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Sergio Pivato Nicola Misani

Andrea Ordanini Francesco Perrini

ECONOMIA
E GESTIONE
DELLE IMPRESE

Anno Accademico 2011/2012


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Indice
LA GESTIONE DELLIMPRESA COME CREAZIONE DI VALORE
1. Limpresa come creazione di ricchezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2
2. La creazione di valore economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2
3. La dimensione strategica gestionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 3
4. La responsabilit di impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 4

TEORIE E MODELLI DI IMPRESA


5. Le teorie sullorganizzazione interna dellimpresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 6
6. Le teorie sui rapporti con lambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 9
7. Il sistema di portatori di interesse: gli stakeholder primari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 11
8. Gli stakeholder secondari e la gestione del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 13
9. Il vantaggio competitivo e la dinamica concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 14
10. Gli effetti competitivi della dinamica non concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 16

LA CORPORATE GOVERNANCE
11. Ruolo e significato della corporate governante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 17
12. I rischi della discrezionalit manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 19
13. Gli strumenti interni di corporate gorvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 20
14. Gli strumenti esterni di corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 22
15. La governante nei principali paesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 24

LA GESTIONE DELLIMPRESA
16. Direzione, organizzazione e strategia: alcuni concetti di base per la gestione dimpresa . . . . . . . . . . . . Pag. 28
17. Management strategico in contesti dinamici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 33
18. La gestione strategica dei processi di sviluppo dellimpresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 36
19. La gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 40
20. La gestione commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 43
21. La gestione delle operation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 46
22. La gestione finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 50
23. La gestione dei rischi e la protezione delle risorse aziendali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 53
24. La gestione del valore dimpresa e la misurazione delle performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 57

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LA GESTIONE DELLIMPRESA COME CREAZIONE DI VALORE

1. Limpresa come creazione di ricchezza


2. La creazione di valore economico

2.1 IL CONCETTO DI VALORE


La ricchezza investita dalla propriet in unimpresa rappresentata dal capitale netto (o mezzi propri)
che composto da:
Conferimenti dei soci effettuati al momento della fondazione dellimpresa e, eventualmente, in
momenti successivi (capitale sociale);
Utili e perdite;
Prelievi effettuati dai proprietari, che nel caso di S.p.A. prendono la forma di dividendi.
Quindi, il capitale netto rappresenta la quota di ricchezza che stata investita dalla propriet nellimpresa,
aumentata o diminuita dai risultati storicamente ottenuti e al netto di trasferimenti di ricchezza dallimpresa
verso gli azionisti. Se il capitale netto > capitale sociale vuol dire che la ricchezza aumentata; al contrario ha
subito una decurtazione. Per, il capitale netto non rappresenta correttamente il valore effettivo della
ricchezza investita dagli azionisti. Il concetto di capitale netto guarda al passato, ma il concetto di ricchezza
degli azionisti deve guardare al futuro, ossia ai redditi che limpresa sar in grado di generare (concetto di
valore di capitale economico): somma attualizzata dei benefici che limpresa apporter ai soci:

D = dividendo
= costo del capitale proprio
(rendimento atteso degli azionisti)

La creazione di ricchezza degli azionisti si traduce nellobiettivo di aumentare W; in pratica il management


deve individuare investimenti redditizi, o eliminare quelli che non lo sono.
Il capitale economico non un concetto astratto; esprime una capacit reddituale, e quindi una concreta
capacit di trasformare risorse in beni utili, inoltre, se unimpresa ha capacit reddituale, questa pu provare
un riconoscimento immediato nei mercati finanziari, in particolare nella Borsa. I prezzi cui passa di mano la
propriet delle imprese (valori di mercato) tendono ad avvicinarsi ai valori di capitale economico delle
stesse, calcolati secondo le migliori stime dei flussi futuri. una buona pratica che le imprese si impegnino
anche alla diffusione di valore di capitale economico affinch il nuovo valore si trasfonda in aumentati valori
di mercato.

2.2 SVILUPPI STORICI


Teoria Neoclassica: unico soggetto decisore, perfetta razionalit, perfetta informazione; lobiettivo
dellimpresa la massimizzazione del profitto. Poi, per, grazie allintroduzione della teoria della creazione di
valore nata negli Stati Uniti dalla seconda met degli anni Ottanta percependo un value gap (differenza tra
valore potenziale che le imprese avrebbero potuto generare, impiegando risorse in modo efficiente); spesso
si attribuisce a questo fenomeno il notevole incremento della produttivit del lavoro negli Stati Uniti durante
gli anni Novanta, parallelamente allesplosione dei prezzi di Borsa.
Lobiettivo del valore spinge i manager e le imprese verso uneconomicit e una creazione di ricchezza di cui
possano beneficiare tutti gli stakeholder. Questo obiettivo risulta:
Razionale in quanto ispira la sopravvivenza e lo sviluppo dellimpresa a lungo termine;
Largamente condivisibile da tutti coloro che hanno interesse alla vitalit dellimpresa;
Stimolante della professionalit e della fantasia di imprenditori e manager;
Misurabile perch sarebbe inutile definire obiettivi non misurabili e quindi non poter verificare se
siano stati raggiunti.
Oggi, la creazione di valore ormai una sorta di obiettivo ufficiale delle imprese, riconosciuto e incluso
nelle mission aziendali.

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2.3 LIMPRESA ORIENTATA AL VALORE
Nella gestione orientata al valore ci sono due aspetti:
INTERVENTI DI RISTRUTTURAZIONE che partono da un esame del quadro estente individuando le
attivit che non generano valore e quelle che hanno bisogno di miglioramenti.
VALUE-BASED MANAGEMENT (VBM) che consiste nellintrodurre sistemi operativi che determinino,
dopo la ristrutturazione, un costante orientamento al valore.
Mentre le ristrutturazioni sono rare ed eccezionali questi sistemi entrano a far parte della gestione
quotidiana. Il VBM costituito da tre componenti:
Misurazione del valore creato;
Pianificazione degli investimenti e delle scelte aziendali;
Sistema di incentivazione per ottenere che i manager facciano scelte indirizzate alla creazione di
valore per gli azionisti.

3. La dimensione strategica gestionale


3.1 LE LEVE DELLA CREAZIONE DI RICCHEZZA
Lattivit dellimpresa deve essere indirizzata a beneficio degli stakeholder coinvolti; questo si traduce in un
orientamento alla ricerca di investimenti che creino valore. Il successo dellimpresa ottenuto attraverso
una serie di azioni a vari livelli organizzativi, ciascuno dei quali deve guardare alla generazione di valore
economico. Questo valore pu essere visto come la risultante finale di una serie di leve che si collocano in
singole aree operative. Il valore economico il risultato di una serie di variabili:
Durata della crescita, ossia la capacit dellimpresa di mantenere un certo tasso di sviluppo;
Le grandezze di conto economico (fatturato, margini operativi, aliquota fiscale);
Gli investimenti in capitale fisso e circolante;
Il costo del capitale.
Queste leve dipendono sempre da scelte che sono in grado di influenzarle; le scelte sono:
SCELTE STRATEGICHE: scelte volte allottenimento di un vantaggio economico;
SCELTE OPERATIVE: sono scelte di gestione concrete e specifiche attraverso le quali perseguo la mia
strategia;
SCELTE DI FINANZIAMENTO: volte a trovare un mix di fonti che assicuri le risorse necessarie per la
politica di sviluppo aziendale e che minimizzi il costo del capitale;
SCELTE DI INVESTIMENTO: volte a impiegare in modo razionale le risorse finanziarie aziendali, nel
rispetto degli obiettivi di rendimento.

3.2 LE SCELTE STRATEGICHE: IL VANTAGGIO COMPETITIVO


Sono scelte volte allottenimento di un vantaggio competitivo (VC); tutte le risorse aziendali devono essere
mobilitate in uno sforzo comune di creazione di vantaggi duraturi mediante scelte strategiche. La creazione
di valore per gli azionisti richiede un vantaggio competitivo. Unimpresa crea VC quando il valore di lungo
termine del suo output e delle sue vendite pi grande dei costi totali, compreso il costo del capitale. Per
arrivare ad un vantaggio competitivo ci sono due condizioni da soddisfare:
1) Creare ricchezza attraverso una produzione efficiente;
2) Disporre di posizioni di forza per appropriarsi di almeno parte del valore.

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3.3 LE SCELTE OPERATIVE: FUNZIONI E PROCESSI
Sono volte a massimizzare lefficienza e le vendite, date le scelte strategiche. Le numerose attivit svolte in
impresa sono articolate in funzioni:
FUNZIONI PRIMARIE riguardanti lattivit fondamentale di creazione di ricchezza (produzione,
vendita, distribuzione, logistica);
FUNZIONI DI SUPPORTO volte a creare i presupposti affinch le prime possano operare nelle migliori
condizioni (organizzazione e personale, amm. e controllo, finanza ecc..)
La moltiplicazione delle funzioni avvenuta nel corso del tempo in risposta alle diverse difficolt che le
imprese si sono trovate ad affrontare nei diversi momenti storici:

CARATTERISTICHE FUNZIONE EMERGENTE


ANNI 50 Produzione di massa PRODUZIONE
ANNI 60 Rallentamento domanda MARKETING
ANNI 70 Crisi economiche e sociali FINANZA, PIANIFICAZIONE STRATEGICA
ANNI 80 Ripresa economica, scienza come strumento competitivo LOGISTICA, GESTIONE DELLINNOVAZIONE
ANNI 90 Influenza dei fattori non competitivi PROTEZIONE AZIENDALE

ANNI 50: fase di esplosione della produzione di massa, la sfida della gestione era la tecnologia di produzione su larga
scala PRODUZIONE
ANNI 60: raggiungimento della piena occupazione, ricerca di nuovi sbocchi differenziando i prodotti, e farsi maggiore
concorrenza MARKETING
ANNI 70: dopo periodi di crisi con alta inflazione e alti tassi dinteresse si afferm la funzione della FINANZA e della
PIANIFICAZIONE AZIENDALE intesa come attivit interna di coordinamento delle scelte e delle azioni di organizzazione.
ANNI 80: ritorna la questione della produzione staccandosi progressivamente verso la LOGISTICA dati i sistemi
produttivi pi versatili. Grazie allo sviluppo dellinformatica e delle telecomunicazioni si riscopre la GESTIONE DELLA
TECNOLOGIA E DELLINNOVAZIONE
ANNI 90: influenza dei fattori non competitivi come la tutela dellambiente naturale, la salute e sicurezza sul lavoro
ecc quindi emersa una nuova funzione che ha lo scopo di tutelare il valore economico da tutti i fattori di rischio di
origine non competitiva PROTEZIONE AZIENDALE

La prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella per processi; per processo si intende un insieme
di attivit, svolte in modo sequenziale o parallelo per realizzare una certa prestazione (es: evasione degli
ordini, creazione di un nuovo prodotto).
Lottica per processi permette di superare le problematiche di frazionamento e scarso coordinamento delle
attivit tipiche dellorganizzazione funzionale. Lattenzione viene posta allintero percorso che conduce
alloutput.
Laggregazione di pi processi omogenei rappresenta un MACROPROCESSO.

4. La responsabilit di impresa
4.1 IL CONTESTO SOCIO-AMBIENTALE DELLATTIVIT DI IMPRESA
In questo quadro, il fenomeno della globalizzazione assume unimportanza particolare, in quanto esso allo
stesso tempo unimportante fonte di crescita e cambiamento per le imprese. I fattori di cambiamento sono:
GLOBALIZZAZIONE (determina cambiamenti drammatici, scaturisce in un problema politico con i primi
gruppi contro le imprese);
IPERCOMPETIZIONE (confronto competitivo elevato, nessuno ha il VC per il lungo periodo);
QUESTIONE AMBIENTALE (crescita della sensibilit del pubblico verso i temi dellecologia);
CORPORATE GOVERNANCE
Le imprese sono chiamate ad uninterazione bilanciata fra valore degli azionisti ed interessi degli
stakeholder; deve essere sviluppata una strategia di responsabilit sociale.

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4.2 SCELTE DI IMPRESA E RESPONSABILIT SOCIALE
Uno dei principali ostacoli alla formulazione di una strategia di responsabilit sociale il fatto che spesso,
allatto pratico, i costi o i benefici economici delle diverse scelte possibili sono poco chiari. Su questo tema si
scontrano due teorie: la prima, pessimistica, sostiene che la responsabilit di impresa dovrebbe ridursi al
rispetto dei contratti e delle norme di legge; la seconda, ottimistica, sostiene che la responsabilit sociale
contribuisce al successo dellimpresa e alla creazione di ricchezza degli azionisti, in quanto innesca circoli
virtuosi in cui limpresa ottiene fiducia, reputazione e altre risorse sociali che gli stakeholder diversamente
non concederebbero. Nessuna di queste teorie corretta se intesa come teoria generale sulle scelte
aziendali. Limpresa si trova di volta in volta di fronte a situazioni diverse, in cui i rapporti fra gli interessi
degli azionisti e quelli degli altri stakeholder variano. Questa matrice (value matrix) classifica le scelte di
imprese sulla base di due variabili:
La presenza di norme che regolino una certa materia;
Il fatto che un dato comportamento, crei o distrugga valore per gli azionisti.

Positivo Valore per gli azionisti Negativo


No
Scelte strategiche Scelte altruistiche
Presenza
di norme
Osservanza volontaria Osservanza obbligatoria
S

4.3 LA CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY


Indica limpegno a comportarsi in modo corretto, indipendentemente dal semplice rispetto degli obblighi
previsti dalle leggi e dalle norme etiche individuali. La CRS una dimensione che dovrebbe interagire con
tutti gli ambiti della gestione aziendale: con gli aspetti finanziari, produzione, marketing, risorse umane e
pi in generale con le strategie e le politiche aziendali. La CRS si basa sul presupposto per il quale
limpresa dovrebbe realizzare uno sviluppo sostenibile ovvero creando valore per gli azionisti e
realizzando una conservazione nel tempo del capitale ambientale, sociale e umano.

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TEORIE E MODELLI DI IMPRESA

5. Le teorie sullorganizzazione interna dellimpresa


5.1 PREMESSA: LIMPRESA COME RISPOSTA A UN PROBLEMA FORMATIVO O COGNITIVO?
Nel tempo, gli studi sulla teoria dellimpresa hanno cercato di dare risposta a due grandi categorie di quesiti:
1. Perch esistono le imprese e come funzionano internamente;
2. Come si rapportano le imprese con lambiente esterno e cosa spiega la loro diversit.

La figura 5.1 sintetizza:


Le teorie di impresa di impostazione contrattuale, secondo le quali limpresa essenzialmente
una risposta a un problema informativo;
Le teorie di impostazione cognitiva, secondo cui limpresa una risposta a un problema di
creazione di risorse e competenze.

5.2 COSTI DI TRANSAZIONE, RISCHIO IMPRENDITORIALE E SEPARAZIONE FRA PROPRIET E CONTROLLO: I


TRATTI SALIENTI DELLE TEORIE DI IMPRESA
Nei primi anni del secolo scorso, pur in presenza di un pensiero neoclassico dominante, sono presenti alcuni
contributi teorici i cui concetti portanti ancora oggi dominano nel dibattito sule teorie di impresa.

COSTI DI TRANSAZIONE Le imprese esistono perch il costo per gestire


(Coase, 1937) scambi di mercato pu a volte essere superiore
al costo per gestire tali transazioni allinterno
di unimpresa organizzata. Questi costi per Distrugge la teoria
luso dei sistemi di mercato si definiscono Neoclassica che negava
costi di transazione e rappresentano elementi lesistenza di costi di
di inefficienza negli scambi (non esiste transazione, in quanto
informazione perfetta). Quindi, le imprese esiste perfezione
esistono in quanto allinterno di esse pu dellinformazione, degli
risultare pi conveniente coordinare con scambi e dei mercati
meccanismi gerarchici alcuni rapporti, contratti
o transazioni, rispetto a utilizzare il mercato.

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RISCHIO IMPRENDITORIALE Le imprese esistono in quanto per una
(Knight, 1921) particolare risorsa, quella imprenditoriale, non
ci sarebbe un mercato: data lincertezza Distrugge la teoria
dellevoluzione di unimpresa e il rischio Neoclassica che
sotteso allattivit aziendale, non esiste un affermava lassenza
mercato in grado di scambiare con prezzi di incertezza e di
efficienti tutte le competenze aziendali, in profitti sostenibili.
particolare quella chiave definita
entrepreneurial judgement, qualit individuale
che afferma lassenza di perfetta informazione.

SEPARAZIONE TRA Berle e Means scoprono che allinterno delle


PROPRIET E CONTROLLO imprese di maggiori dimensioni si va
(Berle e Means, 1982) diffondendo un particolare fenomeno di
Distrugge la teoria
progressiva separazione fra i soggetti che
Neoclassica che
detengono la propriet dellimpresa e quelli
affermava lunicit
che detengono il controllo sulla gestione.
del decisore e degli
In particolare, in imprese con un numero
obiettivi perseguiti.
elevato di azionisti che detengono piccole
quote di capitale, la gestione dellimpresa
viene delegata a manager professionisti.

5.3 TEORIE COMPORTAMENTISTE E MANAGERIALI NEGLI ANNI SESSANTA

Teorie comportamentiste
Negli anni 50 e 60 le teorie attribuiscono una crescente importanza alla dimensione individuale del
processo decisionale superando lassunto neoclassico di perfetta razionalit. I due concetti rilevanti sono:
RAZIONALIT LIMITATA (Simon, 1957)
1) Le decisioni aziendali sono prese in condizioni di incertezza e di soggettivit; non si conosce,
infatti, con certezza levoluzione di alcune variabili nel futuro, e ognuno ha unidea diversa di
come tali variabili si potranno manifestare.
2) Regola di soddisfazione secondo la quale le imprese si comporterebbero in modo da raggiungere
un livello di soddisfazione (e non massimo) di profitto, adattato sulla base delle conoscenze e
dellapprendimento realizzato dal manager.
PROCEDURE (Cyert e March, 1963)
Impossibilit da parte dellimpresa di seguire specifici e unificanti obiettivi a medio-lungo periodo,
con la conseguenza che il management o la propriet riescono a incidere in modo marginale sulle
sorti dellimpresa. In tal senso limpresa funziona attraverso una sequenza di scelte di breve periodo
e di successivi processi di apprendimento altrettanto di breve periodo. Elemento centrale una
classica visione burocratica dellimpresa con un ottimo funzionamento delle decisioni da prendere
allinterno di essa.

Teorie manageriali
Altre teorie focalizzano lattenzione sul ruolo del management della crescita aziendale:
RISORSE IN ECCESSO (Penrose, 1959)
Penrose definisce limpresa come insieme di risorse che spiegano anche perch limpresa crese. Se si
hanno risorse in eccesso, allora si incentivati a cercare di sfruttare investendo con nuove risorse
che possono ulteriormente essere in eccesso e cos via. (ES: risorse intangibili)
MASSIMIZZAZIONE DA PARTE DEI MANAGER DELLA CRESCITA AZIENDALE (Marris-Baumol, 64-68)
Le imprese crescono molto anche perch i manager (che gestiscono limpresa) possono avere
obiettivi diversi da quelli di massimizzazione degli azionisti. Possono avere obiettivi di
massimizzazione della crescita aziendale.

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5.4 LIMPRESA COME RISPOSTA A UN PROBLEMA INFORMATIVO

Ipotesi di partenza: Rimozione della perfetta informazione, obiettivi divergenti fra gli attori chiave.

LIMPRESA UNA FINZIONE LEGALE, OVVERO UN INSIEME DI CONTRATTI, SVILUPPATO PER CREARE UNA
STRUTTURA DI INCENTIVI AL MANAGEMENT E ALLA PROPRIET.

I principali contributi teorici sono:


TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE (Williamson, 1975)
Limpresa esiste perch esistono costi di transazione. Le relazioni vengono internalizzate
nellimpresa, che ha la capacit di gestirle con una gerarchia, altrimenti sarebbero difficili da gestire
attraverso il mercato perch ci sono pi costi di transazione rispetto allinternalizzazione.
TEORIA DEI CONTRATTI INCOMPLETI (Grossman e Hart, 1986)
Sul mercato c asimmetria informativa e non si conoscono le altre parti del mercato (fornitori,
clienti ecc..), quindi ci sono dubbi e perplessit sulle parti. La soluzione pi corretta sarebbe quella di
stipulare contratti con clausole che non permettano imbrogli nei confronti dellimpresa.
Grossman e Hart affermano che non esiste un contratto completo che possa coprire tutte l e
situazioni che possono venire a crearsi.
TEORIA DELLAGENZIA (Jensen e Meckling, 1976)
Si basa sul concetto di propriet e controllo. Si sa che la propriet (AZIONISTI) e il controllo
(MANAGER) sono separati. In realt la relazione tra azionista e manager fa parte di una serie di
relazioni dette RELAZIONI DI AGENZIA nelle quali troviamo:
a) AGENTE (Manager) Svolge un compito nellinteresse del proprietario, del principale (che
in asimmetria informativa). La remunerazione slegata dal risultato
che raggiunge. Egli sa tutto sullimpresa.
b) PRINCIPALE (Azionista) Colui che proprietario e che in asimmetria informativa. Non
a conoscenza di tutto sullimpresa e pu trovarsi in una situazione
in cui coloro che lavorano per lui non lo fanno in modo da
massimizzare lazionista.

5.5 LIMPRESA COME RISPOSTA A UN PROBLEMA COGNITIVO


Limpresa un insieme di routine ovvero di regole di condotta che determinano le sue azioni nel tempo. Le
conoscenze derivanti dai processi di apprendimento evoluti sono immagazzinate nelle routine. Buona parte
della conoscenza nelle routine tacita e difficilmente replicabile e trasferibile. Essa esiste perch il luogo
migliore per gestire la conoscenza. Impresa come combinazione di risorse (di conoscenza) e competenze che
operano in chiave dinamica. Lo sviluppo dato dallevoluzione delle routine e dei processi di
apprendimento. I principali contributi sono:
TEORIA EVOLUZIONISTICA (Nelson e Winter, 1982)
Limpresa rappresentabile come un insieme di routine, vale a dire una serie di regole di condotta
che ne determinano le azioni nel tempo, siano esse specifiche o generiche. Tali routine hanno una
matrice cognitiva, nel senso che sono il frutto delle conoscenze che, nel tempo, si accumulano
nellimpresa: tali routine si mantengono ed evolvono grazie alla loro continua applicazione a fini
produttivi. Le routine, secondo Nelson e Winter, sono di tre tipi:
Procedure di breve, che determinano come limpresa impiega a fini operativi le risorse a
propria disposizione (funzionamento de reparto di produzione);
Routine di adattamento allambiente, che consentono allimpresa di adattare linvestimento
ai mutamenti del contesto ambientale (contromosse rispetto a strategie dei concorrenti);
Routine di cambiamento, che consentono allimpresa di alterare lo shock di risorse a propria
disposizione (processi di innovazione).
TEORIA DELLE RISORSE O RESOURCE-BASED VIEW (Grant, 1996)
Limpresa considerata come un insieme di risorse e competenze che restano in modo quasi
permanente allimpresa stessa. Per risorsa, si intende qualsiasi fattore produttivo, tangibile o
intangibile, a disposizione per lattivit. Il vantaggio competitivo dato dallo sviluppo di un set unico
di risorse che unico e difficilmente imitabile.

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6. Le teorie sui rapporti con lambiente
6.1 PREMESSA: LE DIMENSIONI DI ANALISI DEI RAPPORTI FRA IMPRESA E AMBIENTE
Quali sono i confini dellattivit di impresa e cosa determina la presenza di diverse imprese? Per poter
rispondere, occorre assumere una dimensione esterna, cio analizzare i rapporti fra limpresa e lambiente
(gli ambienti) di riferimento nel quale questa inserita.
Lo scambio e la combinazione di risorse nei processi di creazione di valore richiedono infatti che limpresa
realizzi interazioni significative con lambiente esterno. In questo capitolo le teorie sono state classificate fra
quelle che enfatizzano una forte dipendenza dellimpresa dallambiente di riferimento e quelle che, per
converso, mettono in luce una capacit dellimpresa di influenza sulle dinamiche ambientali; inoltre sar
descritta la teoria degli stakeholder.

6.2 LE TEORIE DI DIPENDENZA SETTORIALE


ECONOMIA INDUSTRIALE
Negli anni 40 e 50 si diffonde il paradigma STRUTTURA CONDOTTA PERFORMANCE che
stabilisce un nesso di causalit fra la struttura di settore (concentrazione, diversificazione, barriere
allentrata, economie di scala), le scelte e i risultati di settore. Alla base dellapproccio delleconomia
industriale resta la convinzione che le sorti di unimpresa dipendono in forma prevalente dalle
caratteristiche del settore nel quale essa inserita.
SCUOLA DI HARVARD
Negli anni 70 si sviluppano:
Modello delle 5 forze di Porter: serve per analizzare il settore e se esso attrattivo. Per
analizzarlo contano i concorrenti ma anche i potenziali entranti, i
concorrenti che vendono prodotti sostitutivi e la forza
contrattuale di clienti e fornitori.
Il concetto di gruppo strategico: un gruppo strategico un insieme di imprese che, allinterno di
un settore, adottano strategie simili e che solitamente hanno
anche risorse simili. La competizione avviene allinterno del
gruppo strategico. Tra gruppi strategici esistono barriere che si
dicono barriere alla mobilit. Esse proteggono i settori pi
redditizi.
Lanalisi SWOT: limpresa sarebbe dotata di alcuni punti di forza, per esempio, un marchio o un
brevetto, e di altri elementi debolezza relativi, come costi di produzione pi
elevati rispetto ai propri concorrenti. Lidea di fondo che se limpresa riesce a
posizionarsi nel miglior modo allinterno del settore, in modo da poter sfruttare
le proprie competenze, riuscir a ottenere una redditivit superiore alla media.
Limpresa raggiunge il successo quando in grado di cogliere meglio e prima di
le opportunit che il contesto genera, evitando o riducendo limpatto delle
minacce.

