La sostenibilità ambientale

per aumentare
l’employee engagement

www.u2y.io Up2You

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Indice

1. Introduzione 4

2. La pandemia e la great resignation 5

2.1 Dipendenti in fuga dalle aziende da ormai due anni ......................................... 6

2.2 La crisi del turnover e la ricerca di nuovi stimoli ................................................ 8

3. L’importanza della retention per una organizzazione 9

3.1 La questione dell’employee engagement ........................................................... 10

3.2 I 5 pilastri dell’engagement aziendale ................................................................. 12

4. Che cos’è la cultura aziendale 13

4.1 Quando Goldman Sachs perse valore per la cultura aziendale......................... 14

4.2 Perché i soldi (da soli) non motivano? ................................................................. 16

5. Employer branding: l’azienda vista dai talenti 18

6. Il coinvolgimento dei dipendenti partendo dai valori 19

6.1 Sviluppare l’engagement aziendale attraverso la gamification ......................... 19

6.2 I benefici della gamification: coinvolgere e motivare ......................................... 21

 INDICE

7. Creare gamification positive per l’employee engagement 23

8. Il valore della sostenibilità 24

8.1 Perché la sostenibilità deve essere un valore aziendale.................................... 25

8.2 Usare la gamification per educare alla sostenibilità........................................... 26

9. PlaNet: la soluzione di Up2You 27

9.1 Come funziona PlaNet........................................................................................... 29

9.2 Le missioni.............................................................................................................. 30

9.3 Il vantaggio portato da dipendenti competenti in sostenibilità......................... 31

9.4 Oltre alla formazione, lo spirito di squadra ......................................................... 32

9.5 Dipendenti più felici .............................................................................................. 32

9.6 Risultati monitorati in ogni momento................................................................... 33

9.7 Uno strumento di brand awareness..................................................................... 33

10. PlaNet Green Cup: sfidare altre aziende e fare networking 34

10.1 Come funziona la Green Cup ............................................................................... 34

10.2 L’edizione 2022 ..................................................................................................... 35

10.3 Case history Green SUite, la prima edizione di Green Cup............................... 36

11. Salvare il pianeta: è il momento di prendere una posizione 39

1. Introduzione

Secondo l’ultimo report di Gallup, in Europa solo il 14% dei dipendenti si sente

coinvolto dal lavoro che svolge. Un dato scoraggiante per i leader aziendali, che

da circa 2 anni affrontano l’esodo dei loro talenti, senza comprenderne le ragioni.

Il problema del coinvolgimento dei dipendenti, o employee engagement, non ri-

guarda, in realtà, tutte le aziende nella stessa misura. Infatti, mentre alcune or-

ganizzazioni sperimentano alti livelli di disaffezione da parte dei dipendenti, altre

vantano un attaccamento forte, dipendenti coinvolti e costantemente motivati.

A cosa si deve questa discrepanza? Quali elementi rendono un’azienda appetibile

oggi e quali, invece, allontanano inconsapevolmente i talenti? La risposta è da

ricercare nelle cause che hanno generato la situazione odierna, già definita il tempo

delle “grandi dimissioni”.

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2. La pandemia e la great
resignation

Il COVID-19 è esploso come una bomba nel mondo del lavoro. Per molti dipendenti

gli eventi del 2020 hanno rappresentato un vero e proprio spartiacque: da un lato

una quotidianità statica, con un unico ambiente di lavoro possibile (l’ufficio) e po-

che opportunità di miglioramento di fare carriera; dall’altro, una impostazione fluida

del lavoro, la scomparsa delle barriere geografiche e il bisogno inedito di prendersi

cura del proprio benessere psicofisico prima di tutto il resto.

La pandemia ha fatto dono a tutti di una gran quantità di tempo per riflettere sulla

propria vita e chiedersi: fino a che punto sono soddisfatto? La soddisfazione sul

lavoro è stato uno dei punti principali nella riflessione di una gran parte dei dipen-

denti di tutto il mondo.

E, a quanto pare, per molti il risultato non è stato positivo.

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 2. LA PANDEMIA E LA GREAT RESIGNATION

Con il lockdown sono emerse le questioni etiche relative all’occupazione e l’e-

videnza di uno squilibrio tra vita privata e lavoro, con il secondo sempre in cima

alle priorità. Ma ne valeva le pena? Questa domanda ha innescato un malessere

diffuso, che possiamo considerare alla radice del movimento noto come “great re-

signation”, i licenziamenti di massa post-pandemici.

2.1 Dipendenti in fuga dalle aziende da ormai

due anni
Nel 2022 un numero record di dipendenti si è dimesso, alcuni hanno cambiato la-

voro e settore, altri si sono presi un anno sabbatico, sono andati in pre-pensiona-

mento o hanno abbandonato il lavoro dipendente per avviare un’attività in proprio.

È evidente che gli effetti del “grande logoramento” continuano ancora nel 2022:

non sono bastati i quasi 14 milioni di dipendenti statunitensi che hanno lasciato

il lavoro da aprile a settembre 2021 a frenare questa emorragia.

Alla fine di maggio di quest’anno c’erano, infatti, 11,3 milioni di posizioni aperte (+

2 milioni rispetto allo stesso mese del 2021).

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 2. LA PANDEMIA E LA GREAT RESIGNATION

I datori di lavoro si sono affrettati a ricoprire le posizioni vacanti, ma il tasso di di-

missioni volontarie è stato superiore del 25% rispetto ai livelli pre-pandemici.

