TESI Lean Production

i
I ndice
Sommario 1
Abstract 3
Introduzione 5
Capitolo 1 La Lean Production 10
1.1 Origini ed evoluzione.................................................................................... 10
1.2 Valore del prodotto e sprechi......................................................................... 17
1.3 Toyota Production System............................................................................. 25
1.4 Prospettive di trasferimento del Toyota Production System............................ 51
1.5 Il Lean Thinking e lAzienda Snella.............................................................. 54
Capitolo 2 Implementazione di un sistema lean 58
2.1 Principi di base............................................................................................. 58
2.2 Metodologie di intervento............................................................................. 64
2.2.1 Reingegnerizzazione dei processi .................................................... 64
2.2.2 La mappatura del flusso del valore.................................................. 70
INDICE ii
Capitolo 3 Value Stream Management 72
3.1 Generalit..................................................................................................... 72
3.1.1 Il flusso del valore.......................................................................... 72
3.1.2 Le fasi di gestione del flusso del valore........................................... 73
3.1.3 Limpegno lean............................................................................... 77
3.1.4 La scelta del flusso del valore......................................................... 79
3.1.5 Gli strumenti lean........................................................................... 80
3.2 Value Stream Mapping.................................................................................. 85
3.2.1 Descrizione delle mappe del flusso.................................................. 87
3.2.2 La mappatura dello stato attuale...................................................... 93
3.2.3 La mappatura dello stato futuro....................................................... 98
Capitolo 4 Il caso Siemens VDO Automotive 104
4.1 Il sistema produttivo dello stabilimento di Fauglia........................................109
4.1.1 Lelettroiniettore............................................................................109
4.1.2 Le aree di produzione....................................................................112
4.2 Intervento in ottica lean...............................................................................115
Capitolo 5 Analisi del sistema attuale 118
5.1 Il sistema informativo aziendale...................................................................118
5.2 Il flusso logistico.........................................................................................122
5.3 Acquisiszione delle informazioni..................................................................126
5.4 Larea produzione componenti .....................................................................128
5.4.1 I componenti..................................................................................128
5.4.2 Layout dellarea produzione componenti ........................................132
5.4.3 Processo produttivo del componente tubo di ingresso..................133
5.4.4 Processo produttivo del componente corpo valvola .....................135
5.4.5 Processo produttivo del componente ancorina.............................136
5.4.6 Processo produttivo del componente sede ...................................140
5.4.7 I contenitori utilizzati ....................................................................140
5.5 Riorganizzazione dei dati aziendali ..............................................................142
INDICE iii
5.5.1 Parco macchine..............................................................................143
5.5.2 Capacit produttiva........................................................................143
5.6 Mappatura dei processi attuali dei componenti DKIV ...................................146
5.6.1 Mappa del flusso attuale di Valve Body DKIV ...............................146
5.6.2 Mappa del flusso attuale di Inlet Tube DKIV..................................148
5.6.3 Mappa del flusso attuale di Armature Needle DKIV .......................150
5.7 Il reparto sub-assemblaggio DKVII ..............................................................154
5.7.1 I componenti..................................................................................154
5.7.2 Layout del reparto sub-assemblaggio DKVII ..................................158
5.7.3 Processo produttivo del componente Armature-tube-ball.............159
5.7.4 Processo produttivo del componente Lower tube.........................161
5.7.5 Il processo di lavaggio dei componenti ...........................................162
5.7.6 Sintesi delle informazioni aziendali................................................163
5.8 Mappatura dei processi attuali dei componenti DKVII ..................................166
5.8.1 Mappa del flusso attuale di Armature Tube Ball DKVII ..................166
5.8.2 Mappa del flusso attuale di Lower Tube DKVII ..............................169
5.9 Individuazione degli sprechi e proposte di intervento per i componenti delle
famiglie Deka IV e Deka VII ........................................................................170
Capitolo 6 Strategie di intervento per i componenti Deka VII 173
6.1 Proposte di intervento per la riduzione delle scorte nellarea sub-assemblaggio
della famiglia DKVII ...................................................................................173
6.2 Mappatura dei processi futuri di DKVII ........................................................174
6.2.1 Mappa del flusso futuro di Armature-Tube-Ball DKVII ..................174
6.2.2 Mappa del flusso futuro di Lower Tube DKVII ..............................175
6.3 Implementazione di un sistema di gestione kanban.......................................176
6.3.1 Tipologie di sistemi kanban...........................................................176
6.3.2 Dimensionamento di un sistema Signal Kanban...........................179
6.3.3 Dimensionamento del sistema Signal Kanban per il componente
Armature-Tube-Ball DKVII........................................................181
INDICE iv
6.3.4 Dimensionamento del sistema Signal Kanban per il componente
Lower Tube DKVII ....................................................................186
6.3.5 Implementazione del sistema Signal Kanban...............................192
Capitolo 7 Strategie di intervento per i componenti Deka IV 197
7.1 Proposte di intervento per la riduzione delle scorte e la semplificazione del
flusso produttivo nellarea produzione componenti della famiglia DKIV.......197
7.2 Definizione dei livelli minimi e massimi per le scorte interoperazionali ........200
7.2.1 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il componente
Valve Body DKIV......................................................................200
7.2.2 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il componente
Inlet Tube DKIV ........................................................................205
7.2.3 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per i componenti
Armature DKIV ed Armature-needle DKIV.............................215
7.2.4 La regione critica del flusso del valore per il componente Armature-
needle DKIV................................................................................245
7.2.5 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali nella regione critica
del flusso del valore di Armature-needle DKIV...........................250
7.2.6 Verifica del corretto dimensionamento dei magazzini nella regione
critica............................................................................................259
7.3 Mappatura dei processi futuri di DKIV.........................................................263
7.3.1 Mappa del flusso futuro di Valve Body DKIV ................................263
7.4 Implementazione di un sistema Kanban CONWIP .....................................263
Capitolo 8 Simulazione con Simul8 del processo produttivo di Deka IV per
valutare il comportamento del sistema in seguito allapplicazione delle soluzioni
migliorative precedentemente proposte 265
8.1 La simulazione: generalit............................................................................265
8.2 Definizione e modellazione del sistema........................................................268
8.2.1 Generalit sulla modellazione con il software Simul8.....................269
8.2.2 Il modello realizzato......................................................................271
INDICE v
8.3 Verifica e rispondenza del sistema................................................................276
8.4 Analisi delle scorte nei magazzini interoperazionali .....................................282
8.5 Implementazione di un sistema di gestione Kanban CONWIP....................297
Capitolo 9 Conclusioni 304
Bibliografia 305
Appendice A 308
Appendice B 320
Appendice C 329

1

Sommario
I n questa tesi, condotta in collaborazione con Siemens VDO Automotive,
viene eseguita una ricerca applicativa sulle tecniche di reingegnerizzazione dei
processi aziendali allo scopo di implementare un sistema di produzione snella
nella moderna industria manifatturiera. Dopo una parte introduttiva sulle
principali metodologie, che consentono di ridurre gli sprechi presenti in
qualunque gestione industriale, si preso in considerazione il caso aziendale di
Siemens VDO Automotive con lintento di verificare la possibilit di
implementazione di un sistema di produzione snella nellarea produzione
componenti. Lo studio si concentrato sulla tecnica del Value Stream
Mapping; stata quindi eseguita unanalisi dettagliata del processo produttivo
di alcuni reparti di Siemens VDO Automotive; infine sono state applicate
alcune semplificazioni ai flussi produttivi ed stato realizzato un modello
accurato del reparto pi complesso con il software Simul8, che permette di
valutare gli impatti sul sistema aziendale dovuti ad interventi, anche radicali,
sul flusso produttivo, allo scopo di aumentare la robustezza del sistema.

3

Abstract
I n this thesis, conducted with contribution from Siemens VDO
Automotive, an application research on the company process re-engineering
techniques has been carried out in order to implement a lean production system
in modern manufacturing industry. After an introduction about the main
methods enabling the reduction of waste present in any industrial organization,
Siemens VDO Automotive company case has been considered in order to check
the possibility of implementing a lean production system in the component
production area. The study has been focused on Value Stream Mapping
tecnique; then a detailed analysis has been performed on the production
process of some Siemens VDO Automotive departments; finally some
simplifications have been applied to the production flows and a careful model
of the most complex department has been carried out with Simul8 Software,
which permits the assessment of the impacts on the company system due to
even radical interventions on the production flows, in order to increase the
system strength.

5

I ntroduzione
Nel corso degli ultimi trenta anni leconomia mondiale profondamente
mutata, si infatti assistito ad un ampliamento dei mercati che sono passati da
locali a globali.
Questo fenomeno ha comportato un aumento della complessit dovuto ad
una diversificazione e frammentazione del prodotto in diverse variet, tali da
poter soddisfare le crescenti esigenze del consumatore. I noltre la riduzione del
ciclo di vita dei prodotti e la crescente competitivit mondiale tra settori affini,
resa ancora pi accesa dai Paesi emergenti, hanno imposto in particolare al
mercato europeo modelli di sviluppo industriale fortemente incentrati
sullinnovazione del prodotto, del processo e delle infrastrutture.
La situazione attuale dei mercati sta vivendo una continua serie di
cambiamenti, derivanti da fattori esterni di fondamentale interesse per
lazienda, quali il Cliente e la Concorrenza. I n questa ottica divenuta di
fondamentale importanza lattenzione per la qualit del prodotto, per la
riduzione dei costi interni e quindi del prezzo del prodotto stesso, con il
molteplice obiettivo di soddisfare le esigenze del cliente ed incrementare la
competitivit sui mercati.
I n seguito a queste nuove esigenze, negli ultimi decenni, si evoluto un
nuovo modello di azienda che ha trovato una precisa sistematizzazione
concettuale in una ricerca condotta alla fine degli anni 80 dal MI T. Questo
nuovo modello stato denominato Azienda Snella in quanto basato
sullestensione allintera azienda delle logiche organizzative e gestionali della
Lean Production. Linteresse per questo tipo di approccio stato ed tuttora
elevato. I benefici che si ottengono sono proporzionali alle innovazioni che le
aziende creano nel proprio sistema. Per questa ragione linteresse coinvolge
Introduzione 6
sempre pi le aziende di medie e grandi dimensioni che hanno la necessit di
adattare il proprio business alle diverse realt esistenti, frutto della ormai
diffusa globalizzazione. I nfatti, unimpresa di dimensioni internazionali
estesa a livello mondiale, ma al contempo deve essere capillare sul territorio.
I n qualunque sistema produttivo sono presenti elementi di disturbo che
ostacolano gli obiettivi principali, volti a soddisfare le esigenze del cliente e
trarre un utile dalla propria attivit. I disturbi del sistema altro non sono che
sprechi e rappresentano tutte quelle attivit che non costituiscono valore
aggiunto per il prodotto o servizio finale fornito. Lobiettivo di unazienda
snella quello di ridurre il pi possibile questi sprechi, attraverso una serie di
tecniche e metodi che si ispirano allindustria nipponica, che per prima ne ha
fatto uso, ma con una serie di accorgimenti ed innovazioni tali da adattare il
sistema al modello occidentale.
Questa tesi, condotta in collaborazione con Siemens VDO Automotive,
della Business Unit Powertrain divisione Gasoline System di Fauglia (PI ), ha
come obiettivo la riclassificazione degli strumenti e dei metodi di
reingegnerizzazione e miglioramento dei processi produttivi, allo scopo di
disporre di una serie di procedure standardizzate utili per limplementazione di
un sistema di Lean Production nella moderna industria manifatturiera. La
collaborazione con Siemens VDO Automotive, ha permesso lapplicazione di
alcune delle suddette procedure alla multiforme e complessa realt aziendale
tipica di una multinazionale.
I n Siemens VDO Automotive (da ora in poi SVA) le attivit di
miglioramento sono condotte seguendo diverse metodologie e strumenti, tutti
quanti di indubbia efficacia. Tuttavia la direzione tecnica aziendale ha stabilito
di eseguire uno studio del sistema attraverso una nuova metodologia guida di
base. Con questo lavoro si sono raccolti ed analizzati i vari strumenti tipici
della moderna gestione industriale, considerando come linea guida la
metodologia innovativa del Value Stream Management. Sulla base di questa
nuova tecnica, da poco introdotta nella gestione industriale USA, consistente
appunto nella gestione del flusso del valore, sono stati riconsiderati i
precedenti strumenti tipici della riprogettazione e del miglioramento.
Introduzione 7
Successivamente stata condotta unapplicazione delle precedenti
metodologie per valutare la fattibilit di implementazione di un sistema
aziendale modificato in ottica lean allinterno di alcune aree di SVA.
SVA di Fauglia (PI ) si occupa della produzione e dellassemblaggio di
iniettori a funzionamento elettromagnetico. Nellarea produzione componenti
di SVA stato identificato il campo di applicazione della mappatura del flusso
del valore. I n base ai principi del Value Stream Management stata eseguita
una riorganizzazione e verifica dei principali parametri aziendali in relazione
ai processi produttivi della maggior parte dei componenti realizzati. Quindi
sono state considerate in dettaglio due famiglie di prodotti e sui componenti
caratteristici di queste famiglie, realizzati internamente a SVA, si eseguito
uno studio di Value Stream Mapping allo scopo di raggiungere una migliore
visibilit del processo ed individuare eventuali sprechi presenti lungo il flusso
del valore. Sono state proposte delle soluzioni relativamente alla gestione e
riduzione delle scorte interoperazionali attraverso la riduzione del lead time ed
attraverso limplementazione di un sistema kanban. Per la prima delle famiglie
di componenti considerate, il sistema kanban stato anche realizzato
fisicamente ed ora funzionante presso il reparto sub-assemblaggio di SVA.
Per la seconda famiglia di componenti, data la maggiore complessit dei
processi, stato inoltre sviluppato, con lausilio del software di simulazione
Simul8, un modello abbastanza accurato di una cella del reparto produttivo,
costituito da cinque centri di lavoro e da alcuni magazzini interoperazionali. I l
modello realizzato stato utile per simulare, seppure con alcune ipotesi
semplificative, il comportamento a regime del reparto. E stato inoltre
utilizzato per valutare gli effettivi vantaggi che linserimento di un sistema
kanban potrebbe generare, se implementato in unarea critica per il corretto
funzionamento del processo produttivo. Le simulazioni condotte, pur
semplificando la realt degli eventi, possono comunque fornire alcune utili
informazioni qualitative sullinfluenza che le variazioni dei livelli delle scorte
interoperazionali hanno su alcuni parametri di processo come la capacit
produttiva e la saturazione delle macchine dellintera cella.
Introduzione 8
La ricerca bibliografica condotta ha contribuito ad approfondire la
conoscenza degli strumenti della Produzione Snella e delle sue tecniche
applicative alla complessa realt aziendale. La bibliografia presente alla base
della stesura dei primi tre capitoli della tesi.
La trattazione degli argomenti affrontati stata cos strutturata. I capitoli
1, 2 e 3 descrivono i risultati della ricerca bibliografica condotta. I l capitolo 1
dedicato alla descrizione dei principali aspetti della Produzione Snella ed in
particolare del Toyota Production System, il sistema produttivo della
Toyota, da cui nato il nuovo paradigma gestionale. I capitoli 2 e 3 descrivono
in dettaglio le tecniche di implementazione di un sistema lean con particolare
interesse per la nuova metodologia del Value Stream Mapping.
Nel capitolo 4 viene presentato il sistema produttivo di SVA e si
descrivono le aree di interesse su cui si svolge il successivo studio di
mappatura dei processi e di intervento in ottica lean.
Nel capitolo 5, dopo una breve descrizione del sistema informativo
aziendale e del flusso logistico, si analizzano le fasi che hanno condotto alla
mappatura dei processi attuali dellarea produzione componenti e del reparto
sub-assemblaggio componenti.
Nei capitoli 6 e 7 sono descritti gli obiettivi e le strategie di intervento
per ciascuna delle due famiglie di componenti prese in esame, sono proposte le
mappe dei processi futuri e sono presentati i miglioramenti apportati ai
processi.
Nel capitolo 8 viene descritta lanalisi eseguita tramite il software
Simul8. Sono riportate le fasi dello sviluppo del modello, le descrizioni delle
simulazioni eseguite ed i risultati ottenuti.
I nfine, nel capitolo 9, vengono riportate le conclusioni del lavoro svolto
e ne vengono indicati i possibili sviluppi futuri.

ATTENZI ONE: PER MOTI VI DI RI SERVATEZZA AZI ENDALE I DATI
CONTENUTI I N TABELLE E FORMULE SONO STATI
VOLONTARI AMENTE ALTERATI .
Introduzione 9

Desidero ringraziare il Prof. Roberto Mirandola per gli insegnamenti sulla
Qualit I ndustriale e per i suoi consigli.
Ringrazio con affetto il Prof. Franco Failli per la sua disponibilit, i suoi
preziosi consigli e la sua amicizia.
Ringrazio lI ng. Marco Frosolini per i suoi suggerimenti per la realizzazione
della simulazione.
Ringrazio il Master Production Scheduling Dott. Vittorio Abbiuso per il tempo
concesso e lassistenza nellambiente aziendale.
Ringrazio il responsabile Production Scheduling Components Massimiliano
Patriarchi per la sua disponibilit e tutto il settore Logistica di Siemens VDO
Automotive.
Ringrazio tutta la mia famiglia e la mia ragazza Elisa che mi hanno sostenuto
nel cammino verso questo importante traguardo.

10
Capitolo 1 La Lean Production
I n questo capitolo sono descritti i principali aspetti della Produzione
Snella ed in particolare del Toyota Production System (TPS), il sistema
produttivo della Toyota, da cui nato il nuovo paradigma gestionale. Dapprima
sono ripercorse le origini e levoluzione della Lean Production; quindi
vengono introdotti i concetti di valore del prodotto e di spreco nel sistema
aziendale; successivamente viene descritto in maniera dettagliata il sistema di
produzione della Toyota, con le principali linee guida, gli elementi
fondamentali della gestione ed i principali strumenti operativi, come le
tecniche di mappatura, il metodo delle 5 S ed il Total Productive
Maintenance (TPM). Sono in seguito considerate le prospettive di
trasferimento del TPS nella moderna industria manifatturiera occidentale.
I nfine si descrive il nuovo approccio che ha assunto il nome di Lean Thinking e
che consiste nellestensione dei concetti della Produzione Snella alla gestione
dellintero sistema aziendale.

1.1 Origini ed evoluzione
I n un quadro economico mondiale ormai caratterizzato dalla
globalizzazione si assistito progressivamente ad una forte delocalizzazione
delle imprese verso Paesi con maggiori possibilit di crescita. La competitivit
in uno stesso settore merceologico si estesa a livello mondiale a causa della
progressiva internazionalizzazione delle propriet delle aziende, disarticolate
al loro interno rispetto alle concezioni tradizionali.
Nuovi Paesi negli ultimi decenni hanno assunto ruoli di primo piano
nelleconomia mondiale. La leadership economica del mondo, patrimonio
storico indiscusso prima dellEuropa, poi degli Stati Uniti, ora da tempo
contesa con crescente successo dal Giappone. E un confronto spesso aspro,
talvolta condotto con i toni di una guerra commerciale, e nel quale il paese del
Sol Levante segna continuamente punti a suo vantaggio (Giovanni Agnelli, in
Introduzione a La macchina che ha cambiato il mondo, J . P. Womack, D. T.
J ones, D. Roos, Rizzoli, Milano, 1991).
La situazione attuale richiede un impegno notevole per adattare i sistemi
produttivi alle nuove esigenze imposte. Si ricorre pertanto a tecniche
gestionali, metodologie organizzative e di progettazione incentrate
sullinnovazione e volte allaumento dellefficienza globale dellimpresa, con
il duplice obiettivo di conseguire migliori livelli qualitativi e di ridurre il pi
possibile i costi.

Negli anni Ottanta a fronte di questa particolare situazione dei mercati,
le imprese hanno cercato di innovare il proprio sistema organizzativo e le
proprie strategie e strutture per adattarsi alle turbolenze ed alle incertezze dei
mercati. I n questa fase le nascenti tecnologie informatiche sembravano offrire
grandi opportunit di miglioramento. Le pretese erano quelle di introdurre
sistemi in grado di imitare ed in certi casi sostituire comportamenti umani
fisici e mentali sempre pi evoluti e sofisticati; si affermava unidea di azienda
integrata con la tecnologia informatica e si proponeva un nuovo tipo di
approccio basato sul CI M (Computer Integrated Manufacturing) con lobiettivo
di innovare lintero sistema produttivo.
Si prevedeva un futuro popolato da imprese CIM-based, caratterizzate
dalla completa integrazione delle diverse funzioni aziendali sotto il profilo
della tecnologia informatica. Lo scopo era quello di conglobare in un unico
sistema perfettamente bilanciato la progettazione (CAD, Computer Aided
Design), la programmazione della produzione (CAPP, Computer Aided Process
Planning), i nuovi centri di lavoro a controllo numerico gestibili via software
attraverso metodi CAM (Computer Aided Manufacturing) e la gestione di tutti
gli aspetti economici, finanziari e logistici (SAP, System, Applications and
Products in Data Processing).
Riunire in un unico macrosistema la complessit aziendale, spesso destrutturata
e priva di validi collegamenti interni, aveva lintento di rendere lazienda
flessibile e capace di adattarsi ai nuovi cicli economici attraverso un alto tasso
di saturazione delle macchine ed una drastica riduzione del personale e dei
relativi costi retributivi, di formazione e di gestione.
Questa illusione stata ben presto smentita in seguito alle prime applicazioni
di modelli CI M, costellate da fallimenti, obiettivi disattesi e difficolt di ogni
genere. I tentativi di integrare nel sistema automatismi e cicli predefiniti di
risposta alla complessa variabilit dellambiente economico hanno comportato
sistemi sovradimensionati per impiego di risorse fisiche e informative e
comunque, alla prova dei fatti, rigidi rispetto alle nuove esigenze di
ristrutturazione.
[] Solo lesperienza ha dimostrato come la flessibilit apparentemente
ampia incorporata nel modello cibernetico-adattativo dei nuovi sistemi
automatizzati non fosse, alla prova dei fatti, coerente n con la reale variabilit
dellambiente, n con la necessit di aprirsi allaccumulo di informazioni ed ai
processi di apprendimento e di innovazione attivati dallimpresa. Liper-
razionalit che aveva chiuso la flessibilit in un modello statico di adattamento
ha cos lasciato il posto ad una nuova consapevolezza dei limiti di razionalit
in cui opera limpresa []. (Sergio Mariotti, in Flessibilit: lezioni e limiti
della lean production. Economia & management, (2), pp. 30-45, 1995).
I n seguito al fallimento dellapproccio CIM il mondo industriale si reso
conto che la tecnologia e linnovazione informatica da sole non potevano
compensare la variabilit e la casualit dei mercati, aspetto preoccupante che
andava ad affermarsi ed a caratterizzare leconomia moderna.
Le esigenze sempre pi stringenti e la necessit di un nuovo approccio
alla flessibilit hanno indotto la genesi di un nuovo paradigma gestionale,
identificato come Lean Production. Questo nuovo approccio ha avuto il merito
di proporre una risposta alternativa alla gestione della variabilit e della
complessit, attraverso principi completamente diversi da quelli dei rigidi
modelli occidentali. Lespressione Lean Production stata usata per la prima
volta in La macchina che ha cambiato il mondo di Womack e J ones, pubblicato
nel 1990. Molte sono state le definizioni che hanno cercato di inquadrare la
Lean Production, ma pi che un metodo, un concetto, un obiettivo, un sistema,
un programma, un approccio od una strategia, si tratta di un modo di pensare,
di una forma mentis da acquisire che pu condurre unazienda verso
lefficienza e lefficacia in un mercato globale altamente competitivo.
I punti di forza di questo nuovo approccio gestionale possono essere riassunti
in:
- uso graduale e moderato dellautomazione, in modo da rendere il sistema
flessibile, soprattutto attraverso la polivalenza della forza lavoro;
- uso di robot a programmazione e di unit cellulari minime, interagenti
tra loro e con tecnici e forza lavoro;
- riduzione dellincertezza relativa ai parametri aleatori attraverso la
sincronizzazione del sistema produttivo con il mercato.
Questi aspetti marcano una profonda differenza tra la produzione snella e la
produzione di tipo fordista, che ha caratterizzato il passato e che consisteva in
una eccessiva rigidezza del sistema produttivo con il solo scopo di immettere
grandi quantit di prodotti sul mercato. Naturalmente questi sono soltanto
aspetti di un ben pi complesso schema procedurale che ha il fine di ottenere le
massime prestazioni dal sistema aziendale riducendo al minimo gli sprechi. Nel
concetto di spreco insita lidea di tempo, risorsa fondamentale per ogni tipo
di processo. Proprio nella riduzione del time to market (il tempo intercorrente
tra la decisione di avviare lo sviluppo di un nuovo prodotto e la sua
introduzione sul mercato) il nuovo paradigma gestionale trova la sua massima
espressione. I vantaggi conseguenti alla compressione del time to market
possono essere riassunti nei seguenti punti:
- possibilit di sfruttare al massimo in condizioni di aleatoriet
linformazione crescente disponibile alle varie parti, interne ed esterne
allazienda;
- possibilit di adottare strategie aggressive di mercato, basate
sullaccorciamento del ciclo di vita dei prodotti e sul ricorrente lancio di
nuovi prodotti;
- possibilit di integrare le prestazioni del sistema e di coinvolgere ogni
livello delle risorse umane nelle attivit di problem solving e di
miglioramento continuo.
Negli anni 80 queste sono le nuove linee guida, ma le origini di queste
strategie gestionali sono da ricercare molto pi indietro, a partire dalla met
dello scorso secolo in Giappone.
Tutto cominciato quando nel 1950 Eiji Toyoda si reca a Detroit presso
lo stabilimento di Rouge di Ford. Questa di fatto la seconda spedizione per la
famiglia Toyota, nel 1929 infatti lo zio Kiichiro si era gi recato presso lo
stabilimento Ford. Dopo la visita degli anni 50 Eiji ritiene subito che le
possibilit di miglioramento del sistema di produzione Toyota sono elevate.
Dopo un rapido confronto tra il proprio sistema di produzione e quello di Ford,
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, responsabile della produzione presso Toyota,
giungono alla conclusione che in Giappone la produzione di massa non avrebbe
mai funzionato. I motivi sono molteplici: nonostante la domanda del Paese
richieda unampia gamma di veicoli, il mercato interno limitato; in seguito
alloccupazione americana sono introdotti i sindacati e gli operai iniziano ad
essere consapevoli del loro ruolo fondamentale per il sistema aziendale;
mancano i capitali per compiere acquisti consistenti di materiale e di
tecnologie occidentali; la concorrenza straniera risulta estremamente
agguerrita. I l Governo giapponese tenta di porre rimedio allultimo problema
attraverso un provvedimento per limitare lingerenza straniera nellindustria
automobilistica, tuttavia permangono i limiti precedenti che impediscono
limplementazione del modello di produzione di massa presso Toyota,
allepoca una delle maggiori industrie giapponesi.
Lingegner Ohno, sotto la supervisione di Eiji, rivoluziona lintero
sistema produttivo di Toyota con una serie di scelte e di provvedimenti che
rimarranno nella storia dellindustria e delleconomia giapponese e mondiale e
che costituiranno la base del nuovo paradigma gestionale denominato poi Lean
Production. I principali interventi apportati da Ohno sul sistema sono:
- riduzione dei tempi di attrezzaggio delle macchine;
- produzione per lotti;
- riduzione della forza lavoro, ma posto di lavoro garantito a vita per i
dipendenti rimasti
- dipendenti concepiti come membri di una comunit, coinvolti ed
integrati nel lavoro dellazienda, con la possibilt di ricevere promozioni
sulla base dei meriti nel lavoro svolto;
- flessibilit dei lavoratori, addestrati ed in grado di eseguire molteplici
mansioni;
- introduzione di gerarchie aziendali anche presso i livelli operativi, con
la creazione di squadre di operai con caposquadra;
- creazione di circoli di qualit ed introduzione del concetto di kaizen,
cio miglioramento continuo in tutte le attivit aziendali;
- responsabilizzazione degli operatori che hanno la facolt di interrompere
il flusso produttivo in presenza di difettosit che possano compromettere
il corretto funzionamento del sistema;
- introduzione di controlli qualit a livello di processo, per limitare il pi
possibile le difettosit nei semilavorati e quindi nel prodotto finale;
- manutenzione dei macchinari e correzione degli errori di processo
attraverso controlli sistematici e periodici secondo schemi procedurali
ben precisi.
I n conseguenza a questi interventi apportati presso Toyota, lazienda vede
incrementare la propria produzione e vede diminuire considerevolmente i
propri sprechi. Molte altre aziende giapponesi seguono lesempio fornito da
Toyota con interessanti sviluppi per tutta leconomia nipponica.

Negli anni 60 le aziende giapponesi guadagnano un enorme vantaggio
competitivo sui produttori di massa del mondo (soprattutto su europei e
statunitensi) e per circa venti anni sono in grado di espandere costantemente la
propria quota di mercato nel settore automobilistico.
Negli anni 80 si ha per un brusco arresto dello sviluppo a causa del
crollo delleconomia mondiale dovuto a disavanzi nella bilancia commerciale
ed a ragioni che non saranno prese in considerazione in questa trattazione.
Dopo i fallimenti dellintroduzione di sistemi automatici CI M, gi considerati
in precedenza, si assiste ad una competizione tra i seguaci dei metodi lean
giapponesi ed i paesi occidentali, Europa e USA, ancora legati alla produzione
di massa. Durante gli anni 80 le aziende europee, con lausilio degli Stati
Uniti hanno cercato di perfezionare la produzione di massa, mentre i
Giapponesi hanno continuato ad affinare la produzione snella. Le conseguenze
sono che il vantaggio del Giappone agli inizi degli anni 90 risulta superiore a
quello degli anni 80. Nel 1990 Womack scrive: Ci sono voluti pi di
cinquantanni perch la produzione di massa si diffondesse nel mondo. Potr la
produzione snella diffondersi con maggiore rapidit? Chiaramente riteniamo
che sia nellinteresse di tutti adottare ovunque la produzione snella, e il pi
presto possibile, magari entro il decennio in corso.
1.2 Valore del prodotto e sprechi
I l termine Lean Production stato utilizzato per presentare e descrivere
il sistema produttivo della Toyota, il cosiddetto TPS (Toyota Production
System), del quale il principale artefice stato lI ng. Taiichi Ohno. Per
comprendere a fondo le caratteristiche e gli aspetti della produzione snella
quindi necessario andare ad analizzare in dettaglio il sistema produttivo che ha
fatto di Toyota una delle aziende giapponesi pi competitive al mondo.

Prima di antrare nel dettaglio del TPS occorre premettere un importante
concetto. Tutte le varie sezioni del sistema produttivo Toyota e delle strategie
utilizzate devono essere considerate singolarmente ma anche integrate in un
insieme. Spesso un sistema complesso ritenuto composto dalla somma delle
sue parti: questo non corretto in quanto la sintesi di varie parti d luogo ad
un sistema che pu comportarsi diversamente dalle singole componenti e che
pu possedere caratteristiche nuove. Per dirla con unespressione di Ohno:
Occorre imparare a vedere gli alberi e non la foresta. I l fatto di conoscere e
tener conto di ogni singola parte, non trasmette il significato di tutto linsieme.
Questo significa che le tecniche lean che saranno considerate in seguito, da
sole, non fanno di unazienda un sistema lean.

Per comprendere le metodologie e le tecniche utilizzate nel TPS occorre
innanzi tutto focalizzare lattenzione su due aspetti fondamentali.
I l primo aspetto da considerare il valore per il cliente, cio le
caratteristiche possedute dal prodotto che consentono di soddisfare le esigenze
del cliente ad un dato prezzo ed in un certo momento. Le combinazioni dei
fattori quali la percezione della qualit del prodotto acquistato in rapporto alla
concorrenza ed, in rapporto al prezzo complessivamente pagato, contribuiscono
a determinare il valore.
I l secondo aspetto fondamentale il concetto di spreco, cio qualsiasi
attivit, svolta da unazienda, che assorbe risorse e non crea valore per il
cliente finale. Questo concetto deriva dallanalisi condotta da Toyota che per
prima ha utilizzato il termine muda (spreco) per indicare lattivit a non
valore. I n sintesi i principali tipi di muda che possono presentarsi sono:
sovrapproduzione, attese, trasporti, perdite di processo, scorte, movimenti,
prodotti difettosi. Si tratta di aspetti che in pratica non apportano nessun
valore al prodotto finale e pertanto dovrebbero essere eliminati, anche se
tuttavia, alcuni di essi sono essenziali per gestire in modo ottimale il flusso dei
materiali, come attese, trasporti, movimenti e scorte.
Si possono quindi distinguere due tipi di sprechi: gli sprechi del primo
tipo sono quelli che non creano valore, ma che, viste le attuali tecnologie, sono
inevitabili; gli sprechi del secondo tipo sono quelle attivit che non creano
valore e possono essere eliminate o almeno ridotte il pi possibile.

I principali sprechi in un sistema produttivo sono imputabili a:
- sprechi di trasporto;
- sprechi per attese;
- sprechi di movimento;
- sprechi per scorte;
- sprechi di processo;
- sprechi di sovrapproduzione;
- sprechi per prodotti difettosi.

I n uno stabilimento produttivo sono eseguite diverse attivit di trasporto
con molte tipologie di mezzi. Queste attivit non creano valore, ma sono
spesso indispensabili. Tuttavia occorre tener presente che quanto pi un
prodotto trasportato, tanto maggiori sono le probabilit che esso abbia difetti
o subisca danneggiamenti. Valutare ed esaminare continuamente il flusso dei
materiali porta ad una riduzione continua di questo spreco.

Lo spreco per attesa si presenta quando un operatore o un macchinario
non svolgono nessuna attivit, rimanendo in attesa di un evento successivo. Le
possibili cause sono in genere la mancanza di materiale (rottura di stock) nei
magazzini materie prime, semilavorati o prodotti finiti oppure il guasto del
macchinario necessario per la lavorazione. I n questultima circostanza
loperatore deve attendere lesecuzione di attivit di manutenzione
straordinaria. Altro possibile spreco per attesa imputabile al tempo di
inattivit delloperatore che, dopo aver caricato la macchina, attende che
questa abbia terminato il ciclo. I nfine pu capitare che loperatore abbia il
compito di sorvegliare macchinari che hanno elevati volumi produttivi per
impedire il danneggiamento dei dispositivi e di una quantit non indifferente di
prodotti. Anche questo pu essere considerato uno spreco per attesa.

Gli sprechi di movimento sono imputabili a movimenti improduttivi,
suddivisi a loro volta in spostamenti ed azioni improduttive. Gli spostamenti
sono quelle attivit di movimentazione tra un macchinario e laltro allinterno
del sistema produttivo; mentre le azioni sono quelle attivit eseguite sul
materiale in lavorazione da parte delloperatore in prossimit della postazione
di lavoro. Occorre considerare che movimenti inutili possono comportare anche
danni e infortuni per loperatore.

Per quanto riguarda le scorte, con questo termine vengono identificati
quegli elementi allinterno del sistema aziendale che giacciono fermi in attesa
di unazione successiva che pu essere un processo di lavorazione oppure una
attivit di trasporto, di distribuzione o vendita. La variabilit in tutte le sue
forme la principale causa dellinsorgere delle scorte. Le scorte consentono di
garantire la continuit del processo produttivo, qualora la produzione sia
discontinua o caratterizzata da un numero elevato di tipologie di prodotto.
Tuttavia il periodo di magazzinaggio un tempo durante il quale non viene
aggiunto ai pezzi alcun tipo di valore.
Le scorte sono un elemento di particolare interesse per qualsiasi sistema
produttivo, in quanto non mai possibile farne completamente a meno.
Richiedono maggiore difficolt per la loro riduzione e necessitano pertanto
unattenzione maggiore rispetto a tutti gli altri tipi di spreco. Esistono tre
diversi tipi di scorte: le scorte di materie prime, le scorte di semilavorati (WI P
o Work In Process) e le scorte di prodotti finiti.
Le materie prime alimentano il sistema e consentono ad esso di
funzionare. Senza di esse la produzione deve inevitabilmente fermarsi, tuttavia
un eccesso di materie prime pu stravolgere il magazzino che supporta la
capacit del sistema. Occorre trovare un buon compromesso tra i due estremi.
Le scorte di materie prime vanno ridotte al minimo, ma devono essere presenti
per queste ragioni:
- consentono spesso vantaggi grazie a quantit economiche di ordinazione.
I n molti casi infatti pu essere conveniente venire incontro alle quantit
economiche stabilite dal fornitore, qualora il proprio sistema aziendale
sia bilanciato in maniera tale da gestire con efficacia ed efficienza le
scorte che si formano;
- garantiscono una protezione contro lead times variabili e problemi di
qualit dei prodotti. Qualora il lead time di ordinazione delle materie
prime ai fornitori sia variabile, un certo quantitativo di scorte di materie
prime pu mantenere in sicurezza la produzione. I noltre in presenza di
scarti di materie prime per scarsa qualit, le scorte forniscono un valido
rimpiazzo;
- consentono speculazioni sui prezzi di acquisto. Come la maggior parte
degli elementi di un sistema, i prezzi delle materie prime possono essere
molto variabili. I n tali casi, spesso pratica comune realizzare accumuli
di scorte quando il prezzo di queste al minimo. Questa pratica, da un
lato economicamente vantaggiosa, pu costituire spesso un eccesso di
scorte di materie prime.

Per quanto concerne le scorte di semilavorati, un certo quantitativo spesso
desiderabile in molti sistemi per diverse ragioni:
- garantiscono una protezione nella variabilit dei processi produttivi. Si
considerino infatti due operazioni sequenziali che lavorano con
differenti capacit produttive e con divversi gradi di variabilit. I n
assenza di scorte di semilavorati tra le due operazioni (scorte
interoperazionali), la seconda operazione potrebbe essere strettamente
dipendente dalla prima. Se la prima operazione significativamente pi
lenta, la seconda risulterebbe bloccata. Analogamente, se la prima
operazione termina di lavorare un elemento prima che loperazione a
valle sia in grado di riceverlo, la prima operazione dovrebbe fermarsi
finch la successiva non riceve il pezzo lavorato. Con linserimento di
un magazzino interoperazionale tra i due processi, le due attivit
possono procedere in maniera indipendente, mentre le scorte di WI P si
accumulano;
- consentono di garantire flessibilit nella schedulazione della produzione.
Gli attrezzaggi, necessari in presenza di cambiamenti delle tipologie di
prodotti in lavorazione, possono essere un aspetto significativo della
prestazione generale del sistema. Maggiori sono le tipologie di prodotti
presenti nelle scorte interoperazionali, maggiori possibilit ci sono per
schedulare la produzione;
- consentono di soddisfare le diverse esigenze dei turni di lavoro. Le
variazioni di disponibilt di manodopera possono essere causate da vari
fattori, come gli incrementi stagionali di domanda oppure la scarsit
dovuta a scioperi. Mantenere alcune scorte aggiuntive di WI P nei pressi
delle fasi pi critiche dei processi produttivi pu essere un buon metodo
per contenere gli effetti della variazione di disponibilit di manodopera.
- Consentono di contenere i tempi morti per eventuali guasti dei
macchinari. Spesso i guasti si verificano proprio nei momenti pi
inopportuni per la produzione. Mantenere scorte WI P per i processi pi
inaffidabili consentir di continuare le operazioni a valle ed a monte del
macchinario, durante la sua riparazione.

I nfine ci sono le scorte di prodotti finiti. La massima aspirazione per la
maggior parte dei produttori consumare le scorte alla stessa velocit di
produzione. Allo stesso tempo, un buon servizio al cliente garantito qualora
il cliente non sia fatto attendere per ricevere il prodotto. Dopotutto, se il
prodotto non disponibile, il cliente pu sempre decidere di recarsi da
unazienda concorrente. I l compromesso tra queste due situazioni richiede
tipicamente un certo quantitativo di scorte di prodotti finiti. Le ragioni per
mantenere scorte di prodotti finiti sono quindi:
- garantire protezione dalla variabilit di domanda. La domanda del
consumatore sempre molto incerta e dipende da molteplici fattori.
Livelli precisi di domanda sono impossibili da stabilire anche con le
migliori tecniche previsionali. Scorte di sicurezza di prodotti finiti
consentono di garantire la fornitura di prodotti anche in presenza di
picchi di domanda inattesi. Tuttavia si tratta di un trade-off tra servizio
al cliente e costi di mantenimento delle scorte.
- Coprire le richieste stagionali o le eventuali promozioni. I n alcuni casi,
possibile conoscere con ragionevole certezza che la domanda sta per
aumentare oppure che segue un certo andamento ciclico durante lanno.
I n questi casi, scorte addizionali di prodotti finiti possono essere
accumulate in anticipo per coprire la domanda futura.
Queste considerazioni dimostrano che le scorte costituiscono in realt uno
spreco che difficilmente pu essere eliminato completamente, in quanto rende
possibile la funzionalit del sistema. Tuttavia in base allottica lean occorre
comunque tenere presente che le scorte, di qualunque tipo esse siano, fanno
aumentare i costi aumentando spazio, richiedendo attrezzature, trasportatori e
magazzini. I noltre il materiale pu peggiorare la sua qualit e pu rischiare di
divenire obsoleto per il mercato. La presenza di scorte inibisce la volont del
miglioramento. Quando alto non vi stimolo ad affrontare problemi come la
qualit difettosa, i fermi macchina e lassenteismo.

Unaltra forma di spreco costituita dalle perdite di processo. Si tratta di
tutte quelle operazioni compiute nei processi produttivi che non aggiungono
valore. Per eliminare questo tipo di sprechi necessario intervenire su tutte
quelle attivit critiche:
- fasi che, pur modificando il prodotto, non sono riconosciute come valore
aggiunto dal cliente finale;
- fasi ausiliarie, utilizzate per migliorare un processo non completamente
ottimizzato;
- fasi superflue, non necessarie per lottenimento delle prestazioni
tecniche richieste dal cliente al prodotto.

Lo spreco di sovrapproduzione si presenta quando non sussiste una
corretta fasatura tra quanto viene prodotto e quanto richiesto dal mercato.
Questo in genere si verifica quando vengono imposti prodotti superflui, oppure
in quantit superiore alleffettivo bisogno, oppure in periodi in cui non c
domanda. Questo spreco correlato allo spreco scorte prodotti finiti.
Producendo in eccesso, infatti, occorre utilizzare anticipatamente alcune
risorse aziendali e soprattutto occorre disporre di magazzini prodotti finiti in
cui conservare il materiale in attesa di commercializzazione, tuttavia la
sovrapproduzione pu anche essere originata dal senso di sicurezza che offre il
fatto di avere sempre a magazzino dei prodotti finiti, in modo da minimizzare
lattesa del cliente. Spesso purtroppo radicata la convinzione che sia
necessario produrre il pi possibile, senza tener conto della velocit di
assorbimento dei processi a valle. I noltre occorre tener presente che la
sovrapproduzione dovuta alla necessit di ammortizzare i costi degli
impianti, che, se tenuti fermi, costituiscono a loro volta uno spreco di processo
e di attesa, visti gli elevati investimenti che spesso comportano. Spingere ad
aumentare la produzione con lo scopo di impiegare al meglio i macchinari e
consentirne una completa utilizzazione costituisce, secondo lI ng. Ohno, il
peggiore di tutti gli sprechi.

I nfine, una delle forme pi evidenti di spreco rappresentata dai prodotti
difettosi. I difetti rallentano la produzione ed incrementano il lead time. Le
difettosit rappresentano una minaccia per lazienda a causa delle diverse
forme in cui possono manifestarsi.
Se nellimpianto produttivo non sono presenti validi e sistematici metodi di
controllo, c il rischio che la difettosit non sia identificata e il pezzo subisca
tutto il processo di lavorazione inutilmente, comportando un elevato onere
finanziario per lazienda. I noltre se il difetto non viene rilevato neppure al
termine della fase produttiva c il rischio che il prodotto finito difettoso
giunga nelle mani del cliente, con tutte le conseguenze ed i rischi in termini di
immagine per lazienda.
Se invece durante il processo produttivo sono presenti sistemi di controllo,
allora si possono presentare due situazioni: lo scarto oppure la rilavorazione.
I n caso di scarto occorre prevedere un sistema di gestione dei componenti
difettosi e sistemi di trasporto che consentano di allontanare i pezzi dallarea
di produzione. I noltre tutte le risorse che sono state impiegate fino alla
scoperta del difetto sono comunque inutili e rappresentano una forma di
spreco. Per quanto riguardano invece le rilavorazioni, occorre disporre di
opportuni macchinari aggiuntivi necessari per riparare i componenti ed appositi
mezzi per la movimentazione, tutti elementi non necessari se il componente
fosse stato subito coerente con le specifiche.
1.3 Toyota Production System
Dopo aver illustrato i fondamentali concetti di valore e spreco
possibile andare a descrivere nel dettaglio i criteri e le linee guida su cui
basato il Toyota Production System. Una sintesi estrema del modello gestionale
TPS rappresentata in figura 1.1.

Figura 1. 1: Schema del modello Toyota Production System, da [13]
Lo schema di figura 1.1 descrive i principali aspetti del TPS. La struttura
ricorda la forma semplificata di una porta con tanto di basamento, pilastri di
sostegno e architrave.
La parte superiore rappresenta il punto di partenza per il funzionamento di un
sistema a produzione snella, cio il Focus sulla Time Line e il Sistema
Produttivo Pulsante.
I due pilastri contengono i nove elementi fondamentali del TPS che
coinvolgono il sistema produttivo.
I nfine alla base si trovano i sei principali strumenti utilizzati dallI ng.
Ohno per raggiungere i propri scopi.
E opportuno sottolineare nuovamente che si tratta di strumenti e come
tali possono portare a degli ottimi risultati solo se correttamente integrati tra
loro e con il sistema aziendale. Questa integrazione costituisce infatti una delle
maggiori difficolt per limplementazione di un sistema lean.
I l nuovo sistema della Toyota basato su due aspetti fondamentali:
1. il Focus sulla Time Line;
2. il Sistema Produttivo Pulsante.
La Time Line la linea che va dal momento in cui il cliente effettua
un ordine allazienda, al momento in cui lazienda riceve il denaro
corrispondente al soddisfacimento di quellordine. Lazienda ha come scopo
principale quello di cercare di ridurre continuamente la lunghezza della Time
Line, attraverso la rimozione dei muda con la partecipazione al miglioramento
di tutto il personale aziendale. Per eseguire la compressione della Time Line,
concetto di tempo pi esteso rispetto al time to market che coinvolge soltanto
lo sviluppo del prodotto e quindi il sistema interno aziendale, trascurando la
partecipazione del marcato. Per una corretta applicazione della produzione
snella occorre infatti che il mercato ed il sistema produttivo aziendale siano
ben integrati (Market in), cosa possibile nel Giappone del Dopo Guerra,
allepoca in cui Ohno si trov ad operare, ma non altrettanto possibile nel
quadro economico e politico degli anni 60 in Europa e USA.
I l Sistema Produttivo Pulsante unaltra base del nuovo paradigma
gestionale implementato da Toyota. Occorre infatti tener presente che la caccia
agli sprechi deve essere condotta in un sistema produttivo caratterizzato da
grande variabilit. Le ragioni di questa variabilit sono da attribuire
allincertezza delle ordinazioni in quantit e tipo, alla variet di tipologie di
prodotti richiesti dal mercato ed al fatto che le caratteristiche dei prodotti
devono essere modificate spesso, per venire incontro alle esigenti richieste del
consumatore. Si ricorda che in Giappone negli anni 50-60 il mercato
limitato ed incerto, ma la domanda abbracciava unampia gamma di prodotti.
Nel settore automobilistico sono infatti richieste: auto di lusso, grandi camion,
autocarri e piccole utilitarie. I n questa situazione lintento di Ohno quello di
tendere ad un sistema privo di diaframmi tra struttura produttiva e mercato,
cio privo di magazzini di prodotti finiti. La struttura pulsa per quantit,
variet di prodotti e tempi come richiede il mercato. Lufficio ordini si limita
a ricevere le ordinazioni, mentre lufficio programmazione della produzione
segue la logica del mercato.
Affinch il sistema produttivo sia fasato con il mercato e pulsi ai suoi ritmi,
deve possedere alcune caratteristiche:
- flessibilit: occorre rendere i macchinari e gli impianti flessibili, con
rapidi attrezzaggi per i cambi tipo;
- leggerezza: occorre ridurre il pi possibile la quantit dei materiali
presenti nel ciclo produttivo tramite scorte ridotte e soprattutto piccoli
lotti di produzione;
- continuit e regolarit di pulsazione: non devono essere presenti
interruzioni del flusso ed occorre che la produzione sia livellata, cio
il pi possibile esente da sbalzi;
- pulsazione quantitativa e qualitativa: occorre produrre quanto richiesto,
ma anche nella variet e nelle tipologie di prodotti richiesti.
I l Sistema Produttivo pulsante e il Focus sulla Time line sono resi possibili
dalla corretta applicazione degli elementi contenuti nei due pilastri del modello
del TPS.
I n estrema sintesi gli aspetti essenziali del TPS possono essere ricondotti a:
- Standardizzazione;
- Operatore e Team;
- Production Preparation Process (3P);
- Direzione per politiche;
- Jidoka;
- Just in Time (Pull, One Piece Flow, Takt Time);
- Heijunka.

Di seguito saranno analizzati nellordine i precedenti elementi.
Lavorare sulla base di operazioni standardizzate il prerequisito
fondamentale per poter implementare il TPS. I n assenza di standardizzazione
un sistema non pu essere completamente efficiente. Standardizzare significa
stabilire un insieme di istruzioni e procedure che definiscono ed illustrano in
maniera chiara come ogni aspetto di un particolare lavoro deve essere
compiuto. I n assenza di standard il modo di lavorare varia continuamente. La
variabilit a sua volta si traduce in scarsa qualit, bassa produttivit e quindi
costi pi alti. I noltre, aspetto molto importante, la mancanza di standard frena
lapprendimento da parte del personale ed impedisce lattivit di
miglioramento, in quanto impedsce di conoscere il legame tra la modalit di
svolgimento del lavoro ed i risultati che da esso si attendono. Lavorare sulla
base di operazioni standardizzate il prerequisito fondamentale per poter
attuare il miglioramento continuo. I nfatti, una volta stabilito uno standard,
possibile basarsi su di esso per poter compiere successive attivit di
miglioramento ed ottenere un nuovo standard ancora pi evoluto ed efficiente
del precedente.
Tra gli elementi utilizzati per poter strutturare un lavoro standardizzato si
ricordano: il Takt Time, la sequenzializzazione del lavoro e lo standard dello
stock di processo. I l primo elemento che sar considerato in dettaglio in
seguito, consente di stabilire il ritmo delle vendite nel mercato. I l secondo
elemento consiste nello stabilire una serie di passi semplici che consentono di
eseguire al meglio il lavoro. I nfine il terzo elemento indica il minimo numero
di pezzi di cui un processo necessita per poter mantenere un flusso regolare di
lavoro.
La standardizzazione un passo molto delicato che necessita una graduale
acquisizione da parte del personale. Sono gli operatori stessi che devono
riuscire, con laiuto del team leader, a stabilire dei criteri di standardizzazione.
Una volta stabilito lo standard, il modulo contenente le varie procedure deve
essere inserito in prossimit della postazione di lavoro, in modo da essere
sempre consultabile, risultando una parte integrante del sistema di controllo
visivo del sistema di produzione.
Altro aspetto di fondamentale importanza poi lattenzione alla figura
delloperatore ed al ruolo del team. I n Toyota gli operatori non sono
semplicemente tali ma sono visti come membri di una squadra. I concetti di
team member e di team assumono un valore fondamentale per il sistema
produttivo e sono alla base della mentalit di Toyota. Loperatore fa parte di
un team di 45 persone coordinate e controllate da un team leader, il quale
lavora esattamente come gli altri operatori, ma ha in pi la responsabilit sul
comportamento dellintero team. Un insieme di 34 team costituisce poi un
group, supervisionato a sua volta da un group leader. Questa struttura
gerarchica, ma fortemente interrelazionata, consente ai vari operatori di
coordinarsi e collaborare insieme, integrando i vari ruoli dellintera
organizzazione. I l team opera in un contesto di flessibilit, fornendo utili
suggerimenti e ricevendo periodici e sistematici addestramenti. Gli obiettivi
fondamentali che il team si prefigge sono: fornire un prodotto di qualit
elevata al cliente, con costi ridotti, attraverso un sistema produttivo il pi
possibile esente da sprechi. Si assiste in pratica ad una ridistribuzione dei
ruoli. La natura dei tre ruoli fortemente modificata: gli operai diventano
tecnici, i tecnici diventano manager, pianificatori e problem solvers, i manager
diventano psicologi (Cf. [13]).
LI ng. Ohno ha compreso per primo limportanza di responsabilizzare
loperatore e renderlo capace di svolgere pi mansioni a vantaggio della
flessibilit dellintero processo produttivo. Sono messi in atto i principi del job
enlargement e del job enrichment, poi applicati con circa due decenni di ritardo
anche in occidente. I n pratica si tratta di estendere lattivit delloperatore su
un numero di processi pi ampio e al contempo di responsabilizzarlo,
fornendogli mansioni pi gratificanti e consentendogli di prendere decisioni
determinanti per la conduzione ottimale del proprio lavoro.
I n Toyota si venuto a creare un profondo paradosso. Le aziende occidentali,
pur essendo messe a conoscenza dei progressi e delle metodologie di Toyota,
non sono state in grado di interpretare correttamente questo paradosso. Nel
TPS tutto ben definito, scritto, standardizzato (interazioni, processi e flussi)
ma tuttavia le operazioni sono flessibili ed adattabili. Questo appare come un
controsenso, in realt il frutto della standardizzazione. Le procedure
forniscono dei criteri e dei metodi uguali per tutti, ma poi il personale libero
di creare e di usare le procedure acquisite come base di partenza per poter
migliorare il processo. I n questo modo la forza lavoro viva, partecipe della
realt aziendale e si sente gratificata dal ruolo in essa ricoperto. I n una
affermazione Taiichi Ohno sostiene: Le risorse umane sono qualcosa al di
sopra di ogni misurazione. Le capacit di queste risorse possono estendersi
illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.

I l metodo Production Preparation Process unidea innovativa di Ohno.
Nel TPS il processo produttivo ed i macchinari sono visti come un sistema
integrato. Per entrare nel merito del sistema opportuna una distinzione tra
Manufacturing Technology, che indica il metodo con cui viene ottenuto il
prodotto, e Production Technology, che indica i criteri con cui vengono
individuate le macchine adatte a svolgere un determinato processo.
Attraverso il metodo Production Preparation Process, indicato anche come
metodo 3P, le due tecnologie sono integrate con la progettazione del prodotto.
I l sistema produttivo in grado di:
- generare la qualit del prodotto durante il processo stesso di produzione;
- fasare i processi di produzione in termini di volumi in funzione della
domanda;
- ridurre i costi di investimento, di avviamento e totali di gestione della
produzione;
- ridurre al minimo il time to market.
I l metodo 3P usato in genere per contribuire allideazione ed
allimplementazione di nuovi prodotti che contribuiscano a soddisfare
pienamente le esigenze del cliente finale, nel rispetto dei volumi
effettivamente richiesti dal mercato e sopratutto nel rispetto dei tempi di
offerta. I n questa ottica il raggiungimento di un costo ottimale diviene una
conseguenza dei fattori precedenti. Vista la potenza del metodo e la sua
estrema flessibilit, il 3P pu essere utilizzato anche in presenza di variazioni
di progetto di prodotti esistenti ed in caso di variazione dei volumi da
produrre.
Uno schema delle procedure applicate dal metodo 3P rappresentato in figura
1.2.

Figura 1. 2: Le fasi del metodo 3P nel TPS, da [13].
Nella definizione di un nuovo prodotto risulta fondamentale lintegrazione
della progettazione e del processo produttivo fin dalle prime fasi, tuttavia
ciascuna fase deve rimanere flessibile per poter essere modificata in base alle
esigenze secondo le strategie proprie della Lean Production.
Come risulta dallo schema, laspetto creativo assume notevole importanza, ma
rimane sempre guidato da una serie di procedure che rendono il metodo
sistematico e quindi in grado di poter essere ripetuto pi volte uguale a se
stesso ed eventualmente migliorato.
I l sistema produttivo deve essere integrato in termini di impianti e macchinari
(hardware) ed in termini di metodi, procedure, processi e flussi (software).
Lapproccio della produzione di massa per la definizione di una nuova
linea di prodotto impone una serie di procedure che seguono in sintesi il
seguente percorso:
1. definizione di impianti e macchine;
2. definizione delle attrezzature e degli utensili;
3. definizione del lay-out e del flusso produttivo.
I l metodo 3P inverte questa logica e ha come base il flusso del prodotto.
Lo schema risulta in sisntesi il seguente:
1. definizione del flusso produttivo con le varie fasi di fabbricazione;
2. definizione del miglior metodo di fabbricazione per ciascuna fase;
3. definizione degli strumenti, delle attrezzature e degli utensili;
4. definizione delle macchine in grado di assolvere nel miglior modo
possibile agli scopi.
Tutto lapproccio incentrato sullo sviluppo di azioni concrete e sulla
realizzazione di opportuni prototipi costruiti utilizzando le operazioni e gli
strumenti pi semplici possibili. Luso di macchine semplici consente di
aumentare la flessibilit, garantendo numerose possibilt di variazione del
layout, ed inoltre riduce al minimo i tempi di attrezzaggio, in perfetto accordo
con i criteri della Lean Production.
Si conclude lanalisi di questo metodo innovativo con lelenco di alcuni
elementi basilari dellapproccio 3P in produzione:
- macchine semplici in grado di integrarsi;
- attrezzature facili da usare e tali da ridurre i tempi di set-up;
- layout e macchinari tali da facilitare il flusso del materiale lungo il
processo e tali da consentire il minimo spreco di risorse;
- uso di linee di produzione multiple per evitare colli di bottiglia;
- ottimizzare la separazione delle attivit svolte dalluomo e quelle svolte
dalle macchine.

La Direzione per Politiche, detta anche Management by Policy, un
elemento di base dellapproccio alla Qualit Totale (Total Quality
Management, TQM). Questa strategia stata recuperata ed implementata in
occidente solo da alcuni anni. LI ng. Ohno stato il primo ad implementarla.
Si tratta in pratica di realizzare grandi miglioramenti nella gestione aziendale
attraverso un processo manageriale proveniente dallalta direzione ed
incentrato su pochi obiettivi. Lelemento fondamentale costituito dal
coinvolgimento di tutta lazienda ed in particolare dei quadri intermedi.
Occorre una grande capacit di allineamento e di coordinamento tra i vari
settori aziendali. Risulta pertanto di fondamentale importanza la circolazione
delle informazioni e la comunicazione.
Lo scopo quello di fornire una traduzione operativa della strategia aziendale
e di ottenere risultati in base agli obiettivi prefissati. Occorre:
- definire politiche operative annuali, attraverso quelle a medio e lungo
termine;
- attuare le politiche attraverso azioni concrete alle quali devono
partecipare tutti i settori aziendali.
Per definire una politica fondamentale stabilire:
1. unarea di intervento, o comunque uno scopo che coinvolge un ben
preciso settore aziendale;
2. un obiettivo qualitativo da raggiungere che rappresenta un elemeto di
confronto per valutare i risultati conseguiti;
3. un percorso di azione per il raggiungimento dello scopo.
La Direzione per Politiche agisce attraverso una strategia che alla base del
TQM. Si basa cio su:
- coinvolgimento e mobilitazione di tutto il personale su poche priorit;
- attenzione ai legami causa-effetto che coinvolgono il processo;
- estesa comunicazione tra tutti i settori, per far giungere gli obiettivi
della Direzione a tutti il livelli;
- applicazione del metodo PDCA (Plain Do Check Act)
Questultimo merita una particolare attenzione. Si tratta cio di:
1. pianificare in maniera accurata gli obiettivi e le azioni da
intraprendere;
2. mettere in pratica ci che stato pianificato;
3. controllare che i risultati raggiunti siano compatibili con gli obiettivi
prefissati;
4. agire di conseguenza, ripetendo il ciclo per il conseguimento di
nuovi obiettivi, se i precedenti sono andati a buon fine, oppure, in
caso di insuccesso, comprendere le ragioni del fallimento ed
apportare le dovute modifiche alle strategie pianificate.