6.3 LE TEORIE DI DIPENDENZA ISTITUZIONALE


TEORIA DI DIPENDENZA DALLE RISORSE
Secondo Pfeffer e Salancik (1978), limpresa per sopravvivere ha bisogno di reperire una certa quota
di risorse dallambiente economico (ma anche sociale e politico: concorrenti, fornitori, finanziatori,
pubblica amministrazione ecc..). Limpresa deve controllare le risorse critiche per ridurre la propria
dipendenza dallesterno e, al contempo, aumentare quella dei terzi nei propri confronti.
ECOLOGIA DELLE POPOLAZIONI
Lambiente ha un ruolo centrale nel definire le condizioni di sopravvivenza delle imprese. La
selezione avviene in base alla capacit di adattarsi allambiente: le forme organizzative che, a causa
di inerzia strutturale, non riescono ad adattarsi alle specifiche ambientali, vengono eliminate
(Hannan e Freeman, 1977).

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6.4 LE TEORIE DI INFLUENZA MANAGERIALE
STRATEGIA E LEADERSHIP
La leadership rappresenta la competenza distintiva pi importante allinterno delle imprese. Il top
manager ha il compito di dare un significato strategico allimpresa, mantenendone lintegrit
organizzativa (Selznick, 1957). Il riferimento al top manager delle grandi imprese, in grado di
incidere sulle strutture amministrative per realizzare la crescita dimensionale. Il cambiamento
strategico comporta un mutamento strutturale nellimpresa (Chandler, 1962).
VISIBLE HAND
In molti settori delleconomia la mano visibile del management, rappresentata dalloperato delle
imprese, rimpiazza la teoria della mano invisibile del mercato di Adam Smith. Nascono i primi studi
legati alla strategia aziendale. (Chandler, 1977).

6.5 LE TEORIE IMPRENDITORIALI


TEORIE EVOLUZIONISTICHE
Le routine incorporate nelle imprese sono la base del cambiamento aziendale e condizionano le
dinamiche dei fattori esogeni ambientali (Nelson e Winter, 1982).
LA SCUOLA AUSTRIACA
Il settore e gli ambienti di riferimento non sono un vincolo per limpresa, ma essi si formano a
seguito del comportamento delle imprese. La struttura settoriale sarebbe un sottoprodotto
dellagire aziendale(Schumpeter, 1934). Tale scuola di pensiero sostiene che la scoperta e
linnovazione imprenditoriale sono un obiettivo strategico dellimpresa. Esisterebbero solamente
delle finestre strategiche, cio dei limitati periodi di tempo, nei quali le esigenze dellambiente e le
prerogative dellimpresa si possono incontrare: tutti gli altri casi determinano situazioni di
disequilibrio. Dunque, lambiente un susseguirsi di brevi finestre strategiche (Abell, 1978).
TEORIE SULLA DINAMICA COMPETITIVA
Le imprese sono in grado di condizionare le strutture settoriali indebolite da forze quali linnovazione
tecnologica e la deregolamentazione.

6.6 LA VISIONE PER STAKEHOLDER


Il concetto di impresa visto come unanalisi del contesto in cui opera e dellimpresa stessa. C una
relazione tra impresa e ambiente che sono unite da un legame biunivoco.
Lidea alla base della teoria sistemica che qualsiasi fenomeno non un fatto isolato, ma interpretabile
attraverso le interazioni fra gli elementi che lo compongono e lambiente di riferimento.
La vita dellimpresa una relazione tra i soggetti differenti che interagiscono fra loro e lambiente. Esistono:
SISTEMI CHIUSI: nei quali non sono possibili interazioni con lambiente esterno;
SISTEMI TOTALMENTE APERTI: nei quali non possibile sottrarsi a nessun tipo di interazione con
lambiente;
SISTEMI PARZIALMENTE APERTI: nei quali possibile selezionare il tipo di relazioni da intrattenere
con lambiente (evoluzione dellimpresa).
LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDER (Freeman)
GLI STAKEHOLDER SONO I PORTATORI DI INTERESSI, OSSIA UN SOGGETTO O GRUPPI DI SOGGETTI CHE
INFLUENZANO O SONO INFLUENZATI DALLATTIVIT DELLIMPRESA. ESSI POSSIEDONO UNA FETTA DI
INTERESSE NELLIMPRESA.
Limpresa concepita come sistema di relazione fra gli stakeholders. Lobiettivo della gestione il
bilanciamento. Dato che non si possono soddisfare tutti gli interessi allora la gestione dipende da diversi
punti di vista (per primo lazionista) perch chi gestisce lequilibrio (manager) a sua volta uno
stakeholder. Diventa centrale la Governance come strumento di gestione.
La visione per stakeholder si sviluppata secondo diversi approcci (Donaldson e Preston, 1995):
Normativo, secondo cui limpresa dovrebbe considerare tutti i portatori di interessi, seguendo
principi morali o di natura filosofica;
Strumentale, secondo cui la gestione degli stakeholder una via funzionale allottenimento del
successo aziendale;
Descrittivo, focalizzando a rappresentare i diversi portatori di interesse e i loro meccanismi di
interazione.

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STAKEHOLDER
INTERNI ESTERNI
Lavoratori Clieni
Management Fornitori
Azionisti Stato, Organiz. Internaz.
Sindacati
Concorrenti
Potenziali entranti
Prestatori di servizi
Produttore di prodotti sostitutivi
Opinione pubblica
Attivisti

7. Il sistema di portatori di interesse: gli stakeholder primari


Soggetti (stakeholder) interni allimpresa: propriet e i dipendenti (il management pu essere
considerato come uno stakeholder a se stante);
Soggetti esterni di natura competitiva, detti stakeholder primari, che sono i fornitori, gli acquirenti, i
concorrenti, attuali e potenziali;
Soggetti esterni di natura non competitiva, detti stakeholder secondari, che fanno parte dellambiente
macroeconomico, sociale e politico.

7.1 GLI STAKEHOLDER INTERNI


PROPRIET
La propriet assume forme diverse a seconda della tipologia di impresa. Nella S.p.A. gli stakeholder
proprietari sono gli azionisti. Il ruolo dellazionista dipende da:
Dimensione di partecipazione
Se azionista di maggioranza (assoluta, relativa o patti di sindacato = [accordi che diversi azionisti
stipulano tra di loro e si impegnano ad agire di comune accordo]);
Se azionista di minoranza.
Natura dellinvestimento
Azionista finanziario: investono nellimpresa per avere un ritorno finanziario;
Azionista industriale: sono interessati alla gestione dellimpresa.
Presenza dello Stato
Azionista privato o pubblico (societ municipalizzate).
DIPENDENTI
Il loro ruolo dipende da:
Livello di partecipazione della forza lavoro ai processi decisionali (gerarchia);
Livello di rappresentanza e la rilevanza delle associazioni sindacali.
In ogni caso, essi possono condizionare limpresa in base al proprio livello di soddisfazione.
MANAGEMENT
Quando si ha la distinzione tra propriet e controllo, il manager pu avere elevata influenza o meno.
Esso dipende da:
Dimensioni e grado di complessit aziendale (influenza elevata nelle grandi imprese
Articolazione della struttura proprietaria; perch si ha la necessit di delegare)
Presenza di meccanismi di incentivo; Frammentazione dellimpresa
Presenza di un mercato finanziario efficiente Per invogliare a svolgere meglio il lavoro

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7.2 GLI STAKEHOLDER ESTERNI PRIMARI
MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

STAKEHOLDER DI FILIERA: Clienti e Fornitori


La filiera linsieme delle lavorazioni che consentono di arrivare ad un prodotto finito partendo da dei
fattori primari. Lungo la filiera si genera il Valore Aggiunto (ricavi - costi esterni).
Ogni impresa assume una posizione nella filiera scegliendo quali fasi del processo realizzare e
determinando il proprio grado di integrazione verticale che si misura attraverso il Valore Aggiunto.
Il potere negoziale influenzato da diverse variabili chiave:
Le strutture di mercato di fornitura o di sbocco: concorrenza perfetta= tanti fornitori e tanti clienti;
Il valore dello scambio: dipende dal valore relativo del bene che vendo, ossia lincidenza del prezzo sul
Totale dei costi, e dalla specificit del bene;
Le caratteristiche della relazione: frequenza degli scambi che incidono sui costi di transazione,
trasparenza informatica, relazioni di fiducia;
CONCORRENTI ATTUALI
Lintensit della concorrenza dipende da:
Tasso di concentrazione del settore: Si guardano le quote di mercato ossia lincidenza del valore
(poche imprese e + il mercato concentrato)delle vendite sul totale delle vendite in quel settore e nel
mercato di riferimento;
Differenziazione del prodotto: Indica un aumento di prezzo con minori costi e creando un valore
(+ differenziazione, + concorrenza) per il cliente;
Condizioni di costo: Dipende dalle economie di scala che influenzano la concorrenza perch tutti
vorranno ottenere una quota di mercato alta.
(producendo una scala + ampia il costo unitario si riduce)
CONCORRENTI POTENZIALI
Il fattore determinante sono le barriere allentrata che sono gli ostacoli, vincoli ad operare in un
contesto competitivo da parte di imprese che non sono inserite. Esse aumentano i costi dimpresa:
Fabbisogno di capitale;
Economie di scala e apprendimento;
Accesso privilegiato alle risorse (i nuovi entranti non sono conosciuti dai fornitori e non conoscono il mercato);
Differenziazione.
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Grado di elasticit e rapporto qualit prezzo.

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8. Gli stakeholder secondari e la gestione del sistema
8.1 GLI STAKEHOLDER ESTERNI SECONDARI
Essi influenzano e sono influenzati con minore capacit di incidere sulla sopravvivenza dellimpresa.
SISTEMA FINANZIARIO
Gli operatori finanziari sono un importante stakeholder esterno per limpresa; il loro ruolo dipende da:
Indebitamento/rischio dellimpresa;
Dimensione e prestigio dellimpresa;
Caratteristiche dellintero sistema finanziario.
GRUPPI DI INTERESSE E LA SOCIET
Vincoli normativi (smaltimento dei rifiuti, sicurezza sul lavoro, emissioni inquinanti, certificazioni di qualit) ;
Impatto responsabilit sociale sul vantaggio competitivo.
SISTEMA PUBBLICO E IL MACROAMBIENTE
Regolamentazione dei mercati;
Tutela della concorrenza (Antitrust);
Politiche macroeconomiche.

8.2 LA RILEVANZA DEGLI STAKEHOLDER


Possiamo definire una serie di categorie di stakeholder che emergono dalle diverse combinazioni di fattori di
rilevanza che sono:
POTERE
Pu avere natura:
Coercitiva: Es. regolamentazione che vieta certi comportamenti a imprese o manager che decide le
mansioni del dipendente;
Utilitaristica: Es. un fornitore in posizione di monopolio;
Simbolica: pu avvenire per una piccola impresa, inserita in un progetto di cooperazione con il leader del
settore.
LEGITTIMIT
URGENZA
Si riferisce al fatto che le richieste di un gruppo di stakeholder possono diventare estremamente
pressanti o critiche, senza che questo gruppo detenga necessariamente un potere di intervento o possa
vantare una legittimazione di natura sociale.

Categorie di stakeholder
1) Stakeholder latenti che hanno un basso grado di rilevanza (posseggono uno solo dei tre fattori);
possono essere dormienti se hanno una limitata interazione con lazienda ma hanno comunque
interessi (Es. una grande banca che ha finanziato una piccola impresa), discrezionali e domandanti
(Es. reclami, richieste, proteste).
2) Stakeholder con aspettative che hanno un pi alto grado di considerazione e posseggono 2 dei 3 fattori;
possono essere con aspettative dominanti (alla quale dedicata attenzione da parte di chi governa
limpresa), dipendenti e pericolosi (da parte di soggetti illegittimi ad esercitare il potere).
3) Stakeholder assoluti che hanno il massimo grado di rilevanza possedendo tutti e tre i fattori.

13
8.3 COMPORTAMENTI E STRATEGIE NEL SISTEMA DEGLI STAKEHOLDER

8.4 LA DINAMICA DEGLI STAKEHOLDER


La dinamica degli stakeholder si pu rappresentare lungo tre dimensioni:
1) Personale, che si realizza quando, rimanendo nella stessa categoria, un soggetto modifica i propri
atteggiamenti e comportamenti verso lazienda;
2) Di categoria, quando un soggetto passa da una categoria a unaltra;
3) Strategica, quando la relazione stakeholder/impresa cambia nel tempo, a causa di mutamenti nel ruolo
della categoria.
Il passaggio da una posizione relazionale ad unaltra implica un mutamento di prospettiva: evoluzione nel
tempo. Il ciclo di vita dellimpresa rappresentato da quattro stadi evolutivi:
NASCITA/SVILUPPO: evidenzia le prime fasi dello start-up di unimpresa;
CRESCITA: rigurada il periodo di rapida crescita che segue allaffermazione dellimpresa sul mercato;
MATURIT: rappresenta il livello di massima espansione aziendale;
DECLINO O RIVITALIZZAZIONE: fase di caduta e di eventuale ristrutturazione dellimpresa.

9. Il vantaggio competitivo e la dinamica concorrenziale


Il vantaggio competitivo la condizione che consente alle imprese una perdurante superiorit dei propri risultati
economici (Grant 1995). Lattenzione posta sul cosa supporta lesistenza di un vantaggio competitivo e la
risposta risiederebbe nelle caratteristiche delle risorse a disposizione dellazienda.

9.1 LE STRATEGIE COME FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO


LE STRATEGIE DI BASE: costo, differenziazione e focalizzazione
Secondo lapproccio di Porter, se unimpresa vuole costruirsi un vantaggio competitivo sul mercato
lo pu fare tramite tre alternative strategiche:
Leadership di costo: il VC scaturisce da una maggiore capacit di economizzare i costi da parte
dellimpresa;
Differenziazione: scaturisce dalla possibilit di creare prodotti diversi;
Focalizzazione: identifica una scelta di costo o di differenziazione, applicata per a un
segmento limitato del mercato.
LA CATENA DEL VALORE
Lelemento fondamentale della visione di Porter del vantaggio competitivo risiede nel concetto di
catena del valore. Questa intesa come linsieme delle attivit che sono condotte nellimpresa, e
ciascuna di queste attivit, in modo separato, pu supportare un vantaggio competitivo di costo o di
differenziazione. Le attivit dellimpresa, secondo Porter, si suddividono in:
Primarie, che rappresentano lattivit operativa dellimpresa, nelle fasi di acquisto,
trasformazione, vendita;
Secondarie (di supporto), che rappresentano le attivit integrative di struttura, di gestione
delle risorse umane e di ricerca e sviluppo.

14
9.2 LE RISORSE COME FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
LA RESOURCE-BASED VIEW
Negli studi di strategic management, nella seconda met degli anni 80 stato formulato un diverso
approccio allo studio del VC, noto come re source-based view (Wernerfelt 1984; Barney 1991).
Secondo questo approccio il VC non dipende dallintensit delle forze settoriali e dalle strategie
individuate da Porter, ma dalle caratteristiche specifiche dellimpresa stessa: le sue risorse. Esse si
suddividono in:
Risorse materiali, cio impianti, macchinari, materie prime ecc.. ;
Risorse immateriali, cio brevetti, marchi, fiducia ecc.. ;
Risorse finanziarie, cio i fondi finanziari, di debito o propri;
Risorse umane, cio il personale.
RISORSE E VENDITE: valore e scarsit
Solo le risorse che evidenziano determinate caratteristiche sono in grado di supportare un VC
sostenibile nel tempo. Tali risorse devono avere un valore per limpresa (devono consentire di
cogliere unopportunit nel mercato). Se unimpresa investe su una risorsa senza valore, pone le
condizioni per una posizione di svantaggio competitivo.
Se invece, nel sistema, le risorse migliori, le competenze degli ingegneri pi brillanti, gli impianti
pi efficienti, non esauriscono la domanda, alcune imprese ricorreranno a risorse di secondo ordine
e cos via, dando spazio al concetto di scarsit. Quando unimpresa possiede una risorsa dotata di
scarsit essa beneficia di una rendita. Quando una risorsa presenta caratteristiche di valore e scarsit
consente allimpresa di generare una situazione di vantaggio competitivo temporaneo.
LA SOSTENIBILIT DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: i meccanismi di isolamento e la capacit di
sfruttamento delle risorse
Un insieme di risorse non pu mantenere allinfinito le condizioni di valore, scarsit e innovazione.
Perch le rendite possano essere mantenute nel tempo, devono sussistere meccanismi di
isolamento tali da prevenire la possibilit di benefici da parte dei competitor. Nellapproccio RBV
(Resource-based view) ci che pu consentire la persistenza delle rendite nel tempo la natura del
processo di generazione delle risorse che hanno generato le rendite.
Le caratteristiche che impediscono/rendono pi difficoltosa limitazione delle risorse che originano
rendite sono:
Diseconomie di compressione temporale cio il fenomeno per cui limitatore non in grado di
risparmiare tempo replicando semplicemente la risorsa, ma deve ripetere parte degli
investimenti che hanno consentito il first mover di generare le rendite;
Dimensione ottima minima: si verifica quando incrementare il livello di una risorsa si presenta
pi semplice quanto maggiore il livello di partenza della risorsa stessa;
Interdipendenza
Ambiguit casuale: impossibilit di identificare, anche per limpresa che lo realizza, tutte le
determinanti allorigine del successo competitivo;
Non mobilit delle risorse
Quando unimpresa in possesso di un insieme di risorse, cio una competenza, con valore, scarsit,
e non imitabile crea le condizioni per una situazione di vantaggio competitivo sostenibile. La
presenza di meccanismi per lo sfruttamento delle risorse un fattore di aggiustamento e consente
allimpresa di beneficiare di un vantaggio competitivo realizzato e sostenibile nel tempo. Le
caratteristiche di non limitabilit e di sfruttamento delle combinazioni di risorse sono fattori
necessari per la difesa e la protezione delle condizioni di vantaggio competitivo, e dipendono da:
Contesti di mercato che isolano le risorse dai concorrenti;
Contesti organizzativi che combinano le risorse internamente e ne sfruttano il potenziale.

RISORSE E VANTAGGIO COMPETITIVO: le risorse immateriali


Secondo le pi recenti impostazioni che si rifanno alla visione dellimpresa come sistema cognitivo, le
risorse che potenzialmente sono in grado di supportare il VC sono le risorse immateriali che possono
essere:
Di competenza, che si riferiscono alle capacit di combinazione di risorse per realizzare le
attivit;
Di fiducia, che riguardano il sistema di relazioni con gli stakeholder.
15
10. Gli effetti competitivi della dinamica non concorrenziale
10.1 LE FORME DELLE RELAZIONI COOPERATIVE
Il VC pu essere perseguito attraverso diverse forme di accordo e di cooperazione. Secondo Barringer e
Harrison (2000), le relazioni cooperative si possono rappresentare sulla base dellintensit del rapporto che
lega le parti. Le relazioni cooperative si possono suddividere in:
Relazioni forti, nelle quali i partecipanti sono legati fra loro da strutture formali (contratti);
Relazioni deboli, in cui il controllante spesso fornito da una semplice comunanza di interessi.
Un esempio di relazioni deboli la presenza incrociata di amministratori negli organi di governo di 2 o pi
imprese, le associazioni di categoria (ITU International Telecommunication Union: GSM, UMTS).
Forme meno deboli sono le alleanze (accordi su base contrattuale), la maggior parte sono di natura
tecnologica.
Il consorzio la prima forma di cooperazione con legami forti, le joint venture (2 imprese realizzano una
terza iniziativa, apportando risorse e capitale, per scopi comuni); la differenza rispetto al consorzio data dal
fatto che le joint venture vedono la partecipazione di poche imprese (spesso solo due).

10.2 MOTIVAZIONI E RISORSE COINVOLTE NELLA COOPERAZIONE


Analizzate in una prospettiva re source-based, la cooperazione servirebbe per accrescere il valore aziendale
attraverso la condivisione e lo sfruttamento di risorse in pool; secondo questa prospettiva le forme di
cooperazione hanno due motivazioni:
Ottenimento di risorse, cio la possibilit di creare e reperire input fondamentali per la propria attivit;
Difesa di risorse e competenze, ovvero la possibilit di proteggere elementi cruciali per la propria
competitivit.
Le alleanze consentono, in una prospettiva di cooperazione, di disgiungere le risorse da acquisire da quelle
indesiderate; inoltre consentono delle forme di protezione di alcune risorse chiave.
Das e Teng individuano due categorie di risorse che possono essere coinvolte in una cooperazione:
1) Risorse proprietarie (macchinari, brevetti)
2) Risorse basate sulla conoscenza (know-how, fiducia).

10.3 IL VANTAGGIO COMPETITIVO RELAZIONALE


Le diverse forme di cooperazione hanno diversi punti di forza e di debolezza. Le forme deboli (investimento,
rischio delliniziativa) possono risultare generici e poco incisivi sullattivit aziendale; le forme forti sono pi
importanti e focalizzate, ma hanno maggiori difficolt di gestione e governo della relazione.
possibile creare combinazioni di risorse in grado di supportare il VC anche tramite comportamenti di tipo
non concorrenziale, che nascono da relazioni cooperative fra le imprese (Dyer e Singh, 1998). Le fonti del
vantaggio competitivo relazionale sono:
Linvestimento dei partner nella relazione;
La presenza di meccanismi di apprendimento;
La presenza di complementarit nelle risorse;
La presenza di meccanismi di governante della relazione.
Affinch unimpresa possa ottenere degli effetti competitivi da strategie di cooperazione, secondo la teoria
delle risorse, necessario che si costruiscano risorse strategiche specifiche per la relazione, e che non si
potrebbero generare individualmente.

16
LA CORPORATE GOVERNANCE

11. Ruolo e significato della corporate governante


11.1 IL PROBLEMA DELLAGENZIA
Fino allinizio degli anni 30 lorganizzazione combinava risorse e produceva beni e servizi in vista di un
obiettivo di profitto. Fin dalla met dell800 nei paesi pi sviluppati si era imposto il modello della S.p.A., in
cui la propriet era suddivisa fra pi investitori. Grazie a Berle e Means (1932) si riusc a separare propriet e
controllo e il rapporto tra propriet e management veniva descritto come rapporto di agenzia (Ross 1973);
lagente svolge unattivit nellinteresse di un altro soggetto, il principale che ricorre allagente quando
privo delle conoscenze che occorrono per svolgere una certa attivit in prima persona. Il rapporto di agenzia
ha alcuni tratti tipici:
1. Lagente gode di discrezionalit, ossia della facolt di stabilire in modo indipendente come perseguire
linteresse del principale;
2. Lagente gode di unasimmetria informativa, ossia ha pi informazioni del principale circa il modo in cui
sta eseguendo il proprio compito e gli altri fatti rilevanti. Spesso, come nel rapporto fra medico e
paziente, lagente che informa il principale. In impresa il management ha il vantaggio informativo;
3. La remunerazione dellagente almeno in parte non dipende dal risultato.
Un rapporto simile conferma le preoccupazioni di Berle e Means riguardo a un possibile tentativo del
management di perseguire interessi diversi da quelli degli azionisti. Infatti, in tale rapporto c il rischio che il
manager usi la discrezionalit per realizzare fini che non sono quelli loro assegnati e sfruttino lasimmetria
informativa. Ci, in realt non avverato perch comunque il management sottoposto a un sistema di
controlli che pu offrire agli azionisti una protezione forse non perfetta, ma robusta. Con corporate
governance si intende proprio il sistema di norme e di vincoli che disciplinano i rapporti fra azionisti e
management, e assicurano che limpresa sia gestita nellinteresse dei primi.

11.2 IL RAPPORTO FRA MANAGEMENT E AZIONISTI


La S.p.A. prevede lesistenza di almeno due organi giuridici:
Lassemblea degli azionisti, cui spettano poteri di nominare e revocare i consiglieri di amministrazione,
di approvare il bilancio e di decidere su certe materie importanti (aumenti di capitale, fusione,
liquidazione del patrimonio ecc..)
Il consiglio di amministrazione (CdA), che riunisce i consigliere, i quali hanno il compito di stabilire una
linea strategica e sorvegliare sulla buona realizzazione; inoltre, esprime il management, nominando o
scegliendo un amministratore delegato o un comitato esecutivo.
Dove la propriet frammentata (Es. imprese quotate in Borsa), altri meccanismi devono entrare in gioco
per disciplinare il comportamento del manager.

11.3 IL RUOLO DEGLI ALTRI STAKEHOLDER


Gli interessi degli azionisti non sono gli unici che dipendono dalle decisioni del manager. Si considerino
innanzi tutto i creditori, che prestano fondi allimpresa, ricevendo in cambio una remunerazione e la
promessa di restituzione a una data scadenza. Anche i creditori si trovano in una situazione di agenzia
rispetto al management.
La differenza tra creditori e azionisti che se limpresa effettua un investimento molto rischioso, gli azionisti
soffrono il rischio che in caso di esito negativo gli utili possano scendere, ma sanno che nelleventualit
contraria beneficeranno di utili pi alti. I creditori, invece, non avranno nessun beneficio del successo di
questo investimento perch hanno un rendimento fisso (interesse).
Anche i dipendenti si trovano con il management in un rapporto di agenzia. Essi si aspettano dallimpresa il
soddisfacimento di certi bisogni (reddito adeguato alla necessit della vita). Lo stesso discorso si potrebbe
fare con i clienti dellimpresa, i fornitori ecc.. .

