Sistemi di Controllo di Gestione - Caso di Studio 2

Il contabile Bill French

Bill French prese il telefono e chiam il suo capo, Wes Davidson, controller della Duo-Products Corporation. Wes, sono pronto per la riunione di questo pomeriggio. Ho messo insieme una serie di informazioni sul punto di pareggio che dovrebbero far saltare sulla sedia i presenti e far prendere loro nota della situazione. Penso che saranno in grado di capire il significato di tutti i numeri che presenter. Dopo una breve conversazione French concluse la telefonata e torn al suo lavoro per un ultimo controllo prima della riunione. French era stato assunto sei mesi prima come staff accountant. Dipendeva direttamente da Davidson e aveva sinora svolto analisi piuttosto routinarie. Bill French si era laureato in una business school ed era considerato dai suoi colleghi capace e oltremodo coscienzioso. Era stata questa seconda caratteristica che lo impegnava ad eliminare alcuni dei modi errati di lavorare della gente, cos come uno dei suoi collaboratori aveva affermato. French era conscio delle proprie capacit e cercava di trarre vantaggio da ogni opportunit che gli consentisse trasmettere ci che sapeva a coloro che gli stavano intorno. Linvito con il quale Davidson propose a Bill French di partecipare a una riunione informale di manager di alto livello fu accolta con sorpresa dagli altri membri dellufficio di Controllo di gestione. Comunque, quando French chiese il permesso di presentare alcuni dati sul punto di pareggio, Davidson acconsent. Duo-Products non aveva sino al momento svolto analisi di questo tipo nellambito degli incontri di alto livello che avevano a oggetto la programmazione. Fondamentalmente, ci che French aveva fatto consisteva nellavere determinato il livello al quale la societ avrebbe dovuto operare per raggiungere il punto di pareggio. Come egli stesso afferm: La nostra azienda deve essere in grado di vendere un volume di prodotti sufficiente per coprire i costi totali e cio i costi variabili di produzione e di vendita pi i costi fissi. Il livello di volume in corrispondenza del quale i ricavi totali uguagliano i costi totali il cosiddetto volume di pareggio o break-even point: il volume minimo da raggiungere, qualunque sia il nostro programma. Lufficio aveva fornito le seguenti informazioni che Bill French utilizz nelle costruzione della figura presentata al meeting: Capacit dellimpianto = 2 milioni di unit/anno Livello di produzione dellultimo anno = circa 1,5 milioni di unit Prezzo unitario medio di vendita del prodotto = $ 7.20 Costi fissi totali = $2.970.000 Costo unitario variabile medio = $4,50 Partendo da queste informazioni French osserv che ciascuna unit venduta contribuiva per $ 2,70 alla copertura dei costi fissi dopo aver coperto i costi variabili che generava. Poich i costi fissi totali ammontavano a $2.970.000, egli calcol che avrebbero dovuto essere vendute 1.100.000 unit per pareggiare. Egli verific questa conclusione calcolando il volume di vendita in $ richiesto per pareggiare. Poich i costi variabili per unit rappresentavano il 62.5% del prezzo di vendita, French comprese che il 37.5% di ogni $ di ricavo era disponibile per coprire i costi fissi. I $2.970.000 di costi fissi richiedevano pertanto ricavi per il pareggio pari a $7.920.000. Quando Bill rappresent in forma grafica le relazioni tra il volume i costi e il profitto (diagramma V-C-P rappresentato in figura 1) le sue conclusioni furono ulteriormente confermate. Il grafico rendeva inoltre chiaro che limpresa stava operando a un livello dattivit poco al di sopra del punto di pareggio e che il reddito ante-imposte per ogni $ di ricavo aumentava rapidamente allaumentare del volume (al tasso del 37.5% oltre il punto di pareggio). Poco dopo pranzo, French e Davidson andarono alla riunione. Erano presenti numerosi membri dellarea della produzione, il direttore commerciale, due assistenti della stessa area, il responsabile dellufficio acquisti e due persone dellarea di progettazione del prodotto. Davidson present French alle poche persone che questi non aveva ancora conosciuto, quindi la riunione ebbe inizio. La presentazione di French era lultimo