I l metodo Jidoka una grande innovazione presente nel TPS. Uno degli
elementi base del sistema di gestione 3P, descritto in precedenza, appunto
ottimizzare la separazione delle attivit svolte dalluomo e quelle svolte dalle
macchine. Attraverso il Jidoka si intende costruire la qualit nel processo
mediante una perfetta integrazione tra uomo e macchina.
I l Jidoka stato implementato per la prima volta in Toyota da Sakachi Toyoda,
il fondatore della societ agli inizi del 900. Fondamentalmente J idoka
significa produrre in qualit e progettare le operazioni e le attrezzature cos
che le persone non siano legate alle macchine ma siano libere di eseguire un
lavoro a valore aggiunto, com appropriato per un essere umano. (J ohn Y .
Shook Bringing the Toyota Production System to the United States: A
Personal Perspective, I n Becoming Lean di J effrey K. Liker, Productivity
Press, 1997.) Affinch la qualit sia costruita nel processo per ottenere una
qualit al 100% sono devono essere soddisfatte due condizioni:
1. arresto macchina o impianto quando la qualit non pi assicurata;
2. intervento umano su macchina o impianto non deve alterare la qualit
delloutput in nessun modo.
Per garantire queste priorit, occorre che il sistema azienda sia in grado di
sfruttare al meglio lintelligenza del presonale e soprattutto degli operatori che
sono coloro pi direttamente coinvolti nel processo produttivo.
I criteri seguiti per limplementazione di questo metodo sono:
- dotare impianti e macchine di dispositivi adatti di fermata in presenza di
condizioni di non qualit;
- responsabilizzare loperatore nella qualit del proprio operato e renderlo
indipendente dagli altri operatori;
- sbloccare il legame rigido uomo-macchina (tramite il soddisfacimento
delle due condizioni espresse in precedenza);
- impedire gli errori negli interventi delloperatore sulle macchine e sugli
impianti (metodi Poka Yoke);
- ricercare a fondo le cause dei problemi e dei difetti riscontrati nel
processo produttivo (metodo dei Cinque Perch, 5W);
I dispositivi Poka Yoke sono strumenti che mirano a rendere pi semplici e
meno soggette ad errore le attivit manuali di fabbricazione. Si tratta spesso di
semplici accorgimenti che consentono alloperatore di verificare la correttezza
delle operazioni che stanno per essere compiute o che sono appena state
terminate. Questi dispositivi sono definiti a prova di stupido (fool-proof)
quando oltre a garantire la qualit del prodotto mantengono anche la sicurezza
delloperatore. Esempi tipici sono: dime, calibri fissi, blocchetti di controllo,
tamponi di verifica fori, contenitori sagomati con lesatta forma e numero dei
componenti che poi devono essere assemblati.
I l metodo dei Cinque Perch un semplice ma geniale metodo per abituare le
persone ad agire con intelligenza ed a domandarsi le cause per cui il processo
presenta problemi o non risponde come dovrebbe. Si raggiungono due obiettivi:
- scoprire la vera causa allorigine di uno specifico inconveniente in modo
da eliminarla in maniera definitiva;
- rendere il personale capace di trovare risposte utilizzando la propria
logica ed intelligenza.
I n pratica consiste nel chiedersi il perch di un determinato inconveniente,
fornendo subito una risposta razionale e collegata logicamente al problema
secondo il criterio causa-effetto. Sulla risposta ottenuta occorre porsi
nuovamente la domanda perch, ottenendo una ulteriore causa, ancora pi
interna e cos via per almeno cinque volte. Lapplicazione sistematica di questo
metodo consente di risalire alle vere cause del problema e non a quelle
apparenti, ottenute come risposta alla sola prima domanda.

I l metodo Just in Time (J I T) un altro degli elementi basilari del TPS. I l
J I T pu essere considerato come un insieme di tecniche che hanno come
obiettivo quello di far pulsare il sistema produttivo come il mercato e nello
stesso tempo cercare di ridurre il pi possibile la Time Line ed ottenere cos un
numero ridotto di sprechi. Si tratta di un meccanismo molto complesso che
realizza la continuit allinterno delle varie fasi di produzione e consente di
legare il sistema produttivo al mercato. Come indicato nello schema, il J I T
composto da tre sottoelementi:
- Sistema Pull;
- Sistema One-Piece-Flow;
- Takt Time.
Attraverso l'adozione della metodologia J I T si cerca di sviluppare capacit e
abilit per ottenere la quantit e la tipologia di prodotto giusto al momento
giusto e al posto giusto.
I l J I T consente a tutto il personale di affrontare i problemi della produzione e
infonde la consapevolezza degli sprechi, rivela i problemi di produzione e
genera il meccanismo del miglioramento continuo (Kaizen).
A causa della sovrapproduzione, lo spreco pi diffuso quando applicata la
produzione per lotti, si genera un eccesso scorte. Questo comporta quindi
sprechi per materiale in giacenza, con tutte le conseguenze del caso gi
analizzate in precedenza. I noltre spesso nonstante gli alti livelli di scorte il
rischio di non disponibilit di un certo tipo di materiale risulta spesso
maggiore. Per risolvere questo problema necessario prevedere un prelievo pi
frequente di materiale da parte dei processi a valle rispetto ai processi a monte,
ma solo limitatamente alla quantit ad al numero di componenti strettamente
necessario per portare avanti la produzione. La soluzione un dispositivo che
consenta un prelievo automatico, attraverso limplementazione di un sistema di
tipo kanban e lapplicazione del supermarket. Argomenti che saranno trattati
in seguito, tra gli strumenti della Lean Production e poi anche implementati
nello studio del caso Siemens VDO Automotive.
I l sistema Pull consente lavanzamento del flusso produttivo secondo
quanto richiesto dal cliente (tirato appunto dal cliente) e non secondo quanto
programmato dallufficio programmazione produzione. I metodi utilizzati in
occidente sono stati improntati su un potenziamento dei metodi previsionali e
di gestione e controllo della complessit. Toyota ha implementato per prima un
approccio completamente diverso: tutto incentrato sullinsieme di rapporti
clientefornitore. La logica clientefornitore considera i processi collegati
tra loro e ciascuno di essi interpretato come cliente del processo a monte e
come fornitore del processo a valle. I n questa ottica il cliente deve richiedere
il materiale di cui ha bisogno per soddisfare le richieste del processo che si
trova a valle, senza il bisogno di ricorrere alle previsioni; il fornitore deve
disporre di una scorta di materiale, detta supermarket che consenta di
soddisfare le richieste del cliente. Tale scorta, giunta ad un livello limite, deve
essere ripristinata, per garantire ulteriore disponibilit di materiale per il
cliente, ma senza comportare livelli eccessivi di scorte.
Un processo di tipo pull caratterizzato da:
- produzione generata dal consumo del cliente;
- il cliente preleva dal magazzino solo ci che strettamente necessario
quando necessario;
- il fornitore ripristina il magazzino solo quando riceve il segnale di
svuotamento;
I l sistema One-Piece-Flow si propone di instaurare nel sistema
produttivo lavanzamento dei componenti lavorati un pezzo alla volta seguendo
un flusso continuo. I l materiale attraversa i reparti nel modo pi rapido e le
scorte sono ridotte al minimo. Chiaramente spesso questo metodo si rivela un
caso limite. Lobiettivo diviene allora quello di implementare la soluzione pi
prossima che consiste in una produzione caratterizzata da: lotti minimi, set-up
frequenti, spedizioni frequenti, macchine disposte secondo schemi flessibili e
sincronizzate nei tempi ciclo. A questo proposito proprio per semplificare il
flusso produttivo, lapproccio lean prevede ladozione di macchinari di piccole
dimensioni, semplici e flessibili, disposti spesso secondo schemi che facilitano
la gestione contemporanea di pi dispositivi da parte delloperatore
(disposizione delle macchine a U, figura 1.3).

7 6 5
4
1 2 3

Figura 1. 3: Esempio di layout ad U nel processo produttivo.
Con una cellula di lavoro disposta come in figura, un solo operatore pu
gestire contemporaneamente pi macchine, seguendo un ciclo di lavoro ad
esempio in senso antiorario. Sono cos eseguite le diverse fasi di lavorazione
nellordine stabilito con il minimo spreco di risorse.
Per ridurre le scorte interoperazionali occorre che:
- la qualit sia ad un livello tale da garantire la continuit del flusso;
- le macchine siano affidabili e la manutenzione sia rapida e semplice da
eseguire;
- i tempi di set-up siano ridotti;
- i macchinari siano ben bilanciati tra loro;
- le procedure di lavoro, i cicli e laddestramento siano standardizzati.
I vantaggi conseguiti da una gestione One-Piece-Flow sono:
- produttivit;
- flessibilit nel mix;
- flessibilit nella capacit produttiva;

I l Takt time, un altro sottoelemento base del sistema J I T. I n tedesco il
termine takt significa metronomo, ovvero lo strumento utilizzato in musica
per battere il tempo. Questo termine stato esportato in Giappone negli anni
30, quando i tedeschi istruivano i giapponesi nella costruzione degli aeroplani.
I l Takt time nel TPS il ritmo con il quale il bene viene richiesto dal mercato.
Come si gi detto, infatti, in un sistema snello la produzione deve avvenire al
ritmo del mercato, per evitare da un lato la sovrapproduzione, con conseguente
creazione di scorte e dallaltro lato la sottoproduzione, che ha come
conseguenza limpossibilit di soddisfare le richieste del cliente.
Per definire il Takt time (Tt) occorre tener presenti le seguenti procedure:
a) definire lorizzonte temporale per la valutazione del Tt;
b) determinare il volume di vendita previsto nel periodo precedentemente
stabilito;
c) determinare il tempo lavorativo a disposizione;
d) calcolare il Tt come rapporto tra il valore determinato al punto c) e
quello determinato al punto b);
I l corretto uso dellinformazione fornita dal Takt time spesso frainteso. Una
volta ottenuto il ritmo con cui il sistema deve produrre per soddisfare il
mercato, opportuno fare in modo che tutti i tempi ciclo del sistema siano il
pi possibile prossimi al Takt time in modo tale che i processi risulino
correttamente bilanciati con il minimo spreco di risorse e con livelli ridotti di
scorte interoperazionali.

Fin qui si sono presi in considerazione i vantaggi apportati dal J I T al sistema
produttivo. Esistono tuttavia anche una serie di problematiche da non
sottovalutare. I l sistema J I T non tollera errori ed inefficienze: anche un breve
ritardo di un fornitore o di una lavorazione pu comportare la paralisi dei
reparti a valle. Per ridurre al minimo questi rischi occorre che lazienda abbia
un sistema altamente efficiente sotto diversi punti di vista.
Per quanto riguarda la gestione interna:
in progettazione e lavorazione: occorrono principi di razionalit e
standardizzazione che riducano al minimo le scorte di semilavorati
attraverso luso di componenti modulari;
negli impianti: occorre avere la massima affidabilit, in modo da ridurre
al minimo i tempi di fermo macchina per guasti;
nei sistemi informativi: occorre rilevare e comunicare in tempo reale
lavanzamento della lavorazione e le dimensioni dei magazzini.
Per quanto riguarda la gestione esterna:
nel rapporto con i fornitori: occorre garantire le consegne nelle scadenze
e nelle quantit previste, rispettando gli standard qualitativi richiesti;
nei trasporti: occorre garantire la massima affidabilit e assicurarsi che
il materiale trasportato non si danneggi;
nellambiente sociale: occorre limitare il pi possibile scioperi ed
assenteismo.

Rimane infine da considerare laspetto dellHeijunka. Questa una delle
metodologie pi controintuitive presenti nel TPS. Lo scopo quello di livellare
la produzione attraverso la frammentazione delle quantit prodotte in media in
un determinato periodo di tempo. I n pratica consiste nel:
- frammentare il pi possibile i lotti di produzione, portandoli al minimo
indispensabile, anche in presenza della possibilit di aggregarli;
- mantenere costante il volume totale prodotto.
I n teoria ogni tipologia di prodotto dovrebbe avere la sua linea di produzione
dedicata e strutturata indipendentemente dalle altre. Tuttavia, a meno che i
processi non risultino completamente diversi, questa soluzione risulta spesso
sconveniente dal punto di vista economico, soprattutto se il numero di articoli
grande e la domanda per alcuni di essi ridotta. I n pratica quindi sulla stessa
linea si producono tipologie di prodotto distinte per tempi ciclo, attrezzature
coinvolte (e quindi tempi di set-up diversi) e per materiali o semilavorati
necessari.
Un sistema di programmazione tradizionale caratterizzato da:
- orizzonte di programmazione lontano;
- raccolta dei fabbisogni dei vari articoli;
- minimizzazione del numero dei set-up con conseguenti scorte elevate di
prodotti.
Un sistema di programmazione basato sul metodo Heijunka invece
caratterizzato da:
- orizzonte di pianificazione vicino;
- sintesi delle percentuali di vendita sulla base dei fabbisogni delle
singole tipologie di prodotto;
- sequenza di piccolissimi lotti standard ripetuti con frequenze
proporzionali alle vendite;
- periodica modifica e revisione delle tipologie e dei volumi di produzione
per fasare loutput con landamento delle vendite.
Applicando questo metodo si ottengono notevoli vantaggi sui tempi di
consegna, sui livelli dei magazzini, sulle risorse degli impianti a monte del
sistema produttivo, sullassorbimento dei picchi di domanda.
Per quanto riguarda i picchi di mercato occorre precisare che si ottengono
vantaggi sul breve termine, ma se il fabbisogno si mantiene costante occorre
rivedere la capacit delle linee.
Grazie al livellamento del mix la capacit dei centri di lavoro pu essere
dimensionata sulla base delle effettive richieste e non sulla massima velocit
della linea.
I nfine in presenza di rotture di stock il sistema con Heijunka ne risente solo
limitatamente. I l lavoro pu continuare su altre tipologie, variando di poco la
configurazione della sequenza di scheduling.

Rimane da prendere in considerazione il basamento dello schema del TPS
di figura 1.1. I n esso sono presenti i sei strumenti principali utilizzati dallI ng.
Ohno per implementare la produzione snella in Toyota.
Le tecniche prese in considerazione sono:
- Cell Design;
- Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (5 S);
- Quality Function Deployment (QFD);
- Total Productive Maintenance (TPM);
- Kanban;
- Single Digit Minute Exchange of Die (SMED).

Si considerano in estrema sintesi questi strumenti alcuni dei quali saranno
ripresi ed analizzati con maggiore dettaglio in seguito.

La Cell Design anche nota con il nome di Value Stream Mapping,
cos chiamata da J . P. Womack, presidente del Lean Enterprise I nstitute, il
quale si appunto occupato di valorizzarla e divulgarla. Questa tecnica sar
ampiamente descritta ed utilizzata in seguito nellapplicazione al caso
aziendale di Siemens VDO Automotive. Si tratta in pratica di un moderno
metodo, creato da Ohno sotto il nome di Material and I nformation Flow
Mapping, per mappare il flusso del valore allinterno di un qualunque sistema
aziendale.

La tecnica delle 5S riguarda la pulizia e lordine del posto di lavoro. I l
nome deriva dalle iniziali dei cinque termini giapponesi Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke. Seiri significa separare, cio distinguere gli aspetti utili
da quelli inutili allinterno del processo produttivo. Seiton significa
ordinare, cio mettere in ordine gli strumenti, gli attrezzi e tutto ci che deve
essere utilizzato in prossimit della postazione di lavoro, in modo da rendere
semplice e rapido lutilizzo da parte di tutti gli operatori. Seiso significa
pulire, cio mantenere pulito il posto di lavoro, attraverso ispezioni continue
e sistematiche delle macchine e delle attrezzature. Seiketsu significa
standardizzare, cio rendere semplici e di facile comprensione ed
applicazione le procedure da compiere per qualunque operatore addetto.
Shitsuke significa rispettare, cio realizzare un posto di lavoro in grado di
soddisfare e rispettare gli standard stabiliti.
I l metodo delle 5S consente di standardizzare la gestione del posto di lavoro, in
modo da definire con precisione le regole per rispettare gli standard definiti.
Questo strumento particolarmente adatto per innescare il processo del
miglioramento continuo (Kaizen), utilizzando gli standard attuali come punto
di partenza per nuovi standard ancora migliori.
I n genere un intervento 5S si svolge seguendo nellordine i cinque concetti
precedentemente esposti attraverso la metodologia del PDCA.
Per ciascuno strumento si indicano le tecniche di intervento ed i vantaggi che
si possono ottenere.
Per separare (Seiri) le attivit utili da quelle inutili si utilizzano: cartellini o
bollini colorati per identificare materiali da scartare dal processo produttivo
(in genere si usa il colore rosso), schede per classificare materiali in base a
diversi criteri. Lo scopo quello di utilizzare in modo ottimale lo spazio
disponibile, ridurre le perdite di tempo per la ricerca dei materiali, delle
attrezzature e dei documenti. I noltre lo scopo quello di garantire il rispetto
dei principi del J I T, cio disporre del materiale giusto, al momento giusto,
nella giusta quantit.
Per ordinare (Seiton) il posto di lavoro si utilizzano colori, segnali visivi,
codici e schemi. Lo scopo appunto quello di rendere il posto ordinato e
quindi anche pi sicuro per gli operatori. Questo, come per lo strumento
precedente, favorisce la gestione J I T.
Per pulire (Seiso) la postazione si creano delle check list delle attivit di
pulizia e delle schede di riepilogo per conservare e dare dimostrazione delle
pulizie eseguite. Lo scopo quello di ridurre le fermate degli impianti e le
difettosit dovute a scarsa pulizia. I noltre un obiettivo di interesse anche
quello di creare nel personale unabitudine mentale che consenta di rispettare
ed aver cura della propria postazione, in modo da conseguire continui
miglioramenti delle condizioni di lavoro che si ripercuotono poi a loro volta
sul rendimento del lavoro dello stesso operatore. Questo rappresenta il punto di
partenza per limplementazione di un programma Total Productive
Maintenance (TPM). Per questo scopo comune anche luso di cassette di
raccolta dei suggerimenti proposti dagli operatori, tabelloni CEDAC (Cause
and Effect Diagram with Addiction of Cards), bacheca raccolta con idee
implementate e premi per le idee migliori, per incentivare e motivare il
personale a compiere queste attivit. I l concetto espresso dal Seiso
evidentemente di supporto allelemento Jidoka, uno dei pilastri del TPS, gi
descritto in precedenza.
I nfine per standardizzare e rispettare gli standard stabiliti relativamente al
processo (Seiketsu e Shitsuke) si utilizzano tecniche di Visual Management e
check list. I l Visual Management consente di verificare lo stato del sistema
produttivo ed individuare eventuali problemi o anomalie. Lo scopo
chiaramente quello di rendere evidenti a chiunque il comportamento del
sistema, cio in pratica di favorire la standardizzazione. E cos possibile
valutare le cause e le conseguenze di eventuali anomalie presenti.

I l Quality Function Deployment (QFD) una tecnica non prettamente
ideata da Ohno, ma che deriva da una evoluzione dellapproccio al quality
management. Si tratta di una metodologia per lo sviluppo di nuovi prodotti ,
capace di assicurare la qualit a partire dalla fase di progettazione. Questa
tecnica viene realizzata da team di lavoro interfunzionali che collaborano al
fine di tradurre le esigenze del cliente in specifiche tecniche per la produzione
di un bene o di un servizio. Lo scopo in pratica quello di individuare le
caratteristiche del prodotto alle quali il cliente attribuisce valore. I l QFD
una tecnica che trasforma i bisogni dei clienti in caratteristiche di qualit che
vengono incorporate nel progetto e proiettate con scelte prioritarie
(deployment) nel processo e quindi nel prodotto, il cui risultato dipende dalla
rete di queste relazioni.
Le varie fasi in cui si articola il metodo QFD sono le seguenti:
individuare le esigenze e le preferenze dei clienti;
attribuire un peso ai singoli attributi di prodotto in base ai fattori di
importanza, alle priorit ed alle strategie prefissate;
valutare la posizione competitiva dellimpresa rispetto alla concorrenza
(ad esempio attraverso tecniche di benchmarking);
definire le caratteristiche di progettazione;
individuare le relazioni tra gli attributi del cliente e le caratteristiche di
progettazione;
valutare e confrontare le caratteristiche del proprio prodotto con prodotti
similari di aziende concorrenti.
Gli obiettivi del QFD consistono nella soddisfazione completa delle esigenze
del cliente, nella riduzione del time to market e dei costi di sviluppo, nel
minimizzare gli errori di lancio di nuove linee di prodotto e nella promozione
di continue innovazioni per allineare le esigenze del cliente con le
caratteristiche possedute dal prodotto.
Le tecniche utilizzate si basano su una accurata pianificazione attraverso
lausilio di strumenti grafici, con il coinvolgimento e lintegrazione delle varie
funzioni aziendali, allo scopo di conseguire la soddisfazione del cliente tramite
la qualit del prodotto. Una delle metodologie pi diffuse uno strumento
detto La casa della qualit. Si tratta di un metodo grafico che consiste nella
integrazione delle informazioni acquisite tramite una serie di tabelle dedicate
che coinvolgono insiemi definiti di informazioni.
Le singole tabelle riguardano:
- esigenze dei clienti;
- valutazioni della concorrenza;
- problemi e criticit sui prodotti attuali;
- valutazioni delle tecnologie;
- valutazione dei processi produttivi;
- valutazione della affidabilit;
- valutazione dei costi;
- immagine aziendale.
Per maggiori dettagli circa i metodi applicativi della tecnica QFD si rimanda ai
titoli della bibliografia, in particolare alle pubblicazioni [13] e [25] ed ai
riferimenti bibliografici in esse contenute.

I l Total Productive Maintenance (TPM) realizza lintegrazione tra settore
produttivo e settore manutentivo nella condivisione degli obiettivi di
produttivit e qualit. Si tratta di un approccio alla manutenzione che ha come
scopo quello di ridurre al minimo le fermate degli impianti ed ottenere la
massima efficienza del sistema produttivo. I l TPM coinvolge tutte le attivit e
tutte le risorse che contribuiscono alla realizzazione del prodotto e che
competono direttamente allimpianto. Occorre pertanto considerare la
progettazione, il montaggio, la gestione e la dismissione dellimpianto. I noltre
necessario il coinvolgimento della totalit degli operatori, dei manutentori e
dei supervisori, in modo che ogni categoria possa intervenire direttamente e
contribuire alla corretta gestione dellimpianto. Gli operatori assumono un
ruolo di maggiore importanza per il mantenimento delle condizioni iniziali
dellimpianto. I manutentori devono invece essere utilizzati in modo pi
specialistico, per eseguire gli interventi pi complessi e per garantire il
miglioramento continuo dellimpianto. Lobiettivo principale il
raggiungimento di un fattore di efficienza globale dellimpianto pi alto
possibile, al limite tendente al 100%. A tal fine questa tecnica si propone di:
- implementare un sistema di manutenzione affidabile, in grado di ridurre
il pi possibile le fermate dellimpianto;
- garantire la massima autonomia e responsabilit alloperatore, che il
solo a conoscere in modo approfondito il processo e che pu fornire utili
informazioni sulla base della propria esperienza;
- garantire pulizia, lubrificazione, serraggio e ispezione per ridurre al
massimo il numero dei guasti (una delle maggiori cause di usura e di
guasto infatti proprio leffetto nocivo causato dalle diverse fonti di
sporco);
- limitare il costo di manutenzione;

Per calcolare lefficienza degli impianti occorre tener conto dello schema
di figura 1.4.
TEMPO OPERATIVO
UTILE
TEMPO OPERATIVO NETTO
TEMPO OPERATIVO
TEMPO DI CARICO LORDO
PERDITE
PER FERMATE
PERDITE
DI VELOCITA
PERDITE
PER DIFETTI
- GUASTI E IMPREVISTI
- SET-UP E REGOLAZIONI
- PICCOLE FERMATE
- RIDUZIONI DI VELOCITA
- SCARTI

Figura 1. 4: Principali sprechi nel processo produttivo.
Lefficienza totale dellimpianto data dal rapporto tra il tempo di lavoro
operativo utile (tempo durante il quale limpianto produce pezzi conformi)
ed il tempo di carico lordo (tempo per il quale limpianto stato impiegato per
la produzione).
Occorre focalizzare lattenzione su due concetti: il guasto e la manutenzione.
Per guasto si intende una qualsiasi condizione dellimpianto che che comporta
una diminuzione delle sue prestazioni iniziali al punto da comportare una
riduzione di capacit di produzione di pezzi conformi.
Per manutenzione si intende quellinsieme di attivit volte a conservare un
bene e ad assicurarne la disponibilit.
La TPM rappresenta un insieme di criteri (tecnici ed economici) per la scelta di
una corretta tipologia di intervento manutentivo in relazione ad un particolare
fenomeno di guasto.
I principali tipi di interventi manutentivi sono:
- Manutenzione preventiva: intervento eseguito prima che si verifichi la
condizione di guasto dellimpianto allo scopo di prevenirlo.
- Manutenzione correttiva: effettuata come conseguenza al verificarsi del
guasto. Essa pu comportare interventi definitivi sullimpianto, oppure
interventi temporanei, detti anche interventi tampone.
- Manutenzione periodica: si tratta di interventi periodici, basati
sulliterazione di un ciclo prefissato.
- Manutenzione predittiva: si tratta di interventi conseguenti
allindividuazione aed allestrapolazione di informazioni sul tempo
residuo prima del verificarsi del guasto.
- Manutenzione sistematica: si basa sulla convergenza dei due precedenti
tipi di manutenzione.
- Manutenzione migliorativa: si tratta di un insieme di azioni di
miglioramento o piccole modifiche volte ad incrementare gradualmente
le prestazioni dellimpianto.
- Manutenzione condizionata: in pratica una manutenzione preventiva,
subordinata al raggiungimento di un valore limite prefissato.
I vantaggi ottenibili con la gestione TPM sono:
- aumento della vita utile dellimpianto;
- aumento capacit produttiva dellimpianto e di quella relativa ad ogni
singolo dipendente;
- recupero dei costi sostenuti per limplementazione, grazie ai profitti che
si generano rapidamente.

I nfine i metodi Kanban e Single Digit Minute Exchange of Die (SMED)
rappresentano potenti strumenti che possono consentire, se correttamente
utilizzati, di ridurre considerevolmente gli sprechi, incrementando la produt-
tivit dellimpianto studiato.
I l sistema Kanban consiste in un sistema di gestione della produzione
automatico per alimentare la produzione e seguire le variazioni con una
funzione autoregolante. Sar descritto in dettaglio in seguito, nel capitolo 3
relativamente alla tecnica del Value Stream Mapping.
I l metodo SMED ha come obiettivo quello di ridurre drasticamente i
tempi di set-up, fino ad ottenere una durata esprimibile in minuti, con numeri
di una sola cifra (single digit minute). Per ridurre i costi di set-up sui costi
totali infatti, spesso, la produzione avviene a grandi lotti e non secondo la
logica del livellamento (one piece flow); questo comporta come conseguenza
linevitabile creazione di scorte che allungano il lead time del processo;
ulteriore conseguenza di questo che la produzione non pu quindi avvenire su
ordine del cliente, ma su programma, con conseguente sovrapproduzione di
beni in quantit e tipologie non richieste dal mercato, con accumulo di scorte
di semilavorati e di prodotti finiti, quindi immobilizzo di capitale e rischi di
obsolescenza del prodotto.
Per poter avviare una trasformazione snella ed implementare la tecnica SMED,
risulta fondamentale attuare una riduzione dei tempi di set-up.
Gli obiettivi sono:
- produrre i beni al ritmo con cui sono richiesti dal mercato;
- condurre una produzione guidata dalla domanda del cliente (interno o
esterno);
- gestire una quantit di WI P (Work In Process) pi bassa possibile,
tendenzialmente nulla.
Per ridurre i tempi di set-up si distinguono due tipologie di attivit di
attrezzaggio:
1. set-up interno (I ED, Inside Exchange of Dies): costituito da tutte
quelle operazioni che richiedono larresto della macchina;
2. set-up esterno (OED, Outside Exchange of Dies): costituito dalle
operazioni che si possono effettuare con la macchina in funzione
(es. preparazione attrezzature, posizionamenti, movimentazione di
materiali da lavorare).
Occorre minimizzare i fermi macchina e quindi le operazioni di attrezzaggio
interno. Le fasi che costituiscono un programma SMED sono:
- analisi della situazione iniziale;
- distinzione tra attrezzaggi interni ed attrezzaggi esterni;
- conversione quanto pi possibile di attrezzaggi interni in attrezzaggi
esterni;
- migliorare le procedure di attrezzaggio.
Occorre domandarsi se se ci che viene eseguito a macchina ferma pu essere
anche fatto con la macchina in funzione. Possibili soluzioni sono: semplificare
i bloccaggi (es. attraverso morsetti funzionali, pi rapidi ed adattabili),
standardizzazione degli utensili, lavoro suddiviso in team polifunzionali (in
modo da poter svolgere pi compiti in parallelo e quindi pi velocemente),
eliminazione di aggiustaggi e controlli.
Attraverso questa metodologia possibile sincronizzare il sistema con il
mercato, ottenere benefici in termini di organizzazione, conseguire grandi
miglioramenti con investimenti di denaro limitati.
1.4 Prospettive di trasferimento del Toyota Production
System
I l punto di partenza da cui nasce linnovazione della Lean Production
risiede nella scoperta della priorit del prodotto.
Nella maggioranza dei casi le azienda manifatturiere non concentrano
lattenzione del management sul prodotto, bens su tutte le funzioni di contorno
al prodotto: impianti, macchine, processi, reparti e settori produttivi. Questo
accade anche quando lazienda risulta monoprodotto. Lobiettivo prioritario
quello di ridurre al minimo le variazioni di prestazioni del sistema aziendale.
La Lean Production focalizza invece lattenzione sul prodotto, cos come
la Qualit Totale, attraverso i suoi principi ha riscoperto la priorit del cliente.
Attraverso la priorit sul prodotto quindi possibile creare le premesse per
unanalisi dettagliata del flusso produttivo al fine di individuare ed eliminare
gli sprechi.
Occorre ricordare che la nascita della Lean Production in Giappone
stata agevolata da una serie di circostanze favorevoli. Tali condizioni sono
venute a mancare verso la met degli anni 90 e lindustria giapponese sta ora
sperimentando una serie di difficolt e di impedimenti allulteriore aumento di
produttivit e di competitivit.
I l modello Just In Time, punto di forza del nuovo paradigma gestionale, se
spinto alle estreme conseguenze, pu contribuire a provocare il collasso del
sistema produttivo aziendale. Questo si infatti verificato sotto certi aspetti
negli anni '90 nell'industria giapponese. Ad esempio, la massiccia presenza di
camion in lista di attesa per le consegne presso le grandi aziende giapponesi ha
incrementato il traffico ed ha prodotto inquinamento.
Da questi aspetti possibile dedurre che la Lean Production un paradigma
gestionale molto pi complesso e fragile della precedente concezione
produttiva del modello fordista. I n presenza di un numero elevato di prodotti a
fronte di micro-turbolenze della domanda il nuovo sistema in grado di
autoregolarsi e mantenersi stabile. L'efficienza delle tecniche kanban
condizionata da approfondite previsioni sui fabbisogni futuri che devono essere
il pi possibile simili al passato. Tuttavia, in presenza di variazioni pi
consistenti ed impreviste, il sistema produttivo gestito tramite kanban, pu non
essere allaltezza o comunque pu non essere facile da gestire per soddisfare
gli output. Per garantire un buon funzionamento, il nuovo paradigma gestionale
descritto necessita di due fondamentali linee guida.
La prima richiede un sistema educativo adeguato e di training in grado di
sviluppare gli skills professionali e garantire la multifunzionalit dei lavoratori
diretti. Non a caso alla met degli anni 90, tra i paesi con le migliori
performances tecnologiche e competitive si trovano proprio Germania e
Giappone, che sono anche tra quei paesi a possedere un valido sistema di
educazione intermedia e di formazione professionale.
La seconda linea guida riguarda le relazioni industriali. I l personale aziendale,
infatti, oltre a possedere unadeguata formazione professionale, deve poter
interagire con il sistema aziendale. Sono necessari collaborazione tra i
dipendenti e coinvolgimento da parte della direzione alle attivit interne
allimpresa.
Negli anni in cui il Giappone ha visto levoluzione della Lean Production,
lequilibrio cooperativo tra azienda e dipendenti stato fortemente stabile. La
certezza di impiego a lungo termine ha contribuito infatti a motivare il
personale allimpegno nel proprio settore di competenza. Oggi tuttavia il
mercato del lavoro, anche quello giapponese, sempre pi sottoposto a
tensioni che possono pregiudicarne il funzionamento.
Nelle industrie occidentali, come conseguenza alla globalizzazione, prevalgono
modalit liberistiche, basate sulla alta mobilit esterna del lavoro. Questo
aspetto pu compromettere il funzionamento di un sistema lean allinterno di
una qualunque impresa di medio-grandi dimensioni.
Negli anni 90, come soluzione a questi problemi di esportazione e di
implementazione del modello TPS nellindustria occidentale, stata ricercata
la soluzione a minore impatto. I nterventi lean sono stati intrapresi in aziende
costituite da personale giovane, con minori eredit dal passato e quindi con
maggiori possibilit di conformazione ai nuovi principi gestionali. Gli
interventi sono limitati e ridotti soltanto a piccole aree.
Quindi, nellimitazione del sistema produttivo lean, le maggiori difficolt sono
quelle del trasferimento, non tanto delle metodologie e degli strumenti, quanto
delle linee guida base. Per poter implementare a fondo un sistema lean, come
quello del modello giapponese TPS, nella realt aziendale occidentale occorre
creare nel personale adeguate competenze professionali ed instaurare opportune
relazioni tra direzione e dipendenti, volte al coinvolgimento ed
allintegrazione.

Molti sono stati i tentativi di trasferire il TPS in occidente, soprattutto
nelle industrie medio-grandi. Anche in I talia sono stati fatti questi tentativi.
Lazienda simbolo della realt industriale italiana, la FI AT, negli anni 80 e90
ha investito molto sul trasferimento delle metodologie gestionali del TPS in
ottica lean. Nellimpianto di Termini I merese lapproccio si evoluto dal
modello tradizionale dellindustria automobilistica a quello della fabbrica ad
alta automazione per tendere infine verso la fabbrica integrata, nella speranza
di trovare una convergenza con il modello della fabbrica giapponese. Visti
alcuni soddisfacenti risultati stato implementato direttamente un modello di
fabbrica integrata nellimpianto di Cassino. I nfine nellimpianto di Melfi
stato avviato un rischioso tentativo di approccio lean, attraverso limpiego
diretto delle tecniche e degli strumenti TPS. I risultati purtroppo, anche per i
motivi precedentemente ricordati, non si sono rivelati quelli attesi.
1.5 I l Lean Thinking e lAzienda Snella
Nel corso dellultimo decennio, a partire dal modello promosso dal TPS,
prima, e dalla Produzione Snella, in seguito, si evoluta una nuova visione per
lindustria manifatturiera moderna. Linsieme di questi aspetti ha preso il nome
di Lean Manufacturing. Tuttavia i nuovi concetti sono stati riassunti e
sitematizzati in un modello ancora pi generale, valido per qualunque sistema
in grado di fornire prodotti o servizi. Tale modello ha assunto il nome di
Pensiero Snello o Lean Thinking. I l Lean Thinking rappresenta il risultato di
uno sforzo congiunto di analisi delle modalit di riorganizzazione aziendale
compiuto da un gruppo di imprese americane, europee e giapponesi, di
dimensioni e provenienza settoriale eterogenee, ma accomunate dallo scopo di
ridurre gli sprechi e fare continuamente meglio. I l Lean Thinking recupera tutte
le tecniche e gli strumenti precedentemente considerati e li integra in una
metodologia completa e realistica. I n pratica gli obiettivi lean proposti per la
prima volta da Toyota nel TPS e poi ripresi da J . P. Womack con la Lean
Production sono estesi dal settore produzione del sistema aziendale a tutte
quante le funzioni, in modo da coinvolgere tutte le persone a tutti i livelli, per
orientarle allo sforzo del miglioramento continuo e della riduzione degli
sprechi.
Alla base del Pensiero Snello ci sono due aspetti essenziali:
- la visione globale dellazienda per processi a flusso, a tutti i livelli;
- la lotta a tutte le forme di spreco insite in tali processi.
Lintera struttura aziendale viene modificata e ristrutturata, passando da uno
schema funzionale accentrato ad una dimensione orizzontale per processi.
Diviene fondamentale il lavoro in team. Le funzioni aziendali sono viste come
nuclei di competenza, da cui attingere gli skills di volta in volta necessari per
lo svolgimento ottimale di tutte le principali attivit aziendali.
E possibile individuare le fasi principali dellimplementazione in ottica Lean
Thinking:
1. identificare con precisione il valore per il cliente interno o esterno
cui dedicato il processo aziendale;
2. tracciare il flusso del valore, con tutte le principali attivit che
compongono il processo;
3. identificare gli sprechi allinterno del flusso;
4. tendere verso un flusso teso, di tipo pull, cio tirato dal cliente,
eliminando o riducendo per quanto possibile le principali cause di
spreco;
5. attivare un processo di miglioramento continuo ripercorrendo
sistematicamente i passi precedenti.
6. sviluppare un rapporto collaborativo con i fornitori.
I miglioramenti che si possono ottenere, confermati da applicazioni pratiche,
sono rappresentati da: incremento della produttivit, riduzione di stock e
magazzini, riduzione dei lead times e del time to market.
Lultimo aspetto fondamentale perch solo coinvolgendo anche le parti
esterne, ma strettamente connesse con il sistema aziendale, possibile ottenere
veramente dei risultati.

Questi elementi rapidamente elencati saranno alla base della strategia di
implementazione del sistema lean e saranno descritti in maggiore dettaglio nei
due prossimi capitoli.
Occorre precisare che proprio questa nuova visione ha consentito la nascita di
una nuova forma di azienda, detta appunto Azienda Snella, per sottolineare
lestensione dei principi lean non pi limitatamente al reparto produzione, ma
a tutto il complesso sistema aziendale.
Per tendere verso lAzienda Snella necessaria una riconfigurazione
complessiva del business incentrata su:
- la qualit di tutti i fattori dellimpresa;
- la flessibilit dei prodotti e dei processi produttivi;
- linnovazione dei prodotti e dei processi;
- lintegrazione dei vari settori aziendali dal punto di vista tecnico,
produttivo e gestionale;
- la condivisione delle informazioni;
- lintegrazione dei rapporti con i fornitori.
Questi sono i fondamenti sui quali la moderna impresa deve basarsi. Si
tratta dei requisiti minimi che unazienda di qualunque dimensione deve
possedere per poter svolgere il proprio ruolo nella moderna situazione dei
mercati.

Le principali linee guida che caratterizzano il modello dellAzienda
snella sono il rapporto con il mercato, la flessibilit, la qualit, i costi ed il
servizio al cliente.
I l rapporto con il mercato la conseguenza della strategia di business
dellazienda. E necessaria la definizione dei segmenti su cui operare e delle
aree di domanda a cui rivolgersi, con lo scopo di pianificare anche una
razionale strategia di prodotto compatibile con le precedenti definizioni. I l
rapporto con il mercato si articola su aspetti quali il controllo della
competitivit (es. Benchmarking), la pianificazione dei prodotti (es. Customer
Satisfaction) e lo sviluppo dei prodotti (es. Concurrent Engineering).
Controllare e gestire il vantaggio competitivo significa valutare il livello delle
prestazioni nelle diverse aree di gestione rispetto alle altre aziende concorrenti.
I n questa attivit uno degli strumenti utilizzati appunto il Benchmarking.
Questo metodo consiste nel confrontare in maniera sistematica le proprie
performance con aziende appartenenti a categorie similari per settore di
mercato o per strategia di business per valutare i vantaggi e i punti di forza.
Lobiettivo quello di monitorare la competitivit della propria azienda e gli
effetti di nuove strategie e di interventi di miglioramento apportati sul sistema
aziendale.
La flessibilit rappresenta lattitudine dellazienda a sviluppare e gestire
il proprio business, attraverso un continuo adeguamento di strategie, prodotti,
processi e criteri di gestione alle effettive esigenze del mercato in continua
evoluzione. I n questa ottica si presuppone che siano analizzati in dettaglio il
ciclo logisticoproduttivo ed in particolare i processi produttivi e la gestione
dei rapporti con i fornitori.
Per quanto riguarda la qualit, chiaro che la principale missione
dellazienda la Customer Satisfaction, obiettivo al quale devono partecipare
tutti i settori aziendali.
La riduzione dei costi rappresenta da sempre un fattore fondamentale per
lincremento di competitivit e per la soddisfazione del cliente. Le principali
riduzioni dei costi nellarea logistica, settore di particolare interesse per
lanalisi del flusso del valore, sono da attribuire alla funzionalit dei prodotti,
alla non qualit dei prodotti, al ciclo logistico e soprattutto alla gestione delle
scorte. Per quanto riguarda poi larea produttiva, opportuno considerare il
layout delle macchine, la struttura dei processi e limpatto delle eventuali non
qualit dei processi.
I nfine il servizio al cliente un altro fattore fondamentale che permette
di intervenire in ottica lean su aspetti come la tempestivit della fornitura e
delle consegne, la personalizzazione del prodotto, lassistenza tecnica pre-
vendita e post-vendita e la fornitura tempestiva dei ricambi.
Queste sono le principali linee guida, pur considerando la variabilit
delle situazioni legate al settore merceologico, alle dimensioni aziendali ed
alla particolare collocazione nei mercati. Naturalmente, poi, ciascuna azienda
deve individuare le forme organizzative e gli strumenti gestionali per dare
concretezza a questo nuovo approccio.

58
Capitolo 2 I mplementazione di un sistema lean
I n questo capitolo sono descritti i principali metodi di implementazione
di un sistema lean. Sono considerati i principi di base da cui far partire il
progetto di miglioramento e vengono fornite alcune linee guida sotto forma di
check list per individuare i principali segnali rivelatori di inefficienza in una
gestione industriale. Quindi descritta la tecnica di reingegnerizzazione dei
processi. Viene affrontato il problema della descrizione dellazienda come
insieme di processi. E descritta la tecnica di analisi del flusso produttivo,
specificando i punti sui quali focalizzare lattenzione: le tipologie e i volumi di
produzione, le attivit di trasformazione, la struttura organizzativa ed il
sistema informativo. Quindi, sulla base dei sintomi di inefficienza, sono
richiamate le tipologie di intervento pi frequentemente adottate.

2.1 Principi di base
Qualunque innovazione per poter essere applicata richiede due
fondamentali aspetti: una serie di metodologie, cio la teoria da assimilare, che
consente di focalizzare lattenzione sugli strumenti da utilizzare, ed una serie
di procedure, cio la pratica da applicare, che consente di implementare nella
realt le precedenti metodologie. Spesso purtroppo tra la teoria e la pratica
sussiste una profonda differenza.
I n seguito sono individuati i principali fattori chiave per il buon esito
dellattuazione pratica delle metodologie espresse nel capitolo 1.

I principali fattori chiave per il buon esito dellattuazione pratica di un sistema
lean possono essere ricondotti a:
- stabilire obiettivi specifici di alto livello;
- concentrare lattenzione su specifici aspetti che diano luogo ai massimi
vantaggi economici possibili;
- individuare o creare delle figure di riferimento per condurre il riesame
degli aspetti tecnici e per coinvolgere tutto il personale allo scopo di
ottenere un prodotto di qualit eccellente ed un livello superiore di
produttivit;
- creare gruppi di lavoro dedicati;
- utilizzare una metodologia efficace che consenta un ragionevole
compromesso tra interventi di portata ridotta e grande profondit;
- disporre di sistemi computerizzati per lelaborazione dati in maniera
semplice e tempestiva.
I l primo fattore chiave costituisce il punto di partenza per avviare un
processo di cambiamento nel sistema aziendale. Come criterio per stabilire la
buona efficienza ed efficacia di un sistema produttivo opportuno individuare
il tempo che occorre per far fronte alla variabilit della domanda del mercato,
senza grandi investimenti in scorte preventive. I n pratica lelemento
caratteristico in una qualunque gestione industriale moderna pu essere
considerato la capacit di adattamento alla variabilit. La migliore protezione
contro questo tipo di problema costituita da una delle principali fonti di
spreco gi descritte in precedenza, cio le scorte. La maggior parte delle
aziende si tutela dalla variazione di domanda e dalle principali inefficienze
interne ed esterne con la protezione passiva costituita dalle scorte. Attraverso
scorte estremamente elevate lungo tutta la catena logistica, dai fornitori ai
reparti interni, fino alla distribuzione del prodotto finito, vengono nascoste e
trascurate le principali cause di disturbo al sistema e quindi non sono mai prese
in considerazione le contromisure necessarie per eliminare tali disturbi.
Per individuare quindi i principali problemi di una gestione aziendale
conveniente focalizzare lattenzione sulla riduzione delle giacenze. Questo
costituir lelemento di partenza per avviare qualunque altra procedura di
miglioramento. Quindi un possibile obiettivo pu essere ridurre le giacenze di
prodotto finito attraverso la riduzione del tempo di evasione dellordine del
cliente.
I l secondo fattore chiave consiste nello stabilire in maniera sistematica
le priorit di intervento, ad esempio attraverso lanalisi di Pareto, per valutare
lentit del vantaggio economico conseguente ad un determinato intervento.
Per quanto riguarda il terzo fattore chiave, la principale figura di
riferimento rappresentata dallamministratore delegato dellazienda; tuttavia,
se si vogliono ottenere i massimi risultati, necessario che figure di
riferimento siano sviluppate a tutti i livelli. Fondamentale comunque il
coinvolgimento dei dirigenti a medio livello. Se questo avviene, lazienda
dispone di un adeguato numero di individui volti a guidare il lavoro, a
controllare la realizzazione dei cambiamenti e soprattutto ad incoraggiare e
motivare i loro dipendenti.
Attraverso il quarto fattore lo scopo quello di garantire una attivit
continuativa. Spesso infatti lattivit di miglioramento vista come un hobby,
come qualcosa da svolgere nei ritagli di tempo con il minimo spreco di risorse.
E evidente che il lavoro normale deve avere la priorit. Ma, soltanto
dedicando a tempo pieno un apposito gruppo al miglioramento, magari con la
partecipazione parziale ed il coinvolgimento anche di altre figure aziendali,
possibile ottenere dei risultati soddisfacenti.
I l quinto fattore chiave per il successo di un progetto la metodologia a
cui si fa ricorso. Attualmente sono disponibili un ampio numero di risorse sulle
metodologie di miglioramento, continuamente arricchite da nuovi testi e
registrazioni. Tuttavia nella scelta della metodologia di intervento importante
dare la preferenza ad una che tratti il sistema per definire al meglio le priorit
del progetto. Alcune metodologie propongono interventi di modestissima entit
che raramente risultano di effettiva utilit per lazienda. Altre invece
presentano soluzioni drastiche e complesse e di conseguenza inattuabili. Come
al solito la soluzione migliore il compromesso tra i due estremi. Occorre
comunque tenere presente che convertire una struttura esistente in uno
stabilimento moderno ed eccellente cosa possibile. La conversione di uno
stabilimento di grandi dimensioni attuabile, con la stessa facilit di uno di
piccole dimensioni, a patto che sia eseguita una decomposizione in piccole
unit, da collegare successivamente tra loro con una impostazione logica per
passi successivi. I progetti pi realistici presentano un buon compromesso tra
la profondit e lestensione dellintervento. Tuttavia per raggiungere una
posizione competitiva nei mercati occorre apportare miglioramenti, anche se
modesti, lungo lintera catena operativa.
I l sesto fattore, infine, concentra lattenzione sulluso di sistemi
computerizzati. Attraverso la disponibilit delle risorse informative aziendali
con lausilio delle moderne tecniche informatiche possibile elaborare e
gestire un grande numero di dati ed informazioni in modo rapido e veloce.
Lintera catena logistica, dai rapporti con i clienti a quelli con i fornitori,
passando per la programmazione della produzione, pu essere gestita in
maniera semplice ed efficace attraverso opportuni sistemi informativi. I noltre i
dati storici possono essere facilmente reperibili e costituiscono un ottimo
trampolino di lancio per miglioramenti futuri.

Per poter intervenire in maniera diretta sul sistema attraverso i precedenti
fattori chiave, occorre innanzi tutto superare le resistenze al cambiamento.
Tali resistenze tipiche di qualunque sistema industriale consolidato sono
rappresentate a tutti i livelli da persone che vedono minacciato il proprio ruolo
e la propria autorit allinterno del sistema a causa delle possibili proposte di
cambiamento. Per poter intervenire con successo necessario che la direzione
attribuisca alle figure preposte a realizzare il cambiamento la necessaria
autorit e responsabilit. I nfatti solo bilanciando in maniera opportuna questi
due elementi possibile ottenere dei risultati. Occorre che il personale
aziendale non si senta minacciato dalle proposte di cambiamento, ma anzi si
senta motivato a contribuire ad esse, per poter trarne tutti i possibili benefici in
termini di merito e visibilit aziendale.

Si riporta infine una breve check list per individuare i principali segnali
rivelatori di inefficienza in una gestione industriale:
1. Valutare il tempo totale di produzione dello stabilimento e stabilire se
esso misurabile in settimane, mesi, oppure in ore e giorni. Uno dei
fattori di maggiore importanza per superare la concorrenza in rapidit e
tempestivit di consegne ed in qualit del prodotto rappresentato da un
flusso di produzione continuo e puntuale lungo lintera catena produttiva
e logistica.
2. Stabilire se il reparto produttivo o meno organizzato per gruppi di
macchine dello stesso tipo. Qualora la produzione per reparti sia
inevitabile, occorre comunque raggruppare le macchine per produzione
di particolari simili, creando delle celle di lavoro per famiglie di
prodotti.
3. Stabilire se le responsabilit per i problemi relativi alla produzione ed
alla qualit sono chiaramente definite. Qualora il flusso produttivo sia
complesso, risulta difficile individuare con esattezza i punti in cui
sorgono i problemi. Occorre evitare il fenomeno della
deresponsabilizzazione attraverso la creazione di gruppi funzionali
dedicati direttamente alla qualit del prodotto.
4. Valutare la complessit della gestione e movimentazione dei materiali
allinterno del sistema aziendale. Occorre ricordare che la
movimentazione e il danneggiamento dei materiali durante il trasporto
costituiscono attivit a non valore aggiunto.
5. Stimare i costi di attrezzaggio delle macchine e la loro influenza sulla
dimensione dei lotti in produzione. Quando i costi di preparazione
macchina sono elevati, le dimensioni dei lotti sono, in media, pari al
fabbisogno mensile. Questo comporta sovrapproduzione, scorte eccessive
e tutti i problemi conseguenti gi analizzati. Se in una fabbrica i tempi
di cambio dellattrezzaggio sono lunghi, una loro drastica riduzione fa
aumentare il numero di ore disponibili per la produzione, il che equivale
ad avere a disposizione una nuova macchina in pratica senza alcuna
spesa.
6. Stimare le dimensioni delle aree dedicate allimmagazzinaggio ed alla
movimentazione di materiale. Spesso le aree destinate a magazzino sono
eccessive. Occorre comunque prevedere la possibilit di espansione
dellimpianto senza necessariamente destinare a scorte le aree
inutilizzate.
7. Valutare la necessit di eventuali ampliamenti delle aree precedenti.
Aver bisogno di ulteriore spazio per le scorte implica un aumento degli
sprechi nella gestione.
8. Valutare se il personale di produzione ha occasioni frequenti di
incontrare clienti e fornitori. Se questo non accade significa che
lazienda non motivata dagli interessi dei clienti e non ha coinvolto i
propri fornitori in un rapporto di collaborazione vicendevole.
9. Valutare la distanza fisica tra il reparto di progettazione e gli uffici
tecnici di produzione. Se la distanza elevata lintegrazione e
linterazione tra i due reparti sono scarse. Non infatti possibile ridurre
il tempo totale di produzione se i progettisti del prodotto lavorano in
maniera autonoma senza i contatti e la collaborazione dellufficio
tecnico di produzione che elabora i cicli di lavorazione e progetta le
attrezzature.
10. Stimare lattuale rapporto con i fornitori di materie prime e valutare se
la contrattazione avviene con molti fornitori e lordine assegnato a
quello che offre il prezzo minore. Un comportamento di questo genere
non focalizza lattenzione sulla fidelizzazione del fornitore, aspetto
fondamentale che pu ripercuotersi direttamente sui costi di fornitura,
conseguenza di vari fattori operativi suscettibili anchessi di
miglioramento continuo.

Naturalmente i precedenti costituiscono soltanto alcuni dei principali criteri
dai quali possibile dedurre il comportamento del sistema. Molte sono le linee
guida che possono segnalare eventuali inefficienze, comunque disporre di
alcuni elementi pu costituire uno stimolo al miglioramento e allanalisi del
particolare sistema aziendale per poter attuare lintervento di volta in volta pi
conveniente per il caso in esame.
2.2 Metodologie di intervento
Per attuare il miglioramento in ottica lean allinterno di un sistema
aziendale le strade sono numerose. Si tratta innanzi tutto di definire lentit
dellintervento da attuare sul sistema. Occorre cio stabilire dove intervenire e
quanto andare a modificare dellattuale sistema. I n genere la procedura pi
comune quella di andare ad investigare i flussi produttivi per una loro
eventuale riprogettazione o modifica.
I n ambito logistico-produttivo occorre definire un master plan industriale
attraverso le seguenti linee guida:
- nuovo modello logistico-produttivo (layout, flussi, materiali, prestazioni
operative);
- sistema informativo gestionale (pianificazione, programmazione e
controllo della produzione) da sviluppare per gestire in maniera efficace
i diversi processi operativi;
- struttura organizzativa (uomini, ruoli, competenze, obiettivi),
indispensabile per sostenere lo sviluppo aziendale.
Nei paragrafi successivi sono proposte una serie di procedure di intervento allo
scopo di definire una strategia di intervento per il miglioramento di un sistema
in ottica lean. E stata seguita la strada della reingegnerizzazione dei processi,
ma studiata e riconsiderata alla luce di un nuovo metodo di analisi nato negli
USA e da poco diffuso anche in Europa, il Value Stream Mapping.
2.2.1 Reingegnerizzazione dei processi
Per ottenere una produzione snella un mezzo altamente efficace quello
della reingegnerizzazione del processo produttivo. Con questo termine si
intende linsieme di quelle azioni che si basano su una analisi critica e sul
superamento della tradizionale struttura per funzioni allo scopo di realizzare
una struttura per processo in grado di garantire prestazioni migliori.
Le principali linee guida della reingegnerizzazione dei processi sono:
1. Rappresentazione dellazienda come insieme di processi.
2. Comprensione dettagliata della struttura dei codici prodotto realizzati.
3. Definizione dei processi critici sui quali intervenire, attraverso
lindividuazione delle caratteristiche e delle situazioni che determinano
prestazioni insoddisfacenti.
4. Definizione degli obiettivi prestazionali e dei parametri sui quali
misurare tali obiettivi.
5. Riprogettazione del processo, attraverso la formulazione di un concreto
piano di intervento, attraverso la definizione delle linee guida di
miglioramento, gli obiettivi da raggiungere, lorganizzazione necessaria
e i metodi a cui addestrare il personale aziendale.

Per processo aziendale si intende un insieme di attivit che ha uno o pi
ingressi ed almeno una uscita che costituisce un valore aggiunto per il cliente
successivo. Nella visione del sistema per processi lintera struttura aziendale
pu essere vista come un reticolo di processi tra loro collegati. Ciascun
processo caratterizzato da un fornitore e da un cliente. I l fornitore
rappresenta quellinsieme di attivit situato a monte del processo in esame, il
cliente costituisce linsieme di attivit a valle del processo considerato. I n
questa ottica cliente-fornitore si perdono di vista i confini reali dello
stabilimento produttivo e si considerano tutte le attivit interne ed esterne
allazienda, correlate tra loro.
Nella fase di definizione del sistema come insieme di processi occorre porsi
delle domande su cosa, perch e come lazienda fa per sviluppare la sua
attivit. Alla base del processo produttivo occorre considerare che la
produzione non consiste soltanto nelle sole fasi di trasformazione e
assemblaggio del materiale, ma nellinsieme dei processi elementari che
conducono dallidea/ordine del prodotto alla sua consegna al cliente, siano
questi processi elementari in grado di fornire valore aggiunto al prodotto,
tramite trasformazione di informazioni o di materiale, oppure tali da generare
accumuli e spostamenti.

Per poter realizzare una mappatura del processo produttivo occorre utilizzare
interviste mirate con i responsabili aziendali, con i capi reparto e con gli
operatori, in maniera tale da delineare, per ogni codice prodotto, il flusso
fisico dei semilavorati attraverso i vari centri di lavoro. E importante
evidenziare i percorsi non univoci e dipendenti dal tipo di prodotto e talvolta
dalle varianti. Attraverso questa analisi di base possibile realizzare una
matrice prodotto-centro di lavoro, utile per una successiva valutazione dei
carichi e delle saturazioni delle macchine.
Per analizzare nel dettaglio la situazione attuale del sistema e poter valutare il
suo comportamento in quella che prevista essere levoluzione a medio-breve
termine occorre conoscere una serie di elementi di seguito riportati:
il prodotto attuale ed in proiezione;
i volumi ed i mix produttivi;
i processi attuali, considerando lintera catena delle fasi, sia che esse
costituiscano o meno valore aggiunto per il prodotto;
la struttura organizzativa attuale e le aree di competenza sulle fasi del
processo;
i livelli di automazione e adeguamento alle prassi pi evolute delle
singole fasi di trasformazione e trasporto;
la struttura informatica, il suo livello di integrazione con la produzione,
la sua adeguatezza a rappresentare ed a supportare la gestione del
processo di produzione.
Per rendere lanalisi maggiormente comprensibile e pi utile alle successive
fasi inoltre opportuno focalizzare lattenzione sul prodotto. E necessario
organizzare i prodotti ed i componenti interessati al processo per famiglie e
segmentarli secondo una classificazione ABC per valori unitari di consumo.
La rappresentazione grafica del processo consentir poi una immediata
comprensione dello stesso ed una pi facile individuazione degli interventi di
razionalizzazione da apportare.
Una volta definita la mappa dei processi produttivi aziendali, per individuare le
regioni su cui intervenire e con quale priorit, occorre considerare tre aspetti:

1) limpatto del processo sui clienti;
2) lo stato del processo;
3) la possibilit di successo dellintervento.

Limpatto del processo sui clienti pu avere effetti su:
- caratteristiche dei prodotti;
- costo;
- rapidit delle consegne;
- puntualit delle consegne.

I principali sintomi di inefficienza del processo sono:
- sovradimensionamento del sistema;
- elevato inventario;
- ridondanza di informazioni;
- scarti e rilavorazioni;
- elevata complessit;
- numerosi controlli.
Queste caratteristiche comportano una situazione di incertezza nel flusso
produttivo, caratterizzato da complessit ed elevati tempi di attraversamento.
Le principali conseguenze nella gestione del sistema possono essere
identificate in:
notevole complessit del flusso dei materiali, con frequenti cicli di
ingresso-uscita dello stesso materiale nei vari reparti produttivi e tra
reparti produttivi e terzisti.
I mpossibilit a definire con precisione i materiali realizzati da ciascun
reparto produttivo e quindi difficolt nel controllo delle prestazioni
produttive degli stessi (produttivit di reparto, qualit).
Dispersione del materiale semilavorato allinterno della struttura
produttiva con conseguente difficoltosa rintracciabilit.
Elevati lead time di attraversamento della fabbrica e conseguente bassa
reattivit del sistema produttivo.
Difficolt nella programmazione operativa dei reparti e scarso controllo
sullavanzamento dei programmi di produzione.

I nfine la possibilit di successo della reingegnerizzazione dipende da:
- portata dellintervento;
- durata dellintervento;
- costo dellintervento;
- coinvolgimento dellimpresa.
I n genere conviene focalizzare lattenzione su processi critici importanti per
lazienda. I noltre preferibile cominciare con un progetto ad alte probabilit
di successo e cercare di concluderlo in un tempo ragionevolmente breve.

Per attuare gli interventi possibile seguire diverse linee guida. Alcuni aspetti
prioritari su cui basare lintervento possono essere:
a) lautomazione e lintegrazione delle funzioni per aumentare lefficienza
e ridurre i costi sia delle operazioni di trasformazione sia delle
operazioni logistiche;
b) lorganizzazione, intesa come aggregazione di funzioni e responsabilit,
adatta alla migliore gestione del processo;
c) linformatica, come strumento per gestire le informazioni di produzione,
per conseguire una maggiore visibilit della situazione attuale e per
ottenre informazioni di ritorno complete, corrette e tempestive.
Per quanto riguarda lintegrazione delle funzioni, si pu pensare di impiegare
in maniera estesa centri di lavorazione e strutturare i reparti per isole e celle di
lavoro. E inoltre necessario valutare la possibilit di impiego di sistemi di
trasporto e di immagazzinamento interoperazionali con un livello di
automazione adeguato alla tipologia di produzione. Occorre poi pensare di
utilizzare sistemi di raccolta dati e controllo della produzione per valutare il
comportamento del sistema ed ottenere opportuni feedback conseguenti ai
provvedimenti intrapresi. Risulta infine necessario considerare la possibilit di
ristrutturare il lay-out, in modo da aggregare in un flusso logico tutti i mezzi di
produzione necessari.
Gli interventi da attuare sulle attivit di trasformazione e pi direttamente
sulle tecnologie e macchine mirano in genere a:
- ridurre il numero di operazioni dellintero processo;
- ridurre la quantit e lentit dei trasporti;
- ridurre i tempi passivi;
- ridurre i tempi di attrezzaggio;
- ridurre limpiego di manodopera, specialmente in attivit insalubri,
faticose o eccessivamente ripetitive;
- realizzare un flusso teso della produzione, possibilmente attraverso la
sovrapposizione delle operazioni su di un lotto di produzione.
Lorganizzazione adatta al processo reingegnerizzato, come stato gi detto,
una struttura per processo. I miglioramenti nei prodotti in termini di
produttivit, tempo di attraversamento, inventario, flessibilit, si raggiungono
soltanto attraverso un coinvolgimento stretto e costante delle funzioni che
intervengono sia sul flusso fisico sia sul quello informativo. Creando pertanto
delle figure trasversali alle funzioni che si occupano del prodotto nelle sue
varie fasi di produzione possibile realizzare tale integrazione.
I nfine per quanto riguarda linformatizzazione, occorre sottolineare che, in
questa nuova ottica, le officine, suddivise in aree o reparti, tendono a divenire
sempre pi unit operative assimilabili a piccole aziende allinterno
dellazienda e quindi devono essere dotate di opportuni strumenti informatici
in grado di garantire qualit e produttivit elevate. I reparti produttivi
necessitano cio di un sistema informativo dal quale attingere informazioni su
quanto e cosa produrre e possono stabilire autonomamente come soddisfare
queste richieste attraverso una organizzazione interna autonoma. Tale sistema
deve necessariamente essere collegato con aree gestionali che stabiliscono nel
breve periodo, in base alla capacit produttiva ed alle risorse disponibili, i
programmi di produzione in maniera tale da soddisfare le richieste dei clienti.
Gli interventi di informatizzazione dellofficina sono orientati verso le
funzioni:
- acquisizione ordini dei clienti;
- distribuzione ordini ai fornitori;
- acquisizione ordini di produzione;
- distribuzione dei compiti alle postazioni di lavoro;
- acquisizione documentazione tecnica;
- schedulazione attivit produttive;
- controlli qualitativi del prodotto ed acquisizione dei dati relativi;
- controllo avanzamento della produzione corrente e utilizzo delle risorse.