Quali sono le cause di questi esodi di massa dalle aziende? Le motivazioni sono di-

verse, ma è un dato di fatto che durante la pandemia i dipendenti hanno sperimen-

tato nuove condizioni di lavoro e che, una volta fuori dall’emergenza, hanno sentito

la necessità di ridefinire la loro relazione con le aziende.

Si sono quindi innalzati gli standard richiesti dai dipendenti per mantenere l’im-

pegno nei confronti delle loro organizzazioni.

Un sondaggio realizzato da PwC a novembre 2021 registrava, ad esempio, che il

45% della Gen Z e il 47% dei dipendenti Millennial rinuncerebbero al 10% o più

dei loro guadagni futuri per avere l’opportunità di lavorare da remoto.

Una coda fisiologica del post-pandemia? In realtà ha tutto l’aspetto di essere una

esigenza ormai interiorizzata dai dipendenti, capace di muovere la forza lavoro:

a febbraio 2022, infatti, la metà dei dipendenti (il 43%) indicava la mancanza di la-

voro a distanza come uno dei motivi per cui lasciava il proprio impiego.

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 2. LA PANDEMIA E LA GREAT RESIGNATION

2.2 La crisi del turnover e la ricerca di nuovi

stimoli
Da diversi sondaggi emerge quindi in modo nitido che un numero sempre maggiore

di persone lascia il proprio lavoro perché insoddisfatto delle condizioni offerte.

Il turnover dei dipendenti è fisiologico in una certa misura, ma negli ultimi 2 anni il

ritmo del ricambio aziendale si è accelerato inaspettatamente. Per le aziende si-

gnifica maggiori risorse da investire per cercare talenti e formarli, senza alcuna

garanzia di riuscire a trattenerli a lungo termine.

Il fenomeno riguarda in netta maggioranza giovani dai 25 ai 35 anni, che si dimet-

tono per andare alla ricerca di nuove prospettive.

La forza lavoro è forse in cerca di retribuzioni più alte? Non esattamente:

molte aziende, infatti, hanno provato a fermare l’abbandono dei propri talenti con

le leve tradizionali (aumenti salariali, bonus e altri vantaggi economici) e hanno cla-

morosamente fallito.

Come si spiega?
Probabilmente è arrivato il momento di accettare che la great resignation è la mani-

festazione di qualcosa di molto più grande: all’indomani di una crisi sanitaria di pro-

porzioni inimmaginabili, che ha innescato una serie di crisi sociali ed economiche

simultanee, i dipendenti hanno cominciato a rivalutare il ruolo che vogliono che il

lavoro abbia nelle loro vite.

L’unica soluzione per le aziende è cercare di capire da cosa scappano i dipen-

denti e cosa potrebbe trattenerli. I leader aziendali che non sono disposti a fare

questo esercizio metteranno a rischio le loro stesse attività.

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3. L’importanza della retention
per una organizzazione

Un recente studio di McKinsey afferma che 2 lavoratori su 5 pianificano di abban-

donare il proprio lavoro a breve termine (3-6 mesi). Si tratta della stessa percentua-

le registrata nel 2021: il 40%.

Quanto costa a un’azienda l’abbandono di un dipendente?

In media, il 33% del suo stipendio annuale, a cui vanno aggiunte le perdite per le

minori prestazioni del nuovo dipendente nella fase di onboarding, il tempo e il de-

naro che l’azienda deve investire per trovare nuovi talenti e le ripercussioni a livello

di motivazione, e quindi di performance, sui colleghi.

L’abbandono di un dipendente costa a

33% un’azienda il 33% del suo stipendio annuale

Gallup ha calcolato che questa situazione di disimpegno dei dipendenti è già costa-

ta alle aziende 7 trilioni di dollari a livello mondiale.

La retention incide quindi direttamente sui profitti delle aziende, ecco perché l’87%

dei leader HR ha impostato la fidelizzazione dei dipendenti come la priorità nu-

mero uno nei prossimi anni.

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 3. L’IMPORTANZA DELLA RETENTION PER UNA ORGANIZZAZIONE

Gestire la fidelizzazione dei dipendenti è il modo migliore per prevenire il turnover,

che inevitabilmente influisce sulle performance aziendali.

3.1 La questione dell’employee engagement

Tornando alla questione iniziale, come mai alcune aziende hanno livelli di engage-

ment (e quindi di retention) alti e altre invece faticano a trattenere per più di due

trimestri i propri dipendenti?

Prima di tutto, chiariamo che cosa si intende con employee engagement, o coin-

volgimento dei dipendenti.

Esistono molte definizioni di questo concetto: alcune parlano di una connessione

mentale ed emotiva (Quantum Workplace), altre di entusiasmo e coinvolgimento

(Gallup), di livello di investimento psicologico di un dipendente nella propria orga-

nizzazione (Aon Hewitt) e infine di volontà e capacità dei dipendenti di contribuire

al successo dell’azienda (Willis Towers Watson).

Employee engagement:

L’employee engagement e la soddisfazione sul lavoro non sono la stessa cosa: la soddi-
sfazione sul lavoro ha infatti più a che vedere con l’appagamento a livello personale, men-
tre l’engagement riguarda il coinvolgimento attivo del dipendente nella cultura aziendale
(un concetto che a breve approfondiremo).