argomento allordine del giorno. Al momento opportuno, Davidson introdusse French e il suo interesse per il controllo e lanalisi dei costi. Bill French aveva preparato sufficienti copie del suo lavoro per tutti i partecipanti. Descrisse attentamente ci che aveva fatto; spieg inoltre come i suoi calcoli indicassero che lesercizio entrante avrebbe generato profitti purch si fossero mantenuti i volumi di vendita realizzati in passato. Divenne subito evidente che alcuni dei partecipanti erano gi a conoscenza di ci che French aveva pensato di discutere. Si erano preparati a controbatterlo e avevano presto assunto il controllo della riunione. Ne deriv il seguente scambio di idee (si veda lallegato 2 per una lista dei partecipanti e dei relativi ruoli): John Cooper: Sai Bill, sono davvero stupito dal fatto che tu non abbia accolto nel grafico i cambiamenti di volume da noi programmati per il prossimo anno. Credo che avresti dovuto condividere lipotesi dellarea commerciale circa possibilit di aumentare le vendite del 20%. In questo modo utilizzeremmo al 90% circa la nostra capacit produttiva. E quasi certo che ci porterebbe a differenze di rilievo rispetto ai dati da te presentati. Bill French:Pu essere vero, ma ,come puoi vedere, ci che devi fare consiste soltanto nel leggere sul grafico il risultato corrispondente a questo nuovo volume che proponi. Guardiamo quello che succede in corrispondenza ad un volume di circa 1.800.000 unit avremmo Fred Williams: Aspetta un minuto. Se hai intenzione di riferirti a una situazione che utilizza il 90% della capacit, e sembra che sar cos, dovresti ricordarti che sosterremmo costi incrementali di impianto rispetto a quanto previsto nella rappresentazione grafica che hai portato. Abbiamo gi ottenuto lapprovazione per investimenti che accresceranno i costi impegnati in capacit produttiva di almeno $ 60.000 al mese. E questo non tutto. Se utilizzeremo il 90% della capacit dellimpianto, allora questo si ripercuoter a cascata su molte altre attivit di supporto alla produzione. Il punto che alcune di queste attivit di supporto sono gi utilizzate al massimo della loro capacit, sicch sar necessario incrementarla e ci produrr un aumento dei corrispondenti costi (impegnati). John Cooper: Fred ha ragione, ma non ha ancora detto tutto. Secondo le informazioni che possiedo e che provengono proprio dal tuo ufficio, non sono sicuro che il tuo grafico sul punto di pareggio possa davvero essere uno strumento operativo, anche se non si verificassero i cambiamenti previsti per il prossimo anno. Mi sembra che tu abbia calcolato il grafico riferendoti a valori medi, che non tengono pertanto conto del fatto che in realt noi abbiamo a che fare con tre diversi prodotti base. Il tuo report sui costi per linea di prodotto dello scorso esercizio (si veda la figura 3) rende abbastanza evidente che i valori medi sono poco significativi perch le differenze tra prodotti sono significative. Quale sarebbe il punto di pareggio se prendessimo in considerazione un unico prodotto alla volta? Bill French: Bene, non sono sicuro. Mi sembra per che ci sia comunque un unico punto di pareggio per limpresa. Sia considerando un prodotto alla volta, sia linsieme dei prodotti, dobbiamo comunque raggiungere almeno questo volume, anche se esso si modificher a seconda di che cosa venderemo. Sar lieto di verificarlo per te se vuoi, ma Ray Bradshaw: Permettimi di dire qualcosa, Bill. Dovresti sapere che stiamo cercando di realizzare un importante variazione nel mix delle vendite dei nostri prodotti. La linea A in declino e immagino che saremo fortunati se realizzeremo nel prossimo esercizio i 2/3 del volume dellanno passato. Non credi che sia cos, Arnie? (approvazione da Arnie.) Le prospettive non sono per cattive. Dopotutto ci aspettiamo di recuperare con le vendite di C le 200.000 unit di A che perderemo, pi ulteriori 250.000 unit circa. Non c nulla invece che ci faccia pensare a cambiamenti dei volumi di vendita di B. Le vendite di questo prodotto sono rimaste stabili negli ultimi anni e non dovrebbero esserci cambiamenti.