2.2.2 La mappatura del flusso del valore
Quando si sono descritti in sintesi i sei principali strumenti di intervento,
utilizzati dallI ng. Ohno nel Toyota Production System, si fatto riferimento
alla tecnica del Cell Design. Questo metodo stato sviluppato presso Toyota
ed noto anche con il nome di Mappatura del flusso del Materiale e
dellI nformazione (Material and Information Flow Mapping). Tale tecnica
ancora utilizzata presso lazienda giapponese, ma non costituisce un metodo di
formazione o uno strumento per imparare a vedere. Viene utilizzato invece
allo scopo di descrivere gli stati correnti, futuri o ideali nei processi di
sviluppo dei piani di implementazione finalizzati alladozione dei sistemi
snelli.
Grazie al contributo di Mike Rother e di J ohn Shook (Cf. [28]) stato
possibile ottenere una formalizzazione di tale strumento.
Rother, durante la sua attivit di implementazione, in molti stabilimenti,
dei concetti e delle tecniche lean pi disparate, ha notato lesistenza del
metodo della mappatura ed giunto alla conclusione che questa presenta delle
potenzialit nettamente superiori allutilizzo che ne veniva fatto. Egli stato in
grado di formalizzare tale strumento ed in particolare ha costruito attorno a
questo un metodo di formazione che ha ottenuto un successo straordinario.
Shook ha contribuito fornendo la sua esperienza decennale di lavoro
presso Toyota. Cos nata la tecnica della Mappatura del flusso del valore
(Value Stream Mapping).

72
Capitolo 3 Value Stream Management
I n questo capitolo descritto il metodo operativo della gestione del flusso del
valore (Value Stream Management), con particolare interesse per le tecniche di
mappatura (Value Stream Mapping). Sono descritti gli elementi e le principali
informazioni necessari per eseguire lattivit di mappatura. Vengono descritte
le convenzioni ed i simboli utilizzati ed focalizzata lattenzione sul flusso
fisico e sul flusso informativo. I nfine sono descritte le procedure di mappatura
del flusso presente (comportamento attuale del sistema aziendale) e le
procedure di mappatura del flusso futuro (struttura futura del sistema in
seguito ai miglioramenti apportati). Per ulteriori approfondimenti si rimanda
alla bibliografia ed in particolare a [28] e [32].

3.1 Generalit
Questo sistema di gestione del flusso del valore deriva da un processo di
sintesi delle migliori procedure utilizzate con successo da oltre 500 compagnie
americane (come Daimler-Chrysler, Eaton Aerospace, Delphi Automotive) che
non solo hanno implementato con successo le pratiche della Lean
Manufacturing, ma sono anche state in grado di sostenerle nel tempo.

3.1.1 I l flusso del valore
I l Value Stream allinterno del sistema aziendale linsieme di tutte le
attivit (a valore e non) necessarie affinch una materia prima divenga prodotto
finito attraverso i suoi flussi fondamentali, cio attraverso il flusso della
produzione (dalla domanda del cliente risalendo fino alle materie prime) ed
attraverso il flusso della progettazione (dallidea al lancio del prodotto).
Occorre:
- lavorare sul processo complessivo, non solo sulle singole attivit;
- migliorare linsieme, non limitandosi ad ottimizzare le singole parti.

3.1.2 Le fasi di gestione del flusso del valore
I l Value Stream Management un processo di pianificazione e
collegamento delle iniziative lean attraverso lacquisizione e lanalisi
sistematica di dati ed informazioni.
Tale sistema di gestione caratterizzato da otto passi fondamentali:
1. I mpegnarsi in un percorso lean;
2. Scegliere il flusso del valore (value stream);
3. Apprendere gli strumenti lean;
4. Mappare lo Stato Attuale (Current State);
5. Determinare la metrica lean;
6. Mappare lo Stato Futuro (Future State);
7. Creare i piani kaizen;
8. I mplementare i piani kaizen;
Occorre sottolineare che il Value Stream Management non soltanto uno
strumento di gestione; esso anche un validato metodo per pianificare i
miglioramenti che consentono ad una qualsiasi azienda di divenire snella.
Uno degli elementi di particolare interesse in questa tecnica di gestione luso
di una tavola riassuntiva del percorso lean intrapreso durante la gestione delle
attivit di miglioramento (Value Stream Management Storyboard). Si tratta di
un potente strumento di sintesi che consente di rappresentare
contemporaneamente tutte le informazioni necessarie per la pianificazione
lean. I n figura 3.1 si riporta un esempio di storyboard da completare con le
informazioni provenienti dallanalisi del flusso del valore di un qualsiasi
sistema aziendale.
Lo storyboard uno strumento importante perch consente di visualizzare
contemporaneamente il flusso del valore, inteso come flusso del materiale e
flusso delle informazioni. La gestione visuale assicura che tutti vengano a
conoscenza degli obiettivi dellorganizzazione aziendale e che tutte le
informazioni richieste al personale siano accessibili facilmente.
Per il completamento dello storyboard si utilizza la tecnica della mappatura dei
processi che sar considerata in dettaglio nei paragrafi successivi.

Figura 3. 1: Value Stream Management Storyboard, da [32].
I n sintesi nello storyboard sono presenti tutti gli elementi necessari per
intraprendere lattivit di gestione del flusso del valore. I n essa infatti viene
specificato il team ed il responsabile che cureranno le attivit di miglioramento
(1), il flusso del valore prescelto (2), i principali simboli degli elementi che
possono essere utilizzati per snellire il flusso, i problemi attuali riscontrati nel
flusso (3), la mappa dello Stato Attuale (4), la valutazione delle principali
metriche quali: lead time, tempo ciclo totale, efficienza del sistema, difetti del
prodotto finito in ppm, quantit di materiale wip, gli obiettivi proposti per tali
metriche (5), le proposte di intervento, la mappa dello Stato Futuro (6), le
proposte kaizen (7) e lo stato di applicazione di tali proposte (8).

Occorre sottolineare che la Value Stream Mapping divenuta oggi una delle
pi famose tecniche di descrizione dei processi, ma da sola, senza una buona
comprensione dei principi lean difficilmente consente di ottenere la
minimizzazione degli sprechi e si raggiunge una condizione di eccellenza. I
maggiori produttori mondiali sono stati veloci a riconoscere i benefici del
divenire snelli, ma relativamente pochi comprendono ci che tale sforzo
richiede. I principali elementi per applicare correttamente i principi lean
possono essere riassunti in:
- garantire un impegno costante;
- comprendere approfonditamente la domanda del cliente;
- descrivere accuratamente lo Stato Attuale;
- comunicare.

Non sufficiente affidare ad una persona lincarico di essere responsabile di
iniziative lean e di condurre attivit di miglioramento, senza infondere ed
alimentare il desiderio di migliorare nei confronti di tutte le altre attivit
aziendali.
La variazione della domanda del cliente non un motivo per evitare
limplementazione di un sistema lean, ma soltanto una scusa. Con qualche
sforzo possibile cercare di conoscere e comprendere meglio la domanda del
cliente per poter poi incorporare tali informazioni nel processo lean definito.
Per descrivere accuratamente lo Stato Attuale del sistema opportuno
comprendere che cosa il sistema aziendale sta attualmente facendo in relazione
ai tempi ciclo, alla comunicazione dei processi, alle procedure standard di
lavoro degli operatori, alla capacit di macchine e di attrezzature. Soltanto con
la comprensione approfondita delle condizioni presenti possibile creare
condizioni future e pianificare come implementarle. Occorre eseguire
unindagine metodica, precisa ed accurata, per evitare di raccogliere
informazioni inutili oppure errate.
Per ottenere benefici tangibili e garantire la buona riuscita delle precedenti
linee guida, fondamentale una buona comunicazione. Soltanto dicendo al
personale ci che si sta facendo e perch lo si sta facendo possibile creare
quellarmonia di lavoro e quella collaborazione necessarie per condurre al
meglio lattivit lean.

Un aspetto molto importante da tener presente che il Value Stream
Management non un metodo per dire alle persone come fare il proprio lavoro.
E un approccio sistematico che potenzia lattivit del personale allo scopo di
pianificare come e quando implementare i miglioramenti per venire incontro
pi facilmente alla domanda del cliente.
3.1.3 Limpegno lean
Per limplementazione di un sistema lean si detto che occorre seguire
una serie di procedure. Si richiamano brevemente le prime procedure elencate:
- I mpegnarsi in un percorso lean;
- Scegliere il flusso del valore (value stream);
- Comprendere latteggiamento lean;

Le compagnie lean differiscono radicalmente dalle tradizionali industrie
manifatturiere per il fatto che in queste ultime il flusso informativo fluisce in
molte direzioni. I l flusso informativo un importante strumento che consente
al management di dimostrare limpegno verso gli obiettivi lean. Le
informazioni devono fluire dallalto verso il basso (top-down) dal management
agli operatori che devono comprendere i messaggi e le proposte di
miglioramento pianificate. Larea produttiva poi deve far fluire nuovamente le
informazioni verso lalto, cio verso la direzione aziendale, mediante la
comunicazione con il management. Occorre pertanto un flusso di ritorno dal
basso verso lalto (bottom-up). Questo assicura:
- limpegno del management allimplementazione delle idee del team;
- limpegno dellarea operativa, grazie alla formazione di una credibile ed
affidabile struttura per iniziare il miglioramento.

Molte persone sono coinvolte nellimplementazione del sistema lean e tutti
devono conoscere la tecnica di mappatura (Value Stream Mapping) ed acquisire
labilit di leggere una Future State Map. Ma il team che mappa il processo e
che deve implementare lo Stato Futuro ha bisogno di essere guidato da
qualcuno in grado di vedere oltre i confini attraverso i quali fluisce il flusso
del valore di un prodotto e in grado di realizzare il cambiamento. I n genere
lincarico di gestire il flusso del valore affidato ad un manager che assume il
ruolo di leader in un team appositamente dedicato al miglioramento del
sistema.
I compiti di un Value Stream Manager sono:
- riferire i progressi dellimplementazione lean al top management dello
stabilimento;
- possedere la capacit di far avvenire i cambiamenti, oltrepassando i
confini delle funzioni e degli uffici dellazienda;
- guidare la stesura delle mappe attuali e future e dei piani di
implementazione;
- mantenere sotto controllo tutti gli aspetti dellimplementazione;
- ripercorrere e controllare il flusso del valore;
- avere come priorit assoluta il miglioramento;
- rispettare e periodicamente rivedere il piano di implementazione;
- essere una persona pratica e guidata dai risultati.

La maggior parte delle organizzazioni costruisce delle barriere invisibili tra le
funzioni o i reparti, rendendo difficile il flusso delle informazioni. Questo si
verifica anche se il sistema aziendale caratterizzato da unapparente
conformazione aperta che facilita la comunicazione. La rottura di queste
barriere uno dei principali compiti del top management. Prima che questo sia
possibile necessario che i managers comprendano che le attivit
dellorganizzazione devono essere osservate direttamente dalla prospettiva
della produzione. Occorre andare alle fondamenta del sistema aziendale.
3.1.4 La scelta del flusso del valore
Durante lanalisi di un sistema in vista dellimplementazione lean
necessario focalizzare lattenzione su una determinata famiglia di prodotti.
Disegnare i flussi di tutti i prodotti realizzati da una organizzazione troppo
complicato. Mappare il flusso del valore significa ripercorrere direttamente
tutti i processi attuati allinterno dello stabilimento e disegnare le varie fasi
per una determinata famiglia di prodotto.
La scelta del flusso del valore pu essere guidata da tre fattori:
- Clienti;
- Analisi PQ (Product-quantity);
- Analisi PR (Product-routing).
Spesso il cliente a definire il flusso del valore. I nfatti le famiglie di prodotto
sono in genere dedicate a clienti diversi e soddisfano le esigenze particolari di
ciascuno. I l cliente guida la definizione della famiglia di prodotto e quindi il
flusso del valore. La scelta di analizzare un flusso di un determinato prodotto
pu scaturire dalla maggiore criticit per quel prodotto dovuta alla variabilit
di domanda del cliente oppure a particolari caratteristiche che deve possedere
il prodotto in termini qualitativi e prestazionali. Quindi il cliente a guidare la
scelta di analisi del flusso del valore.
Se il cliente non guida la scelta si pu procedere eseguendo unanalisi PQ. Si
verifica cio quanti elementi sono realizzati per ciascuna tipologia di prodotto
e si concentra lo studio di mappatura su quegli elementi maggiormente
prodotti. I n genere vale la regola The critical few, the trivial many. Cio
circa il 20% delle tipologie di prodotto sono quelle che in genere hanno dei
volumi di produzione dell80%, viceversa le numerose rimanenti tipologie
(80% dei complessivi tipi esistenti) risultano poco prodotti (20% sul totale dei
volumi). E possibile realizzare dei diagrammi di Pareto (mediante
rappresentazione ad istogrammi) in cui rappresentare la relazione tra volumi di
produzione e tipologie di prodotto. Nel caso precedente si dice che il rapporto
PQ pari a 20:80. Quindi in questo caso la scelta del flusso si concentra sugli
alti volumi con bassa variet di produzione.
Pu capitare che la variet di produzione sia elevata: cio che il 40% o pi
delle tipologie di prodotto rappresentino il 60% dei volumi totali prodotti. I n
tal caso il rapporto PQ pari a 40:60. Occorre eseguire allora lanalisi PR
(Product-routing Analysis). Questa analisi caratterizzata dalle procedure
seguenti:
- Mostrare la sequenza dei processi o delle operazioni per ciascun tipo di
prodotto ordinato secondo una sequenza decrescente di volumi
produttivi;
- Raggruppare insieme i prodotti che hanno la stessa sequenza di processi;
- Analizzare i mix di sequenze di processi ottenuti.

3.1.5 Gli strumenti lean
Prima di poter procedere con lanalisi di mappatura del flusso del valore
occorre concentrare lattenzione sui principali strumenti che caratterizzano un
sistema lean. Si rimanda a questo proposito al capitolo 1 ed ai principi propri
del Toyota Production System (TPS) gi discussi. Per maggiori
approfondimenti occorre fare riferimento ai titoli contenuti in bibliografia.
I principi base dellimplementazione lean possono essere riassunti in:
- Principio della riduzione del costo;
- I sette sprechi;
- I pilastri del TPS: JIT e Jidoka (noto anche come autonomazione);
- I l metodo delle 5 S;
- Visual Workplace;
- I tre livelli dellapplicazione lean: domanda, flusso, livellamento.

I l principio della riduzione del costo schematizzato nella figura 3.2.
La gestione costantemente messa sotto pressione dal cliente per ridurre i
costi ed i lead times e per mantenere allo stesso tempo alti livelli di qualit. I l
pensiero tradizionale determina il prezzo del prodotto calcolando i costi
sostenuti ed aggiungendo ad essi il margine di profitto. Ma questo in un
mercato sempre pi complesso e competitivo comporta il rischio di essere
superati dalla concorrenza a causa dellaumento del prezzo finale del prodotto.
I l principio della riduzione del costo si basa appunto sulla possibilit di
mantenere il prezzo del prodotto invariato e allo stesso tempo aumentare il
margine di profitto.
Figura 3. 2: Principio della riduzione del costo, da [32].
I sette tipi di sprechi sono gi stati trattati nel paragrafo 1.2 Si ricordano
rapidamente: trasporto, attese, movimento, sprechi per scorte, sprechi di
processo, sovrapproduzione, sprechi per prodotti difettosi.
A proposito dei pilastri del TPS e del metodo delle 5 S stato gi discusso
nel paragrafo 1.3.
Per Visual Workplace si intende attuare la gestione J I T al flusso delle
informazioni. Dal momento che una immagine vale pi di molte parole, se
possibile disporre presso la postazione di lavoro di opportune immagini,
esattamente dove e quando ce n bisogno con le giuste ed essenziali
informazioni, possibile risparmiare molto tempo.
E infine di utilit raggruppare i principali concetti lean in tre stadi:
- Domanda del cliente: comprendere la domanda del cliente per i propri
prodotti, includendo le caratteristiche di qualit, lead time e prezzo.
- Flusso: implementare un flusso di produzione continuo attraverso
limpianto, in modo che i clienti interni ed esterni ricevano i prodotti
necessari al tempo giusto e nella giusta quantit.
- Livellamento: distribuire i prodotti in modo uniforme, in volume e
quantit, per ridurre le scorte e i WI P e per consentire ordini di minore
entit e pi frequenti da parte dei clienti.
I principali elementi che portano al sistema snello possono essere rappresentati
nello schema di figura 3.3.

Figura 3. 3: Stadi per limplementazione di un sistema lean.
Alcuni di tali strumenti sono gi stati descritti nel paragrafo 1.3 ed
appartengono alle innovazioni gestionali introdotte dallI ng. Ohno nel TPS.
Altri strumenti saranno descritti in seguito nel paragrafo 3.2, in relazione alla
simbologia utilizzata per la Value Stream Mapping.

I n relazione alla domanda del cliente che il punto di partenza per procedere
con la successiva analisi del flusso del valore occorre definire alcuni
importanti strumenti: il Takt Time, il Pitch ed il Takt Image.
I l takt time pu essere determinato a partire dai dati raccolti sulla domanda del
cliente. Takt una parola tedesca utilizzata in ambito musicale e significa
ritmo, cadenza. I l takt time il tasso con cui una organizzazione deve produrre
per soddisfare la domanda del consumatore. Occorre sincronizzare landamento
della produzione con quello delle vendite.
Per calcolare il takt time di una particolare famiglia di prodotti o di un
particolare flusso del valore occorre dividere il tempo disponibile per la
produzione per il quantitativo totale richiesto quotidianamente, secondo quanto
espresso dalla relazione (3.1):

O GIORNALIER TOT
PRODUZ
Q
T
time Takt
.
= ( 3.1 )

Naturalmente per calcolare il T
PRODUZ.
(tempo di produzione disponibile)
occorre valutare il numero di turni a disposizione e le ore lavorate a turno,
tenendo presenti tutti gli eventuali tempi di inattivit dovuti a pause,
interruzioni, soste programmate.

Lo stato ideale di un sistema pull rappresentato dalleliminazione di tutti gli
sprechi e dalla creazione del One-piece flow (flusso un pezzo alla volta)
attraverso lintero sistema di produzione, dalla distribuzione indietro fino al
magazzino materie prime. Tuttavia i clienti non sono soliti ordinare i prodotti
un pezzo alla volta, ma in un quantitativo standard trasportato in contenitori di
medio-grandi dimensioni. Quando questo si verifica occorre convertire il takt
time in una unit detta pitch.
I l pitch il tempo (basato sul takt) richiesto da un insieme di operazioni a
monte per rilasciare un determinato quantitativo lottizzato di materiale WI P ad
un insieme di operazioni a valle. I l pitch calcolato come il prodotto tra il takt
time ed la quantit lottizzata di materiale, come descritto nella relazione (3.2).

LOTTO
Q time takt Pitch = ( 3.2 )
I l calcolo del pitch un compromesso tra la produzione in lotti di grandi
dimensioni e limplementazione del one-piece flow.
Un vantaggio di lavorare con incrementi di pitch rappresentato dal fatto che
risulta possibile reagire ad un problema in un tempo pi breve di quanto
sarebbe possibile lavorando con grandi lotti. I l pitch consente di rilasciare un
determinato e gestibile quantitativo di materiale allo scopo di incontrare la
domanda del cliente ed assicurare che i problemi siano identificati
rapidamente.

I nfine il takt image la visione dello stato ideale nel quale si devono eliminare
gli sprechi e migliorare le performances del flusso del valore al punto da
raggiungere il one-piece flow basato sul takt time. Tale visione deve essere
comunicata a tutto il personale per poter ottenere un atteggiamento propositivo
mirato al miglioramento continuo.
3.2 Value Stream Mapping

La tecnica di mappatura affronta prima le problematiche interne ai vari reparti
aziendali, poi passa alle regioni di interfaccia, andando a valutare i legami con
fornitori e clienti esterni.
La Value Stream Map la rappresentazione grafica (richiede luso di carta e
matita) del flusso del valore. Lo scopo quello di seguire il percorso di
fabbricazione di un prodotto dal cliente al fornitore e offrire una
rappresentazione visiva del flusso dei materiali e delle informazioni. I l
processo di mappatura si realizza in due fasi:
1) descrizione della Current State Map che segue il prodotto nel
flusso del valore allo stato attuale e definisce ogni fase che coinvolge
materiale o informazione;
2) rappresentazione della Future State Map che indica lo stato futuro
di come si vorrebbe fare fluire il flusso del valore, abbattendo gli sprechi dello
stato attuale.

Si possono di seguito riportare in sintesi i principali obiettivi che si prefigge la
VSM:
- aiutare a vedere il flusso, oltre il singolo processo;
- aiutare a vedere dov lo spreco e quali sono le cause;
- fornire un linguaggio comune a tutti i livelli dellorganizzazione per
analizzare il processo produttivo;
- visualizzare in modo chiaro gli effetti dei miglioramenti pensati per
implementare il flusso;
- riunire i concetti e gli strumenti della Lean Production;
- costituire la base per un piano di implementazione di un sistema lean;
- mostrare il collegamento tra flusso fisico e flusso informativo.

Occorre ricordare che lelemento essenziale per effettuare una conversione
lean non risiede tanto nella mappatura, che costituisce soltanto una tecnica, ma
nella possibilit di implementare un flusso a valore aggiunto privo di sprechi.
Per questo necessario un collegamento tra il flusso fisico e quello
informativo. Occorre chiedersi come possibile far fluire linformazione in
modo tale che ciascun processo faccia solo ci di cui il processo successivo ha
bisogno, quando ne ha bisogno.

3.2.1 Descrizione delle mappe del flusso
La mappatura dei processi si avvale di una serie di regole e convenzioni
grafiche che possono essere brevemente riassunte e che consentono
linterpretazione corretta ed univoca della descrizione da parte di tutto il
personale aziendale di qualsiasi livello.

PRI NCI PALI SI MBOLI USATI :

SI MBOLI RELATI VI AL FLUSSO (FI SI CO, I NFORMATI VO, TEMPORALE):

SI MBOLI RELATI VI AI PROCESSI I NTERNI ED ESTERNI :

Flusso fisico

I nformazione elettronica

I nformazione manuale

Flusso fisico in ingresso/uscita dallazienda

Time Line
Process Box

Process Box (processi multipli)

Process Box (generico)

Fornitore esterno, cliente esterno

SI MBOLI RELATI VI AL MI GLI ORAMENTO DEI PROCESSI :

I nformazioni relative al Process Box

Magazzino

Operatore

Processo assistito da computer (MRP)
Obiettivo kaizen

Supermarket

Postazione kanban

Flusso kanban

Kanban ordine di produzione (Production)

Kanban prelievo (Withdrawal)

Kanban segnale (Signal)

Dalla combinazione dei precedenti simboli nasce la mappatura del flusso del
valore. Le mappe presenti in Appendice B relative alla mappatura del flusso
del valore dei componenti del sistema aziendale analizzato nei capitoli 5, 6 e 7
sono appunto basate sulla simbologia appena descritta nelle pagine precedenti.
Per quanto riguarda i primi simboli, essi descrivono il flusso fisico
oppure informativo. I l flusso fisico quello relativo al materiale inteso come
materia grezza, semilavorati o prodotti finiti. Si fa distinzione tra materiale che
fluisce allinterno del sistema aziendale e materiale in ingresso proveniente dai
fornitori oppure in uscita destinato ai clienti.
I l flusso informativo pu invece essere suddiviso in informazioni
manuali, cio che fluiscono attraverso sistemi di tipo cartaceo oppure
semplicemente verbale ed informazioni elettroniche. Le informazioni
elettroniche possono essere interne al sistema aziendale oppure tra il sistema e
lesterno. I l flusso informativo interno per la gestione del sistema
rappresentato dalla programmazione della produzione, la gestione tramite il
sistema informativo SAP, la disponibilit di documentazione aziendale
(procedure, metodi, disegni di progetto, cicli di lavorazione), lo scambio di
email tra personale. I l flusso informativo esterno rappresentato dai sistemi di
corsia FI FO

Cella produttiva a forma di U

Magazzino buffer

Scorte di sicurezza
ricezione ordini dai clienti ed invio ordini ai fornitori di tipo elettronico con
sistemi EDI (Electronic Data Interchange).
I nfine il flusso temporale nel sistema rappresentato dalla Time Line. Si
tratta di una linea su due livelli che esprime il tempo necessario al flusso fisico
per attraversare completamente il sistema aziendale, dal momento in cui entra
la materia prima, fino al momento in cui esce il prodotto finito. Tale linea si
trova in basso alla mappa. I l livello superiore rappresenta il tempo necessario
per compiere le attivit a non valore per il prodotto. I l livello inferiore
rappresenta invece il tempo necessario per compiere le attivit a valore ed in
genere dato dalla somma dei tempi ciclo di ciascun processo di lavorazione
del prodotto.

I simboli successivi rappresentano i box che descrivono i processi. Si possono
considerare processi standard (lavorazioni subite dal materiale), oppure
processi multipli accorpati (in caso di processi continui subiti dal materiale),
oppure processi generici (simbolo adattabile da caso a caso).
Altri elementi sono i magazzini di materiale e le risorse umane dedicate al
processo. I nfine riportato il simbolo del particolare processo che descrive la
gestione integrata del flusso informativo e fisico attraverso sistemi informatici
di elaborazione delle richieste di materiale necessario per proseguire la
produzione (MRP, Material Requirement Planning).

I nfine sono riportati i simboli relativi ai possibili interventi di miglioramento
da poter implementare nel sistema. Attraverso la rapida descrizione dei
seguenti simboli possibile avere una prima idea di quelli che possono essere
gli interventi da applicare al sistema per la semplificazione dei flussi in ottica
lean.
Gli obiettivi di miglioramento (kaizen) sono indicati con la prima icona.
La successiva icona rappresenta la postazione Supermarket che pu essere
utilizzata qualora il flusso continuo non possa essere implementato nei processi
a monte del sistema. Pu capitare infatti che alcuni processi abbiano dei lead
time troppo lunghi oppure siano troppo inaffidabili per essere accoppiati
direttamente ad altri processi in un flusso continuo. I n tal caso possibile
controllare la produzione collegando i processi a monte con quelli a valle
attraverso un sistema pull basato sul Supermarket.
I n genere necessario implementare un sistema di questo tipo, quando il flusso
continuo interrotto ed il processo a monte ha bisogno di lavorare per lotti. Si
tratta in pratica di un magazzino interoperazionale di WI P, per le varie
tipologie di semilavorati presenti.
Sono poi introdotti i simboli strettamente connessi con la gestione a
Supermarket, cio la postazione kanban, il flusso dei cartellini ed i cartellini
ordine di produzione per il processo (fornitore) a monte e prelievo per il
processo (cliente) a valle.
Un tipo particolare di kanban il Signal Kanban. I n pratica si tratta di un
cartellino che richiede un certo quantitativo di materiale al processo (fornitore)
a monte per ripristinare il quantitativo standard di materiale in origine presente
nel Supermarket.
I sistemi pull sono un ottimo metodo per regolare la produzione tra i
processi che non possono essere unificati in un flusso continuo, tuttavia in
alcuni casi pu non essere pratico avere uno stock di tutte le possibili varianti
di materiale in un sistema Supermarket. Questo si verifica ad esempio
quando si ha a che fare con elementi personalizzabili (dove ogni prodotto
unico nel suo genere), oppure nel caso di parti costose e ad alta obsolescenza.
I n questi casi si pu utilizzare la corsia FI FO (first in, first out). Cio tra due
processi disaccoppiati si genera un flusso continuo e autoregolante di
materiale. Se la corsia FI FO si riempie, il processo fornitore deve arrestare
la produzione, finch il processo cliente non ha utilizzato un po dello stock a
disposizione.
I n pratica lapproccio FI FO non altro che un particolare tipo di processo di
gestione kanban che pu essere chiamato anche Kanban CONWI P, cio
Constant Work In Process. I n pratica quando la corsia FI FO piena, non
sono rilasciati ulteriori kanban ordine di produzione al processo a monte. Si
pu pensare di gestire il sistema associando ai vari lotti presenti nella corsia
FI FO un cartellino. Quando il lotto esce dalla corsia il cartellino riportato
nel contenitore di partenza e pu essere associato a nuovo materiale in
ingresso, proveniente dal processo a monte. I n questo modo il numero di lotti
tra i due processi risulta limitato e controllato.
I n un sistema a flusso gli elementi prodotti devono procedere lungo il
flusso uno alla volta oppure in piccoli lotti. I l successivo simbolo della cella di
lavoro ad U un modo per esprimere lapplicazione dei criteri di
semplificazione dei processi gi espressi nel TPS attraverso le tecniche one
Piece Flow, produzione al ritmo stabilito dal Takt Time, tecniche SMED,
Heijunka, TPM.
Un modo per ottenere la produzione a flusso quello di riconfigurare le
operazioni in una cella di lavoro. La migliore configurazione per una serie di
macchine , come gi detto, il layout ad U. I vantaggi sono molteplici:
produzione sequenziale, minore spazio occupato nellazienda, possibilit di
distribuire ed ottimizzare le risorse aziendali (uomini e mezzi) dedicati ai
processi, maggiore flessibilit nella produzione, possibili di bilanciamento
della produzione, possibilit di pi rapidi cambi tipo, minori sprechi, maggiori
controlli di processo, migliori condizioni di lavoro per loperatore.

Gli elementi buffer e scorte di sicurezza sono strumenti che
consentono di proteggere il flusso produttivo da eventuali problemi di fasatura
tra produzione e domanda del cliente. Questi sono misure temporanee che
consentono di incontrare la domanda dei processi a valle o del cliente finale
durante la pianificazione e limplementazione dei miglioramenti.
I l buffer rappresenta una certa disponibilit di prodotti finiti per incontrare
la domanda del cliente quando variano gli ordini oppure il Takt Time. Le
scorte di sicurezza rappresentano una disponibilit di prodotti finiti per
incontrare la domanda del cliente quando vincoli o inefficienze condizionano il
flusso (es. carenza di manodopera, problemi di qualit, problemi di affidabilit
dei processi).
Occorre sottolineare che questi due tipi di scorte devono essere distinti e
gestiti separatamente perch esistono per due ragioni diverse. I noltre
fondamentale ricordare che essi rappresentano dei compromessi
allimplementazione del sistema lean. Un eccesso di scorte uno spreco per
lazienda. Man mano che la domanda del cliente si fa pi stabile e laffidabilit
dei processi interni migliora occorre riesaminare sistematicamente questi
inventari e minimizzarli o eliminarli, se possibile.

3.2.2 La mappatura dello stato attuale
Come si detto in precedenza la caccia agli sprechi deve essere
condotta in un sistema produttivo caratterizzato da grande variabilit.
Lobiettivo da raggiungere quello di ottenere elevati livelli di produttivit e
qualit nonostante la presenza dellinstabilit del sistema, ottenendo
contemporaneamente tempi di reazione molto brevi.
I l problema deve essere affrontato nel dettaglio sul singolo processo, ma
per ottenere gli effetti desiderati poi fondamentale estenderlo ed integrarlo
sullintero sistema. Questo uno dei principali motivi per cui lapplicazione
della Lean Production scarsamente applicata e non ha riscosso nel tempo i
risultati sperati.
I due principali aspetti da considerare per limplementazione del sistema Lean
sono:
- sistema produttivo pulsante;
- focus sulla Time Line.

I l materiale che per lazienda diviene un prodotto finito (oppure un
semilavorato per il cliente a valle, nellottica clientefornitore) deve scorrere a
flusso in modo continuo, secondo quanto richiedono i clienti, e pulsare come il
mercato. Occorre inoltre focalizzare lattenzione sulla Time Line cio sulla
linea che rappresenta il tempo che va dal momento in cui il cliente passa un
ordine al momento in cui lazienda riceve la somma di denaro corrispondente a
quellordine.

I n seguito allacquisizione delle informazioni ed alla riorganizzazione per
famiglie di prodotto, si pu procedere allanalisi di ogni singola famiglia. Le
procedure seguite sono:
- I ndividuare qual la famiglia di prodotti selezionata;
- I ndividuare i codici di prodotti finiti che ci sono nella famiglia;
- Focalizzare lattenzione sulle fasi finali del flusso;
- I ndividuare il consumo del cliente a valle;
- Valutare la frequenza con cui queste richieste si manifestano;

Dopo aver focalizzato lattenzione sulla domanda del cliente (interno oppure
esterno al sistema aziendale) per quella determinata famiglia di prodotti, si
procede alla fase concreta di mappatura.
Occorre:
- Visualizzare lintero flusso produttivo del materiale e delle informazioni
(invece di una singola isolata operazione);
- Visualizzare come le operazioni sono attualmente comunicate al
controllo di produzione ed alle altre funzioni aziendali;
- Vedere le aree in cui insorgono problemi e individuare le sorgenti di
spreco;
- I ndividuare i colli di bottiglia ed i WI P;
- I ndividuare le potenziali soluzioni e gli strumenti ad esse correlati;
- Garantire un linguaggio comune per tutto il personale di produzione;
- Osservare direttamente come le operazioni si svolgono (contatto diretto
con larea produttiva).

Per eseguire la mappatura del flusso attuale occorre seguire dei criteri
fondamentali:
- Raccolta diretta delle informazioni tramite rapida camminata lungo
lintero flusso del valore;
- Confronto informazioni con il database aziendale e stima di dati
affidabili;

I passi iniziali per la mappatura si articolano in:
1. Effettuare riunioni in sala conferenze e tracciare la mappa delle
principali fasi del flusso su una lavagna;
2. Focalizzare lattenzione sul processo a valle e raccogliere tutti i
principali parametri e dati. Questi parametri possono essere:
numero turni;
tempo totale a turno;
principali cause di riduzione dei tempi di lavoro e loro entit;
tempo di lavoro totale disponibile al giorno;
programmazione delle consegne;
capienza contenitori;
quantit consegnate al mese oppure al giorno;
tempi ciclo;
tempi di cambio tipo;
ammontare dei WI P;
attuale dimensione dei lotti di produzione;
incrementi del pitch (se disponibile);
dimensione dei lotti economici (EOQ);
numero di operatori;
metriche di affidabilit (es. MTBF, uptime);
programmazione delle manutenzioni preventive;
arresti nel flusso produttivo;
eccezioni che si possono verificare a causa di rilavorazioni.
3. Raggruppare tutti i principali dati e fare in modo di completare
lacquisizione per ciascun processo.

Quindi si procede alleffettiva realizzazione della mappa del flusso del valore,
attraverso due fasi:
1. MAPPATURA DEL FLUSSO DEI MATERI ALI
2. MAPPATURA DEL FLUSSO DELLE I NFORMAZI ONI
La mappatura del flusso dei materiali si articola in:

- Definizione del valore del prodotto percepito dal cliente finale (parte in
alto a destra della mappa): in questa fase si individuano tutti quei
parametri che si ritengono utili per definire il prodotto per il cliente
finale (es. numero turni, quantit richieste dal cliente, contenitori base e
lotti di fornitura);
- Tracciatura dei processi produttivi di base (parte in basso al centro della
mappa): si utilizzano dei process box per indicare unarea in cui il
materiale a flusso; i process box si interrompono ogni volta che i
processi sono disconnessi e il flusso del materiale interrotto. I l flusso
del materiale disegnato da sinistra a destra nella met inferiore della
mappa seguendo i passi del processo produttivo, indipendentemente dal
layout fisico dellarea. Allinterno di ogni process box si possono avere
una lista di dati tipici come: tempo ciclo, tempo di set-up, efficienza
tecnica (uptime), tempo a valore aggiunto, lead time, EPE (Every Part
Every, dimensione del lotto produttivo), numero risorse dedicate,
numero di varianti produttive, tempo di lavoro, percentuale scarti, ecc.
- Rappresentazione del fornitore (parte in alto a sinistra della mappa): si
tratta di una schematizzazione simile a quella relativa ai clienti. I n
questa fase non necessario mappare tutte le materie prime della
famiglia di prodotto, ma sufficiente disegnare il flusso per una o due
materie prime principali.

La mappatura del flusso delle informazioni ha come scopo la definizione della
Time Line sotto forma di linea tracciata sotto i process box e sotto i triangoli
delle scorte per definire il lead time della produzione, cio il tempo impiegato
dal pezzo per attraversare la fabbrica. I noltre consente di stabilire i
collegamenti esistenti tra le aree clienti, fornitori, processi produttivi,
programmazione della produzione e supervisione della produzione dellintero
sistema aziendale.
Per la rappresentazione del flusso delle informazioni si utilizzano una serie di
convenzioni che consentono di descrivere i diversi tipi di informazioni (es.
informazioni manuali, informazioni elettroniche).
I n corrispondenza di ciascun processo produttivo si valuta il corrispondente
lead time. Tale grandezza valutata tenendo conto della relazione (3.3):

m
SCORTE
D
Q
LT = ( 3.3 )
dove la grandezza
SCORTE
Q indica la quantit media di scorte presenti tra un
processo e laltro, mentre
m
D indica il consumo medio giornaliero del processo
a valle. I l lead time comprende tutti i tempi a non valore aggiunto (es.
movimentazioni, controlli, ecc.); quindi, minore il lead time di produzione,
minore il tempo tra il pagamento delle materie prime e lincasso per il
prodotto realizzato con quelle materie prime. I n presenza di mappe con flussi
in parallelo il lead time totale del tratto in parallelo dato dal valore maggiore
tra tutti quelli presenti.
Quando si considera una determinata categoria di una famiglia costituita da pi
categorie dello stesso componente si considera come lead time il valore pi
alto tra quelli ottenuti per ogni singola categoria; questo fatto per ottenere la
Time Line pi critica.
I nfine, per avere unidea completa del tempo di attraversamento, occorre anche
inserire i tempi a valore aggiunto che in genere corrispondono ai tempi ciclo
dei processi.

I nfine occorre tracciare al centro della mappa il cuore del sistema che
rappresentato dalla programmazione e dal controllo della produzione.
Occorre:
- Tracciare le frecce di comunicazione tra cliente e la funzione
controllo della produzione, inserendo le informazioni come i
quantitativi ordinati e la frequenza con cui avvengono le ordinazioni.
- Tracciare le frecce di comunicazione tra la funzione controllo della
produzione e fornitore, inserendo le informazioni sulla frequenza ed
entit delle ordinazioni inviate ai fornitori e sulla frequenza ed entit
delle spedizioni di questi ultimi.
- I nserire la funzione supervisione della produzione, in genere correlata
con la funzione controllo della produzione.
- Tracciare le frecce di comunicazione tra supervisione della produzione
ed i singoli process boxes. Occorre inserire la frequenza con cui gli
ordini e le schedulazioni sono rilasciati alle singole operazioni.

3.2.3 La mappatura dello stato futuro
Come specificato nelle procedure necessarie per applicare il Value
Stream Management, dopo aver eseguito la mappa dello Stato Attuale
necessario identificare le metriche di intervento lean.
I passi per identificare tali metriche sono:
- Riesaminare le principali metriche fissate prima di iniziare la mappatura
del flusso attuale.
- Consultarsi con il team e stabilire alcune metriche di base.
- Determinare esattamente come tali metriche devono essere calcolate.
- Stabilire degli obiettivi da raggiungere per tali metriche.

Per il raggiungimento di questi obiettivi necessario tenere presenti dei
fondamentali criteri e strumenti, gi menzionati, qui di seguito elencati:
- Coinvolgimento del team;
- Addestramento;
- Organizzazione del posto di lavoro (metodo delle 5 S);
- Rapidi cambi tipo;
- TPM (Total Productive Maintenance);
- Qualit;
- Controlli visivi;
- Livellamento degli ordini;
- Riduzione della movimentazione del materiale;
- Semplificazione del flusso produttivo.

E necessario premettere che le fasi di tracciatura della mappa futura sono
simili a quelle della mappa attuale dal punto di vista delle procedure grafiche.
Per la mappatura dello Stato Futuro tuttavia possibile individuare tre stadi:
1) Focus sulla domanda;
2) Focus sul flusso;
3) Focus sul livellamento;
Tali stadi fanno riferimento evidente agli strumenti lean descritti brevemente
nel paragrafo 3.1.5.

I l primo stadio focus sulla domanda caratterizzato da:
- Determinare il takt time e il pitch.
- Stabilire se possibile incontrare la domanda del cliente attraverso gli
attuali metodi produttivi.
- Determinare se c bisogno di eventuali scorte di sicurezza oppure
buffer.
- Determinare se c bisogno di un supermarket elementi finiti.
- Stabilire quali metodi di miglioramento utilizzare.

I metodi di calcolo del takt time e del pitch sono gi stati trattati,
occorre stabilire se i valori attuali incontrano le esigenze del cliente oppure se
necessitano di miglioramenti.
Occorre pertanto stabilire il takt time, cio quanto frequentemente si deve
produrre un componente o un prodotto, in base al ritmo di vendita, per
soddisfare le richieste del cliente. E necessario stabilire il ritmo a cui il
processo dovrebbe produrre e quindi indicare tale valore nellapposito data box
relativo al takt time nella Value Stream Management Storyboard.
I l flusso ideale del tipo one-piece flow, cio ciascun elemento deve passare
da un processo al successivo senza attese. Occorre estendere il flusso continuo
man mano che laffidabilit del processo verr migliorata, i tempi di set-up
saranno ridotti e verranno sviluppate macchine di piccole dimensioni da poter
disporre in linea a flusso.
Per stabilire se possibile incontrare la domanda del cliente occorre
comprendere in quali punti del processo si sta sovrapproducendo, in quali si sta
sottoproducendo e dove invece il flusso perfettamente bilanciato. Occorre
inoltre valutare se la capacit produttiva tale da poter incontrare la domanda.
Le scorte di sicurezza e buffer sono utilizzate durante la fase di
implementazione per evitare problemi durante il processo. Queste sono state
rapidamente trattate nel paragrafo 3.2.1.
Non sempre risulta possibile implementare un flusso continuo. I l rimedio
in tal caso rappresentato dallimpiego del supermarket prodotti finiti.
Alcuni processi sono caratterizzati da tempi ciclo molto ridotti e necessitano di
set-up consistenti per servire molteplici famiglie di elementi. I noltre i lead
time risultano spesso elevati ed i processi poco affidabili per poter essere
accoppiati direttamente in flusso continuo.
I principali metodi utilizzati a questo primo stadio del miglioramento
lean per soddisfare la domanda del cliente sono: il metodo delle 5 S, il
metodo della riduzione del changeover, il metodo TPM (Total Productive
Maintenance).

I l secondo stadio focus sul flusso caratterizzato da:
- Bilanciamento delle prestazioni della linea.
- Ristrutturazione dei reparti in celle di lavoro.
- Definizione del modo di controllare la produzione del flusso proveniente
dai processi a monte.
- Definizione dei metodi di miglioramento da utilizzare.

Lobiettivo principale della Lean Production ottenere un flusso continuo del
prodotto, dalla materia prima al prodotto finale.
Le principali linee guida che conducono a tale obiettivo sono:
1) produrre al ritmo del Takt Time;
2) inserire metodo kanban dove impossibile ottenere un flusso continuo;
3) schedulare tutta la produzione riferendosi ad una sola fase del processo
produttivo (detta fase pacemaker);
4) livellare il mix evitando sovrapproduzione;
5) livellare i picchi di volume produttivo della stessa categoria di prodotto;
6) sviluppare la capacit di produrre tutto il mix nellintervallo di tempo
preso in considerazione.

Una nota particolare richiede la definizione della cosiddetta fase pacemaker.
Tale fase indica un particolare punto del flusso del valore a partire dal quale si
ha un comportamento perfettamente pull, cio tirato dalla domanda del cliente.
Risalendo lungo il flusso del valore, iniziando dai processi a valle, possibile
individuare tale regione. I l controllo della produzione nella fase pacemaker
segna il ritmo per tutti i processi a monte. Occorre tener presenti i seguenti
aspetti:
- la scelta della fase pacemaker determina quali elementi del value stream
divengono parte del lead time tra ordine cliente e consegna del prodotto
finito;
- il flusso dei materiali dal processo pacemaker al prodotto finito deve
essere un flusso continuo;
- in caso di prodotti personalizzati o su commessa il punto di
programmazione spesso deve trovarsi pi a monte.

Per eseguire il bilanciamento della linea occorre assegnare le lavorazioni
ai centri di lavoro disponibili nel parco macchine in modo da ottenere una
cadenza il pi possibile vicina al takt time precedentemente stabilito. Occorre
riesaminare i tempi ciclo attuali di lavorazione e le destinazioni degli elementi
ai vari centri di lavoro, creare dei diagrammi di saturazione delle macchine,
stabilire il numero di operatori richiesti per la gestione delle macchine,
pianificare i cambi in modo da saturare al massimo le macchine.
La pianificazione delle celle di lavoro pu ad esempio consistere nella
destrutturazione di una linea e nella riconfigurazione dei centri disposti con
layout ad U.
Per eseguire il controllo del flusso produttivo in ingresso ci sono diverse
tecniche. I sistemi pi utilizzati, gi descritti in precedenza, sono:
Supermarket, sistema kanban (cliente-fornitore, signal), sistema linea
FI FO (kanban CONWI P), sistema computer-assisted scheduling (MRP).
I nfine anche in questo caso i principali metodi utilizzati sono: il metodo
delle 5 S, il metodo della riduzione del changeover, il metodo TPM (Total
Productive Maintenance).

I l terzo stadio focus sul livellamento caratterizzato da:
- Stabilire il miglior metodo per monitorare la produzione, mantenendola
fasata con le vendite (metodi heijunka, riprogettazione sistemi kanban).
- Rimappare tutti i flussi dei materiali e delle informazioni secondo il
percorso migliore.
- Stabilire quali metodi utilizzare per il miglioramento.

Qualora sia implementato un metodo di monitoraggio diverso da quello
in uso occorre rimettere in discussione anche le precedenti valutazioni, in
particolare se si tratta del dimensionamento di un sistema kanban. Occorre
rendere il flusso in fase con la domanda, variabile entro certi limiti, del cliente
finale.
Si procede con la tracciatura del flusso fisico ed informativo, cos come
gi descritto nella realizzazione della mappa attuale, ma alla luce delle
considerazioni e delle modifiche effettuate nei primi due stadi precedenti.
I nfine i metodi che possono essere utilizzati in pratica per condurre con
successo questi interventi sono: il metodo delle 5 S, i controlli visivi, metodi
di miglioramento, piani kaizen.
I l metodo del miglioramento attraverso i piani kaizen consiste nel pianificare
una serie di attivit di miglioramento da condurre durante il periodo previsto
per limplementazione del sistema lean. Alla base dellattivit c il principio
del PDCA (Plain-Do-Check-Act). Occorre generare una serie di diagrammi di
Gantt, dove si pianificano e si controllano nel tempo le attivit di
miglioramento classificate in base ai tre precedenti stadi di implementazione.
Tali attivit sono progressivamente eseguite come pianificato. Quindi sono
valutati i risultati ed eventualmente sono apportate le eventuali modifiche al
sistema in modo da procedere in ottica kaizen ed ottenere ulteriori
miglioramenti.

104
Capitolo 4 I l caso Siemens VDO Automotive
La Societ nata nel 1847 in Germania per volont di Werner Von
Siemens e J ohann Gorge Halske con il nome di Siemens & Halske. Oggi il
Gruppo Siemens una multinazionale che riveste un ruolo da protagonista in
diversi settori di produzione e di servizi. Siemens presente con sedi, unit
produttive, di ricerca e di assistenza, in oltre 196 Paesi, con circa 420.000
dipendenti. Gli ambiti di cui si occupa sono molteplici. I l gruppo si inserisce
attivamente nel settore dellenergia, dellinformatica, delle telecomunicazioni,
dei trasporti, delle apparecchiature mediche, dellilluminazione e
dellautomazione e controllo.
La Societ I taliana Siemens nata in I talia a Milano nel gennaio del 1899 per
la gestione dei primi impianti elettrici. Oggi il Gruppo Siemens in I talia, con
un fatturato (Fiscal Year 2003) di 3465 milioni di Euro e circa 10.000
dipendenti, rappresenta una delle pi importanti realt multinazionali operanti
nel nostro Paese. Le aree di competenza del Gruppo Siemens in dettaglio
possono essere riassunte nelle seguenti:
- Information and Communications (telefonia fissa e mobile, soluzioni e
servizi I T);
- Automation and Control (automazione per lindustria);
- Power (produzione, trasmissione e distribuzione dellenergia);
- Transportation (sistemi di trasporto su rotaia e settore automotive);
- Medical (apparecchiature per diagnostica e terapia);
- Lighting (illuminazione).
Tutti i settori interagiscono in modo coordinato e sinergico con un costante
scambio di informazioni e di competenze, per soddisfare le richieste del
mercato.
I l settore dei trasporti a sua volta suddiviso in due aree di competenza:
- Transportation System (settore ferroviario);
- Siemens VDO Automotive (settore automotive).
I l settore automotive si occupa della fornitura di componenti elettroniche e
meccatroniche per lautomobile. Questa area di business a sua volta suddivisa
nelle seguenti unit (business unit):
- Chassis & Carbody (sensori, sistemi di controllo elettronico);
- Interior & Infotainment (sistemi multimediali e navigatori satellitari);
- Powertrain (sistemi di gestione elettronica del motore, tecnologia di
iniezione, sensori e attuatori);
- Service & Special Solutions (veicoli commerciali, sostituzione
componenti, sistemi elettronici per scopi particolari).
Quindi il settore Powertrain ripartito in sei divisioni:
- Gasoline System (sistemi a benzina);
- Diesel System (sistemi a gasolio);
- Air Fuel Modules;
- Engine Actuators & Emission Management;
- Fuel Supply System;
- Sensors;
- Test Centers.
Gli stabilimenti di S. Piero a Grado e Torretta Vecchia (Fauglia) di Siemens
VDO Automotive (denominati anche Pisa Plant) fanno parte della divisione
Gasoline System dellunit di business Powertrain. Questi due stabilimenti si
occupano della produzione di sistemi di alimentazione a bassa ed alta pressione
che rappresentano le due aree produttive (focus factory), rispettivamente
contraddistinte dalle sigle FC (Fuel Component) e DI (Direct Injection). Larea
produttiva FC si occupa dello sviluppo e della produzione di iniettori e fuel
rails per sistemi a bassa pressione a benzina MPI (Multi Port Injection), larea
produttiva DI si occupa dello sviluppo e della produzione di iniettori ad
iniezione diretta ad alta pressione per sistemi HPDI (High Pressure Direct
Injection).
La sede di Pisa ha il compito di soddisfare le richieste del mercato europeo. I n
parallelo negli USA, in Virginia a Newport News, situato uno stabilimento
gemello, con il compito di soddisfare le esigenze dei clienti americani.
Siemens VDO Automotive di Pisa attiva dal 1987 ed costituisce attualmente,
con i suoi circa 600 dipendenti, una delle maggiori aziende del settore
automotive presenti nella regione Toscana. Le due sedi distanti solo pochi
chilometri si occupano della produzione di elettroiniettori, attraverso la
realizzazione diretta di alcuni componenti, lassemblaggio degli iniettori finiti
e la realizzazione di sistemi di alimentazione fuel rail.

La sede di S. Piero a Grado (figura 4.1) si occupa della produzione delle
famiglie di iniettori per componenti singole denominate: Deka I (DKI ),
suddiviso in due tipologie A e D, e Deka II (DKI I ). Per ciascuna di queste
famiglie sono presenti opportune aree denominate Clean Room, ambienti
controllati, termostatati ed in depressione per evitare contaminazioni esterne,
allinterno delle quali si realizza lassemblaggio delliniettore. Sono inoltre
realizzati anche sistemi di distribuzione multipla di carburante (fuel rails).

Figura 4. 1: Sede di S. Piero a Grado
La sede di Fauglia (figura 4.2) si occupa della produzione dei principali
componenti di tutte le famiglie di iniettori, comprese quelle realizzate presso
lo stabilimento di S. Piero a Grado e della realizzazione degli iniettori finiti
relativi alle famiglie Deka IV (DKI V), High Pressure Direct Injection (HPDI ) e
Deka VII (DKVI I ).

Figura 4. 2: Sede di Torretta Vecchia (Fauglia)
Ciascuna di queste famiglie ha una propria Clean Room che consente
lassemblaggio degli iniettori in ambiente controllato. Lo stabilimento di
Fauglia, inoltre, si occupa anche della produzione di sistemi modulari per
lalimentazione del carburante (fuel rails). Nello stabilimento sono infatti
realizzati anche sistemi di distribuzione multipla del carburante (figura 4.3)
attraverso limpiego di tutte le tipologie di iniettori realizzate, anche di quelle
prodotte presso lo stabilimento di S. Piero a Grado.

Figura 4. 3: Fuel rail.
La produzione dei due stabilimenti strettamente correlata e dipendente.
Lo stabilimento di Fauglia produce i componenti necessari per la successiva
produzione degli iniettori realizzati sia presso la medesima sede di Fauglia, sia
presso la sede di S. Piero. I noltre i singoli iniettori realizzati presso S. Piero
possono essere destinati alla realizzazione dei sistemi di distribuzione fuel
rails presso lo stabilimento di Fauglia.
La sede di Fauglia inoltre strettamente correlata con fornitori di
materie prime e semilavorati e con trattamentisti esterni. Alcuni dei principali
fornitori specializzati sono lazienda americana ITW Highland, lazienda
tedesca Schlaeger, lazienda spagnola Ames e lazienda italiana CTV. I
principali trattamentisti esterni sono la TEKNO di Torino e la TAG di Milano.
I clienti per cui Siemens VDO Automotive lavora sono molteplici. La
maggior parte dei prodotti sono destinati alle tedesche Audi e Wolkswagen, alla
spagnola SEAT ed alla polacca Skoda. Sono inoltre forniti produttori come:
Jaguar, Rover, BMW, Daewoo, Mercedes, Volvo, Opel, Ford e Renault.
4.1 I l sistema produttivo dello stabilimento di Fauglia
Lo stabilimento di Siemens VDO Automotive di Fauglia (da ora in poi
SVA) produce i principali componenti destinati a costituire le famiglie di
iniettori DKI , DKI I , DKI V, DKVI I ed HPDI . I n esso sono presenti le Clean
Room relative alla produzione interna degli iniettori delle famiglie DKI V,
DKVI I e HPDI . I noltre sono presenti opportune aree destinate allassemblaggio
di fuel rails. Alcuni componenti sono invece acquistati da fornitori esterni.
Lo stabilimento di SVA pu essere suddiviso in tre grandi aree, la prima
relativa alla produzione componenti, la seconda (Clean Rooms) relativa
allassemblaggio dei componenti prodotti e acquistati al fine di realizzare
liniettore finito. La terza area si occupa della produzione dei fuel rails.

4.1.1 Lelettroiniettore
Le famiglie di elettroiniettori prodotte, pur essendo differenti per
caratteristiche tecniche e prestazioni hanno tutte una conformazione comune.
I n figura 4.4 riportato lo schema dellelettroiniettore della famiglia DKI .

Figura 4. 4: Schema di elettroiniettore DKI (Siemens)
Liniettore pu essere suddiviso in tre parti: la parte superiore di costampatura
(plastic connector assembly), in materiale plastico, il corpo valvola inferiore
(valve body assembly), in metallo e la parte centrale di collegamento (housing),
in materiale ferromagnetico. Larea produzione componenti si occupa appunto
della produzione dei principali componenti relativi alla sezione inferiore e
centrale (interna) delliniettore.
Lelettroiniettore un dispositivo a comando elettronico (figura 4.5) che
riceve un impulso elettrico da unapposita centralina e consente di dosare
limmissione di carburante allinterno del condotto di aspirazione, in
prossimit della valvola (nel caso di iniezione a bassa pressione), oppure
direttamente allinterno della camera di combustione (nel caso di iniezione
diretta ad alta pressione). Liniettore provvisto di una valvola a spillo
(armatureneedle), ad alta permeabilit magnetica, comandata elettricamente
da un solenoide (bobina) e liniezione del combustibile avviene in maniera
intermittente. Liniezione viene gestita da una centralina elettronica, che, sulla
base di appropriati sensori, esegue la dosatura ottimale in funzione di un
adeguato numero di parametri come la portata di aria di alimentazione, la
velocit di rotazione del motore, la posizione dellalbero motore, la
temperatura dellacqua di raffreddamento.

Figura 4. 5: Schema di un sistema di iniezione elettronica.

Figura 4. 6: Sezione di un elettroiniettore DKI (Siemens).
Considerando la sezione dellelettroiniettore in figura 4.6, il funzionamento del
dispositivo il seguente: la corrente elettrica, comandata dalla centralina,
giunge alle linguette di contatto ed eccita la bobina (coil), la quale genera un
campo elettromagnetico che attrae lo spillo (armatureneedle), vincendo la
forza di contrasto della molla (spring); questo fa s che sia liberata una luce di
passaggio per il combustibile in prossimit della parte inferiore (seat); il
combustibile, costretto a fuoriuscire attraverso i piccoli ugelli realizzati su un
piccolo disco metallico (orifice disk) fissato ad una opportuna sede (seat),
viene nebulizzato e quindi giunge al collettore di aspirazione e da qui alla
camera di combustione, qualora si tratti di iniezione di tipo MPI (Multi Port
Injection, a bassa pressione), oppure il carburante nebulizzato viene immesso
direttamente in camera di combustione qualora si tratti di iniezione di tipo DI
(Direct Injection, ad alta pressione).
4.1.2 Le aree di produzione
Larea produzione componenti suddivisa in reparti, con macchine
dedicate, quali centri di tornitura, foratura, rettifica e microfinitura (figura
4.7), che lavorano materiali grezzi come barre dacciaio o prodotti semilavorati
acquistati esternamente oppure provenienti da processi interni allarea di
produzione stessa. Durante la produzione il materiale pu necessitare
trattamenti termici o superficiali che sono eseguiti da aziende esterne. I
principali componenti che costituiscono il corpo valvola inferiore (valve body
assembly) sono realizzati in questa area. La parte esterna del corpo centrale
housing e la bobina per il funzionamento della valvola di iniezione sono invece
acquistati da fornitori esterni.

Figura 4. 7: Centro di microfinitura dellarea produzione componenti.
Quando sono disponibili tutti gli elementi necessari, in base alla
programmazione della produzione, possibile eseguire lassemblaggio
dellelettroiniettore nellarea Clean Room (figura 4.8).

Figura 4. 8: Area di assemblaggio Clean Room.
I n questo reparto caratterizzato da condizioni ambientali controllate e
mantenute a valori costanti di temperatura, umidit e pressione, ammesso
solo personale autorizzato, dotato di apposita protezione (camice, cuffia e
calzature) per evitare contaminazioni che possono rendere il prodotto finito
difettoso o inutilizzabile. Larea Clean Room caratterizzata da una
produzione per processo. La linea di produzione quasi completamente
automatizzata (figura 4.9).