Tenendo in considerazione tutte queste sfumature, possiamo dire che l’employee

engagement si riferisce al livello di impegno e di connessione di un dipendente

con la propria azienda, che si esprime nella passione e nell’entusiasmo con cui

svolge il suo lavoro.

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 3. L’IMPORTANZA DELLA RETENTION PER UNA ORGANIZZAZIONE

Il concetto di employee engagement ha cominciato a diffondersi nel mondo corpo-

rate nel momento in cui è diventato chiaro che la fidelizzazione dei dipendenti era

una componente fondamentale del successo aziendale e, per questo, una risor-

sa su cui investire. A nulla vale, infatti, attrarre talenti se poi questi abbandonano

l’organizzazione nel giro di pochi mesi.

Statisticamente, un tasso di fidelizzazione più elevato può massimizzare i revenue

di un’azienda fino a quattro volte.

È evidente che intervenire sull’engagement dei dipendenti è quindi cruciale per

le aziende, ma da dove iniziare per riscrivere la relazione con i dipendenti?

Analizzare gli elementi su cui si fonda l’employee engagement è sicuramente la

strada giusta.

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 3. L’IMPORTANZA DELLA RETENTION PER UNA ORGANIZZAZIONE

3.2 I 5 pilastri dell’Engagement aziendale

L’employee engagement si basa su 5 concetti fondamentali:

- autonomia: il dipendente svolge il proprio lavoro in autonomia, plasmando il pro-

prio ruolo e il proprio ambiente;

- crescita: il dipendente percepisce un progresso professionale e personale nel

realizzare le sue mansioni;

- impatto: il dipendente vede che il suo operato genera risultati, percepisce di fare

la differenza e si sente più motivato;

- significato: il lavoro che il dipendente svolge ha un fine più nobile e significa per

lui qualcosa, oltre la semplice retribuzione;

- connessione: è il senso di appartenenza a qualcosa oltre se stessi (emotional

connection).

Le business unit con lavoratori coinvolti hanno un profitto superiore del 23% ri-

spetto a quelle con lavoratori disimpegnati. Inoltre, i team con persone entusiaste

registrano una significativa riduzione dell’assenteismo, del turnover e degli infortu-

ni, oltre a una maggiore fedeltà dei clienti.

Come si può vedere, i mattoni su cui costruire l’employee engagement sono tutti

riconducibili alla sfera valoriale della relazione azienda-dipendente: questo ci

permette di dire che il motivo per cui alcune organizzazioni hanno alti livelli di en-

gagement e altre no è la cultura aziendale.

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4. Che cos’è la cultura
aziendale

La cultura aziendale è l’insieme dei valori e delle norme che definiscono un’a-

zienda e che sono condivisi da tutti i suoi membri. Possiamo considerarla il

cuore e il motore di un’organizzazione e il motivo per cui i suoi dipendenti hanno

deciso di farne parte.

Il 31% dei dipendenti si dimette da un nuovo lavoro durante i primi sei mesi per-

ché insoddisfatto della cultura aziendale della loro nuova azienda.

La cultura aziendale si manifesta nella gestione quotidiana, nelle relazioni tra ma-

nager e dipendenti e tra gli stessi dipendenti, nel modo dell’azienda di rapportarsi

al territorio, all’ambiente, ai clienti e ai fornitori.

Un’organizzazione con una cultura aziendale forte motiva i dipendenti e ne au-

menta l’engagement, perché le persone hanno bisogno di dare un senso al loro

lavoro, ben oltre la remunerazione economica.

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 4. CHE COS’É LA CULTURA AZIENDALE

Per sviluppare una cultura aziendale solida e coinvolgente, i leader dell’organizza-

zione devono:

- definire chiaramente i valori dell’azienda e comunicarli (i dipendenti non do-

vrebbero indovinare quale sia la cultura aziendale);

- trasmettere la mission e la vision dell’azienda in modo comprensibile e con un

linguaggio colloquiale;

- assicurarsi che ogni persona che fa parte dell’organizzazione, a qualunque li-

vello, rispetti la cultura aziendale.

4.1 Quando Goldman Sachs perse valore per la

cultura aziendale
Il rispetto della cultura aziendale è davvero così importante? Le statistiche ci dico-

no che l’80% dei dipendenti dice di sentirsi più coinvolto quando il loro lavoro è

coerente con i valori fondamentali e la mission della propria organizzazione.

Ma cosa accade se un’azienda non rispetta i valori di cui si dice portatrice o se i

dipendenti notano una certa tolleranza nei confronti di chi occupa una posizione di

prestigio?

Oltre a perdere credibilità nella leadership, i dipendenti percepiranno un

tradimento dei principi dell’azienda e smetteranno di essere motivati dal
loro lavoro. Lo step seguente? Le dimissioni. E, nei casi più estremi, persino una
crisi di reputation.

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 4. CHE COS’É LA CULTURA AZIENDALE

A tal proposito, è paradigmatica la storia di Greg Smith, ex dipendente di Goldman

Sachs, le cui dimissioni costarono all’azienda la cifra record di 2 miliardi di dollari.

Nel 2012 Greg Smith era direttore esecutivo di Goldman Sachs. Decise di abbando-

nare l’organizzazione in cui lavorava da quasi 12 anni perché, a suo dire, era stata

tradita la cultura aziendale che aveva reso grande e rispettata l’azienda.