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11.4 IL MERCATO DI CAPITALI
Per comprendere i meccanismi e i sistemi di corporate governance occorre tenere conto che i rapporti fra
azionisti e management sono in parte mediati dal mercato di capitali. Il mercato dei capitali articolato in
numerose parti (Perrini 1999):
Mercati diretti, in cui le parti negoziano lo scambio finanziario in modo diretto e individualizzato. Il
tipico mercato diretto quello creditizio, in cui le banche da una parte raccolgono il risparmio dai
risparmiatori e dallaltra prestano denaro a imprese o individui;
Mercati aperti, in cui sono scambiati titoli o altre attivit standardizzate; lo scambio avviene secondo
regole prestabilite e in modo impersonale. Essi si suddividono in mercati primari (sottoscrizione di
titoli di nuova emissione) e secondari (titoli gi emessi sono scambiati fra gli operatori).
Le S.p.A. hanno la propriet rappresentata da titoli (azioni) che hanno i tratti necessari per essere scambiati
sui mercati aperti; il possessore pu liberalmente cedere le azioni; per questo motivo, le azioni hanno
sempre alimentato unimportante mercato (mercato azionario). Le S.p.A. possono emettere anche titoli di
debito, le obbligazioni, che sono scambiate nel mercato obbligazionario.
Il tipo pi importante di mercato secondario dato dalle Borse valori, che sono luoghi istituzionalizzati di
scambio di titoli. Le Borse svolgono diverse funzioni:
Stabilire quali titoli sono ammessi alle contrattazioni;
Garantire laccesso degli investitori alle transazioni, direttamente o per il tramite di intermediari
autorizzati;
Gestire il sistema di oscillazione dei prezzi, che assicura lincontro impersonale fra la domanda e
lofferta;
Trasmettere agli investitori informazioni sugli scambi e sugli emittenti dei titoli, in modo che le
transazioni avvengano in condizione di trasparenza e parit fra gli operatori.
Societ che vogliono disporre di un canale per raccogliere finanziamenti emettendo azioni chiedono la
quotazione, ossia lammissione dei propri titoli agli scambi di una Borsa.
I prezzi della borsa si formano dallincontro fra domanda e offerta ed essi sono il risultato delle aspettative
degli operatori che cercano di prevedere e anticipare le performance future delle societ. Il valore di un
titolo azionario la somma dei flussi di cassa che esso genera in futuro per chi lo possiede. I flussi sono:
I dividendi;
Oppure i capital gain, ossia gli incrementi di prezzo delle azioni.
Il problema degli investitori che dividendi e capital gain sono grandezze incerte. Lunica cosa da fare
formare delle opinioni sul futuro della societ.

11.5 GLI ATTORI DEL MERCATO AZIONARIO


In una prospettiva di corporate governance, importante notare che il mercato azionario vede la presenza
di diversi tipi di investitori, ciascuno con differenti obiettivi e caratteristiche. Una prima figura quella degli
investitori istituzionali, un gruppo composito di operatori che investono nel mercato della Borsa come
elemento principale. I principali investitori istituzionali sono:
I fondi di investimento, che raccolgono capitali da sottoscrittori privati e li investono in azioni,
obbligazioni e altri titoli. Essi permettono di offrire nel lungo periodo un rendimento maggiore rispetto
a investimenti diretti dei clienti in singoli titoli;
I fondi pensione, che raccolgono prestazioni contributive da date categorie di lavoratori. Tali fondi
investono il capitale raccolto nel mercato finanziario, puntando a ottenere un rendimento che
permetta il pagamento agli aderenti di una pensione nel momento in cui lasceranno il lavoro;
Le compagnie di assicurazione, che investono nel mercato dei capitali le notevoli risorse finanziarie di
cui dispongono in conseguenza della natura della loro attivit principale, che quella di assicurare
rischi.
I risparmiatori privati possono anche investire in Borsa acquistando pacchetti di azioni. Gli speculatori
(trader) sono investitori professionali che partecipano a scambi con lo scopo di lucrare sulle oscillazioni di
prezzo. Anche le imprese agiscono nel mercato azionario, acquistando partecipazioni in altre societ con lo
scopo di investire liquidit eccedenti oppure di entrare nel controllo.

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11.6 LIMPORTANZA DELLA CORPORATE GOVERNANCE
Secondo Macey (1998), un sistema di corporate governance deve essere giudicato in base a tre elementi:
1) La capacit di impedire ai manager di sfruttare la gestione di impresa per trarne vantaggi impropri;
2) La capacit delle imprese di trovare finanziamenti nel mercato dei capitali;
3) La capacit di rimuovere un management inefficiente.
La concorrenza obbliga le imprese a minimizzare i costi, perci i manager che sprecassero i fondi degli
azionisti per realizzare obiettivi personali, o comunque investissero in cattivi progetti, finirebbero presto o
tardi per porre le imprese da loro gestite fuori mercato, determinandone il fallimento. In questo modo, essi
perderebbero il loro posto di lavoro. Per, non ci possiamo attendere che la concorrenza basti da sola per
evitare tali comportamenti.
La maggior parte dei settori sono lontani dalla concorrenza perfetta, quindi non possiamo sperare che il
mercato possa sostituirsi ai meccanismi di corporate governance nel disciplinare i manager. Lestrema
attualit del tema della corporate governance pu essere collegato a:
le privatizzazioni in Europa che hanno portato al passaggio dalla propriet pubblica a quella privata
di grandi imprese, soprattutto in settori con monopoli naturali (energia, telecomunicazioni). Ci ha
suscitato un dibattito su come queste societ dovrebbero essere gestite;
la diffusione dellinvestimento azionario fra i risparmiatori; ci ha posto il problema di garantire una
tutela adeguata ai piccoli risparmiatori che investono nelle imprese;
integrazione a livello mondiale dei mercati finanziari, rendendo problematico il mantenimento dei
sistemi di corporate governance diversi nei vari paesi.

12. I rischi della discrezionalit manageriale


12.1 DISALLINEAMENTO FRA MANAGER E AZIONISTI
Il perseguimento da parte dei manager di obiettivi disallineati da quelli degli azionisti pu assumere diverse
forme. Un primo caso pu essere lattuazione di investimenti che non corrispondono agli interessi degli
azionisti, in secondo luogo uneccessiva propensione al rischio (o viceversa) e infine lassenza di unadeguata
motivazione. Non sono infrequenti veri e propri atti di opportunismo, con i quali i manager sfruttano il
proprio potere per danneggiare gli azionisti o ottenere deliberanti vantaggi personali. Le forme principali di
opportunismo sono:
1) Azioni illecite (violazione di norme civili o penali);
2) Ricerca di benefici privati (uso o appropriazione di beni e fondi aziendali in forme abusive);
3) Resistenza al ricambio (azioni con cui i manager cercano di impedire il proprio licenziamento).

12.2 IL COMPORTAMENTO MANAGERIALE ILLECITO


Alcuni esempi di abusi dei manager ai danni degli azionisti: appropriazione diretta di asset aziendali,
creazione di societ private che negoziano con limpresa a condizioni privilegiate, convocazione segreta di
assemblee degli azionisti, tenuta di una contabilit approssimativa o falsa, cancellazione arbitraria di azionisti
dal libro dei soci;

12.3 I BENEFICI PRIVATI DEI MANAGER


In alcuni casi i manager riescono ad influire sui livelli della propria remunerazione:
Stipendi non allineati al mercato;
Bonus ingenti e non giustificativi da risultati ottenuti (fringe benefits) spesso problematico distinguere
i benefits giustificati da quelli non giustificati;
Pet project i manager finanziano e curano progetti di ricerca su tecnologie di frontiera o in settori diversi da
quelli propri dellimpresa.

12.4 LA RESISTENZA AL RICAMBIO DEI TAKEOVER


Una societ oggetto di acquisizione detta target. Lacquirente decide di acquisire una societ target in base
a queste possibili motivazioni:
Sottovalutazione della target nel mercato di Borsa. Se una societ sottovalutata dagli investitori, un
acquirente pu sperare di ottenere un profitto acquistandola e facendone emergere le potenzialit
nascoste.
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Diversificazione del rischio. Ovvero investire in aziende diverse tra loro, in un altro settore, stabilizzando
i redditi e riducendo il rischio dimpresa.
Sinergie. Possono essere operative (lintegrazione comporta riduzione dei costi o aumenti dei ricavi) o
finanziarie (lunione dei mezzi delle due societ permette di finanziare progetti redditizi che altrimenti
non potrebbero essere intrapresi).
Cambio del management. Se si ritiene che limpresa sia mal gestita, lacquisizione della stessa e la
sostituzione del management pu portare a un miglioramento dei profitti. Queste condizioni sono
vantaggiose per lacquirente se il management subentrante sia realmente pi capace.

Il ruolo delle acquisizioni nella corporate governance duplice: da una parte esse sono considerate una
potenziale espressione del disallineamento fra manager e azionisti, dallaltra esse possono servire a
rimuovere i manager inefficienti.
Di fronte al tentativo di acquisizione della societ (takeover), i manager possono resistere al ricambio e
rimanere in carica, anche quando le loro prestazioni si sono dimostrate inadeguate. Le possibili forme di
resistenza sono:
Dichiarare che il prezzo offerto dallacquirente basso;
Convincere gli azionisti che lacquirente intende attuare politiche speculative o cambiamenti a danno
dellimpresa;
Ottenere il sostegno di altri stakeholder;
Proporre linserimento di clausole attive in caso di takeover.

13. Gli strumenti interni di corporate governance


13.1 GLI STRUMENTI DI CORPORATE GOVERNANCE
La corporate governance costituita da una serie di strumenti che si distinguono in:
Interni, che si basano sulla sorveglianza e la disciplina del management; in pratica, gli azionisti usano
il loro potere per evitare che i manager esercitino la discrezionalit a proprio vantaggio. I principali
strumenti interni sono:
La concentrazione proprietaria
I sistemi di incentivazione manageriale
Il controllo interno
Esterni, che si basano su meccanismi di mercato, ossia che performance negative (cattiva condotta
del management) dellimpresa creino le condizioni per la sostituzione del management. I principali
strumenti esterni sono:
Il mercato del controllo
Lintervento degli investitori istituzionali e degli azionisti di minoranza
Le banche e i creditori
La reputazione

13.2 LA CONCENTRAZIONE DELLA PROPRIET


La propriet concentrata il modo pi diretto per controllare lazione manageriale. Essa pu assumere
almeno tre forme:
1) Controllo assoluto: un singolo azionista controlla il 50% +1 dei voti;
2) Controllo di minoranza: un singolo azionista controlla meno del 50% dei voti, ma a causa della
frammentazione della restante propriet, riesce a dominare le assemblee e far nominare il manager di
suo gradimento;
3) Patto di sindacato: accordo tra pi azionisti con quote poco elevate per controllare congiuntamente la
societ.
A parit di azioni possedute il potere reale degli azionisti cambia a seconda dei paesi e delle specifiche
imprese ovvero da:
Norme di diritto commerciale
Statuti aziendali
Regolamentazione dei mercati finanziari

20
VANTAGGI SVANTAGGI
La concentrazione azionaria, se efficace, Il rapporto di agenzia tra azionisti di maggioranza
elimina il problema dellagenzia, perch toglie al e azionisti di minoranza si amplifica in presenza di
management la sua indipendenza. piramidi (catena di societ).

Il vantaggio della piramide che essa permette di esercitare un controllo assoluto di fatto con un
investimento modesto.
Se mettiamo a confronto linvestimento degli La leva azionaria invece data dal rapporto fra la quota
azionisti di controllo della holding A con il capitale detenuta in X e il possesso integrato. Questa grandezza
sociale della X otteniamo: misura quante volte si moltiplica il possesso integrato
grazie alla catena di controllo.
RAPPORTO DI
LEVA FINANZIARIA =
POSSESSO INTEGRATO =

Si pu dimostrare che il possesso integrato pari La leva azionaria cresce se la catena si allunga, o se a
al prodotto delle percentuali di controllo ai vari qualche livello il controllo mantenuto con percentuali
livelli della piramide: inferiori al 51%.
Poss. Int = 51% x 51% x 51% x 51% = 6,76 % Leva Azionaria = = 7,54
13.3 LINCENTIVAZIONE MANAGERIALE E LE STOCK OPTIONS
Lincentivazione manageriale mira a intervenire sulla struttura degli incentivi del management, per fare in
modo che i suoi interessi vengano a essere allineati a quelli degli azionisti. Per alienare gli obiettivi di
propriet e management si possono utilizzare programmi di incentivazione, in cui la remunerazione del
management varia al variare della performance dellimpresa (pay-per-performance). Le applicazioni
principali di questo principio sono due:
Programmi di bonus, nei quali la remunerazione dei manager si scompone in due parti, una certa e
una incerta (corrisposta in misura che varia con il raggiungimento di un certo obiettivo di
performance;
Remunerazione = quota fissa + bonus legato ai risultati
Incentivi azionari (Es. stock options), che comportano lassegnazione diretta al manager di azioni
sociali o di altri titoli con un rendimento legato ai prezzi di Borsa della societ. In questo modo si
dovrebbe ottenere che la ricchezza dei manager vari nella stessa direzione in cui varia quella degli
azionisti.
Nonostante la crescente diffusione di questi strumenti ci sono molti dubbi sulla loro efficacia nel risolvere il
problema dellagenzia. Il rischio quello che, pur essendoci lincentivo a perseguire gli interessi degli
azionisti, i manager agiscano lo stesso in modo opposto manipolando i risultai oppure provocando effetti
distorsivi.

21
13.4 IL CONTROLLO INTERNO
Le attivit di controllo interno hanno lo scopo di assicurare che le operazioni aziendali avvengano nel
rispetto di norme e principi di buona gestione. Il controllo interno si pu suddividere in tre parti:
Controllo di legittimit (o di compliance), con il quale si verifica in modo costante che le attivit di
impresa siano conformi alle norme di legge;
Controllo procedurale, nel quale si verifica il rispetto delle procedure specifiche stabilite dallimpresa
per evitare frodi interne ecc.. ;
Controllo contabile, per verificare che i conti e i bilanci siano veritieri.

Tali attivit di controllo vengono esercitate da soggetti vari:


Consiglio di Amministrazione;
Consiglio Sindacale;
Internal Auditing, che svolge il controllo contabile e il controllo procedurale;
Societ di revisione: una societ esterna, pagata dallimpresa, che verifica la corretta tenuta di
contabilit che si compara al bilancio. Per le societ quotate in Borsa il controllo da parte della
societ di revisione obbligatorio (obbligo di bilancio revisionato).
In Italia, le societ di revisione devono sottostare all obbligo di rotazione che consiste nellobbligo di
cambiare la societ di revisione dopo un periodo massimo di tre anni.
.conclusione
Gli strumenti di controllo hanno lobiettivo di ridurre il problema dellagenzia tra propriet e management.
Alcuni strumenti, tuttavia, determinano il sorgere di ulteriori problemi di agenzia rispetto ad altri soggetti.
Per aumentarne lefficacia opportuno che lutilizzo dei diversi strumenti sia bilanciato da regole oggettive
e reali possibilit di controllo da parte di soggetti indipendenti. Di seguito verranno analizzati gli strumenti di
controllo esterni di corporate governance.

14. Gli strumenti esterni di corporate governante


14.1 IL MERCATO DEL CONTROLLO
Il rischio di un takeover ostile potrebbe essere sufficiente per spingere il management a perseguire
linteresse degli azionisti. I takeover ostili sono rari e questo dovuto a una scarsa efficienza del mercato del
controllo, ossia allesistenza di barriere strutturali alla realizzazione di questo tipo di acquisizioni. Alcune
possibili barriere sono:
Resistenza della target: il management pu cercare di bloccare il takeover con pillole avvelenate,
green mail e altri strumenti;
Costo delloperazione: lacquirente ostile deve pagare un premio rispetto ai prezzi correnti di Borsa.
Limiti finanziari: situazioni macroeconomiche di alti tassi e di restrizione del credito possono impedire
la conclusione di acquisizioni ostili;
Ostacoli politici: acquisizioni dallestero possono suscitare la resistenza di governi desiderosi di
conservare posizioni di influenza o di salvare i campioni nazionali.
Un mezzo per superare il problema del costo delloperazione e dei limiti finanziari costituito dal leveraged
buy-out (LBO), una tecnica di acquisizione in cui le liquidit della target sono usate per finanziare
loperazione. Nel LBO lacquisizione non effettuata direttamente dallacquirente, ma da una societ creata
per loccasione (new company). Questa societ dotata di risorse necessarie per lacquisizione accendendo
nuovi debiti. Una volta realizzata lacquisizione, la target e la new company vengono fuse, in modo che la
liquidit della prima sia utilizzabile per rimborsare i debiti della seconda.

14.2 INVESTITORI ISTITUZIONALI E ALTRI AZIONISTI


Gli investitori istituzionali sono coloro che investono sul mercato abitualmente. Il loro business principale
linvestimento sul mercato. Essi possono arrivare a quote rilevanti; quando ci avviene, si parla di attivismo
degli investitori istituzionali. Lintervento di questi operatori prende spesso la forma di negoziazioni dietro le
quinte (incontri tra i rappresentanti dei fondi e il management per avanzare richieste) o minacce
implicite/esplicite di liquidare linvestimento, facendo scendere i prezzi di Borsa.
Lattivismo raro perch pi conveniente smobilizzare che cercare di ottenere cambiamenti e perch
generalmente gli investitori istituzionali seguono una politica di portafoglio orientata allindexing (cercare di
crearsi un portafoglio di investimento che replica gli indici di borsa rendimento medio o di un paniere di societ)
anzich alla gestione attiva. (non rischia).
22
14.3 BANCHE E CREDITORI
Le imprese possono indebitarsi mediante il canale bancario o obbligazionario; in entrambe le forme, il debito
un meccanismo di governance, in quanto crea il rischio per i manager che, in caso di inadempienza
dellimpegno al pagamento di capitale e interessi (insolvenza), il controllo passi ai creditori che possono
chiedere il fallimento.
I creditori possono bloccare i finanziamenti e chiedere interventi specifici e/o sostituzione del management.

IPOTESI DEI FREE CASH FLOW (Jensen 1986)


(se ho poco indebitamento e tanta liquidit il management non interessato perch va tutto bene, se ho
tanto indebitamento il management deve impegnarsi per tenere una gestione efficiente)

Le banche hanno vantaggi informativi e strumenti di influenza potenzialmente sfruttabili anche nellinteresse
di altri stakeholder (tassi di interesse alti/bassi). Lesercizio di questi poteri da parte delle banche dipende dal
tipo di assetto del sistema creditizio in un certo paese. Si distingue fra:
Sistemi di banche pure, in cui le banche non possono acquistare partecipazioni in imprese industriali,
e devono specializzarsi per scadenze, fornendo prestiti a breve termine (< 18 mesi) oppure solo
prestiti a m/l termine (> 18 mesi);
Sistemi di banche miste, in cui le banche possono acquistare partecipazioni in imprese non
finanziarie e possono esercitare il credito su tutte le scadenze.

14.4 LA REPUTAZIONE
Il meccanismo della reputazione fa si che un agente rinunci a comportamenti opportunistici per non
autoescludersi dal mercato. Tale meccanismo pu essere sfruttato da autorit pubbliche e investitori ad
esempio tramite codici volontari di governance.
Le maggiori Borse europee hanno spesso pubblicato questa formula; la Borsa Italiana ha pubblicato il suo
codice (Codice Preda) nel 1999. La creazione di codici di condotta fungono da reindirizzamento verso le best
practice (le cose migliori). Queste pratiche non sono obbligatorie (non sono legge), per ogni anno occorre
fare una relazione sulle pratiche adottate. Il codice Preda tratta principalmente:
Funzione e composizione del CdA, nel quale richiede la presenza di un numero adeguato di consiglieri
indipendenti;
Modalit di nomina e remunerazione degli amministratori;
Modalit di gestione e comunicazione allesterno delle informazioni price sensitive (quelle che possono
avere un impatto sui prezzi di Borsa);
Distribuzione degli incarichi per il controllo interno;
Gestione dei conflitti di interesse nelle relazioni degli amministratori con parti correlate;
Rapporti con gli investitori istituzionali e gli azionisti di minoranza.

14.5 LE SOCIET NON QUOTATE


LE RAGIONI DELLA NON QUOTAZIONE
vantaggi della quotazione svantaggi della quotazione
Nuova fonte di capitale (tramite IPO [initial public Apertura del capitale sociale a terzi (min cap.
offering] e conseguente formazione flottante) che sociale), subordinazione alle regole che
permette: disciplinano le societ quotate
- Salto dimensionale
- Espansione dei confini del business
ESISTONO SOCIET CHE NON POSSONO QUOTARSI E
SOCIET CHE NON VOGLIONO QUOTARSI
IL CONTROLLO FAMILIARE
Una famiglia detiene il controllo assoluto dellimpresa occupando in genere anche le posizioni
manageriali, direttamente o indirettamente.
Vantaggi svantaggi
- Asimmetrie informative basse o nulle - Limiti alla raccolta di risorse
- Fiducia come mezzo di coordinamento - Vincoli allo sviluppo
- Struttura organizzativa leggera - Scarso potere contrattuale verso i partner
- Flessibilit strategica - Competenze limitate e inerzia
23 - Problemi nella successione imprenditoriale
14.6 FORME DI GOVERNANCE ALTERNATIVE
LE ASSOCIAZIONI
Modello di governance incentrato non sulla propriet, bens sugli interessi dei soggetti coinvolti, per
i quali il principale beneficio non la partecipazione agli utili. (Es: VISA)
LE COOPERATIVE (possono anche essere quotate)
Modello di svolgimento delle attivit produttive/di consumo in forma auto-organizzativa dai
lavoratori o dai clienti in cui la gestione effettuata nel loro interesse (ogni socio vota per testa: 1
socio, 1 voto). (Es: Coop)
LE PARTNERSHIP
Modello utilizzato per gestire attivit in cui il lavoro specializzato il fattore produttivo pi
importante e il capitale un asset secondario. (Es: studi professionali e societ di consulenza)
LA PROPRIET PUBBLICA
Imprese che dovrebbero soddisfare interessi collettivi nei settori dove i sono monopoli naturali per
evitare un danno ai clienti. (Es: problemi di agenzia amplificati dalla presenza di una catena di
principali e agenti (management, ministeri, politici, elettori))
LE ORGANIZZAZIONI NO PROFIT
Imprese che non hanno obiettivi di profitto e si basano sulliniziativa spontanea dei singoli aderenti.
Lo scopo ispirato a ragioni di utilit sociale. (Es: ONLUS)

15. La governante nei principali paesi


15.1 LE DIFFERENZE FRA I MODELLI E LA CONVERGENZA
La tendenza quella di contrapporre un modello anglosassone, (USA) in cui prevalgono la Borsa e la public
company, a un modello renano, (tedesco e condiviso anche dal Giappone) in cui la propriet concentrata
ed esercita uno stretto controllo sul management. Avremo modo di osservare levoluzione delle opinioni
riguardo al quale sia il livello di governance migliore.

15.2 IL MODELLO DI GOVERNANCE ITALIANO


Ha caratteristiche comuni ad altri paesi (Germania): elevata concentrazione della propriet, scarsa
indipendenza dei manager, debole mercato per il controllo (poca compravendita di societ/pacchetti
azionari), predominio degli intermediari bancari. Allo stesso tempo il capitalismo italiano caratterizzato da
alcune rilevanti differenze:
Il peso delle PMI: specializzazioni settoriali, bassa intensit di capitale. Sul piano della governance c
un imprenditore individuale o con una famiglia che detiene un possesso totalitario delle azioni.
Il controllo familiare: il modello di controllo tipico delle PMI, anche nelle societ di grandi
dimensioni e quotate. Management e propriet spesso coincidono e il CdA e lassemblea dei soci
svolgono funzioni notarili.

CONSEGUENZE: la Borsa Italiana piccola


Il ruolo delle Banche: lItalia un paese orientato agli intermediari: le banche sono la principale fonte
di finanziamento per le imprese. Sistema di banche pure (specializzate) a partire dagli anni 30.
Lindisponibilit da parte delle Banche (a causa della mal gestione) alla concessione del credito a
progetti imprenditoriali ha portato a una sistematica carenza di finanziamenti e ha alimentato la
tendenza del capitalismo italiano verso le piccole dimensioni e le forme di controllo basate su
capitali privati e di famiglia;
Il ruolo dello Stato: storica forte presenza dello Stato in economia, dapprima con obiettivi di
risanamento (IRI) e successivamente per sostenere lo sviluppo del paese (infrastrutture, difesa
delloccupazione, servizi di pubblica utilit, aree depresse). Forte espansione della propriet pubblica
con aumento del deficit pubblico bisognoso di un urgente risanamento.
Le privatizzazioni hanno stimolato anche una riforma delle istituzioni di controllo e del sistema di
governance, innanzitutto per evitare che le imprese pubbliche si trasformassero in monopoli privati:
Regolazione della concorrenza (Antitrust, 1990)
Riforma della legge bancaria (1993): abbandono della separazione tra credito a breve e m/l termine e
attribuzione a ogni banca della facolt di svolgere tutte le operazioni finanziarie, concessione alle banche della
facolt di assumere direttamente partecipazioni azionarie in imprese non finanziarie.
Privatizzazione della Borsa (1998)
24
Testo unico della Finanza (Legge Draghi, 1998): intervenuta anche sui sistemi di governance. Le
innovazioni nel campo della governance hanno riguardato soprattutto quattro aspetti:
1) Normativa sulle OPA: obbligo di offerta pubblica di acquisto quando ho il 30% o pi delle azioni di una
societ;
2) Comunicazioni obbligatorie:obbligo di comunicazione alla Consob di partecipazioni >2% nel cap. soc. delle
societ quotate e da parte di societ quotate di partecipazioni > 10% del capitale di societ non quotate.
3) Patti di sindacato: durata max dei patti fissata in 3 anni (rinnovabili) per patti conclusi a tempo
determinato, mentre per quelli a tempo indeterminato stato stabilito il diritto di recesso con preavviso di 6
mesi.
4) Rafforzamento dei diritti delle minoranze.
Queste riforme hanno contribuito alla modernizzazione della nostra economia ma, se si fa eccezione per il
ruolo dello Stato, i caratteri strutturali indicati allinizio sembrano ancora intatti. Permangono tuttavia
situazioni di strutture proprietarie concentrate, scarsa partecipazione delle banche al capitale delle imprese
e scarso attivismo degli investitori istituzionali.