Figura 4. 9: Iniettore DKVII durante lassemblaggio.
Sono presenti delle piccole piattaforme, sulle quali ciascun iniettore viene
completamente assemblato. La presenza delle piattaforme consente di
conoscere esattamente la posizione di ciascun semilavorato durante il processo
produttivo. I componenti sono inseriti in appositi dispositivi meccanici che
provvedono a assemblare la parte inferiore delliniettore (valve body
assembly). Durante questa fase di assemblaggio inserito anche un componente
molto delicato (orifice disk), che dotato di appositi fori calibrati, definisce la
forma del getto di carburante. Successivamente viene aggiunta la parte
intermedia detta housing. I nfine il subassieme valve bodyhousing assembly
converge in una macchina che esegue la pressoiniezione aggiungendo la
sezione superiore di materiale plastico costampato. La fase di pressoiniezione
rappresenta un collo di bottiglia per il processo, in quanto il tempo di
attrezzaggio per cambio tipo elevato a causa della sostituzione e regolazione
dello stampo di pressoiniezione. I nfine sono aggiunti altri elementi come gli o-
ring ed i contatti elettrici. Una volta ottenuto liniettore finito, questo viene
testato in una apposita sezione della Clean Room, dove sono collocate una
serie di macchine in parallelo, con tempo ciclo elevato, di circa 8 min. Questi
dispositivi simulano il processo di iniezione che liniettore si trover a dover
compiere durante il ciclo di vita e ne verificano il comportamento. Questo
soltanto lultimo controllo di processo a fine linea che si trova a subire il
prodotto. Liniettore durante lintero ciclo produttivo subisce una serie di
controlli campione che consentono di ottenere una qualit elevatissima del
prodotto. La particolarit del controllo finale che essa viene eseguita sulla
totalit di iniettori prodotti.
Se la fase di testing ha esito positivo, viene eseguito un controllo visivo
degli iniettori per individuare eventuali difetti o imprecisioni di forma.
A questo punto si hanno due possibili destinazioni. Se gli iniettori sono
concepiti come prodotti singoli, allora essi sono inseriti in appositi vassoi
(trays) per essere poi inscatolati ed imballati per il trasporto ai clienti. Se,
invece, gli iniettori sono concepiti come semilavorati, allora sono destinati alla
successiva fase di assemblaggio manuale fuel rails, eseguita presso appositi
banchi. Quindi, dopo unulteriore fase di testing, i rails da 4, 6 o 8 iniettori
sono destinati alle fasi di controllo visivo e di imballaggio.
4.2 I ntervento in ottica lean
I l sistema produttivo di SVA utilizza gi in maniera sistematica e
razionale la maggior parte dei criteri propri della moderna gestione aziendale
incentrata sulla qualit totale e risulta pertanto certificata secondo quanto
stabilito dalla normativa I SO 9001:2000 ed in particolare dalla UNI I SO/TS
16949 (Requisiti particolari per lapplicazione della ISO 9001:2000 per la
produzione di serie e delle parti di ricambio nellindustria automobilistica) e
dalla normativa UNI EN I SO 14001 per la sicurezza ed il rispetto ambientale.
Tuttavia sulla base del principio kaizen (miglioramento continuo) stato
ritenuto opportuno, per volont della direzione tecnica, eseguire unanalisi
dellattuale flusso produttivo per attuare eventuali interventi migliorativi in
ottica Just in time (Sistema Pull, One Piece Flow e Takt Time) e Heijunka
(Produzione Livellata). I n questo contesto si colloca la successiva analisi e
valutazione di fattibilit di implementazione di un sistema lean allinterno del
settore produzione componenti dellimpianto di SVA di Fauglia.
Per stabilire un criterio di implementazione di un sistema lean allinterno
dellarea produzione componenti di SVA si far in seguito riferimento alle
tecniche di analisi utilizzate in Toyota, che costituiscono appunto il TPS, e alle
moderne tecniche di mappatura del flusso del valore, descritte nei primi
capitoli di questa tesi. Lo scopo principale del seguente lavoro quello
analizzare larea produzione componenti di SVA, individuare eventuali punti
critici per il processo produttivo, caratterizzati da fattori di spreco (muda) che
non aggiungono valore al prodotto finale, e cercare, possibilmente, di limitare
tali sprechi, proponendo piccole modifiche o soluzioni migliorative su alcuni
specifici aspetti del processo produttivo e della gestione del sistema.
I l metodo di intervento in ottica lean deve coinvolgere in modo radicale
tutti i settori aziendali. Nella particolare situazione presa in esame,
lattenzione sar focalizzata sul sistema produttivo dellarea componenti e su
un reparto di saldatura laser, quindi saranno considerate le caratteristiche e le
problematiche direttamente influenti su queste regioni.
Nonostante la seguente analisi sia rivolta a particolari reparti interni allo
stabilimento di Fauglia, le strategie di indagine e di intervento proposte in
precedenza, soprattutto nel capitolo 3, non cambiano. Nellottica cliente-
fornitore, infatti, una qualunque regione interna, sia essa una semplice fase
produttiva, oppure un intero settore aziendale, pu essere estrapolata dal
contesto e considerata come un processo (cio come un insieme di attivit che
riceve uno o pi ingressi e fornisce unuscita che ha valore per il cliente). I l
fornitore ed il cliente non devono necessariamente essere esterni ma
possono far parte dellazienda stessa.
Nel particolare caso in esame, dal momento che il macroprocesso
considerato lintera area produttiva dei componenti, i fornitori risultano gli
effettivi fornitori esterni allazienda, mentre il cliente risulta essere larea di
assemblaggio Clean Room, settore nel quale, come stato precisato, si realizza
lassemblaggio dei componenti che costituiscono liniettore finito. Come gi
stato descritto precedentemente, larea produzione componenti
profondamente diversa dallarea Clean Room. Nella prima il sistema produttivo
organizzato per reparti, mentre nella seconda il sistema funziona seguendo
una produzione per processo. Proprio la linearit della fase a valle ha spinto ad
eseguire lanalisi sullarea produzione componenti a monte del processo
produttivo. I nfatti sul processo di Clean Room che funziona a flusso gli
interventi da poter eseguire sono ben limitati, per non dire nulli. Pertanto la
fase pacemaker, di cui si parlato in precedenza nel capitolo 3, rappresentata
proprio dal settore della Clean Room, che si trova a valle dei processi presenti
nel reparto produzione componenti.
I l sistema produttivo di SVA dello stabilimento di Fauglia risulta
caratterizzato da numerosi componenti suddivisi sulle cinque principali
famiglie di iniettori DKI , DKI I , DKI V, DKVI I e HPDI . Lanalisi del flusso si
concentrer su una delle tipologie di iniettori attualmente pi affermate sul
mercato e con ritmi produttivi pi stabili, cio DKI V.
La famiglia DKI I appartiene ormai ad una ristretta produzione di nicchia
per motori destinati ad uso agricolo, oppure a motori nautici per fuoribordo. Le
famiglie DKVI I e HPDI risultano prodotti relativamente nuovi e quindi ancora
in fase di sviluppo e di assestamento sui mercati.
Tuttavia data la minore complessit del processo produttivo di alcune
componenti DKVI I si deciso di estendere lanalisi del flusso del valore anche
ad alcuni elementi di questo nuovo iniettore. Larea di sub-assemblaggio
tramite saldatura si rivelata infatti particolarmente adatta
allimplementazione di un sistema lean.

118
Capitolo 5 Analisi del sistema attuale
5.1 I l sistema informativo aziendale
Prima di descrivere in dettaglio i principali componenti costitutivi delle
famiglie di iniettori ed i processi produttivi ad essi correlati, occorre fare
alcune precisazioni sul sistema informativo aziendale.
Allinterno di SVA, come in ogni industria manifatturiera, possono
essere identificati due flussi relativi al processo produttivo: il flusso fisico ed
il flusso informativo. I l flusso fisico quello che consente al materiale di
evolvere verso il prodotto finito, attraverso una serie di processi che
aggiungono valore al materiale grezzo o semilavorato in ingresso. Affinch il
flusso fisico possa aver luogo correttamente necessario un contemporaneo
flusso informativo, tra i vari reparti di SVA, che consenta la corretta
comunicazione in modo da coordinare tutte le varie risorse aziendali, dal
personale alle macchine e attrezzature.
I n SVA tutte le informazioni sono costantemente fruibili attraverso un
opportuno sistema informativo che consente la comunicazione e linterazione
del personale a tutti i livelli aziendali. Per questo il personale degli uffici
dotato di postazioni computerizzate connesse alla rete interna e il personale a
livello tecnico ed operativo interagisce attraverso dispositivi anchessi
connessi alla rete aziendale. Oltre allaccesso alla documentazione aziendale
utilizzato il software di gestione SAP R/3, che consente la gestione delle
informazioni riguardanti il flusso fisico in tempo reale. Attraverso SAP R/3
possibile gestire i magazzini, la contabilit, la logistica interna ed esterna, la
programmazione della produzione, la produzione, i processi e tutte quelle
attivit necessarie per la gestione del sistema.
Per poter svolgere tutte queste attivit il sistema suddiviso in moduli. I
moduli utilizzati nella successiva analisi per reperire alcune informazioni
relative al flusso fisico sono: il modulo PCF (Programmazione
ClientiFornitori), il modulo PP (Programmazione Produzione) ed il modulo
GM (Gestione Magazzini). Questultimo modulo stato utilizzato per
verificare il comportamento reale del sistema in relazione alla gestione delle
scorte.
I l materiale per poter essere identificato univocamente allinterno del
sistema informativo necessita di un apposito codice. Tale codice naturalmente
varia in base alla tipologia del componente identificato, ma anche in base alla
posizione che il componente ha allinterno del flusso fisico. Uno stesso
componente in due punti diversi del processo produttivo avr pertanto codici
differenti. Questo comporta la necessit di provvedere ad un opportuno sistema
di variazione del codice in tempo reale, durante il processo produttivo.
Trattandosi di una produzione per lotti, ciascun lotto conservato in appositi
contenitori per la movimentazione ed il trasferimento da un processo allaltro.
Un esempio di contenitore rappresentato in figura 5.1.

Figura 5. 1: Lotto di componenti valve body DKIV
Su ciascun contenitore affisso un cartellino che specifica il codice
identificativo del materiale, il numero di componenti del lotto ed il numero di
partita necessario per la registrazione progressiva del materiale. Nei vari
magazzini utilizzato il sistema di gestione FI FO (First In First Out). Per
poter comunicare al sistema informativo tutte le informazioni contenute nel
cartellino stato creato un apposito codice a barre. Attraverso un lettore a
raggi infrarossi, direttamente collegato con il sistema di gestione SAP R/3
dunque possibile eseguire le diverse operazioni di versamento e prelievo di
materiale in tempo reale lungo il flusso produttivo. Luso del codice a barre
consente di rendere rapide e semplici le operazioni di gestione materiale da
parte degli operatori addetti e permette di limitare gli errori umani dovuti ad
errata trascrizione delle informazioni.
Per definire lo stato del materiale conservato a magazzino si utilizzano delle
etichette colorate che, oltre alle principali informazioni sul materiale,
specificano se il prodotto o meno utilizzabile. Queste etichette vengono
create al momento del versamento a magazzino e consentono di evitare
limmissione di materiale danneggiato allinterno del flusso produttivo.
Letichetta di colore verde indica materiale in buono stato, quella di colore
giallo indica materiale in quarantena, in attesa di ulteriori controlli e
valutazioni, infine letichetta rossa indica materiale da scartare.
Questa gestione attraverso cartellini e codice a barre consente di conoscere
esattamente la localizzazione del lotto di materiale e di tutte le informazioni ad
esso connesse sia allinterno del sistema aziendale, sia allesterno, nel caso in
cui il materiale debba subire trattamenti presso aziende specializzate. La
comunicazione delle informazioni avviene in tal caso attraverso un sistema di
interscambio di informazioni EDI (Electronic Data Interchange) direttamente
connesso con SAP R/3. Questo stesso sistema utilizzato dai clienti per
effettuare le ordinazioni presso SVA e da SVA per effettuare a sua volta le
ordinazioni presso i propri fornitori di materie prime.
I l sistema SAP R/3 in relazione al modulo di gestione magazzini identifica tre
diverse tipologie di materiali:
- ZROH (materie prime o grezze);
- HALB (semilavorati o work in process);
- FERT (prodotti finiti).
Le sigle sono dovute alla corrispondente notazione tedesca per indicare le varie
tipologie di materiale. Per quanto riguardano poi i magazzini, anchessi sono
identificati allinterno di SAP R/3 con apposite sigle: 90AL, indica il
magazzino centrale di SVA, CWI P, indica in generale tutto il materiale che si
trova in fase di lavorazione, WI P0 e WI P1, indicano il materiale nei magazzini
presso il reparto Clean Room, infine altre sigle indicano il materiale messo a
disposizione dei trattamentisti esterni.
Occorre, infine, effettuare una importante precisazione. I n un sistema
gestito come descritto fondamentale fare distinzione tra materiale versato a
magazzino e materiale non versato a magazzino. La prima categoria indica
un materiale (grezzo, semilavorato o finito) che si considera contenuto
fisicamente a magazzino e come tale quindi inserito in appositi contenitori o
vassoi (trays) e imballato in apposite scatole o cassoni (skids) per poter essere
correttamente conservato. La seconda categoria rappresenta un materiale che
pur essendo stato lavorato ancora in attesa di subire le procedure necessarie
per essere inserito in magazzino, vale a dire, controlli vari, confezionamento,
imballaggio, allocazione tramite lettore ottico e apposizione della nuova
etichetta.
5.2 I l flusso logistico
Per il corretto svolgimento del flusso fisico del materiale fondamentale
che la funzione logistica sia perfettamente integrata con tutte le altre funzioni
aziendali ed in particolare con la Programmazione della Produzione (PP) e con
la Produzione.
I l cliente, in base ai propri fabbisogni, invia alla Programmazione
ClientiForintori (PCF) le schedulazioni in forma elettronica o via fax.
La PCF controlla giornalmente le schedulazioni tramite SAP R/3 e verifica due
aspetti:
1) che le quantit non superino le capacit produttive massime o le
disponibilit a magazzino;
2) che non sia stata apportata nessuna modifica sul periodo fisso stabilito
pari a due settimane.
I n caso contrario la PCF provvede a generare un opportuno documento (FORM
702, Customers Contradiction) e comunica la variazione di domanda alla PP,
fino al coinvolgimento diretto del Program Manager.
I n base ai dati contenuti su SAP R/3 (quantit a date stabilite) la PP
inserisce settimanalmente sul sistema informativo il piano di produzione per
turni tenendo conto anche delle giacenze a magazzino.
Nellipotesi che non si riesca a soddisfare pienamente il cliente, la PP lo
comunica alla PCF, la quale provveder ad avvertire il cliente e ad eseguire in
accordo con esso eventuali modifiche dordine o soluzioni alternative.
Dopo aver inserito in SAP R/3 il piano di produzione, la PP con
frequenza settimanale manda in esecuzione il programma di gestione MRP
(Material Requirement Planning), al fine di valutare il fabbisogno di
componenti necessari alla produzione programmata sulla richiesta dei clienti
finali.
La PP durante la propria attivit si avvale di opportuni sistemi che consentono
una migliore gestione dello scheduling: MPS (Master Production Schedule) e
MRP (Material Requirement Planning). Queste due funzioni sono contenute
allinterno del sistema di gestione SAP R/3.
MPS un sistema automatico che genera uno scheduling di massima della
programmazione della produzione in base alle informazioni storiche sulla
domanda dei mesi passati e attraverso esperienze precedentemente acquisite dal
sistema. I n genere stabilito un orizzonte fisso di pianificazione della
produzione settato sulle successive 4 settimane di domanda. I l sistema MPS
copre un periodo di 6 settimane, eseguendo per le ultime due una previsione di
domanda. E compito poi del Program Manager verificare con cadenza
settimanale la fasatura tra ci che stato proposto dal sistema SAP R/3 e le
esigenze effettive dei clienti.
Dopo aver valutato quanti prodotti finiti necessario fornire al cliente finale,
il Program Manager utilizza la funzione MRP che consente di programmare la
richiesta di materiali grezzi o semilavorati in base alle esigenze di prodotti
finiti. MRP su SAP R/3 in grado di eseguire in maniera automatica
lesplosione della distinta base di ogni prodotto finito. Quindi noto quanto
materiale necessario per poter alimentare i processi e quindi ottenere i
prodotti finiti necessari per soddisfare le ordinazioni dei clienti. I n base alla
necessit di materiale la PP comunica alla PCF le richieste che devono essere
effettuate presso i fornitori per disporre nelle settimane successive del
materiale necessario per poter continuare la produzione.
Ogni settimana la PP, quindi, riceve da PCF gli ordini aggiornati dei clienti, li
confronta con quanto pianificato da MPS, esegue MRP, fornisce a PCF gli
aggiornamenti degli ordini da effettuare presso i fornitori e comunica alla
Produzione quantit e tipologia di prodotti da produrre per soddisfare le
esigenze dei clienti.
Esistono una serie di documenti che consentono alla PCF di gestire nel
miglior modo possibile le transazioni presso i fornitori di materie prime. La
PCF invia tramite sistema EDI oppure via fax le schedulazioni ai fornitori, in
base a quanto indicato da SAP R/3 e dopo aver interagito con la PP, e controlla
che quotidianamente siano rispettati gli ordini di spedizione (trasporto di
materiale a carico del fornitore oppure a carico di SVA). Esiste unapposita
documentazione che attesta la corretta e tempestiva consegna: FORM 708, per
spedizioni dallI talia e FORM 709, per spedizioni dallestero. Qualora la
consegna non avvenga, esiste un documento di sollecitazione fornitore, cio il
FORM 701 (Default of Delivery) con cui SVA richiede e sollecita la consegna
di materiale, pena eventuali sanzioni per il fornitore, come da accordi
precedentemente stabiliti. I nfine esiste un FORM 475 che consente a SVA di
richiedere spedizioni speciali per ottenere un repentino rifornimento di materie
prime.

Come possibile dedurre da queste sintetiche note sul flusso logistico di
SVA, necessaria una perfetta sincronia ed interazione tra PP, PCF e
Produzione, affinch tutte le informazioni fluiscano in maniera corretta ed in
tempo utile, al fine di soddisfare gli ordini del cliente.
La PP, tra le numerose mansioni da svolgere, ha il fondamentale compito
di verificare che i livelli delle scorte non scendano al di sotto dei limiti
consentiti. E fondamentale controllare questo aspetto nellimmediato breve
termine. Le informazioni delle scorte a lungo termine, indicate dal sistema SAP
R/3, possono infatti essere non corrette, in quanto il foglio di calcolo che
indica i valori dei livelli scorte futuri, pu non contenere le informazioni
relative ai componenti che saranno prodotti in futuro. E compito della PP
verificare che le scorte siano sufficienti.
La relazione (5.1) indica la condizione da rispettare per una corretta gestione
delle scorte nel breve termine:

( ) ( ) ( ) ( ) ite livello t M t C t P t M lim 1 = + ( 5.1 )

Dove: M(t-1) indica il livello magazzino al tempo t-1, P(t) indica la produzione
al tempo t del processo in esame, C(t) indica il consumo al tempo t del
processo a valle, M(t) indica il livello magazzino al tempo t (attuale).
Esistono tuttavia delle eccezioni in eccesso o in difetto che, in casi particolari,
devono essere considerate:
- in caso di un elevato quantitativo di materiale presente a magazzino,
occorre verificare se nel breve termine se ne prevede un consumo,
magari per linserimento nel processo a valle di due macchine in
parallelo;
- in caso di un livello inferiore a quello limite stabilito, occorre verificare
se nel processo a valle, le lavorazioni stabilite per quel determinato
componente non sono pi previste, almeno nel breve termine. Ci sar
cos il tempo per ripristinare il livello ottimale in seguito.

Nelle successive analisi saranno quindi tenute presenti anche queste
considerazioni.
5.3 Acquisiszione delle informazioni
I l sistema produttivo di SVA molto evoluto e caratterizzato gi da
livelli di efficienza elevati. I l seguente studio dellarea produzione
componenti, come gi precisato in precedenza, deriva dal tentativo di
migliorare ulteriormente le prestazioni in ottica kaizen. I n base alle principali
cause di spreco presenti in un qualunque sistema produttivo stato ritenuto
opportuno concentrare lattenzione su alcune percezioni come:
- elevate quote di inventario attribuite allarea produzione componenti
(reparti con elevati livelli di scorte per materiali in deposito e in
lavorazione);
- lunghi tempi di attraversamento.
Per stabilire se queste percezioni risultano reali stato deciso di eseguire
una analisi dettagliata dellattuale sistema produttivo.
Per far questo si sono dovute acquisire una serie di informazioni dalle quali
ricostruire la mappa del flusso e indagare i suoi eventuali punti deboli.
Questa indagine stata condotta utilizzando in parte il database ed il sistema
informativo aziendale, in parte facendo riferimento direttamente al personale
aziendale, quali capireparto, tecnologi di linea e responsabili della produzione
ed in particolare alla collaborazione del Master Production Scheduling Vittorio
Abbiuso ed al responsabile Production Scheduling Components Massimiliano
Patriarchi.
Si ritenuto necessario focalizzare lattenzione sui seguenti aspetti:
- prodotto attuale;
- volumi e mix produttivi;
- processi attuali, considerando lintera catena delle fasi produttive (siano
esse o meno caratterizzate da valore aggiunto);
- struttura organizzativa attuale e aree di competenza sulle fasi del
processo;
- livelli di adeguamento alle prassi pi evolute delle singole fasi di
trasformazione e di trasporto;
- struttura informatica (SAP R/3), suo livello integrazione con la
produzione e sua adeguatezza a rappresentare ed a supportare la gestione
del processo di produzione.

Nei prossimi paragrafi si prendono in considerazione alcune famiglie di
iniettori e su di esse si esegue unanalisi approfondita con lo scopo di
conoscere dettagliatamente il sistema produttivo.
Nei paragrafi 5.4, 5.5, 5.6, 5.7 e 5.8 si descrivono i processi produttivi
delle famiglie considerate ed alcune delle caratteristiche salienti, utili anche
per sviluppare opportune strategie di intervento. I n particolare nei paragrafi
5.6 e 5.8 si analizzano le mappe dei flussi attuali delle due famiglie
considerate. I nfine nel paragrafo 5.9 sono delineate le soluzioni migliorative
proposte e le strategie di intervento.
5.4 Larea produzione componenti
5.4.1 I componenti
Nellarea produzione componenti di SVA dello stabilimento di Fauglia
sono realizzati molti dei componenti che costituiscono le famiglie di iniettori
finiti, destinate sia allo stesso stabilimento di Fauglia, sia a quello di S. Piero a
Grado.
Occorre fare distinzione tra i componenti realizzati internamente a SVA e
quelli acquistati da fornitori esterni. Ogni singolo iniettore costituito da un
numero elevato di elementi. I n figura 5.2 riportata la sezione di un iniettore
della famiglia Deka I , con i suoi principali componenti.

Figura 5. 2: Elettroiniettore Deka ID con i principali componenti (Siemens).
I componenti prodotti internamente allarea produzione componenti
appartengono alle famiglie Deka I (DKI ), Deka I I (DKI I ), Deka I V (DKI V),
Deka VI I (DKVI I ) ed HPDI .
Nella sezione di figura 5.2 sono evidenziati in rosso alcuni elementi
delliniettore Deka I , prodotti internamente allo stabilimento. Ciascun
componente svolge una particolare funzione allinterno dellelettroiniettore. Le
altre famiglie hanno elementi similari che svolgono le stesse funzioni. Nella
analisi dei processi produttivi stato stabilito di considerare questi 4 elementi
che costituiscono la quasi totalit della produzione del reparto componenti. Gli
elementi considerati sono:
- tubo di ingresso (inlet connector per DKI e DKI I , inlet tube per DKI V,
DKVI I e HPDI ): si tratta di un elemento tubolare che viene inserito nella
parte superiore delliniettore e svolge la funzione di introdurre il
carburante allinterno delliniettore;
- corpo valvola (valve body, per tutte le famiglie di iniettori): si tratta
della parte inferiore esterna delliniettore;
- ancorina (armatureneedle, per tutte le famiglie di iniettori): costituita
da due componenti: il needle che costituisce la valvola che regola il
flusso di carburante e larmature che costituisce la sede di appoggio per
la molla di richiamo interna al dispositivo di iniezione;
- sede (seat, per tutte le famiglie di iniettori): che chiude la parte
terminale delliniettore, sulla quale viene inserito lorifice disk,
elemento che stabilisce la portata del carburante e la forma e direzione
del getto.
Per alcune famiglie si hanno anche altri componenti caratteristici, ad esempio
per DKVI I considerato anche il componente pole piece presente nelle
successive tabelle, ma che non far parte dellanalisi dettagliata dei processi.
Ciascun componente caratterizzato da una serie di tipologie distinte tra
loro per forma e dimensione. Di seguito nelle tabelle delle figure 5.3, 5.4, 5.5 e
5.6 si presentano i principali componenti funzionali realizzati, suddivisi per
famiglie di iniettori e per tipologie dimensionali e morfologiche.

tubo di ingresso DKI inlet connector standard
short
DKII inlet connector
DKIV inlet tube long
standard
short
0 evap
DKVII inlet connector
pole piece
HPDI inlet connector

Figura 5. 3: Tipologie del componente tubo di ingresso.

corpo valvola DKI valve body extended tip
standard
short
air assist
DKII valve body
DKIV valve body extra extended tip
extended tip
standard
DKVII valve body extra extended tip
extended tip
standard
HPDI valve body

Figura 5. 4: Tipologie del componente corpo valvola.
ancorina DKI armature-needle extended tip sfer.
extended tip con.
standard sfer.
standard con.
short sfer.
short con.
DKII armature-needle
DKIV armature-needle extra extended tip con.
extra extended tip sfer.
extended tip con.
extended tip sfer.
standard sfer.
standard con.
DKVII armature extra extended tip
extended tip
standard
HPDI armature-needle

Figura 5. 5: Tipologie del componente ancorina.
sede DKI seat lavorata monogetto
lavorata bigetto (tipo 1)
lavorata bigetto (tipo 2)
lavorata conica
DKII seat lavorata bigetto (tipo 1)
DKIV seat lavorata bigetto (tipo 1)
DKVII seat lavorata bigetto
HPDI seat lavorata bigetto

Figura 5. 6: Tipologie del componente sede.
5.4.2 Layout dellarea produzione componenti
Larea produzione componenti dello stabilimento di Siemens VDO di
Fauglia strutturata per reparti produttivi. Si possono identificare i vari reparti
considerando il layout rappresentato in figura 5.7.

Figura 5. 7: Layout dellarea produzione componenti di Siemens VDO.
I principali reparti sono:
- reparto tornitura e foratura (torni tipo 1 e tipo 2)
- reparto assemblaggio armatureneedle (centri di assemblaggio)
- reparto rettifica lato armature (centri rettifica armature)
- reparto sbavatura (centro di sbavatura)
- reparto rettifica lato needle (centri rettifica needle)
- reparto rettifica microfinitura (centri di microfinitura)
- reparto rettifica sedi (centri rettifica sedi)
- reparto lavaggio a tunnel
- reparto lavaggio idrocinetico
Per considerare i processi produttivi che avvengono nellarea produzione
componenti necessario fare riferimento ai singoli componenti funzionali
identificati nel paragrafo 5.4.1 precedente.

5.4.3 Processo produttivo del componente tubo di ingresso
I l reparto coinvolto per la produzione di questo componente
esclusivamente quello di tornitura. Esistono due tipologie di centri di tornitura.
Alcuni dei torni di tipo 1 sono destinati alle famiglie di iniettori DKI e
DKVI I , alcuni dei torni di tipo 2 sono invece dedicati alle famiglie DKI V e
HPDI , per quanto riguarda la famiglia DKI I si ha invece la fornitura diretta da
parte di un azienda esterna.
I l materiale grezzo, sottoforma di barre dacciaio, viene prelevato da un
magazzino situato nella parte posteriore dello stabilimento. Loperatore
addetto, attraverso un apposito carrello motorizzato, conduce le barre in
contenitori situati a fianco dei centri di tornitura. Tali contenitori svolgono la
funzione di caricamento automatico della barra allinterno del centro di
tornitura stesso.
Durante la lavorazione ed in momenti critici, come ad esempio in seguito ad un
cambio tipo, oppure dopo un cambio turno, sono eseguiti dei controlli di
processo. Sono cio prelevati alcuni elementi lavorati (prelievo a campione) e
su di essi viene eseguita una misurazione tramite calibri e comparatori a
quadrante, per valutare le tolleranze dimensionali. I n seguito a tali controlli
sono create apposite carte di controllo per stimare il comportamento del
processo e stabilire quando intervenire per modificare i parametri di
lavorazione in caso di anomalie.
Occorre sottolineare che queste procedure sono compiute in maniera
sistematica per tutti i componenti lavorati e consentono di garantire livelli di
qualit molto elevati con una notevole riduzione degli scarti e dei difetti nel
prodotto finito. Questa appunto una delle ragioni per cui il sistema produttivo
di SVA ha ottenuto la certificazione I SO 16949 imposta dalle maggiori aziende
automobilistiche mondiali.
Un altro aspetto da sottolineare riguardo ai processi dellarea produzione
componenti lattenzione posta alle normative ambientali. I l sistema
produttivo di SVA, come gi precisato, risulta infatti certificato UNI EN I SO
14001. Durante i processi di lavorazione il fluido lubrificante viene filtrato e
separato dai trucioli metallici, viene utilizzato per alcuni cicli e poi
opportunamente depurato prima di essere smaltito.
Al termine della lavorazione di tornitura, che consiste in operazioni di
profilatura esterna ed interna e quindi troncatura dello spezzone di barra, i
singoli componenti sono sottoposti a lavaggio in apposite zone prossime ai
centri di lavorazione, in modo da eliminare eventuali scorie ed impurit.
Quindi i componenti sono inseriti in appositi contenitori (Cf. figura 5.1) sui
quali affisso un cartellino secondo quanto gi specificato nel paragrafo 5.1,
in modo da specificare il tipo di prodotto contenuto, la quantit, il numero di
partita e lo stato del materiale.
Se il materiale risulta conforme, i contenitori sono inseriti in apposite scatole e
imballati in cassoni (skids) (Cf. figura 5.8) conservati nel magazzino centrale.
I l componente funzionale tubo di ingresso necessita ulteriori trattamenti di
ricottura e cromatura. Occorre pertanto inviare i suddetti cassoni ai
trattamentisti esterni (aziende situate presso Torino e Milano).
Successivamente i componenti rientrano nuovamente in SVA per essere
conservati nel magazzino centrale in attesa di essere utilizzati per
lassemblaggio nelle Clean Room di Fauglia o di S. Piero a Grado.
5.4.4 Processo produttivo del componente corpo valvola
Per tale componente sono utilizzati i centri di tornitura del tipo 2.
Sono eseguite lavorazioni per tutte le famiglie, tranne per la famiglia DKI I , il
cui componente acquistato esternamente.
Le fasi di lavorazione sono simili a quelle del componente precedente, con le
stesse fasi di prelievo barre, caricamento, lavorazione, controlli di processo e
lavaggio finale. Tuttavia in questo caso per il componente valve body DKI non
si esegue il processo di lavaggio, in quanto tale elemento necessita di un
successivo trattamento superficiale di zincatura presso lazienda TEKNO di
Torino. I l lavaggio comporterebbe il rischio di formazione di ruggine in sede di
trattamento. Per il trasporto presso il trattamentista il materiale inserito in
appositi cestelli di metallo, i quali a loro volta sono impilati allinterno di
cassoni forcolabili (skids). Nelle figure 5.8 e 5.9 sono ritratti rispettivamente il
cassone e i cestelli in esso contenuti, per il trasporto del componente valve
body DKI.

Figura 5. 8: Skid. Figura 5. 9: Trays.
Tali contenitori sono utilizzati anche per il ritorno in SVA dopo il trattamento
superficiale.
5.4.5 Processo produttivo del componente ancorina
I processi relativi al componente funzionale ancorina coinvolgono la
maggior parte dei reparti dellarea produzione componenti. Le fasi di
lavorazione del componente funzionale ancorina, detto anche armature-
needle, possono essere suddivise in due gruppi: quelle necessarie alla
produzione del subcomponente armature e quelle necessarie alla produzione
del componente finale armature-needle, che deriva dallassemblaggio del
subcomponente armature con il subcomponente needle. Occorre precisare che
lelemento armature prodotto internamente allo stabilimento di SVA, mentre
lelemento needle acquistato da un fornitore esterno, senza necessitare di
ulteriori lavorazioni.
I l subcomponente armature costituisce linterfaccia di collegamento tra
la valvola a spillo (needle), che regola il flusso di carburante
dellelettroiniettore, e la molla di contrasto, che consente di richiamare la
valvola in posizione di chiusura, al termine della sollecitazione
elettromagnetica ricevuta dal solenoide. Larmature viene realizzato nel
reparto di tornitura. Alcuni dei centri di tornitura di tipo 1 sono dedicati agli
armature delle famiglie DKI , DKI I , DKVI I e HPDI , mentre alcuni dei centri di
tornitura di tipo 2 sono dedicati alla famiglia DKI V. Le fasi del processo
produttivo di armature, per ciascuna famiglia di iniettori, sono anche in questo
caso la tornitura, i controlli di processo con misurazioni a campione e carte di
controllo, il lavaggio. Se il materiale risulta conforme si procede con una
ulteriore fase di confezionamento tramite processo di sottovuoto. I componenti
semilavorati, dopo il lavaggio, sono inseriti in apposite buste di plastica nelle
quali viene creato il vuoto. Tale procedimento consente di ridurre lo spazio
occupato dal materiale e ne garantisce la protezione da sbalzi termici e
umidit. Le buste sottovuoto vengono quindi inserite allinterno di cassoni (Cf.
figura 5.8) e sono versate nel magazzino centrale in attesa di subire i
successivi trattamenti.
I componenti delle famiglie DKI , DKI I e DKI V subiscono trattamenti di
sabbiatura, lavaggio idrocinetico e ricottura.
I componenti della famiglia DKVI I subiscono invece lavaggio idrocinetico e
cromatura.
I nfine quelli della famiglia HPDI subiscono due trattamenti termici di ricottura
ed un trattamento di sabbiatura intermedio.
Al termine dei trattamenti il materiale viene riconsegnato a SVA allinterno di
cestelli contenuti nei cassoni, come nel caso degli altri componenti trattati
esternamente (Cf. figura 5.8 e figura 5.9).

I l subcomponente armature dopo essere stato assemblato con il
subcomponente needle costituisce lelemento armature-needle. I l ciclo di
lavorazione di questo elemento il pi complesso realizzato in SVA.
Armature-needle esiste per le famiglie DKI , DKI I , DKI V e HPDI . Per la
famiglia DKVI I il processo di lavorazione dellarmature diverso e sar
trattato in seguito. Occorre premettere che, come per gli altri componenti,
durante le lavorazioni, il materiale riceve sistematici controlli di processo. La
produzione avviene per lotti inseriti in appositi contenitori (Cf. figura 5.1 e
figura 5.10) e la movimentazione del materiale da un reparto allaltro dello
stabilimento eseguita manualmente dalloperatore.
Nel reparto di assemblaggio convergono larmature, direttamente proveniente
dai magazzini centrali di SVA, ed il needle acquistato presso un fornitore
esterno. Nei centri di assemblaggio, dedicati alle varie famiglie, una pressa
esegue laccoppiamento forzato tra needle (albero) e armature (foro).
Quindi il componente armature-needle passa al reparto rettifica lato armature.
Questa fase consiste nella rettifica della parte frontale dellarmature, con lo
scopo di spianare la superficie ortogonale allasse del needle.
Durante il processo di rettifica dellarmature si generano delle piccole bave
che si accumulano sui bordi a causa del materiale che viene ricalcato sulla sede
durante la spianatura. Per questa ragione la successiva fase consiste nella
lavorazione di sbavatura presso il reparto dedicato.
Prima del processo di sbavatura la dimensione dei lotti di armature-needle per
le famiglie DKI , DKI I e DKI V pari a 1080 pz. , mentre per la famiglia HPDI
pari a 540 pz. , dopo sbavatura la dimensione dei lotti raddoppia, divenendo
pari a 2160 pz. per DKI , DKI I e DKI V, e pari a 1080 pz. per HPDI . Questo
dovuto ad esigenze di bilanciamento dei flussi, tenedo conto del fatto che il
tempo ciclo del processo di sbavatura molto inferiore rispetto a quello dei
processi a monte.
Dopo il processo di sbavatura il materiale subisce un lavaggio e quindi un
confezionamento in buste sottovuoto per il versamento a magazzino in attesa
del successivo trattamento di cromatura presso lazienda TEKNO di Torino.
Dopo la cromatura gli armature-needle rientrano in SVA allinterno di cestelli
contenuti in cassoni e quindi subiscono un nuovo versamento a magazzino.
Luso dei cestelli al rientro in sede consente di valutare a vista il numero e la
qualit degli elementi consegnati, rendendo pi rapido il controllo in ingresso.
I componenti subiscono a questo punto un nuovo processo di rettifica presso il
reparto rettifica lato needle. Questa fase consiste nella rettifica periferico-
frontale della parte terminale del needle, allo scopo di garantire la precisione
necessaria per linserimento del needle allinterno del foro della sede (seat) da
cui fuoriesce il getto di carburante che viene nebulizzato attraverso il
passaggio dall'orifice disk. Al termine della lavorazione i componenti sono
raccolti in lotti di contenitori da 2160 pz. (figura 5.10) per le famiglie DKI ,
DKI I e DKI V ed in lotti da 1080 pz. per la famiglia HPDI .

Figura 5. 10: Contenitore di un lotto semilavorato di armature-needle.
I nfine eseguita unultima lavorazione presso il reparto di microfinitura.
Presso i centri di microfinitura la parte terminale del needle subisce una
lavorazione molto accurata con livello di precisione al micron che consente di
ottenere una qualit superficiale elevatissima.
Alluscita dalle macchine di microfinitura la dimensione dei lotti dimezza e si
ottengono pertanto lotti da 1080 pz. per DKI , DKI I , DKI V e lotti da 540 pz. per
HPDI . Gli armature-needle lavorati sono inseriti in appositi contenitori
metallici (figura 5.11) e, dopo aver subito i necessari controlli, se conformi,
sono contrassegnati con etichetta di colore verde ed imballati in scatole di
cartone per la conservazione a magazzino.

Figura 5. 11: Contenitore di un lotto finito di armature-needle.
5.4.6 Processo produttivo del componente sede
I nfine i processi relativi al componente funzionale sede (seat)
coinvolgono il reparto di rettifica sedi. I componenti sede non sono lavorati
da barra come gli altri, ma giungono nello stabilimento di SVA come materiale
semilavorato. Le sedi grezze (blank seats) sono acquistate allesterno da un
fornitore americano. Dopo un accurato controllo in accettazione i componenti
sono destinati al reparto rettifica.
Nel reparto rettifica sedi sono presenti alcuni centri di lavoro che eseguono le
lavorazioni necessarie per tutti i componenti delle famiglie DKI , DKI I , DKI V,
DKVI I e HPDI . Tali centri consentono di eseguire contemporaneamente
lavorazioni di foratura, cilindratura interna e rettifica.
Dopo la lavorazione i componenti sono trasferiti ai reparti di lavaggio e, dopo
unaccurata pulizia, utilizzando anche gli ultrasuoni, le sedi sono raccolte in
appositi contenitori come quelli utilizzati per i componenti ancorine (figura
5.11). I nfine i contenitori di metallo sono imballati in scatole di cartone e sono
conservati a magazzino, fino al successivo prelievo per lassemblaggio in
Clean Room.

5.4.7 I contenitori utilizzati
Durante la descrizione dei processi si fatto pi volte riferimento ai
contenitori utilizzati per il trasporto. Si richiamano brevemente i principali tipi
di contenitori utilizzati nello stabilimento per la conservazione e la
movimentazione del materiale.
Allinterno dello stabilimento, durante le fasi di lavorazione consecutive, si
utilizzano contenitori di materiale plastico (figura 5.1 e figura 5.10).
Qualora il materiale debba essere conservato in magazzino, esso inserito in
appositi contenitori a loro volta inseriti in imballaggi di cartone.
Nel caso di materiale destinato a trattamentisti esterni oppure destinato alla
sede di S. Piero a Grado si utilizzano buste in plastica sotto vuoto ed inserite
in appositi cassoni forcolabili (figura 5.8). I n alcuni casi il materiale viene
fornito direttamente allinterno di cestelli metallici che consentono un rapido
controllo visivo al momento del rientro del materiale in azienda (figura 5.9).

Sono stati descritti i processi dei principali componenti realizzati presso lo
stabilimento SVA di Fauglia. Occorre tener presente che una volta ultimata la
produzione alcuni dei componenti (quelli delle famiglie DKI V, DKVI I e HPDI )
sono conservati allinterno del magazzino centrale dello stabilimento di
Fauglia, altri (quelli delle famiglie DKI e DKI I ) possono sostare un certo
periodo a Fauglia, ma poi sono destinati al magazzino centrale dello
stabilimento di S. Piero a Grado.
5.5 Riorganizzazione dei dati aziendali
Per condurre unanalisi dettagliata dei processi produttivi dei principali
componenti funzionali si stabilito di eseguire una riorganizzazione dei dati
aziendali per famiglie di iniettori. Questo ha permesso una migliore visibilit
del sistema produttivo e dei singoli processi dellarea produzione componenti,
focalizzando lattenzione sul prodotto.
A questo scopo sono stati creati una serie di fogli di calcolo
estremamente sintetici, in grado di riassumere le informazioni di:
- prodotto;
- famiglia di appartenenza;
- tipologie di componenti;
- fasi di processo;
- capacit produttive dichiarate dei processi, valutate in [pz. /(turno
macchina)].
Una sintesi di queste informazioni riportata nelle tabelle A1, A2, A3 ed A4 in
appendice A.
Nella colonna allestremit sinistra delle tabelle sono stati inseriti i principali
componenti funzionali:
- inlet tube, inlet connector, pole piece;
- valve body;
- armature, armature needle;
- sedi;
Ciascun componente classificato per famiglie, in base cio allappartenenza
ad una particolare tipologia di iniettore. Si distinguono pertanto le famiglie
DKI , DKI I , DKI V, DKVI I e HPDI .
Nella colonna pi interna si riportano le varie tipologie dimensionali e
morfologiche che caratterizzano ciascuna famiglia. I n genere, le categorie di
una stessa famiglia hanno caratteristiche morfologiche simili e si differenziano
tra loro per dimensione e per alcune varianti nei processi di lavorazione. Ad
esempio, considerando il componente inlet tube della famiglia DKI V, questo
a sua volta suddiviso nelle categorie: long, standard, short e 0evap.
Sulle righe, in corrispondenza della famiglia di appartenenza delliniettore,
sono tracciati i processi produttivi a cui ciascun elemento sottoposto. Nella
cella, corrispondente allintersezione tra la denominazione del componente e la
singola fase del processo, contenuto il valore numerico della capacit
dichiarata (da verifica diretta in produzione) del processo produttivo in
[pz. /(turno macchina)].
I nfine sono state evidenziate (in grigio) quelle fasi che rappresentano processi
esterni allazienda, sia per trattamenti termici o chimici, sia per fornitura di
materie prime o semilavorati.

5.5.1 Parco macchine
Data la complessit del sistema produttivo aziendale stata realizzata
anche una tabella di relazione tra le singole macchine dellarea produzione
componenti ed i principali elementi, suddivisi per famiglie e per tipologie
dimensionali e morfologiche. Per motivi di riservatezza aziendale nella tabella
A5 in appendice A riportata soltanto la struttura della tabella di relazione
reparti produttivi-tipologie di componenti lavorati, senza identificare il
numero delle macchine e la loro specializzazione.
Le macchine sono suddivise per reparti produttivi. Ciascuna macchina messa
in relazione con i componenti ai quali pu essere dedicata. I n questo modo
possibile avere una visione dinsieme, per poter stabilire la situazione attuale
del flusso produttivo ed, eventualmente, poter prevedere alcune piccole
variazioni di carico per ottimizzare al massimo le prestazioni.
Questi dati, cos strutturati, saranno utili per stabilire i flussi produttivi e
valutare correttamente il livello giacenze.

5.5.2 Capacit produttiva
Per valutare con maggiore precisione le capacit produttive delle singole
macchine si deciso di eseguire un calcolo tenendo conto dellefficienza dei
processi. Sono state proposte alcune relazioni per valutare la capacit
produttiva a partire dal tempo ciclo. Quindi sono stati confrontati tali
parametri con quelli dichiarati direttamente in produzione ed stata cos
eseguita una stima dei coefficienti di efficienza di processo.
Si sono considerati i tempi ciclo dei singoli processi produttivi,
considerando sia i valori numerici teorici, sia eseguendo un controllo diretto
nel reparto produttivo. Attraverso un opportuno coefficiente di efficienza
tecnica si sono ricavate le capacit a turno di ogni macchina. I valori numerici
dei tempi ciclo sono stati inseriti in una tabella di relazione analoga a quella
utilizzata per la descrizione del parco macchine (appendice A, tabella A5),
dove al posto delle colonne indicanti la famiglia e i tipi sono inseriti i
tempi ciclo.
La relazione utilizzata per eseguire il calcolo della capacit produttiva data
dalla (5.2):

8 . . 3600
. Pr
= Tecn Eff T C
CICLO od
( 5.2 )

Dove le costanti numeriche 3600 e 8 indicano rispettivamente il numero di
secondi contenuti in unora e il numero di ore teoriche disponibili in un turno;
CICLO
T indica il tempo ciclo in [sec.] del particolare processo considerato;
. .Tecn Eff indica lefficienza tecnica del processo, cio il rapporto tra i pezzi
prodotti dalla particolare macchina (
.
Pr
EFF
od ) ed i pezzi teoricamente
producibili nelle ore disponibili effettive (
EFF
H TEOR
od
.
Pr ) come descritto dalla
(5.3):
=
EFF
H TEOR
EFF
od
od
Tecn Eff
.
.
Pr
Pr
. . ( 5.3 )

I l precedente valore di efficienza stato preso per semplicit pari a 0.9, valore
che comprende le eventuali possibilit di guasto e le perdite di tempo
fisiologiche del processo di lavorazione che dipendono esclusivamente dalla
macchina. Tale valore risultato compatibile con lefficienza effettiva.
Non si tiene invece conto del coefficiente di utilizzo macchina
. MACCH
U descritto
dalla (5.4):
=
. .
. .
.
TEOR DISP
EFF DISP
MACCH
h
h
U ( 5.4 )

Lindice tiene conto della presenza umana nel sistema (es. carenza di personale
per scioperi o malattie). Tuttavia dal momento che il calcolo della capacit
produttiva compiuto su un periodo pari ad un turno di 8 [h] si trascura il
fattore umano che interviene solo sul lungo periodo.
Per completezza si riporta anche la relazione (5.5) che consente di ricavare
lefficienza del sistema cella di lavoro, comprendente sia il fattore uomo sia il
fattore macchina e che racchiude al suo interno i due indici precedenti:

( ) ( )
.
. . . .
MACCH
U Tecn Eff Sist Eff = ( 5.5 )

Questa relazione pu essere utilizzata successivamente per stimare la
produzione media mensile dei singoli componenti.

Dopo aver valutato le capacit produttive teoriche attraverso le relazioni
precedenti e dopo averle comparate con quelle dichiarate in produzione, stato
stimato un valore medio in modo da rendere pi affidabili possibili le
valutazioni successive. I valori ottenuti sono stati sintetizzati su alcuni fogli di
calcolo aventi la stessa struttura delle tabelle di relazione precedentemente
descritte.
5.6 Mappatura dei processi attuali dei componenti DKI V
Avendo a disposizione i dati relativi a tutti i principali processi del
reparto produzione componenti, il passo successivo stato quello di riassumere
tali informazioni definendo le mappe dei processi dello stato attuale.
I n base a quanto descritto nel capitolo 3, si stabilito dapprima di
analizzare il flusso del valore della famiglia di componenti Deka I V. Tale
famiglia attualmente costituisce per SVA uno dei maggiori volumi produttivi.
Sono state realizzate quindi le mappe del flusso del valore attuale dei
principali componenti funzionali di questa famiglia:
- Valve Body DKIV;
- Inlet Tube DKIV;
- Armature-needle DKIV.
Le mappe del flusso del valore sono riportate in appendice B, nelle immagini
B1, B2 e B3.
5.6.1 Mappa del flusso attuale di Valve Body DKI V
I n riferimento alla mappa del flusso del valore di Valve Body DKIV
riportata in appendice B (immagine B1), si possono individuare a prima vista le
tre principali aree descritte in precedenza, relative al flusso dei materiali ed al
flusso delle informazioni.
La gestione del componente Valve Body, cos come per tutti gli altri
componenti, avviene attraverso un sistema MPS che provvede ad una
programmazione della produzione di massima sulla base della richiesta dei
clienti finali. I l programma viene aggiornato e corretto con periodicit
settimanale. Quindi, un sistema MRP provvede a ricavare i fabbisogni di
materie prime attraverso lanalisi della distinta base di ogni singolo
componente delliniettore. La gestione programmata della produzione, in
pratica il cuore dellintero flusso del valore, rappresentata al centro in alto
nella mappa.
I n alto a sinistra si trova il fornitore del materiale grezzo, mentre in alto
a destra si trova il cliente finale (interno) dellArea Produzione Componenti,
cio il reparto Clean Room DKI V. Sono inserite informazioni inerenti la
capacit di assorbimento giornaliera di materiale, pari a circa 20000 pz./gg. e
la dimensione del lotto di prodotto finito consegnato al reparto di assemblaggio
Clean Room DKI V, pari a 6300 pezzi.
Alla base si trovano il flusso fisico ed il flusso informativo relativo al
processo di produzione di Valve Body DKIV. Le materie prime sottoforma di
barre di acciaio giungono dagli USA via nave e poi via terra nel magazzino
centrale materie prime di Siemens VDO; da questo sono poi prelevate in
funzione delle esigenze produttive e quindi inviate presso i magazzini a bordo
macchina. Quindi vengono eseguite le lavorazioni di tornitura esterna ed
interna che consentono la realizzazione completa del componente; poi, dopo il
processo di lavaggio, non rappresentato per semplificare il flusso, si ha il
trasferimento in Clean Room dove viene eseguito lassemblaggio. I l lead time
del processo di lavaggio pu essere considerato internamente al processo di
immagazzinamento contrassegnato come livello 1.
Allinterno del process box di tornitura si trovano le informazioni
relative al processo:
- il nome, definito semplicemente TORNI TURA (tipo 2, per
specificare il tipo di centro utilizzato);
- il numero delle macchine dedicate;
- le risorse umane dedicate, rappresentate con lapposita icona descritta in
precedenza.
Ulteriori informazioni sono contenute nella griglia sottostante il process box,
dove sono inseriti in modo sintetico i parametri:
- tempo ciclo, necessario per la lavorazione di un componente valve body;
- tempo di setup, necessario per cambiare le attrezzature sulla macchina e
consentire la lavorazione di un diverso formato di valve body;
- grado di affidabilit, che tiene conto di eventuali problemi relativi a
probabilit di guasto della macchina, difettosit e scarti dei prodotti ed
eventuale carenza di personale.

I nfine nella estremit inferiore della mappa si trova la Time Line
suddivisa in due parti:
- quella a valore, dove sono indicate i tempi (in secondi) delle attivit che
aggiungono valore al prodotto;
- quella a non valore, dove sono indicate le durate delle attivit a non
valore, in genere lead time, soste e attese di materiale.
Nel magazzino materie prime si stima una scorta di circa 10 giorni lavorativi di
tornitura, mentre 5 giorni risultano le scorte del magazzino di livello 1,
situato a monte della Clean Room DKI V. I seguenti valori sono basati sui
quantitativi medi presenti a magazzino durante la gestione attuale, ricavati con
la relazione (3.3) del paragrafo 3.2.2.

5.6.2 Mappa del flusso attuale di I nlet Tube DKI V
Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Inlet Tube
DKIV contenuta in appendice B (immagine B2).
Per quanto riguarda la parte superiore della mappa, si ha la stessa
gestione logistica e della programmazione produzione gi vista anche nel caso
precedente. I fornitori materie prime, anche in questo caso riforniscono con
frequenza settimanale le barre di acciaio necessarie per alimentare i processi a
valle. I l cliente finale rappresentato dalla Clean Room DKI V, che genera una
domanda di 20000 pz./gg. a flusso teso, richiedendo una continua
alimentazione. I componenti lavorati vengono forniti alla Clean Room in
cestelli prelevati da skids (cassoni) di 21600 pz. provenienti dal trattamentista
esterno TEKNO di Torino. La particolarit di questa mappa (ed anche della
successiva) proprio quella di avere particolari processi che sono eseguiti
esternamente allazienda e che necessitano pertanto particolare attenzione per
la gestione dei flussi. Per quanto riguarda la gestione logistica necessario un
contatto con i forntori attraverso ordinazioni che devono essere eseguite con 1
settimana di anticipo.
Per quanto riguardano i flussi fisici, si hanno nellordine:
- magazzino materie prime;
- processo di tornitura,
- magazzino intermedio livello 3;
- processo di ricottura presso TAG di Milano;
- magazzino intermedio livello 2;
- processo di cromatura presso TEKNO di Torino;
- magazzino finale livello 1 in attesa di ingresso in Clean Room.

I l magazzino materie prime la sintesi del magazzino principale grezzi e
del magazzino presso i centri di tornitura dedicati.
Nel box successivo rappresentato il processo di tornitura, con le
informazioni circa le tre macchine dedicate e le risorse presenti. I n genere
occorre la presenza di un operatore con il compito di supervisionare il
processo. Anche in questo caso sono indicate le principali informazioni di
processo, quali il tempo ciclo, il tempo di setup e laffidabilit dellimpianto.
Poi si ha il magazzino intermedio di livello 3, dove sono conservati i
semilavorati in attesa del processo di ricottura presso lazienda TAG. I l
processo presso TAG ha una durata di circa 4 giorni, considerando sia il tempo
di processo effettivo, sia il tempo di magazzino presso il fornitore. I l flusso di
materiale avviene attraverso 1 spedizione ogni 4 giorni di lotti da 21600 pz.
Quindi si ha il rientro del materiale presso SVA e il magazzinaggio
presso il magazzino di livello 2.
I nfine si ha il processo di cromatura presso TEKNO, con un tempo di
processo pari a circa 5 giorni, compreso limmagazzinamento interno. I l flusso
di materiale avviene a questo livello con 1 spedizione ogni 5 giorni (spedizioni
settimanali) con lotti da 21600 pz. I nfine presente il magazzino di livello 1
che rappresenta il magazzino centrale di SVA, in cui sono versati i componenti
Inlet Tube che hanno terminato il ciclo produttivo, in attesa di essere
assemblati in Clean Room DKI V.
I l materiale presente a magazzino deve garantire una continuit
lavorativa di 10 giorni, come stabilito anche per gli altri componenti gi
considerati in precedenza. Per quanto riguarda il lead time di magazzinaggio ai
vari livelli, occorre precisare che:
- il livello 3 garantisce scorte per 5 giorni lavorativi di TAG;
- il livello 2 garantisce scorte per 6 giorni lavorativi di TEKNO;
- il livello 1 garantisce scorte per 4 giorni lavorativi da parte del
processo a valle, cio da parte della Clean Room.
Occorre precisare che per giorno lavorativo delle aziende esterne si intende la
capacit di trattare in media un lotto da 21600 pezzi. I n riferimento alla Clean
Room invece si considera la capacit giornaliera di 20000 pezzi.
I l tempo di attraversamento complessivo sulla time line risulta pari a 34
giorni e 8 secondi, di cui circa 25 giorni di spreco. I l tempo a valore aggiunto
in questo caso abbastanza elevato perch si ha a che fare con trattamentisti
esterni. Si infatti compiuta una approssimazione. Si parte dal presupposto che
sul processo di trattamento esterno non sia possibile intervenire. Quindi, pur
essendo presente un notevole tempo di spreco per immagazzinamento e per
gestione esterna del materiale presso il fornitore, si considera tutto il lead time
di processo come tempo a valore aggiunto.

5.6.3 Mappa del flusso attuale di Armature Needle DKI V
Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Armature-
needle DKIV contenuta in appendice B (immagine B3).
Lanalisi del flusso attuale di questo componente ha come risultato una mappa
abbastanza complessa.
Nella parte superiore della mappa presente la stessa gestione logistica e
di programmazione della produzione utilizzata anche per i componenti
precedenti, tuttavia, a causa del maggior numero di processi, lo schema di
gestione appare graficamente pi complesso. Lacquisizione degli ordini da
parte dei clienti e quindi da parte del cliente interno Clean Room eseguito
sulla base di un orizzonte fisso di pianificazione di 6 settimane. Per lo stesso
periodo eseguita la programmazione della produzione attraverso sistema MPS
con verifiche settimanali e supervisione giornaliera. Quindi un sistema MRP,
come gi descritto in precedenza, si occupa della gestione dei processi pi a
monte e delle ordinazioni ai fornitori ai quali sono proposte ordinazioni con un
preavviso molto ampio di circa 4 mesi, basate su opportune previsioni
stagionali. I fornitori inviano materie prime con frequenza settimanale, sulla
base delle ordinazioni ricevute.
La Clean Room DKI V ha, come gi precisato, una capacit produttiva di
20000 pz./gg. con funzionamento a flusso teso e riceve il componente
armatureneedle in scatole da 6480 pezzi, costituite da contenitori di 1080
pezzi.
I l flusso fisico rappresentato da varie fasi:
- magazzino materie prime;
- processo di tornitura di armature;
- magazzino livello 7;
- processo di sabbiatura e trattamento superficiale di armature presso
TEKNO di Torino;
- magazzino presso trattamentisti esterni livello 6;
- processo di ricottura di armature presso TAG di Milano;
- processo di assemblaggio armature con needle;
- processi di rettifica (lato armature), magazzinaggio interoperazionale e
sbavatura di armatureneedle;
- processo di cromatura presso trattamentista esterno TEKNO di Torino;
- processi di rettifica (lato needle), magazzinaggio interoperazionale e
microfinitura (lato needle) di armatureneedle;
- magazzino livello 1.

Nella regione sottostante a ciascun processo sono contenuti i box che
descrivono le caratteristiche fondamentali di ciascun processo. Per i processi
interni sono indicati, come sempre: il tempo ciclo, il tempo di set-up e il grado
di affidabilit del dispositivo.
I l componente subisce due differenti cicli di trattamento esterno:
- I l primo ciclo compiuto dal solo armature, subito dopo la tornitura,
prima di essere assemblato con il needle. I n questa fase la dimensione
del lotto ottimale presso i trattamentisti di 23000 pezzi, con spedizioni
eseguite 2 volte alla settimana.
- I l secondo ciclo compiuto dallassemblato armatureneedle, dopo la
sbavatura, prima del processo di rettifica (lato needle). I n questa fase la
dimensione del lotto ottimale presso lazienda esterna di 25920 pezzi,
con spedizioni eseguite con frequenza circa giornaliera, solo qualora sia
necessario.

Per quanto riguarda la time line occorre sottolineare le notevoli scorte a
magazzino materie prime, per garantire in sicurezza la continuit della
produzione a monte del ciclo produttivo. I noltre il livello scorte dei magazzini
ai vari livelli di circa 3 giorni lavorativi, valutati attraverso la relazione (3.3)
del paragrafo 3.2.2.
I nfine, sono presenti nella parte terminale del flusso fisico due process
box relativi a processi interni di SVA che racchiudono al proprio interno pi
fasi produttive. Si deciso di considerare un unico box per questi processi per
sottolineare un aspetto basilare della situazione produttiva attuale del reparto
produzione componenti di SVA. I due processi produttivi di fatto sono
interrotti da unattivit di magazzinaggio intermedia. Tuttavia, mentre tutti gli
altri magazzini di ogni livello precedentemente elencati figurano allinterno
del sistema informativo aziendale ed il materiale ivi contenuto consultabile
direttamente attraverso il software di gestione SAP R/3, i magazzini
interoperazionali situati tra rettifica (lato armature) e sbavatura e tra rettifica
(lato needle) e microfinitura, non sono gestiti con precisione nel database
aziendale e figurano come generico materiale work in process. Questo
comporta un lead time notevole per la gestione del magazzino. Nel primo caso
lo spreco per scorte interoperazionali di circa 6 giorni. Nel secondo caso lo
spreco per le scorte interoperazionali di circa 9 giorni. Questo aspetto sar
considerato con maggiore precisione in seguito e costituir uno dei punti di
partenza per alcuni possibili interventi.
I n conclusione il tempo di attraversamento dellintero ciclo produttivo
di ben 67 giorni e 33.3 secondi, dove gli sprechi rappresentano ben 51 giorni.
5.7 I l reparto sub-assemblaggio DKVI I
Gli iniettori appartenenti alla famiglia DKVI I sono caratterizzati da
molteplici componenti. Alcuni di questi sono acquistati da aziende esterne, i
rimanenti sono prodotti direttamente allinterno dello stabilimento di SVA,
nellarea produzione componenti. Le aree di SVA che interessano la
produzione degli iniettori DKVI I sono tre:
- larea produzione componenti (precedentemente descritta);
- larea sub-assemblaggio componenti;
- larea di assemblaggio degli iniettori (Clean Room DKVI I ).
Nellarea produzione componenti sono realizzati i componenti di tutte quante
le famiglie di iniettori. Tale area si occupa pertanto anche della produzione di
alcuni elementi delliniettore della famiglia DKVI I .
Nellarea sub-assemblaggio alcuni di questi componenti sono assemblati tra
loro con un innovativo processo di saldatura laser. Si generano cos dei nuovi
semilavorati che saranno utilizzati poi per ottenere il prodotto finito.
Quindi nella Clean Room DKVI I vengono a confluire tutti i semilavorati, i
componenti interni e quelli provenienti da fornitori esterni per lassemblaggio
definitivo. Attraverso una serie di processi semiautomatici di assemblaggio,
consistenti in parte in dispositivi meccanici, in parte in interventi manuali, si
giunge alliniettore finito.
5.7.1 I componenti
Per quanto riguarda la famiglia DKVI I lanalisi del processo produttivo si
concentra sullarea sub-assemblaggio. Sono considerati due particolari sub-
assemblati: larmaturetubeball ed il lower tube. Questi due semilavorati
sono ottenuti dalla saldatura di componenti, alcuni dei quali, realizzati presso
le macchine dellarea produzione componenti.
Larmaturetubeball costituito da tre componenti:
- armature (prodotto nellarea componenti);
- tube (acquistato da fornitore esterno);
- ball (acquistato da fornitore esterno).
I l componente armature consiste in un piccolo elemento di acciaio trattato,
dalla caratteristica forma a bicchiere, avente una estremit sagomata
opportunamente per poter essere inserita e saldata allinterno del tube.
I l tube appunto un cilindro di metallo, ad una estremit del quale viene
saldato larmature, mentre allaltra estremit a forma conica viene saldata una
piccola sfera (ball) di acciaio del diametro di 3 mm. Lelemento risultante un
robusto stelo che ha il compito di gestire e regolare il flusso di carburante che
fuoriesce dalliniettore. I n figura 5.12 rappresentato schematicamente il
componente armaturetubeball subito dopo il processo di saldatura.