Nella sua lettera di dimissioni, Greg Smith spiegava ai suoi manager di non sentirsi

più motivato nel suo lavoro perché la cultura aziendale era cambiata:

“Per 143 anni questa banca si è ispirata a una cultura che girava attorno
al lavoro di squadra, all’integrità, all’umiltà e all’interesse dei clienti. Ora i
clienti sono considerati dei pupazzi, nessuno si preoccupa del loro benes-
sere, ma solo di come raggirarli, in nome di un profitto senza limiti.”

Subito dopo aver comunicato la sua decisione alla Goldman Sachs, Smith inviò la

sua lettera di dimissioni (con le sue pesanti accuse) al New York Times, che pron-

tamente la pubblicò. L’articolo fece in poche ore il giro del web, condiviso su tutti i

social media, ed esplose come una bomba anche su Wall Street, causando a Gold-

man Sachs una perdita in Borsa del 3,4% del suo valore, equivalente a 2,15 miliardi

di dollari del 2012.

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 4. CHE COS’É LA CULTURA AZIENDALE

4.2 Perché i soldi (da soli) non motivano?

Molte aziende pensano che non sia così importante investire in valori e cultura

aziendale perché ciò che motiva davvero i dipendenti è il denaro.

È indubbio che una buona retribuzione sia importante e che indirizzi molte scelte

della forza lavoro, soprattutto nel caso dei talenti che ricevono diverse offerte.

Il punto, però, è che il denaro, oltre una certa soglia, non motiva più.

La ragione si trova nella differenza tra motivazione estrinseca e intrinseca:

- estrinseca - la persona si impegna in un’attività per scopi che sono esterni all’at-

tività stessa, come ricevere un compenso, un premio o un riconoscimento o, in

negativo, per evitare una perdita o una punizione;

- intrinseca - la persona si impegna in un’attività perché la trova stimolante e gra-

tificante di per sé; questa motivazione si basa, ad esempio, sulla voglia di crescere

come professionista e di apprendere cose nuove.

Nella maggior parte dei casi, il lavoro in azienda è stimolato da una motivazione

estrinseca: lo stipendio. Ma qual è il problema delle motivazioni estrinseche?

Che rimuovendo la spinta esterna (in questo caso, lo stipendio), l’attività cessa:

questo significa che il dipendente non trova altra ragione, al di fuori del suo com-

penso, per rimanere nella sua azienda.

Un dipendente mosso solo da una motivazione estrinseca non sarà, quindi, mai

realmente motivato dal suo lavoro e non avrà un alto livello di engagement nei con-

fronti dell’organizzazione in cui svolge la sua professione.

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 4. CHE COS’É LA CULTURA AZIENDALE

In una buona gestione dell’employee experience, i soldi sono importanti nel mo-

mento in cui sono il riconoscimento dei risultati del dipendente, e un modo per

l’azienda di valorizzarne il lavoro.

Le aziende più avanzate nella gestione del people engagement cercano costan-

temente una motivazione intrinseca, un “perché” che stimoli la motivazione intrin-

seca dei dipendenti, che li sproni a lavorare non solo per i soldi, ma anche per una

passione e per la loro soddisfazione.

Per motivare le persone intrinsecamente, le organizzazioni devono sviluppare

una cultura e un ambiente aziendale stimolanti e lavorare attivamente sul-

la loro immagine come datore di lavoro.

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5. Employer branding:
l’azienda vista dai talenti

Con il termine employer branding si intende il brand di un’azienda come datore di

lavoro e la sua reputazione tra gli attuali dipendenti e i potenziali candidati.

Le aziende devono essere consapevoli che la loro gestione dei dipendenti definisce

la loro immagine come datore di lavoro, e che questa influisce tanto sull’em-

ployee engagement quanto sulla capacità dell’azienda di attrarre talenti (e

quindi di contare con un team di professionisti di primo livello).

Oggi, infatti, i candidati sono sempre più esigenti nei confronti delle aziende e,

prima di applicare per un’offerta di lavoro, cercano informazioni su Google e i social

media, consultano le opinioni di altri lavoratori e, in alcuni casi, contattano i dipen-

denti dell’azienda per sapere se sono soddisfatti con la cultura aziendale.

È evidente, quindi, che una delle strategie più efficaci per attirare talenti nella

propria azienda è costruire un forte employer brand.

Perché tutti vorrebbero avere come datore di lavoro Google o Netflix? Non si tratta

solo di una questione di retribuzione, ma di percezione della qualità della vita la-

vorativa. Google, ad esempio, è nota per la sua flessibilità e i benefici concessi ai

dipendenti: trasporti gratuiti, spazi comuni che favoriscono le relazioni tra colleghi,

corsi di formazione, percorsi di carriera e moltissimi altri vantaggi che spiegano

perché la fidelizzazione all’azienda sia così alta.

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 8. L’OBIETTIVO DELLA CARBON NEUTRALITY

6. Il coinvolgimento dei
dipendenti partendo dai valori

Costruire una cultura aziendale genuina e seguirla con coerenza non è facile né

immediato, ma non ci sono soluzioni rapide quando si tratta di relazioni umane. De-

dicare qualche ora all’anno ad attività di team building non cambierà certo le cose

a lungo termine.

Quello che serve è un profondo mutamento delle dinamiche di coinvolgimento dei

dipendenti nell’organizzazione, con l’obiettivo di far sentire i lavoratori parte

della cultura aziendale.

Introdurre un elemento ludico, che appassioni, motivi e crei aggregazione, può es-

sere la soluzione ideale.