Arnie Winetki: Bradshaw ha detto suppergi quello che noi tutti pensavamo, ma c di pi. Abbiamo discusso a lungo della politica di prezzo di C, e possiamo allora permetterci di proseguire con la nostra analisi tenendo conto anche di questa variabile. La stima di Ray di un incremento di circa mezzo milione di unit 450.000 mi pare del volume di vendita di C per il prossimo anno, fatta ipotizzando il raddoppio del prezzo e nessun cambiamento del costo. Abbiamo praticato prezzi troppo bassi su questa linea, un vero e proprio crimine, e dobbiamo ora aumentarli almeno per due ragioni. In primo luogo per la nostra immagine: il prezzo non assolutamente allineato con quello di prodotti aventi lo stesso prestigio del nostro ed completamente incoerente con la reputazione di qualit dellazienda. In secondo luogo se non alziamo ora il prezzo ci areneremo definitivamente e non saremo pi in grado di modificarlo in seguito. Ti ricordi cosa ha detto Williams circa lutilizzo della capacit? Poich la domanda di C sta letteralmente esplodendo, avremmo a che fare con un altro mezzo milione di ordini inevasi se non alzassimo il prezzo. Non possiamo permetterci di aumentare pi di tanto le vendite di questo prodotto. A questo punto Anne Fraser venne avanti abbandonando la sua posizione, vicino alla porta posteriore, dalla quale aveva sinora assistito al dibattito. La discussione si arrest momentaneamente ed ella si avvalse del silenzio per intervenire. Anne Fraser: questa stata certamente una discussione utile, Bill, a condizione per che tu tenga conto di tutte le cose che sono state dette. Vediamo cosa posso aggiungere per aiutarti. Punto uno: ricordiamoci che tutto ci che si trova nellarea del profitto -qui a destra del punto di pareggio nel tuo grafico Bill- lo spartiremo pi o meno in parti uguali con lerario. Il reddito ante imposte dello scorso esercizio stato di circa $1.000.000, ma abbiamo poi pagato imposte per circa la met e distribuito dividendi per $300.000 agli azionisti. In occasione del prossimo anniversario di costituzione dellazienda (ormai vicino), ci piacerebbe distribuire dividendi eccezionali, circa il 50% di pi rispetto ai $300.000. Abbiamo anche bisogno di autofinanziarci, in altri termini aumentare attraverso la gestione le riserve di utili di almeno $150.000. Ci significa che ci piacerebbe raggiungere un reddito netto (dopo le imposte) di $600,000. Punto due: probabile che il nuovo contratto collettivo di lavoro spinga in alto il costo della manodopera. I nostri costi di produzione -che qui, Bill, chiami costi variabili ipotizzando che il loro valore unitario rimanga costante potrebbero allora crescere del 10%. Questa circostanza potrebbe rendere inattuabile il piano di distribuzione dei dividendi, ma dobbiamo comunque restare in linea con i livelli passati di reddito. Questo significa che potremo dare al sindacato quello che chiede solo se riusciremo a produrlo attraverso un aumento dei ricavi. In un certo senso, Bill, credo che tu diresti che questo alza il nostro punto di pareggio e per questo considererei il profitto target come un costo fisso. Punto tre: forse questo il momento di pensare di modificare il mix dei prodotti. Annie pu sapere meglio di me quale, tra i prodotti, sia il pi redditizio. Verifichiamolo Anne, e sarebbe una buona idea che tu e Bill lo faceste insieme. I dati che ho sembrano indicare che il margine di contribuzione percentuale della linea A sia il pi basso fra tutti. Se stessimo effettivamente perdendo volumi di vendita di A cos rapidamente come i commerciali asseriscono e se fossimo cos pressati da problemi di capacit produttiva, come Fred ha indicato, forse faremmo meglio a prenderci carico di una maggior produzione di C, che in forte crescita indirizzando prevalentemente su C i nostri investimenti. Wes Davidson: Grazie Annie. Questo un nuovo approccio per tutti noi, ma, come forse hai potuto intuire, tutte le vostre idee possono in qualche modo trovare rappresentazione in questo modello. Consentitemi di proporre che Bill riveda il suoi calcoli e le sue ipotesi cercando di tenere conto di tutte le considerazioni che abbiamo oggi svolto. Da parte mia cercher ora di riassumere alcuni punti. Prima di tutto la mia idea che la tua presentazione Bill sia basata su una serie piuttosto importante di assunti. Molte questioni che sono state sollevate riguardano infatti le ipotesi implicite nella tua rappresentazione. Sarebbe di grande aiuto se provassi a esplicitare nero su bianco queste ipotesi, cos da farci capire come esse influenzino lanalisi. Poi penso che a John