Figura 5. 12: Armaturetubeball.
Liniettore DKVI I costituito da una serie di elementi interni e da alcuni
elementi esterni di protezione che compongono il corpo principale. La struttura
generale simile a quella degli iniettori delle famiglie DKI e DKI V. Per cui si
rimanda alle figure 4.4, 4.6 e 5.2 precedenti. Quindi esiste una analogia tra
larmaturetubeball del DKVI I e larmature-needle delle famiglie DKI e
DKI V.
Per quanto riguarda linterno, trattandosi di iniettori a funzionamento
elettromagnetico, il dispositivo necessita di una elettrocalamita e di una molla
di richiamo. La sede inferiore in cui collocata la molla costituita proprio
dal suddetto armature. La punta sferica dello stelo va poi a chiudersi su un
opportuno elemento detto seat (sede), dotato di un anello necessario per
ottimizzare il getto del flusso, detto orifice disk. La parte superiore del DKVI I
poi costituita da un elemento detto pole piece, collegato anchesso tramite
saldatura ad un tubo di acciaio (inlet tube) in cui scorre il carburante
proveniente dal condotto di alimentazione.
I l corpo esterno costituito da due parti: quella superiore, di materiale plastico
costampato, in cui inserita la maggior parte della struttura metallica
delliniettore e quella inferiore detta lower tube, allinterno della quale scorre
larmature-tube-ball collegato alla molla.

I l lower tube costituito da due componenti:
- valve body (prodotto nellarea componenti);
- non-magnetic tube (acquistato da fornitore esterno).
I l lower tube costituisce il corpo esterno inferiore delliniettore.
I l non-magnetic tube svolge la funzione di collegamento con la parte superiore
delliniettore, ed ha lo scopo di isolare il corpo esterno dalla elettrocalamita.
I l valve body, saldato al non-magnetic tube, riveste la parte terminale
delliniettore e contiene al proprio interno larmature-tube-ball e nella parte
terminale contiene la seat e lorifice-disk gi descritti in precedenza. I n figura
5.13 rappresentato schematicamente il componente lowertube subito dopo il
processo di saldatura.

Figura 5.13: Lowertube.
Quindi riassumendo, i componenti di interesse sono: armature, tube e ball che
assemblati insieme costituiscono larmature-tube-ball; valve body e non-
magnetic tube che assemblati danno origine al lower tube.

Per ciascun componente esistono tipologie, distinte per dimensione, che
combinate tra loro danno origine a diversi tipi di iniettori finiti.
- Esiste una sola tipologia di componenti per armature e per ball.
- Esistono due tipologie per il non-magnetic tube: il tipo dimpled, cio
con un bordo dotato di punzonatura per favorire la saldatura ed il tipo
non dimpled, cio privo di punzonatura (usato ormai raramente).
- I nfine, esistono tre tipologie per i componenti tube e valve body:
standard, extended tip ed extra extended tip.
Le tre tipologie si distinguono per diverse misure di lunghezza. Chiaramente
sia tube che valve body sono abbinati per tipologia. Allinterno di uno stesso
iniettore il tube standard sar presente assieme al valve body standard e cos
via per le altre tipologie.
5.7.2 Layout del reparto sub-assemblaggio DKVI I
I l layout del reparto di sub-assemblaggio rappresentato in sintesi in
figura 5.14.

Figura 5. 14: Layout del reparto subassemblaggio DKVII.
I componenti di interesse, provenienti dallarea produzione componenti, sono
inseriti in opportuni contenitori e sono versati nel magazzino centrale. Da qui
il materiale prelevato ed portato nel magazzino interoperazionale.
Sono presenti inoltre due macchine saldatrici, identificate con le sigle
ATB e LT, in base ai sub-assemblati che in esse vengono realizzati. ATB salda
tra loro armature, tube e ball per ottenere armature-tube-ball, mentre LT salda
tra loro non-magnetic tube e valve body per ottenere lower tube.
Dopo la saldatura i componenti vengono immagazzinati nuovamente nello
stesso magazzino interoperazionale e quindi sono destinati al lavaggio.
I l lavaggio si suddivide in due fasi: lavaggio esterno alla Clean Room e
lavaggio interno alla Clean Room. I n pratica il materiale viene inserito in
opportuni contenitori rotanti che, montati su un trasportatore, compiono un
percorso rettilineo, in parte nello stesso ambiente in cui avviene la saldatura,
in parte in un ambiente isolato dal precedente, che costituisce lanticamera
della Clean Room DKVI I .

Si esegue di seguito una descrizione delle principali informazioni e dei
parametri produttivi di interesse per il processo di sub-assemblaggio.

5.7.3 Processo produttivo del componente Armature-tube-ball
LATB, definita anche Armaturetubeball Welder Machine, esegue
due saldature: la prima collegando tra loro il tube con la ball e la seconda
collegando tra loro il gruppo tubeball con larmature.
I l tube e larmature sono forniti alla macchina attraverso opportuni caricatori,
costituiti da diverse sezioni:
- tramoggia inclinata (alimentatore per gravit);
- selezionatore lineare tramite gradino scorrevole;
- vibroalimentatore lineare (che consente di alimentare la macchina con
continuit).
Relativamente ai componenti armature, come si detto, questi sono tutti uguali
e non necessitano quindi la sostituzione durante il cambio tipo.
Mediamente il caricatore di armature contiene un quantitativo di circa 3000
pezzi. Quando questo si svuota, necessita di una ricarica, che pu comunque
essere eseguita con la macchina in fase di lavoro.
Per quanto riguarda il tube si hanno dei quantitativi pari a 10001500 pezzi per
standard e circa 1000 pezzi per extra extended tip. La tipologia extended tip ad
oggi non ancora stata prodotta.
Le balls, infine, sono contenute in un apposito caricatore e sono anchesse tutte
del medesimo tipo.

Per quanto riguarda la produzione attualmente la macchina lavora su un
turno di 8 h. Tuttavia occorre distinguere in base alla tipologia di
subcomponenti saldati. Mediamente per armature-tube-ball extra exended tip si
ha un tempo ciclo di 3.9 sec. /pz. Quindi possibile valutare la capacit
produttiva attraverso la relazione (5.6):
. / . 6500 58 . 0 8
6 . 3
3600
. Pr
gg pz C
tip ext x ATB od
= ( 5.6 )

Nella (5.6) sono stati considerati i seguenti parametri: 8 h lavorative
giornaliere, 4.8 sec. /pz. per il tempo ciclo e 0.58 come coefficiente di
rendimento del processo.
La situazione molto pi variabile per armature-tube-ball standard a causa
delle dimensioni minori del componente da saldare. Questo comporta numerosi
problemi di produzione come: blocchi, guasti alla macchina, contaminazioni e
scarti. I l tempo ciclo oscilla tra 2.5 e 2.7 sec. /pz. Quindi possibile valutare la
capacit produttiva attraverso la (5.7):

. / . 7300 5 . 0 8
7 . 2
3600
. Pr
gg pz C
std ATB od
= ( 5.7 )

Nella (5.7) sono stati considerati i parametri pi critici per il processo. La
produzione tuttavia oscilla da 3000 a 7000 pz. /gg. Per semplificare le
valutazioni ed i calcoli successivi, si ipotizza una capacit produttiva di circa
4500 pz. /gg. per tener conto anche di eventuali problemi di ostruzione del
caricatore.

Altro parametro di fondamentale interesse il tempo di cambio tipo.
Attualmente le uniche tipologie che si alternano in produzione sono la standard
e la extra extended tip. Per passare dalluna allaltra richiesto un tempo
medio di cambio di circa 3035 min.
Le varie fasi in cui si articola il processo di attrezzaggio sono le seguenti:
- Svuotamento dei caricatori e delle linee interne di alimentazione (in
pratica solo per il tube).
- Sostituzione del dispositivo di afferraggio del tube. A seconda che si
tratti di tipo standard oppure di tipo extra exended tip occorre infatti un
diverso mandrino.
- Settaggio della macchina, per limpostazione dei nuovi parametri di
lavorazione.
- Esecuzione di alcuni controlli di processo, per validare il funzionamento
della macchina.

5.7.4 Processo produttivo del componente Lower tube
La LT, definita anche Lower tube Welder Machine, esegue una sola
saldatura, collegando tra loro il non-magnetic tube con il valve body. Questo
elemento assemblato va a costituire il corpo valvola principale che riveste la
parte terminale delliniettore.
I componenti non-magnetic tube e valve body sono alimentati attraverso dei
vibroalimentatori orbitali che contengono in media circa 4000 pezzi.

Dal punto di vista produttivo, la macchina lavora momentaneamente su un
unico turno di 8 h con un tempo ciclo di circa 2.6 sec. /pz.
La capacit produttiva data dalla (5.8):

. / . 2500 58 . 0 8
6 . 2
3600
. Pr
gg pz C
LT od
= ( 5.8 )

Per quanto riguarda il tempo di cambio tipo, anche in questo caso, per
ora, sono effettuati soltanto due setup, per passare da standard a extra
extended tip e viceversa, per un tempo complessivo di 3035 min.
Esistono due tipologie di non-magnetic tube: la dimpled e la non dimpled,
tuttavia il tipo non dimpled richiesto solo raramente, per lassemblaggio di
un particolare tipo di iniettore.
Le varie fasi in cui si articola il processo di attrezzaggio di LT sono similari a
quelle della ATB e si articolano in:
- Svuotamento dei caricatori e delle linee interne di alimentazione (in
pratica solo per valve body, tranne in alcuni rari casi).
- Sostituzione del dispositivo di afferraggio del valbe body, a seconda che
si tratti di standard oppure di extra exended tip.
- Settaggio macchina per limpostazione dei nuovi parametri di
lavorazione.
- Esecuzione di alcuni controlli di processo per validare il funzionamento
della macchina. I n pratica si tratta di avviare la macchina e produrre 4
lower tube di cui si valuta la corretta coassialit e la corretta esecuzione
della saldatura attraverso prove di resistenza della saldatura. Se queste
prove sono validate, si pu procedere ad avviare la produzione.
Questo soltanto uno dei numerosi esempi di controllo qualit di processo che
consentono di garantire standard qualitativi molto elevati.

5.7.5 I l processo di lavaggio dei componenti
I nfine presente il dispositivo di lavaggio, che consente di eliminare le
impurit e le scorie che si generano durante il processo produttivo e che
possono provocare difetti di funzionamento nel prodotto finale.
Limpianto di lavaggio, situato in prossimit delle macchine saldatrici ATB e
LT per ridurre il lead time di trasporto, sviluppato in lunghezza attraverso un
trasportatore longitudinale. Esso contenuto in parte nellambiente di
saldatura (area di lavaggio esterna alla Clean Room DKVI I ), in parte
allinterno della regione a condizioni ambientali stabilizzate (area di lavaggio
interna alla Clean Room DKVI I ).
I componenti saldati da lavare, cio armature-tube-ball e lower tube, sono
inseriti in un contenitore cilindrico rotante, detto rotobarile, che contiene
approssimativamente circa 1000 pezzi per i subassemblati standard e circa 500
pezzi per i subassemblati extra extended tip.
I l tempo ciclo di lavaggio per un rotobarile di circa 35 min. La macchina di
lavaggio, visto il tempo ciclo abbastanza contenuto, dedicata anche al
lavaggio di altre componenti, appartenenti a famiglie diverse dalla DKVI I . I l
lavaggio in genere funziona su pi turni, ma supponendo di considerare un
intero turno dedicato ai soli componenti DKVI I presi in considerazione in
questa analisi, si pu valutare la capacit produttiva attraverso le relazioni
(5.9) e (5.10):
. / . 13000 95 . 0
35
60
1000
. Pr
gg pz C
std LAV od
= = ( 5.9 )
. / . 9500 95 . 0
35
60
500
. Pr
gg pz C
tip ext x LAV od
= = ( 5.10 )

Si supposta lefficienza del processo di lavaggio pari al 95%, dal momento
che tale processo non presenta particolari problemi.

5.7.6 Sintesi delle informazioni aziendali
Si riassumono in sintesi le caratteristiche dei processi produttivi attuali:
- lintero reparto lavora attualmente su 1 turno;
- capacit produttiva di ATB pari a 6500 pz. /gg. per tipo extra extended
tip e pari a 4500 pz. /gg. per tipo standard;
- capacit produttiva di LT pari a 6500 pz. /gg. per tipo extra extended tip
e per tipo standard;
- capacit produttiva dellimpianto di lavaggio pari a 13000 pz. /gg. per
tipo standard e pari a 6500 pz. /gg. per tipo extra extended tip;
- efficienza degli impianti di circa 50-60% a causa di alcuni problemi
relativi allaffidabilit del laser ed allalimentazione dei componenti;
- tempi di cambio tipo stimati di circa 35 min.

Occorre inoltre tener conto di alcuni vincoli di processo, cio sovrattempi
dovuti a fermi macchina causati da:
- sostituzione fibra ottica per fascio laser (per ordinarla occorre molto
tempo. Tuttavia se gi disponibile in azienda, la sola sostituzione
richiede un tempo di circa 2 turni lavorativi pari a circa 16 h.).
- sostituzione generatore danneggiato (qualora si rompa il generatore
della Armaturetubeball Welder Machine, macchina che richiede il
numero di saldature pi elevato e quindi con maggiori probabilit di
guasto, si pu continuare la produzione con il solo generatore della
Lower tube Welder Machine. Tuttavia occorre arrestare la produzione
di lower tube e quindi occorre una scorta di sicurezza di lower tube, in
base al tempo richiesto per sostituire il generatore. Si stima il periodo di
sostituzione del generatore di circa 2 gg. lavorativi, per rimanere in
sicurezza.)

I noltre occorre sottolineare che attualmente non esiste un lotto definito di
produzione n per armature tube ball n per lower tube. I lotti infatti sono
variabili in base alla produzione giornaliera.

Una sintesi dei dati relativi al processo, con la classificazione dei componenti
interessati dallanalisi, contenuta nelle tabelle A6 ed A7 allegate in
appendice A.
Nella tabella A6 sono inseriti i processi produttivi relativi allarea produzione
componenti, limitatamente alle sole componenti di DKVI I prese in esame.
Nella tabella A7 sono inseriti i processi relativi allarea saldatura dei sub-
assemblati.
Entrambe le tabelle sono strutturate in modo simile. Nella colonna di sinistra si
trovano i componenti coinvolti con i relativi codici. Nella riga in alto sono
inseriti nellordine le varie fasi operative che coinvolgono i processi. Nelle
intersezioni righecolonne sono inserite le capacit produttive relative ad uno
specifico processo e ad uno specifico componente. Da notare che le righe
evidenziate (in grigio) indicano la fornitura esterna del componente. I n pratica
tutti gli elementi che costituiscono larmature-tube-ball sono acquisiti da
fornitori esterni, tranne i processi iniziali dellarmature che sono eseguiti
internamente a SVA. Per quanto riguarda i componenti del lower tube invece il
valve body completamente realizzato internamente, mentre il nonmagnetic
tube acquistato da un fornitore esterno.
5.8 Mappatura dei processi attuali dei componenti
DKVI I
Avendo a disposizione i dati relativi a tutti i principali processi del
reparto sub-assemblaggio componenti DKVI I , seguendo i criteri della Value
Stream Mapping, stato possibile realizzare le mappe del flusso del valore
attuale dei componenti presi in esame.
Sono state realizzate le mappe del flusso del valore attuale dei due componenti
funzionali:
- Armature-Tube-Ball DKVII;
- Lower Tube DKVII.
Le mappe del flusso del valore sono riportate in appendice B, nelle immagini
B5 e B7.

5.8.1 Mappa del flusso attuale di Armature Tube Ball DKVI I
Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Armature-Tube-
Ball DKVII contenuta in appendice B (immagine B5).
La gestione del componente subassemblato armature-tube-ball
coordinata da un sistema MPS che gestisce la programmazione della
produzione in base alla richiesta dei clienti. I l programma di produzione copre
un periodo di 6 settimane, con un controllo settimanale ed una supervisione
quotidiana. Un sistema MRP provvede a risalire ai fabbisogni di materie prime.
Sulla base di questi dati lufficio logistica si occupa di effettuare gli ordini ai
fornitori con almeno 1 mese di anticipo. Tutte queste interazioni sono
contenute nella parte superiore centrale della mappa del flusso presente di
armature-tube-ball DKVII.
I n alto a sinistra si trovano i fornitori che inviano materie prime con spedizioni
settimanali.
Nella parte inferiore si trovano:
- i flussi fisici, costituiti dai simboli delle fasi di magazzinaggio e dei
processi produttivi;
- i flussi informativi, costituiti dalla time line, con la distinzione tra tempi
a valore aggiunto, cio tempi ciclo dei processi, e tra tempi a non valore,
cio lead time.

Per quanto riguarda il flusso fisico si possono individuare le varie fasi:
- I l primo elemento magazzino materie prime e componenti, che pu
essere considerato come sintesi del magazzino centrale e della parte
inferiore del magazzino interoperazionale presso il reparto di
subassemblaggio.
- Poi presente il processo di saldatura ATB con le informazioni
principali realtive al numero di risorse impiegate, tempo ciclo, setup e
affidabilit.
- Quindi presente la fase di immagazzinamento intermedio, cio la parte
superiore del magazzino interoperazionale, identificato con il simbolo
magazzino con il numero identificativo 1.
- Poi si ha il processo di lavaggio, descritto dal box sottostante attraverso
informazioni similari a quelle del processo ATB.
- I nfine presente il magazzino finale, interno alla Clean Room DKVI I .
Da qui il materiale va direttamente ai successivi processi di
assemblaggio, che costituiscono il cliente interno al reparto considerato
di SVA.

Per quanto riguarda il flusso informativo, alla base della mappa
rappresentata la time line con i relativi tempi distinti secondo: lead time e
valore aggiunto. Attualmente si stimato un tempo di permanenza medio del
materiale nel primo magazzino pari a circa 10 giorni. Questo necessario per
garantire la continuit di alimentazione del flusso e la disponibilit di
materiale, in presenza di spedizioni settimanali da parte del fornitore, tenendo
conto di un certo quantitativo di scorta di sicurezza. Occorre sottolineare che i
giorni indicati rappresentano anche una misura del magazzino sulla base della
capacit produttiva del processo a valle. Questo significa che il primo
magazzino in grado di alimentare la ATB welder machine per un periodo pari
a 10 giorni di lavoro. Analogo discorso vale per gli altri magazzini e per i
successivi processi.
I l magazzino interoperazionale dimensionato per garantire una autonomia di
circa 3 giorni lavorativi.
I nfine il magazzino in prossimit della Clean Room DKVI I , tenendo conto del
flusso teso esistente tra lavaggio e assemblaggio, stimato pari ad 1 giorno
lavorativo.
I l lead time dei magazzini valutato in base alla relazione (3.3) proposta nel
paragrafo 3.2.2.
La Clean Room DKVI I attualmente assorbe materiale con una capacit di circa
7500 pz./gg. con flusso teso. Necessita pertanto di alimentazione continua.
I precedenti dati sono stati valutati direttamente presso il reparto di
subassemblaggio e sono basati sullattuale andamento della domanda.
I n conclusione si pu notare che il tempo necessario affinch un componente
attraversi completamente il reparto, dal momento in cui giunge al magazzino
iniziale, fino al momento in cui viene ricevuto dalla Clean Room DKVI I , pari
a 14 giorni e 2432.6 secondi. Di questo tempo, soltanto i 2102.6 secondi
costituiscono una aggiunta di valore per il processo. I l tempo rimanente
costituisce uno spreco, dovuto essenzialmente alle scorte.
5.8.2 Mappa del flusso attuale di Lower Tube DKVI I
Si considera la mappatura del flusso del valore attuale di Lower-Tube
DKVII contenuta in appendice B (immagine B7).
La linea di produzione molto simile a quella dellarmature-tube-ball.
La parte in alto della mappa descrive il comportamento del sistema
logistico. Dallacquisizione ordini da parte del cliente interno sulla base della
domanda, alla programmazione della produzione attraverso sistema MPS, fino
alla programmazione della richiesta di materiali in base alle esigenze di
produzione attraverso sistema MRP.
La serie degli elementi che caratterizzano il flusso fisico e quello informativo
analoga.
Per il flusso fisico sono presenti gli elementi: magazzino materie prime,
processo LT welder machine, magazzino interoperazionale, processo di
lavaggio, magazzino finale interno alla Clean Room.
Le differenze sono evidenti nel processo di saldatura. I nfatti, pur essendo
il processo pi affidabile del precedente, per mantenersi in sicurezza si posta
comunque una efficienza del 75%. I noltre, come gia stato precisato in
precedenza, dal momento che il generatore di LT welder machine pu essere
utilizzato per sostituire provvisoriamente il generatore di ATB welder machine
pi sottoposto a guasti, occorre prevedere unadeguata scorta di sicurezza di
sub-componenti saldati di lower tube. Questo comporta un aumento del livello
scorte nel magazzino interoperazionale (magazzino 1) pari a 4 giorni
lavorativi della capacit di assorbimento di Clean Room.
Per il flusso informativo la distinzione tra tempi a valore e tempi a non
valore comporta alla fine un tempo complessivo di attraversamento pari a 15
giorni e 2102.6 secondi, di cui i 15 giorni costituiscono sprechi per scorte.
5.9 I ndividuazione degli sprechi e proposte di
intervento per i componenti delle famiglie Deka I V e
Deka VI I
Dalla analisi delle mappe precedenti possibile avere una visione dinsieme
dei principali processi produttivi. I n un unico schema sono rappresentate:
- tutte le fasi di lavorazione;
- le informazioni relative a ciascuna fase;
- i punti di interruzione del flusso produttivo;
- le regioni in cui il materiale viene immagazzinato;
- il tempo medio di permanenza a magazzino.

I n genere lattivit di mappatura dei processi produttivi attuali, come stato
detto in precedenza, prelude ad un intervento sul flusso del valore.
Per snellire il flusso e garantire una maggiore semplicit nella gestione dei
materiali sono state stabilite alcune linee guida di intervento, in modo tale da
non avere influenza diretta sui processi.
Le principali linee guida seguite sono:
- mantenere inalterati i processi produttivi attualmente in corso;
- ridurre lentit delle scorte nei magazzini interoperazionali;
- ridurre il tempo di attraversamento complessivo del prodotto allinterno
del flusso del valore;
- acquisire un maggiore controllo delle scorte nelle aree non gestite dal
sistema informativo aziendale.

Non essendo possibile intervenire direttamente sui processi produttivi, di cui
peraltro si stanno interessando, in ottica kaizen, gi altre funzioni aziendali, si
ritenuto opportuno focalizzare lattenzione sulla gestione degli stock.
Allinterno dellarea produzione componenti, infatti, com possibile
constatare direttamente dalle mappe del flusso del valore, il lead time dovuto
ai tempi di permanenza a magazzino elevato. Conseguentemente le
dimensioni medie degli stock a magazzino devono essere regolate in base alla
effettiva domanda del cliente e non in ottica push come nella maggioranza dei
casi avviene nelle industrie manifatturiere.
Allinterno del sistema produttivo di SVA integrato un sistema informativo,
gi descritto in precedenza, che tramite il software SAP R/3 consente
lindividuazione diretta del materiale allinterno del flusso produttivo. Questo
avviene attraverso lattribuzione di un particolare codice prodotto relativo alla
fase produttiva in cui il materiale si trova. Tuttavia, come stato gi
sottolineato nel capitolo precedente, per alcuni componenti non possibile
identificare con precisione la posizione del materiale in fase operativa.
Pertanto ci sono incertezze sul quantitativo di materiale presente
effettivamente in produzione. I n questi casi infatti uno stesso codice allinterno
del sistema informativo aziendale identifica fasi intermedie di lavorazione
distinte. La quantit complessiva presente sul data-base comprende infatti:
- il materiale che trasferito presso le macchine;
- il materiale in fase di lavorazione;
- il materiale appena lavorato (in questultimo caso solo qualora il
componente non subisca un nuovo versamento e quindi il codice
prodotto rimanga lo stesso).

Questi sono i principali problemi che inducono alla riduzione degli sprechi,
intesi prevalentemente come sprechi da scorte di materiale.

Le principali azioni intraprese sugli stock WI P delle aree di produzione
componenti considerate sono:
- tentativo di stabilire dei limiti per le scorte interoperazionali;
- tentativo di eliminare le differenze tra gestione stock reali e gestione
stock sul sistema informativo aziendale (SAP R/3);
- tentativi di introduzione miglioramenti nella gestione dei flussi (come ad
es. maggiore visibilit dello svolgimento dei processi, miglioramento
delle comunicazioni interne tra logistica e produzione);
- tentativo di migliorare i collegamenti tra sistema SAP ed i trattamentisti
esterni (occorre disporre stock reali in tempo reale);
- mappatura del flusso del valore futuro alla luce degli interventi
precedenti.

173
Capitolo 6 Strategie di intervento per i
componenti Deka VI I

6.1 Proposte di intervento per la riduzione delle scorte
nellarea sub-assemblaggio della famiglia DKVI I
Relativamente alla famiglia di iniettori Deka VII, si stabilito di
concentrare lattenzione sulla gestione degli stock nel reparto di
subassemblaggio, nella fase intermedia tra i processi di saldatura ed di
lavaggio.
Attualmente, come gi indicato nelle mappe dei processi attuali, il livello
delle scorte consistente, anche tenendo conto del fatto che la famiglia di
iniettori DKVI I un prodotto in fase di crescita in termini di quota di mercato.
Nel futuro previsto un aumento di domanda per questo prodotto e quindi per
soddisfare tale richiesta dei clienti sar opportuno incrementare la produzione,
passando da 1 a 3 turni lavorativi. Questa modifica oltre a ripercuotersi sulla
Clean Room DKVI I direttamente legata alla richiesta del mercato, si ripercuote
anche allinterno dei processi aziendali e quindi anche sul processo di
subassemblaggio. Quindi necessariamente sar opportuno passare ai 3 turni
anche per le macchine di saldatura: ATB welder machine e LT welder machine.
Come conseguenza risulta quindi necessario stabilire un
dimensionamento di massima dei magazzini intermedi.
Lobiettivo finale quello di implementare una gestione kanban tra le
due fasi di saldatura e lavaggio, in modo da limitare le quantit di materiale in
attesa di lavorazione.
6.2 Mappatura dei processi futuri di DKVI I
A questo punto occorre descrivere i processi DKVI I cos come
risulterebbero in seguito allimplementazione di un sistema di gestione kanban.
La soluzione scelta un sistema di tipo Signal Kanban.

6.2.1 Mappa del flusso futuro di Armature-Tube-Ball DKVI I
Con riferimento alla mappa del flusso futuro riportata nellimmagine B6,
contenuta in appendice B, si pu notare che la struttura complessiva della
mappa simile a quella del flusso presente. Sono infatti rimasti intatti sia il
sistema di gestione ordini e programmazione della produzione, sia i processi di
saldatura e di lavaggio.
Le modifiche inserite sono evidenziate da unapposita icona che rappresenta i
punti del flusso del valore su cui si intervenuto.
I nnanzi tutto occorre notare la produzione futura supposta essere su tre turni
lavorativi, con notevole incremento del consumo di Clean Room DKVI I .
Analogamente la ATB welder machine deve essere portata ad una produzione su
tre turni. Grazie ad un miglior controllo del processo inoltre possibile portare
laffidabilit della macchina ad un valore del 65%.
La modifica pi rilevante per lintero flusso del valore risiede nel
collegamento del flusso di materiale tra ATB welder machine e washing
machine attarverso una gestione tramite Signal Kanban con livello di
riordino, rappresentata al centro della mappa, nella parte inferiore. Questo ha
permesso di:
- ridurre notevolmente il tempo di stazionamento del materiale a
magazzino interoperazionale;
- ridurre considerevolmente la dimensione di scorte.
- Snellire il flusso del materiale semilavorato, il cui lead time viene
portato ad un solo giorno lavorativo.
Occorre tuttavia tener conto di un certo quantitativo di materiale, in grado di
supplire ad eventuali guasti o malfunzionamenti dei generatori delle saldatrici.
Si ricorda che in caso di guasto della ATB welder machine, la LT welder
machine la sostituir per un tempo pari ad un massimo di due giorni lavorativi.
Ecco perch stata preferita una gestione tramite Signal Kanban ed stato
scartato il flusso teso tipico della gestione tramite kanban prelievokanban
ordine di produzione.

6.2.2 Mappa del flusso futuro di Lower Tube DKVI I
La mappa che rappresenta il flusso futuro del componente lower tube
contenuta in appendice B (immagine B8).
Anche in questo caso sono rimasti invariati i processi e la gestione della
programmazione della produzione.
Le modifiche apportate risultano anche in questo caso:
- implementazione di tre turni lavorativi, con aumento della produttivit e
conseguente maggiore sollecitazione del generatore del fascio laser.
- aumento di affidabilit del processo di circa un 10% grazie a controlli
pi accurati che consentono di ridurre gli scarti e garantire una maggiore
efficienza dellimpianto di saldatura.
- I nfine limplementazione del sistema di gestione kanban ha consentito
uno snellimento del flusso del materiale semilavorato, il cui lead time
viene portato ad 1.5 giorni lavorativi.
A causa dei vincoli di processo esposti in precedenza stato necessario
stabilire una scorta di sicurezza un po superiore rispetto allarmature-tube-
ball, in grado di garantire lalimentazione dei successivi processi a valle.
I nfatti in caso di guasto del generatore laser della ATB welder machine
(maggiormente sollecitato) la LT welder machine fornisce momentaneamente
il proprio generatore e quindi non in grado di produrre ulteriori componenti
lower tube che devono pertanto essere disponibili a magazzino.
6.3 I mplementazione di un sistema di gestione kanban
Per conseguire gli obiettivi precedenti necessario implementare un
sistema di comunicazione flessibile ed agevole tra le varie fasi produttive. La
soluzione appunto il metodo kanban, lo strumento per eccellenza gi
utilizzato in Toyota per lapplicazione del J I T.
I l sistema kanban un sistema di gestione fisico e informativo che controlla in
modo armonico la fabbricazione dei prodotti necessari, nella quantit
necessaria ed al momento opportuno, in tutte le fasi di lavoro.

6.3.1 Tipologie di sistemi kanban
Esistono differenti tipologie di sistemi kanban in base alla localizzazione
del sistema allinterno della catena logistica, alle caratteristiche del sistema
stesso ed alle condizioni che devono essere soddisfatte.
I principali tipi di kanban possono essere:
- kanban materie prime;
- kanban in-process;
- kanban prodotti finiti;

I kanban materie prime indicano ai fornitori quando e dove inviare un
determinato quantitativo di materiale. Questo tipo di kanban anche detto
kanban fornitore.
I kanban in-process determinano la gestione del quantitativo di WI P che pu
essere mantenuto tra due operazioni in un processo. Esistono due tipi di sistemi
di questo tipo:
- Signal Kanban, qualora sia consentita una certa oscillazione delle
scorte interoperazionali e sia stabilito un livello di riordino;
- Kanban CONWI P, qualora si intenda mantenere le scorte
interoperazionali costanti. Tale sistema nella tecnica del Value Stream
Management anche definito corsia FI FO.
I kanban prodotti finiti determinano quanto prodotto finito pu essere
conservato a disposizione dei clienti per un determinato tempo. Chiaramente il
significato di cliente inteso nellottica di cliente-fornitore di un processo
aziendale e quindi il cliente pu anche essere un processo interno a valle del
processo considerato. Per la gestione del sistema con questa metodologia sono
adottate contemporaneamente due tipologie di cartellini:
- kanban prelievo;
- kanban ordine di produzione.
Nel kanban prelievo si specifica il tipo e la quantit di materiale che la fase
a valle deve prelevare da quella a monte.
I l kanban ordine di produzione indica la quantit ed il tipo di materiale che
la fase a monte deve produrre per quella a valle. I n questo modo il flusso dei
kanban collega i vari processi operativi.
I l primo tipo di kanban considerato, cio il kanban materie prime (kanban
fornitore) rappresenta un caso particolare del kanban prodotti finiti. I nfatti
anche il flusso con i fornitori viene regolato da queste schede. Anzich avere
due schede si ha solo la scheda kanban prelievo detta appunto kanban
fornitore che riporta le istruzioni che richiedono al fornitore quali pezzi
consegnare.

Nel caso in esame lattenzione rivolta al sistema di gestione Signal
Kanban. Questa la soluzione kanban applicata nel caso di produzione a lotti.
I l cartellino in questo particolare caso ha una funzione di limite. Esistono due
tipi di cartellino:
- cartellino informativo;
- cartellino signal.
Sul cartellino informativo sono indicate tutte le principali informazioni
inerenti al lotto di materiale in produzione:
- grandezza del magazzino;
- numero di lotti che lo costituiscono;
- denominazione del pezzo;
- livello di riordino;
- posizione del deposito;
- macchina da impegare.
I l cartellino signal contiene tutte le precedenti informazioni per il lotto a cui
applicato, ma in pi specifica il raggiungimento del punto di riordino, in
corrispondenza del quale occorre riavviare la produzione di un determinato
componente.

Allinterno di un processo, tra due operazioni consequenziali, stabilito un
numero fisso di lotti. Durante il funzionamento del sistema i vari lotti sono
consumati fino al raggiungimento del punto di riordino. Quando raggiunto il
livello limite allora il signal kanban indica che il momento per il processo
a monte (cio nel particolare caso in esame: le saldatrici) di ripristinare il
livello magazzino interoperazionale posto tra i processi saldatura e lavaggio.
6.3.2 Dimensionamento di un sistema Signal Kanban
Le procedure utilizzate per la determinazione del Signal Kanban
nellarea sub-assemblaggio sono:
- individuazione ed analisi del processo in cui implementare il kanban;
- determinazione del punto di implementazione;
- determinazione delle dimensioni del kanban.

I punti dove implementare il kanban sono determinati attraverso la valutazione
del ritmo del processo o sub-processo produttivo e attraverso lindividuazione
della presenza di code. I l ritmo pu essere calcolato determinando il tempo
ciclo complessivo di tutte le operazioni del processo o sottoprocesso. I kanban
possono essere utilizzati per conseguire il bilanciamento del flusso.

La determinazione della dimensione del Signal Kanban eseguita in
base alla domanda media del consumatore (in genere mensile), diviso per il
tempo di produzione (in minuti) a disposizione nel periodo di domanda,
moltiplicato per il ritmo del processo produttivo. La relazione data dalla
(6.1):
T
u
p
K = ( 6.1 )

Dove K indica la dimensione in unit del kanban, p indica le unit consumate
nel periodo stabilito (in genere un mese), u indica il tempo in minuti
disponibile per la produzione, T indica il ritmo del processo produttivo dato
dal tempo ciclo del processo in minuti.

Le fasi che hanno permesso il dimensionamento del sistema kanban sono le
seguenti:
- Sono stati considerati separatamente i due processi di saldatura che
agiscono in parallelo.
- E stato analizzato il programma di produzione per il Fiscal Year 2004-
2005 relativo ai prodotti finiti (iniettori) della famiglia DKVI I .
- Per ciascun prodotto finito, tramite lesplosione della distinta base, noti
i fabbisogni medi di Clean Room DKVI I si sono ricavati i fabbisogni
medi dei sub-assemblati armature-tube-ball e lower tube.
- Quindi si sono ricavati i livelli medi delle scorte in lotti di dimensioni
opportune, in grado di garantire la continuit della produzione.
- I nfine, attraverso la precedente relazione (6.1) si ricavato il punto di
riordino per il sistema signal kanban.
6.3.3 Dimensionamento del sistema Signal Kanban per il
componente Armature-Tube-Ball DKVI I

ARMATURE TUBE BALL
MACHINE
LAVAGGIO
1
LT =1 gg mag.
CLEAN ROOM
LT =1 gg mag.

Figura 6. 1: Processo produttivo di Armature-Tube-Ball DKVII
La figura 6.1 rappresenta lo schema del processo produttivo necessario per
realizzare larmature-tube-ball. Nella successiva tabella di figura 6.2 sono
rappresentati i dati di partenza ed i risultati ottenuti dal dimensionamento.

Figura 6.2: Sintesi del dimensionamento del Signal Kanban per ATB DKVII.
Nella tabella sono indicati i consumi da parte della Clean Room DKVI I (CR
USAGE) per ciascuna tipologia di armature-tube-ball realizzata. Sono state
inserite anche le capacit produttive (C.prod.) dei due processi, quello di
saldatura e quello di lavaggio. Quindi sono riportati i risultati ottenuti per il
dimensionamento dei magazzini per la gestione kanban: cio MAGAZZI NO
COMPLETO e LI V. Riordino.

Ogni turno la Clean Room DKVI I assorbe circa 8500 pz., quindi prevedendo
una produzione su 3 turni si ha un consumo di circa 25500 pz/gg.
La capacit produttiva di ATB welder machine varia al variare della tipologia
di armature-tube-ball realizzata. Per semplificare i calcoli tuttavia si pu
stimare un valore medio di produzione di circa 3000 pz/turno.
Per quanto riguarda il magazzino a monte della Clean Room DKVI I , in
relazione ai subassemblati armature-tube-ball, le sue dimensioni sono stimate
pari ad 2 turni di produzione di Clean Room DKVI I , pari a 45000 pz.

Per quanto riguarda il processo di lavaggio, si stima che allinterno della
washing machine sia presente materiale supposto di tipologia extra extended
tip (componente pi ingombrante) pari a 1 turno, cio 8500 pz. Occorre
ricordare che il lavaggio dedicato anche ad altri tipi di componenti, quindi,
anche se in futuro la produzione supposta essere su 3 turni, si ipotizza che
allinterno di un giorno lavorativo un intero turno sia dedicato alle componenti
DKVI I .
I nfine allinterno del magazzino interoperazionale si ipotizza di avere un
quantitativo di materiale pari 13000 pz. per poter garantire almeno un altro
giorno di lavaggio.

Quindi complessivamente si ha il quantitativo totale a scorta indicato dalla
(6.2):
. 30500 23000 8500 11000 pz Scorte
TOT
= + + = ( 6.2 )

I l quantitativo delle scorte intermedie pari a 4000 pz. Sulla base di questo
quantitativo, occorre:
- stabilire una dimensione fissa per i lotti;
- valutare in proporzione al consumo medio di Clean Room le dimensioni
delle scorte in lotti per ogni tipologia di armature-tube-ball;
- valutare il signal kanban al raggiungimento del quale necessario il
ripristino delle scorte (punto di riordino).

E stato stabilito un lotto ottimale da 2000 pz., valore stimato pari alla
produzione di circa 1/3 di turno (2.5 h) di ATB welder machine. I noltre questo
valore ben si adatta anche all'assorbimento da parte del lavaggio e corrisponde
a circa 1/3 di turno di assorbimento di Clean Room DKVI I . Risulta quindi
possibile gestire eventuali cambi tipo in Clean Room, anche allinterno dello
stesso turno lavorativo.

Quindi supponendo di stimare tutta quanta la produzione per i soli
preassemblati 7024 (ATB standard) e 100069 (ATB extra extended tip) si
procede al dimensionamento magazzini interoperazionali.

Figura 6. 3: Dimensionamento delle scorte interoperazionali di Armature-
Tube-Ball DKVII in proporzione al consumo di Clean Room.
I n figura 6.3 rappresentata la percentuale di previsione di produzione per
ciascun tipo di armature-tube-ball attualmente realizzato.
Quindi dei 18000 pz. del quantitativo totale scorte interoperazionali, stabilito
precedentemente, si possono valutare le dimensioni medie relative a ciascun
tipo di armature-tube-ball.
I risultati sono presentati nella tabella di figura 6.4.

Figura 6. 4: Lottizzazione delle scorte e valutazione del signal per
Armature-Tube-Ball DKVII.
I l quantitativo lottizzato stato ottenuto tramite la proporzione sulla base dei
consumi medi di Clean Room DKVI I . La relazione utilizzata per ciascuna
tipologia i-esima di armature-tube-ball quella indicata in (6.3):
i WIP scorte tot lottizz
prod Q Q
i
% = ( 6.3 )
Dove i risultati sono stati arrotondati al lotto ottimale stabilito in precedenza,
pari a 6000 pz.

I nfine in base alla relazione (6.1) stato possibile valutare il punto di riordino.
Nel caso in esame la (6.1) diviene la (6.4):

ciclo
i
T
CRU
60 55 . 0 8 20
( 6.4 )

Dove
i
CRU indica il consumo di Clean Room DKVI I sul periodo di 15 giorni
(Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo di armature-tube-ball,
ciclo
T
rappresenta il tempo ciclo del processo in minuti, pari a . min 043 . 0 60 / . sec 6 . 2 = ,
infine le grandezze numeriche indicano i minuti di lavoro su 1 turno, con
efficienza pari a 0.55 per 15 giorni (pari a 10 giorni lavorativi). Si
considerato un solo turno lavorativo, anzich tre turni, per essere
maggiormente in sicurezza, visto che si vuol garantire una certa tolleranza in
caso di guasto. Quindi tale relazione applicata ad ogni tipologia, consente di
ricavare il signal indicato nella tabella di figura 6.4.

Si pu infine notare che il flusso fisico dei materiali in questo caso teso.
I nfatti possibile valutare il bilanciamento dei flussi di produzione attraverso
la relazione (6.5) qui di seguito riportata:

. .
min
Sic Coeff
FG
CRU
CP CRU L
i
i
+
= ( 6.5 )

dove
min
L indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP indica la
capacit produttiva in [pz./gg.] del processo a monte,
i
CRU indica il consumo
di Clean Room DKVI I sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni
tipo i-esimo di armature-tube-ball, FG indica il fabbisogno giornaliero medio
di Clean Room DKVI I (capacit produttiva del processo a valle), pari a 16500
[pz./gg.], infine . .Sic Coeff rappresenta un eventuale coefficiente di sicurezza in
modo da non rendere completamente vuoto il magazzino.
Valutando tale relazione per ogni singolo livello si ottengono le relazioni (6.5)
e (6.6):
0
16500
35000
16500 35000
( 6.5 )

0
16500
139000
18000 139000
( 6.6 )

La relazione (6.5) relativa al ATB standard, la (6.6) relativa al ATB extra
extended tip.
Tali risultati dimostrano che il livello scorte in teoria non necessario ed
quindi possibile implementare una gestione a flusso tirato del materiale.
Tuttavia tali relazioni non tengono conto dei vincoli di processo relativi alla
sostituzione dei generatori. Quindi laver considerato un Signal Kanban con
un minimo di scorte, consente di:
- mantenere i flussi in sicurezza, in presenza dei vincoli di processo
relativi alla sostituzione del generatore;
- prevedere eventuali oscillazioni di produzione, in modo da rendere il
sistema in grado di adattarsi a moderate variazioni di domanda.

6.3.4 Dimensionamento del sistema Signal Kanban per il
componente Lower Tube DKVI I

LOWERTUBE MACHINE
LAVAGGIO
1
LT =1.5gg mag.
CLEANROOM
LT =1gg. mag.

Figura 6.5: Processo produttivo di Lower Tube DKVII.
La figura 6.5 rappresenta lo schema del processo produttivo necessario per
realizzare il lower tube. Nella successiva tabella di figura 6.6 sono
rappresentati i dati di partenza ed i risultati ottenuti dal dimensionamento.

Figura 6.6: Sintesi del dimensionamento del Signal Kanban per LT DKVII.
Nella tabella di figura 6.6 sono indicati i consumi da parte della Clean Room
DKVI I (CR USAGE) per ciascuna tipologia di lower tube realizzata. Sono
state inserite anche le capacit produttive (C.prod.) dei due processi, quello
di saldatura e quello di lavaggio. Quindi sono riportati i risultati ottenuti per il
dimensionamento dei magazzini per la gestione kanban: cio MAGAZZI NO
COMPLETO e LI V. Riordino.

Durante il funzionamento dellimpianto in ogni turno di lavoro la Clean
Room DKVI I assorbe circa 7500 pz. Quindi in previsione di una produzione su
3 turni si ha un consumo di circa 21500 pz/gg.
I noltre, in caso di guasto della ATB welder machine (cosa che pu verificarsi
con probabilit elevata, visto il numero molto elevato di cicli di saldatura a cui
sottoposto il generatore della ATB) stato precisato che si soliti sostituire
il generatore ATB con quello della LT welder machine.
I l processo di produzione del lower tube ha pertanto bisogno di una certa scorta
di sicurezza. I l tempo medio per sostituire il generatore della ATB welder
machine stimato intorno ai 2 giorni, per mantenersi in sicurezza.

I l quantitativo di componenti contenuti nel magazzino di Clean Room
consente unautonomia di circa 2 turni di lavoro, per un totale di 31000 pezzi.
I noltre all'interno della macchina di lavaggio in media sono contenuti pezzi per
circa 1 turno di produzione, pari a circa 7500 pezzi. Quindi in totale 1 giorno
di lavoro gi coperto dai successivi work in process.

Per garantire una autonomia di un altro giorno di Clean Room DKVI I
sufficiente stimare ancora 1.5 giorni di lavaggio di materiale (componenti
standard) pari a . 20000 5 . 1 13000 pz La capacit produttiva del processo di
lavaggio stata considerata di 14500 pz/gg. dal momento che il lavaggio
dedicato anche ad altre tipi di componenti e si suppone che nellarco del giorno
sia dedicato alla famiglia DKVI I solo per 1 turno.

Quindi complessivamente si ha il quantitativo totale a scorta indicato dalla
(6.7):
. 37500 25000 16500 11000 pz Scorte
TOT
= + + = ( 6.7 )

I l quantitativo delle scorte intermedie pari a 16500 pz. Sulla base di questo
quantitativo occorre, come nel caso precedente:
- stabilire una dimensione fissa per i lotti;
- valutare in proporzione al consumo medio di Clean Room le dimensioni
delle scorte in lotti per ogni tipologia di lower tube;
- valutare il signal kanban al raggiungimento del quale necessario il
ripristino delle scorte (punto di riordino).

La dimensione ottimale del lotto, anche in questo caso, stata presa pari
a 2000 pz. Questo valore corrisponde alla produzione di circa 1/3 di turno (2.5
h.) di LT welder machine. Tale dimensione si adatta abbastanza bene anche
all'assorbimento da parte del lavaggio e corrisponde anche a circa 1/3 di turno
di assorbimento di Clean Room DKVI I (pari a 5500 pz.). Attraverso il lotto
prescelto dunque possibile prevedere anche eventuali cambi tipo interni al
turno di Clean Room.

Quindi supponendo di stimare tutta quanta la produzione per i soli
preassemblati 102503 (LT standard dimpled), 7030 (LT standard non dimpled)
e 102505 (LT extra extended tip dimpled) si pu procedere al dimensionamento
dei magazzini.

Figura 6. 7: Dimensionamento delle scorte interoperazionali di Lower Tube
DKVII in proporzione al consumo di Clean Room.

I n figura 6.7 rappresentata la percentuale di previsione di produzione per
ciascun tipo di lower tube attualmente realizzato.
Quindi dei 20000 pz. del quantitativo totale scorte interoperazionali, stabilito
precedentemente, si possono valutare le dimensioni medie relative a ciascun
tipo di lower tube. I risultati sono presentati nella tabella di figura 6.8.

Figura 6. 8: Lottizzazione delle scorte e valutazione del signal per Lower
Tube DKVII.
I l quantitativo lottizzato stato ottenuto tramite la proporzione sulla base dei
consumi medi di Clean Room DKVI I . La relazione utilizzata per ciascuna
tipologia i-esima di lower tube quella indicata in (6.8):

i WIP scorte tot lottizz
prod Q Q
i
% = ( 6.8 )

Dove i risultati sono stati arrotondati al lotto ottimale stabilito in precedenza,
pari a 2000 pz.
I nfine in base alla relazione (6.1) stato possibile valutare il punto di riordino.
Nel caso in esame la (6.1) diviene la (6.9):

ciclo
i
T
CRU
60 55 . 0 8 10
( 6.9 )

Dove
i
CRU indica il consumo di Clean Room DKVI I sul periodo di 15 giorni
(Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo di lower tube,
ciclo
T rappresenta il
tempo ciclo del processo in minuti, pari a . min 043 . 0 60 / . sec 6 . 2 = , infine le
grandezze numeriche indicano i minuti di lavoro su 1 turno, con efficienza pari
a 0.55 per 15 giorni (pari a 10 giorni lavorativi).
Quindi, applicata ad ogni tipologia, consente di ricavare il signal indicato nella
tabella di figura 6.8.

Anche in questo caso si pu notare che il flusso fisico dei materiali in questo
caso teso.
E possibile infatti prendere in considerazione la formula di bilanciamento dei
flussi, che sar successivamente usata anche per il dimensionamento magazzini
nell'area produzione componenti, riportata in (6.5) e qui riproposta:

. .
min
Sic Coeff
FG
CRU
CP CRU L
i
i
+
= ( 6.5 )

dove
min
L indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP indica la
capacit in [pz./gg.] del processo a monte,
i
CRU indica il consumo di Clean
Room DKVI I sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo i-
esimo di lower tube, FG indica il fabbisogno giornaliero medio di Clean Room
DKVI I (capacit produttiva del processo a valle), pari a 16500 [pz./gg.], infine
. .Sic Coeff rappresenta un eventuale coefficiente di sicurezza in modo da non
rendere completamente vuoto il magazzino.
Valutando tale relazione per ogni singolo livello si ottengono le relazioni
seguenti:
0
16500
7500
18000 7500
( 6.10 )
0
36500
27000
15000 17000
( 6.11 )
0
16500
13900
16500 139000
( 6.12 )
La relazione (6.10) relativa al LT standard dimpled, la (6.11) relativa al LT
standard non dimpled, la (6.12) vale per il LT extra extended tip dimpled.
Tali risultati dimostrano che il livello scorte non necessario ed quindi
possibile implementare una gestione a flusso tirato del materiale. Quindi laver
considerato un Signal Kanban con un minimo di scorte, consente, come nel
caso precedente, di:
- mantenere i flussi in sicurezza, tenendo conto dei vincoli di processo,
- di prevedere eventuali oscillazioni di produzione, in modo da rendere il
sistema in grado di adattarsi a moderate variazioni di domanda.

6.3.5 I mplementazione del sistema Signal Kanban
Per quel che concerne limplementazione del sistema Signal Kanban,
stato stabilito di utilizzare una semplice scaffalatura, contenente i vari
componenti da saldare e quelli appena assemblati in attesa di lavaggio prima
dellingresso in Clean Room DKVI I , come gi descritto in precedenza.

La scaffalatura suddivisa in due piani:
- il piano basso, inclinato verso linterno dal lato delle macchine
saldatrici, che rappresenta il magazzino materie prime e componenti;
- il piano alto, inclinato dal lato opposto verso lesterno in direzione
dellarea di lavaggio, che svolge la funzione di magazzino
interoperazionale.
I due magazzini sono stati identificati con due lettere:
A, rappresenta il magazzino materie prime;
B, rappresenta il magazzino interoperazionale, in cui implementata la
gestione Signal Kanban.

Nel magazzino B, si hanno tante corsie quante sono le tipologie di prodotti
semiassemblati (quindi, attualmente in tutto 5 corsie).
Su ciascun contenitore di dimensione fissata a 2000 pezzi applicata una busta
plastificata, con inserito un cartellino numerato in ordine crescente.
I singoli contenitori sono ordinati in fila, in modo che il primo si trovi in
prossimit delluscita dalla scaffalatura e gli altri sono posti nellordine
stabilito uno dopo laltro. Quando uno dei contenitori viene prelevato, grazie
allinclinazione del piano, per gravit viene proposto il nuovo contenitore con
il numero successivo a quello che lo ha preceduto.

Nel magazzino A, si inseriscono delle buste in plastica in cui sono raccolti i
cartellini dei lotti del magazzino B, staccati quando i corrispondenti
contenitori vengono prelevati per il lavaggio ed il conseguente consumo da
parte della Clean Room DKVI I . I cartellini conservati comunicano al
responsabile della produzione la necessit di provvedere
allapprovvigionamento delle materie prime necessarie per poter ripristinare il
materiale del magazzino interoperazionale B.
I l ripristino del materiale si verifica quando loperatore manda al lavaggio il
lotto contrassegnato con il cartellino signal di forma triangolare che si
distingue dai precedenti di forma rettangolare.

Si descrivono di seguito le principali fasi in cui si articola il processo di
gestione tramite Signal Kanban:
1. Loperatore prende un lotto di 3500 pz dal magazzino B e stacca il
cartellino rettangolare dal contenitore.
2. Quindi inserisce il cartellino nella busta del magazzino A situata
dal lato opposto della scaffalatura.
3. Da questo momento in poi saranno visibili nelle buste del
magazzino materie prime i cartellini indicanti il fabbisogno di
nuovo materiale da lavorare. Loperatore sa che di dover
predisporre le opportune materie prime atte a ripristinare il
subassemblato indicato nel cartellino.
4. Queste azioni si ripetono finch non viene raggiunto il lotto con il
cartellino triangolare signal. A questo punto loperatore stacca
il cartellino signal e lo inserisce nella busta del magazzino A
corrispondente al tipo di subassemblato.
5. Da questo momento in poi occorre adoperarsi per ripristinare il
prima possibile i lotti del componente che si trova in condizioni di
segnalazione.
Se vi sono pi tipologie giunte in condizioni di livello di riordino:
- viene prodotta quella per cui si manifestato per primo il Signal
Kanban;
- oppure si stabiliscono delle priorit in base alle esigenze di produzione;
- altra soluzione ancora pu essere quella di ripristinare i lotti in maniera
mista allinterno della giornata lavorativa.

Queste procedure consentono di rendere il flusso tirato dal consumo di Clean
Room DKVI I e consentono di gestire il processo limitando il pi possibile la
programazione della produzione.
I l sistema necessita di essere provato ed eventualmente regolato sulla base
delle richieste mensili o stagionali della Clean Room DKVI I , comunque pu
essere rapidamente implementato.

Nelle figure 6.9 e 6.10, si riportano due esempi di cartellini realizzati per la
gestione Signal Kanban.
I n figura 6.9 rappresentato il cartellino signal per il componente lower tube
extra extended tip dimpled che avverte quando si raggiunge il livello di
riordino.

Dim mag. B
Denonominazione:
Liv riordino
N tot lotti Codice:
Mag. B
Macchina da usare:
N lotti
SALDATRICE
LT
102505
Lower tube x ext t
dimpled
SIGNAL

Figura 6. 9: Cartellino realizzato per il sistema di gestione Signal
Kanban recante il messaggio di livello di riordino di un componente DKVII.
I n figura 6.10 rappresentato il cartellino rettangolare per il componente lower
tube extra extended tip dimpled che viene applicato ad ogni lotto
rappresentativo dello stock interoperazionale, tranne a quello che discrimina il
signal.
SALDATRICE LT
Mag. B
LAVAGGIO
CLEAN ROOM
Codice:
Dim. Mag.
Denominazione:
N lotto:
Capienza contenitore:
N Tot. lotti:
102505
Lower tube x ext tip
dimpled
2000 pz.

Figura 6. 10: Cartellino realizzato per il sistema di gestione Signal
Kanban recante le informazioni del lotto di un componente DKVII.
Nelle successive immagini delle figure 6.11 e 6.12 sono riportate le due
macchine del reparto sub-assemblaggio Deka VI I , mentre nelle figure 6.13 e
6.14 riportata la scaffalatura in cui implementato il sistema di gestione
Signal Kanban appena descritto.

Figura 6.11: LT e ATB welder machine. Figura 6.12: LT welder machine.

Figura 6. 13: Magazzino interoperazionale in cui implementato il sistema
Signal Kanban.

Figura 6. 14: Lotti gestiti con sistema Signal Kanban.

197
Capitolo 7 Strategie di intervento per i
componenti Deka I V
7.1 Proposte di intervento per la riduzione delle scorte e
la semplificazione del flusso produttivo nellarea
produzione componenti della famiglia DKI V
Lanalisi tramite mappatura del flusso del valore si concentrata sulla
famiglia DKI V. Larea produzione componenti della famiglia DKI V, gi
descritta in precedenza, risulta caratterizzata da un layout suddiviso per
reparti. Come gi stato precisato, sono stati presi in considerazione i
principali componenti funzionali prodotti internamente allo stabilimento:
- valve body;
- inlet tube;
- armature ed armature-needle.

I componenti valve body ed inlet tube hanno la particolarit di
interessare solo una particolare area della regione produzione componenti, cio
il reparto tornitura. I l componente armature, che successivamente evolve in
armature-needle, interessa invece praticamente tutti i reparti produttivi
presenti nellarea produzione componenti.
Anche in questo caso possibile identificare le principali linee guida di
intervento. E stato stabilito di:
- Focalizzare lattenzione sulla limitazione delle scorte interoperazionali;
- Eseguire un dimensionamento dei magazzini attraverso un bilanciamento
dei flussi produttivi dei componenti funzionali considerati. Lo scopo
principale di tale dimensionamento quello di ottenere un range di
variazione del materiale.
- Monitorare il comportamento dei magazzini interoperazionali e
verificare che siano rispettati i limiti del range stabilito.
- I ndividuare i punti critici del flusso in cui i livelli superano i limiti
stabiliti.
- Eseguire unanalisi dettagliata di tali regioni critiche.
- Proporre soluzioni gestionali per le scorte in grado di limitare il
materiale WI P.

Anche in questo caso la strategia di intervento protende verso una limitazione
delle scorte che costituiscono uno dei maggiori problemi in termini di spreco
per la produzione, oltre naturalmente a scarti per difettosit, contaminazioni ed
errati controlli di processo.
I l primo obiettivo sar dunque quello di limitare le scorte nei punti gestiti dal
sistema informativo aziendale. Per limitare questi livelli occorre innanzi tutto
stabilire un range ottimale entro il quale tali scorte possono oscillare.
Quindi, sulla base di questi livelli ottimali, in seguito ad alcuni controlli
periodici, eseguiti attraverso il sistema informativo aziendale ed attraverso la
valutazione diretta, risulter possibile valutare le performances del sistema,
individuando i punti che non rispettano i criteri precedentemente stabiliti.
Nei punti critici individuati, sar dunque opportuno effettuare delle modifiche
sul sistema, in ottica lean, per cercare di limitare gli stock e possibilmente
eliminare le cause di tali sprechi.

Occorre fin da ora sottolineare che in tutti quei magazzini interoperazionali
non direttamente gestiti da SAP R/3, non vi la certezza del materiale
effettivamente presente lungo la linea. I noltre il flusso dei componenti che
necessitano di trattamenti termici, cio inlet connector e armature(-needle)
risulta spesso interrotto, a causa delluscita dal sistema aziendale e del
successivo rientro, dopo aver subito il trattamento. Questo comporta quindi
lesigenza di tenere un certo quantitativo a magazzino per sopperire ad
eventuali ritardi di consegne da parte dei trattamentisti esterni.

Dal punto di vista economico non assolutamente conveniente lipotesi di
implementare internamente i processi di trattamento. I noltre il rapporto con i
fornitori, gi sufficientemente affidabili, non pu al momento spingersi oltre.
Da parte dei responsabili della programmazione della produzione sono stati
effettuati molteplici incontri con i due principali trattamentisti, uno di Torino e
laltro di Milano, volti a migliorare il collegamento tra sistemi informativi ed a
ridurre i tempi di consegna. I risultati tuttavia non hanno portato significativi
miglioramenti rispetto alla situazione attuale. Risulta pertanto necessaria una
fasatura tra lavorazioni interne e trattamenti esterni, in modo da minimizzare i
livelli scorte.

Per risolvere questi problemi e stabilire i punti critici di intervento, la
soluzione scelta appunto lanalisi dei livelli scorte nei vari magazzini interni
al flusso produttivo.
7.2 Definizione dei livelli minimi e massimi per le scorte
interoperazionali

Sono di seguito considerati i vari componenti DKI V e di ciascuno di essi
sono analizzati i magazzini interoperazionali.

7.2.1 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il
componente Valve Body DKI V
Una sintesi del processo produttivo di Valve Body DKIV rappresentata
dal diagramma di flusso di figura 7.1.

TORNITURA "tipo 2" CLEAN ROOM
1
LT =5 gg

Figura 7. 1: Processo produttivo di Valve Body DKIV
I n estrema sintesi sono rappresentati i due processi principali che intervengono
sul componente, cio la tornitura e lassemblaggio successivo eseguito nella
Clean Room DKI V. Tra i due processi rappresentato il magazzino
interoperazionale, descritto come livello 1. Tale magazzino stimato avere
un lead time di circa 5 giorni. Di seguito sar motivato tale dimensionamento.
Tenendo presente che il ritmo di assorbimento della Clean Room DKI V pari a
circa 30000 pz./gg., in media il contenuto in questo magazzino deve essere di
circa 160000 pezzi.
Occorre tener presente che questo magazzino rappresenta la somma delle scorte
a magazzino centrale e delle scorte in prossimit dellarea di assemblaggio
Clean Room DKI V per la linea pi critica di componenti Valve Body, costituita
dallinsieme Valve Body extended tip e extra extended tip . Su SAP R/3
possibile identificare ciascuno di questi due stock grazie al diverso tipo di
versamento a magazzino che richiedono. (Cf. paragrafo 5.1).
I n figura 7.2 rappresentata la tabella che descrive i principali parametri
considerati per lanalisi dei livelli scorte e i risultati ottenuti per ogni tipologia
del componente Valve Body DKIV.