6.1 Sviluppare l’engagement aziendale attra-

verso la gamification

Gamification:

Gamification è un neologismo creato a partire dalla parola game, che indica una strate-
gia utilizzata nel marketing e nell’ambito della formazione per mantenere costantemente
ingaggiate le persone che svolgono una particolare attività, sfruttando i meccanismi tipici
del gioco, come le classifiche, le ricompense o i livelli.

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 6. IL COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI PARTENDO DAI VALORI

In parole povere, la gamification è l’aggiunta di elementi ludici ad attività che ludi-

che non sono.

La gamification può essere applicata in azienda creando quiz e concorsi per rag-

giungere gli obiettivi di business. In questo modo, si stimola il coinvolgimento

positivo dei dipendenti attraverso sfide costruttive tra colleghi.

La pandemia ha accelerato l’adozione della gamification, in gran parte alimentata

dalla domanda di un e-learning efficace in materia di salute e sicurezza, e per man-

tenere i dipendenti remoti motivati ​​e coinvolti.

Nuovi report prevedono che la dimensione del mercato della gamification crescerà

di 17,56 miliardi di dollari entro il 2024.

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 6. IL COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI PARTENDO DAI VALORI

6.2 I benefici della gamification: coinvolgere e

motivare
Anche se la gamification utilizza elementi mutuati dal gioco, secondo Brian Bur-

ke, vicepresidente della ricerca di Gartner e autore di “Gamify: How Gamification

Motivates People to Do Extraordinary Things” si tratta soprattutto di una scienza

comportamentale.

Secondo Burke, la gamification può coinvolgere e motivare le persone a rag-

giungere i propri obiettivi e, di conseguenza, quelli dell’organizzazione. Ma

l’analista avverte di fare attenzione a non interpretare male questa strategia: “Mol-

te gamification falliscono perché le aziende non capiscono che non si tratta di un

modo magico per manipolare le persone”.

Una gamification di successo trova infatti il punto di incontro tra gli obiettivi di

un individuo e quelli di un’organizzazione.

Le aziende possono utilizzare meccaniche di gioco come classifiche, badge e premi

per il reclutamento, l’inserimento e la formazione dei dipendenti, per incoraggiare il

rispetto di noiose attività amministrative, come i report sulle spese di viaggio, e per

migliorare le prestazioni lavorative.

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 6. IL COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI PARTENDO DAI VALORI

La gamification funziona perché alle persone piace imparare e perché il

cervello umano è programmato per portare a termine dei compiti. Ogni volta
che, giocando, si ottiene un badge o si supera un livello, nel cervello si accendono

i centri di ricompensa che rilasciano ossitocina, una sostanza chimica che produce

una sensazione di benessere.

Questo meccanismo del nostro cervello primitivo può essere usato per stimolare

la motivazioni e le prestazioni dei dipendenti. Soprattutto per i team che sono alle

prime armi con il lavoro a distanza, la gamification offre un modo per rafforzare lo

spirito di gruppo, aumentare la partecipazione dei dipendenti e mantenere alto

il morale.

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7. Creare gamification positive
per l’employee engagement

La gamification si basa sulla competizione, un concetto che spesso è connotato

negativamente. Ma esiste una competizione positiva, in un contesto sano,

che stimola le persone a migliorarsi e raggiungere i propri obiettivi con

entusiasmo.

Per creare una gamification positiva, un’organizzazione deve offrire soluzioni di gio-

co con funzioni sociali che incoraggiano i dipendenti a collaborare e a celebrare

i successi dei colleghi.

I dipendenti ingaggiati dalla gamification sviluppano un senso di appartenenza al

loro gruppo-azienda e sentono che il loro lavoro ha uno scopo più alto.

In questo senso, la gamification ottiene risultati perché rimanda ai pilastri dell’em-

ployee engagement visti precedentemente:

- crescita - il dipendente capitalizza nuove competenze ogni volta che consegue

un nuovo badge;

- impatto - il dipendente visualizza i risultati che raggiunge sotto forma di ricono-

scimenti e classifiche;

- significato - la gamification dà un fine più alto al lavoro quotidiano;

- connessione - per l’87% dei dipendenti intervistati da TalentLMS la gamification

fornisce un senso di appartenenza e una connessione con il posto di lavoro.

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 9. LA SOSTENIBILITÀ: UN VANTAGGIO COMPETITIVO

8. Il valore della sostenibilità

La gamification funziona se si basa innanzitutto su valori e priorità individuali.

Per un’azienda, questo significa che il modo migliore di sfruttare la gami-

fication come leva di engagement dei dipendenti è basarla sui valori della
cultura aziendale, che è qualcosa a cui le persone sono interessate e da cui pos-
sono sentirsi motivate.

Ma quali sono i valori di cui un’azienda può farsi portatrice per coinvolgere i propri

dipendenti?

Dall’ultimo report di Kite Insights è emerso che:

- l’83% delle persone vuole agire sul cambiamento climatico nel proprio lavoro;

- il 70% ha dichiarato che poter contrastare i cambiamenti climatici con il lavoro in

azienda è importante per il proprio senso di motivazione e benessere personale;

- il 15% (+10% rispetto al 2020) degli intervistati ha ammesso di aver preso in

considerazione l’idea di cambiare lavoro per occuparsi maggiormente di questioni

legate al clima.

Abbracciando la nuova preoccupazione dei dipendenti per la sostenibilità, le

aziende possono fare dell’azione contro il cambiamento climatico un elemento

di fidelizzazione.

