22 Aprile 1941 e successive modifiche.
63

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Sommario

Il finalismo delle imprese ABC 1.1, 1.2.........................................................................................2

Il finalismo delle imprese ABC 1.1, 1.2

Responsabilità sociale d’impresa, ABC 2.1, 2.2, P2, P3

Critiche alla CSR:

Visione positiva della CSR:

Impatto sui ricavi (Più ricavi grazie a CSR)

Distribuzione del valore e gestione degli stakeholder, P6, P7.1-7.2

Due categorie di soggetti in un’impresa:

2. Soggetti esterni (Impattano sulla competitività dell’azienda in modo diretto)

Gli stakeholder primari si dividono in due assi: Verticale ed Orizzontale

Le caratteristiche della relazione: Il potere contrattuale degli stakeholder rispetto all’imppresa

 Tasso di concentrazione (la distribuzione di quote di mercato in un settore: se concentrato,

Barriere all’entrata di un settore (DOMANDA D’ESAME)

Economie di scala o apprendimento: Svantaggi di un nuovo entrante di doversi presentare subito

Differenziazione: Difficoltà ad entrare se presenti operatori con un marchio e consolidata lealtà al

Divisi in tre ambiti principali:

Gruppi di interesse e società:

Sistema pubblico e macroambiente:

Il secondo fattore è la dimensione sociale dell’autorità, la legittimità, ossia la percezione

P9.1-9.2 Il rapporto di agenzia

Il rapporto di agenzia ha tre caratteristiche tipiche.

L’assemblea degli azionisti, cui spettano i poteri di nominare e revocare i consiglieri

P10.1, Le società quotate e il mercato dei capitali

I mercati aperti a loro volta si distinguono in primari e secondari:

Nel mercato azionario sono presenti diversi tipi di investitori:

P11, I rischi della discrezionalità manageriale

Metodi del target per evitare takeover ostili:

P12, Gli strumenti interni di corporate governance

La concentrazione proprietaria può assumere tre forme:

La concentrazione azionaria, se efficace, elimina il problema dell’agenzia, perché toglie al

Possesso integrato: percentuale di X detenuta indirettamente dagli azionisti di controllo, calcolata

P13, Gli strumenti esterni di corporate governance

La reputazione è un altro sistema di regolamento, in quanto i manager rinunciano ai

Forme di struttura organizzativa

Stadio 1 Stadio 2 Stadio 3 Stadio 4

Dimensioni Piccole Medie e grandi Medie e grandi Grandi

Stile di Rapporti Efficienza,

Presidio di 2 Presidio dei

Poco Costi di Doppio livello di

ABC 3.1 - 3.2, Le combinazioni economiche delle imprese

Le coordinazioni parziali sono insiemi di processi caratterizzati da:

Le combinazioni parziali sono:

Nelle imprese equivalgono alle aree d’affari,

Le coordinazioni economiche parziali possono essere classificate in sottoinsiemi di operazioni:

Le operazioni di configurazione dell’assetto istituzionale sono le operazioni che determinano la

La gestione è il vasto insieme di operazioni attraverso le quali l’impresa attua direttamente la

Analogamente, tutte le gestioni, con i loro pagamenti e riscossioni, concorrono a determinare il

L’organizzazione si compone di due grandi classi di attività:

L’organizzazione è la base della motivazione delle persone e dell’efficienza aziendale

Le operazioni di rilevazione sono attività di:

Tutte le classi di attività (progettazione degli assetti istituzionali, gestione, organizzazione,

ABC 5.1 -5.2, L’economicità: l’equilibrio economico di lungo periodo,

In quanto condizione di vita degli istituti, l’economicità è contemporaneamente un principio e un

ABC 6.1 – 6.2, La rappresentazione dell’economicità secondo il

Costi e ricavi ≠ componenti positivi e negativi di redditi

La tavola dello stato patrimoniale è uno schema costruito per ordinare:

Il Bilancio d’esercizio, guida pratica alla riclassificazione e analisi

Voci della riclassificazione dello stato patrimoniale:

Tre indici per valutare azienda:

Tasso di disponibilità = Attivo corrente / Passivo corrente

CCN = Attivo – Passivo corrente, standard sopra 0

Grado di copertura immobilizzazione tecnica = Capitale netto / Immobilizzazioni materiali,

Redditività: Capacità di generare reddito