Figura 7.2: Dimensionam. del mag. WIP livello 1 per Valve Body DKIV.
I l processo produttivo di Valve Body DKIV uno dei pi semplici per la stima
dei livelli a magazzino, in quanto richiede un solo versamento nel magazzino
centrale di Fauglia. Per la produzione di Valve Body DKIV sono dedicate due
macchine di tornitura, una dedicata a valve body standard, laltra dedicata
a due tipi: valve body extended tip e valve body extra extended tip. Quindi per
queste ultime due tipologie di prodotti occorre tener conto anche dei tempi di
attrezzaggio per il passaggio da un tipo allaltro.
I l lead time precedente ottenuto considerando il float medio tra scorte
minime e scorte massime delle tipologie valve body extended tip e valve
body extra extended tip, rapportato al consumo giornaliero di Clean Room
DKI V (pari a 30000 pz./gg.). Applicando la relazione (3.3) a questo caso si
ottiene la (7.1):
( ) ( )
. 5
20000
2
80000 31000 60000 22500
gg
D
Q
LT
m
SCORTE
+ + +
= = ( 7.1 )

Le quantit a numeratore della (7.1) saranno motivate nei calcoli successivi.
LIVELLO DI 1
codice Consumi medi mensili CR USAGE [pz/15gg] C.prod. TORNIT "tipo2"[pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1432-01 STANDARD 165000 85000 11000 50000 85000
1432-02 EXTENDED TIP 62000 31000 11000 22500 31000
1432-03 X EXTENDED TIP 157000 80000 9000 60000 80000
TOTALE 132500 196000
Per valutare il livello minimo scorte durante il periodo previsto per la
produzione occorre considerare alcune priorit:
- il processo a valle deve avere il quantitativo necessario per continuare la
produzione;
- per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto della
relazione (6.5) gi utilizzata per la verifica di bilanciamento dei flussi
nel reparto sub-assemblaggio DKVI I e qui di seguito riproposta:

. .
min
Sic Coeff
FG
CRU
CP CRU L
i
i
+
= ( 6.5 )

dove L
mi n
indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP indica la
capacit in [pz./gg.] del processo a monte, CRU
i
indica il consumo di Clean
Room DKI V sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo i-esimo
di valve body, FG indica il fabbisogno giornaliero medio di Clean Room DKI V,
pari a 20000 [pz./gg.], infine Coeff. Sic. rappresenta un eventuale coefficiente
di sicurezza in modo da non rendere completamente vuoto il magazzino.
Per quanto riguarda Coeff. Sic., questo stato valutato come proporzionale al
CRU
i
e comunque non mai minore del 5% di CRU
i
. Esso utilizzato per tener
conto di eventuali sovrattempi dovuti al cambio tipo. Per i componenti valve
body extended tip e valve body extra extended tip il Coeff. Sic. valutato
considerando un quantitativo di scorte aggiuntivo che possa garantire circa un
turno lavorativo aggiuntivo di Clean Room DKI V, in modo tale da compensare
eventuali sovrattempi dovuti a cambio tipo.

Applicando la relazione (6.5) alle varie tipologie di valve body si ottengono le
relazioni (7.2), (7.3) e (7.4):

. 50000 . .
20000
85000
11000 85000 pz Sic Coeff +
( 7.2 )

. 22500 . .
20500
51000
11000 31000 pz Sic Coeff +
( 7.3 )

. 60000 . .
30000
80000
9000 50000 pz Sic Coeff +
( 7.4 )

La relazione (7.2) relativa al componente valve body standard, la relazione
(7.3) relativa al componente valve body extended tip, mentre la relazione
(7.4) relativa al componente valve body extra extended tip.
Per ciascuna tipologia di componente si ricava quindi il livello minimo scorte
tale da garantire la continuit del flusso senza che si verifichino arresti della
produzione.
Tutte le valutazioni sono basate sul consumo di Clean Room DKI V nel periodo
di 15 giorni (Clean Room Usage, CR USAGE indicato nella tabella di figura
7.2).

Qualora tali consumi dovessero variare, in seguito a diverso assorbimento dei
mercati, allora il dimensionamento dovrebbe essere rivalutato. Tuttavia occorre
tener conto che questi livelli rappresentano il minimo contenuto a magazzino al
di sotto del quale non conviene scendere per non incorrere in rottura di stock e
conseguente arresto delle macchine. I n seguito, con la valutazione del livello
massimo possibile stabilire un range entro il quale le scorte possono variare
per contenere eventuali variazioni di domanda o ritardi di consegna da parte
dei fornitori.

Per la valutazione delle scorte massime si suppone di avere gi
disponibile a magazzino tutta la piazzatura di Clean Room DKI V, necessaria
per le successive due settimane di produzione. Quindi allinterno della tabella
riportato direttamente il CR USAGE. I l livello massimo scorte risulta
abbastanza elevato, ma rappresenta solo un limite superiore che non significa
debba essere necessariamente raggiunto. Questo comunque consente di
garantire una certa oscillazione dei livelli per poter compensare eventuali
problemi o incongruenze della linea di produzione.
7.2.2 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per il
componente I nlet Tube DKI V
Una sintesi del processo produttivo di Inlet Tube DKIV rappresentata
dal diagramma di flusso di figura 7.3.

TORNITURA "tipo2"
Ricottura
TAG
Milano
3
Cromatura
TEKNO
Torino
CLEAN ROOM
2 1
LT =4 gg (1 gg viaggio +3
gg mag.)
LT =5 gg (5 gg processo
TEKNO)
LT =5 gg (1 gg viaggio
4 gg processo TAG)

Figura 7. 3: Processo produttivo di Inlet Tube DKIV.
I n base allo schema di figura 7.3 si considera il livello magazzino centrale,
identificato come livello 1, iniziando dal processo a valle e risalendo lungo
il flusso del valore verso i processi a monte.
Nel particolare caso in esame si prendono in considerazione 3 fasi di
immagazzinamento:
livello 1: immagazzinamento tra processi TEKNO e assemblaggio in
Clean Room DKI V;
livello 2: immagazzinamento tra processi TAG e TEKNO;
livello 3: immagazzinamento tra processi produzione di tornitura e
trattamento presso TAG.

I magazzini di livello 2 e livello 3 indicano due tipi di scorte: scorte
presso limpianto di SVA e scorte presso i trattamentisti esterni. Questo
visibile direttamente dalla consultazione del sistema informativo aziendale con
software SAP R/3.
A questo punto si pu procedere al dimensionamento dei magazzini del livello
1. Si prende in considerazione la tabella di figura 7.4.

LIVELLO DI 1
codice consumi medi mensili CR USAGE [pz/15gg] C.prod. TEKNO [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1405-01 SHORT 161000 85000 * 43200 86400
1579-01 STANDARD 95000 50000 * 43200 64800
1579-02 LONG 128500 65000 * 43200 64800
3082-01 0 EVAP 9000 12000 * 21600 21600
TOTALE 151200 237600

Figura 7. 4: Dimensionam. del mag. WIP livello 1 per Inlet Tube DKIV.
Procedendo a ritroso lungo la catena del valore, il processo a monte
dellassemblaggio in Clean Room rappresentato dal trattamento superficiale
presso lazienda TEKNO di Torino. Dal momento che tale azienda esegue
consegne presso SVA attraverso lotti ottimali di dimensioni prefissate pari a
21600 pz., risulta preferibile uniformare i livelli di magazzinaggio ai valori del
lotto economico di TEKNO.
Occorre fare le seguenti precisazioni:
- I n presenza di quantitativi superiori a 21600 pz. si considerano multipli
del lotto economico TEKNO. Si possono anche realizzare sottomultipli
di tali lotti. Un lotto economico da 21600 pz. pu infatti essere
costituito da 10800 pz. di una tipologia di inlet tube e da altri 10800 pz.
appartenenti ad unaltra tipologia.
- Quantit minori di inlet tube possono comunque essere ordinate ma
sostenendo costi di spedizione superiori.
- Le ordinazioni a TEKNO devono essere compiute con un anticipo di 5gg
lavorativi.

Si procede a questo punto a valutare il livello delle scorte minime.
Occorre tener conto che:
- La relazione (7.5) rappresenta il tempo richiesto alla Clean Room DKI V
per assemblare i componenti forniti nei 15 gg. in base al consumo
prefissato CRU
i
relativo alla tipologia i-esima di inlet tube:
=
FG
CRU
T
i
( 7.5 )

- La stima del quantitativo di lotti da ordinare a TEKNO necessita di un
preavviso di 5 gg lavorativi.
- I l livello minimo magazzini valutato come complemento al fabbisogno
di Clean Room DKI V in relazione al quantitativo ordinato presso
TEKNO.

Quindi in relazione al componente inlet connector short (codice 1405-01), in
base al CRU indicato nella tabella di figura 7.4, il livello minimo dato dalle
seguenti considerazioni.
I n base alla (7.6), basata sulla (7.5) si valuta il tempo richiesto dalla Clean
Room per assemblare i componenti:
. 25 . 4
40000
85000
gg =
( 7.6 )

Sul periodo complessivo di 15 gg. si suppone di ordinare a TEKNO un
quantitativo pari a 2 lotti economici, per un totale di . 43200 2 21600 pz =
I l rimanente quantitativo di componenti deve essere disponibile in magazzino
per soddisfare il fabbisogno della Clean Room. I potizzando ottimisticamente
che il lotto ordinato con preavviso di 5 gg. presso TEKNO, insieme al
quantitativo minimo a magazzino, coincida con il CRU, applicando la relazione
(7.7), si ricava la (7.8):
ordinati Lotti CRU L
i
=
min
( 7.7 )
( ) . 43200 41800 2 26600 85000 pz = ( 7.8 )
Nella (7.8) stata eseguita lapprossimazione ad un multiplo del lotto
economico TEKNO.
Procedendo in maniera analoga per inlet tube standard (codice 1579-01)
possibile dimensionare i successivi livelli minimi.
Per evitare di arrestare la produzione a causa di rottura di stock si suppone di
avere, come nel caso precedente, sempre almeno 2 lotti economici, pari a
. 43200 2 21600 pz =

Anche per inlet tube long (codice 1579-02) possono essere fatte le stesse
considerazioni. Si ipotizzano quindi due lotti economici a magazzino pari a
. 43200 2 21600 pz =

I nfine, per la valutazione del livello minimo di inlet tube 0 evap (codice 3082-
01), occorre considerare che in questo caso la richiesta di 12000 pz/mese,
cio, durante il mese prevista la consegna di un solo lotto inlet tube 0 evap.
Quindi il livello minimo e il livello massimo si prendono coincidenti ad un
lotto economico di TEKNO pari a 21600 pz.

Per la valutazione delle scorte massime, come nel caso precedente, si
suppone di avere gi disponibile tutta la piazzatura di Clean Room DKI V.
Quindi si riporta direttamente il CR USAGE, naturalmente considerando
multipli del lotto economico TEKNO.
Si ottengono le seguenti quantit, indicate nelle relazioni (7.9), (7.10), (7.11) e
(7.12):
. 86400 21600 5 85000 pz = ( 7.9 )

. 64200 21600 3 50000 pz = ( 7.10 )

. 64200 21600 3 65000 pz = ( 7.11 )

. 21600 21600 1 12000 pz = ( 7.12 )

Dove la (7.9) relativa a inlet tube short (codice 1405-01), la (7.10) relativa
a inlet tube standard (codice 1579-01), la (7.11) relativa a inlet tube long
(codice 1579-02) e infine la (7.12) relativa a inlet tube 0 evap (codice 3082-
01).
Si passa quindi a considerare il livello 2. Lanalisi riassunta nella

LIVELLO DI 2
codice consumi medi mensili C.prod. TEKNO [pz/gg] C.prod. TAG [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1405-SF12 SHORT * infinita 43200 64800
1579-SF12 STANDARD * infinita 32400 54000
1579-SF12 LONG * infinita 43200 64800
3082-SF12 0 EVAP * infinita 10800 10800
TOTALE 129600 194400

Figura 7.5: Dimensionam. del mag. WIP livello 2 per Inlet Tube DKIV.

Occorre tener presenti i seguenti aspetti:
- TAG ha una capacit di lavoro giornaliero molto elevata (circa 86000
pz./gg.) pertanto pu essere considerata infinita.
- Anche in questo caso occorre fare riferimento al lotto economico di
TEKNO, processo che tira il processo di ricottura a monte eseguito
presso lazienda TAG.
- Si ricorda che le ordinazioni presso TEKNO devono essere compiute con
un anticipo di 5gg lavorativi.
- I l viaggio da TAG a TEKNO ha un lead time di 1gg lavorativo.
- I l tempo ciclo di trattamento in TAG, comprensivo del lead time di
immagazzinamento presso il fornitore, pari a 4 gg. lavorativi.

Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto che
TEKNO deve essere in grado di soddisfare le richieste SVA anche se TAG non
ha ancora rifornito TEKNO di pezzi trattati termicamente.

Considerando inlet tube short (codice 1405-SF12), si suppone che presso i
magazzini di TEKNO siano disponibili, nella pi ottimistica delle ipotesi,
almeno 2 lotti economici pari a 216002 = 43200 pz.
Con tale quantit, nella migliore delle ipotesi, si soddisfa il fabbisogno di
Clean Room DKI V di 85000 pz. sul periodo di 2 settimane. I nfatti si suppone
che questi elementi siano richiesti con il corretto preavviso di 5 gg. e, con
quelli gi presenti nel magazzino livello 1, si suppone di riuscire a coprire il
fabbisogno di Clean Room DKI V (CR USAGE).

Per il componente inlet tube standard (codice 1579-SF12) si ragiona allo stesso
modo, ma si riduce un po' la quantit, visto il minore consumo di Clean Room
DKI V. I l livello minimo risulta pari a 21600 + 21600 / 2 = 32400 pz.

Per inlet tube long (codice 1579-SF22) si procede in maniera analoga a quanto
fatto per la tipologia short, per cui si ottiene un quantitativo di 43200 pz.

I nfine per inlet tube 0 evap (codice 3082-SF12), visto il modesto consumo, il
livello minimo e massimo sono fatti coincidere pari a 21600 / 2 = 10800 pz.

Per la valutazione delle scorte massime, si stabilisce di aggiungere un
altro lotto economico al livello minimo, tranne per lultima tipologia inlet tube
0 evap (3082-SF12) per la quale si considera lo stesso livello minimo.
Quindi si ottengono le seguenti quantit, indicate nelle relazioni (7.13) per
inlet tube short (codice 1405-SF12), (7.14) per a inlet tube standard (codice
1579- SF12) e (7.15) per inlet tube long (codice 1579-SF22):

. 64800 . 1 43200 pz TEKNO ec lotto = + ( 7.13 )

. 54000 . 5 32400 pz TEKNO ec lotti = + ( 7.14 )

. 64800 . 1 43200 pz TEKNO ec lotto = + ( 7.15 )
I nfine si considera il magazzino di livello 3, la cui analisi riassunta
nella tabella di figura 7.6.

LIVELLO DI 3
codice Consumi medi mensili C.prod. TAG [pz/gg] C.prod. TORNIT "tipo2"[pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1405-SF11 SHORT 230000 infinita 11000 32400 64800
1579-SF11 STANDARD 23000 infinita 23000 45000 32400
1579-SF21 LONG 182000 infinita 10000 56000 64800
3082-SF11 0 EVAP 14000 infinita 24000 0 10800
TOTALE 133400 172800

Figura 7.6: Dimensionam. del mag. WIP livello 3 per Inlet Tube DKIV.

Nella tabella si trovano i principali parametri che influiscono sul processo. La
fase a monte del magazzino di livello 3 comporta la lavorazione di tornitura
di inlet tube. I centri di tornitura dedicati a questo processo sono tre e sono
identificati con le denominazioni A, B e C. La macchina A dedicata
esclusivamente a inlet tube short (codice 1405-SF11), la macchina B dedicata
contemporaneamente a inlet tube standard (codice 1579-SF11) ed a inlet tube 0
evap (3082-SF11), infine C dedicata a inlet tube long (codice 1579-SF21).

Confrontando la tabella del livello 3 (figura 7.6) con la tabella del livello
1 (Figura 7.4) possibile notare che il consumo medio mensile del processo a
monte di tornitura maggiore del consumo medio mensile del processo a valle
di assemblaggio in Clean Room DKI V. Questo dovuto alla presenza di scarti
in fase di produzione a causa di errati controlli o errori di processo. La
maggiorazione dei consumi del processo a monte pari a circa il 10%.
Per quanto riguarda la capacit produttiva di inlet tube standard e di inlet tube
0 evap, questa posta pari a circa 23000 pz. /gg., valore analogo a quello di
inlet tube long, in modo da uniformare la produzione e rimanere in sicurezza
per quel che concerne il reintegro magazzini di livello 3.

Per la valutazione delle scorte minime occorre tener presenti le seguenti
informazioni:
- SVA effettua spedizioni a TAG due volte a settimana e TAG, a sua
volta, effettua spedizioni a TEKNO due volte a settimana.
- TAG deve garantire che, durante i 5 gg. lavorativi, il flusso di materiale
tra fase di tornitura a monte e successive fasi a valle si mantenga
costante.

I n base a queste considerazioni, sufficiente che TAG, complessivamente,
abbia materiale da lavorare per 3 gg. lavorativi (tempo medio tra una
spedizione e la successiva), pari cio a 216003 = 62900 pz. Tale quantit per
sicurezza incrementata di un lotto economico TEKNO secondo la relazione
(7.16):
. 86400 . 1 64800 pz TEKNO ec lotto = + ( 7.16 )

Questa quantit vale complessivamente per tutti gli inlet tube di ciascuna
tipologia. Occorre a questo punto ripartire il valore complessivo ottenuto in
(7.16) su ogni singolo tipo di inlet tube.
A ciascuna tipologia di inlet tube attribuito un livello minimo di 21600 pz.
tranne per il tipo inlet tube 0 evap (codice 3082-SF11) per il quale il livello
minimo fissato a zero pezzi.
Considerando poi le tipologie pi critiche, inlet tube short e long, stato
stabilito di eseguire una maggiorazione, incrementando complessivamente per
entrambi la scorta di un lotto economico TEKNO. Tale lotto aggiunto sar
equamente ripartito sui due tipi di inlet tube, in modo che complessivamente il
quantitativo totale di scorte minime sia pari a 45400 pz.
Quindi riassumendo i livelli minimi dei magazzini per ciascun tipo di inlet tube
nel magazzino di livello 3 sono:
Zero pezzi, per inlet tube 0 evap (codice 3082-SF11). Visto lesiguo
consumo da parte della Clean Room DKI V, possibile stabilire di
avviare la produzione quando il prodotto sia effettivamente richiesto,
naturalmente considerando i tempi di attraversamento dellintera linea.
21600 pezzi, per inlet tube standard (codice 1579-SF11).
45400 pezzi, per inlet tube short (codice 1405-SF11) e long (1579-
SF21).
Tale quantitativo si ricava dalla relazione (7.17):

. 32400
2
21600
26600 pz = + ( 7.17 )

Per quanto riguarda la valutazione delle scorte massime possibile fare
una stima in sicurezza. Per ciascuno dei tipi di inlet tube pi critici, si suppone
di aver disponibili per TAG un quantitativo in grado di alimentare
autonomamente TAG per 3 gg. lavorativi. Mentre per i restanti inlet tube
standard ed inlet tube 0 evap si aggiunge, con equiripartizione, un lotto
economico TEKNO.
Quindi riassumendo i livelli massimi dei magazzini per ciascun tipo di inlet
tube nel magazzino di livello 3 sono:
- 40800 pezzi, per inlet tube 0 evap (codice 3082-SF11). Tale quantitativo
si ricava dalla (7.18):
. 10800
2
21600
pz = ( 7.18 )
- 32400 pezzi, per inlet tube standard (codice 1579-SF11), ottenuto dalla
(7.19):
. 32400
2
21600
21600 pz = + ( 7.19 )
- 94800 pezzi, per inlet tube short (codice 1405-SF11) e long (1579-
SF21), ricavato dalla relazione (7.20):
. 64800 3 21600 pz = ( 7.20 )
7.2.3 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali per i
componenti Armature DKI V ed Armature-needle DKI V

Una sintesi del processo produttivo di Armature-needle DKIV
rappresentata dal diagramma di figura 7.7.

RETTIFICA
armature
+
SBAVATURA
TEKNO
3
RETTIFICA
needle
+
MICROFINITURA
CLEAN ROOM
2 1
4 Assemblaggio
armature+needle
5
6
Ricottura
TAG
Milano
TEKNO
Wheelabrator
7
Cromatura
TEKNO
Torino
1
Sabbiatura
TEKNO
Torino
7 TORNITURA
"tipo 2"
LT =3 gg
LT = 9 gg (valore
critico!!)
LT =7 gg mag. (1 gg mag. +1gg
viaggio +4 gg TEKNO +1 gg viaggio )
L
T

=

1
2

g
g

(
v
a
l
o
r
e

c
r
i
t
i
c
o
!
!
)
LT =3 gg (1gg viaggio +2 gg mag. )
L
T

=

4

g
g

(
1
g
g

v
i
a
g
g
i
o

+

3

g
g

T
A
G

)
LT =4 gg (1gg processo +1 gg mag. +1 gg viaggio +
1 gg TEKNO )

Figura 7. 7: Processo produttivo di Armature-needle DKIV.
Nello schema sono rappresentati i vari livelli di magazzino che si incontrano a
partire dal processo a valle, risalendo lungo il flusso del valore verso i processi
a monte.
Per quanto riguarda i componenti armature ed armature-needle occorre fare
una precisazione. I l processo di lavorazione gi stato descritto in dettaglio
nei paragrafi 5.4.5 e 5.6.3.
Nel processo a valle di assemblaggio in Clean Room DKI V converge il
componente armature-needle che deriva dallunione delle componenti armature
e needle. Risalendo lungo il flusso del valore si giunge al processo di
assemblaggio armature+needle, nel quale appunto si realizza il componente
armature-needle. I l componente needle viene acquistato esternamente. A monte
del processo di assemblaggio armature+needle si trovano tutti i processi
relativi al componente armature che invece prodotto nellarea produzione
componenti. Quindi in questo unico schema rappresentato il flusso di
armature che, durante le lavorazioni intermedie, diviene flusso di armature-
needle.
Nello schema sono rappresentate 7 fasi di immagazzinamento, numerate
secondo lordine di percorrenza inverso del flusso del valore, risalendo da
valle a monte.

I l livello 1 rappresenta contemporaneamente il magazzino centrale dello
stabilimento SVA di Fauglia ed magazzini in prossimit della Clean Room
DKI V. Tale livello infatti compreso tra il processo di microfinitura di
armature needle e il successivo assemblaggio in Clean Room.
Lanalisi del livello 1 contenuta nella tabella di figura 7.8.

LIVELLO DI 1
codice Consumi medi mensili C.prod. MICROFIN. [pz/gg] CR USAGE [pz/15gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1610-501 STANDARD sfer 3240 34000 6500 0 15120
1610-502 EXT TIP sfer 32000 13500 15000 15120 45900
1610-503 STANDARD con 123000 13500 65000 38880 90720
1610-504 EXT TIP con 31000 13500 20000 34250 45000
1610-506 X EXT TIP con 23400 23400 65000 89000 65880
TOTALE 177250 262620

Figura 7. 8: Dimensionam. del mag. WIP livello 1 per Arm.-needle DKIV.
I centri di lavoro dedicati alla microfinitura di armature-needle DKIV sono
due, identificati come A e B. La macchina A dedicata esclusivamente alla
microfinitura di armature-needle della famiglia DKI V, mentre la macchina B
in genere dedicata alla famiglia DKI V, ma pu lavorare in caso di necessit
anche per le famiglie DKI I e HPDI . Cos stato stabilito dai responsabili della
produzione per garantire un miglior livello di saturazione. La famiglia di
interesse la DKI V, tuttavia occorre tener presente questa scelta per conoscere
i criteri di ripartizione del lavoro delle macchine.
I n base a queste considerazioni occorre fare le seguenti precisazioni:
- Durante un mese di lavoro, la macchina A lavora sempre per la famiglia
DKI V, mentre la macchina B lavora per 3 settimane su DKI V, mentre per
1 settimana dedicata a DKI I oppure ad HPDI .
- I n genere i due centri di lavoro sono dedicati alle due tipologie pi
critiche di armature needle DKIV, cio ai tipi standard conico (codice
1610-503) e extra extended tip conico (codice 1610-506). La macchina A
dedicata al tipo 1610-503, la macchina B dedicata al tipo 1610-506,
come piazzamenti standard di base.
- I n genere il componente extra extended tip sferico (1610-505) non viene
praticamente mai prodotto, quindi non stato considerato nellanalisi e
non presente nella tabella di Figura 7.8.
- La capacit produttiva relativa ad un turno di circa 5900 pz. per
armature needle DKIV.
- I cambi tipo tra 1610-503, 160-504, 1610-506, appartenenti tutti alla
tipologia conica, comportano un tempo di circa 30 min.
I cambi tipo tra 1610-501, 160-502, 1610-505, appartenenti tutti alla
tipologia sferica, comportano un tempo di circa 30 min.
Tutte le altre combinazioni che comportano un passaggio dalla tipologia
conica alla tipologia sferica comportano un tempo di cambio tipo pari a
circa 4 h.
- La produzione sui centri di microfinitura avviene in lotti di 1080 pz. I
pezzi sono inseriti in appositi contenitori in plastica.

Nella seconda colonna della tabella di Figura 7.8 si trovano i consumi di
armature-needle DKIV per ogni tipo. I l valore complessivo dei consumi pari
a 343240 pz. Occorre tuttavia tener presenti gli eventuali problemi che possono
manifestarsi in fase di produzione, come scarti di lavorazione e guasti delle
macchine. I n base agli impieghi delle macchine infatti possibile stimare il
quantitativo totale di armature-needle prodotto dai due centri di lavoro
dedicati.
I n una settimana lavorativa si considerano complessivamente 14 turni di
lavoro, dati da 3 turni giornalieri nei primi quattro giorni della settimana e da
2 turni il venerd. Considerando che in media un centro di microfinitura ha una
capacit produttiva di circa 5600 pz. /turno, in base alla (7.21), possibile
valutare il quantitativo medio mensile prodotto:

s N n C od
P TOT
= . Pr ( 7.21 )

dove Prod.
TOT
indica la produzione totale, C
P
indica la capacit produttiva di
ogni singolo centro di lavoro in pezzi a turno, n rappresenta il numero di centri
dedicati, N rappresenta il numero di turni di lavoro a settimana, s indica il
numero di settimane dedicate.
Applicando la (7.21) si ricava la relazione (7.22):

mese pz / . 641000 1 14 1 4500 3 14 2 4500 = + ( 7.22 )

Quindi su 15 gg. di produzione ci sono in tutto 220500 pz., cio la met del
valore ottenuto in (7.22). Tale risultato ben si accorda con il CR USAGE
complessivo di tutti i componenti gi valutato in precedenza, tenendo conto
anche di eventuali scarti e arresti di produzione.
Dal momento che la produzione avviene per lotti, occorre riportare tutti i
livelli di magazzino a valori multipli della produzione per lotti pari a 1080
pezzi.

A questo punto possibile procedere a stimare le scorte minime per il
livello 1. Si procede come nei casi precedenti, tenendo conto dei seguenti
fattori:
- tempo richiesto alla Clean Room per assemblare i componenti forniti,
dato da (CRU / FG);
- produzione per lotti da 1080 pz.;
- valutazione del livello minimo come complemento al fabbisogno di
Clean Room DKI V, tenendo presente la produzione per lotti nei centri di
lavoro di microfinitura;
I l livello minimo delle scorte durante il periodo previsto per la produzione
deve garantire che il processo a valle disponga sempre del quantitativo
necessario per continuare la produzione.
Come nelle precedenti valutazioni, si fa uso della relazione (6.5) qui riportata:

. .
min
Sic Coeff
FG
CRU
CP CRU L
i
i
+
= ( 6.5 )

dove, si ricorda, L
mi n
indica il livello minimo del magazzino in [pz./15gg.], CP
indica la capacit in [pz. /gg.] del processo a monte, CRU
i
indica il consumo di
Clean Room DKI V sul periodo di 15 giorni (Clean Room Usage) per ogni tipo
i-esimo di armature-needle, FG indica il fabbisogno giornaliero medio di Clean
Room DKI V, pari a 67000 [pz./gg.], infine Coeff. Sic. rappresenta un eventuale
coefficiente di sicurezza in modo da non rendere completamente vuoto il
magazzino.

La relazione (6.5) si applica ad armature-needle standard conico (1610-503)
ed armature-needle extra extended tip conico (1610-506) che sono i tipi di
armature-needle pi prodotti, in quanto richiesti a valle nella quantit
maggiore. La (6.5) diviene la (7.23) se applicata a 1610-503, diviene la (7.24)
se applicata a 1610-506:

. 38250 . .
20000
90000
13500 90000 pz Sic Coeff +
( 7.23 )

. 30125 . .
20000
65000
13500 65000 pz Sic Coeff +
( 7.24 )
Dove nelle precedenti relazioni si valuta il Coeff. Sic. ipotizzando di stimare
un tempo di cambio tipo pari a 2 turni (circa 16 h.), situazione chiaramente
estremizzata per mantenersi in sicurezza. I n 2 turni di produzione sono appunto
realizzati circa 4500 pz., valore che corrisponde allentit delle scorte di
sicurezza sia per 1610-503 sia per 1610-506.
I nfine occorre valutare le scorte come multipli dei lotti da 1080 pz., da cui si
ricavano la (7.25) per 1610-503 e la (7.26) per 1610-504:

.) 1080 36 ( . 38880 38250 pz da lotti pz ( 7.25 )

.) 1080 28 ( . 30240 30125 pz da lotti pz ( 7.26 )

Quindi si considera il tipo armature-needle standard sferico (codice 1610-
501). Per questa tipologia, visto il consumo molto basso, si stima un livello
minimo pari a zero pezzi.

Passando a valutare le scorte per armature-needle extended tip sferico (codice
1610-502), si stima 1 giorno di produzione (23600 pz.) con laggiunta di 1
lotto da 1080 pz., per un totale di circa 14 lotti da 1080 pz., cio 14520 pz.

I nfine per armature-needle extended tip conico (codice 1610-504) si effettua la
stessa stima fatta per 1610-502.

Rimane da stimare il valore massimo delle scorte per il magazzino di
livello 1. Come gi ipotizzato in precedenza, per la valutazione delle scorte
massime, si suppone di avere gi disponibile tutta la piazzatura di Clean Room
DKI V. Quindi si riporta direttamente il CRU per ogni singolo tipo,
naturalmente considerando multipli del lotto di produzione da 1080 pz.

Per il tipo 1610-501, visto il consumo molto ridotto, si considera almeno 1
giorno di produzione, per un quantitativo pari a 15120 pz. (pari ad 1 giorno di
produzione con laggiunta di 1 lotto da 4380 pz.)

Per il tipo 1610-502, si stimano 2 giorni di produzione con laggiunta di 2 lotti
da 1080 pz. per un totale di 28 lotti da 1080 pz. cio 30240 pz.

Per le successive tipologie si effettuano le approssimazioni indicate nelle
(7.27) per il tipo 1610-503, (7.28) per il tipo 1610-504 e (7.29) per il tipo
1610-506:

( ) . 1080 84 . 39720 90000 pz da lotti pz ( 7.27 )

( ) . 1080 58 . 30240 20000 pz da lotti pz ( 7.28 )

( ) . 1080 61 . 69880 65000 pz da lotti pz ( 7.29 )

Si considera poi il successivo livello, risalendo lungo il flusso del
valore. I principali parametri dellanalisi del magazzino livello 2 ed i
risultati ottenuti sono riportati nella tabella di figura 7.9.

LIVELLO DI 2
codice Consumi medi mensili C.prod. TEKNO [pz/gg] C.prod. RETTIF. needle[pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1610-SF12 STANDARD sfer 5300 max 51840 * 9300 0 25920
1610-SF22 EXT TIP sfer 24000 max 51840 * 9300 25920 51840
1610-SF32 STANDARD con 187000 max 51840 * 9300 39420 65340
1610-SF42 EXT TIP con 45500 max 51840 * 9300 39420 51840
1610-SF62 X EXT TIP con 158000 max 51840 * 9300 39420 65340
TOTALE 144180 260280

I l magazzino di livello 2 si trova compreso tra il processo di
trattamento esterno di cromatura compiuto presso TEKNO e il processo interno
di rettifica lato needle, compiuto nellarea di produzione. Tale magazzino
comprende sia il materiale in attesa di lavorazione presso le rettificatrici lato
needle, sia il materiale conservato nel magazzino centrale e proveniente dal
trattamento di cromatura eseguito presso TEKNO.
I centri di lavoro di rettifica lato needle di armature-needle sono 3 e per
semplicit si identificano come: A, B e C. Le macchine A e B sono dedicate
solo ad armature-needle DKIV, mentre la macchina C pu essere dedicata a
DKI V e a HPDI .
Occorre fare le seguenti precisazioni:
- Durante un mese di lavoro, le macchine A e B lavorano sempre per la
famiglia DKI V, mentre la macchina C lavora per 3 settimane su DKI V,
mentre per 1 settimana dedicata ad HPDI .
- I n genere i centri di lavoro A e B sono dedicati alle tipologie pi
prodotte di armature needle DKI V, cio A dedicato al tipo standard
conico (codice 1610-SF32) e B al tipo extra extended tip conico (codice
1610-SF62).
- E opportuno sottolineare la presenza di differenti codici per identificare
le tipologie. Questo dovuto al fatto che, in tale posizione del flusso, i
componenti hanno subito un versamento su SAP R/3 che li identifica
come codici di materiale semifinito (SF), mentre non hanno ancora
subito il versamento nel magazzino di livello 1, che li notifica sul
sistema informativo come elementi finiti. Quindi, tornando alla
destinazione delle risorse, essendo i centri A e B sempre piazzati di
norma su 1610-SF32 e 1610-SF62, su queste componenti si pu cercare
di minimizzare gli stock.
- La capacit produttiva a turno per la produzione di armature-needle
DKIV di un centro di rettifica lato needle pari a circa 3100 pz. /turno.
- I l trattamentista esterno TEKNO esegue spedizioni una volta al giorno,
preferibilmente in lotti da 34920 pz., fino ad un massimo di 2 lotti, pari
a 51840 pz. (valore indicato in tabella di figura 7.9 nella colonna
capacit produttiva di TEKNO). Pertanto, per il dimensionamento
scorte, occorre fare riferimento al lotto economico di TEKNO. Anche in
questo caso le ordinazioni a TEKNO devono essere compiute con un
preavviso di 5 gg. lavorativi (tempo ciclo necessario, compreso viaggio
e lavorazione presso il trattamentista).

Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto che:
- TEKNO deve essere in grado di soddisfare le richieste SVA anche se
SVA non ha ancora rifornito TEKNO con pezzi che hanno subito il
processo di sbavatura presso il centro di lavoro dedicato.
- I noltre il magazzino di livello 2, come gi precisato, deve essere
valutato tenendo conto dei lotti economici TEKNO.

Per armature-needle standard sferico (codice 1610-SF12), si suppone che i
magazzini a monte delle rettificatrici lato needle siano vuoti. I nfatti nella pi
ottimistica delle ipotesi, durante i 15 gg. presi in considerazione, si suppone
che TEKNO sia in grado di fornire il quantitativo di 1 lotto, in modo da
colmare completamente la scarsa richiesta per questo tipo di armature-needle
da parte del processo a valle (processo di microfinitura).

Per armature-needle extended tip sferico (codice 1610-SF22), tenendo presente
il consumo di Clean Room DKI V (CR USAGE) per questo componente, si fa
l'ipotesi che il quantitativo minimo sia pari ad 1 lotto TEKNO, cio 25920 pz.
(si effettua una sovrastima, dal momento che questo valore consente di
soddisfare i consumi per lintero periodo mensile).

Per armature-needle standard conico (codice 1610-SF32) stimato un livello
minimo pari ad 1 lotto TEKNO (25920 pz.), ma, per mantenere un certo grado
di sicurezza aggiunto un quantitativo in grado di supplire ad un intero giorno
di produzione da parte dei centri di microfinitura (13500 pz.). Con questo
livello garantita la continuit della produzione anche in presenza di eventuali
ritardi di consegne da parte del trattamentista esterno TEKNO. I l livello
minimo per 1610-SF32 dato dalla (7.30):

. 39240 13500 25920 pz = + ( 7.30 )

Considerare un quantitativo di 2 lotti economici TEKNO (51840 pz.) avrebbe
comportato un livello eccessivo di scorte a magazzino, tenendo conto anche del
fatto che le consegne se necessario sono effettuate da TEKNO anche una volta
al giorno. Per garantire la continuit della produzione, quindi, occorre fare
attenzione che il magazzino di livello 2 non scenda al di sotto di circa 40000
pz., in tal caso occorre ripristinarlo, anche eventualmente attraverso consegne
speciali da parte di TEKNO.

Per armature-needle extended tip conico (codice 1610-SF42) e per armature-
needle extra extended tip conico (codice 1610-SF62) sono eseguiti gli stessi
calcoli e le stesse valutazioni di 1610-SF32.
I nfine, per la valutazione delle scorte massime, incrementato il livello
precedente, aggiungendo una quantit pari ad 1 lotto economico TEKNO.
Quindi si ottengono i seguenti valori dati dalla (7.31) per 1610-SF12, dalla
(7.32) per 1610-SF22 e dalla (7.33) per 1610-SF32 e 1610-SF62, infine dalla
(7.34) per 1610-SF42.

. 25920 . 1 0 pz TEKNO ec lotto = + ( 7.31 )

. 51840 . 1 25920 pz TEKNO ec lotto = + ( 7.32 )

. 65340 . 1 39420 pz TEKNO ec lotto = + ( 7.33 )

. 51840 . 2 pz TEKNO ec lotti = ( 7.34 )

Dal momento che 1610-SF42 consumato meno, rispetto a 1610-SF32 e 1610-
SF62, si cercato di minimizzare il livello massimo imponendo un valore pari
a 2 lotti economici TEKNO.

I componenti pi critici, con i maggiori consumi, cio 1610-SF32 e 1610-SF62
hanno i livelli massimi pi elevati.
Nella Figura 7.10 riportata la tabella relativa allanalisi del magazzino
di livello 3.

LIVELLO DI 3
codice Consumi medi mensili C.prod. SBAVAT. [pz/gg] C.prod. TEKNO [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1610-SF11 STANDARD sfer 5000 54000 max 51840 * 0 0
1610-SF21 EXT TIP sfer 31000 54000 max 51840 * 0 0
1610-SF31 STANDARD con 150000 54000 max 51840 * 51840 77760
1610-SF41 EXT TIP con 38000 54000 max 51840 * 0 0
1610-SF61 X EXT TIP con 102000 54000 max 51840 * 51840 77760
TOTALE 103680 155520

La tabella di figura 7.10 ha la stessa struttura delle precedenti. I l maggazzino
di livello 3 si trova compreso tra il processo di sbavatura, compiuto
sullunico centro di lavoro dedicato e tra il trattamento esterno di cromatura
compiuto presso TEKNO. Tale magazzino comprende il materiale conservato
presso il magazzino centrale di SVA ed il materiale in attesa di lavorazione
conservato presso il trattamentista TEKNO.
Per le considerazioni sulle ordinazioni e sulle consegne relative a TEKNO, si
rimanda allanalisi del magazzino di livello 2. Trattandosi dello stesso
processo, che stavolta rappresenta per il processo cliente e non il processo
fornitore, valgono i precedenti vincoli. I n particolare si ricorda che al
massimo la capacit di lavorazione giornaliera di TEKNO di 2 lotti
economici, pari a 51840 pz.
I l processo fornitore rappresentato dalla lavorazione di sbavatura, per
ripulire larmature-needle dalla formazione di bave che si formano in seguito
alla rettifica lato armature nel processo ancora pi a monte.

Per poter dimensionare i magazzini, occorre considerare le seguenti
caratteristiche dei processi:
- Occorre sottolineare che il centro di lavoro di sbavatura oltre ad essere
dedicato ad armature-needle DKI V, dedicato anche allo stesso
componente, ma appartenente alle famiglie DKI , DKI I e HPDI . Non
conveniente eseguire cambi tipo con frequenza troppo elevata, che
comporterebbe eccessivi tempi di improduttivit, visto il tempo di setup
richiesto. Quindi stato stabilito un buon compromesso tra periodo di
piazzatura e numero di cambi tipo, per cui, una volta eseguita una
piazzatura occorre mantenerla per almeno 2 giorni lavorativi.
- Le ordinazioni a TEKNO devono essere compiute con un preavviso di 5
gg. lavorativi (tempo ciclo necessario, compreso viaggio e lavorazione
presso il trattamentista esterno).
- La capacit produttiva della sbavatrice molto elevata, pari a circa
18000 pz. /turno, molto superiore a quella delle altre macchine, quindi
non costituisce una limitazione per il flusso di materiale.

Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto che:
- Come nei casi precedenti, TEKNO deve essere in grado di soddisfare le
richieste di SVA anche se SVA non ha ancora rifornito TEKNO di pezzi
lavorati nel processo di sbavatura.
- I l livello del magazzino 3 deve essere valutato tenendo conto dei lotti
economici TEKNO.

Si prendono in considerazione per primi i componenti pi critici, cio
armature-needle standard conico (codice 1610-SF31) e armature-needle extra
extended tip conico (codice 1610-SF61), che risultano maggiormente prodotti.
Occorre notare che ogni qual volta si risale lungo il flusso del valore e si
considera un diverso magazzino, cambia anche il codice di versamento del
componente sul sistema informativo aziendale.

Per quanto riguarda armature-needle standard conico 1610-SF31 il
dimensionamento del livello minimo eseguito effettuando le seguenti
considerazioni.
- I l processo a valle interno allazienda risulta il processo di rettifica lato
needle che tira tutti i processi pi a monte e quindi anche la cromatura
presso TEKNO e la sbavatura presso il centro di lavoro di SVA.
- A loro volta per i consumi delle rettificatrici dipendono dai consumi
dei centri di microfinitura vincolati ai consumi della Clean Room DKI V,
secondo lottica di un processo pull.
- Dal momento che preso in considerazione un tipo di armature-needle
ad alto tasso di consumo, possibile ipotizzare che due rettificatrici lato
needle siano piazzate su questo tipo, mentre la terza lavora su un altro
tipo. Questo accade anche nella realt quando 1610-SF32 oppure 1610-
SF62 richiedono una produzione intensa.

Armature-needle standard nel livello 3, prima del trattamento presso
TEKNO, ha codice 1610-SF31, diviene poi 1610-SF32, dopo la cromatura,
quando eseguito il versamento nel magazzino di livello 2.
Per il dimensionamento del livello 3, si considera landamento del livello
2 al variare del tempo, con le piazzature precedentemente definite.
Landamento rappresentato nella tabella di figura 7.11.

tempo ( in giorni ) mag. presso RETTIF. Needle Cromatura TEKNO
0 65340
1 45340
2 25340
3 5340
4 -14660 (+20000)
5 -34660 (+20000)

Figura 7. 11: Andamento del mag. livello 2 durante la produzione a flusso.
Ogni giorno le due rettificatrici lato needle dedicate a 1610-SF32 assorbono
circa 20000 pz. Al tempo zero considerato il livello massimo stabilito nella
analisi del livello 2 (Cf. Tabella di figura 7.9). Questa risulta unipotesi
ottimistica, ma ragionevole, dal momento che si suppone che, prima di aver
piazzato due centri di rettifica contemporaneamente a 1610-SF3,. il magazzino
di livello 2 sia stato ripristinato dal processo TEKNO a monte.
E stato considerato che nella peggiore delle ipotesi TEKNO impieghi una
intera settimana, prima di ripristinare il magazzino di livello 2. Tale
valutazione coerente ed stata confrontata con quanto si verificato nella
realt, grazie ad informazioni fornite direttamente dai responsabili della
produzione. Quindi si deduce che necessario un ripristino di materiale da
parte di TEKNO pari al valore indicato dalla (7.35):

. 34660 5340 20000 20000 pz = + ( 7.35 )

Tale quantit deve essere disponibile nel magazzino di livello 3, in modo tale
da rendere il flusso continuo e non arrestare la produzione. Occorre tuttavia
considerare tale livello come multiplo del lotto economico TEKNO, come in
base alla relazione (7.36):

. 51840 2 25920 . 2 34660 pz TEKNO ec lotti = = ( 7.36 )

Per quanto riguarda armature-needle extra extended tip conico (codice 1610-
SF61) si effettuano le stesse considerazioni e valutazioni appena fatte per
1610-SF31. Quindi ottenuto lo stesso risultato.

Per i rimanenti componenti si ipotizza di avere nella migliore delle ipotesi al
pi il magazzino vuoto (come livello minimo). Questa considerazione fatta in
vista del fatto che le tipologie 1610-SF11, 1610-SF21 e 1610-SF41 richiedono
una produzione ridotta a quindi sono inviate a TEKNO quando necessario.
Per la valutazione delle scorte massime si incrementa il livello minimo
aggiungendo un lotto economico TEKNO alle tipologie 1610-SF31 e 1610-
SF61, ottenendo un livello massimo dato dalla (7.37):

. 77760 25920 51840 pz = + ( 7.37 )

Per le rimanenti tipologie si suppone di considerare ancora una volta i
magazzini vuoti, visti i modesti consumi e potendo orientare la produzione
sugli altri componenti maggiormente richiesti.

Si passa a questo punto a considerare il magazzino di livello 4.
Lanalisi rappresentata nella tabella di Figura 7.12.

LIVELLO DI 4
codice Consumi medi mensili C.prod. ASSEMBL. [pz/gg] C.prod. RETTIF. Armat. [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1610-SF10 STANDARD sfer 10000 24000 9300 0 25920
1610-SF20 EXT TIP sfer 20000 23000 2340 0 34000
1610-SF30 STANDARD con 12770 24000 9300 43000 51840
1610-SF40 EXT TIP con 52000 24000 2340 25920 51840
1610-SF60 X EXT TIP con 320000 24000 9300 23000 51840
TOTALE 91920 215440

Questo livello di magazzinaggio, facendo riferimento allo schema del flusso di
figura 7.7, localizzato tra il processo di assemblaggio armature con needle, e
tra il processo di rettifica lato armature.
I centri di lavoro di rettifica lato armature dedicati ad armature-needle
DKIV sono 3 e per semplicit si identificano come: A, B e C. Le macchine A e
B sono dedicate solo ad armature-needle DKIV, mentre la macchina C pu
essere dedicata a DKI V e a HPDI .
Per lassemblaggio tramite forzamento di armature con needle
utilizzata una particolare pressa. Tale macchina dedicata oltre che alla
famiglia DKI V, anche alle famiglie DKI I e HPDI .

Come per le altre rettificatrici, occorre fare le seguenti precisazioni:
- Durante un mese di lavoro, le macchine A e C lavorano sempre per la
famiglia DKI V, mentre la macchina B lavora per 3 settimane su DKI V,
mentre per 1 settimana dedicata a DKI I oppure ad HPDI .
- I n genere i centri di lavoro A e C sono dedicati alle tipologie pi
prodotte di armature needle DKI V, cio A dedicato al tipo standard
conico (codice 1610-SF30) e C al tipo extra extended tip conico (codice
1610-SF60). E opportuno sottolineare, anche in questo caso, la presenza
di differenti codici per identificare le tipologie. Quindi, tornando alla
destinazione delle risorse, essendo i centri A e C sempre piazzati di
norma su 1610-SF30 e 1610-SF60, su queste componenti si pu cercare
di minimizzare gli stock.
- La capacit produttiva a turno per la produzione di armature-needle
DKIV di un centro di rettifica lato needle pari a circa 3100 pz. /turno.
- Tutti i cambi tipo comportano un tempo di circa 30 min.
- Occorre ricordare che, una volta piazzata su un tipo di armature-needle,
stabilito che la sbavatrice (che segue il processo di rettifica lato
armature) lavori per almeno 2 gg. consecutivi su quel determinato tipo
prima di subire un nuovo attrezzaggio. La stessa considerazione vale
anche per la macchina di asseblaggio che interessa direttamente questo
punto del processo.
- La capacit produttiva del centro di assemblaggio pari a circa 8000
pz. /turno.

Per la valutazione delle scorte minime, il livello dei componenti pi
critici, cio di 1610-SF30 e di 1610-SF60 stimato considerando un
magazzino polmone di almeno 1 giorno di produzione. Per la stima si
suppone che le rettificatrici lato armature dedicate siano 2. I n un giorno
lavorativo 2 macchine rettificatrici lato armature producono un totale di circa
20000 pz. I l calcolo esatto quello indicato dalla applicazione della (6.22) al
caso particolare, per cui si ottiene la (7.38):

. 18600 2 3 3100 Pr
. 1
pz n N C od
P gg
= = = ( 7.38 )

Dove C
P
indica la capacit produttiva di una rettificatrice in un turno, N indica
il numero di turni considerati e n rappresenta il numero di centri di lavoro
presi in considerazione.
Per le rimanenti tipologie di armature-needle si esegue la stessa valutazione,
ma con una sola rettificatrice dedicata. Per cui si ottiene un livello minimo di
circa 9300 pz.

Tuttavia occorre tener presenti anche queste importanti linee guida:
- Ridurre il pi possibile i cambi tipo sulla macchina assemblatrice.
- Dimensionare i magazzini in base ai consumi medi sul periodo di 15 gg.
- Dimensionare i magazzini tenendo conto dei lotti economici per le
consegne al trattamentista esterno TEKNO.

I n base a queste priorit, i precedenti risultati vengono modificati come segue:

Per armature-needle standard sferico (1610-SF10) ed extended tip
sferico (1610-SF20) si ipotizza un livello minimo pari a zero pezzi.
Per armature-needle standard conico (1610-SF30), extended tip conico
(1610-SF40) ed extra extended tip conico (1610-SF60) fissato un
livello minimo pari ad un lotto economico TEKNO di 25920 pz.

Per la valutazione del livello massimo scorte si incrementano di 1 lotto
economico TEKNO i precedenti valori stabiliti:

Per verificare se la seguente configurazione soddisfa le esigenze aziendali si
possono considerare alcune ipotesi di funzionamento del sitema. Si prendono in
considerazione due ipotesi, una ottimistica ed una pessimistica.
Secondo lipotesi ottimistica si considera il livello massimo scorte stabilito.
Nella pessimistica si ipotizza che il sistema si trovi nella condizione di scorte
minime.
Entrambe le ipotesi si basano sui consumi seguenti:
- Ogni giorno lunica macchina di assemblaggio armature-needle dedicata
a DKI V assorbe 24000 pz.
- Ogni giorno una rettificatrice lato armature assorbe 9300 pz. (3
macchine assorbono 28000 pz.)

I POTESI OTTI MI STI CA

Come si gi specificato, per ciascun tipo di armature-needle DKIV si
considera il livello magazzino impostato al valore massimo delle giacenze.
Si suppone di considerare lunica macchina di assemblaggio dedicata a
armature-needle standard (codice 1610-SF30), mentre per quanto riguarda la
rettifica lato armature, il centro A supposto dedicato a 1610-SF30
(piazzatura standard), il centro B dedicato a 1610-SF40, mentre il centro C
dedicato a 1610-SF60 (piazzatura standard).

Nella tabella di figura 7.13, si descrive levoluzione nel tempo del magazzino
di livello 4.
tempo 1610-SF30 1610-SF40 1610-SF60
0 51840 51840 51840
Swadger su 1610-SF30 1 66540 42540 42540
2 81240 33240 33240
3 95940 23940 23940
Swadger su 1610-SF60 4 86640 14640 38640
5 77340 5340 * 53340
Swadger su 1610-SF40 6 68040 29340 44040
7 58740 53340 34740
8

Figura 7. 13: : Andamento del mag. livello 4 nellipotesi scorte massime.
Al tempo zero si considera il livello scorte impostato al valore massimo
stabilito. Al tempo 1 il livello di 1610-SF30 sar dato dalla (7.39):

. 66540 9300 24000 51840 pz = + ( 7.39 )
Mentre il livello dei magazzini di 1610-SF40 e di 1610-SF60 sar dato dalla
(7.40):
. 42540 9300 51840 pz = ( 7.40 )

dal momento che si hanno solo consumi e non c il ripristino da parte della
macchina di assemblaggio. Gli andamenti rappresentati in (7.39) ed in (7.40) si
ripetono finch non si realizza il cambio tipo della macchina di assemblaggio
su 1610-SF60. I n tale situazione, che si verifica al tempo 4, il livello di 1610-
SF30 dato dalla (7.41), il livello di 1610-SF40 dato dalla (7.42) e il livello
di 1610-SF60 dato dalla (7.43):

. 86640 9300 95940 pz = ( 7.41 )

. 14640 9300 23940 pz = ( 7.42 )

. 38640 9300 24000 23940 pz = + ( 7.43 )

I n base allandamento della tabella possibile notare che il sistema pu essere
gestito in modo da non arrestare la produzione. I nfatti, nel periodo di 15 gg. di
produzione possibile gestire facilmente i cambi tipo (come nellesempio della
tabella 7.13) in modo tale da ripristinare i magazzini pi critici. I l tempo
residuo pu essere poi dedicato anche alle tipologie 1610-SF10 e 1610-SF20.
Ad esempio al tempo 6 si pu dedicare la macchina di assemblaggio a 1610-
SF40, mentre le rettificatrici possono consumare tutte le altre tipologie, tra cui
anche 1610-SF10 e 1610-SF20.
I POTESI PESSI MI STI CA

Tuttavia occorre considerare anche la situazione pi critica, cio quella
secondo la quale i magazzini del livello 4 al tempo zero si trovano al livello
minimo.
Considerando landamento del livello magazzini nel tempo, come nel caso
precedente, possibile tracciare la tabella di figura 7.14.

tempo 1610-SF30 1610-SF40 1610-SF60
0 25920 25920 25920
Swadger su 1610-SF30 1 40620 16620 16620
2 55320 7320 7320
Swadger su 1610-SF60 3 36720 7320 * 22020
4 18120 7320 36720
Swadger su 1610-SF40 5 8820 22020 27420
6 8820 * 36720 8820
7

Figura 7. 14: : Andamento del mag. livello 4 nellipotesi scorte minime.
Si considera la macchina di assemblaggio armature-needle DKIV
dedicata a 1610-SF30 e le rettificatrici lato armature piazzate rispettivamente:
la A su 1610-SF30, la B su 1610-SF40 e la C su 1610-SF60.
Le relazioni che determinano i livelli magazzino al tempo 1 sono date dalla
(7.44) per il tipo 1610-SF30, dalla (7.45) per il tipo 1610-SF40 e 1610-SF60:

. 40620 9300 24000 25920 pz = + ( 7.44 )

. 16620 98300 275920 pz = ( 7.45 )

Tale andamento si ripete ai tempi successivi fino al cambio tipo al tempo 3
della macchina assemblatrice su 1610-SF60. Per cui i livelli magazzini sono
dati dalla (7.46) per 1610-SF30, dalla (7.47) per 1610-SF60, mentre il 1610-
SF40 rimane fisso a 7320 pz.:

. 13920 9300 33920 pz = ( 7.46 )

. 36020 9300 24000 12020 pz = + ( 7.47 )

Fino a questo punto il sistema rimane a flusso, ma da questo punto in poi la
situazione si presenta un po critica, tenendo anche conto che i livelli minimi
per le tipologie 1610-SF10 e 1610-SF20 sono stabiliti essere nulli.
Le scelte successive fatte nellesempio di tabella di figura 7.14, portano alla
fine ad una condizione di carenza di materiale, con rottura di stock. Al tempo 5
ipotizzato un cambio tipo dellassemblatrice su 1610-SF40, che porta come
conseguenza ai livelli di magazzino indicati da (7.48) per 1610-SF30, da (7.49)
per 1610-SF40 e da (7.50) per 1610-SF60:

. 8820 9300 18120 pz = ( 7.48 )

. 22020 9300 24000 7320 pz = + ( 7.49 )

. 27420 9300 36670 pz = ( 7.50 )

Al tempo 6 infine i livelli delle componenti maggiormente prodotti 1610-SF30
e 1610-SF60 sono al limite, pari a circa 8820 pz. La produzione rischia di
avere un arresto. Una soluzione per impedire eventuali fermate potrebbe essere
quella di prevedere come livello minimo di 1610-SF10 e 1610-SF20 almeno un
lotto TEKNO pari a 25920 pz. Questa soluzione porterebbe ad una
configurazione dei magazzini di livello 4 come quella indicata nella tabella
di figura 7.15:

Figura 7. 15: Dimensionam. di sicurezza del mag. WIP livello 4.
Tuttavia occorre tener presente che:

- i centri di rettifica lato armature non hanno una efficienza elevata come
la macchina assemblatrice;
- inoltre, come confermato dai responsabili della programmazione della
produzione, considerato ammissibile, in casi particolari, mantenere
ferma una rettificatrice, piuttosto che produrre inutilmente materiale non
richiesto dai processi a valle.

Quindi il livello magazzini stabilito nella tabella di figura 7.12 considerato
accettabile per il funzionamento a flusso del sistema produttivo di armature-
needle DKIV di SVA.
I l magazzino di livello 5 analizzato nella tabella di figura 7.16:

LIVELLO DI 5
codice Consumi medi mensili C.prod. TAG [pz/gg] C.prod. ASSEMBL. [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1611-01 346000 * infinita 24000 78400 146000
TOTALE 78400 146000

Figura 7.16: Dimensionam. del mag. WIP livello 5 per Arm.-needle DKIV.
Tale magazzino collocato tra il processo di trattamento termico di ricottura,
eseguito presso il trattamentista esterno TAG, ed il processo interno di
assemblaggio, gi descritto in precedenza.
A tale livello, il materiale univocamente identificato con il codice 1611-01,
in quanto considerato il componente armature, non ancora assemblato con il
componente needle, acquistato da fornitore esterno. La differenziazione delle
varie tipologie, in base alla lunghezza, determinata infatti dal particolare tipo
di needle che risulta inserito sullarmature. Quindi i componenti sono in
questo caso uguali per tutte le tipologie di armature-needle.

I l magazzino di livello 5 comprende i componenti trattati presso TAG,
ma non ancora riconsegnati a SVA, i componenti riconsegnati nel magazzino
centrale di SVA, i componenti posti presso la macchina di assemblaggio
Swadger, in attesa di lavorazione.

Occorre considerare le seguenti linee guida:
- I l processo di assemblaggio caratterizzato da ununica macchina
dedicata a DKI V ed a DKI I e HPDI . Si suppone che una volta piazzata su
un tipo tale macchina lavori per almeno 2 gg. consecutivi. I l vincolo
imposto dalla produzione per limitare i cambi tipo.
- La capacit produttiva della macchina di assemblaggio pari a 32000
pz.al giorno.
- I l processo di trattamento termico TAG, ha in teoria, una capacit
infinita, nel senso che pu trattare tutti i pezzi che sono stati consegnati,
indipendentemente dalla loro quantit.
- I l processo ancora pi a monte rappresentato da un trattamento di
sabbiatura eseguito presso il trattamentista esterno TEKNO. I l lotto
economico per tale trattamentista pari a 56600 pz.
- Dal momento che a TAG i pezzi provengono lottizzati dal trattamentista
TEKNO, occorre fare riferimento al lotto economico TEKNO per il
dimensionamento dei magazzini del livello 5.
- Ogni settimana si eseguono regolarmente 2 consegne da TAG a SVA: la
prima di 2 lotti ec. TEKNO, pari a 39200 pz., la seconda di 5 lotti ec.
TEKNO, pari a 98000 pz.

Per la valutazione del livello minimo delle scorte si prendono in
considerazione i seguenti dati:
- il lotto economico di TEKNO pari a 21600 pz.;
- la capacit giornaliera della macchina di assemblaggio pari a 90000 pz.

Si stima che nel magazzino di livello 5 sia presente un quantitativo pari a
quello dato da due consegne minime, come indicato dalla (7.51):

. 78400 2 39200 pz = ( 7.51 )

Per verificare il comportamento del sistema si considera, come nel caso
precedente, landamento dei magazzini in funzione del tempo, dato dalla
I l livello magazzino al tempo zero impostato pari al valore stabilito nella
(7.51).
tempo 1611-01
0 78400
1 54400
2 30400
consegna da 39200 pz. 3 45600
4 21600
consegna da 98000 pz. 5 95600
6
7
8
9
consegna da 39200 pz. 10

Figura 7. 17: Andamento del mag. livello 5 durante la produzione a flusso.
Occorre precisare che 1 settimana lavorativa costituita da 5 gg. (14 turni) e
nella tabella di Figura 7.17 si considerano soltanto i giorni lavorativi.
Al tempo 1 il livello di 1611-01 sar dato dalla (7.52):

. 54400 29000 76400 pz = ( 7.52 )

Questo si verifica finch al tempo 3 si ha la consegna di materiale da parte di
TAG, come indicato dalla (7.53):

. 45600 39200 24000 3230 pz = + ( 7.53 )

Al tempo 4 il livello di 1611-01 dato dalla (7.54):

. 21600 24000 45600 pz = ( 7.54 )

Al tempo 5, quando arriva la seconda consegna, il livello di 1611-01 sar dato
dalla (7.55):

. 95600 98000 24000 21600 pz = + ( 7.55 )

Con questi quantitativi consegnati, possibile notare che i valori delle scorte
minime risultano abbastanza elevati. I l problema maggiore quello di avere
delle consegne prefissate. Occorre tuttavia considerare che il magazzino di
livello 5 necessita comunque di un certo quantitativo di materiale a scorta,
visto che comprende tutte le tipologie di armature necessarie per le lavorazioni
successive. I noltre le consegne fisse possono in certi casi essere limitate in
frequenza ed in entit. Quindi possibile ritenere corretta la stima eseguita.