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 8. IL VALORE DELLA SOSTENIBILITÀ

8.1 Perché la sostenibilità deve essere un

valore aziendale

“L’alfabetizzazione climatica è fondamentale per la trasformazione azien-

dale. In un mondo in cui gli effetti dannosi del cambiamento climatico sono
a un punto di svolta decisivo, sempre più persone sono alla ricerca di un
lavoro o di un cambiamento professionale per affrontare con urgenza l’e-
mergenza climatica. A livello globale, le organizzazioni devono compren-
dere il livello significativo di cambiamento richiesto dai dipendenti per
proteggere la posizione della loro azienda, le persone e il pianeta.” (Dal
report Every Job Is A Climate Job di Kite Insights).

La questione della formazione è cruciale quando si tratta di sostenibilità: come

mostrato dal sondaggio di Kite Insights, i dipendenti vorrebbero contribuire alle

soluzioni ecologiche delle loro aziende, ma non dispongono delle informazioni

e degli strumenti fondamentali per agire sulle questioni climatiche nel contesto

del loro lavoro.

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 8. IL VALORE DELLA SOSTENIBILITÀ

Come riporta Fortune, dal lancio del nuovo corso digitale sul clima di Deloitte lo

scorso agosto, i dipendenti degli uffici di tutto il mondo si sono ritagliati del tempo

- circa 45 minuti della loro giornata lavorativa - per aggiornarsi sulle ultime novità

in materia di scienza del clima, capire l’impatto sulle comunità di tutto il mondo e

conoscere le iniziative della loro azienda per affrontare la crisi globale.

“Per affrontare il cambiamento climatico, dobbiamo comprenderlo. Attra-

verso un apprendimento dedicato, possiamo contribuire a fare le scelte
giuste necessarie per combattere la crisi”, afferma Punit Renjen, CEO di
Deloitte Global.”

La sfida per le aziende è chiara: colmare il divario di conoscenze dei dipendenti sul

clima per trasformare le loro catene di valore.

8.2 Usare la gamification per educare alla so-

stenibilità
La sostenibilità può, quindi, essere una forte leva di engagement per i dipendenti

di un’organizzazione, ma come coinvolgere le persone negli obiettivi green di un’a-

zienda? Attraverso la gamification.

Un’azienda può usare la gamification per:

- ludicizzare l’educazione alla sostenibilità in azienda;

- rendere i dipendenti più consapevoli;

- incoraggiarli verso pratiche più sostenibili;

- dare uno scopo più alto agli obiettivi aziendali, migliorando così l’employee en-

gagement.

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9. PlaNet: la soluzione di Up2You
27
 9. PLANET: LA SOLUZIONE DI UP2YOU

Per aiutare le aziende a raggiungere gli obiettivi green, i dipendenti devono essere

consapevoli dell’importanza della sostenibilità e avere una formazione più appro-

fondita sulle tematiche ambientali.

La web app PlaNet di Up2You è nata proprio con l’obiettivo di fornire uno strumen-

to alle aziende per educare, coinvolgere e sensibilizzare i dipendenti sul tema

della salvaguardia del pianeta.

Le nuove conoscenze acquisite dai dipendenti agevoleranno la transizione della

loro azienda verso la carbon neutrality.

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 9. PLANET: LA SOLUZIONE DI UP2YOU

9.1 Come funziona PlaNet

PlaNet è una piattaforma interattiva, completamente brandizzabile (white label),

che sfrutta le dinamiche della gamification per stimolare i dipendenti ad appren-

dere nuove informazioni sulla sostenibilità di persone e aziende.

Superando missioni e rispondendo a quiz su tematiche ambientali, i dipendenti

diventano progressivamente più consapevoli del loro impatto nel cambiamento cli-

matico e imparano come ridurlo con semplici attività quotidiane, solo in apparen-

za banali.

Uno dei motivi principali per cui le persone non si impegnano nella salvaguardia del

pianeta è perché lo vivono come un proposito astratto. Per questo, tutti i prodotti di

Up2You cercano di cancellare la distanza tra il grande obiettivo di salvare il pianeta

e la vita quotidiana.

PlaNet lo fa fornendo informazioni significative sul problema e mostrando un per-

corso sostenibile da percorrere in azienda insieme ai propri colleghi.

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 9. PLANET: LA SOLUZIONE DI UP2YOU

9.2 Le missioni

Le missioni di PlaNet ruotano attorno a quattro aree principali:

Digitale e Mobilità Spreco Economia

tecnologia sostenibile alimentare circolare

Le aziende possono personalizzare il percorso formativo dei loro dipendenti

concordando con Up2You le missioni che i dipendenti dovranno affrontare, la loro

difficoltà, così come le ricompense che riceveranno al superamento di ogni prova.

Completando le missioni si ricevono punti che possono essere commutati in ri-

compense green tangibili, come oggetti in materiali eco-friendly, sconti e promo-

zioni presso brand partner, o digitali, come i progetti di cattura di CO2 e di rifore-

stazione di Up2You.

Inoltre, ogni partecipante accumula punti che gli permettono di salire di posizione

nella classifica aziendale e concorrere al premio finale, assegnato alla fine del percorso.