15.3 IL MODELLO DI GOVERNANCE ANGLOSASSONE


Il capitalismo americano rappresenta il sistema pi efficiente per lo svolgimento delle attivit di impresa.
Esso costituisce un termine di paragone per le altre economie sviluppate, e una fonte di idee per le riforme
da attuare nel nostro paese e nellUE.
Il modello anglosassone sempre stato caratterizzato da un forte sviluppo delle grandi imprese sin dalla
seconda met del 19 secolo. La rapida crescita economica fu la grande dimensione del mercato, che offriva
notevoli economie di scala arrivando ad una produzione di massa. Laffermarsi della produzione di massa fu
favorita anche da un livello medio di salari superiore a quello dei paesi europei; allampliamento della
capacit produttiva delle imprese si aggiunsero investimenti per creare unadeguata organizzazione
commerciale e distributiva e una classe dirigenziale capace di coordinare i processi di imprese grandi e
complesse.
Questo processo si interruppe negli anni 30 con la crisi finanziaria e con la II guerra mondiale. In quel
periodo si afferm la forte frammentazione della propriet (Berle e Means, 1932). La produzione di massa
aveva determinato un fabbisogno finanziario crescente che le banche non riuscivano a soddisfare perch
esse erano di piccolissime dimensioni. La causa di questa struttura risiedeva in restrizioni legislative dovute
alla struttura federale degli Stati Uniti (ogni Stato regolava in modo autonomo lattivit bancaria,
proteggendo le banche nazionali da quelle di altri stati con barriere allingresso). Inoltre, il capitalismo
americano ebbe sempre un sistema di banche pure. Ci costrinse le imprese a usare lemissione di azioni
come mezzo di finanziamento sviluppando cos il mercato dei capitali e facendo nascere le banche di
investimento che orientavano i flussi del risparmio privato in Borsa. Ci spiega perch il capitalismo
americano sia orientato al mercato (finanziamento tramite azioni) e sia dotato di Borse molto liquide.
Nelle corporation americane, lassemblea degli azionisti nomina un CdA (Board of Director), il quale definisce
lindirizzo strategico della societ e sceglie il management operativo.
Lorientamento dei tribunali americani quello di applicare la business judgment rule (il magement non
responsabile per il modo in cui esercita il suo giudizio, ma solo per decisioni palesemente negligenti o
interessate).
Il consiglio opera attraverso comitati, cui partecipano consiglieri pi eventuali altri membri. Quelli tipici sono:
Il comitato di nomina, seleziona i candidati per il CdA;
Il comitato per le remunerazioni, definisce le paghe dei dirigenti;
Il comitato di controllo, verifica i bilanci, procedure di controllo interne e contabili;
Il comitato finanziario, controlla lutilizzo di fondi aziendali e i fabbisogni di capitale della societ;
Il comitato esecutivo, approva le decisioni pi urgenti nei periodi che intercorrono tra le riunioni del
consiglio.
Gli azionisti insoddisfatti delloperato del management hanno i seguenti strumenti a disposizione:
Intentare una causa contro gli amministratori: soluzione che si conclude quasi sempre a favore del
management;
Iniziare una battaglia di deleghe (proxy contest): uno o pi azionisti invia richieste di delega agli altri,
proponendo di votare la sostituzione del management o di approvare proposte in contrasto.
Vendita delle azioni: lunica alternativa facilitata dallestrema liquidit dei mercati finanziari
americani.

25
Il modello di governance americano ha attraversato fasi periodiche di crisi e di attacchi. Gi alla fine dell800
con robber e baron e la legge Sherman (legge Antitrust) contro i monopoli; unaltra crisi avvenne negli anni
80 quando leconomia americana mostr segni di indebolimento competitivo (Capital disadvantage:
investimenti brevi, e orientamento al breve periodo della Borsa americana); lultima crisi del 2002 degli
scandali societari hanno ricordato che i manager dotati di potere discrezionale e senza lo stretto controllo
degli azionisti possono lanciarsi in pericolosi comportamenti opportunistici.
Gli interventi normativi che ne sono seguiti, non hanno messo in discussione la separazione tra propriet e
management, ma hanno incentivato il controllo interno.

15.4 IL CASO INGLESE


Le caratteristiche del capitalismo britannico sono paragonabili a quelle del capitalismo americano. La
propriet azionaria piuttosto frammentata; a differenza degli Stati Uniti, in circa il 10% delle societ, quote
significative del capitale sociale sono ancora detenute dal fondatore o dai suoi eredi. Gli investitori
istituzionali sono la categoria di azionisti pi importante. Anche nel Regno Unito, i consiglieri esterni
sorvegliano il management. Forse, lunica differenza rispetto alla governance americana la tendenza a
usare lautoregolazione: il diritto societario in Gran Bretagna di tipo consuetudinario e la Borsa resta fuori
dal controllo pubblico.

15.5 IL MODELLO DI GOVERNANCE RENANO


il miglior modello di capitalismo. Le particolarit del modello renano cominciano con:
Sistema dual-board previsto per le societ di capitali: tutte le S.p.A. e tutte le S.r.l. che hanno pi di
500 dipendenti devono avere, oltre al Consiglio di Amministrazione (Vorstand), un Consiglio di
Sorveglianza che ha il potere di nomina dei membri del CdA (Vorstand), cui affidato il presidio
effettivo della gestione della societ.
Consiglio dei lavoratori, il quale consultato con riguardo alle assunzioni, ai licenziamenti e
allorganizzazione del lavoro.
Consiglio economico, nominato per met dal consiglio di supervisione e per met dai consigli dei
lavoratori, che svolge una funzione di monitoraggio.
Sistema orientato agli intermediari: il problema del finanziamento alla crescita delle imprese in
Germania stato risolto attraverso il capitale di debito e una partecipazione delle banche al capitale
di rischio. Le banche erogano credito a breve, medio e lungo termine e raccolgono fondi dai
risparmiatori, acquisiscono e detengono partecipazioni di imprese industriali, mantengono rapporti
molto stretti con le imprese partecipate.
La struttura proprietaria del modello renano molto concentrata, e nella maggior parte delle societ
quotate ci sono blocchi azionari detenuti dalle banche o dalle famiglie dei fondatori, cui si aggiungono le
partecipazioni incrociate con altri gruppi. Queste ultime sono favorite dal fatto che obbligatorio rivelare
partecipazioni in altre imprese solo se superano il 25%; il risultato una propriet molto stabile, e un
mercato del controllo rarefatto e condizionato dallinclusione negli statuti sociali di strumenti anti takeover.
Sono rare situazioni di conflitto tra propriet e management e la gestione allineata agli interessi del gruppo
di controllo. Debole, la protezione concessa agli azionisti di minoranza ed bassa la capacit di attrazione
degli investimenti dallestero.
Negli ultimi anni, il chiaro rallentamento della crescita delleconomia tedesca, e leccezionale dinamicit del
sistema economico americano hanno portato a un ribaltamento di queste valutazioni. Molti osservatori
hanno criticato tale modello per il suo conservatorismo, la sua opacit informativa e per le inefficienze che
possono derivare da una carente concorrenza.
Un tentativo di riformare il sistema di governance tedesco fu la riforma fiscale del 2002, che aboliva la
tassazione delle plusvalenze di impresa derivanti dalla cessione di partecipazioni azionarie; la riforma aveva
lintenzione di sbloccare il sistema dei partecipazioni incrociate e di controllo azionario da parte delle
banche, per arrivare a modelli di propriet meno concentrati e pi aperti al mercato del controllo. Finora, le
imprese hanno approfittato della riforma in modo attivo.

26
15.6 IL MODELLO DI GOVERNANCE GIAPPONESE
Come in Germania, in Giappone la propriet delle imprese statica e dominata da banche e assicurazioni, e
la cultura di impresa appare impregnata da uno spirito di conservazione. Molti ritengono che il sistema
giapponese debba essere trasformato in modo radicale. Dopo la seconda guerra mondiale le norme di diritto
commerciale sono state modellate sullesempio di quelle americane, quindi in Giappone ritroviamo la
struttura occidentale delle societ di capitali. Il C.d.A delle societ giapponesi tendono soprattutto a
rappresentare gli interessi dellimpresa (visto come bene in s distinto dal patrimonio degli azionisti) e quelli
dei dipendenti (i cui bisogni ed esigenze si ritiene debbano essere tutelati in via prioritaria). Quasi tutti i
consiglieri sono manager dellimpresa o ex dipendenti. Inoltre essi, di solito, rappresentano i maggiori
finanziatori o il governo. Gli azionisti sono proprietari passivi e stabili. Nella maggior parte delle grandi
societ giapponesi oltre il 60% del capitale in mano a un gruppo di azionisti interessato pi ai rapporti con
limpresa che a ottenere un adeguato ritorno delle azioni possedute. Il restante capitale sociale collocato
fra gli investitori privati, e alimenta un mercato borsistico piuttosto ampio. Le imprese giapponesi
cominciarono a svilupparsi negli anni 50 grazie a politiche fiscali ed economiche di supporto alla
ricostruzione postbellica e al boom creato dalla guerra di Corea. Il tipico modello che ne risult fu quello di
imprese di grandi dimensioni (keiretsu), retti da partecipazioni incrociate che si sviluppavano lungo due
dimensioni:
Verticale, riguardante imprese fornitrici o clienti con cui si stabilivano relazioni di lungo termine,
sancite da scambi di azioni;
Orizzontale, basata sulle alleanze con atre grandi imprese operanti in altri settori industriali, o con
banche e assicurazioni, a loro volta regolate da legami azionari.
I keiretsu possono essere di tipo imprenditoriale (gruppi di natura industriale, che si sviluppano lungo la
dimensione verticale: lazienda principale il primo azionista delle imprese a monte o a valle, interviene
nella loro gestione [Hitachi, Toyota, Nissan, Toshiba, Sony]) o finanziario (si sviluppano lungo la dimensione
orizzontale: sono orientati al mantenimento e allo sviluppo di situazioni di potere [Mitsui, Mitsubishi]). In
entrambi i casi il keiretsu si incentra su una main bank che, oltre a erogare prestiti, coordina la raccolta di
fondi da altre banche, e detiene partecipazioni azionarie.
I rapporti con i dipendenti sono importanti alla collaborazione; i dirigenti sono convinti che, come
stakeholder, il personale meriti altrettanta considerazione e rispetto degli azionisti.
Sul piano della corporate governance, il funzionamento degli organi sociali giapponesi ha alcune particolarit.
Il C.d.A molto numeroso rispetto agli standard occidentali. Il consiglio ospita due figure di presidente: il
presidente della societ (vero capo dellimpresa)e il presidente del C.d.A. il cambio del presidente della
societ il momento pi delicato della vita dellimpresa. Questo sistema armonico di relazioni stato
ammirato a lungo; cera la sensazione che lorientamento al lungo periodo, e il mantenimento di rapporti
solidaristici con i lavoratori si traducessero in superiori performance. Oggi, con una crisi insistente, la
governance giapponese viene accusata di bloccare le iniziative di innovazione, di incentivare la corruzione
dei dirigenti e della p.a. e di favorire atteggiamenti di eccessiva prudenza e conservazione.
Di conseguenza, cresciuto il numero di coloro che chiedono riforme della governance che portino le
imprese pi vicine al modello americano.
Dal 2003 in vigore un nuovo codice di diritto commerciale, che permette alle imprese giapponesi di
scegliere fra il sistema di governance tradizionale e un nuovo sistema basato su un C.d.A. simile a quello
americano.
I keiretsu rimangono forti ma i vecchi legami sembrano meno solidi che in passato e sembra finalmene
emergere una classe dirigenziale meno conservatrice e pi pronta ad adottare gli standard internazionali
nella pratica di affari.

27
LA GESTIONE DELLIMPRESA

16. Direzione, organizzazione e strategia: alcuni concetti di base per la gestione dimpresa
16.1 INTRODUZIONE ALLA GESTIONE DIMPRESA
La gestione si preoccupa di far funzionare limpresa (intesa come sistema aperto) in modo coordinato e
finalizzato. Ci avviene quando la direzione definisce la strategia e lorganizzazione che consentono di
indirizzare e coordinare la gestione strategica, cio i processi cruciali per la sopravvivenza e la crescita
dellimpresa, e la gestione operativa, ossia lattuazione dei processi operativi di scambio e di trasformazione.
Il management, inteso come disciplina, ha per oggetto lo studio dell economia e gestione dimpresa;
questultima intesa come linsieme delle attivit che consentono di realizzare il processo gestionale ai
diversi livelli gerarchici dellimpresa, ovvero lattivit o larte di gestire e dirigere unimpresa.

16.2 LA DIREZIONE DIMPRESA


Colui che gestisce limpresa lamministratore delegato, capo della struttura manageriale. Tale struttura
assicura agli azionisti il potere di scegliere o licenziare i manager che dirigono limpresa e di guidare e
sorvegliare in maniera permanente la gestione. Il ruolo della direzione aziendale consiste anche nella
definizione dellorganizzazione, nella formulazione delle strategie e delle politiche di gestione. Nelle piccole
imprese la direzione campo esclusivo dellimprenditore, che ha concepito la business idea. Di solito,
limprenditore, oltre ad avere tutti i poteri legali e di direzione, si occupa, per esempio, della gestione
commerciale piuttosto che della produzione.
La direzione, in stretto rapporto con la propriet, si occupa di:
1) Definire lorganizzazione delle risorse e delle competenze in una struttura funzionante in grado di
rispondere alle esigenze del mercato e soddisfare gli obiettivi dellimpresa;
2) Definire la strategia complessiva dimpresa e formulare le strategie competitive, selezionando dove
competere, ovvero in quali aree daffari (ASA) operare;
3) Partecipare in via iterativa e continua alla formulazione delle strategie operative di competenza in via
prevalente della gestione (vedi figura 16.8)
4) Allocare adeguate risorse e controllare i risultati e le ricadute delle attivit dimpresa: pianificazione
strategica, programmazione e controllo.
La direzione dellimpresa spesso composta dal top manager formato dai general manager e da alcuni
senior manager o direttori di singole aree strategiche daffari o delle gestioni operative che hanno
unimportanza strategica per limpresa.

16.2.1 Stile di leadreship nella direzione dimpresa


Lo stile di direzione o di leadership consiste nel modello di governo dei rapporti di lavoro
nellorganizzazione dimpresa, ovvero il modello di comportamento che lazienda si attende dai
responsabili ai vari livelli nei confronti dei propri subordinati. Gli estremi dei due stili di direzione (Rugiadini
1979) sono:
lo stile autoritario si basa quasi esclusivamente sullautorit. Si esercita mediante il comando e il
controllo, basato su rapporti gerarchici forti con sanzioni in caso di inadempimento da parte del
subordinato;
lo stile partecipativo o democratico si fonda su processi di influenza pluridirezionali, basati sulla
ricerca del consenso con comportamenti partecipativi e consultivi; ci tanto pi efficace quanto
maggiore il contributo che i subordinati forniscono allattuazione delle scelte.

16.2.2 La cultura dellimpresa


Il concetto di cultura dimpresa fa riferimento a una serie di principi di fondo, di valori profondamente
radicati e di modi di pensare che un gruppo di manager ha sviluppato affrontando i problemi di
adattamento allambiente esterno e di integrazione interna. La cultura pu essere analizzata osservando le
sue manifestazioni che ne rivelano i valori di fondo. Due estremi a confronto sono: le imprese dove non ci
sono separazioni di nessun tipo, come quelle della net economy (anche labbigliamento dei top manager
informale) e le imprese dove vi sono mense separate per dirigenti e non.

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16.3 LORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA
Lorganizzazione quellattivit che definisce la struttura organizzativa e i meccanismi di funzionamento
dellimpresa. Infatti, organizzare significa ordinare un sistema di parti indipendenti e correlate, ciascuna
avente una specifica funzione rispetto al complesso. Lorganizzazione riguarda sia gli aspetti tecnici di
struttura organizzativa sia di gestione del capitale umano che dei flussi informativi: definisce la divisione del
lavoro, i compiti, i poteri, le responsabilit e le relazioni che ogni organo o persona dovr assumere nella
gestione. Le imprese possono adottare modelli organizzativi diversi che si differenziano per il grado di
accentramento decisionale o di delega, per i livelli di responsabilit e per la gestione e motivazione del
capitale umano (Fontana 1977); lorganizzazione si traduce in vantaggio competitivo (Ansoff 1979; Valdani
2000).
Lorganizzazione dellimpresa stabilisce i confini dellattivit aziendale, definendo quali sono e come
funzionano le risorse interne, e quali, invece, possono o devono essere prese dallesterno (outsourcing).

16.3.1 La struttura organizzativa


La struttura organizzativa definisce i criteri di divisione e di coordinamento del lavoro tra i membri
dellorganizzazione. Essa si traduce nellesplicitazione dei seguenti elementi:
Organi tra cui suddiviso il lavoro (uffici, reparti, divisioni ecc.);
Attivit e compiti assegnati agli organi (direttive, esecutive ecc.);
Relazioni tra i diversi organi (gerarchiche, funzionali ecc.).
In pratica, il compito dellorganizzazione definire chi e come si occupa di ben delimitate aree di attivit.
Esistono differenti modelli di organizzazione che nascono come diverse combinazioni di divisione del lavoro
e scelte di coordinamento (Perrone 1990), ognuno dotato di proprie caratteristiche; sono:
Struttura semplice
Organizzazione caratterizzata da un forte accentramento del governo dellimpresa. tipica delle
aziende artigiane, delle piccole imprese dirette a una sola persona o ad una famiglia; caratterizzata
da rapporti interpersonali non codificati; il vantaggio la flessibilit delle mansioni.
Struttura funzionale
Si basa sul principio della specializzazione e della divisione del lavoro: le attivit aziendali sono
raggruppamenti funzionali affidati a manager che dipendono dalla direzione. Il vantaggio la
presenza di forti connotazioni specialistiche, con benefici in termini di efficienza nellesecuzione dei
compiti e di economie di scala. Si adatta a imprese di piccole/medie dimensioni.

Struttura divisionale
Si adotta nelle imprese complesse che operano in pi aree geografiche, con pi stabilimenti di
produzione o con diverse linee di prodotti. In tal caso la struttura si basa su due criteri:
Azienda articolata per divisioni che possono corrispondere a prodotti o aree geografiche diverse;
Ogni divisione organizzata per funzioni aziendali;

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Ha il pregio del decentramento e della specializzazione, in compenso porta ad una duplicazione di
uffici che svolgono funzioni uguali (elevati costi).

Struttura a matrice
Tale organizzazione utilizza contemporaneamente il criterio funzionale e divisionale e abbina al
principio di specializzazione del lavoro quello dellutilizzo mirato delle risorse per il raggiungimento
di obiettivi specifici. Tale struttura mantiene le specializzazioni funzionali e crea organi di
integrazione (product manager, project manager ecc.). Tipicamente sono organizzate a matrice le
imprese che realizzano grandi progetti o che non possono/intendono adottare la struttura
divisionale.
Struttura per processi
Segue una logica di ottimizzazione di compiti e funzioni interrelati rispetto a una comune finalit da
raggiungere. Consente di superare le barriere funzionali presenti nei modelli precedenti e di operare
in rapporto a obiettivi globali. Tipicamente lobiettivo dei processi lorientamento al cliente.
Organizzarsi per processi (impresa process based) vuol dire andare oltre i modelli funzionali e
divisionali per adottare struttura pi elastiche. Si prediligono logiche volte allesternalizzazione di
alcune aree di attivit (outsourcing make or buy).
Struttura a rete
Si fonda sullinstaurazione di relazioni molto strette tra pi parti dellimpresa e tra questultima,
clienti e fornitori. La struttura a rete prevede che i modelli organizzativi dimpresa debbano tenere
conto anche di attivit svolte presso altre aziende, ma che risultano legate fra loro da forme di
accordo pi o meno stabili. Dunque, lorganizzazione si articola su pi procedure di
regolamentazione dei rapporti (contratti, licenze, consorzi, joint venture) che su una struttura vera e
propria. Tutto ci per ottenere vantaggi di flessibilit, velocit ed efficienza sulla gestione operativa.
Si adatta a imprese che utilizzano Internet nelle relazioni e nelle-business.

16.3.2 La gestione del capitale umano


La qualit delle risorse umane costituisce un elemento di importanza oramai universalmente riconosciuta.
Si tratta di identificare i soggetti che assumono incarichi aventi un peso essenziale per lo sviluppo: si fa
riferimento ai vertici aziendali, ma anche a figure di livello meno elevato nella gerarchia (Es. amm delegato,
direttore generale, ricercatori, tecnologi ecc..). le principali attivit svolte nellambito della gestione del
personale sono:
Amministrazione del personale: riguarda le pratiche relative allavvio e alla continuazione dei
rapporti contrattuali di lavoro;
Dimensionamento e dinamica del personale: si riferisce alla scelta delle dimensioni dellorganico e
alla determinazione dei carichi di lavoro;
Retribuzione del personale: comprende la definizione della struttura retributiva e la valutazione dei
risultati;
Sviluppo del personale: iniziative di formazione, percorsi di carriera.

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16.3.3 Linformation technology nella gestione dellimpresa
Lorganizzazione ha un legame profondo con il sistema informativo (IT) dellimpresa. Il sistema informativo
aziendale pu essere definito come linsieme delle attrezzature e delle procedure utilizzate per la
creazione, diffusione e circolazione delle informazioni in impresa o nellorganizzazione a rete. I principali
compiti dellIT sono:
Elaborazione automatica dei dati: attivit relative alla gestione di procedure di trattamento dati
mediante computer;
Supporti decisionali: attivit volte al miglioramento della qualit dei processi decisionali e include lo
sviluppo dei supporti informatici e non.
Grazie allinformation technology il sistema informativo pu influenzare la competitivit dellimpresa in una
molteplicit di aree.

16.4 LA STRATEGIA DIMPRESA


La strategia rappresenta lattivit che consente di indirizzare e coordinare a gestione dellimpresa. La
strategia un processo di continua ricerca dellarmonia (best fit) tra le finalit e gli obiettivi imprenditoriali,
le risorse aziendali e lambiente/contesto in cui limpresa opera. Infine, la strategia il fondamento
dellattivit gestionale delle imprese, poich definisce cosa fare, perch e come svolgere lattivit di impresa
allinterno di un orientamento strategico di fondo, attraverso lorganizzazione aziendale. Lorientamento
strategico di fondo (OSF) rappresenta la visione dellimpresa, la sua identit in termini di valori e di filosofia
di comportamento. Lidentit dellimpresa lelemento decisivo di indirizzo dei comportamenti
imprenditoriali, i cui principi sono:
I fini e gli obiettivi aziendali (perch);
La scelta del campo di attivit dove limpresa ritiene di essere votata (dove);
La filosofia gestionale, il modo di funzionare (come competere).

16.4.1 I livelli della strategia


La strategia il collegamento tra limpresa e lambiente esterno. Lobiettivo principale della strategia far
corrispondere le competenze interne dellimpresa alle opportunit offerte dallambiente esterno. Le
strategie sulle quali lOFS si concretizza sono:
Strategia dimpresa: allocazione di adeguate risorse e selezionando le ASA in cui operare. Essa
riguarda tutta lazienda e spetta allimprenditore, allalta direzione o al top management definirla.
Strategia competitiva: valutazione della propria dotazione di risorse e decidendo come competere:
leadership di costo, differenziazione, focalizzazione.
Strategia di gestione operativa: consentono di realizzare gli obiettivi competitivi e ricoprono un ruolo
di coordinamento tra obiettivi operativi e strategici.

16.4.2 La formulazione delle strategie


La formulazione delle strategie poggia sulla valutazione del grado di attivit del settore (diagnostico esterno)
e della tipologia e qualit delle risorse e competenze di cui limpresa dispone (diagnostico interno). La
formulazione della strategia un processo di ricerca delle opportunit di mercato che valorizzano le risorse
distintive aziendali:
Consentendo il successo di mercato (VC);
Generando valore economico;
Accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile;
Modificando il portafoglio di risorse disponibili;
Attivando nuovi contesti ambientali;

31
16.4.3 La pianificazione strategica e il controllo direzionale
La strategia riguarda le decisioni essenziali, le scelte di fondo di unimpresa, mentre la pianificazione attiene
allaspetto procedurale, al processo decisionale che porta alla definizione della strategia. Il concetto di
pianificazione strategica si riferisce quindi alla logica e al processo attraverso cui si perviene a tali scelte
strategiche. Essa deve essere intesa come uno strumento basato sul monitoraggio costante dellambiente,
delle capacit e degli obiettivi dimpresa e in grado di riorientare i comportamenti in relazione allevoluzione
dei fattori monitorati. Per operare con successo, le imprese devono pertanto tenere sotto osservazione
quanto accade al loro esterno. Dal rapporto impresa-ambiente nasce la necessit di formulare strategie che
siano coerenti non solo con gli obiettivi e con le risorse disponibili (coerenza interna) ma anche con le
minacce e le opportunit esterne (coerenza esterna). In tale contesto si inserisce il concetto di pianificazione
strategica: metodologia di lavoro volta a dare ordine e a razionalizzare il processo decisionale che deve
condurre alla definizione delle strategie. Nel ciclo di pianificazione aziendale occorre distinguere tre
momenti ben distinti:
Pianificazione strategica
Si occupa della formulazione delle strategie. Definisce le fasi in cui si articoler il cammino strategico
dellimpresa.
Programmazione
Tende alla realizzazione concreta delle strategie. In questa fase si definiscono i programmi dazione,
lallocazione delle risorse finanziarie alle diverse unit aziendali. La programmazione realizza il
collegamento indispensabile tra la fase di pianificazione strategica, tipicamente pluriennale, e il
processo di budgeting, che ha un orizzonte annuale.
Il processo di budgeting
Processo che realizza concretamente lallocazione delle risorse alle singole unit aziendali, mediante
la proiezione di costi e ricavi, articolati sia a livello di area daffari che di unit gestionali.
Controllo direzionale
il processo con cui il management della societ assicura che limpresa metta in atto le strategie in
modo efficace ed efficiente. Il controllo operativo, invece diretto a garantire che specifici compiti
siano attuati in modo efficace e efficiente. La fase di controllo si concentra sulla valutazione delle
performance ottenute.