I nfine per la valutazione del livello massimo delle scorte, come per le
valutazioni precedenti, si prende in considerazione:
- il lotto economico di TEKNO pari a 19600 pz.
- la produzione giornaliera della macchina di assemblaggio pari a 24000
pz.
I l massimo livello stimato pari al massimo lotto consegnato da TAG, avente
una dimensione pari a 98000 pz., maggiorato da 2 giorni di produzione della
macchina di assemblaggio armature-needle. I l livello dato dalla relazione
(7.56):
. 146000 24000 2 98000 pz = + ( 7.56 )
Continuando a risalire a ritroso lungo il flusso del valore, si ha il
magazzino di livello 6. Lanalisi di questo magazzino rappresentata nella
tabella di figura 7.18:

LIVELLO DI 6
codice Consumi medi mensili C.prod. TEKNO [pz/gg] C.prod. TAG [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1611-SF01 400000 * infinita 98000 137200
TOTALE 98000 137200

Figura 7.18: Dimensionam. del mag. WIP livello 6 per Arm.-needle DKIV.
Tale livello rappresenta i magazzini situati presso i trattamentisti esterni. I l
magazzino quello compreso tra il trattamento di sabbiatura eseguito presso
TEKNO e la ricottura eseguita presso TAG.

Occorre considerare le seguenti caratteristiche di processo:
- Come gi stato precisato, TAG ha praticamente capacit infinita e
presso di essa e da essa si effettuano consegne da parte di TEKNO e
ritiri da parte di SVA 2 volte a settimana. La prima spedizione di
39200 pz., la seconda spedizione di 98000 pz.
- I l lotto di confezionamento presso TAG pari a 19600 pz. e deriva dal
lotto di confezionamento presso TEKNO che della stessa quantit.

Per la valutazione delle scorte minime si prende in considerazione il
lotto economico di TEKNO pari a 19600 pz. Si considerano 5 lotti TEKNO,
pari a 98000 pz. Cio si suppone di avere a gi a disposizione nella peggiore
delle ipotesi il quantitativo di spedizione pi critico, cio appunto quello da 5
lotti.

Per la valutazione delle scorte massime si prende in considerazione il
lotto economico di TEKNO pari a 19600 pz. Si considerano 7 lotti TEKNO pari
a 196007 = 137200 pz. Si suppone cio di avere a disposizione tutto il
quantitativo di spedizione settimanale.
I nfine analizzato il magazzino di livello 7. La tabella di figura 7.19
riporta i principali parametri di interesse ed i risultati ottenuti.

LIVELLO DI 7
codice Consumi medi mensili C.prod. TORNIT. "tipo2"[pz/gg] C.prod. TEKNO [pz/gg] Scorte MIN. Scorte MAX.
1610-SF00 345000 13200 * 19600 137200
TOTALE 19600 137200

I l magazzino del livello 7 situato tra i processi di tornitura dellarmature e
il successivo trattamento di sabbiatura eseguito presso TEKNO. Tale
magazzino comprende i componenti contenuti nel magazzino centrale di SVA e
quelli contenuti nei magazzini presso il trattamentista TEKNO.
Le macchine dedicate alla tornitura di armature DKIV sono due e sono indicate
come centro di tornitura A e centro di tornitura B.
Per mantenere i flussi bilanciati, SVA deve fornire a TEKNO quantitativi a
lotti fissi (multipli del lotto di confezionamento di 19600 pz.) con le 2
spedizioni settimanali gi definite in precedenza. La prima di 39200 pz. e la
seconda di 98000 pz.

Per la valutazione delle scorte minime quindi, anche in tal caso, si
prende in considerazione il lotto economico di TEKNO, pari a 19600 pz. Si
ipotizza di avere almeno 1 lotto da spedire, anche se comunque non ci
dovrebbero essere problemi di assorbimento.

Per la valutazione delle scorte massime si considera di disporre di tutto il
quantitativo necessario, in modo tale che nel periodo di 1 settimana TEKNO
possa eseguire le spedizioni a TAG, senza che il flusso si arresti.
7.2.4 La regione critica del flusso del valore per il componente
Armature-needle DKI V
Una volta dimensionati i livelli magazzini, possibile stabilire una
strategia di intervento.
I n seguito allanalisi dei flussi sono stati individuati due punti critici:
- uno nella regione compresa tra il magazzino di livello 1 e quello di
livello 2 del flusso di armatureneedle DKIV;
- uno nella regione compresa tra il magazzino livello 3 e quello di
livello 4.
Queste regioni, come stato precedentemente indicato nellanalisi magazzini,
sono caratterizzate dalla impossibilit di conoscere con esattezza il corretto
quantitativo di materiale presente. I nfatti, alcune fasi di versamento del
materiale a magazzino non sono gestibili direttamente tramite SAP e quindi
non esistono gli opportuni codici necessari per identificare il materiale in
queste fasi.

Dal momento che il punto individuato dai processi di lavorazione rettifica lato
needle e microfinitura quello pi prossimo allinterfaccia tra i due principali
reparti di SVA (area produzione componenti e area di assemblaggio Clean
Room DKI V) stato stabilito di concentrare lanalisi su questa regione.

La non corretta conoscenza del materiale nella regione intermedia, cio nei
magazzini a bordo macchina, prima dei centri rettifica lato needle e prima e
subito dopo i centri microfinitura, determina una sovrapproduzione. Tale
comportamento consente di tutelarsi contro eventuali incertezze di presenza di
materiale e quindi evitare le rotture di stock. La criticit di questa regione
rappresentata quindi da un esubero di materiale nel magazzino centrale che
supera di molto il quantitativo stabilito nella precedente analisi dei magazzini.
Questo significa che si prodotto pi del necessario.

Lanalisi della regione del punto critico si concentrata in particolare su
due aspetti:
- mappatura del flusso produttivo nella regione critica tramite diagrammi
di flusso;
- definizione del layout nella regione critica;
- dimensionamento dei magazzini interoperazionali della regione critica;
- modifica della gestione del materiale nel punto critico per semplificare i
flussi e ridurre le scorte.

I n base a queste linee guida sono stati ricavati gli schemi di figura 7.20 e
di figura 7.21, che rappresentano rispettivamente, la mappatura dettagliata
delle fasi coinvolte nel punto critico e il layout dei reparti aziendali coinvolti,
con lidentificazione e la localizzazione dei magazzini interoperazionali di
interesse.

DEKA IV
DEKA VII
HPDI
(Fauglia)
CROMATURA
a
Torino
Magazzino
centrale
RETTIFICA
needle
MICROFINITURA
componenti
DEKA I
DEKA II
DEKA IV
DEKA VII
HPDI
DEKA I
DEKA II
a S.Piero
A1
2
B1
Lavaggio
B3
A2
Magazz. presso
CENTRI
MICROFINITURA
B2
Magazz. presso
CENTRI
MICROFINITURA
Controllo
Magazzino
centrale
1
Magazz. presso
CENTRI RETTIFICA
Magazz. presso
CENTRI RETTIFICA
Magazz. presso
CENTRI
MICROFINITURA

Figura 7. 20: Flusso fisico di Armature-needle DKIV nel punto critico.
DK I / DK II
DK I
con
MICR
MICR
MICR
MICR
MICR
B
A
CENTRI RETTIFICAneedle
CENTRI RETTIFICA armature
A
B B
B
DK IV
DK I
sf
DK IV
DK IV
a
b
c
d
CENTRI MICROFINITURA

Figura 7. 21: Layout del punto critico.
Per identificare il materiale in ogni fase del sistema produttivo, come si
gi precisato nel paragrafo 5.1, predisposto un sistema di identificazione a
cartellini. Tali cartellini sono associati al materiale prodotto ogni qual volta un
processo genera un nuovo lotto di materiale.

Le linee guida nella compilazione e gestione dei cartellini sono le seguenti:
- La produzione deve essere divisa in lotti con un numero di pezzi
stabiliti, secondo il tipo di lavorazione.
- Ogni lotto caratterizzato da un cartellino indicante il materiale in
produzione.

Le principali informazioni inserite nel cartellino sono:
- data code, si tratta di un codice alfanumerico, indicante la data, lanno
ed il numero di turno in cui il cartellino stato generato;
- numero pezzi, indica il numero dei pezzi prodotti in un turno. Tale
numero pu indicare un lotto fisso oppure quantitativi diversi rispetto ai
turni di produzione. Nellarea produzione componenti qui considerata i
lotti sono fissi.
- numero partita, indica il numero attribuito al materiale ingressato nel
magazzino. Tale numero importante ai fini della rintracciabilit del
lotto allinterno del flusso produttivo.

I n base a questi criteri, i lotti di materiale DKI V sono identificati tramite
cartellini con un colore associato a ciascuna tipologia, secondo la tabella di
figura 7.22.

1610-SF12 std sf. rosa
1610-SF22 ext. tip. sf. blu
1610-SF32 std con. bianco
1610-SF42 ext. tip. con. verde
1610-SF52 x ext. tip. sf. porpora
1610-SF62 x ext. tip. con. giallo
magazzino B

Figura 7. 22: Corrispondenze tra colore cartellini e tipologia di prodotto.
Dopo aver analizzato pi in dettaglio il flusso nella regione del punto critico
stato eseguito il dimensionamento dei magazzini interoperazionali. I passi
eseguiti sono stati:
- valutazione del consumo medio mensile del processo di microfinitura in
base ai dati storici;
- stima del livello minimo e massimo dei magazzini nei punti critici in
relazione alle varie tipologie di componenti attraverso la relazione (6.5)
di bilanciamento dei flussi produttivi.

I l dimensionamento del magazzino interoperazionale necessario in quanto il
software di gestione SAP R/3 gestisce il codice compreso tra il trattamentista
esterno TEKNO ed il processo di microfinitura come se fosse unico, anche se
in realt presente il processo intermedio di rettifica lato needle.

Quindi, se ad esempio si prende in considerazione il codice 1610-SF32 sul
sistema informativo aziendale gestito da SAP R/3, questo codice indica
contemporaneamente:
- i componenti provenienti dal trattamentista TEKNO e non ancora
lavorati dai centri di rettifica (indicati come stock 90AL, magazzino
centrale di Fauglia);
- i componenti destinati ai centri di rettifica lato needle;
- i componenti in fase di lavorazione sui centri di rettifica;
- i componenti gi lavorati dal centro di rettifica (indicati come stock
CWIP, magazzini interoperazionali);
- i componenti in fase di lavorazione sui centri di microfinitura.

I l problema sta proprio nel fatto che non c nessuna distinzione tra questi
diversi tipi di work in progress, pertanto risulta impossibile identificare con
precisione, tramite la rete, i materiali in questa fase di lavorazione ed
necessario un periodico controllo da parte dei responsabili della produzione,
per verificare quanti materiali appartengono a ciascuna categoria di WI P.

I n base a queste considerazioni gi possibile stabilire un limite ai valori delle
scorte interoperazionali. I nfatti, tornando al precedente codice dellesempio,
cio il 1610-SF32, allinterno dei magazzini A e B (intermedi tra centri
rettifica lato needle e centri microfinitura) i componenti devono essere minori
come quantit rispetto al valore contenuto in SAP R/3, in quanto come si
detto rappresentano solo un sottoinsieme del quantitativo complessivo.
7.2.5 Dimensionamento dei magazzini interoperazionali nella
regione critica del flusso del valore di Armature-needle
DKI V

Nello schema di figura 7.23 rappresentato il diagramma di flusso del
punto critico.

TEKNO
3
RETTIFICA needle
+
MICROFINITURA
CLEAN ROOM
2 1
Cromatura
TEKNO
Torino
1
RETTIFICA
needle
MICROFINITURA
A-B
PUNTO CRITICO A-B

Figura 7. 23: Regione critica di Armature-needle DKIV.

Come nelle precedenti analisi, si considera il livello magazzino centrale,
iniziando dal processo a valle e risalendo lungo il flusso del valore verso i
processi a monte. Sono considerati i due processi compresi tra il magazzino di
livello 1 ed il magazzino di livello 2. Nello schema rappresentato il
magazzino di livello A-B che descrive le scorte del punto critico.

Per la descrizione del magazzino di livello 1 e quello di livello 2, si
rimanda alle analisi compiute nel paragrafo 7.2.3 ed alle figure 7.8 e 7.9.
Quindi si costruisce una tabella che riassume i principali parametri produttivi
ed i risultati conseguiti dallanalisi. La tabella riprodotta in figura 7.24.

Figura 7. 24: Dimens. del mag. WIP livello A-B per Arm.-needle DKIV.
Per la determinazione dei consumi medi mensili stata eseguita unanalisi
sugli ultimi 3 mesi di produzione di SVA. Non stato considerato il Clean
Room Usage, che rappresenta il consumo di Clean Room nel periodo di 15 gg.,
stimato sulla base delle quantit previste da produrre per il successivo mese. E
stato invece stimato il consumo medio su 15 gg. direttamente a partire dal
consumo medio mensile. Si considerato un quantitativo maggiorato del 10%
per tener conto delle eventuali inefficienze e scarti e quindi dimensionare i
magazzini in sicurezza.

Si ricorda che le macchine dedicate in questa regione sono:
- 2 centri di microfinitura, identificati come A e B. Dove A risulta dedicata
solo a DKI V, mentre B in genere dedicata a DKI V, ma per 1 settimana al
mese risulta dedicata anche a DK2 e ad HPDI . I n genere le due macchine
sono dedicate alle componenti pi richieste e quindi pi critiche, cio 1610-
503 e 1610-506. I n genere il componente 1610-505 non prodotto. I cambi
tipo allinterno di una delle due famiglie di armatureneedle, sia essa sferica
o conica, comporta un tempo di circa 30 min. I l cambio tipo per passare
dalla famiglia conica alla famiglia sferica, o viceversa, comporta un
tempo di circa 2 ore. Tuttavia per mantenersi in sicurezza, si stima una
scorta aggiuntiva di circa 1 giorno di lavoro dei centri di microfinitura. La
capacit produttiva di un centro di microfinitura di circa 4500 pz. /turno.
- 3 centri di rettifica lato needle, identificati come A, B e C. Dove A e B sono
dedicati rispettivamente solo a DKI V, C pu essere dedicata a DKI V, DKI I
e HPDI . I n genere A e B sono dedicate alle componenti pi richieste dai
processi a valle, cio 1610-SF32 e 1610-SF62, che dopo la successiva
lavorazione da parte dei centri di microfinitura divengono appunto 1610-
503 e 1610-504. La capacit produttiva di un centro di rettifica lato needle
di 3100 pz. /turno.

I l totale della produzione delle macchine coinvolte valutato sul periodo
complessivo di 30 giorni.
Risulta possibile stimare la correttezza dei valori dei consumi medi ricavati in
tabella di figura 7.24 attraverso un confronto con la valutazione dei
quantitativi teorici prodotti dalle macchine considerate.
Sul periodo complessivo di 1 mese: per 3 settimane continuative lavorano
contemporaneamente 2 centri di microfinitura, mentre per 1 settimana lavora 1
solo centro (perch l'altro impegnato nella produzione di DKI I e/o HPDI ).
Dal momento che in una settimana ci sono complessivamente 14 turni (3 turni
al giorno e 2 turni il venerd) e tenendo conto che una macchina di
microfinitura ha una capacit produttiva di circa 4500 pz. /turno, il quantitativo
complessivamente prodotto indicato dalla (7.21) qui richiamata:

s N n C od
P TOT
= . Pr ( 7.21 )

dove Prod.
TOT
indica la produzione totale, C
P
indica la capacit produttiva di
ogni singolo centro di lavoro in pezzi a turno, n rappresenta il numero di centri
dedicati, N rappresenta il numero di turni di lavoro a settimana, s indica il
numero di settimane dedicate.

Applicando la (7.21) in questo contesto si ottiene la (7.22), gi ricavata in
precedenza, dalla quale si ottiene un quantitativo di 441000 pz. /mese.

mese pz / . 441000 1 14 1 4500 3 14 2 4500 = + ( 7.22 )

Quindi su 15 gg. si producono in tutto 220500 pz. Tale valore ben si accorda
con il consumo di Clean Room stimato negli ultimi 3 mesi per le armature-
needle finite ottenute dal processo di microfinitura.

La stessa relazione si pu applicare ai centri di rettifica. Quindi, tenendo
presente che ci sono 3 macchine di rettifica e che, sul periodo complessivo di 1
mese, per 3 settimane continuative lavorano contemporaneamente 3 centri di
rettifica, mentre per 1 settimana lavorano solo 2 centri (perch uno
impegnato nella produzione di HPDI ), si ottiene la (7.57):

mese pz / . 677400 1 14 2 3100 3 14 6 3100 = + ( 7.57 )

Quindi in 15 gg. di produzione ci sono in tutto 477400 / 2 = 238700 pz. Anche
in tal caso, il risultato ben si accorda con il consumo medio complessivo da
parte dei centri di microfinitura stimato negli ultimi 3 mesi per le armature-
needle, ottenute dal processo di rettifica lato needle, a meno di un certo
quantitativo di scarti. (Cf. Somma dei valori contenuti nella colonna Consumi
medi su 15 gg. della tabella di figura 7.24.)

Per la successiva valutazione dei livelli scorte minimo e massimo, occorre
sottolineare che tutti i livelli di magazzinaggio devono essere riportati a valori
multipli dei lotti stabiliti in produzione pari a 5160 pz. per armatureneedle
delle famiglie DKI , DKI I , DKI V e 6080 pz. per HPDI .
Per la valutazione del livello minimo delle scorte nel punto critico si
procede come nei casi precedenti tenendo conto dei seguenti fattori:
- valutazione del tempo richiesto dai centri di microfinitura per lavorare i
componenti forniti dalla rettificatrice (Consumo medio mensile/Capacit
produttiva giornaliera);
- stima del quantitativo di lotti da produrre nei centri di rettifica;
- valutazione del livello minimo come complemento al fabbisogno dei centri
di microfinitura a valle, tenendo presente la produzione per lotti nei centri
di rettifica lato needle;
- il livello minimo scorte durante il periodo previsto per la produzione deve
garantire che il processo a valle abbia il quantitativo necessario per
continuare la produzione;
- Per la valutazione delle scorte minime si procede tenendo conto della
seguente relazione (7.58):

. .
. .
. .
.
.
. . min
Sic Coeff
CP
Med Cons
CP Med Cons L
MICROF
MICROF
N RETT MICROF
+
= ( 7.58 )

Dove Cons.Med.
MI CROF.
indica il consumo medio delle macchine di
microfinitura, stimato sulla base degli ultimi tre mesi di produzione, CP
RETT. N

indica la capacit produttiva del centro di rettifica durante 1 giorno di lavoro,
CP
MI CROF.
indica la capacit produttiva del centro di microfinitura durante 1
giorno di lavoro, infine il Coeff. Sic. impedisce che si verifichino arresti di
produzione, garantendo un vero margine di oscillazione della domanda del
processo a valle.

Si considerano per primi i componenti 1610-503 e 1610-506 dal momento che
sono gli elementi pi critici, in quanto richiesti a valle nella quantit maggiore
(Cf. tabella di livello 1 in Figura 7.8).
Applicando la relazione (7.58) al caso in esame, per le macchine dedicate alla
tipologia 1610-SF32, si ricava la relazione (7.59):

. 35130 . .
13500
67000
9300 102000 pz Sic Coeff +
( 7.59 )

I l Coefficiente di sicurezza si valuta ipotizzando un tempo di cambio tipo pari
a 2 turni ed in 2 turni si producono circa 6200 pz.
Per quanto riguarda il componente 1610-SF62 si ricava la relazione (7.60):

. 27250 . .
13500
67650
9300 67650 pz Sic Coeff +
( 7.60 )

I l Coefficiente di sicurezza si valuta ipotizzando un tempo di cambio tipo
analogo al precedente pari a 2 turni, per un ammontare di pezzi prodotti di
circa 6200 pz.

Occorre quindi valutare le quantit calcolate come multipli dei lotti da 2160
pz. prodotti dai centri di rettifica cio si ricavano i due quantitativi seguenti
indicati nelle (7.61) e nelle (7.62):

.) 2160 17 ( . 36720 35130 pz da lotti pz ( 7.61 )

.) 2160 13 ( . 28080 27250 pz da lotti pz ( 7.62 )

Per quanto riguarda le altre tipologie di armatureneedle si procede seguendo i
criteri successivi. Per 1610-SF12, vista la bassa richiesta si ipotizza un livello
minimo pari a zero pezzi.

Per 1610-SF22, si stima 1 giorno di produzione, pari a circa un quantitativo di
5 lotti da 2160 per un totale di 10800 pz. I nfine per 1610-SF42 si stima anche
in questo caso, come livello minimo, almeno 1 giorno di produzione pari a
10800 pz.

Per la valutazione delle scorte massime si suppone di avere gi
disponibile tutto il consumo medio dei centri di microfinitura.
Quindi si riporta direttamente il consumo medio sui 15 gg. naturalmente
considerando multipli del lotto da 2160 pz.

Per il codice 1610-SF12, pur avendo dei bassi livelli di consumo, si considera
almeno 1 giorno di produzione, 5 lotti TEKNO da 2160 pz. per un totale di
10800 pz.
Per il codice 1610-SF22, si stimano 2 giorni di produzione pari quindi a 21600
pz.
Per il codice 1610-SF42, si stimano 3 giorni di produzione, pari a 15 lotti da
2160 pz. per un totale di 23400 pz.

Per le tipologie rimanenti di armatureneedle si considerano le seguenti
relazioni. La (7.63) riferita ad armatureneedle DKIV standard conico (1610-
SF32) e la (7.64) riferita ad armature-needle DKIV extra extended tip conico
(1610-SF62):

.) 2160 43 ( . 92880 93000 pz da lotti pz ( 7.63 )

.) 2160 32 ( . 69120 67650 pz da lotti pz ( 7.64 )

Come gi stato precisato in precedenza il problema della gestione dei codici a
questo livello sta proprio nel fatto che non c nessuna distinzione tra i diversi
tipi di work in progress (materiale in fase di rettifica, materiale appena
rettificato in attesa di microfinitura, materiale in fase di microfinitura e
materiale appena lavorato nel centro di microfinitura e non ancora versato
come nuovo codice). Pertanto risulta impossibile identificare tramite la rete i
materiali in questa fase di lavorazione ed necessario un periodico controllo
da parte dei responsabili della produzione, per verificare quanti materiali
appartengono a ciascuna categoria di WI P.

I n base a queste considerazioni si pu notare che i componenti 1610-SF32 e
1610-SF62 sono caratterizzati da un quantitativo massimo nel livello A-B
che risulta superiore al quantitativo massimo presente nel livello 2. Tuttavia
implicito che il livello deve risultare minore, in quanto il livello A-B
compreso nel livello 2.

Quindi devono valere le seguenti relazioni (7.65) per il 1610-SF32 e (7.66) per
il 1610-SF62:

. 65340 . max
32
pz B A di Livello
SF
( 7.65 )

. 78340 . max
62
pz B A di Livello
SF
( 7.66 )

Anzich usare il criterio del massimo consumo medio per la valutazione delle
scorte massime di A-B si potrebbe pensare di considerare al limite proprio il
valore massimo delle scorte del livello 2, pari a 65340 pz.
Si valuta il quantitativo in lotti per 1610-SF32 e 1610-SF62, secondo la
relazione (7.67):

.) 2160 30 ( . 64800 25 . 30
2160
65340
pz da lotti pz = ( 7.67 )

e quindi si effettua una valutazione per difetto.
E possibile notare che, mentre per il livello massimo di 1610-SF62 non si
hanno grandi variazioni, si ottiene invece un grande cambiamento per il livello
di 1610-SF32.
7.2.6 Verifica del corretto dimensionamento dei magazzini nella
regione critica
Per valutare la correttezza dei magazzini cos dimensionati occorre
eseguire una verifica di dimensionamento.
Tale verifica pu essere condotta:
- direttamente sul sistema reale, verificando periodicamente il comportamento
del sistema (non solo per il punto critico ma per tutte le fasi di
immagazzinamento del componente armature-needle DKIV);
- oppure attraverso opportune simulazioni di funzionamento del sistema.

I l primo tipo di controllo stato applicato per un periodo di 4 settimane di
produzione. Sono state realizzati dei fogli di calcolo con i valori effettivi delle
scorte confrontati con i livelli stabiliti durante i dimensionamenti precedenti.
I l sistema in alcuni casi fuoriuscito dai livelli stabiliti.
Attraverso questa indagine stato possibile ottenere dei miglioramenti sulla
gestione delle scorte che hanno portato al contenimento dei livelli entro i
valori prestabiliti.

Per quanto riguarda la verifica tramite simulazioni del sistema, sono state
seguite due strategie:
- una simulazione manuale, i cui risultati sono riassunti in sintesi nel
paragrafo seguente;
- una simulazione computerizzata condotta tramite apposito software.

Queste ultime attivit hanno coinvolto soltanto la regione terminale del sistema
produttivo per la verifica del corretto dimensionamento del livello A-B.
Tale verifica stata condotta seguendo queste fasi:

Fase 1): tenendo conto dei costi di set-up, si posto come obiettivo quello di
minimizzare i costi di giacenza (una soluzione potrebbe essere la formula di
Wilson applicata alla produzione per lotti).
Fase 2): valutazione del corretto scheduling sul periodo di 15 giorni.

La prima fase gi stata considerata, in quanto si seguito il criterio del
livello magazzino valutato come quantit a complemento del consumo medio
del processo a valle (Cf. paragrafi 7.2.1-7.2.5). I nfatti, anche se il livello
magazzino ottenuto non segue il criterio EPQ (Economic Production Quantity)
cio del livello economico di produzione, risulta comunque funzionale per
evitare che ci siano interruzioni di produzione.
Una volta stabilito il livello magazzini, con il criterio suddetto, si verifica che
in fase produttiva sia soddisfatto lo scheduling, sulla base di quanto assorbito
dal processo a valle.

Questa fase deve seguire tali linee guida:
- stabilire un ordine di piazzatura in Clean Room sulla base della produzione
attuale e sulla base delle attuali giacenze a magazzino;
- considerare che quando c una piazzatura di Clean Room la macchina a
monte produce solo per quella piazzatura;
- valutare anche il problema dei cambi tipo cercando naturalmente di
minimizzarli.

Per far questo si ricorre ad una rappresentazione grafica sul modello del
diagramma di Gantt che tiene conto di tutti i parametri che coinvolgono la
produzione, cio:
- livello scorte dinamico;
- utilizzo macchine;
- tempi di set-up;
- tipologie di componenti lavorati;
- turni di lavorazione.

Stabilita una particolare configurazione di assorbimento di Clean Room DKI V
sul periodo di 15 giorni, come indicato nella tabella di figura 7.25, si procede a
realizzare uno scheduling compatibile.

Figura 7. 25: Ipotesi di scheduling di produzione di Clean Room per verificare
la correttezza del dimensionamento dei magazzini interoperazionali nel punto
critico relativo al flusso del valore di Armature-needle DKIV
Da tali ipotesi possibile ricavare dei diagrammi di saturazione dei centri di
lavoro coinvolti.
I diagrammi ottenuti dimostrano che i livelli di scorta, lo scheduling delle
piazzature ed i consumi medi stabiliti precedentemente sulla base dei dati
storici, sono tutti quanti valori compatibili che si integrano.
Sono stati realizzati diagrammi di saturazione per i centri di microfinitura e
per i centri di rettifica needle.
I risultati ottenuti hanno dimostrato la bont del precedente dimensionamento
dei magazzini interoperazionali.

Tuttavia occorre precisare che:
- la correttezza del dimensionamento valida soltanto per la particolare
configurazione di scheduling proposta in figura 7.25.
- l'analisi stata eseguita soltanto su una particolare regione limitata del
processo produttivo, cio quella del punto critico.

Per ottenere dei risultati maggiormente attendibili occorre:
- Estendere tale analisi allintero processo produttivo.
- Eseguire unanalisi tenendo conto di tutti i parametri di processo ma senza
ipotizzare un particolare scheduling di partenza.

I n SVA, il responsabile della programmazione della produzione componenti ha
il compito di eseguire pressoch quotidianamente questa analisi, lungo l'intero
processo produttivo, considerando tutti quanti i componenti realizzati dall'area
produzione componenti e cercando di tenere sotto controllo tutte quante le
variabili del processo.

La soluzione migliore per valutare il comportamento del sistema tenendo sotto
controllo tutti i principali parametri di processo e per ottenere dei risultati
generalizzati quella di eseguire una serie di simulazioni attraverso sistemi
automatici.
7.3 Mappatura dei processi futuri di DKI V
7.3.1 Mappa del flusso futuro di Valve Body DKI V
Nei paragrafi precedenti sono stati dimensionati i magazzini per i
principali componenti funzionali DKI V. Quindi stata compuita unanalisi
dettagliata del flusso del valore del componente armature-needle DKIV e
lattenzione si rivolta su una particolare regione critica.
Dal momento che lobiettivo quello di ridurre le scorte interoperazionali in
tale regione critica si fatta la seguente proposta di semplificazione del flusso.
Nellimmagine B4 contenuta in appendice B si riporta la mappa del flusso di
Armature-needle DKI V in cui rappresentata una gestione tramite sistema
Kanban CONWI P. I processi del flusso rimangono inalterati, lunica
modifica sostanziale nella gestione delle scorte interoperazionali allinterno
dellarea critica. Per maggiori dettagli sul sistema si rimanda al successivo
paragrafo 7.4.
7.4 I mplementazione di un sistema Kanban CONWI P
Esiste anche una particolare forma di kanban che sintetizza alcuni aspetti
dei precedenti metodi. I l metodo utilizzato per la semplificazione del flusso
produttivo detto CONWI P (CONstant Work In Process). Come in tutti i
sistemi kanban si utilizzano dei cartellini. I n un sistema CONWI P, i cartellini
attraversano lintera linea di produzione. Un cartellino applicato ad un
contenitore standard di componenti allinizio della linea di produzione. Quando
il contenitore utilizzato alla fine della linea, il cartellino rimosso e
rimandato allinizio dove esso attende in un contenitore di cartellini per essere
eventualmente applicato ad un altro contenitore standard di componenti.
Nelle figure 7.26 e 7.27 sono rappresentati i due diversi sistemi kanban, il
Kanban classico, in cui il flusso perfettamente di tipo pull ed il Kanban
CONWI P, in cui il flusso appunto controllato dalla domanda ed il
quantitativo di WI P limitato in base al numero di cartellini circolanti nella
regione adibita al controllo.

Figura 7.26: Sistema pull con Kanban classico.

Figura 7.27: Sistema pull con Kanban CONWIP.
Questo particolare sistema di gestione potrebbe essere lideale per
limitare in maniera definitiva le scorte in produzione nellarea produzione
componenti. Tuttavia implementare nella realt un sistema di questo tipo senza
prima un graduale assorbimento da parte del personale pu comportare notevoli
problemi. Si cosi deciso di valutare le conseguenze di un tale intervento sul
sistema produttivo mediante il software Simul8. I n questo modo cos
possibile valutare gli impatti sulla produzione senza intervenire nella realt,
con tutte le conseguenze in termini di errato assorbimento da parte del
personale, costi di implementazione e rischi di rotture di stock e crolli della
capacit produttiva.

265
Capitolo 8 Simulazione con Simul8 del processo
produttivo di Deka I V per valutare il
comportamento del sistema in seguito
allapplicazione delle soluzioni migliorative
precedentemente proposte
8.1 La simulazione: generalit
La simulazione tramite luso del computer un metodo potente e
rivoluzionario che permette di intervenire indirettamente sul sistema in esame
e trarre interessanti risultati sul comportamento in seguito a modifiche nella
gestione del flusso del valore.
Per condurre una simulazione attualmente esistono diverse tipologie di
software. E stato scelto il software Simul8, sia per esperienze
precedentemente acquisite nel suo utilizzo, sia per la semplicit e la chiarezza
dellinterfaccia grafica di gestione.
Una simulazione rigorosa richiede un accurato studio alla partenza, nella fase
di definizione. Occorre comprendere le caratteristiche del sistema, i principali
problemi in esso presenti ed il modo migliore per formularli ed inserirli
allinterno del software di simulazione.
I principali passi che conducono alla simulazione possono essere riassunti nel
diagramma di flusso di figura 8.1. Occorre pertanto:
1) discutere il progetto e definire loutput richiesto;
2) costruire una semplice simulazione;
3) verificare se la simulazione soddisfa le esigenze ed incontra gli obiettivi
stabiliti;
4) individuare i principali difetti;
5) stabilire se gli obiettivi necessitano delle modifiche;
6) apportare i necessari miglioramenti alla simulazione;
Capitolo 8 Simulazione con Simul8 266
7) tornare nuovamente al punto 3) e ripetere ciclicamente i passi fino al
raggiungimento dello scopo.

Figura 8. 1: Diagramma di flusso per la definizione del modello da simulare.

Per la definizione del modello fondamentale creare una semplice
simulazione. Da questa attraverso considerazioni successive sar possibile poi
approfondire il dettaglio e la complessit fino ad ottenere il modello
desiderato. Quando si prendono in considerazione i processi produttivi la
complessit risulta spesso elevata. Dalla complessit dei processi e
dallinsieme dei dati che circondano il processo necessario estrarre gli
elementi che permettono di fornire le risposte richieste in tempi brevi.
Quando si intraprende una nuova simulazione opportuno:
- I niziare con un semplice diagramma di flusso disegnato su carta, mostrando
soltanto i principali eventi.
- Costruire dapprima una semplice simulazione ed incrementare la
complessit soltanto se questo comporta un miglioramento dei risultati.
- Focalizzare lattenzione sui risultati e costruire la simulazione allo scopo di
ottenere questi risultati.
- Tenere presente che si tratta soltanto di un modello. Quindi non c bisogno
di descrivere esattamenteci che avviene nella realt, ma soltanto i legami
tra le risorse e le cause di inefficienza nei processi.
- Simulare ci di cui si ha veramente bisogno. Trascurare la complessit e la
difficolt della gestione del processo cercando di vedere lessenziale.

Per riuscire ad essere concreti necessario porsi questa serie di domande:
1. Qual lo scopo della simulazione?
2. Che cosa pu essere cambiato nel sistema?
3. Quali sono i parametri da misurare per ottenere dei risultati?
4. Che cosa accade se il sistema non risponde come previsto?

I nfine occorre tenere sempre presente che la simulazione utilizza e produce
dati numerici. Questo significa che sar necessario misurare e quantificare i
parametri di interesse.
8.2 Definizione e modellazione del sistema
Con lausilio del software di simulazione Simul8 stato sviluppato un
modello abbastanza accurato della cella del reparto produttivo relativa ai
processi di rettifica lato needle e microfinitura del componente armature-
needle DKIV. Lo scopo di tale simulazione quello di:
- rendere maggiormente affidabile lanalisi del sistema nella regione
critica, valutando il comportamento del reparto di produzione al variare
della disponibilit delle scorte nei magazzini interoperazionali del punto
critico.
- valutare il comportamento del sistema in seguito allintroduzione di un
sistema di gestione kanban di tipo CONWIP nella regione critica.

Per conseguire i precedenti obiettivi si ritenuto necessario definire tre stadi
di sviluppo del modello simulativo:
1) Definizione del modello, seguendo le procedure ed i criteri descritti nel
paragrafo 8.1. Quindi verifica del modello mediante confronto con il
sistema reale (stadio di validazione).
2) Analisi del comportamento del sistema al variare delle scorte comprese
nel range precedentemente definito nel paragrafo 7.2.4 per ciascun
componente. Valutazione del livello scorte pi conveniente come
compromesso delle prestazioni del sistema.
3) Modifica del modello con limplementazione di un sistema di gestione
Kanban CONWI P, noto anche come Linea FI FO nel Value Stream
Management. Verifica delle prestazioni del sistema.

I l primo stadio descritto in questo paragrafo in relazione alla modellazione e
nel successivo paragrafo 8.3 in relazione al confronto con il sistema reale. I l
secondo stadio descritto nel paragrafo 8.4. I nfine il terzo stadio descritto
nel paragrafo 8.5.
8.2.1 Generalit sulla modellazione con il software Simul8
La definizione del modello ha richiesto una revisione dei dati relativi al punto
critico precedentemente acquisiti.
Le precedenti analisi hanno permesso di definire in maniera chiara il flusso del
valore suddiviso in flusso dei materiali e flusso delle informazioni.
I l software Simul8 consente di definire entrambi questi flussi e di gestirli in
maniera integrata.
La modellazione condotta attraverso lutilizzo di elementi base del tipo black
box, ciascuno dei quali con caratteristiche proprie e con diverse possibilit di
gestione delle informazioni in ingresso ed in uscita. Collegando tra loro questi
elementi possibile definire un modello, anche complesso, che simula il
comportamento del sistema di interesse.
La gestione del flusso dei dati di input ed output pu essere condotta mediante
due metodologie: la programmazione tramite linguaggio Visual Logic
(appositamente sviluppato per il software Simul8), oppure attraverso opportuno
collegamento logico delle black boxes presenti. E stata scelta la seconda
metodologia, che oltre ad essere meno complessa dal punto di vista del
linguaggio di programmazione, consente un impatto visivo di pi rapida
comprensione. Nonostante ci la gestione del flusso delle informazioni si
rivelata in alcuni casi complessa. Per poter simulare il comportamento del
sistema stato necessario utilizzare soluzioni spesso controintuitive.

La simulazione descrive il comportamento del sistema attraverso un flusso di
elementi. E importante tenere presente che gli elementi del flusso, definiti
items, possono rappresentare sia entit fisiche (es. pezzi di materiale nelle
varie fasi di lavorazione) sia entit astratte rese concrete (es. informazioni,
ordini del cliente, ordini ai fornitori, informazioni sulla programmazione della
produzione e cos via). Ai vari items possono essere associate delle etichette
(labels) che ne consentono lidentificazione lungo il processo e permettono una
migliore gestione degli elementi. E ad esempio possibile creare delle etichette
per distinguere diverse tipologie di materiale in lavorazione oppure per
individuare particolari fasi del processo produttivo. Queste opportunit sono
state sfruttate anche per la modellazione del sistema aziendale in esame.
I principali elementi utilizzati per la definizione del modello sono:
- Work Entry Point;
- Storage Area;
- Work Center.

Lelemento Work Entry Point consente di introdurre flussi fisici o informativi
allinterno del sistema. Per lngresso degli items possibile stabilire
distribuzioni statistiche oppure creare fogli di calcolo con dati imposti.

Lelemento Storage Area rappresenta un serbatoio di items. Lapplicazione pi
comune quella del magazzino di elementi fisici (materie prime, semilavorati
o prodotti finiti), ma pu costituire anche un punto di raccolta di informazioni.
Per tale elemento possibile stabilire un contenuto di partenza al momento del
lancio della simulazione ed alcuni vincoli sulla gestione degli items come ad
esempio: la capienza massima, il tempo di attesa minimo e il tempo limite di
permanenza.

I nfine lelemento Work Center rappresenta qualsiasi tipo di processo. E
possibile gestire i flussi in ingresso e quelli in uscita attraverso una serie di
regole di priorit. E possibile fornire i tempi necessari di processazione, i
tempi di eventuale attesa, i tempi di attrezzaggio, lefficienza del processo, i
tempi di riparazione (del dispositivo che consente il processo).
Dopo aver inserito questi elementi necessario collegarli, in modo da stabilire
le regole e le priorit per la gestione del flusso.

8.2.2 I l modello realizzato
Attraverso gli elementi precedentemente descritti stato possibile realizzare
un modello dapprima semplificato del sistema in esame, poi gradualmente pi
complesso, aggiungendo di volta in volta elementi e collegamenti logici in
numero maggiore.
I l modello completo infine ottenuto mostrato in appendice C nella immagine
C1. La realizzazione del modello si basata sul flusso fisico e sul flusso
informativo della regione critica dellarea produzione componenti di SVA.
Lo schema del modello pu essere suddiviso in due parti: quella a sinistra del
process box Clean Room e quella a destra del process box Clean Room.
La regione di sinistra descrive il flusso dei materiali (appendice C, immagine
C2), mentre la regione di destra descrive il flusso delle informazioni
(appendice C, immagine C3).

DEFI NI ZI ONE DEL FLUSSO FI SI CO
A questo proposito si fa riferimento allimmagine C2 contenuta in appendice C.
Per il flusso fisico sono stati presi in considerazione i seguenti aspetti:
- Lunit di riferimento temporale il minuto.
- La durata della simulazione stata considerata pari a 3 mesi, per un
totale di 133.920 minuti (1 giorno = 1440 minuti).
- I n ingresso sono state considerate le consegne di materiale DKI V
proveniente dal trattamentista esterno di Torino ed i consumi dei
prodotti HPDI e DKI I in base allo scheduling imposto dalla
programmazione della produzione.
- Definizione magazzini iniziali, intermedi e finali per ciascuna tipologia
della famiglia DKI V e per le famiglie HPDI e DKI I .
- Definizione centri di lavoro dedicati (3 rettificatrici lato needle, 2 centri
di microfinitura), con principali parametri di processo: tempi ciclo,
tempi di attrezzaggio, vincoli di scheduling per ciascun tipo di
componente realizzato.
Per gestire correttamente il flusso dei materiali sono state create delle
etichette (labels) in modo da definire alcune caratteristiche degli items presenti
nella simulazione. Sono state create 4 labels:
- Label tipo: che indica la tipologia di prodotto da lavorare (in base ai
codici materiale di armature needle DKIV, cio SF12, SF22, SF32, SF42,
SF52, SF62).
- Label tipo_punta: che indica la conformazione dellestremit del
needle, specificando se si tratta di punta sferica oppure di punta conica.
- Label Quantity: che consente di eseguire una lavorazione per lotti sui
centri di lavoro.
- Label num_lavoraz: per indicare la fase di lavorazione subita dai pezzi
e poterli controllare durante la simulazione.

Nella regione sinistra del modello sono stati utilizzati elementi di tipo
Work Entry Point per definire gli arrivi di materiale armature needle DKIV
proveniente dal trattamentista esterno di Torino (Arrivi TEKNO) e per
definire le entit di materiale appartenente alle famiglie Deka I I e HPDI che
convergono sul flusso della famiglia Deka I V e che comportano problemi per lo
scheduling del materiale di interesse (consumi HPDI e consumi DK2).

Sono stati utilizzati elementi del tipo Storage Area per descrivere tutte le
principali aree di magazzinaggio: magazzini iniziali a monte del processo di
rettifica lato needle (Store HPDI e Magaz iniz DK4), magazzini
interoperazionali tra il processo di rettifica e il processo di microfinitura, cio
il punto critico (mag wip DK2, mag wip HPDI e WI P DK4), magazzini
prodotti finiti (mag PF DK2, mag PF HPDI , mag PF DK4) per i
componenti in attesa di essere consumati in Clean Room e magazzini prodotti
finiti consumati dalla Clean Room (mag PF CR DK4). I magazzini relativi
alla famiglia Deka I V sono suddivisi per tipologia dimensionale di prodotto.
I livelli magazzini iniziali, intermedi e finali sono stati settati ai valori

I nfine sono stati utilizzati elementi del tipo Work Center per descrivere i
cinque centri di lavoro dedicati: tre centri di rettifica lato needle (BAH 783,
BAH781 BAH786) e due centri di microfinitura (THI 094 e THI 095).

I principali parametri utilizzati per la definizione dei processi sono:
- vincoli di scheduling sui vari centri di lavoro;
- tempi ciclo al variare della tipologia di componenti lavorati;
- tempi di set-up al variare della tipologia di componenti lavorati;
- efficienza del processo;
- tempo medio di riparazione.

I noltre sono stati creati opportuni Work Center fittizi che consentono di
svolgere alcuni particolari funzioni: la lottizzazione del materiale e
lattribuzione dei tempi di attrezzaggio al variare del tipo di materiale in
lavorazione. I l materiale contenuto nei magazzini iniziali viene raccolto in lotti
attraverso i centri fittizi dedicati. Questo necessario per simulare la
lavorazione per lotti presente allinterno del sistema produttivo di SVA.
I lotti sono poi inviati alle macchine, ma prima passano attraverso opportuni
centri fittizi che riconoscono le etichette associate ad ogni tipologia di
prodotto DKI V e stabiliscono il corrispondente tempo di attrezzaggio
necessario ogni qual volta la tipologia di materiale in lavorazione cambia.

Nella tabella di figura 8.2 sono indicati i principali parametri di processo
utilizzati. Per ciascun tipo di armature needle, sono indicati: il tempo ciclo per
un singolo elemento, il tempo ciclo per un lotto di elementi, la dimensione del
lotto ed i tempi di attrezaggio. I l tempo di attrezzaggio 1 fa riferimento al
cambio tipo, quando si passa dal tipo punta sferico (SF12, SF22, SF52) al
tipo punta conico (SF32, SF42, SF62) o viceversa. I l tempo di attrezzaggio
2 fa riferimento al cambio tipo generico, ogni volta cio che si cambia
semplicemente il tipo di prodotto in lavorazione (SF12, SF22, SF32, SF42,
SF52, SF62).
intero lotto pz/lotto
1610 SF12 8.5 306 2160 attrezzaggio1 240
1610 SF22 8.5 306 2160 attrezzaggio2 30
1610 SF32 8.5 306 2160
1610 SF42 8.5 306 2160 Efficienza Rettifica needle = 85 %
1610 SF52 8.5 306 2160 Tempo medio di riparazione (in min.)
1610 SF62 8.5 306 2160 60
HPDI 24 432 1080
TEMPI CICLO Microfinitura (in sec.) intero lotto pz/lotto
1610 SF12 5.8 104.4 1080 attrezzaggio1 120
1610 SF22 5.8 104.4 1080 attrezzaggio2 30
1610 SF32 5.8 104.4 1080
1610 SF42 5.8 104.4 1080 Efficienza Rettifica needle = 90 %
1610 SF52 5.8 104.4 1080 Tempo medio di riparazione (in min.)
1610 SF62 5.8 104.4 1080 60
HPDI 5.8 52.2 540
DK2 5.8 104.4 1080
TEMPI CICLO Rettifica needle (in sec.) TEMPI DI ATTREZZAGGIO (in minuti)
TEMPI DI ATTREZZAGGIO (in minuti)

Figura 8. 2: Principali parametri di processo utilizzati nel modello.

DEFI NI ZI ONE DEL FLUSSO I NFORMATI VO
A questo proposito si fa riferimento allimmagine C3 contenuta in appendice C.
Per il flusso informativo sono stati presi in considerazione i seguenti aspetti:
- I n ingresso sono state considerate le richieste di produzione di Clean
Room eseguite dalla programmazione della produzione aziendale.
- Lo scopo principale quello di generare un meccanismo di
funzionamento del sistema di tipo pull, tirato appunto dalla richiesta del
cliente interno Clean Room.
- Tutte le informazioni relative al flusso fisico sono direttamente
consultabili a partire dalle black box definite.

Si ricorda che uno dei principali aspetti su cui concentrarsi nella gestione
dellinterfaccia tra area produzione componenti e area Clean Room proprio
quello di evitare gli arresti di produzione della Clean Room che un reparto
caratterizzato da una produzione per processo e quindi deve funzionare a flusso
teso.
I l software Simul8 consente di creare dei modelli in cui sono imposti degli
inputs e sono forniti degli outputs. Un sistema di questo genere risulta pertanto
di tipo push. Tuttavia lo scopo quello di definire una gestione di tipo pull,
cercando di simulare il comportamento della funzione aziendale
programmazione della produzione che elabora i programmi in base alla
domanda di prodotto finito del cliente esterno che si ripercuote sulla domanda
del cliente interno Clean Room. E stata utilizzata quindi una porzione
aggiuntiva fittizia per modellare il sistema e per indurre la simulazione ad
assumere un comportamento simile al funzionamento reale.
Presso il cliente interno finale (Clean Room), rappresentato da una serie di
Work Centers, uno per ogni tipo di prodotto, convergono i due flussi: quello
fisico del materiale in produzione e quello delle ordinazioni di materiale per la
Clean Room stabilite dalla programmazione della produzione. Se tali flussi
risultano temporalmente fasati, cio se presso i magazzini prodotti finiti sono
presenti elementi nella quantit e tipologia richiesta dalle ordinazioni di Clean
Room, allora lordine del cliente Clean Room risulta soddisfatto ed possibile
procedere con lassemblaggio delliniettore in Clean Room, altrimenti si ha un
arresto della produzione in Clean Room.
Tale arresto, visto il flusso teso con cui si trova a produrre la Clean Room,
particolarmente dannoso in quanto linattivit delle costose macchine di
assemblaggio comporta notevoli perdite economiche.
I l sistema cos modellato consente quindi di fornire adeguate informazioni
circa il verificarsi di eventuali arresti di produzione da parte della Clean
Room. Permette inoltre di valutare linfluenza della disponibilit di materiale a
scorta sui principali aspetti della gestione della produzione, come la
saturazione delle macchine, il contenuto medio dei magazzini nel punto critico,
la produttivit del reparto produzione componenti, la produttivit del reparto
Clean Room.
8.3 Verifica e rispondenza del sistema
Una prima fase della simulazione stata necessaria per stabilire la validit del
modello realizzato. Per la validazione del modello stato stabilito di eseguire
un confronto con il sistema reale.
Sono stati utilizzati come ingressi i dati storici degli ultimi tre mesi di
produzione. I dati sono stati reperiti attraverso la consultazione delle
registrazioni contenute nel sistema informativo aziendale di SVA con lausilio
del software di gestione SAP R/3.

Quindi a partire del modello definito come indicato nel paragrafo 8.2.2 sono
stati aggiunti i seguenti parametri di ingresso:
a) Arrivi dei semilavorati DKI V provenienti dal trattamentista esterno
(TEKNO di Torino) in base agli ultimi 3 mesi di produzione (Maggio,
Giugno, Luglio 2004).
b) Consumi da parte del processo di rettifica lato needle per componenti
HPDI in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione.
c) Consumi da parte del processo di microfinitura per componenti HPDI e
DKI I in base allo scheduling degli ultimi 3 mesi di produzione.
d) Richiesta di materiale da parte del reparto Clean Room come da
programma di produzione relativo agli ultimi 3 mesi (tenendo conto che
la massima capacit produttiva giornaliera di Clean Room di circa
20.000 elementi).
e) Livelli di partenza dei magazzini iniziali, intermedi e finali in base ai
dati di fine Aprile 2004.

Gli ingressi sono definiti in appendice C. Gli ingressi relativi ai punti a), b) e
c) sono contenuti nelle tabelle C4. Gli ingressi relativi al punto d) sono
contenuti nelle tabelle C5. Gli ingressi relativi al punto e) sono contenuti nella
livello iniz. livello wip livello PF
SF12 10000 0 501 10800
SF22 16000 6480 502 6480
SF32 30000 64800 503 25920
SF42 15000 32400 504 21600
SF52 0 0 505 0
SF62 40000 64800 506 0
SF HPDI 0 0 HPDI 0
SF DK2 - 0 DK2 0

Figura 8. 3: Start-up dei magazzini per la simulazione di validazione.

I principali outputs stabiliti per confrontare il modello creato ed il sistema
reale sono:
- Totale componenti prodotti dai centri di microfinitura;
- Totale componenti consumati dal reparto Clean Room;
- Giacenze finali nei magazzini iniziali;
- Giacenze finali nei magazzini WI P (punto critico);
- Giacenze finali nei magazzini prodotti finiti PF (materiale non
consumato dalla Clean Room);
- Totale Giacenze finali (magazzini WI P + magazzini PF).

Al termine della simulazione si possono quindi confrontare i parametri di
interesse precedentemente stabiliti. Nelle tabelle di figura 8.4 sono riportati i
risultati ottenuti. I dati degli ultimi tre mesi sono stati ricavati dal sistema
informativo aziendale e sono riportati nelle colonna allestrema destra delle
tabelle.
Da un confronto si pu notare che la maggior parte degli outputs ottenuti dalla
simulazione presenta scarti ridotti rispetto ai valori realmente ottenuti dalla
gestione aziendale negli ultimi tre mesi. Gli outputs che presentano differenze
considerevoli sono stati evidenziati. Si tratta della produzione di microfinitura
e del consumo di Clean Room del componente armature needle DKIV di tipo
503 e del totale giacenze finali (WI P+PF) del componente di tipo 506.
SIMULAZIONE REALTA'
PF 501 Items Entered 19440 7600
PF DK2 Items Entered 141480 142440
PF HPDI Items Entered 72360 71965
SIMULAZIONE REALTA'
PF CR 501 Items Entered 10800 10974
Giacenze finali (mag. Iniz.) SIMULAZIONE REALTA'
SF12 Current Contents 1360 0
Giacenze finali (mag. WIP) SIMULAZIONE REALTA'
Giacenze finali (mag. PF) SIMULAZIONE REALTA'
Totale Giacenze finali (mag. WIP + mag. PF) SIMULAZIONE REALTA'
Totali componenti consumati da CLEAN ROOM
Totali componenti prodotti dai centri di microfinitura

Figura 8. 4: Confronto modello della simulazione con sistema reale.
Tuttavia possibile notare che le tipologie 503 e 506 sono anche quelle
maggiormente prodotte e per le quali, quindi, sono possibili differenti tipi di
scheduling. Se da un lato nella simulazione risulta prodotto un quantitativo
considerevolmente superiore di 503 rispetto alla realt, dallaltro lato
presente un quantitativo totale di giacenze (WI P+PF) di 506 inferiore rispetto
al caso reale. Nella simulazione invece di produrre componenti di tipo 506
sono stati prodotti componenti di tipo 503. Questo significa che le apparenti
incompatibilit sono in realt dovute a diverse scelte di scheduling e ad
eventuali scarti di lavorazione di cui la simulazione non ha potuto tenere
conto. Quindi le prime due incongruenze sono bilanciate dalla terza
incongruenza e nel complesso quindi il modello risulta compatibile con il
sistema reale. I l modello risulta dunque validato.

I n appendice C nelle tabelle C6 riportato linsieme dei parametri di outputs
complessivamente forniti dalla serie di 5 simulazioni che ha consentito di
ottenere la validazione. E importante sottolineare che lesecuzione di una sola
simulazione non fornisce risultati attendibili. Pertanto stato seguito il criterio
di lanci multipli (trial) che permette di eseguire contemporaneamente pi
simulazioni, variando i numeri casuali con cui viene applicato automaticamente
il metodo Montecarlo su cui basato il software di simulazione Simul8.

Nelle tabelle C6 sono analizzati alcuni elementi della simulazione di
validazione, in particolare sono descritti i risultati ottenuti per:
- 5 centri di lavoro (3 rettificatrici e 2 centri di microfinitura), in termini
di: % di attesa, % di lavoro, % di fermata, % di change over.
- Magazzini interoperazionali (per tutte le tipologie di elementi coinvolti),
in termini di: contenuto attuale, dimensione media delle code,
dimensione massima delle code, tempo minimo di permanenza, tempo
medio di permanenza, tempo massimo di permanenza, numero di
elementi con tempo di permanenza diverso da zero, tempo medio di
permanenza per i precedenti elementi.
- Magazzini prodotti finiti (per tutte le tipologie di elementi coinvolti), in
termini degli stessi parametri utilizzati per i magazzini
interoperazionali.
- Prodotti finiti complessivamente assorbiti dalla Clean Room.
- Numero di arresti di produzione del reparto Clean Room per mancanza di
materiale nei magazzini prodotti finiti.

Attraverso la simulazione di validazione dunque possibile valutare le
prestazioni del sistema reale negli ultimi tre mesi di produzione. Alcuni dei
principali parametri prestazionali ricavati sono riportati in sintesi nella tabella
di figura 8.5:
Simulation Object Performance Measure Average
BAH 781 Working % 37.89
THI 094 Working % 53.80
THI 095 Working % 34.00
mag wip SF12 Average queue size 1550
mag wip HPDI Average queue size 2196
mag wip DK2 Average queue size 43700
PF CR 501 Items Entered 10800
N fermate CR Maximum queue size 1

Figura 8. 5: Prestazioni del sistema reale negli ultimi tre mesi di produzione
ottenute in seguito alla simulazione di validazione.
Nella tabella i risultati espressi per i centri di lavoro (BAH781, BAH786,
BAH783, THI 094, THI 095) sono in percentuale. I valori medi delle code
nei magazzini WI P e la produzione di componenti nel reparto Clean Room sono
espressi in unit di prodotto. I nfine gli arresti di produzione del reparto Clean
Room sono rappresentati da un numero puro.

Nelle simulazioni successive, descritte nei paragrafi 8.4 e 8.5, lo scopo
quello di migliorare le prestazioni indicate nella tabella di figura 8.5
8.4 Analisi delle scorte nei magazzini interoperazionali
Nel paragrafo 7.2.3 stato descritto il dimensionamento dei principali
magazzini del processo produttivo di armature needle DKIV. Durante tale
dimensionamento, eseguito con la tecnica del bilanciamento dei flussi, sono
stati stabiliti i livelli minimo e massimo per una gestione ottimale del sistema.
Nel successivo paragrafo 7.2.4 stato proposto anche un
dimensionamento per i magazzini WI P situati nella regione critica per il flusso
del valore.
Tuttavia, il numero elevato di parametri prestazionali da gestire e
limpossibilit di determinare lesatta influenza del livello scorte
interoperazionali su tali paramentri hanno richiesto lutilizzo della simulazione
computerizzata.

I principali obiettivi delle simulazioni eseguite sono:
- studiare il comportamento del sistema al variare delle scorte
interoperazionali nel range precedentemante stabilito;
- individuare una configurazione di scorte in grado di garantire:
migliore saturazione percentuale delle macchine;
riduzione della quantit di materiale che in media si accumula nei
magazzini WI P;
aumento della produttivit del sistema;
riduzione del numero di arresti di produzione del reparto Clean
Room.

Per le simulazioni sono utilizzate le seguenti condizioni iniziali ed inputs di
ingresso:

programma di produzione relativo agli ultimi 3 mesi.
e) Livelli di partenza dei magazzini iniziali e finali in base ai valori
stabiliti nel dimensionamento condotto precedentemente (paragrafo
7.2.3).

Gli ingressi relativi ai punti a), b) e c) sono contenuti nelle tabelle C4. Gli
ingressi relativi al punto d) sono contenuti nelle tabelle C5. Gli ingressi
relativi al punto e) sono contenuti nella tabella di figura 8.6.

livello iniz. livello wip livello PF
SF12 0 ? 501 0
SF22 25920 ? 502 15120
SF32 39420 ? 503 38880
SF42 39420 ? 504 15120
SF52 0 ? 505 0
SF62 39420 ? 506 30240
SF HPDI 0 ? HPDI 0
SF DK2 - ? DK2 0

Figura 8. 6: Start-up dei magazzini per la simulazione di analisi scorte WIP.
Si deciso di fissare i livelli delle scorte di materiale ai valori minimi stabiliti
durante il dimensionamento eseguito nel paragrafo 7.2.3. I n questo modo
possibile considerare la situazione pi critica per il sistema.
I livelli di ciascun tipo di armature needle DKIV nei magazzini
interoperazionali (WI P) sono le variabili della simulazione. Le variabili per lo
studio del sistema sono complessivamente 8. Risulta subito evidente la
complessit di analisi in presenza di un numero di variabili cos elevato.
I principali output presi in considerazione sono:
- saturazione macchine (BAH781, BAH786, BAH783, THI 094,
THI 095): waiting %, working %, stopped %, change over %.
- comportamento magazzini WI P nel punto critico (mag wip SF12, mag
wip SF22, mag wip SF32, mag wip SF42, mag wip SF52, mag
wip SF62): current contents, items entered, average queue size,
maximum queue size, average queuing time, maximum queuing time.
- produttivit dei centri di microfinitura (mag PF 501, mag PF 502,
mag PF 503, mag PF 504, mag PF 505, mag PF 506, mag PF
HPDI , mag PF DK2): items entered, average queue size, maximum
queue size, average queuing time, maximum queuing time.
- produttivit della Clean Room (PF CR 501, PF CR 502, PF CR
503, PF CR 504, PF CR 505, PF CR 506): items entered.
- numero arresti di produzione della Clean Room: maximum queue size.

Lanalisi del comportamento del sistema in relazione alla variazione dei livelli
scorte WI P articolata in due fasi:
1. Analisi di massima allo scopo di valutare le variabili pi influenti
sul sistema e poter quindi stabilire dei valori fissi per le rimanenti
variabili.
2. Analisi dettagliata del sistema in funzione delle variabili pi
influenti precedentemente stabilite entro il range prefissato.

Nella fase 1 sono stati eseguiti in tutto 10 trials (ciascuno rappresenta una
serie di 5 simulazioni). I l primo trial denominato trial 0 rappresenta una
simulazione con zero scorte iniziali. I trials successivi hanno tutti come
riferimento il trial 0. I risultati ottenuti sono riportati in appendice C, nelle
tabelle C7.