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 9. PLANET: LA SOLUZIONE DI UP2YOU

9.3 Il vantaggio portato da dipendenti competen-

ti in sostenibilità
Formare i propri dipendenti sulle tematiche ambientali è cruciale per un’azienda che

ha scelto di intraprendere un percorso green. In questo modo, infatti, l’organizza-

zione dimostra ai propri clienti e all’opinione pubblica di impegnarsi attivamente

per ridurre la propria impronta di carbonio.

Con dipendenti preparati diventa anche più facile affrontare la transizione ecologi-

ca richiesta dai programmi internazionali (Agenda 2030 delle Nazioni Unite e degli

ESG) e accedere ai finanziamenti dedicati.

Inoltre, non bisogna sottovalutare le statistiche secondo cui la sostenibilità è il trend

del presente e del prossimo futuro: secondo il Rapporto GreenItaly 2021, entro il

2025 ci sarà un aumento fino al 38% della domanda di green job (e quindi di

professionisti qualificati in sostenibilità), con un bacino potenziale di più di 1,3 mi-

lioni di occupati.

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 9. PLANET: LA SOLUZIONE DI UP2YOU

9.4 Oltre alla formazione, lo spirito di squadra

La gamification è uno strumento fantastico per educare e coinvolgere le persone,

e può diventare un valido alleato delle imprese per accrescere lo spirito di squadra

tra colleghi.

PlaNet prevede, infatti, anche missioni da realizzare in team. Affrontare una

sfida condivisa aiuta a creare un senso di appartenenza tra colleghi, all’interno di

un ambiente di sana competizione. I dipendenti riscoprono così l’importanza di sup-

portarsi e incoraggiarsi a vicenda, grazie a un obiettivo comune.

9.5 Dipendenti più felici

Secondo uno studio della National Environmental Education Foundation, 9 dipen-

denti su 10 sono più soddisfatti e felici se coinvolti nelle iniziative “green” della

propria organizzazione. Le iniziative sostenibili migliorano il morale dei dipendenti

che, di conseguenza, sono anche più motivati e fedeli alla loro azienda.

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 9. PLANET: LA SOLUZIONE DI UP2YOU

9.6 Risultati monitorati in ogni momento

Assicurarsi della buona riuscita di un programma di coinvolgimento aziendale è im-

portante quanto il programma stesso. Per questo PlaNet monitora costantemente

le challenge per comprendere il tasso di gradimento dei partecipanti, l’engage-

ment e la quantità di CO2 ridotta dall’azienda cliente. Tutti i dati e i feedback ven-

gono poi raccolti in report a metà e a fine percorso, nel totale rispetto della privacy

dei dipendenti.

9.7 Uno strumento di brand awareness

Un’azienda che implementa PlaNet per educare i propri dipendenti a un tema cal-

do come quello della sostenibilità dimostra di voler lottare contro il cambiamento

climatico. A questo impegno bisogna dar risonanza per promuovere le at-

tività dell’azienda, attrarre talenti e clienti che hanno a cuore le tematiche

ambientali e stimolare altre organizzazioni a prendere la strada della salva-
guardia del pianeta.
PlaNet può essere di aiuto anche in quest’obiettivo: al termine di ogni sfida, infatti,

ogni partecipante riceve un attestato di partecipazione digitale, pensato per es-

sere condiviso sui social. In questo modo, PlaNet diventa un efficace strumento di

brand awareness.

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10. PlaNet Green Cup: sfidare
altre aziende e fare networking

Per aumentare l’impatto di PlaNet, Up2You ha progettato anche la modalità di sfida

tra aziende, che premia l’organizzazione che procede in maniera più spedita verso

la Carbon Neutrality.

Si tratta della PlaNet Green Cup, una grande gara a tema sostenibilità in cui team

di diverse aziende si sfidano a colpi di missioni e quiz, formandosi e sviluppando

insieme vere e proprie attività di team building.

10.1 Come funziona la Green Cup

La gara dura 5 settimane, richiedendo ai partecipanti un impegno settimanale di

poche ore. Le missioni proposte ai team sono coinvolgenti e divertenti, ma han-

no soprattutto un reale impatto positivo sul nostro pianeta.

I contenuti informativi a corredo di ogni sfida permettono ai partecipanti di capire per-

ché quelle azioni siano importanti, in modo da ampliare la portata dell’insegnamento.

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 10. PLANET GREENCUP: SFIDARE ALTRE AZIENDE E FARE NETWORKING

Cosa ottengono le aziende:

- una riduzione delle emissioni generate dai loro dipendenti;

- un ambiente di sana competizione tra aziende;

- un grande network aziendale;

- premi sostenibilità, dai progetti di cattura di CO2 di Up2You;

- visibilità per l’azienda;

- il supporto costante del team di Up2You.

10.2 L’edizione 2022

Dopo il successo dello scorso anno (5 aziende partecipanti, 80% di dipenden-

ti coinvolti, 96% di engagement complessivo, 38.499 kg di CO2 risparmiata e

50.000 kg di CO2 catturata), l’edizione 2022 della sfida tra aziende è pronta a

partire con nuove missioni per le organizzazioni che vogliono impegnarsi concreta-

mente contro il cambiamento climatico.

La Green Cup 2022 si terrà dal 24 ottobre al 27 novembre.

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 10. PLANET GREENCUP: SFIDARE ALTRE AZIENDE E FARE NETWORKING

Perché partecipare:

- per differenziare la tua azienda dai competitor diretti;

- per associare la tua azienda alla sostenibilità in modo semplice ma efficace;

- per formare i tuoi dipendenti sulle tematiche della sostenibilità ambientale in modo
coinvolgente;

- per fare team building ed engagement aziendale di qualità;

- per aumentare la fidelizzazione del team di lavoro;

- per attrarre nuovi talenti che hanno a cuore le tematiche ambientali.