16.5 I PROFILI DELLA GESTIONE: STRATEGIA E OPERATIVA


La gestione pu distinguersi tra gestione strategica e operativa. La gestione strategica si concentra sulle
decisioni imprenditoriali che riguardano lo sviluppo e linnovazione aziendale. La gestione operativa
costituita da atti decisionali, di controllo ed esecuzione relativi alla realizzazione dei processi operativi di
scambio e trasformazione.

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17. Management strategico in contesti dinamici
17.1 LE STRATEGIE DIMPRESA IN UNOTTICA DINAMICA
Si pongono le attenzioni sul rapporto tra strategie e fasi evolutive dellimpresa applicando il modello del ciclo
di vita che ruota intorno al concetto di prodotto e descrive le fasi tipiche di evoluzione della domanda di un
bene in un determinato contesto concorrenziale. Il modello del ciclo di vita si basa su astrazioni e
semplificazioni della realt.

17.2 IL MODELLO DEL CICLO DI VITA


un modello semplice e utile per analizzare la dinamica strategica di unimpresa in diversi contesti
ambientali e in diversi momenti della sua storia. Le quattro fasi fondamentali del ciclo di vita del
prodotto/settore (Wasson 1974) sono:
1. Fase di introduzione: non esistono concorrenti e il confronto competitivo si esercita verso i produttori di
beni succedanei; limpresa deve costruire un mercato per i suoi prodotti. Limpresa si deve dotare delle
risorse finanziarie, del personale, delle tecnologie di produzione per laffermazione iniziale del prodotto
e per sostenere la crescita successiva;
2. Fase di sviluppo: il successo del prodotto permette espansione ma attira anche nuovi concorrenti.
Limperativo mantenere una posizione di leadership in termini di posizione nel mercato. Limpresa
adotta politiche di vendita aggressive mantenendo una forte focalizzazione su business di partenza;
3. Fase di maturit: raggiunta la massima estensione del mercato, lo sviluppo del settore si arresta ed
impossibile ogni aumento delle vendite se non sottraendo clienti alla concorrenza.
4. Fase di declino: calo della domanda e spinta di prodotti sostitutivi emergenti che provocano lentrata del
settore in una fase di declino delle vendite.

17.3 NASCITA
La nascita di nuove imprese un veicolo fondamentale per lingresso nel sistema economico di
imprenditorialit e di idee innovative. Limpresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore
individuale, che genera unorganizzazione intorno a unidea e alla propria azione personale (new venture).
Nello sviluppo della societ e delleconomia, si generano in continuazione nuove opportunit per effetto di:
Progressi e scoperte tecnologiche
Cambiamenti demografici
Mutamenti dei gusti e degli stili di vita
Nuove regole pubbliche o disposizioni legislative
Affinch lopportunit si trasformi in un successo economico, devono essere soddisfatte due condizioni:
Il nuovo prodotto deve essere difendibile da imitazioni rapide;
La nuova impresa deve disporre delle risorse e delle competenze necessarie per produrre la novit e
fornire il nuovo bene o servizio in modo efficiente.
Ogni nuova impresa deve effettuare tali passi (Vesper 1993):
1. Cogliere le opportunit;
2. Rifinire lidea: deve essere adattata alle esigenze della produzione e alle richieste degli utilizzatori;
3. Proteggersi da imitazioni: tutela della riservatezza e esclusivit delle tecnologie applicate ai prodotti;
4. Costruzione della squadra (teaming);
5. Start-up: momento in cui si pone in essere una vera organizzazione, dando vita a una nuova entit
giuridica dimpresa. In tale fase si arriva spesso alla predisposizione di un business plan: documento che
mette in evidenza la mission (obiettivi) dellimpresa, le risorse di cui necessita, il patrimonio di cui
dispone e le prospettive di crescita;
6. Finanziamento: raccolta di risorse finanziarie. Oltre al finanziamento bancario, una forma specifica di
finanziamento di nuove iniziative il venture capital: finanziamento da parte di una societ di
investimento o, pi raramente, da una persona fisica dotata di ingenti capitali;
7. Lancio del prodotto: il momento dellintroduzione sul mercato del nuovo prodotto.

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17.4 CRESCITA
Quando termina la fase della nascita, molto probabile che le imprese abbiano ben chiaro quali siano la
tecnologia, la struttura organizzativa e le strategie di mercato che avranno successo. La crescita sempre pi
spesso una condizione necessaria alla sopravvivenza dellimpresa. In tale contesto la strategia dimpresa
assume un ruolo di grande importanza. Il management sposta la propria attenzione dal prodotto verso
linnovazione di processo. I concorrenti diventano pi efficienti producendo, a bassi costi, beni e servizi
qualitativamente migliori. La fase di crescita caratterizzata da una minore incertezza degli scenari futuri
che il management deve essere in grado di gestire e analizzare. Limpresa, quindi, pu scegliere tra diverse
strategie di sviluppo.

17.5 MATURIT
Lo stadio di maturit del ciclo di vita del settore mostra maggiore stabilit rispetto alle fasi di nascita e di
crescita, ma offre condizioni meno favorevoli per lottenimento di adeguati livelli di redditivit.
La maturit si identifica principalmente con il rallentamento della crescita della domanda del mercato, fino a
tassi di sviluppo prossimi allo zero. Le tecnologie di base, ormai, sono a conoscenza di tutti i concorrenti. I
consumatori hanno ormai conseguito una completa conoscenza dei prodotti, sono in grado di valutarne le
caratteristiche e sono meno sensibili alla pubblicit. Tali fattori si identificano con le condizioni di base a
partire dalle quali si possono delineare i tratti fondamentali del quadro competitivo in un settore maturo
(Figura 17.4).

Nei settori a elevata intensit di capitale, tale situazione scatena una crisi generalizzata che lascia in vita solo
pochi produttori. Lunico imperativo per le imprese operanti in settori maturi quello della riduzione dei
costi unitari. Le imprese che raggiungono questo obiettivo si impongono nel settore come leader di costo.
La riduzione dei costi pu essere perseguita attraverso:
Curva di esperienza: il maggiore grado di conoscenza di un processo diminuisce lo sforzo che si
compie nellattuarlo e replicarlo;
Economie di scala: le grandi dimensioni si considerano una dimensione necessaria per la
sopravvivenza in un settore maturo;
Ottenimento di risorse produttive a basso costo: si fa riferimento allaccesso di risorse a condizioni
privilegiate, compreso il fattore lavoro;
Livelli elevati di efficienza operativa, in tutti gli aspetti della gestione: accanto alla riduzione dei costi,
risultano indispensabili azioni dirette alleliminazione degli sprechi e al contenimento delle spese
nelle attivit amministrative abbattimento dei costi generali con ottimizzazione del management
aziendale e del lavoro di ufficio, ridimensionamento del personale (business reengineering).
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17.6 DECLINO E CRISI
La fase di declino intesa come riduzione della capacit reddituale e come indebolimento della situazione
finanziaria, e quella della crisi in senso stretto, intesa come condizione di perdite economiche forti e
strutturali, unite a manifestazioni non occasionali di insolvenza.

17.6.1 Le strategie nei settori in declino


Il passaggio di un settore dalla maturit al declino, ossia in una situazione in cui la domanda si contrae, pu
essere determinato da una molteplicit di fattori: i cambiamenti tecnologici, le dinamiche demografiche, i
mutamenti nei gusti dei consumatori.
Caratteristiche tipiche di un settore in declino sono (Grant 1994): lassenza di innovazioni, la riduzione del
numero di concorrenti, lintensa lotta concorrenziale che diventa una lotta per la sopravvivenza. I settori in
declino offrono alle imprese livelli di reddito ridotti, se non in perdite economiche nette. Alcune imprese
riescono comunque ad avere un reddito sopra la media grazie alla previsione in anticipo del verificarsi del
declino. Si dovrebbe:
Ridurre al massimo gli investimenti in capacit produttiva;
Orientare lorganizzazione alla flessibilit;
Intraprendere iniziative di diversificazione.

Si possono identificare quattro strategie nei confronti dei business in declino (Harrigan e Porter 1993):
a. Strategia di quota: punta a far acquisire allimpresa una posizione di leadership nel settore
aumentando la quota di mercato. Per raggiungere questo obiettivo, limpresa deve cercare di mettere
fuori gioco i concorrenti per esempio scatenando una guerra ai prezzi, abbassare le barriere, cercare di
rendere pi onerosa la permanenza nel mercato;
b. Strategia di nicchia: punta alloccupazione di un segmento della domanda protetto dal declino; si
possono riproporre le stesse mosse della strategia di quota;
c. Stratega di mietitura: limpresa mira ad ottenere il massimo ritorno finanziario dal business in declino,
evitando di effettuare ulteriori investimenti. Si deve evitare una guerra dei prezzi e puntare, pi che
sulle quantit, sui margini unitari di contribuzione;
d. Strategia di disinvestimento: punta alla dismissione dellattivit, per destinare le risorse ottenute a
nuovi business. Tale politica pu dimostrarsi conveniente, a condizione che venga attuata prima che il
declino si manifesti.

Harrigan e Porter propongono un modello per stabilire la strategia pi opportuna sulla base di due variabili:
Struttura del settore,che pu essere favorevole o sfavorevole, a seconda dellintensit del tasso di
caduta delle vendite complessive, del livello delle barriere alluscita, delle reazioni prevedibili al
declino dei concorrenti attuali;
Presenza o meno di punti di forza rispetto alla domanda residuale (clienti che rimarranno nel
mercato).

17.6.2 Le crisi dimpresa e le strategie di fronteggiamento


Accade frequentemente che imprese solide possano incontrare periodi di difficolt e perdite economiche;
in queste situazioni il momento di procedere ad una ridefinizione delle strutture aziendali e
dellimpostazione strategica. Una crisi vera e propria dipende da fenomeni (cause) complessi e frequenti.
possibile distinguere fra cause primarie e cause secondarie.

Le cause primarie sono date dai fattori di tipo ambientale o interno, che determinano lincapacit
strutturale dellazienda di mantenersi in stabili condizioni di economicit.
Tra i fattori aziendali individuiamo:
Strategici (relativi al venire meno della coerenza fra ambiente e strategie);
Finanziario-societari (relativi allassetto delle fonti, degli impieghi e dei collegamenti societari);
Organizzativi (decadimento dellefficienza, della qualit della struttura organizzativa);
Straordinari (eventi eccezionali).

Le cause secondarie intervengono dopo che le cause primarie hanno dato origine a uno stato patologico,
moltiplicandone gli effetti, ostacolando la risoluzione della crisi ed affrettandone la conclusione negativa.
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Le cause secondarie possono essere lerosione del sostegno degli stakeholder, le crescenti inefficienze, il
deterioramento del clima interno e dei processi decisionali.
opportuno il tentativo di rivitalizzazione, dopo aver studiato le cause specifiche della patologia e dopo
aver analizzato leffettiva possibilit di rimozione.
Limpresa deve essere anche in grado di attuare delle adeguate strategie di fronteggiamento della crisi; uno
degli strumenti maggiormente diffusi il turnaround, inteso come cambiamento rapido offrendo garanzie
agli stakeholder che ristabiliscano il consenso e la fiducia, riducendo i costi, sostituendo il management.

18. La gestione strategica dei processi di sviluppo dellimpresa


18.1 LA GESTIONE STRATEGICA DELLE OPZIONI DI SVILUPPO DELLIMPRESA
La gestione strategica dellimpresa ha il compito di definire le opzioni di crescita allinterno del principale
processo strategico aziendale. Le strategie di crescita sono attuabili attraverso diverse modalit realizzative:
crescita interna, esterna e per accordi. Vi sono tre strategie che individuano le traiettorie della crescita:
Espansione o concentrazione nei business esistenti
Sviluppo orizzontale
Sviluppo verticale
Diversificazione in nuovi business
Diversificazione correlata
Diversificazione conglomerante o non correlata
Espansione internazionale

18.2 LATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO


Limpresa si trova di fronte differenti modalit di attuazione delle strategie di sviluppo, che si possono
ricondurre a tre grandi categorie:
Crescita (o sviluppo) interna, basata sulle capacit e sulle risorse aziendali;
Crescita esterna, fondata sullacquisizione di imprese o di organizzazioni gi esistenti e operanti;
Crescita collaborativa o contrattuale, basata su rapporti di collaborazione con soggetti terzi, cio su
accordi tra imprese.

18.2.1 La crescita interna


Avviene attraverso un processo di sviluppo delle unit esistenti allinterno di una struttura societaria ben
determinata. Le finalit della crescita interna sono orientate allinnovazione e alla costruzione di nuove
competenze distintive. La crescita interna un processo lento.
Il vero vincolo alla crescita interna risiede nella difficolt di creare e valorizzare capacit imprenditoriali
nellambito dellorganizzazione.

18.2.2 La crescita esterna


La crescita esterna si differenzia dallo sviluppo interno per la natura giuridica, poich si realizza mediante
operazioni societarie di acquisizioni di imprese gi operanti o rami dazienda, e perch assume spesso le
forme di una sorta di costruzione di un impero. La crescita esterna si realizza tramite operazioni di
acquisizione, fusione o altre combinazioni interaziendali (Conca 2001). Ha la caratteristica di realizzarsi in
tempi brevi, ma pone problemi di integrazione delle imprese prima separate (Perrini e Russo 2003).
Lacquisizione consiste nel trasferimento della propriet di unazienda, verso il corrispettivo di un prezzo
che pu essere corrisposto in denaro o in natura (titoli o quote societarie).
La fusione, invece, pu estinguersi mediante incorporazione o per consolidamento mediante costituzione di
una societ nuova. Le due unit preesistenti, si integrano in una societ di nuova costituzione.
La crescita esterna presenta vantaggi e svantaggi:
Vantaggi: rapidit della realizzazione della crescita, minor costo da sostenersi rispetto allinvestimento
diretto.
Svantaggi: uno dei principali vincoli alla crescita esterna rappresentato dalla disponibilit di risorse
finanziarie liquide; un modo per ovviare a tale vincolo nel ricorrere allo scambio di azioni anzich risorse
monetarie come mezzo di pagamento.
Il dominio della propriet familiare e lavversione per la quotazione in Borsa ostacola le modifiche del
controllo sociale e, di conseguenza, il formarsi di grandi gruppi.

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18.2.3 La crescita contrattuale
La crescita contrattuale, via intermedia tra linterna e lesterna, comprende unampia tipologia di forme di
collaborazione e cooperazione con terzi. Gli accordi tra imprese portano vantaggi che si possono
classificare in (Porter e Fuller 1986):
Lacquisizione di economie di scala, di apprendimento e di altri vantaggi di costo legati a sinergie;
Laccesso ad asset esclusivi, messi a disposizione dal partner, come tecnologie, prodotti, impianti,
personale esperto ecc ;
La riduzione dei rischi e la condivisione degli investimenti finanziari connessi a investimenti di
elevata entit per quanto riguarda la ricerca, lo sviluppo e lindustrializzazione di nuovi prodotti;
Lunione delle forze per provare a cambiare la struttura settoriale.
La formazione di unalleanza deve essere preceduta da una attenta analisi degli obiettivi strategici e
finanziari e dalla compatibilit delle culture organizzative chiamate a collaborare. Faulkner (1995) sintetizza
ci in due concetti:
fit strategico, che dipende dalla misura in cui si integrano le risorse dei partner, rispetto alle
possibilit di uso complementare e allottenimento di sinergie; da esso dipendono i potenziali
vantaggi competitivi dellalleanza;
fit culurale, che esprime la misura in cui le culture aziendali dei partner possono permettere una
buona convivenza e lo sviluppo di una genuina cooperazione.

18.3 STRATEGIE E PERCORSI DI CRESCITA E SVILUPPO


18.3.1 Lo sviluppo orizzontale
Lo sviluppo orizzontale pu essere attuato mediante unespansione interna dellimpresa, ampliando le
potenzialit degli impianti o creando ex novo altre unit produttive. Ci porta al rafforzamento della
posizione dellimpresa che, espandendo la propria quota di mercato, accresce la forza competitiva. Lo
scopo dello sviluppo orizzontale quello di far crescere la quota di mercato detenuta dallimpresa. Ci si
ottiene completando la gamma di prodotti offerti, allargando larea geografica di vendita. Lanalisi della
situazione di mercato si pone alla base della scelta di una strategia di sviluppo orizzontale o di
penetrazione del business. Lo sviluppo orizzontale si caratterizza perch richiede tempi meno lunghi di
realizzazione e implica rischi meglio valutabili da parte degli organi imprenditoriali.

18.3.2 Le strategie di diversificazione


La diversificazione una scelta strategica con cui limpresa allarga lambito delle sue attivit in termini di
prodotti venduti o di mercati serviti. Essa pu essere vista come laggiunta di attivit appartenenti a
filiere differenti. Si distingue fra diversificazione correlata e non o conglomerata.
Diversificazione correlata: l'impresa intraprende un sentiero di crescita lungo una direzione assai
prossima a quella esistente, mantenendo inalterato il gruppo di clienti cui ci si rivolge. Ci significa
collocare i nuovi prodotti attraverso i vecchi canali distributivi e conservare il proprio
posizionamento strategico in termini di prezzo e qualit.
Diversificazione conglomerale o non correlata: si caratterizza per un passaggio a business
completamente nuovi, sia sotto il piano delle tecnologie, sia dal punto di vista dei clienti serviti. La
diversificazione conglomerale richiede una netta separazione delle responsabilit gestionali relative
alle varie aree di attivit.
La strategia della diversificazione si rivela redditizia nel lungo periodo solo a condizione di offrire tangibili
vantaggi economici. Essa pu offrire quattro tipi diversi di economie:
a. Sinergie. Quando lo svolgimento congiunto di due o pi attivit porta a un risultato superiore a
quello dato dalla somma dei risultati che si ottengono dalle stesse attivit se svolte separatamente.
b. Economie di campo. Sono costituite da risparmi di costo che derivano dalla presenza contemporanea
in pi settori di attivit. Di solito scaturiscono dallutilizzo condiviso di risorse immateriali.
c. Economie finanziarie. La diversificazione, oltre a formare un gruppo di imprese, forma una sorta di
mercato finanziario interno; nel gruppo si creano divisioni che producono e divisioni che assorbono
risorse finanziarie.
d. Riduzione del rischio. Se i settori di attivit in cui opera un gruppo differiscono in termini di
tecnologie, mercati nazionali di riferimento, materie prime utilizzate, allora il rischio strategico
complessivo viene significativamente ridotto rispetto a unimpresa monobusiness.

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18.3.3 Lo sviluppo attraverso lintegrazione verticale
Un altro dei modi di esaminare la collocazione dellimpresa rispetto al suo ambiente competitivo
consiste nellindividuarne la posizione allinterno della filiera tecnologica (insieme di lavorazioni che
devono essere effettuate per passare da un certo ventaglio di materiali grezzi a un prodotto finito
(Volpato 1995)). Si devono considerare parte della filiera anche le attivit che non comportano la
trasformazione fisica del prodotto, comprese il trasporto, la distribuzione, la promozione commerciale
ecc.
Allinterno di ogni filiera tecnologica si collocano pi imprese, ciascuna delle quali specializzata nello
svolgimento di una o pi delle fasi di lavorazione, occupando una determinata posizione: tale posizione
corrisponde al grado di integrazione verticale: unimpresa pi o meno verticalmente integrata a
seconda dellintensit del controllo esercitato sulla filiera tecnologica cui appartiene.
La strategia di integrazione verticale consiste nella scelta di aumentare il grado di integrazione.
Integrazione a valle (verso i clienti) e integrazione a monte (verso i fornitori). Lattuazione della strategia
di integrazione verticale pu avvenire mediante processi interni o esterni.
Vantaggi tecnici: coordinamento pi stretto e razionale delle attivit, risparmi di costi.
Vantaggi economici: possibilit di appropriarsi dei margini di profitto di clienti e fornitori.
Vantaggi concorrenziali: aumento del potere di mercato dellimpresa.
Svantaggi: il coordinamento di numerose attivit genera problemi organizzativi aumento dei costi.
Altri svantaggi: aumento del rischio imprenditoriale, incremento della rigidit della struttura dei costi e
riduzione della flessibilit strategica.

18.3.4 La gestione strategica dei processi di espansione internazionale


Lespansione internazionale la strategia diretta ad assicurare in modo sistematico nuovi sbocchi
allestero per le produzioni poste in essere nel paese di origine o nei paesi stranieri; consiste nella scelta
di localizzare una parte delle proprie attivit al di l dei confini nazionali.

18.3.5 La tendenziale omogeneizzazione del mercato mondiale


Vari fenomeni socio-economici, sviluppatisi a livello mondiale, hanno compresso le distanze spaziali e
temporali fra paesi e continenti, con alcune considerevoli conseguenze (Valdani 1992): le barriere
culturali si sono ridotte e i modelli locali di consumo sono diventati abbastanza omogenei;
laggiustamento delle variabili socio-politico-culturali hanno promosso ulteriori trasformazioni che hanno
facilitato le interazioni economiche fra paesi.
Un fattore importante in questo processo di trasformazione sono stati lo sviluppo delle transazioni tra
nazioni e la crescente facilit di trasferimento internazionale di beni, servizi, capitali ecc..
Vantaggi comparati: caratteristiche che rendono un paese particolarmente efficiente nello svolgimento
di una data produzione di beni o servizi. I vantaggi comparati permettono di esportare
competitivamente i propri prodotti in altri mercati, ma sono soggetti a incessanti variazioni; la
concorrenza tende ad accentrarsi sempre di pi fra nazioni piuttosto che tra imprese.

18.3.6 Linternazionalizzazione e la globalizzazione delle imprese


Il processo di internazionalizzazione delle imprese si basa sullinterazione di diversi fattori interni ed
esterni. La spinta a internazionalizzarsi interna quando il management vede nella crescita nazionale un
mezzo per il perseguimento della missione dimpresa; esterna quando stimolata da favorevoli
condizioni di ingresso in un mercato estero. Il processo di internazionalizzazione pu condurre a diversi
orientamenti di impresa:

Limpresa internazionale sfrutta le conoscenze e le capacit della casa madre, sviluppate nel paese di
origine, per diffonderle nei vari paesi del mondo. Tale orientamento rappresenta la prima fase del
processo di internazionalizzazione. Linternazionalizzazione si basa sul presupposto che la formula
imprenditoriale sperimentata nel proprio paese possa essere esportata con successo in altri mercati
senza particolari adattamenti. In alcuni casi, si sopravvaluta la validit internazionale della formula
imprenditoriale, a causa della ridotta esperienza del management, che sottovaluta le differenze
internazionali o sopravvaluta i vantaggi competitivi in possesso dellimpresa (Barlett e Ghoshal 1989).

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Limpresa multinazionale mira a creare una forte presenza locale sensibilizzandosi e adattandosi alle
differenze nazionali. il modello tipico di diffusione dellimpresa multinazionale del dopoguerra. In
genere una multinazionale entra nei paesi ospiti mediante linvestimento diretto. Ogni sussidiaria gode
di autonomia e indipendenza rispetto alla casa madre (+ costi). Il fattore chiave di successo della
multinazionale consiste nella capacit di adattamento ai bisogni espressi dalla domanda locale e alle
caratteristiche competitive e strutturali del paese ospite. Il governo della multinazionale riconducibile a
un modello di gestione e pianificazione di tipo bottom up, dove il centro esercita poca influenza.

Limpresa globale affronta paesi differenti come se fossero un unico grande mercato indifferenziato. Le
decisioni impostate dallimpresa sono in chiave di ricerca di economie di scala e sfruttamento di
differenziali locali di costo e qualit. Tale strategia permette margini di profitto maggiori rispetto ai
concorrenti, grazie allabbattimento dei costi medi. Un settore pu definirsi globale se le imprese che vi
operano possono acquisire significativi vantaggi competitivi integrando le attivit su scala mondiale.

18.3.7 Le strategie di internazionalizzazione


Le scelte di internazionalizzazione delle imprese dipendono in primo luogo dalle caratteristiche del
settore. In assenza di vincoli dettati dal settore, le imprese possono comunque scegliere di
internazionalizzarsi in funzione di una vocazione internazionale. Nella strategia di internazionalizzazione
possiamo distinguere due forme differenti che ruotano intorno a due elementi: la realizzazione o meno
di produzioni allestero; la presenza o meno di investimenti diretti oltre i confini nazionali. Vedi la figura:

Le decisioni sul dove localizzare le varie attivit sono in genere guidate da considerazioni di vantaggio
competitivo. Porter (1987) propone una classificazione delle strategie internazionali basata sulla
dispersione/concentrazione geografica delle attivit della catena del valore e sul grado di
coordinamento, stretto o debole, delle attivit svolte in diversi paesi:
Strategia di esportazione con commercializzazione decentralizzata: si concentrano nel paese di
origine tutte le attivit , in particolare quella produttiva, tranne marketing e vendite disperse nei
vari paesi, raggiunti grazie alle esportazioni;
Strategia multi domestica: si lascia alle singole unit locali ampia autonomia (imprese
internazionali);
Forte investimento allestero e forte coordinamento delle attivit: limpresa opera in maniera
dispersa, decentralizzando il pi possibile mantenendo un forte coordinamento di tutte le filiali;
Strategia globale pura: forte centralizzazione delle risorse decisive rispetto ai vantaggi
competitivi (imprese globali).

18.4 LA FOCALIZZAZIONE SUL CORE BUSINESS


Sono opzioni strategiche intraprese come opzioni strategiche di rafforzamento o di assestamento
dellimpresa. Le strategie di corporate restructuring & development e outsourcin sono strategie volte a
definire lorganizzazione dimpresa, per predisporre il rilancio verso un rinnovato sviluppo.

18.4.1 Le strategie di corporate restructuring & development


La politica di fondo consiste nel disinvestire dalle attivit ritenute non fondamentali, concentrandosi
esclusivamente (re-focusing) sui settori ritenuti centrali (core business). Alla base del corporate
restructuring sta la necessit di rimediare a prestazioni inferiori rispetto alla media dei concorrenti. Esso
39
un intervento che si adatta a imprese sane, ma bisognose di alleggerire la struttura di costi. Dunque, il
corporate restructuring una forma di intervento sulla struttura organizzativa, applicabile soprattutto
alle imprese di grandi dimensioni.
Generalmente, un primo intervento si concretizza in pesanti tagli occupazionali. Lorientamento di fondo
quello di eliminare qualunque componente dellorganizzazione, a ogni livello, che non crei valore. A
essere colpiti sono soprattutto il lavoro impiegatizio, il management di medio livello e a volte le posizioni
di vertice.