Nella prima tabella sono indicati gli input inseriti per lo start-up dei magazzini
WI P in ciascuno dei trials eseguiti. I n seguito ai risultati proposti nelle
successive tabelle possibile fissare alcune delle 8 precedenti variabili.
I valori evidenziati in grigio rappresentano appunto quelle grandezze che si
stabilito di lasciare costanti, in modo da studiare il sistema con soltanto tre
variabili, cio i livelli magazzini punto critico di SF32, SF42 e SF62, che sono
i componenti maggiormente prodotti e con la maggiore criticit.
Nelle successive tabelle sono riportati i risultati che hanno permesso questa
semplificazione. Tali risultati sono suddivisi nelle sezioni:
- saturazione macchine;
- comportamento magazzini punto critico;
- produttivit;
- comportamento Clean Room.

Per il trial 0 sono riportati nella colonna corrispondente i risultati ottenuti.
I n riferimento a ciascun trial (con numerazione progressiva da 1 a 9), nella
prima colonna sono riportati i risultati prestazionali ottenuti; nella seconda
colonna si inseriscono i valori differenziali, utilizzando come confronto i
risultati del trial 0. I valori differenziali rappresentati in verde indicano un
miglioramento rispetto al trial 0, i valori in rosso rappresentano un
peggioramento. I valori evidenziati dalla cella con sfondo arancione indicano
un buon compromesso tra le varie performance del sistema.

Le migliori prestazioni sono ottenute nei trial 4, 5 e 6. Come indicato nella
prima delle tabelle C7, si stabilito di fissare lo start-up delle scorte WI P dei
componenti meno influenti sulle prestazioni del sistema ai seguenti valori:
- SF12 = 4320 pezzi (2 lotti);
- SF22 = 10800 pezzi (5 lotti), stesso valore stabilito nel paragrafo 7.2.3;
- SF52 = 0 pezzi, stesso valore stabilito nel paragrafo 7.2.3;
- SF HPDI = 4320 pezzi (4 lotti);
- SF DKI I = 2160 pezzi (1 lotto).
Si stabilito di condurre unanalisi dettagliata (fase 2) per i livelli scorte dei
prodotti SF32, SF42 e SF62. I l range stabilito per queste variabili indicato
nella tabella di figura 8.7. Gli estremi di ciascun range corrispondono ai livelli
minimo e massimo stabiliti nellanalisi di bilanciamento compiuta nel
paragrafo 7.2.4.

minimo massimo
SF 32 36720 64800
SF 42 10800 32400
SF 62 28080 64800

Figura 8. 7: Intervalli di variazione delle scorte WIP.

La fase 2 di analisi delle scorte WI P consiste nel valutare il comportamento del
sistema al variare delle scorte dei prodotti SF32, SF42 e SF62. E stato
stabilito di far assumere alle variabili un certo numero di valori compresi tra il
minimo ed il massimo. Nella tabella di figura 8.8 sono riportati i valori assunti
dalle scorte iniziali con i quali stato possibile eseguire alcune decine di
simulazioni, una per ogni combinazione dei tre valori assunti. Sono state
eseguiti in tutto 168 trials.

1610-SF32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
1610-SF42 10800 19440 28080 32400
1610-SF62 28080 32400 38880 45360 51840 58320 64800
valori assunti

Figura 8. 8: Valori assunti dalle scorte iniziali di SF32, SF42, SF62.
Per ogni trial sono stati considerati tutti gli outputs gi precedentemente
elencati. Tuttavia, per poter riportare in sintesi le prestazioni del sistema,
stata fatta una selezione delle grandezze pi interessanti.
I parametri prestazionali valutati sono:
- saturazione centri di microfinitura (% working);
- dimensione media delle code nei magazzini WI P (average queue size);
- prodotti assorbiti dalla Clean Room (items entered);
- Numero di arresti di produzione in Clean Room (items entered).
Riportare la saturazione dei centri di rettifica sarebbe stato inutile in quanto la
variazione dei livelli di start-up delle scorte situate a valle del processo di
rettifica non pu avere effetti sullo scheduling dei centri di rettifica.
Per valutare il comportamento delle scorte WI P stato ritenuto sufficiente il
valore medio delle code. Per valutare le prestazioni in termini di produttivit
ed efficienza dellarea produzione componenti si ritenuto sufficiente valutare
quanti elementi sono correttamente assorbiti dal reparto Clean Room e quanti
arresti di Clean Room si generano per mancanza di materiale.
Questi parametri sono stati descritti al variare del livello di start-up delle
scorte di SF32, SF42 e SF62.
36720
43200
49680
54000
60480
64800
28080
38880
51840
64800
52.50
53.00
53.50
54.00
54.50
55.00
55.50
56.00
56.50
57.00
57.50
% working
SF-32
SF-62
THI094
57.00-57.50
56.50-57.00
56.00-56.50
55.50-56.00
55.00-55.50
54.50-55.00
54.00-54.50
53.50-54.00
53.00-53.50
52.50-53.00

Figura 8. 9: Saturazione del centro di microfinitura THI094 al variare dello
start-up delle scorte di SF32 e di SF42, con livello SF42 fisso a 23400 pz.
Per quanto riguarda la saturazione dei centri di microfinitura, in figura 8.9 e in
figura 8.10 sono riportati i diagrammi relativi ad alcune serie di simulazioni
ottenute fissando la variabile start-up scorte di SF42 a 23400 pezzi.
Come possibile notare aumentando il livello di partenza dei magazzini WI P
aumenta progressivamente il livello di saturazione.
36720
43200
49680
54000
60480
64800
28080
38880
51840
64800
46.50
47.00
47.50
48.00
48.50
49.00
49.50
50.00
50.50
51.00
51.50
52.00
% working
SF-32
SF-62
THI095
51.00-51.50
50.50-51.00
50.00-50.50
49.50-50.00
49.00-49.50
48.50-49.00
48.00-48.50
47.50-48.00
47.00-47.50
46.50-47.00

Figura 8. 10: Saturazione del centro di microfinitura THI095al variare dello
start-up delle scorte di SF32 e di SF42, con livello SF42 fisso a 52400 pz.
Analogo discorso vale per il centro di microfitura THI 095. Anche in questo
caso la saturazione aumenta in maniera lineare allaumentare delle scorte.

La sintesi dei risultati ottenuti dalle serie di simulazioni eseguite riportata in
appendice C nelle tabelle C8.
I n queste tabelle indicato in alto a sinistra la prestazione ottenuta con il
modello di validazione (simulazione del comportamento del sistema reale),
mentre allinterno sono rappresentati i valori assunti al variare dei livelli di
partenza delle scorte di SF32 e SF62 per un dato livello fissato di SF42. I n
verde sono riportati i valori che presentano un miglioramento rispetto al caso
reale, in arancio sono indicati i peggioramenti.

Da un confronto tra tutti i parametri prestazionali in funzione delle scorte
iniziali si nota che il massimo livello disponibile di scorte dato da:

- SF32 = 54800 pz.
- SF42 = 23400 pz. Configurazione MAX
- SF62 = 64800 pz.

Con tale configurazione si ottengono miglioramenti in termini di saturazione
delle macchine (che aumenta di alcuni punti percentuali) e produttivit (che
aumenta di alcune migliaia di pezzi), tuttavia si ottengono notevoli
peggioramenti per la dimensione media delle code delle scorte nei magazzini
interoperazionali.

Confrontando tra loro tutti i possibili risultati, un ottimo compromesso quello
fornito dalla configurazione scorte seguente:

- SF32 = 64000 pz.
- SF42 = 32400 pz. Configurazione OTT
- SF62 = 75360 pz.

Nella tabella di figura 8.11 sono confrontati i parametri prestazionali del
massimo livello scorte (Configurazione MAX) e della configurazione
ottimale (Configurazione OTT) con i valori ottenuti dalla simulazione di
validazione che rappresenta il modello storico del sistema.
simulaz. validaz. configuraz. MAX configuraz. OTT
THI094 % working 53.80 55.79 54.64
THI095 % working 30.00 49.95 6.47
WIP SF12 average queue size 1150 61 61
WIP SF22 average queue size 1917 730 43i858
PF CR 501 item entered 10800 4320 4320
n ferm CR item entered 8 6 9

Figura 8. 11: Confronto di prestazioni al variare della configuraz. scorte.
Si nota come la configurazione ottimale consenta di mantenere bassi i livelli
scorte WI P e al contempo garantisca miglioramenti prestazionali di rilievo per
saturazione macchine, per aumento produttivit e diminuzione degli arresti di
produzione.
Confrontando i risultati ottenuti con la situazione reale (modello di
validazione) di SVA si sono ottenuti:
- aumenti della saturazione delle macchine di alcuni punti percentuali;
- aumenti della produzione di alcune migliaia di componenti;
- riduzione delle scorte del 10-15%;
- riduzione di circa il 50% del numero di fermate di produzione per
mancanza di materiale da lavorare.

Dal momento che il modello creato riceve in input informazioni direttamente
tratte dalla programmazione della produzione, esso costituisce anche un
eventuale strumento di controllo per valutare il comportamento del sistema al
variare delle decisioni di programmazione della produzione e per verificare la
corretta fasatura tra i processi.

I n relazione alla configurazione ottimale con il software Simul8 stato
possibile valutare i principali sprechi nelle lavorazioni di microfinitura e
landamento temporale del livello dei magazzini WI P presenti nel sistema. Tali
risultati sono riportati nelle figure 8.12, 8.13 e 8.14.

Figura 8. 12: Saturazione dei centri di microfinitura SF22 ottenuta da una
simulazione con scorte iniziali nella configurazione ottimale.

Figura 8. 13: Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF12 e SF22 ottenuto da
una simulazione con scorte iniziali nella configurazione ottimale.

Figura 8. 14: Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF32, SF42 e SF62
ottenuto da una simulaz. con scorte iniziali nella configurazione ottimale.
Come possibile notare dai grafici delle figure 8.13 e 8.14, i livelli che hanno
un andamento temporale pi regolare sono quelli delle tipologie di armature-
needle SF32 e SF62. Questi tipi di prodotti sono quelli attualmente pi
richiesti in Clean Room e quindi manifestano un comportamento pi ciclico. Le
rimanenti tipologie SF12, SF22 e SF42 manifestano dei picchi solo nei
periodi in cui sono effettivamente richiesti. I prodotti SF12 e SF22 hanno
tempi di permanenza a magazzino molto ridotti, indice di una ottima fasatura
tra la programmazione dei processi di lavorazione a monte ed a valle.
I l prodotto SF42 ha invece una permanenza molto superiore a magazzino.
Questo dovuto al fatto che i componenti SF42 sono prodotti ma non sono
immediatamente consumati dal processo a valle.
Questi diagrammi permettono in tal caso di valutare se i programmi di
produzione del reparto componenti sono perfettamente fasati con i programmi
di produzione del reparto Clean Room.
Complessivamente possibile notare dei livelli di giacenza molto bassi ed in
alcuni casi, soprattutto nel periodo finale della simulazione praticamente nulli.
Tale svuotamento dei magazzini vantaggioso per mantenere bassa la
dimensione media delle code, tuttavia va a discapito della saturazione delle
macchine che sono costrette ad attendere larrivo di materiale da lavorare per
una percentuale complessiva compresa tra il 34% e il 40% dellintero periodo
di produzione.
I livelli di saturazione di 54.64% e di 48.92% sono comunque superiori a quelli
ottenuti dal sistema nella simulazione di validazione.
Limpossibilit di saturare maggiormente le macchine dovuta alla dipendenza
della fornitura di materiale da parte dei trattamentisti esterni. Per ottenere
maggiori livelli di saturazione sarebbe necessario un maggiore coordinamento
tra le richieste di SVA e le consegne da parte del trattamentista di Torino.
Per fornire ulteriori prove circa la correttezza dei livelli scorte stabiliti stato
deciso di verificare il comportamento del sistema in presenza di elevate
quantit iniziali di scorte WI P per i prodotti SF32 e SF62.
Sono state eseguite due trials di simulazioni aggiuntive, raddoppiando e
triplicando il livello massimo delle scorte stabilito per SF32 e SF62 e fissando
il valore delle scorte iniziali di SF42 a 19440 pz., valore minore del massimo
stabilito, per non gravare sullo scheduling degli altri componenti, anche in
base alle considerazioni sulla notevole permanenza del prodotto SF42 a
magazzino.
Tali simulazioni sono state confrontate con il trial precedentemente condotta,
avente per configurazione i livelli scorte seguenti:

- SF32 = 64800 pz.
- SF42 = 32440 pz. Configurazione base
- SF62 = 14100 pz.

Le condizioni di partenza dei trials eseguiti sono riassunte nella tabella di
figura 8.15.

trial base 2x trial base 3x trial base
SF42 19440 19440 19440
SF32 64800 129600 194400
SF62 64800 129600 194400

Figura 8. 15: Start-up dei magazzini per i trias massimali condotti allo scopo
di giustificare i livelli massimi del trial base per i prodotti SF32 e SF62.

La sintesi dei risultati ottenuti ed il confronto con la configurazione base
sono riportati nella tabella di figura 8.16. I n verde sono rappresentati i
miglioramenti, in arancione i peggioramenti.
Dai dati della tabella possibile osservare che raddoppiando e triplicando le
scorte iniziali nei magazzini SF32 e SF62 la saturazione delle macchine
continua a crescere, tuttavia la dimensione media delle code cresce
considerevolmente. Triplicando i valori iniziali delle scorte si ottengono dei
valori medi di giacenza addirittura quadrupli rispetto alla configurazione
iniziale.

trial base 2x trial base 3x trial base
Simulation Object Perform Measure Average Average Average
THI 094 Working % 55.31 59.90 64.28
THI 095 Working % 49.50 54.32 73630.00
mag wip SF12 Average queue size 62 62 3498
mag wip HPDI Average queue size 3401 6258 9649
mag wip DK2 Average queue size 4222 3649 7664
PF CR 501 Items Entered 4320 4320 4320
N fermate Clean Room Items Entered 3.2 209 9

Figura 8. 16: Confronto dei trials massimali con la configurazione base.
I maggiori problemi si presentano in relazione alla produttivit del sistema.
Questa rimane pressoch costante per SF32, se addirittura non peggiora nel
caso di SF62. I noltre il numero di arresti di Clean Room torna nuovamente a
salire. Questo fenomeno appare insensato dal momento che sono disponibili
maggiori scorte di materiali WI P da lavorare. Tuttavia le scorte non sono di
prodotti finiti, ma di materiale che deve ancora essere lavorato dai centri di
microfinitura. Quindi, le scorte in eccesso sono assorbite dalle macchine
THI 094 e THI 095 a causa di uno scheduling di tipo push e nei magazzini
prodotti finiti risultano presenti elevati quantitativi di SF32 e SF62 quando di
fatto non sono richiesti dalla Clean Room, la quale invece necessita di altri
prodotti finiti non presenti perch non ancora lavorati dai centri di
microfinitura che hanno dato la priorit al materiale WI P maggiormente
presente in ottica FI FO. E evidente che in una situazione di questo genere gli
arresti di produzione del reparto Clean Room aumentano.
Laver stabilito quindi come livello iniziale massimo i valori precedenti della
configurazione base corretto e consente di soddisfare eventuali aumenti di
domanda, garantendo una maggiore produttivit e saturazione delle macchine,
anche se con un modesto aumento delle scorte WI P.
8.5 I mplementazione di un sistema di gestione Kanban
CONWI P
Nel paragrafo 7.4 stata menzionata una possibile soluzione per rendere
pi snello il flusso del valore di armature needle DKIV. La soluzione proposta
appunto quella del sistema Kanban CONWI P.

Con il software Simul8 sono state eseguite delle modifiche sul sistema di base
che hanno consentito di simulare il comportamento di una gestione Kanban
CONWI P. I n appendice C nelle immagini C9 e C10, rappresentato il modello
del sistema opportunamente modificato.

I l sistema Kanban CONWI P stato cos definito:
- Determinazione della regione di controllo: tale regione ha inizio dal
processo di rettifica lato needle e termina dopo il processo di
microfinitura.
- Definizione di un sistema in grado di gestire i cartellini associati ad ogni
lotto in ingresso nella regione critica. I l sistema deve attribuire un
cartellino a ciascun lotto entrante nella regione di controllo. Tale
cartellino accompagna il lotto durante i processi produttivi di rettifica e
microfinitura. Al termine della microfinitura il cartellino viene staccato
dal lotto e viene reinserito nel contenitore cartellini (ne esiste uno per
ogni tipo di prodotto) per poter essere associato ad un nuovo lotto.
Limitando il numero dei cartellini presenti nel contenitore possibile
controllare la quantit di lotti WI P presenti nella regione critica.
- Definizione di un sistema di gestione delle scorte iniziali WI P correlato
con il sistema di gestione dei cartellini CONWI P. E risultata evidente
infatti la necessit di disporre di un quantitativo di materiale nelle scorte
interoperazionali, altrimenti le prestazioni del sistema risultano
insoddisfacenti. Quindi stato necessario inserire nelle scorte WI P dei
lotti con gi associati i cartellini. Al termine del ciclo produttivo i
cartellini sono staccati e vanno ad aggiungersi ai cartellini del
contenitore kanban.

Per le simulazioni sono utilizzate le seguenti condizioni iniziali ed inputs di
ingresso:
programma di produzione relativo agli ultimi 3 mesi.
e) Livelli di partenza dei magazzini iniziali e finali in base ai valori
stabiliti nel dimensionamento condotto nel paragrafo 7.2.3.

Gli ingressi relativi ai punti a), b) e c) sono contenuti nelle tabelle C4. Gli
ingressi relativi al punto d) sono contenuti nelle tabelle C5. Gli ingressi
relativi al punto e) sono contenuti nella tabella di figura 8.6.

I principali output presi in considerazione sono analoghi a quelli della
simulazione di analisi delle scorte interoperazionali:
- saturazione macchine: waiting %, working %, stopped %, change over %.
- comportamento magazzini WI P nel punto critico: current contents, items
entered, average queue size, maximum queue size, average queuing time,
maximum queuing time.
- produttivit dei centri di microfinitura: items entered, average queue
size, maximum queue size, average queuing time, maximum queuing time.
- produttivit della Clean Room: items entered.
- numero arresti di produzione della Clean Room: maximum queue size.
Dopo aver modellato il sistema in grado di svolgere queste funzioni sono state
fatti alcuni trias per valutarne il comportamento.

Le variabili delle simulazioni sono rappresentate da M (una per ogni tipologia
di prodotto) che indica il numero di cartellini CONWI P del sistema e da W
(una per ogni tipologia di prodotto) che indica il numero di scorte WI P iniziali.
I l valore M indica quanti lotti di materiale nuovo accettare in ingresso.
Occorre limitare la capacit dei contenitori CONWI P specificando come limite
la grandezza W+M, per evitare che nel sistema entri pi materiale di quanto
stabilito. Naturalmente se varia M, di conseguenza varia anche M+W.

Sono stati condotti diversi trials. La migliore configurazione ottenuta ha
utilizzato come ulteriori inputs i valori indicati nella tabella di figura 8.17.

livello wip
W (n lotti da 2160 pz)
W+M
501 4320 2 6
502 15120 7 11
503 51840 24 24
504 21600 10 15
505 0 0 0
506 43200 20 20
HPDI 4320
DK2 2160
0
M (n kanban conwip (lotti da 2160 pz.))
4
4
0
5
0

Figura 8. 17: Scorte WIP iniziali e numero di cartellini iniziali nel contenitore
per la simulazione di gestione Kanban CONWIP.
I risultati ottenuti da questo trial sono riportati in appendice C, nelle tabelle
C11.
Alcuni dei risultati ottenuti sono poi stati confrontati con la configurazione
ottimale definita nel paragrafo 8.4 (configurazione OTT) e con le prestazioni
ottenute dalla simulazione di validazione del sistema (modello del sistema
reale). Nella tabella di figura 8.18 sono riportate le prestazioni del sistema
ottenute nei tre casi in esame.
simulaz. validaz. configuraz. OTT configuraz. CONWIP
THI094 % working 53.80 54.64 54.23
THI095 % working 5464.00 48.92 48.70
n ferm CR item entered 8 3 89

Figura 8. 18: Confronto di prestazioni nei tre modelli realizzati.
Come risulta evidente dalle tabelle di figura 8.17 e 8.18 attraverso una gestione
del sistema con il metodo Kanban CONWI P si ottengono delle prestazioni
ancora pi vantaggiose.

Le scorte di partenza nei magazzini WI P nella configurazione CONWI P
(tabella di figura 8.17) sono inferiori a quelle utilizzate per la configurazione
ottimale di seguito riportate:
- SF32 = 51200 pz.
- SF42 = 24300 pz. Configurazione OTT
- SF62 = 45360 pz.

I miglioramenti prestazionali sono evidenti soprattutto in termini di
produttivit e minori dimensioni delle code nei magazzini interoperazionali.
La configurazione CONWI P consente di:
- ottenere una riduzione del materiale WI P del tipo SF62 di circa il 55%;
- ridurre ulteriormente le scorte WI P per le altre tipologie di materiale
rispetto alla configurazione ottimale ottenuta in precedenza;
- ottenere per il prodotto finito 503 un aumento della produttivit pari a
circa il 3% rispetto al comportamento iniziale del sistema;
- ottenere per il prodotto finito 506 lo stesso aumento di produttivit della
configurazione ottimale;
- ridurre di una unit, rispetto alla configurazione ottimale, il numero di
arresti di produzione di Clean Room.

Come per la configurazione ottimale, anche per la configurazione CONWI P
sono stati valutati i principali sprechi nelle lavorazioni di microfinitura e
landamento temporale del livello dei magazzini WI P presenti nel sistema. Tali
risultati sono riportati nelle figure 8.19, 8.20 e 8.21.

Figura 8. 19: : Saturazione dei centri di microfinitura ottenuta da una
simulazione con configurazione CONWIP.

Figura 8. 20: : Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF12 e SF22 ottenuto
da una simulazione con configurazione CONWIP.

Figura 8. 21: Andamento delle scorte WIP dei prodotti SF32, SF42 e SF62
ottenuto da una simulazione con configurazione CONWIP.

Quindi con la possibilit di gestire il reparto attraverso un modello Kanban
CONWI P si otterrebbero indubbi vantaggi.
Vantaggi pi immediati, senza modifiche per il sistema, si ottengono invece,
come indicato nel paragrafo 8.4, attraverso limpiego dei livelli scorte iniziali
della configurazione ottimale.

Occorre precisare che tutte le simulazioni, come sempre stato specificato
allinizio di ogni paragrafo, sono basate sui consumi, sugli arrivi di materiale
dal trattamentista e sui programmi di produzione stabiliti dallo storico degli
ultimi tre mesi. Quindi le conclusioni tratte valgono non in assoluto, ma in
relazione agli inputs che il sistema ha ricevuto negli ultimi tre mesi di
produzione.
Attraverso i modelli di simulazione creati tuttavia possibile adattare
rapidamente i livelli scorte interoperazionali alle particolari esigenze richieste.
E infatti sufficiente variare gli inputs di ingresso, specificati nelle tabelle C4,
per adattare il modello alla nuova realt gestita dalla programmazione della
produzione.
I modelli creati pertanto si rivelano un utile strumento di verifica della corretta
fasatura tra quanto richiesto dai processi a valle (Clean Room) e quanto
fornito dai processi a monte del reparto produzione componenti.

304
Capitolo 9 Conclusioni
Lesperienza di stage condotta per sei mesi allinterno di SVA di Fauglia
ha permesso di prendere contatto con unimportante azienda del settore
Automotive ed risultata uninteressante opportunit per applicare in una
complessa realt industriale alcuni aspetti propri delle tecniche di mappatura
dei processi.
Questa tesi ha permesso di raccogliere una serie di procedure e metodi utili per
lo studio di un qualunque sistema produttivo. Sono stati stabiliti dei criteri sui
quali valutare il comportamento del sistema, soprattutto relativamente alla
gestione dei livelli scorte. Tali criteri sono stati testati con successo allinterno
di un grande sistema produttivo come quello dello stabilimento di SVA di
Fauglia. I nteressante si rivelato ladattamento delle tecniche e delle
procedure alla multiforme realt aziendale.
Sono stati analizzati nel dettaglio alcuni reparti produttivi conseguendo una
maggiore visibilit dei processi.
Sono stati fissati dei limiti alle scorte per poter gestire in maniera critica i
processi produttivi.
Sono state proposte delle semplificazioni al flusso del valore introducendo due
sistemi di gestione kanban: il primo di tipo Signal Kanban reso operativo, il
secondo Kanban CONWIP studiato mediante simulazione.
Si sono ottenuti tangibili risultati in termini di riduzione delle scorte, riduzione
del lead time, aumento della saturazione delle macchine e della produttivit.
I noltre le tecniche utilizzate, oltre ad essere di ausilio alla futura gestione della
programmazione della produzione, costituiscono uninteressante linea guida
per i successivi interventi di miglioramento in ottica lean allinterno del
sistema produttivo di SVA e pi in generale allinterno di una qualsiasi
gestione industriale.

305
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308
Appendice A

Tabella A1: Processi produttivi area produzione componenti

Componente tubo di ingresso (foglio 1/ 2)


Componente tubo di ingresso (foglio 2/ 2)


Componente corpo valvola (foglio 1/ 1)


Componente ancorina (foglio 1/ 4)








Componente sede (foglio 1/ 1)

Tabella A5: Tabella di relazione reparti produttivi-tipologie di componenti lavorati

Tabella A6: Processi produttivi componenti DKVII

TUBE
DEKA VII standard 7025-01 FORNITORE EXT
extended tip 7025-02 FORNITORE EXT
x extended tip 7025-03 FORNITORE EXT
BALL
DEKA VII standard 5971 FORNITORE EXT
ARMATURE
DEKA VII controllo in TORNOS controllo Lav. Idrocinetico controllo Cromatura controllo in
standard 7026 5200 TEKNO (Torino) TEKNO (Torino) TEKNO (Torino)
VALVE BODY
DEKA VII controllo in TORNOS controllo smagn. + lavaggio controllo in
standard 102418 3200 76800
extended tip 102506
x extended tip 102507 76800
DEKA VII
dimpled 102400 FORNITORE EXT
non dimpled 7032 FORNITORE EXT
NON MAGNETIC SHELL

Tabella A7: Processi produttivi subassemblati DKVII

ATB machine controllo Lav. Idrocinetico controllo
ARMATURE + TUBE std + BALL 7024 4500 13000
ARMATURE + TUBE ext tip + BALL 100068
ARMATURE + TUBE x ext tip + BALL 100069 6500 6500
LT machine controllo Lav. Idrocinetico controllo
VB std + NMS dimpled = LOWER TUBE std dimpled 102503 6500 13000
VB std + NMS non dimpled = LOWER TUBE std non dimpled 7030 6500 13000
VB ext t + NMS non dimpled = LOWER TUBE ext t non dimpled 100076
VB x ext t + NMS dimpled = LOWER TUBE x ext t dimpled 102505 6500 6500
VB x ext t + NMS non dimpled = LOWER TUBE x ext t non dimpled 100077 6500 6500

Appendice B

Immagine B1: Mappa del flusso del valore attuale del componente Valve Body DKIV

Immagine B2: Mappa del flusso del valore attuale del componente Inlet Tube DKIV

Immagine B3: Mappa del flusso del valore attuale del componente Arm.-needle DKIV

Immagine B4: Mappa del flusso del valore futuro del componente Arm.-needle DKIV

Immagine B5: Mappa del flusso del valore attuale del compon. Arm.-tube-ball DKVII

Immagine B6: Mappa del flusso del valore futuro del compon. Arm.-tube-ball DKVII

Immagine B7: Mappa del flusso del valore attuale del componente Lower tube DKVII

Immagine B8: Mappa del flusso del valore futuro del componente Lower tube DKVII

Appendice C

Immagine C1: Modello del sistema produttivo di SVA nel punto critico implementato su Simul8

Immagine C2: Parte sinistra del modello del sistema (flusso del materiale)

Immagine C3: Parte destra del modello del sistema (flusso
delle informazioni)

Tabelle C4: Ingressi semilavorati DKIV da TEKNO e consumi di HPDI e DKII nei processi

rettifica
giorno 1610-SF12 1610-SF22 1610-SF32 1610-SF42 1610-SF52 1610-SF62 HPDI deka2 HPDI
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0 25,920 14,918 0 0 0 0 0 0
4 0 17,869 0 23,960 0 0 0 0 0
5 0 6,539 0 20,008 0 0 0 9,480 0
6 0 8,750 0 0 0 40,827 4,375 0 0
7 0 0 25,270 0 0 0 6,376 0 4,430
8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 0 0 0 10,386 0 0 0 0 0
10 0 19,800 0 0 0 0 9,340 0 9,570
11 0 26,788 11,160 0 0 25,920 9,670 8,210 3,950
12 0 0 0 0 0 17,869 3,450 1,580 10,430
13 0 0 0 0 0 6,539 3,050 0 5,770
14 0 25,635 0 9,683 0 8,750 2,150 3,630 720
15 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 0 0 0 0 0 0 1,480 3,760 0
18 0 24,965 25,317 0 0 19,800 0 0 0
19 0 11,475 0 0 0 26,788 0 0 0
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 0 10,989 0 20,135 0 0 0 0 0
22 0 0 0 0 0 25,635 0 0 0
23 0 0 0 25,560 0 0 0 0 0
24 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 0 0 12,210 0 0 0 0 0 0
26 0 0 9,110 0 0 24,965 0 0 0
27 0 0 10,840 0 0 11,475 0 0 0
28 0 0 12,830 0 0 0 0 0 0
29 0 0 0 0 0 10,989 0 0 0
30 0 0 0 0 0 0 0 0 0
31 0 0 0 0 0 0 0 8,890 0
TOTALE 0 178,730 121,655 109,732 0 219,557 39,891 35,550 34,870
MEDIA 0 5,765 3,924 3,540 0 7,082 1,287 1,147 1,125
DEV STD 0 9,526 7,446 7,845 0 11,350 2,691 2,741 2,770
microfinitura
Maggio 2004
Ingressi TEKNO

rettifica
1 0 0 13,320 0 0 10,370 0 6,470 0
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0 0 6,688 0 0 17,352 0 1,700 0
4 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 0 0 25,920 0 0 0 0 0 0
8 0 0 17,869 0 0 20,330 0 0 0
9 0 0 6,539 0 0 0 0 0 0
10 0 0 8,750 0 0 0 0 0 0
11 0 0 0 0 0 10,386 0 0 0
12 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 0 0 19,800 0 0 0 0 0 0
15 0 0 26,788 0 0 0 0 0 0
16 0 0 0 0 0 9,683 0 0 0
17 0 0 0 0 0 0 0 0 0
18 0 0 25,635 0 0 0 0 1,325 0
19 0 0 0 0 0 0 2,050 0 0
20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 0 0 0 0 0 0 9,530 1,520 0
22 0 0 24,965 0 0 0 8,785 8,810 0
23 0 0 11,475 0 0 20,135 660 14,010 0
24 0 0 0 0 0 0 0 14,320 0
25 0 0 10,989 0 0 25,560 0 1,140 3,080
26 0 0 0 0 0 0 0 0 0
27 0 0 0 0 0 0 0 0 0
28 0 0 0 0 0 0 0 0 8,720
29 0 0 0 0 0 25,420 0 0 13,100
30 0 0 22,766 0 0 0 0 0 2,195
31 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALE 0 0 221,504 0 0 139,236 21,025 49,295 27,095
MEDIA 0 0 7,145 0 0 4,491 678 1,590 874
DEV STD 0 0 9,850 0 0 8,373 2,298 3,876 2,818
Giugno 2004
microfinitura Ingressi TEKNO

rettifica
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 8,545 0 0 0 0 0 0
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 0 0 20,818 0 0 0 0 0 0
6 0 0 24,451 0 0 0 0 0 0
7 0 18,634 0 0 18,634 0 0 0 0
8 10,800 0 16,560 0 0 0 0 0 0
9 0 16,736 3,960 0 16,736 25,920 0 0 0
10 0 0 0 0 0 17,869 0 0 0
11 0 0 0 0 0 6,539 0 0 0
12 0 20,818 16,560 0 20,818 8,750 0 0 0
13 0 24,451 0 0 24,451 0 0 0 0
14 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 0 16,560 0 0 16,560 0 0 11,760 0
16 0 3,960 24,878 0 3,960 19,800 0 5,360 0
17 0 0 0 0 0 26,788 0 3,805 0
18 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 0 16,560 0 0 0 0 0 3,080 0
20 0 0 0 0 0 25,635 0 0 0
21 0 0 25,247 0 0 0 0 0 0
22 0 0 25,679 0 0 0 0 0 0
23 0 24,878 0 0 0 0 0 0 0
24 0 0 0 0 0 24,965 0 3,950 0
25 0 0 0 0 0 0 0 0 0
26 0 0 21,100 0 0 0 8,720 14,420 0
27 0 0 0 0 0 0 2,950 13,020 0
28 0 25,247 26,070 0 0 0 0 2,200 10,000
29 0 25,679 0 0 0 0 0 0 0
30 0 0 0 0 0 0 0 0 0
31 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALE 10,800 193,523 213,868 0 101,159 156,266 11,670 57,595 10,000
MEDIA 348 6,243 6,899 0 3,263 5,041 376 1,858 323
DEV STD 1,940 9,883 10,382 0 7,345 9,509 1,637 4,008 1,796
Luglio 2004
Ingressi TEKNO microfinitura

Tabelle C5: Richieste di produzione Clean Room

giorno 1610-501 1610-502 1610-503 1610-504 1610-505 1610-506 tot. giornal.
1 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0
3 0 0 0 5,000 10,000 15,000
4 0 0 0 20,000 0 0 20,000
5 0 0 6,500 15,000 0 0 21,500
6 0 0 14,000 0 0 0 14,000
7 0 0 20,000 0 0 0 20,000
8 0 0 12,000 0 0 0 12,000
9 0 0 0 0 0 0 0
10 0 0 12,000 0 0 0 12,000
11 0 0 5,000 0 0 15,000 20,000
12 0 0 20,000 0 0 3,000 23,000
13 0 0 0 0 0 10,000 10,000
14 0 0 0 0 0 20,000 20,000
15 0 0 0 0 0 3,000 3,000
16 0 0 0 0 0 0 0
17 0 0 0 0 0 15,000 15,000
18 0 0 20,000 0 0 2,000 22,000
19 0 0 5,000 0 0 0 5,000
20 0 0 10,000 0 0 0 10,000
21 0 0 5,000 0 0 0 5,000
22 0 0 3,000 0 0 0 3,000
23 0 0 0 0 0 0 0
24 0 0 20,000 0 0 10,000 30,000
25 0 0 6,000 0 0 15,000 21,000
26 0 0 20,000 0 0 0 20,000
27 0 0 20,000 0 0 0 20,000
28 0 0 15,000 0 0 0 15,000
29 0 0 10,000 5,000 0 0 15,000
30 0 0 0 0 0 0 0
31 0 0 0 3,000 0 3,000 6,000
TOTALE 0 0 223,500 48,000 0 106,000
MEDIA 0 0 7,210 1,548 0 3,419
DEV STD 0 0 7,874 4,508 0 5,898
Maggio 2004

1 0 0 0 0 0 15,000 15,000
2 0 0 0 0 0 5,000 5,000
3 4,000 5,000 0 0 5,000 14,000
4 0 14,000 5,000 0 0 0 19,000
5 0 0 15,000 0 0 0 15,000
6 0 0 0 0 0 0 0
7 0 0 15,000 0 0 0 15,000
8 0 0 20,000 0 0 0 20,000
9 0 0 20,000 0 0 0 20,000
10 0 0 20,000 0 0 0 20,000
11 0 0 5,000 0 0 10,000 15,000
12 0 0 0 5,000 0 10,000 15,000
13 0 0 0 2,000 0 0 2,000
14 0 0 0 15,000 0 0 15,000
15 0 5,500 0 10,000 0 0 15,500
16 0 10,000 0 0 0 10,000 20,000
17 0 0 0 0 0 5,000 5,000
18 0 0 0 0 0 10,000 10,000
19 0 0 14,759 0 0 0 14,759
20 0 0 0 0 0 0 0
21 0 0 15,000 0 0 2,000 17,000
22 0 0 20,000 0 0 0 20,000
23 0 0 20,000 0 0 0 20,000
24 0 0 10,000 0 0 8,000 18,000
25 0 0 0 0 0 20,000 20,000
26 0 0 0 0 0 20,000 20,000
27 0 0 0 0 0 3,000 3,000
28 0 0 0 10,000 0 5,000 15,000
29 0 0 0 0 0 20,000 20,000
30 0 0 0 0 0 20,000 20,000
31 0 0 0 0 0 0 0
TOTALE 4,000 29,500 184,759 42,000 0 168,000
MEDIA 129 983 5,960 1,355 0 5,419
DEV STD 718 3,202 8,097 3,638 0 7,051
Giugno 2004

1 7,500 0 5,000 0 0 3,000 15,500
2 0 0 15,000 0 0 0 15,000
3 0 0 15,000 0 0 0 15,000
4 0 0 5,000 0 0 0 5,000
5 0 0 0 5,000 0 0 5,000
6 0 0 0 5,000 0 0 5,000
7 0 0 0 15,000 0 0 15,000
8 0 0 0 0 0 0 0
9 0 0 0 15,000 10,000 15,000 40,000
10 0 0 0 20,000 15,000 0 35,000
11 0 0 0 20,000 15,000 20,000 55,000
12 0 0 0 20,000 20,000 2,000 42,000
13 0 0 0 5,000 5,000 0 10,000
14 0 0 0 0 0 10,000 10,000
15 0 0 0 0 0 20,000 20,000
16 0 5,000 0 0 5,000 10,000 20,000
17 0 10,000 0 0 15,000 0 25,000
18 0 0 0 0 5,000 0 5,000
19 0 5,000 0 0 0 0 5,000
20 0 0 5,000 0 0 0 5,000
21 0 0 10,000 14,759 0 0 24,759
22 0 0 10,000 0 3,000 0 13,000
23 0 0 10,000 15,000 2,000 0 27,000
24 0 0 10,000 20,000 0 0 30,000
25 0 0 2,000 20,000 0 0 22,000
26 0 0 10,000 10,000 0 0 20,000
27 0 0 20,000 0 0 0 20,000
28 0 0 20,000 0 0 0 20,000
29 0 0 10,000 0 0 0 10,000
30 0 0 0 0 0 0 0
31 0 0 0 0 0 0 0
TOTALE 7,500 20,000 147,000 184,759 95,000 80,000
MEDIA 242 645 4,742 5,960 3,065 2,581
DEV STD 1,347 2,138 6,408 8,097 5,692 5,864
Luglio 2004

Tabelle C6: Risultati della simulazione di validazione del modello creato.

Outputs dei centri di lavoro

Simulation Object Performance Measure Run 1 2 3 4 5 -95% Average 95%
BAH 781 Waiting % 45.49 46.64 48.16 45.15 47.73 44.99 46.64 48.28
Working % 38.06 37.17 37.47 39.19 37.57 36.91 37.89 38.87
Stopped % 15.78 15.45 13.67 14.94 13.96 13.62 14.76 15.90
Change over % 0.67 0.74 0.69 0.72 0.74 0.68 0.71 0.75
BAH 786 Waiting % 46.81 49.05 46.94 44.90 46.33 44.95 46.81 48.66
Working % 37.10 36.17 37.40 38.93 37.67 36.21 37.45 38.70
Stopped % 15.43 14.04 14.92 15.59 15.39 14.29 15.07 15.85
Change over % 0.65 0.74 0.74 0.58 0.60 0.57 0.66 0.75
BAH 783 Waiting % 44.70 44.14 45.82 44.45 43.08 43.21 44.44 45.67
Working % 41.00 40.72 40.69 40.56 40.08 40.19 40.61 41.03
Stopped % 13.51 14.24 12.62 14.22 15.99 12.58 14.12 15.66
Change over % 0.78 0.90 0.87 0.76 0.85 0.76 0.83 0.91
THI 094 Waiting % 34.21 33.89 36.69 35.55 34.45 33.53 34.96 36.39
Working % 54.06 54.30 53.36 54.08 53.19 53.19 53.80 54.40
Stopped % 10.36 10.20 8.41 8.71 11.01 8.35 9.74 11.13
Change over % 1.37 1.61 1.55 1.66 1.34 1.33 1.51 1.68
THI 095 Waiting % 39.52 40.67 41.92 42.18 41.39 39.80 41.14 42.47
Working % 49.95 47.69 46.89 47.86 48.57 46.77 48.19 49.62
Stopped % 9.87 10.69 10.29 8.92 9.36 8.95 9.83 10.70
Change over % 0.67 0.94 0.90 1.03 0.67 0.64 0.84 1.04

Outputs dei magazzini WIP (foglio 1/ 2)

mag wip SF12 Current Contents 0 0 0 0 0 0 0 0
Average queue size 1616 1575 1457 1546 1559 1478 1550 1623
Maximum queue size 7560 9720 7560 8640 8640 7302 8424 9546
Minimum Queuing Time 0 0 0 0 0 0 0 0
Average Queuing Time 11134 10848 10040 10659 10741 10184 10684 11184
Maximum Queuing Time 27898 25981 25222 26393 26635 25206 26426 27645
Number of non zero queuing times 16 16 16 16 16 16 16 16
Average (non-zero) Queuing Time 12525 12204 11295 11991 12083 11457 12020 12582


mag wip HPDI Current Contents 0 0 0 0 0 0 0 0
mag wip DK2 Current Contents 960 960 960 960 960 960 960 960

Outputs dei magazzini PF (foglio 1/ 2)

PF 501 Items Entered 19440 19440 19440 19440 19440 19440 19440 19440
PF 502 Items Entered 56160 56160 56160 56160 56160 56160 56160 56160
PF 503 Items Entered 650160 650160 650160 650160 650160 650160 650160 650160
PF 504 Items Entered 90720 90720 90720 90720 90720 90720 90720 90720


PF 505 Items Entered 0 0 0 0 0 0 0 0
PF 506 Items Entered 375840 375840 375840 375840 375840 375840 375840 375840
PF HPDI Items Entered 72360 72360 72360 72360 72360 72360 72360 72360
PF DK2 Items Entered 141480 141480 141480 141480 141480 141480 141480 141480
PF CR 501 Items Entered 10800 10800 10800 10800 10800 10800 10800 10800
N fermate CR Maximum queue size 8 8 8 8 8 8 8 8

Tabelle C7: Inputs dei trials delle simulazioni di analisi delle scorte nei magazzini WIP

Outputs dei trias: saturazione delle macchine

Outputs dei trials: comportamento dei magazzini WIP

Outputs dei trials: produttivit e comportamento della Clean Room

Tabelle C8:
Sintesi dei risultati ottenuti dalle serie di simulazioni
Di analisi delle scorte interoperazionali

Saturazione centri di microfinitura (1/ 2)

caso reale = 53.80
% working
THI094 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 52.66 52.94 53.12 53.27 53.48 53.63
32400 2 52.89 53.05 53.27 53.39 53.63 53.75
38880 3 53.02 53.27 53.48 53.63 53.83 53.97
45360 4 53.25 53.48 53.73 53.83 54.06 54.23
51840 5 53.48 53.73 53.89 54.06 54.31 54.45
58320 6 53.73 53.89 54.16 54.31 54.55 54.70
64800 7 53.89 54.16 54.37 54.55 54.76 54.94
PRIMA SERIE DI SIMULAZIONI

caso reale = 53.80
% working
THI094 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 52.99 53.16 53.39 53.55 53.75 53.89
32400 2 53.09 53.34 53.55 53.73 53.89 54.06
38880 3 53.34 53.55 53.75 53.89 54.16 54.31
45360 4 53.55 53.75 53.97 54.16 54.37 54.55
51840 5 53.72 53.97 54.23 54.37 54.64 54.76
58320 6 53.97 54.23 54.45 54.64 54.84 55.05
64800 7 54.23 54.45 54.70 54.84 55.16 55.31
SECONDA SERIE DI SIMULAZIONI

caso reale = 53.80
% working
THI094 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 53.25 53.48 53.73 53.83 54.06 54.23
32400 2 53.39 53.63 53.83 53.97 54.23 54.37
38880 3 53.63 53.83 54.06 54.23 54.45 54.64
45360 4 53.83 54.06 54.31 54.45 54.70 54.84
51840 5 54.06 54.31 54.55 54.70 54.94 55.16
58320 6 54.31 54.55 54.76 54.94 55.22 55.39
64800 7 54.55 54.76 55.05 55.22 55.45 55.62
TERZA SERIE DI SIMULAZIONI

caso reale = 53.80
% working
THI094 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 53.39 53.63 53.83 53.97 54.23 54.37
32400 2 53.55 53.75 53.97 54.16 54.37 54.55
38880 3 53.72 53.97 54.23 54.37 54.64 54.76
45360 4 53.97 54.23 54.45 54.64 54.84 55.05
51840 5 54.23 54.45 54.70 54.84 55.16 55.31
58320 6 54.45 54.70 54.94 55.16 55.39 55.56
64800 7 54.70 54.94 55.22 55.39 55.62 55.79
QUARTA SERIE DI SIMULAZIONI

Saturazione centri di microfinitura (2/ 2)

caso reale = 48.19
% working
THI095 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 46.83 47.01 47.30 47.47 47.72 47.90
32400 2 46.90 47.22 47.47 47.66 47.90 48.08
38880 3 47.25 47.47 47.72 47.90 48.16 48.34
45360 4 47.49 47.72 47.94 48.16 48.40 48.54
51840 5 47.72 47.94 48.26 48.40 48.62 48.79
58320 6 47.49 47.72 47.94 48.16 48.40 48.54
64800 7 48.26 48.46 48.71 48.85 49.11 49.25

caso reale = 48.19
% working
THI095 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 47.12 47.42 47.66 47.82 48.08 48.26
32400 2 47.33 47.55 47.82 47.94 48.26 48.40
38880 3 47.55 47.82 48.08 48.26 48.46 48.62
45360 4 47.82 48.08 48.34 48.46 48.71 48.85
51840 5 48.11 48.34 48.54 48.71 48.92 49.11
58320 6 48.34 48.54 48.79 48.92 49.18 49.29
64800 7 48.54 48.79 49.01 49.18 49.34 49.50

caso reale = 48.19
% working
THI095 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 47.49 47.72 47.94 47.72 48.40 48.54
32400 2 47.66 47.90 48.16 47.90 48.54 48.71
38880 3 48.16 48.40 48.62 48.40 49.01 49.18
45360 4 48.16 48.40 48.62 48.40 49.01 49.18
51840 5 47.82 48.08 48.34 48.08 48.71 48.85
58320 6 48.16 48.40 48.62 48.40 49.01 49.18
64800 7 48.85 49.11 49.29 49.11 49.67 49.81

caso reale = 48.19
% working
THI095 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 47.66 47.90 48.16 48.34 48.54 48.71
32400 2 47.82 48.08 48.34 48.46 48.71 48.85
38880 3 48.11 48.34 48.54 48.71 48.92 49.11
45360 4 48.34 48.54 48.79 48.92 49.18 49.29
51840 5 48.54 48.79 49.01 49.18 49.34 49.50
58320 6 48.79 49.01 49.25 49.34 49.58 49.72
64800 7 49.01 49.25 49.44 49.58 49.81 49.95

Dimensione media delle code nei magazzini WIP (1/ 5)

caso reale = 1550
average queue size
WIP SF-12 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 60 60 62 62 62 62
32400 2 60 60 62 62 62 62
38880 3 60 60 62 62 62 62
45360 4 60 60 62 62 62 62
51840 5 60 62 62 62 62 62
58320 6 60 62 62 62 62 62
64800 7 60 62 62 62 62 62

caso reale = 1550
average queue size
WIP SF-12 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 62 62 62 62 62 62
32400 2 62 62 62 62 62 62
38880 3 62 62 62 62 62 62
45360 4 62 62 62 62 62 62
51840 5 62 62 62 62 62 62
58320 6 62 62 62 62 62 62
64800 7 62 62 62 62 62 62

caso reale = 1550
average queue size
WIP SF-12 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 62 62 62 62 62 62
32400 2 62 62 62 62 62 62
38880 3 62 62 62 62 62 62
45360 4 62 62 62 62 62 62
51840 5 62 62 62 62 62 62
58320 6 62 62 62 62 62 62
64800 7 62 62 62 62 62 62

caso reale = 1550
average queue size
WIP SF-12 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 60 60 60 61 61 61
32400 2 60 60 61 61 61 61
38880 3 60 61 61 61 61 61
45360 4 61 61 61 61 61 61
51840 5 61 61 61 61 61 61
58320 6 61 61 61 61 61 61
64800 7 61 61 61 61 61 61


caso reale = 1917
average queue size
WIP SF-22 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 643 657 667 670 677 680
32400 2 655 661 670 674 680 684
38880 3 656 666 677 680 686 689
45360 4 662 672 683 686 690 693
51840 5 668 683 688 690 694 697
58320 6 675 688 692 694 699 703
64800 7 679 692 696 699 704 708

caso reale = 1917
average queue size
WIP SF-22 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 657 669 674 679 684 688
32400 2 662 672 679 683 688 690
38880 3 668 679 684 688 692 694
45360 4 674 684 689 692 696 699
51840 5 680 689 693 696 701 704
58320 6 685 693 697 701 707 719
64800 7 689 697 703 707 721 724

caso reale = 1917
average queue size
WIP SF-22 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 666 677 683 686 690 693
32400 2 670 680 686 689 693 696
38880 3 675 686 690 693 697 701
45360 4 682 690 694 697 703 707
51840 5 686 694 699 703 708 721
58320 6 691 699 704 708 722 725
64800 7 696 704 719 722 726 730

caso reale = 1917
average queue size
WIP SF-22 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 665 676 683 685 689 692
32400 2 670 681 685 688 692 695
38880 3 676 685 689 692 697 701
45360 4 680 689 693 697 703 715
51840 5 685 693 699 703 716 719
58320 6 690 699 704 716 721 727
64800 7 695 704 717 721 727 730


caso reale = 5046
average queue size
WIP SF-32 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 3293 3509 4023 4365 4838 5212
32400 2 3402 3597 4110 4392 4938 5232
38880 3 3619 3730 4188 4543 5001 5326
45360 4 3761 3808 4258 4605 5103 5416
51840 5 3854 3891 4341 4707 5128 5512
58320 6 3936 3975 4422 4733 5280 5657
64800 7 3983 4055 4537 4885 5406 5977

caso reale = 5046
average queue size
WIP SF-32 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 3534 3696 4137 4492 4958 5265
32400 2 3674 3723 4238 4512 4991 5377
38880 3 3758 3871 4308 4596 5072 5402
45360 4 3919 3942 4402 4676 5187 5554
51840 5 3955 4035 4492 4791 5330 5680
58320 6 4058 4126 4588 4934 5466 5927
64800 7 4148 4221 4733 5070 5711 6089

caso reale = 5046
average queue size
WIP SF-32 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 3773 3821 4258 4605 5103 5416
32400 2 3812 3922 4351 4657 5142 5461
38880 3 3974 3984 4453 4747 5238 5604
45360 4 4000 4086 4478 4843 5383 5739
51840 5 4112 4112 4630 4987 5703 5985
58320 6 4202 4263 4756 5308 5765 6140
64800 7 4362 4389 5003 5370 5918 6502

caso reale = 5046
average queue size
WIP SF-32 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 3801 3908 4337 4642 5126 5444
32400 2 3907 3929 4389 4662 5171 5537
38880 3 3944 4023 4479 4777 5314 5662
45360 4 4047 4114 4575 4920 5449 5908
51840 5 4137 4210 4720 5055 5694 6071
58320 6 4307 4354 5039 5300 5849 6402
64800 7 4460 4674 5100 5455 6213 6584


caso reale = 2922
average queue size
WIP SF-42 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 2805 3177 3420 3578 3814 3973
32400 2 2805 3177 3420 3578 3814 3973
38880 3 2805 3177 3420 3578 3814 3973
45360 4 2805 3177 3420 3578 3814 3973
51840 5 2805 3179 3420 3578 3814 3973
58320 6 2805 3179 3420 3578 3814 3973
64800 7 2805 3179 3420 3578 3814 3973

caso reale = 2922
average queue size
WIP SF-42 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 3591 3997 4258 4431 4690 4863
32400 2 3591 3997 4258 4431 4690 4863
38880 3 3591 3997 4258 4431 4690 4863
45360 4 3591 3997 4258 4431 4690 4863
51840 5 3591 3997 4258 4431 4690 4863
58320 6 3591 3997 4258 4431 4690 4863
64800 7 3591 3997 4258 4431 4690 4863

caso reale = 2922
average queue size
WIP SF-42 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 4404 4842 5126 5313 5596 5786
32400 2 4404 4842 5126 5313 5596 5786
38880 3 4404 4842 5126 5313 5596 5786
45360 4 4404 4842 5126 5313 5596 5786
51840 5 4404 4842 5126 5313 5596 5786
58320 6 4404 4842 5126 5313 5596 5786
64800 7 4404 4842 5126 5313 5596 5786

caso reale = 2922
average queue size
WIP SF-42 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 4815 5270 5564 5760 6055 6253
32400 2 4815 5270 5564 5760 6055 6253
38880 3 4815 5270 5564 5760 6055 6253
45360 4 4815 5270 5564 5760 6055 6253
51840 5 4815 5270 5564 5760 6055 6253
58320 6 4815 5270 5564 5760 6055 6253
64800 7 4815 5270 5564 5760 6055 6253


caso reale = 12399
average queue size
WIP SF-62 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 5847 6226 6604 6859 7334 7616
32400 2 6335 6876 7277 7621 8054 8409
38880 3 7300 7882 8393 8694 9211 9585
45360 4 8304 8998 9540 9851 10399 10789
51840 5 9418 10155 10706 11040 11671 12014
58320 6 10553 11321 11901 12312 12835 13175
64800 7 11756 12516 13124 13475 13988 14156

caso reale = 12399
average queue size
WIP SF-62 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 6264 6723 7197 7474 7965 8313
32400 2 6851 7483 7908 8264 8766 9065
38880 3 7939 8543 9062 9429 9961 10337
45360 4 8994 9697 10239 10624 11184 11501
51840 5 10185 10874 11443 11848 12344 12654
58320 6 11353 12078 12668 13007 13514 13626
64800 7 12547 13302 13829 14177 14491 14839

caso reale = 12399
average queue size
WIP SF-62 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 6707 7334 7823 8104 8604 8962
32400 2 7470 8054 8552 8917 9432 9801
38880 3 8534 9211 9740 10120 10657 10960
45360 4 9728 10399 11013 11345 11818 12130
51840 5 10908 11671 12176 12506 12799 13107
58320 6 12106 12835 13329 13487 13972 14315
64800 7 13262 13988 14301 14661 15197 15152

caso reale = 12399
average queue size
WIP SF-62 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 7043 7609 8097 8452 8955 9316
32400 2 7749 8400 8909 9270 9792 10085
38880 3 8937 9577 10111 10492 10951 11238
45360 4 10104 10779 11333 11650 12120 12206
51840 5 11296 12001 12494 12819 13095 13418
58320 6 12445 13162 13473 13794 14301 14248
64800 7 13598 14141 14645 15000 15134 15486

Totale prodotti consumati dalla Clean Room (1/ 5)

caso reale = 10800
item entered
PF CR 501 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 4320 4320 4320 4320 4320 4320
32400 2 4320 4320 4320 4320 4320 4320
38880 3 4320 4320 4320 4320 4320 4320
45360 4 4320 4320 4320 4320 4320 4320
51840 5 4320 4320 4320 4320 4320 4320
58320 6 4320 4320 4320 4320 4320 4320
64800 7 4320 4320 4320 4320 4320 4320

caso reale = 10800
item entered
PF CR 501 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 4320 4320 4320 4320 4320 4320
32400 2 4320 4320 4320 4320 4320 4320
38880 3 4320 4320 4320 4320 4320 4320
45360 4 4320 4320 4320 4320 4320 4320
51840 5 4320 4320 4320 4320 4320 4320
58320 6 4320 4320 4320 4320 4320 4320
64800 7 4320 4320 4320 4320 4320 4320

caso reale = 10800
% working
PF CR 501 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=28080 A B C D E F
28080 1 4320 4320 4320 4320 4320 4320
32400 2 4320 4320 4320 4320 4320 4320
38880 3 4320 4320 4320 4320 4320 4320
45360 4 4320 4320 4320 4320 4320 4320
51840 5 4320 4320 4320 4320 4320 4320
58320 6 4320 4320 4320 4320 4320 4320
64800 7 4320 4320 4320 4320 4320 4320

caso reale = 10800
% working
PF CR 501 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=32400 A B C D E F
28080 1 4320 4320 4320 4320 4320 4320
32400 2 4320 4320 4320 4320 4320 4320
38880 3 4320 4320 4320 4320 4320 4320
45360 4 4320 4320 4320 4320 4320 4320
51840 5 4320 4320 4320 4320 4320 4320
58320 6 4320 4320 4320 4320 4320 4320
64800 7 4320 4320 4320 4320 4320 4320


caso reale = 47520
item entered
PF CR 502 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=10800 A B C D E F
28080 1 48600 48600 48600 48600 48600 48600
32400 2 48600 48600 48600 48600 48600 48600
38880 3 48600 48600 48600 48600 48600 48600
45360 4 48600 48600 48600 48600 48600 48600
51840 5 48600 48600 48600 48600 48600 48600
58320 6 48600 48600 48600 48600 48600 48600
64800 7 48600 48600 48600 48600 48600 48600

caso reale = 47520
item entered
PF CR 502 SF-32 36720 43200 49680 54000 60480 64800
SF-62 SF-42=19440 A B C D E F
28080 1 48600 48600 48600 48600 48600 48600
32400 2 48600 48600 48600 48600 48600 48600
38880 3 48600 48600 48600 48600 48600 48600
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51840 5 48600 48600 48600 48600 48600 48600
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64800 7 353160 353160 353160 353160 353160 353160

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45360 4 353160 353160 353160 353160 353160 353160
51840 5 353160 353160 353160 353160 353160 353160
58320 6 353160 353160 353160 353160 353160 353160
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Numero di arresti di produzione della Clean Room

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caso reale = 8.0
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28080 1 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
32400 2 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
38880 3 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
45360 4 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
51840 5 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
58320 6 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
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caso reale = 8.0
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51840 5 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
58320 6 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2
64800 7 7.0 7.0 4.8 4.0 3.6 3.2

Immagine C9: Modello del sistema produttivo di SVA nel punto critico con gestione
Kanban CONWIP implementato su Simul8

Immagine C10: Modello del sistema produttivo di SVA nel punto critico con gestione
Kanban CONWIP implementato su Simul8 (particolare)

Tabelle C11: Risultati della simulazione del modello implementato con gestione
Kanban CONWIP.

Outputs dei centri di lavoro

BAH 781 Waiting % 44.94 45.48 46.97 43.44 47.78 43.61 65.00 47.84
Working % 38.51 38.28 38.62 40.83 37.57 37.24 38.76 40.29
Stopped % 15.78 15.45 13.67 14.94 13.96 13.62 14.76 15.90
Change over % 0.76 0.78 0.74 0.78 0.69 0.71 0.75 0.80
BAH 786 Waiting % 46.00 47.52 45.50 43.71 44.17 43.49 34.78 47.27
Working % 37.78 37.49 38.78 39.92 39.77 37.37 38.75 40.12
Stopped % 15.43 14.04 14.92 15.59 15.39 14.29 15.07 15.85
Change over % 0.78 0.94 0.81 0.78 0.67 0.68 0.80 0.92
BAH 783 Waiting % 41.74 42.69 44.47 43.00 41.23 41.07 42.63 44.19
Working % 43.78 42.10 42.03 41.90 41.91 41.34 23.00 43.35
Stopped % 13.51 14.24 12.62 14.22 15.99 12.58 14.12 15.66
Change over % 0.96 0.96 0.87 0.87 0.87 0.85 0.91 0.97
THI 094 Waiting % 33.57 33.53 36.06 35.09 33.97 33.08 34.45 35.81
Working % 54.61 54.61 53.89 54.48 53.59 53.65 35.98 54.81
Stopped % 10.36 10.20 8.41 8.71 11.01 8.35 23.00 11.13
Change over % 1.46 1.66 1.64 1.72 1.43 1.42 1.58 1.74
THI 095 Waiting % 39.08 40.07 41.47 41.77 40.71 39.27 40.62 41.97
Working % 50.36 48.32 47.28 48.41 49.12 47.29 98.90 50.11
Stopped % 9.87 10.69 10.29 8.92 9.36 8.95 9.83 10.70
Change over % 0.69 0.92 0.96 0.90 0.81 0.72 0.86 0.99


Si mul ati on Obj ect Performance Measure Run 1 2 3 4 5 -95% Average 95%
mag wi p SF12 Current Contents 0 0 0 0 0 0 0 0


mag wip HPDI Current Contents 0 0 0 0 0 0 0 0
mag wip DK2 Current Contents 960 960 960 960 960 960 960 960


Si mul ati on Obj ect Performance Measure Run 1 2 3 4 5 -95% Average 95%
PF 501 Items Entered 15120 15120 15120 15120 15120 15120 15120 15120
PF 502 Items Entered 75600 75600 75600 75600 75600 75600 75600 75600
PF 503 Items Entered 648000 648000 648000 648000 648000 648000 648000 648000
PF 504 Items Entered 103680 103680 103680 103680 103680 103680 103680 103680


PF 505 Items Entered 0 0 0 0 0 0 0 0
PF 506 Items Entered 354240 354240 354240 354240 354240 354240 354240 354240
PF HPDI Items Entered 76680 76680 76680 76680 76680 76680 76680 76680
PF DK2 Items Entered 145800 145800 145800 145800 145800 145800 145800 145800
N fermate CR Maximum queue size 3 3 3 3 3 3 3 3

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