10.3 Case history Green SUIte, la prima edizione

di Green Cup
Green SUIte è un progetto nato dalla collaborazione di Agos con Up2You, nell’am-

bito della settima edizione dell’Osservatorio StartUp Intelligence del Politecnico

di Milano, all’interno di un tavolo di lavoro sull’economia circolare.

PlaNet è la base tecnologica di questa iniziativa, che ha permesso a 650 persone

di 50 team di realtà diverse (provenienti da Agos, Gruppo Enercom, Sparkasse

Cassa di Risparmio di Bolzano, Gruppo Tea e School of Management del Politecnico

di Milano) di sfidarsi per 12 settimane con quiz e missioni a tema sostenibilità.

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 10. PLANET GREENCUP: SFIDARE ALTRE AZIENDE E FARE NETWORKING

L’obiettivo di Green SUIte

Green SUIte è nato con l’obiettivo di valorizzare la sostenibilità e sviluppare una

maggiore consapevolezza nei partecipanti del loro impatto ambientale.

La competizione ha permesso ai dipendenti delle aziende partecipanti di appro-

fondire tematiche poco note ma molto interessanti, come l’inquinamento delle

nuove tecnologie, lo spreco alimentare e i benefici dell’economia circolare, impa-

rando come ridurre il loro impatto con piccole azioni quotidiane, come l’acquisto

di prodotti sfusi a km zero o la mobilità condivisa.

L’iniziativa ha inoltre favorito la collaborazione e il senso di community tra persone

e aziende, creando occasioni per un networking di valore.

Le macro categorie di sfide sono state 5:

Economia Cibo e Tema ideato

circolare alimentazione dalle aziende

Digitale e Mobilità
tecnologia sostenibile

I team vincitori di ogni sfida hanno ricevuto ricompense ambientali, come la possi-

bilità di sostenere i progetti di Up2You dedicati alla neutralizzazione di CO2 (carbon

credit) e alla riforestazione.

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 10. PLANET GREENCUP: SFIDARE ALTRE AZIENDE E FARE NETWORKING

Il coinvolgimento dei dipendenti: missioni completate e feedback

I partecipanti a Green SUIte hanno portato a termine il 96% delle missioni (18.697

su 19.404 missioni complessive), equivalenti a una media di 32,2 per partecipante.

Le missioni più apprezzate:

- nella categoria Alimentare, hanno ottenuto un gradimento del 90% le missioni

sullo spreco alimentare, del 93% quelle sul consumo di carne rossa e dell’82% quel-

le riguardanti il cibo di stagione;

- nella categoria Riciclaggio, hanno registrato l’85% di gradimento le missioni sul

consumo di plastica e l’87% quelle sulla raccolta differenziata;

- nella categoria Energia, le missioni sul costo in bolletta dei dispositivi in standby

hanno avuto un gradimento dell’83%, quelle sull’utilizzo della modalità scura nei

device dell’80% e quelle riguardanti l’utilizzo delle mail dell’81%.

I risultati di Green SUite:

38.499 50.000 100

Kg CO2 risparmiata Kg CO2catturata Alberi piantati

38
11. Salvare il pianeta: è il momento
di prendere una posizione

Mentre gli effetti della pandemia continuano a farsi sentire nel mondo del lavoro, i

manager delle risorse umane non smettono di cercare soluzioni per coinvolgere e

motivare i loro dipendenti, aiutandoli a sentirsi parte delle loro aziende.

Secondo uno studio della National Environmental Education Foundation, quasi il

90% dei dipendenti coinvolti nelle attività di sostenibilità della propria azienda

afferma che queste aumentano la loro soddisfazione lavorativa e i sentimenti

generali nei confronti dell’azienda.

La sostenibilità può essere la strada da seguire sia come impegno nei con-
fronti del mondo che ci circonda che come asset valoriale di un’azienda,
in ottica di retention. Oggi più che mai, infatti, la sostenibilità attira talenti
perché i dipendenti, prima di essere dei professionisti, sono persone sen-
sibili alle tematiche ambientali.

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 10. SALVARE IL PIANETA: È IL MOMENTO DI PRENDERE UNA POSIZIONE

Può essere difficile sapere da dove iniziare per coinvolgere i dipendenti nelle inizia-

tive di sostenibilità di un’organizzazione, ma con i giusti strumenti e il giusto ap-

proccio è possibile ottenere grandi risultati in termini di employee engagement e

rendere la carbon neutrality una realtà.

Vuoi sapere come possiamo aiutare la tua azienda ad affrontare le sfide del fu-

turo? Oltre alla nostra piattaforma di employee engagement per coinvolgere i tuoi

dipendenti in un percorso verso la sostenibilità ambientale, mettiamo a tua disposi-

zione le nostre soluzioni per ridurre e azzerare le emissioni di CO2, azzerare l’impatto

dei tuoi eventi, rendere eco-friendly le tue spedizioni o aderire al turismo sostenibile

con la tua attività.

Contattaci per scoprire come Up2You può aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi di im-

pegno ambientale e quali sono i progetti certificati che supportiamo.

Up2You è l’unica azienda in Europa autorizzata a gestire Crediti di Carbonio

certificati VERRA e Gold Standard.

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