piacerebbe vedere lincremento delle vendita scomposte per prodotto e credo che gradirebbe anche capire se nascerebbero differenze significative riferendo gli aumenti non a un mix medio ma alle singole linee di prodotti. Inoltre, come suggerisce Max, poich il mix dei prodotti destinato a cambiare, perch non cercare di capire cosa accadrebbe se il cambiamento avesse luogo come lui ha previsto? Ad Annie piacerebbe vedere linfluenza di un aumento di prezzo della linea C; Fred prevede dal canto suo un aumento dei costi fissi di produzione di $60.000 al mese e Annie ha suggerito che si dovrebbe tenere conto delle imposte, dei dividendi e delle richieste dei sindacati. Penso che il modello presentato da Bill potrebbe tenere conto di tutte queste cose. Fissiamo un prossimo incontro in modo che Bill abbia sufficiente tempo per lavorare un p di pi. A questo punto lincontro termin. French e Davidson tornarono ai loro uffici e Bill French, domand a Davidson: Bill French Perch non mi hai detto allinterno di quale vespaio mi sarei ritrovato?. Davidson: non me lo avevi chiesto Bill! Domande: 1. Quali sono gli assunti impliciti di Bill French nel determinare il punto di pareggio dellazienda? 2. Sulla base delle ulteriori informazioni fornite a Bill French dai suoi colleghi nel corso della riunione, quale sar lanno prossimo: A. Il punto di pareggio ignorando le richieste sindacali? B. Il punto di pareggio tenendo conto delle richieste dei sindacati? C. Quale livello di volume (in q.t e valore) dovrebbe essere conseguito per ottenere un utile sufficiente a pagare $ 300.000 dividendi, ma ignorando le richieste dei sindacati? D. Quale livello di volume (in q.t e valore) dovrebbe essere conseguito per ottenere un utile sufficiente a pagare $ 300.000 di dividendi e venire anche incontro alle richieste del sindacato? E. Quale livello di volume (in q.t e valore) dovrebbe essere conseguito per ottenere un utile sufficiente a distribuire dividendi per $300.000, aumentare le riserve di utili di $150.000 e soddisfare anche le aspettative sindacali? 3. Pu lanalisi del margine di contribuzione aiutare lazienda a stabilire la convenienza a modificare il mix sostituendo A con C? In altri termini, quante unit di C devono essere vendute per sostituire la vendita di 100 unit di A? Trascurando leffetto delle imposte, cosa pu allincirca permettersi lazienda di investire per disporre di una maggiore capacit produttiva per C ipotizzando che la redditivit attesa sia del 15%, che gli impianti siano mediamente ammortizzati in 5 anni e che linvestimento in capitale circolante netto (crediti commerciali + rimanenze debito verso fornitori) sia per il prodotto C pari al 30% dei ricavi? 4. In base ai dati della figura 3 calcolate separatamente i punti di pareggio dei tre prodotti. Perch la somma di questi tre volumi di pareggio non uguale al volume di pareggio (1.100.000 unit) calcolato avendo a riferimento il margine di contribuzione del prodotto equivalente, cio tutti e tre i prodotti contemporaneamente? 5. di qualche utilit lanalisi del punto di pareggio? Per quale tipo di decisioni pu essere operativamente utilizzata?

Sistemi di controllo - Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed Robert N. Anthony, David F. Hawkins, Diego M. Macr, Kenneth A. Merchant Copyright 2004 The McGraw-Hill Companies srl

15.000

Migliaia di $ Anno precedente Ricavi

12.000 Punto di pareggio

area di reddito

Costi totali

9.000

7.920 6.000 Costi variabili

margine di sicurezza
3.000 area perdita Costi fissi

1.100

1.500

400 2.000 10 20 4.000 30 40

800 6.000 50

1.200 8.000 60 10.000 70 80

1.600 12.000 90

2.000 14.000 100

(migliaia di unit) (migliaia di $) (% di capacit)

Punto di pareggio 1.100.000 unit o anche $7.920.000

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Figura 1. Diagramma del punto di pareggio

Bill French Wes Davidson John Cooper Fred Williams Ray Bradshaw Arnie Winetki Anna Fraser

Membro della staff di controllo Controller Controllo della produzione Responsabile di produzione Assistente alle vendite Direttore commerciale Assistente amministrativa al Presidente
Figura 2 Elenco dei partecipanti alla riunione

Valori totali Vendite (unit) in corrispondenza al pieno utilizzo della capacit Vendite attuali (unit) Prezzo unitario di vendita Costo variabile unitario Ricavi totali Costo variabile totale Costi fissi Reddito ante imposte Indici: Costo variabile/ricavo Margine di contribuzione/ricavo Quota di utilizzazione della capacit 2.000.000 1.500.000 7,2 4,5 10.800.000 6.750.000 2.970.000 1.080.000 0,625 0,375 75%

"A"

"B"

"C"

600.000 10,00 7,50 6.000.000 4.500.000 960.000 540.000 0,750 0,250 30%

400.000 9,00 3,75 3.600.000 1.500.000 1.560.000 540.000 0,417 0,583 20%

500.000 2,40 1,50 1.200.000 750.000 450.000 0 0,625 0,375 25%

Figura 3 Rendiconto dei costi per linea di prodotto