18.4.2 Le strategie di outsourcing


La tendenza allo smantellamento delle grandi strutture produttive integrate e diversificate prevalsa sin
dalla fine del secolo scorso; tale orientamento continuato fino alla fine degli anni 90 chiamato
outsourcing, ossia la ricerca sistematica di occasioni di affidamento a terzi di processi in precedenza
realizzati internamente. La definizione di una strategia di outsourcing richiede un impegno ben precisoda
parte del top management di una societ. presa in considerazione la distinzione tra (Williams 1998):
Outsourcing completo: prevede lesternalizzazione di tutte le operazioni e attivit inerenti una
funzione aziendale.
Outsourcing parziale: sono esternalizzate solo alcune parti del processo produttivo o alcune parti
di una funzione aziendale.
Svantaggi delloutsourcing: problemi di coordinamento causati dalle relazioni con le risorse esterne.

19. La gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica


19.1 INTRODUZIONE
Linnovazione tecnologica parte integrante delle strategie dimpresa dirette a creare e sostenere il VC nel
lungo termine. Linnovazione pu riguardare diversi aspetti della gestione aziendale: le forme organizzative,
lapproccio al mercato e al posizionamento competitivo, le tecnologie dellinformazione ecc..
Linnovazione tecnologica riguarda i dispositivi, gli strumenti e le conoscenze legate a nuovi prodotti e
servizi.
Linnovazione continua diviene la modalit attraverso la quale il VC viene costantemente rinnovato, ovvero
distrutto e continuamente ricreato (Vicari 2001).

19.2 LINNOVAZIONE
Linnovazione lo sviluppo a fini commerciali di nuovi prodotti o nuovi processi, atti ad accrescere la
proposta di valore veicolata al mercato mediante beni e servizi. In tal senso, innovazione anche il
miglioramento di prodotti e processi gi esistenti. Essa propone al mercato un significativo vantaggio
rispetto allofferta precedentemente disponibile. Linnovazione si differenzia per natura e per forma.
Per natura si distingue tra innovazioni radicali e incrementali, a seconda che si verifichino o meno salti di
sistemi tecnologici o rivoluzioni tecnologiche (nascita di nuovi settori).
Per forma identifica linsieme delle attivit necessarie per generare un nuovo prodotto/servizio o un nuovo
processo produttivo/distributivo.
Il processo di innovazione lattivit sistematica volta alla creazione e allapplicazione economica di nuove
conoscenze scientifio-tecnologiche, la cui accumulazione fonte di accrescimento del patrimonio
tecnologico di impresa.
Linnovazione pu essere di:
Prodotto, intesa ad apportare variazioni alla gamma di vendita;
Processo produttivo, diretta a migliorare lefficienza dei cicli di lavorazione.
Linnovazione di prodotto pu assumere diversi significati:
Tecnologia totalmente nuova, che d origine a un nuovo mercato;
Novit per limpresa che intende lanciarlo, mentre il mercato gi esistente e il consumatore
conosce il prodotto;
Innovazione che sostituisce prodotti obsoleti;
Ampliamento di una linea affermata con nuovi modelli;
Miglioramento delle caratteristiche o delle prestazioni di un prodotto esistente.

40
19.3 LA TECNOLOGIA
La tecnologia pu essere considerata, in qualsiasi settore, un elemento fondamentale nel determinare i
processi di sviluppo delle imprese (Pivato e Gilardoni 2000). Daltra parte, la tecnologia definisce e influenza i
processi aziendali, supportando le attivit svolte dalle imprese per conseguire il VC e definendo la struttura
di ogni catena di valore (Porter 1985).
Lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti e servizi deriva da miglioramenti nelle conoscenze tecniche legate
alle modalit di impiego e utilizzo degli stessi.
Le politiche tecnologiche costituiscono il complesso sistemico delle scelte volte ad accrescere e sfruttare il
patrimonio tecnologico di cui limpresa dotata, secondo orientamenti coerenti con le strategie
complessive.
Il patrimonio tecnologico costituito dallinsieme di competenze teoriche ed empiriche, di conoscenze
tecniche e scientifiche, di abilit e accorgimenti che limpresa sviluppa nellattivit di produzione e di vendita
di beni e servizi. Dunque la tecnologia linsieme delle conoscenze e delle competenze afferenti ai prodotti,
servizi e al loro sistema di produzione, cio la fonte primaria del vantaggio competitivo.
Le competenze che costituiscono il patrimonio tecnologico possono riguardare il come realizzare una certa
attivit (KNOW-HOW) e la conoscenza del perch a fronte di una certa azione si realizzino determinati effetti
(KNOW-WHY).
Lampiezza delle conoscenze funzione del numero di tecnologie distinte che limpresa ha maturato;
mentre la profondit commisurata al livello raggiunto dallimpresa nella maturazione delle proprie
competenze.
La potenzialit applicativa delle tecnologie esprime la numerosit di sbocchi e di applicazioni commerciali
delle stesse e assume particolare rilevanza nel determinare la possibilit di intraprendere processi di
diversificazione. Tecnologie con elevate potenzialit consentono di perseguire pi agevolmente processi di
diversificazione, attraverso lo sfruttamento di proprie competenze interne.
Ai fini competitivi possibile classificare le tecnologie:
Tecnologie di base, costituite dallinsieme di competenze necessarie per poter operare in un settore
di attivit;
Tecnologie strategiche, costituite da competenze specifiche, che conferiscono allimpresa un VC
rilevante poich permettono di realizzare prodotti con prestazioni superiori o processi a costi
inferiori;
Tecnologie complementari, costituite da competenze residuali rispetto alle tecnologie strategiche
che presentano un profilo di rilevanza competitiva potenziale;
Tecnologie emergenti, costituite dallinsieme di conoscenze che costituiscono in prospettiva delle
minacce rilevanti per le attuali tecnologie di base.

19.4 LA GESTIONE STRATEGICA DELLINNOVAZIONE E DELLA TECONOLOGIA


La posizione tecnologica di impresa pu essere di tre tipi:
1. forte o di dominanza, qualora lazienda detenga competenze la cui superiorit pu essere comprovata da
rilevazioni oggettive (perfomance del prodotto, livelli qualitativi del processo) con riferimento a
tecnologie di base, strategiche e complementari;
2. allineata, quando il livello delle competenze non presenta differenziali significativi rispetto alla
concorrenza rilevante;
3. debole, se le competenze risultano inferiori rispetto ai concorrenti.
Le imprese caratterizzate da una capacit di competere squilibrata in senso positivo rispetto alla posizione
tecnologica godono, generalmente, di un elevato potere di mercato, maturato attraverso una presenza di
lunga data e unimmagine consolidata e qualificata.
Il caso in cui la posizione tecnologica sia pi solida di quella competitiva particolarmente diffuso nelle
imprese ad alta tecnologia. Limitate capacit innovative possono dipendere da fattori di natura:
culturale: forte orientamento alla tecnologia offusca la capacit di interpretare le esigenze del
mercato;
organizzativa
finanziaria: scarsa disponibilit a investire in processi ad alto rischio;
strategica: incapacit di definire indirizzi di sviluppo innovativo.

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Lindirizzo strategico dello sforzo innovativo alla ricerca di una posizione di dominanza solida e duratura
rappresenta lelemento differenziante le imprese di successo; una posizione di dominanza frutto di una
corretta gestione delle capacit di sviluppo del patrimonio tecnologico e di competenze innovative.
Il processo logico che conduce limpresa alla formulazione delle politiche di sviluppo del patrimonio
tecnologico guidato dalla definizione di una strategia che identifichi le priorit di indirizzo dellinnovazione
tecnologica. Le scelte di gestione dellinnovazione tecnologica sono:

a. leadership tecnologica. Consiste nellintrodurre per primi nuove soluzioni tecnologiche assumendo cos
una posizione di avanguardia. Gli oneri connessi a tale scelta sono i costi di creazione di mercati nuovi
(costi del pioniere). I vantaggi derivano dalla possibilit di operare in una posizione di monopolio
temporaneo.
b. imitazione (o follow the leader). Consiste nellacquisire rapidamente soluzioni tecnologiche introdotte
dal leader per apportarvi miglioramenti e realizzare vendite a costi inferiori.
c. me too: perseguita da imprese imitatrici che entrano nel mercato in fase avanzata del ciclo vitale della
tecnologia, in prossimit della maturit. Lottica quella di minimizzazione dei costi.

19.5 LA RICERCA E SVILUPPO


Uno dei momenti pi critici del processo innovativo costituito dalle attivit poste in essere dal
management per la valutazione e la selezione dei progetti di ricerca e sviluppo. Queste attivit richiedono il
massimo coinvolgimento aziendale attraverso la contemporanea presenza delle competenze tecnico-
scientifiche, commerciali e finanziarie di cui limpresa dispone.
La ricerca e sviluppo punta a perfezionare le conoscenze produttive e a realizzare nuovi prodotti per i clienti.
Essa (R&S o R&D) lattivit aziendale specializzata nella ricerca, sperimentazione, applicazione e sviluppo di
innovazioni tecnologiche. I risultati che la R&S fornisce dovrebbero portare a un abbattimento dei costi e a
un accrescimento dei ricavi. Lungo liter innovativo si distinguono diverse fasi sequenziali:
1) Ricerca di base: limpegno esplicito volto alla comprensione delle leggi sottese ai fenomeni naturali.
Lesito positivo della ricerca di base consiste nella scoperta, ovvero conoscenze che permettono di
individuare nuove leggi che governano i fenomeni fisici, chimici e biologici, nonch la messa a punto di
nuovi strumenti e metodi per conseguire obiettivi scientifici.
2) Ricerca applicata: volta a identificare le specifiche modalit di utilizzo delle conoscenze prodotte dalla
ricerca di base.
3) Sviluppo: concerne la messa a punto del prodotto e del processo di trasformazione industriale in una
prospettiva tecnologica, economica e competitiva. Lo sviluppo finalizzato alla predisposizione del
prototipo produttivo.
4) Lindustrializzazione e la commercializzazione: riguardano tutte le attivit volte a produrre e a vendere
su larga scala il nuovo prodotto

19.6 LINNOVAZIONE E LA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI


Tra i modelli per lanalisi di un portafoglio prodotti, il pi famoso costituito dalla matrice Boston Consulting
Group (BCG). Tale modello suddivide i prodotti sulla base del tasso di crescita del mercato, che un indice di
attrattivit di un business, e dalla quota di mercato relativa al concorrente leader, che misura la forza
dellimpresa nel mercato. Ne derivano 4 tipologie di prodotti:
Star. Prodotti di successo. Investimenti elevati per sostenere le vendite e finanziare i fabbisogni
crescenti in capitale circolante;
Question Mark. Prodotti in situazione di incertezza; richiedono investimenti forti per accrescere
la quota di mercato;
Cash Cow. Prodotti star che hanno esaurito la fase di espansione del mercato; alti flussi di cassa
e bassi investimenti permettono di finanziare le altre attivit;
Dog. Prodotti senza una buona posizione di mercato con redditivit ridotta a causa di una
concorrenza forte sui prezzi.

42
20. La gestione commerciale
20.1 IL RUOLO DELLA GESTIONE COMMERCIALE
La gestione commerciale identifica linsieme di attivit e processi mediante cui limpresa acquisisce, soddisfa,
fidelizza i propri clienti. Essa svolge unazione di raccordo tra il sistema dofferta dellimpresa e le richieste
della domanda ed strettamente interconnessa con le attivit di distribuzione fisica e con la gestione delle
operation (acquisti, produzione). Interrelazioni altrettanto forti sono riscontrabili anche con la gestione
finanziaria.
Il portafoglio clienti costituisce la vera ricchezza di unimpresa, frutto dellavviamento creatosi nel tempo e
valore da difendere.
La gestione commerciale si pu definire come un processo diretto a individuare e a soddisfare i bisogni e i
desideri dei clienti mediante la realizzazione di prodotti e servizi idonei che generano valore e soddisfazione
per tutti gli operatori (Kotler 2000). In pratica, la gestione commerciale si occupa di studiare il mercato o i
mercati che ritiene interessanti, analizzare le tendenze della domanda e la situazione della concorrenza,
individuare lesistenza di opportunit di business, orientare la produzione in funzione dei potenziali
acquirenti da conquistare, creare la domanda per i nuovi prodotti e provvedere a collocare questi ultimi
presso gli sbocchi prescelti (Sciarelli 2002).

20.2 GLI ORIENTAMENTI DELLIMPRESA E LA CENTRALIT DEL CLIENTE


Lo sviluppo delleconomia e i cambiamenti nel contesto ambientale e concorrenziale hanno contribuito
allevoluzione dei comportamenti dellimpresa nei confronti del mercato. I diversi comportamenti possono
essere ricondotti a quattro principali tipi:
1. Lorientamento al prodotto (imprese production oriented). tipico dei settori con bassa concorrenza,
offerta omogenea, comportamenti dei consumatori basati su prezzi. In questi mercati importate
produrre a prezzi competitivi per vendere. Le imprese si concentrano sulla riduzione dei costi di
produzione.
2. Lorientamento alle vendite (imprese sales oriented). proprio di settori in cui vi eccesso di capacit
produttiva e dove le imprese puntano ad accrescere il fatturato con lobiettivo di conseguire economie
di scala.
3. Lorientamento al marketing (imprese marketing oriented). Caratterizza i settori con elevati livelli di
concorrenza. Lattenzione si sposta verso i bisogni della clientela.
4. Lorientamento al cliente. Lattivit commerciale rivolta ai bisogni e ai desideri espressi dal mercato,
in modo da formulare unofferta capace di massimizzare la soddisfazione per il cliente. Al consumatore
viene riconosciuto un ruolo centrale nellorientare i processi strategici e decisionali dellazienda. Il
cliente diviene un soggetto attivo, che influenza e determina le logiche di marketing e di sviluppo dei
prodotti.
Nei contesti pi voluti si dimostra la superiorit dellorientamento al cliente. Limpresa, infatti, non pu
limitare i propri sforzi commerciali a convincere i consumatori ad acquistare i nuovi prodotti ma deve cercare
di sviluppare una relazione stabile. Il valore di un cliente per limpresa funzione del numero di acquisti che
realizza nella propria vita. La fedelt dipende dal livello di soddisfazione che il cliente ottiene dallesperienza
di acquisto e di consumo, ossia dalla customer satisfaction.

20.3 IL PROCESSO DI SCAMBIO CON IL MERCATO E LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI


La gestione commerciale ha come elemento di partenza i bisogni e i desideri dei clienti. Nella definizione di
domanda, il consumatore sceglie i beni o i servizi che soddisfano nel modo migliore i propri desideri.
Lobiettivo di fondo della gestione commerciale quello di individuare le richieste del mercato e vendere i
benefici o i servizi che i beni forniscono.
Lacquisto di un prodotto rispetto a un altro dipende dal valore che il consumatore attribuisce al prodotto
stesso, ovvero alla capacit di soddisfare il proprio bisogno e i propri desideri. Il valore generato dal processo
di scambio legato alla soddisfazione del cliente. La percezione di valore precedente allacquisto
contribuisce in maniera fondamentale alla determinazione delle aspettative di performance del prodotto,
mentre il valore percepito a conclusione del processo di scambio e di consumo, determina la soddisfazione
del cliente.
La customer satisfaction, se ripetuta nel tempo, favorisce la fiducia e la fedelt dei clienti e offre un apporto
cruciale al consolidamento delle relazioni con la domanda. Ci assume notevole rilievo, in quanto concorre a
determinare i comportamenti di riacquisto, che alimentano il circolo virtuoso impresa-mercato.
43
20.4 GESTIONE COMMERCIALE: DEFINIZIONI E OBIETTIVI DI MARKETING E VENDITE
Nella gestione commerciale si individuano due aree di attivit: da un lato le attivit legate al marketing, alle
operation e alla gestione finanziaria; dallaltro le attivit collegate alla vendita:

a. Il marketing management: processi danalisi che precedono i processi decisionali e i processi operativi.
In particolare:
Processi analitici: analisi dei comportamenti della domanda e della concorrenza;
Processi decisionali: individuazione delle opportunit di mercato che consiste in:
Segmentazione della domanda e targeting: identificazione di gruppi di consumatori con
preferenze e motivazioni simili da attaccare;
Posizionamento: definizione della posizione cognitiva (percezioni dei consumatori);
Differenziazione dellofferta: definizione del sistema dofferta da offrire al/i target;
Processi operativi: il marketing operativo esplicita le leve del cosiddetto marketing-mix, cio le
politiche di prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione;
b. Il sales management: la vendita il collocamento dei beni prodotti presso i clienti e rappresenta il
momento conclusivo dellazione di marketing. Dopo la vendita, lultima fase consiste nella misurazione e
controllo dei risultati, che consente alla direzione di valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi
programmati.

20.5 I PROCESSI ANALIICI DI MARKETING MANAGEMENT


20.5.1 Lanalisi della domanda
Lo sviluppo della strategia di marketing prende le mosse dallanalisi della domanda. Compito
fondamentale quello di stimare le dimensioni attuali e future del mercato. La decisione di
entrare/abbandonare un mercato dipende dalle potenzialit da questo offerte in termini di sviluppo del
fatturato e di redditivit.
Lanalisi della domanda parte dal processo di raccolta e di elaborazioni delle informazioni necessarie per
lo sviluppo della strategia di marketing.
La stima della domanda di un prodotto rappresenta un momento critico nel processo di gestione
commerciale, poich su di essa si basano le decisioni strategiche e operative di marketing, produzione e
approvvigionamento. La domanda pu essere analizzata come:
Domanda Attuale: volume totale acquistato da un determinato gruppo di acquirenti, in unarea
geografica e in un determinato periodo di tempo e nellambito di un det. Programma di marketing.
Domanda Potenziale: livello massimo di domanda e comporta notevoli difficolt di revisione e
misurazione.
Domanda Prevista: relativa alle richieste effettive del mercato in un determinato periodo futuro.
Il livello della domanda dipende da molteplici fattori. Uno dei pi importanti per limpresa il
programma di marketing.

20.5.2 Lanalisi della concorrenza


Le scelte strategiche di marketing sono condizionate anche dalla struttura dellofferta, e in primo luogo
dai concorrenti diretti; si devono tenere sotto osservazione tutte le imprese che offrono prodotti
potenzialmente sostituibili.
Il profilo concorrenziale del settore in cui limpresa opera determinante per le scelte di marketing. La
situazione limite rappresentata dal monopolio, in cui il ruolo del marketing risulta marginale.
I concetti di frammentazione o concentrazione sono collegati anche alla misurazione della quota di
mercato relativa che consente di valutare la capacit competitiva di unimpresa e fornisce informazioni
pi analitiche di quelle che si possono ottenere dal calcolo della quota di mercato assoluta.
Nei mercati di tipo frammentato le decisioni di marketing vanno prese con riferimento agli effetti sulla
domanda, mentre nei mercati di tipo concentrato le decisioni di marketing hanno come riferimento le
potenziali reazioni della concorrenza.

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20.6 I PROCESSI DECISIONALI
20.6.1 La segmentazione della domanda e il targeting
La segmentazione strategica del mercato la strategia di selezione di gruppi di clienti che limpresa
desidera servire, adottando ai loro bisogni la sua offerta di valore. La segmentazione del mercato in
diversi sottoinsiemi tra loro omogenei costituisce una delle principali attivit del marketing strategico.
La segmentazione muove dallassunto che le imprese non sono in grado di servire tutti i potenziali
consumatori; quindi, invece di cercare di essere competitive ovunque, opportuno che suddividano il
mercato in segmenti attraenti e si focalizzino su un ambito pi limitato (target). I mercati di sbocco si
segmentano in base a variabili di tipo:
Geografiche (nazioni, regioni, citt) o ubicazioni (urbane o no);
Demografiche (et, sesso, religione ecc.);
Socio-economiche (reddito, istruzione, professione ecc.);
Comportamentali (fedelt della marca, vantaggi ricercati ecc.).
Dopo aver segmentato la domanda necessario operare il targeting, che consiste nellidentificare il
segmento di clienti obiettivo che vogliono essere soddisfatti mediante la strategia dellimpresa.

20.6.2 Il posizionamento competitivo percettivo


Per posizionamento si intende la collocazione del prodotto in un definito sistema di percezioni del
consumatore; il posizionamento viene realizzato attraverso il sistema dofferta e le leve di marketing, e
pu assumere una valenza pi orientata alla domanda oppure allofferta.
Il diverso posizionamento del prodotto dipende da attributi oggettivi (qualit,prezzo ecc.) e
dallimmagine trasmessa al cliente.
Per scegliere la posizione pi idonea, occorre comprendere le percezioni dei clienti sui prodotti e guidare
le preferenze degli stessi, individuando i clienti potenziali non coperti dai prodotti esistenti.

20.6.3 La differenziazione del sistema dofferta


Lobiettivo rendere il prodotto poco sostituibile rispetto agli altri beni esistenti sul mercato. Per
differenziare un prodotto limpresa pu apportare modifiche agli aspetti tangibili o intangibili utilizzando
alcune variabili del marketing mix (confezione, colore, forma, immagine, prezzo ecc.).
La differenziazione da sola non sufficiente per garantire il successo di un prodotto; infatti, necessario
che gli elementi che rendono lofferta diversa dai concorrenti siano coerenti rispetto alle esigenze dei
consumatori. Le differenze devono essere in grado di motivare lacquisto.

20.6.4 Le strategie di marketing


Limpresa deve affrontare:
1. La scelta di quali clienti affrontare;
2. La valutazione dellofferta con cui affrontare i competitori.
La combinazione di tali scelte permette di definire 4 differenti strategie:
Marketing Indifferenziato: limpresa presenta a tutto il mercato una sola offerta. Tale strategia
spiegata dalla presenza di economie di scala (Coca-Cola).
Marketing Differenziato: scelta di operare in diversi segmenti di mercato con prodotti differenti. La
differenziazione implica maggiori costi di produzione e per questo deve comportare un volume di
vendite consistente per ciascun prodotto.
Marketing Concentrato: limpresa si rivolge a un solo segmento del mercato con unofferta
esclusivamente riferita a questo. Implica maggiori rischi perch le vendite dellimpresa sono funzione
esclusiva del segmento prescelto.
Marketing Di Nicchia: limpresa sceglie un elevato grado di differenziazione dellofferta, focalizzandosi
per su un unico segmento.

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20.7 IL MARKETING OPERATIVO
Il marketing operativo consiste nella manovra delle leve che, nel loro insieme, costituiscono il marketing mix:
product, pricing, place (point of sale), promotion (prodotto,prezzo,comunicazione e distribuzione)
denominate anche 4P.
Trovare il mix pi corretto e adeguarlo ai mutamenti ambientali uno dei compiti pi delicati della gestione
commerciale. Le variabili del marketing mix possono essere utilizzate per generare vantaggi differenziali
rispetto ai concorrenti. Le variabili sono:

Prodotto (product): si individua tutto ci che limpresa offre a un mercato per soddisfare un desiderio o un
bisogno espresso dai consumatori. possibile individuare una funzione di base (bisogno generico o primario
del consumatore) e una serie di funzioni supplementari (fattori differenziali in grado di influenzare la scelta
degli acquirenti).
Prezzo (pricing): il prezzo per lacquirente esprime il valore monetario attribuito al bene/servizio che egli
desidera comperare e viene chiamato prezzo-costo. Per limpresa venditrice prezzo-ricavo. I metodi per la
determinazione del prezzo possono essere basati su:
livello dei costi: la fissazione del prezzo muove dal livello dei costi, cui si aggiunge una
percentuale o importo fisso (mark-up);
reazione della domanda: la decisione del prezzo si fonda su considerazioni relative alle possibili
reazioni della domanda (particolare interesse verso il prezzo);
comportamento della concorrenza: si fissa sulla base dellanalisi del comportamento dei prezzi e
sulla concorrenza.
Comunicazione commerciale o marketing(place): si focalizza sul consumatore finale. Lobiettivo quello di
connotare lofferta dellimpresa in maniera unica e differenziale rispetto agli altri concorrenti. Viene usata la
pubblicit, promozione, direct marketing.
Distribuzione (promotion): riguarda le modalit con cui i beni/servizi vengono resi disponibili per il
consumatore. Limpresa pu scegliere di distribuire il prodotto solo mediante alcuni rivenditori selezionati
(vendita selettiva), rivolgendosi a tutti i rivenditori (vendita estensiva) oppure appoggiandosi solamente ad
un intermediario (vendita in esclusiva). Inoltre limpresa deve scegliere il canale distributivo: diretto (da
impresa a consumatore finale), corto (un solo intermediario: dettagliante), lungo (grossista e dettagliante).

20.8 LA GESTIONE DELLE VENDITE


La rete di vendita individua linsieme di persone che consentono allimpresa di raggiungere i consumatori
(canale diretto), i dettaglianti (canale corto) e/o i grossisti (canale lungo) e quindi, di allocare i prodotti nel
mercato.
Attraverso la rete di vendita limpresa svolge una serie di operazioni che comprendono la ricerca dei clienti
potenziali, la negoziazione e la raccolta degli ordini, la consegna della merce ai clienti. Inoltre, questa
struttura ha una serie di mansioni addizionali note come servizi alla clientela (consulenza al cliente,
assistenza postvendita ecc.).
In base al tipo di rapporto di lavoro che lega i venditori allimpresa, si individuano due modi di organizzare la
vendita:
Rete diretta: i venditori sono legati allimpresa da un contratto di lavoro dipendente;
Rete indiretta: i venditori sono collaboratori autonomi.
Un elemento centrale nella gestione della rete di vendita lattenzione rivolta allelemento umano, ossia alla
gestione e alla formazione del personale di vendita, in quanto dalla sua capacit di promuovere i prodotti,
di negoziare, di comunicare, che dipendono i risultati.

21. La gestione delle operation


21.1 LE OPERATION
La gestione delle operation fa riferimento alle attivit di trasformazione fisico-tecnica di input in output. Si
tratta di un processo che va dagli approvvigionamenti dei materiali o dei componenti da assemblare
(logistica in entrata) alla produzione con impianti e macchinari, alla distribuzione dei prodotti finiti (logistica
distributiva).

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21.2 LA PRODUZIONE
21.2.1 La produzione di beni e di servizi: definizione e obiettivi
La produzione riguarda lo svolgimento di attivit di acquisizione, combinazione e trasformazione di input
(materie prime e altri fattori produttivi), con la finalit di ottenere output (che possono essere a loro volta
fattori produttivi, beni e servizi), da destinare al consumo finale o da utilizzare quali input di ulteriori
produzioni.
Diversamente dalla produzione di beni, nella produzione ed erogazione di servizi, limpresa del settore
terziario si avvale prevalentemente del lavoro umano. Gli obiettivi e i compiti della produzione sono:
La ricerca della produttivit (contenimento dei costi di produzione);
La proposizione di prodotti innovativi;
Il miglioramento della qualit del prodotto per renderlo superiore a quelli concorrenziali;
La capacit di rispettare i tempi di consegna pattuiti con i clienti;
La capacit di rendere il sistema produttivo adattabile alle esigenze dellambiente circostante.
Nellambito della gestione delle operation larea della produzione si identifica con responsabilit e
competenze di progettazione e di gestione del sistema produttivo. Nel primo caso si tratta di definire le
caratteristiche strutturali e impiantistiche mediante scelte di investimento (leve hardware); le scelte di
investimento riguardano: il processo produttivo, la tecnologia, la capacit produttiva e il lay-out degli
impianti. La gestione del sistema produttivo (leve software), invece, si identifica con la scelta di soluzioni
organizzative, tecniche vincolate dalle precedenti scelte hardware.
Le scelte di gestione, quindi, riguardano la programmazione e il controllo della produzione e la gestione
dei flussi di materiali e della qualit. Il management del sistema produttivo necessita dellinterazione
costante con la gestione commerciale sincronizzando il ciclo delle operation con il ciclo delle vendite.

21.2.2 Il sistema produttivo


Anche i processi produttivi risultano vincolati rispetto alla scelta di competere, per esempio, sul prezzo o
sulla qualit. I sistemi produttivi sono generalmente classificati in base alla continuit del flusso di
produzione, cio a seconda che esso generi continuativamente o con interruzione i prodotti. I sistemi
produttivi possono ricondursi a produzioni:
Job-shop: operano in genere su commessa, ossia realizzando esemplari unici (commessa singola)
o un numero limitato di unit (commessa ripetitiva) conformi a specifiche richieste del cliente. Si
tratta di opere di ingegneria civile o di cantieristica navale. Le scorte di materie prime e di
prodotto finito sono assenti. Al contrario, le scorte di semilavorati (work in progress) sono
consistenti e richiedono particolare attenzione da parte del management.
per lotti: consistono nella realizzazione di prodotti caratterizzati da unelevata variet e da una
variabilit piuttosto contenuta (nel settore calzaturiero, mobiliero, meccanico, dellabbigliamento
ecc.). La produzione pu avvenire su ordine di acquisto (imprese che operano per commesse
ripetitive a catalogo) o su previsione della domanda (produzioni intermittenti, lanciate sulla base
di previsioni di domanda per quantitativi superiori al fabbisogno immediato, che alimentano
scorte di prodotti finiti destinate ad essere utilizzate in seguito).
in linea : realizzano elevati volumi di prodotti con variet e variabilit contenute, tali da
giustificare investimenti in impianti e macchinari dedicati in modo specifico a singole famiglie o
tipologie di prodotto. tipico della produzione in linea lalimentazione di un magazzino prodotti
finiti o semilavorati. La misura della capacit produttiva di una linea , diversamente che nelle
produzioni job-shop e a lotti, di facile calcolo, perch risulta determinata dal ritmo produttivo
(numero di pezzi che si possono ottenere nellunit di tempo in condizioni operative normali).
per flusso continuo: riguarda prodotti fortemente standardizzati, ottenuti in volumi ingenti, la cui
natura richiede la realizzazione di un ciclo di trasformazione senza interruzioni (continuo). Per
esempio sono la produzione dellacciaio, dei prodotti pertrolchimici, della carta, del cemento ecc..
dove non possibile interrompere il processo produttivo e tornare indietro, quindi gli impianti
sono particolarmente rigidi. I materiali in ingresso subiscono modifiche fisico-chimiche a seguito
delle quali impossibile identificare gli elementi che costituiscono il prodotto. Tale produzione
quindi irreversibile. La produzione continua capital intensive.

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21.2.3 Gli impianti e il lay-out
Limpianto il complesso di beni materiali e immateriali di uso durevole, il cui impiego avviene su pi
esercizi amministrativi, nei quali limpresa industriale deve investire per svolgere la propria attivit
economica (Bonel 1989).
Il lay-out la disposizione planimetrica di aree, strutture murarie, impianti e attrezzature secondo criteri
di ottimizzazione dei flussi fisici di materiali e prodotti (Rullani 1978). La disposizione delle strutture pu
privilegiare la flessibilit o la produttivit. Si distingue fra:
lay-out a punto fisso: quando il prodotto non si muove durante il processo;
lay-out in linea: quando il prodotto segue un percorso rigidamente preordinato;
lay-out per reparto: quando il prodotto transita attraverso i reparti;
lay-out per gruppo tecnologico: quando impianti e attrezzature vengono raggruppati a isole o
celle.

21.2.4 La produzione ed erogazione di servizi


La produzione di beni differisce da quella di servizi in funzione di alcune caratteristiche di questi ultimi, tra
cui limmaterialit dei servizi e la contestualit di produzione e consumo del servizio, che necessita la
presenza dellutente nel momento dellerogazione.
Il servizio impossibile da immagazzinare, infatti la capacit dovr essere sufficiente per affrontare punte
di domanda della clientela, in modo da garantire in ogni momento la disponibilit del servizio. Ci
determina un costante sottoutilizzo della capacit nei periodi in cui non si manifestano le punte di
domanda.
Nei servizi, un buon livello di qualit presuppone il ricorso a personale con un elevato grado di
professionalit, di motivazione e di capacit di capire i bisogni del cliente. Data limmaterialit del servizio,
la qualit risulta legata allimmagine aziendale e alla presentazione del servizio mediante un adeguato lay-
out delle strutture fisiche di contatto con il cliente. Ai fini della progettazione del sistema di erogazione si
possono distinguere servizi, attraverso attivit di front office (in presenza del cliente) e di back office (in
assenza del cliente).

21.3 LA LOGISTICA
21.3.1 La logistica come processo aziendale: definizioni e obiettivi
La logistica il processo di pianificazione, gestione e controllo dei flussi fisici dei materiali e dei correlati
flussi informativi. Il compito svolto dalla logistica assicurare la disponibilit dei prodotti nel tempo, nello
spazio e nei volumi richiesti.
La logistica in ingresso riguarda lacquisizione di materie prime e componenti e la relativa
movimentazione dai fornitori alle unit di utilizzazione; la logistica interna gestisce il flusso dei materiali in
lavorazione, mentre la logistica in uscita opera in coordinamento con la gestione commerciale e, in
particolare con il marketing e le vendite. Si occupa della gestione del sistema di ricezione e di evasione
degli ordini, della gestione delle scorte di prodotti finiti e della movimentazione e trasporto dei beni dalle
unit di produzione ai punti finali di vendita. Tali attivit hanno bisogno di un coordinamento: la funzione
che svolge tali compiti la logistica integrata.
Il processo logistico si estende allintegrazione dei flussi con svariati interlocutori esterni (fornitori di
materiali, componenti, lavorazioni, cos come fornitori di servizi logistici)
Gli obiettivi della logistica attengono alla ricerca di soluzioni in grado di ottimizzare il profilo della
disponibilit dei materiali, con riferimento a spazio, tempo e volumi, ma anche con riguardo
alleconomicit e allimpegno di risorse.
Il servizio logistico al cliente espresso con il concetto di disponibilit del prodotto e pu essere
scomposto in:
Disponibilit del prodotto
Tempestivit della consegna
Affidabilit della consegna
Flessibilit della consegna
Le scelte di ottimizzazione mirano a soluzioni che massimizzano il livello di servizio conseguibile e al
tempo minimizzino le risorse impiegate. Al fine di individuare la soluzione preferibile occorrer
considerare il costo logistico globale (costi relativi ai magazzini + costi di gestione delle scorte + trasporti +
amministrativi).
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21.3.2 La gestione dei magazzini e delle scorte
Il magazzino un impianto logistico costituito da locali, attrezzature, personale in grado di ricevere i
diversi materiali e prodotti finiti, custodirli, conservarli e renderli disponibili alla produzione e alla
consegna. La sua funzione quella di:
Ottenere una riduzione dei costi di produzione
Assicurare la capacit di stoccaggio
Garantire il costante e corretto scorrimento dei flussi fisici, e un appropriato livello di servizio al
cliente.
Le materie prime e i prodotti finiti giacenti in magazzino rappresentano le scorte o stock. La gestione delle
scorte deve garantire che la dimensione degli stock sia economica, ossia tale da assicurare il regolare
svolgimento dei processi produttivi e dei processi distributivi. La gestione delle scorte deve raccordarsi
con:
La gestione commerciale
La gestione delle operation
La gestione finanziaria
Le imprese di produzione di beni (aziende industriali) si dotano di magazzino materie prime, sussidiarie e
di consumo, magazzino semilavorati realizzati nel corso dellattivit di produzione e magazzino prodotti
finiti.
Nelle imprese di erogazione di servizi lofferta (Es. viaggio in aereo) non pu essere immagazzinata e ci
comporta la simultaneit tra produzione e utilizzazione.

21.4 GLI APPROVVIGIONAMENTI


21.4.1 Gli approvvigionamenti: definizione e obiettivi
Lapprovvigionamento linsieme delle attivit tecnico-commerciali attraverso cui le imprese acquistano
sul mercato i beni e i servizi necessari per lo svolgimento dei processi produttivi e gestionali. Gli obiettivi
della gestione degli approvvigionamenti sono:
Assicurare leconomicit degli acquisti
Preservare la continuit della produzione
Garantire il rispetto degli standard di qualit
Nel concreto, le attivit di approvvigionamento fanno riferimento anche a una serie pi ampia di
operazioni tra cui la ricerca delle fonti di approvvigionamento, la negoziazione delle condizioni di
fornitura, la conservazione dei materiali e la consegna agli enti utilizzatori.
I cambiamenti avvenuti nella struttura del sistema industriale hanno accresciuto la criticit delle attivit di
approvvigionamento anche sotto il profilo economico. Infatti, il peso degli acquisti sul fatturato
complessivo andato progressivamente crescendo.
Per far fronte alle nuove complessit, molte imprese si sono evolute passando da una gestione degli
approvvigionamenti secondo una connotazione tradizionale di ufficio acquisti a una vera funzione
approvvigionamenti. Le criticit legate alle fonti di approvvigionamento possono, per esempio, far
prevalere un orientamento alla gestione di queste ultime attraverso la ricerca di soluzioni collaborative
(partnership, joint venture) con i fornitori.

21.4.2 La gestione degli approvvigionamenti: il marketing dacquisto


Acquisti eccessivi causano elevati costi di mantenimento a scorta, mentre acquisti insufficienti
determinano costi di stock-out. Le attivit di approvvigionamento sono supportate dal marketing di
acquisto. Esso consiste in unincessante e approfondita azione, da parte dellimpresa (volta ad allargare le
conoscenze sui fornitori) di promuovere limmagine aziendale, svolgere ricerche di mercato e qualificare i
processi di negoziazione. Le leve di procurement mix sono costituite da:
Politiche di prodotto: riguardano linsieme di decisioni relative ai materiali approvvigionati.
Politica delle fonti di approvvigionamento: si basa sul monitoraggio dei mercati di fornitura per:
Lidentificazione dei fornitori potenziali
La valutazione delle capacit dei fornitori rispetto alle esigenze aziendali
La selezione e il controllo dei fornitori sulla base della rilevazione di indicatori di prestazione.
Obiettivo principale delle indagini di mercato condotte al riguardo la valutazione del grado di
efficienza e delle basi di potere contrattuale dei fornitori rispetto allimpresa.

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Politica di prezzo: diretta alla negoziazione delle condizioni economiche che regolano il rapporto
con il fornitore
Politiche di comunicazione: sono tese a promuovere limmagine aziendale presso i fornitori
potenziali e consolidati, attraverso attivit di assistenza tecnica, finanziaria o adottando politiche di
programmazione di ordini e di consegne al fornitore.

21.4.3 La gestione dei fornitori


La gestione dei fornitori passa attraverso unanalisi di affidabilit dei fornitori. Si tratta di valutare le
capacit del fornitore con lo scopo di inserirlo nel parco fornitori dellimpresa (qualificazione) e di valutare
se emettere ordini di acquisto.
I sistemi di valutazione delle prestazioni del fornitore (vendor rating) si basano sulla rilevazione oggettiva
di alcuni parametri tecnici, commerciali, logistici ed economici effettuati su base periodica.
Ci sono fornitori che sono essenziali per la qualit dei materiali forniti o che possono essere sostituiti solo
sostenendo enormi costi. il cos detto potere dei fornitori, poich limpresa cliente bloccata nel
rapporto di fornitura ed costretta a pagare un prezzo maggiore per evitare di sostenere nuovi costi
specifici: si in presenza di elevati costi di switching.

22. La gestione finanziaria


22.1 LA GESTIONE FINANZIARIA: DEFINIZIONI E OBIETTIVI
Dal punto di vista finanziario, unimpresa costituita da un insieme di risorse e attivit, che le consentono di
operare in settori definiti dalla strategia. Al fine di acquistare o produrre tali risorse, limpresa deve fare
ricorso a fonti di finanziamento (debiti verso terzi o mezzi propri). Si possono individuare alcuni compiti
fondamentali:
concorre a formulare previsioni di tesoreria (incassi e pagamenti); processi operativi
contribuisce a decidere quanto e in quali attivit limpresa debba investire (capital budgeting);
definisce le modalit di raccolta delle risorse (decisioni di finanziamento).
(processi
La gestione finanziaria si occupa di sviluppare delle analisi previsionali sul fabbisogno
strategici)
finanziario dellimpresa in funzione degli investimenti e delle esigenze di capitale circolante,
e di individuare la struttura finanziaria ottimale attraverso la scelta delle fonti di finanziamento.

Lobiettivo ultimo, per quanto riguarda le scelte di investimento e di finanziamento, la creazione di valore,
nel senso che ogni operazione deve dimostrarsi capace di accrescere il valore dellimpresa.

22.2 IL FABBISOGNO FINANZIARIO DELLIMPRESA


Il fabbisogno finanziario trae origine da: incrementi delle attivit e decrementi delle passivit. Sotto il primo
profilo, evidente che il pagamento di qualsiasi nuovo investimento determina un fabbisogno finanziario.
Sotto il secondo profilo, un decremento del capitale netto a seguito di perdite o di distribuzione di utili o il
semplice rimborso di finanziamenti determinano un impiego di risorse che deve trovare adeguata copertura.
Una prima area di generazione del fabbisogno finanziario nellimpresa il ciclo del circolante. Lattivit di
acquisto-trasformazione-vendita, infatti, genera attivit (impieghi in scorte e crediti commerciali)e passivit
(debiti v/fornitori, ratei e risconti passivi, debiti previdenziali). La differenza tra attivit correnti e passivit
correnti rappresenta il capitale circolante netto (CCN).

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Diviene indispensabile cercare di quantificare con anticipo le dimensioni dei fabbisogni, onde provvedere alla
raccolta con tempestivit e alle migliori condizioni possibili. Si sviluppano la pianificazione e la
programmazione finanziaria.
La programmazione finanziaria orientata al breve periodo e si basa sul budget di tesoreria.
La pianificazione finanziaria si estende nel medio-lungo periodo da tre a cinque anni. In tal modo, la gestione
finanziaria cerca di preservare la solvibilit (equilibrio finanziario) e la liquidit (equilibrio monetario)
dellimpresa.

22.3 LE DECISIONI NELLAREA DEGLI INVESTIMENTI


La scarsit di risorse finanziarie impone unattenta valutazione dei rapporti fra i flussi generati e assorbiti da
ciascun progetto. Le scelte dinvestimento possono riguardare:
larea commerciale: ampliamento della rete di vendita;
larea delle operation: rinnovo dei macchinari e impianti (potenziamento capacit produttiva);
altre aree: amministrazione, protezione ecc.;
larea dellinnovazione e della crescita: lancio di nuovi prodotti, acquisizioni dimpresa ecc.
Un investimento in unattivit reale o finanziaria solitamente comporta unuscita monetaria al momento
dellacquisto del bene, distribuiti nel corso del tempo. cio unoperazione che raffigura il valore in funzione
del flusso di risultati futuri che ci si attende da essa, attraverso unoperazione di conversione di flussi
incerti futuri a oggi. Tali flussi devono essere:
o monetari: necessariamente monetari;
o differenziali: considerare la differenza tra il flusso di entrata e uscita;
o netti di imposta: al netto di debiti/crediti dimposta;
o lordi di oneri finanziari: non vanno considerati gli interessi passivi legati alliniziativa.

Per formulare un giudizio completo nellottica finanziaria su un progetto di investimento occorre conoscere i
seguenti elementi:
lentit dei flussi generati dalloperazione: sar considerata pi vantaggiosa lalternativa con
somma algebrica delle entrate e uscite maggiore;
la distribuzione dei flussi nel tempo: lalternativa con flussi positivi pi vicini nel tempo;
il valore finanziario del tempo: un flusso monetario in entrata oggi non ha il medesimo valore
dello stesso flusso fra un anno.
Ci ruota intorno al concetto di VALORE ATTUALE (VA):

VA ( ) =

Considerando due flussi ( e ) per due anni consecutivi avremo:

VA = + estendendo per n anni: VA =

Il principale criterio di valutazione degli investimenti si basa sul calcolo del valore attuale dei flussi generati
da un investimento, ed definito valore attuale netto (VAN):

VAN = -
Dove indica lammontare dellinvestimento effettuato.
Linvestimento risulta conveniente solo se le entrate attualizzate risultano maggiori o almeno uguali alle
uscite attualizzate. Ci significa che il VAN deve essere . Il risultato il flusso monetario operativo
dellinvestimento.

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22.4 LE DECISIONI NELLAREA DELLA RACCOLTA DEI MEZZI FINANZIARI
Larea della finanza aziendale include tutte le decisioni riguardanti lacquisizione e lamministrazione delle
risorse finanziarie che logicamente segue lindividuazione degli investimenti da effettuare. Al fine di
ottimizzare le decisioni di finanziamento necessario che limpresa, di fronte allinsorgere di un fabbisogno
finanziario, si domandi come coprirlo e quali sono le modalit tecniche di acquisizione di fondi presenti sul
mercato finanziario.

22.4.1 Le fonti di finanziamento


necessario distinguere tra fonti interne (autofinanziamento e disinvestimento) e fonti esterne (raccolta
presso terze economie). Le fonti interne possono, a loro volta, essere suddivise in finanziamenti a titolo di
capitale di rischio e in finanziamenti a titolo di capitale di debito.
Lacquisizione di capitale di debito prevede la corresponsione di unesplicita remunerazione monetaria al
prestatore del capitale stesso (somme di denaro comprensive di remunerazione e rimborso di capitale).
Alle risorse acquisite a titolo di capitale di rischio , doverosa la remunerazione, rappresentata da un
onere figurativo (dividendi). Dal punto di vista dellazionista, la remunerazione complessiva del capitale
investito non rappresentata solo dal dividendo, ma comprende anche il guadagno (perdita) di capitale
derivante dallincremento (diminuzione) del valore delle azioni detenute (capital gain).
Pu essere significativo introdurre unulteriore distinzione tra operazioni di finanziamento a struttura
perfettamente definita ( sempre possibile individuare il profilo qualitativo e quantitativo dei flussi
monetari collegati al finanziamento)e operazioni a struttura indefinita (non risulta possibile). Tra le
operazioni a struttura perfettamente definita ci sono: le anticipazioni a scadenza fissa o definita (debito
commerciale), i mutui e le obbligazioni a tasso fisso, le operazioni di leasing finanziario. Tra quelle di
struttura non perfettamente definita troviamo: finanziamenti a titolo di capitale di rischio, prestiti a
tempo indeterminato, mutui e obbligazioni a tasso variabile.
Unaltra classificazione delle fonti finanziarie pu essere per durata: finanziamenti a breve termine (12-18
mesi), a medio termine (18-60 mesi) e a lungo termine ( 60 mesi).

Secondo la teoria dellordine della scelta le imprese preferiscono lautofinanziamento alle fonti esterne
e, se questo inferiore al fabbisogno, il debito prima bancario poi obbligazionario comunque preferito
ai titoli ibridi e al capitale proprio rinvenibile direttamente sul mercato. A questo punto le scelte sono
due: il debito o lapertura del capitale a soci esterni e nuovi.
Tra gli strumenti del debito, il mutuo uno strumento con un costo medio basso e con unelevata
stabilit, ma trova i principali limiti:
Nella complessit dellottenimento (procedure onerose e tempi lunghi);
Nelle garanzie reali e personali da concedere;
Nel fatto che finanzia una percentuale dellinvestimento.
Le difficolt aumentano per le piccole imprese che hanno un potere dacquisto minore nei confronti delle
banche e a volte non hanno garanzie.
Il leasing, presenta invece in generale un costi pi alto, ma trova i punti di forza nella facilit di
ottenimento, nella flessibilit di gestione e nei benefici fiscali ottenibili.
Lemissione di obbligazioni permette di reperire risorse a medio termine con assenza di garanzie reali
evitando linterposizione delle istituzioni finanziarie.
Riguardo allindebitamento, le imprese italiane ne fanno un uso ampio e prioritario.

22.4.2 La struttura finanziaria: i profili di analisi, i rischi e gli oneri


Gli aspetti di indagine da considerare nellambito della valutazione e della selezione delle fonti di
finanziamento sono numerosi e complessi. La complessit delle decisioni di finanziamento deriva dalla
coerenza che deve sussistere tra gli impieghi di risorse monetarie (investimenti) e il reperimento delle
relative forme di copertura (finanziamenti), e dal rapporto tra le decisioni di finanziamento e il valore
delle imprese. Lanalisi che segue si limita a:
Le caratteristiche del fabbisogno finanziario La natura qualitativa e quantitativa del fabbisogno
finanziario influenza fortemente le scelte dellimpresa in merito alle modalit di copertura.
La convenienza economica dell operazione La selezione del finanziamento economicamente pi
conveniente si effettua confrontando il costo effettivo di strumenti di finanziamento alternativi. Le

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metodologie e gli strumenti di valutazione della convenienza economica sono gli stessi della valutazione
degli investimenti: il VAN.
La fattibilit finanziaria Il concetto di fattibilit finanziaria riguarda la verifica della compatibilit dei
progetti di sviluppo dellimpresa con il fabbisogno di risorse da questa generato. Consiste nellaccertare la
compatibilit dei flussi monetari associati a unoperazione di finanziamento con il complesso dei flussi
aziendali. Lesame deve riguardare la capacit dellimpresa di fronteggiare la successione dei flussi
negativi associati alle singole alternative di finanziamento.

23. La gestione dei rischi e la protezione delle risorse aziendali


23.1 LA TUTELA DEGLI ASSET DELLIMPRESA: DEFINIZIONI E OBIETTIVI
La capacit dellimpresa di realizzare i suoi obiettivi reddituali risiede nella disponibilit di un valido
patrimonio di risorse. La gestione del rischio orientata alla tutela degli asset assume una rilevanza centrale
perch consente di stabilizzare i flussi di cassa attesi, di dare maggior certezza agli investimenti, di ridurre il
costo di eventuali incidenti, di migliorare lefficienza operativa.

23.1.1 La gestione dei rischi dimpresa


La nozione di rischio non si applica solo al caso in cui gli esiti di un evento siano avversi. Il rischio riguarda
anche la possibilit di risultati migliori o peggiori rispetto alle attese. Per la gestione dei rischi dimpresa
necessario distinguere tra: rischi speculativi (business risk, rischio strategico) e rischi puri (non
competitivi).
I rischi speculativi offrono la possibilit sia di una perdita che di un guadagno (tassi di interesse,
mutamenti tecnologici, variazioni dei gusti dei consumatori).
I rischi puri son qualcosa di negativo (un incendio, un furto) che non possono determinare un profitto per
chi li subisce. Essi vengono identificati come rischi assicurabili.

23.1.2 La protezione aziendale


La protezione aziendale si occupa della tutela dellimpresa da atti e da eventi di natura non competitiva
che possano ricadere in modo negativo o catastrofico sulla capacit dellazienda di perseguire le proprie
finalit, soddisfacendo le attese che tutti gli stakeholder ripongono in essa. Lobiettivo della protezione
aziendale , dunque, elaborare misure idonee a fronteggiare i rischi a cui soggetta lattivit
imprenditoriale. La protezione contro i rischi puri o minacce (incendio, furto, spionaggio industriale,
incidenti sul lavoro, criminalit informatica, sabotaggi, catastrofi naturali ecc.).
Al danno subito dal terzo corrisponde una responsabilit dellimpresa sia in termini monetari, sia di
lesione dellimmagine. Il materializzarsi di una minaccia comporta una diminuzione del patrimonio
aziendale sotto uno o pi di questi aspetti:
perdita della disponibilit delle risorse (distruzione di asset aziendali);
modifica indesiderata delle risorse (modifica dolosa di un software o database);
perdita di esclusivit delle risorse (know-how).
Il potenziale di danno di molti eventi dolosi e accidentali pu essere elevatissimo e tale da pregiudicare la
sopravvivenza dellimpresa. Gli effetti di tali minacce sono:
danni diretti: conseguenze che discendono in via immediata allevento (incendio);
danni indiretti: conseguenze che discendono dallevento solo in via mediata (la distruzione di
merci in magazzino ostacola il disbrigo degli ordini dei clienti);
danni consequenziali: conseguenze dellevento che si producono dopo che lattivit stata
ripristinata (i clienti si spostano dai concorrenti perch limpresa non consegna a causa
dellincendio).
I danni indiretti sono maggiori di quelli diretti, e quelli consequenziali maggiori di quelli indiretti.
Gli interventi di tutela agli asset si distinguono tra:
preventivi atti a eliminare le cause che determinano gli incident (il trasformarsi in eventi dannosi
dei rischi) e ridurre la probabilit di evenienza;
contestuali allincident: attivit tese a fronteggiare gli eventi dannosi nel momento in cui si
manifestano;
successivi allincident: attivit per ristabilire le relazioni con gli stakeholder.

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23.1.3 Le aree gestionali e larticolazione del capitolo
La tutela degli asset da rischi e minacce di tipo doloso e accidentale detta protezione aziendale.
La security la difesa dellimpresa contro gli eventi dolosi (azioni criminali provenienti dallesterno o
interno dellorganizzazione). Essa si concentra sulla protezione fisica del patrimonio tangibile e
immateriale gestendo allarmi, sorveglianza, investigazione). La security si occupa anche della tutela del
sistema informativo.
La safety la difesa dellimpresa contro gli eventi accidentali (sicurezza sul lavoro).
Lenviromental management o protezione dellambiente naturale la tutela dellambiente naturale da
agenti inquinanti generati direttamente o no dalle attivit aziendali. Per effetto di una somiglianza di
problematiche, si tende unire sotto una gestione integrata la safety e la protezione dellambiente e si
parla di healt, safety & environment (HSE).
Il risk management una speciale metodologia di protezione aziendale che si caratterizza per il fatto di
basarsi su un processo di analisi del rischio, applicazione dellintervento prescelto.
Il crisis management la gestione della risposta dellimpresa allevento dannoso quando questo ancora
in corso o non ha ancora esaurito la produzione dei suoi effetti.

23.2 SECURITY: LA PROTEZIONE DA ATTI ILLECITI


Le attivit di security si possono organizzare sulla base di due aspetti caratteristici delle azioni dolose:
lautore e lo strumento. Il primo pu essere illecito proveniente dallinterno (dipendenti) o illecito
rappresentato da attori esterni (concorrenti, organizzazioni criminali).

23.2.1 White collar crime


Include i comportamenti lesivi, attuati da dipendenti individualmente, in gruppi o in collusione con
soggetti esterni. Un esempio il furto. Al fine di pervenire comportamenti illeciti da parte dei
dipendenti, opportuno ricorrere al principio di separazione delle responsabilit, secondo il quale si
devono assegnare a individui diversi le responsabilit di autorizzare transazioni, di riceverne o di
effettuarne il pagamento e di tenere registrazione.
Non si deve sottovalutare limportanza di elevati livelli di soddisfazione tra i dipendenti e di un
significativo grado di coesione organizzativa.

23.2.2 Computer crime: la criminalit informatica


Si considera criminalit informatica qualsiasi comportamento illecito che abbia come oggetto o
strumento il computer. Lattacco pu essere praticato dai cosiddetti hacker (pirati informatici).
Il computer crime presenta evidenti vantaggi rispetto ad altre azioni criminali: poco costoso, non lascia
segni, non si pu scoprire facilmente, si pu commettere in modo veloce e da grandi distanze e spesso
non richiede competenze tecniche particolari.
La criminalit informatica pu colpire una o pi delle fondamentali componenti del sistema informatico
ossia:
Hardware: danneggiamento delle macchine e di supporti informatici;
Software: modificazione illecita e dannosa di programmi (es. per mezzo di virus);
Dati: cancellazioni, modifiche, copiature, letture non autorizzate;
Comunicazioni: intercettazioni di trasmissioni di dati.
Possiamo distinguere quattro diversi tipi di sicurezza informatica:
sicurezza fisica: relativa allaccesso fisico al sistema;
sicurezza procedurale: regola le procedure da rispettare per accedere al sistema;
sicurezza logica: costruzione di unarchitettura di sistema che minimizzi la possibilit di
violazione;
sicurezza organizzativa: ispezione e manutenzione del sistema informatico.

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23.2.3 Spionaggio industriale
Tutte le grandi imprese dispongono di sistemi di intelligence, ossia di sistemi formali di raccolta di notizie
riguardanti la concorrenza. Il passaggio da intelligence a spionaggio per una forte tentazione quando
le informazioni desiderate sono segrete. Le imprese che ricorrono a tale attivit sono spinte da ragioni di
natura economica di conoscenze relative a:
Tecnologia e know-how (prototipi, disegni, progetti, formule ecc.);
Strategie (piani, mosse competitive ecc.);
Dati commerciali (statistiche di vendita, elenchi dei clienti ecc.).
Gli sceglie di ricorrere allo spionaggio dispone di quattro grandi gruppi di strumenti:
1) Spionaggio elettronico;
2) Introduzione di spie;
3) Spionaggio informatico;
4) Spionaggio per mezzo di dipendenti;
i danni dello spionaggio si manifestano soprattutto nella sfera della competizione perch limpresa vede
andare in fumo vantaggi basati sul possesso di tecnologie esclusive.
La strategia di difesa si articola in:
Investigazione (attivit di controspionaggio);
Sorveglianza;
Protezione delle strutture (allarmi, casseforti ecc.);
Protezione informatica (password ecc.);
Tutela organizzativa (cercando di reprimere il white collar crime);

23.3 HEALTH & SAFETY: LA SALUTE E LA SICUREZZA SUL LAVORO


La sicurezza sul lavoro (safety) consiste nellinsieme delle attivit aziendali volte a garantire ligiene e la
sicurezza dei luoghi di lavoro. Lobiettivo la tutela della salute dei lavoratori proteggendoli da: infortuni,
malattie professionali (lenta e progressiva malattia che riduce la capacit lavorativa) e alienazione (qualit
del lavoro, benessere psichico e sociale dei lavoratori).
Anche nel caso della sicurezza del lavoro, oltre alle determinanti di natura etica e agli obblighi normativi,
risultano fondamentali considerazioni di natura economica (costo degli infortuni, malattie ecc.).
Per la dimensione organizzativa, previsto che il datore di lavoro, per realizzare nel concreto la gestione
della sicurezza, organizzi un servizio di prevenzione e protezione, interno o esterno allimpresa, che lo
supporti tecnicamente e costituisca il punto di riferimento per tutte le attivit di safety.

23.4 ENVIRONMENTAL MANAGEMENT: LA PROTEZIONE DELLAMBIENTE NATURALE


Lambiente diventato un elemento imprescindibile dello sviluppo economico.
Limpresa pu decidere di affrontare la gestione della variabile ambientale secondo due approcci:
1) Uno di natura ex-post: adozione di tecnologie end of pipe (es. depuratori e filtri per labbattimento
dei fumi);
2) Uno di natura ex-ante: interessato alla prevenzione dellinquinamento.
Il ruolo di coordinamento delle molteplici iniziative attivate da una strategia di protezione ecologica
orientata alla minimizzazione dellimpatto ambientale legato allattivit dimpresa. Lobiettivo della
protezione ambientale lecoefficienza, che si compone di 4 dimensioni:
ottimizzazione del consumo di materie prime, acqua ed energia;
minimizzazione degli scarti e delle emissioni di inquinanti;
riutilizzo e riciclaggio degli scarti comunque prodotti;
massimizzazione della compatibilit ambientale dei prodotti e dei servizi, che costituiscono loutput
caratteristico dellimpresa.
Il ruolo dellenvironmental management favorire limpegno ecologico dei diversi organi aziendali. I compiti
attribuiti a tale area sono:
formulazione delle linee guida e delle politiche ecologiche dellimpresa;
bilancio ambientale;
iniziative di informazione formazione del personale;
introduzione di sistemi di gestione e controllo ambientale (EMS);
adesione a programmi volontari pubblici o privati;
definizione di piani demergenza;
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la cura dellimmagine con riguardo alle tematiche ecologiche.
Con una gestione ambientale attiva e consapevole si perseguono obiettivi di natura:
COMPETITIVA
riduzione dei costi connessi al processo di produzione economica;
differenziazione del sistema prodotto rispetto ai concorrenti;
SOCIALE: limpresa si dimostra attenta alle richieste degli stakeholder interessati alla variabile
ecologica.

23.5 IL RISK MANAGEMENT: LAPPROCCIO INTEGRATO ALLA GESTIONE DEI RISCHI


Il risk management offre numerosi spunti per la formazione di un approccio generale dellimpresa al
problema della gestione del rischio. Il risk management si fonda proprio sullidea che le attivit avviate da
unimpresa non abbiano un esito certo (rendimento di un investimento in azioni, esito dellinvestimento in
ricerca di nuovi prodotti).
Gestire, prevenire e finanziare tutte le vulnerabilit aziendali loggetto del risk management. Esso
permette un trattamento unificato dei rischi puri e dei rischi speculativi.
Inoltre, si propone come procedura integrata di gestione dei rischi, articolata in quattro fasi tipiche:
1. identificazione del rischio. Accertamento delle minacce gravanti sullimpresa;
2. valutazione del rischio. Misurazione del rischio;
3. determinazione delle propriet di intervento. Identifica le priorit verso cui orientare gli sforzi;
4. trattamento del rischio.
Le prime due fasi costituiscono la cosiddetta analisi del rischio (risk analisys), mentre la terza e la quarta fase
definiscono le scelte di gestione da attuare.

23.6 IL CRISIS MANAGEMENT: LA GESTIONE DELLE EMERGENZE


La gestione delle emergenze un problema di elevata complessit, fortemente esposto al rischio di errori,
che richiede una valida pianificazione e preparazione. Si intende come emergenza un evento, estraneo al
normale corso dellattivit economica, che coinvolge direttamente o indirettamente lazienda e le causa un
danno di grave entit (Es. incidenti industriali, disastri ambientali ecc.).
Il potenziale danno delle emergenze estremamente elevato e, a volte, in grado di pregiudicare seriamente
lequilibrio aziendale. Assai preoccupanti possono essere le conseguenze sullimmagine aziendale.
Le attivit di crisis management si possono distinguere a seconda del momento temporale cui si riferiscono,
ossia prima, durante o dopo levento.
a. PRIMA DELLEVENTO DI CRISIS. Cogliere i segnali premonitori e intervenire prontamente permette di
prepararsi efficacemente alle crisi e talvolta anche di evitarle.
b. DURANTE LA SITUAZIONE DI EMERGENZA. Quando levento si manifesta, indispensabile la prontezza
della risposta.
c. DOPO LA TEMPESTA. Quando la crisi esaurita, occorre prevedere sistematiche misure di recupero, con
lo scopo di velocizzare e rendere quanto pi possibilmente economici gli interventi di sostituzione delle
risorse perdute e di ricostruzione dellimmagine.

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24. La gestione del valore dimpresa e la misurazione delle performance
24.1 IL SUCCESSO DELLIMPRESA E LE SUE DIMENSIONI
Limpresa per garantirsi lo sviluppo e la sopravvivenza nel tempo deve creare ricchezza, ossia valore, inteso
come grandezza che assicura allimpresa la capacit di soddisfare le esigenze degli stakeholder. Lobiettivo di
creare valore assume valenze specifiche rispetto alle dimensioni comunemente ritenute gli ambiti
fondamentali dellattivit di impresa:
La dimensione economica, patrimoniale e finanziaria: capacit di mantenere un grado di
redditivit in linea con le sue prospettive di crescita, allinterno di ben definiti parametri di
solidit patrimoniale e di liquidit;
La dimensione competitiva: conseguimento, mantenimento e consolidamento del VC sui mercati
in cui limpresa opera o intende operare;
La dimensione sociale e ambientale: limpresa cerca un consenso duraturo da parte degli
stakeholder coinvolti o interessati alla gestione aziendale.

24.2 LA GESTIONE DEL VALORE DIMPRESA E I VALUE DRIVERS DELLA SUA CRESCITA
La gestione del valore assume un duplice significato: da un lato, rappresenta lobiettivo fondamentale
dellimpresa, dallaltro una grandezza in grado di esprimere la performance complessiva dellimpresa come
sintesi dei risultati raggiunti. I momenti organizzativi fondamentali del processo di creazione del valore sono:
la gestione (approccio diretto a proteggere il valore acquisito e a crearne uno nuovo) e il controllo
(misurazione periodica del valore).
La teoria e la pratica di una gestione orientata al valore (value-based management) partono dallanalisi della
dinamica finanziaria dellimpresa: flussi netti generati dallimpresa tramite la gestione-acquisto-
trasformazione-vendita e i flussi netti generati attraverso la gestione di investimenti, investendo o
disinvestendo nei fixed asset.
La somma di tali flussi d come risultato il flusso di cassa operativo totale o free cash flow from operation
(FCFO) che limpresa, con diversi value drivers, in grado di generare per remunerare entrambe le categorie
di finanziatori, azionisti e a titolo di debito.
Lanalisi del valore generato parte dalla scomposizione dei flussi sintetici (FCFO) nei differenti value drivers
che li determinano. Questi possono essere di tipo economico (vendite, costi, capitale circolante ecc.) e
operativo (quota di mercato dellimpresa, soddisfazione del cliente ecc.).
Il risultato finale dello schema di determinazione dei flussi rappresentato dal free cash flow. A tal fine
bisogna effettuare approfondite indagini sugli aspetti economico-finanziari che le caratterizzano, partendo
dal bilancio desercizio. Lanalisi del bilancio parte dal riclassificare i valori contenuti nello stato patrimoniale
e nel conto economico, per giungere alla dinamica finanziaria dellimpresa dove si individuano i flussi
monetari che hanno avuto luogo nellesercizio.

Nello stato patrimoniale Attivit = Passivit + Patrimonio Netto


Si sostituisce lequazione finanziaria: Impieghi = Fonti.
Per semplicit si ipotizza lassenza di poste non collegate allo svolgimento dellattivit caratteristica (attivit
non operative), che dovrebbero essere separate dalle caratteristiche (o operative).

Gli impieghi Si suddividono in Attivo Fisso netto e attivo corrente. Lattivo fisso netto comprende le
immobilizzazioni distinte in materiali (Es. impianto), immateriali (Es. brevetti, marchi, avviamento) e
finanziarie (partecipazioni di societ controllate/collegate).
le immobilizzazioni materiali e immateriali sono calcolate al netto dei rispettivi fondi ammortamento.
Lattivo corrente, invece, composto da tutte le attivit legate al ciclo di acquisto-produzione-vendita.

Le fonti La destra dello stato patrimoniale evidenzia le fonti atte a soddisfare le esigenze finanziarie
complessive dellazienda. Le fonti sono classificabili in:
Mezzi propri (capitale sociale e riserve);
Debiti finanziari (sia a breve che a medio/lungo termine);
Passivit correnti.
importante la distinzione tra passivit correnti e indebitamento finanziario: le prime sono costituite da
passivit legate allattivit caratteristica dellimpresa (debiti v/fornitori, ratei e risconti); lindebitamento

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finanziario invece rappresentato dai debiti verso le banche, dai prestiti obbligazionari e altre fonti di
finanziamento da parte di terzi non legate alla gestione corrente.
La differenza tra attivit correnti e passivit correnti rappresenta il CAPITALE CIRCOLANTE NETTO (CCN).
La POSIZIONE FINANZIARIA NETTA o INDEBITAMENTO FINANZIARIO NETTO data dalla differenza tra debiti
finanziari e attivit liquide e misura leffettivo grado di indebitamento delle imprese. Si tengono distinti i
debiti dal capitale netto: il rapporto fra le due forme di finanziamento individua la STRUTTURA FINANZIARIA
(o RAPPORTO DI INDEBITAMENTO).

Nel conto economico Ricavi Costi = Utile


si sostituisce lequazione: Entrate - Uscite
Allo scopo di una lettura finanziaria occorre evidenziare quelle voci del conto economico che rappresentano
costi o ricavi ma non costituiscono, rispettivamente, uscite ed entrate monetarie. Lammortamento non
rappresenta un esborso monetario dellesercizio. Il documento che permette di ricostruire i flussi secondo la
logica finanziaria il cash flow statement.
I movimenti finanziari possono essere imputati a:
Operazioni ripetitive di gestine legate al ciclo di acquisto, trasformazione, vendita e
investimenti/disinvestimenti in CCN;
Operazioni riguardanti la gestione degli investimenti/disinvestimenti riferibili allarea delle
immobilizzazioni e la gestione delle fonti di finanziamento.

Flusso monetario della gestione corrente = MOL netto imposte - CCN

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24.3 MISURARE LA PERFORMANCE ECONOMICA, PATRIMONIALE E FINANZIARIA
In questo paragrafo si esamina il tema della performance specifica dal punto di vista economico,
patrimoniale e finanziario. Si ricorre a quozienti che consentono di mettere a fuoco aspetti fondamentali
della vita dellazienda, quali la redditivit, la solidit patrimoniale e la struttura finanziaria. I quozienti pi
rappresentativi ai fini dellanalisi sono:
ROI (return on investiment)
Sommatoria delle attivit operative
ROI = al netto degli ammortamenti

Il ROI, consentendo di evidenziare il grado di efficienza con cui limpresa impiega le proprie
risorse, un parametro molto utilizzato per la valutazione dei risultati a livello aziendale e
divisionale.
ROE (return on equity)

ROE =
Il ROE misura il risultato economico destinato agli azionisti come ritorno del capitale da essi
apportato nellimpresa. lutile per azione.

Rapporto di indebitamento (Leverage o leva finanziaria)

Rapporto di indebitamento =

un indice della solidit patrimoniale dellimpresa, ossia della sua capacit di far fronte agli
impegni nel medio-lungo periodo e, pi in generale, della congruit della struttura finanziaria
adottata. Il rapporto pu essere letto come indicatore della partecipazione degli azionisti al
finanziamento delle attivit aziendali. Esso, inoltre, un valido indicatore del rischio che
incombe sui finanziatori in termini di possibile insolvenza.
Il bilancio di esercizio e i quozienti non sono in grado da soli di chiarire lestrema complessit dellimpresa.
Alla misurazione monetaria sfuggono inevitabilmente fenomeni che incidono profondamente sulle condizioni
di crescita e funzionalit economica duratura dellimpresa, ovvero sulla possibilit della stessa di aumentare
nel tempo il proprio valore.

24.4 LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE COMPETITIVA


I risultati oggetto di misurazione afferiscono a diverse dimensioni della realt aziendale e sono riconducibili a
specifiche aree come la gestione commerciale o le operation. I criteri di misurazione di maggiore utilizzo
sono:
Indicatori della performance nei rapporti con il mercato: quota di mercato, marca, tasso di
penetrazione ecc. ;
Indicatori della performance tecnologico-produttiva: costo di produzione, efficienza, flessibilit
produttiva;
La performance nei rapporti con il mercato si esamina attraverso alcuni indicatori che consentono di
verificare i risultati conseguiti dallimpresa rispetto a precisi obiettivi di gestione. La quota di mercato valuta
le capacit competitive di unimpresa in rapporto ai principali concorrenti e la marca un indice di custode
satisfaction; lindice di penetrazione dellattuale mercato e il tasso di copertura del mercato geografico,
invece, fanno luce sul rapporto esistente tra limpresa e due categorie critiche di clienti: i consumatori e la
distribuzione:

1. la quota di mercato assoluta :

Quota di mercato del prodotto x =

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La quota di mercato relativa espressa dal rapporto tra quota di mercato assoluta dellimpresa e
quota di mercato di un concorrente.

2. lindice di penetrazione e il grado di copertura ponderata del mercato. Tali indici fanno parte degli
indicatori che sono in grado di fornire informazioni sulla capacit competitiva dellimpresa. La quota di
mercato definibile come prodotto tra il livello di penetrazione (rapporto tra vendite effettuate alla
clientela servita e gli acquisti totali di questultima)e il grado di copertura ponderata della clientela
(rapporto tra gli acquisti totali della clientela servita per un prodotto e le vendite totali del prodotto
nel settore).
Dove:
VA = vendite dellazienda (o di un prodotto x)
Quota di mercato = = X
VT = vendite totali (mercato di riferimento)
Acs = acquisti totali della clientela servita (mercato di riferimento)

3. la marca costituita da un nome, un termine, simbolo o combinazione di questi, che mira a


identificare i beni e i servizi di unimpresa o di un gruppo di imprese, e a differenziarli da quelli
concorrenti. La marca pu individuare un singolo prodotto, oppure pu essere associata a un insieme
di prodotti relativamente omogenei (Barilla: gamma pi o meno estesa di prodotti). La marca o brand
un fattore in grado di contribuire in modo determinante alla crescita e al successo dellimpresa ed
una componente estremamente importante del suo patrimonio immateriale.
La marca acquisisce valore per limpresa. La performance di marca si riflette sugli obiettivi di crescita,
incide sulla posizione competitiva dellimpresa, influenzando il rapporto con i consumatori, i
distributori, i concorrenti; infine la marca permette di ottenere un premium price, cio un preezzo di
vendita superiore a quello di prodotti analoghi non di marca, come effetto della differenziazione di
prodotto. Una marca di successo, dunque, crea un vantaggio difendibile e duraturo per limpresa
attraverso la costruzione di un rapporto di fiducia con il consumatore.

La capacit innovativa costituisce un fattore chiave per assicurare allimpresa una posizione competitiva
forte e stabile nel tempo. Gli indicatori pi utilizzati per valutare la performance di R&S sono i seguenti:
risorse destinate alla R&S (risorse umane, sia gli investimenti complessivi);
numero e importanza dei brevetti (i brevetti sono strumenti normativi di protezione dellattivit
industriale mediante i quali la legislazione consente allimpresa di recuperare gli investimenti
effettuati in ricerca e sviluppo e tutela del know-how;
royalty e altri proventi da brevetti (royalty e altre forme di compenso che limpresa ottiene dalla
concessione di licenze per lo sfruttamento di tecnologie coperte da brevetto);
tasso di introduzione di nuovi prodotti (capacit dellimpresa di sviluppare prodotti innovativi).

24.5 LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE SOCIALE


ormai diffusa la convinzione che il considerare in maniera congiunta gli obiettivi economici e quelli sociali
migliora i livelli di efficienza e di efficacia dellazienda nel suo complesso. Limpresa, dunque, deve sviluppare
una strategia volta alla generazione di consenso, per ottenere le risorse funzionali al suo successo duraturo.
Limpresa, quindi, con le sue scelte strategiche e operative modifica il tessuto sociale in cui inserita, e
questo a sua volta ne condiziona loperato.
La teoria e la prassi hanno individuato indicatori molteplici che sono in grado di fornire un quadro articolato
dellimpatto che lattivit aziendale esercita sul sistema degli stakeholder: il bilancio sociale e il bilancio
ambientale.

24.5.1 Il bilancio sociale


A partire dagli anni 50 i processi di sviluppo modificano profondamente il tessuto sociale e determinano
lemergere di nuovi bisogni immateriali, riconducibili a una richiesta di una migliore qualit della vita.
Si comincia cos a delineare una responsabilit sociale che modifica il quadro tradizionale di vincoli e di
opportunit nel quale lazienda opera. Nasce il problema di misurare la capacit dellimpresa di
soddisfare le esigenze degli stakeholder e costruire una sorta di bilancio tra ci che essa offre e ci che
essa riceve dal sistema sociale. Nascono i primi sistemi di contabilit sociale (social audit).

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Il bilancio sociale pu essere considerato come il controllo, in un dato momento, dellimpatto delle
attivit di unimpresa sul benessere degli individui che sviluppano forme dinterazione con essa. Gli
obiettivi del bilancio sociale toccano:
- Le relazioni pubbliche (modificare lopinione pubblica);
- La composizione dei contrasti (attenuare i contrasti tra limpresa e alcuni interlocutori:
organizzazioni di difesa dei consumatori o a tutela dellambiente);
- Il miglioramento delle relazioni industriali (con i lavoratori);
- La gestione degli interlocutori sociali (strumento di controllo del livello di attuazione della strategia
sociale dellimpresa).
Gli stakeholder interessati possono ottenere dunque indicazioni circa lattivit di protezione ambientale
condotta dallazienda, le risorse umane e le relazioni industriali, le politiche di ricerca e sviluppo.

24.5.2 Il bilancio ambientale


Il bilancio ambientale risponde allesigenza di disporre di sistemi contabili che integrino le tradizionali
rilevazioni economico-patrimoniali.
Il bilancio ambientale uno strumento di gestione e controllo e, al contempo, di supporto allattivit di
comunicazione aziendale, con particolare riferimento agli stakeholder interessati alla questione
ecologica.

24.5.3 Il sistema integrato di misurazione delle performance nellimpostazione di SPACE: il bilancio di


sostenibilit
Limpresa che persegue il fine ultimo di creazione del valore deve adottare un modello di sviluppo
sostenibile, un modello di sviluppo, cio, che ne assicuri la sopravvivenza duratura. Sostenibilit, infatti,
significa per limpresa la capacit di continuare le sue attivit nel tempo, creando valore attraverso
superiori performance economiche e competitive, supportate da unattenta gestione delle relazioni con
gli stakeholder e da una consapevole tutela dellambiente.
necessario introdurre in impresa nuovi sistemi di misurazione che consentono di valutare in maniera
integrata le performance aziendali. La proposta di SPACE aggrega il bilancio desercizio, il bilancio sociale
e quello aziendale. Il bilancio di sostenibilit proposto da SPACE composto da tre elementi:
- Il bilancio desercizio;
- Il bilancio sociale (costituito dalla politica etica, calcolo del valore aggiunto e analisi delle relazioni
con le principali categorie di portatori di interesse);
- Il bilancio ambientale (composto dal bilancio input-output dimpresa, i bilanci di prodotto e il
conto dei costi/benefici economici legati alla gestione ambientale dei processi e dei prodotti).
Il bilancio di sostenibilit consente il controllo e la rendicontazione della performance complessiva
dellimpresa e pu divenire uno strumento fondamentale per la comunicazione istituzionale
dellazienda nei confronti delle diverse categorie di stakehoder.

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