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Introduzione al Project Management

CNIPA Area Monitoraggio, Verifica e Validazione

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Contenuti del corso Impostazione del progetto; Pianificazione delle attivit, risorse e costi; Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione.

anno 2003

Dario Biani

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Che cos il project management Gestione di unimpresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di: tempi costi qualit

anno 2003

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Cenni storici Attivit che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni dellantichit: Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.) Colosseo (72 d.c.) Acquedotti dellimpero romano (144 a.c.) Condotta senza tecniche di programmazione rappresentazione del processo produttivo e di

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Cenni storici H.L. Gantt allinizio del secolo scorso defin una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali nel 1957 M. Walker defin il metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi di progetto nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)

anno 2003

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Il P.M. ed i vincoli di progetto Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti vincoli sui tempi, costi e qualit sempre pi rigidi in quanto: Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza pi vasta che spesso utilizza manodopera a basso costo Il cliente/utente pi smaliziato

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Il P.M. ed i vincoli di progetto Il risultato che un elevato numero di progetti non riescono a rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i risultati attesi. Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000 progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati: progetti riusciti: 26% progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi imprevisti, e/o funzionalit inadeguate: 46% progetti falliti: 28%
anno 2003 Dario Biani 7

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I progetti nella Pubblica Amministrazione Nel 2000 la spesa per linformatica nella Pubblica Amministrazione Centrale stata di 2578 miliardi, 1028 dei quali sono stati sottoposti a monitoraggio. La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 25 milioni di Euro non sottoposta a monitoraggio. Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di risorse qualificate.

anno 2003

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Il P.M. ed i vincoli di progetto I fattori critici di successo del progetto: Studio di fattibilit (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.) Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione, ciclo di vita, rapporti con il committente) Risorse umane e strumenti Processo di produzione

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Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei tempi, costi e qualit in corso dopera) Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei requisiti a posteriori) I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e requisiti del progetto) La certificazione di qualit del Fornitore (famiglia delle norme ISO 9000)
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Evoluzione auspicabile Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di consulenza nella predisposizione dei contratti; Predisposizione di studi di fattibilit su tutti i progetti economicamente rilevanti; Personale interno informatico che garantisca una efficace interfaccia tra utente e fornitore; Una cultura di progetto necessaria per svolgere queste attivit

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I progetti di produzione del software Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche caratteristiche: Invisibilit - Il software non facilmente visibile come per esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura Complessit - A parit di costo mediamente i progetti software risultano pi complessi anche per lelevato coinvolgimento dellutente nelle fasi alte del progetto Flessibilit - facilit di modificare il prodotto sia in corso dopera che a fine realizzazione
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I progetti di produzione del software Due tipologie principali di progetti: Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con lorganizzazione Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi operativi,sistemi di controllo di processo) Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non sono spesso efficaci per laltro

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Le fasi di progetto
impostazione

pianificazione

controllo

esecuzione

chiusura

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Le fasi di progetto Impostazione del progetto: individuazione della struttura organizzativa definizione degli obiettivi del progetto individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita) Pianificazione: definizione delle attivit e sequenza stima dellimpegno di risorse definizione di compiti e responsabilit stima della durata delle attivit
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Le fasi di progetto segue Pianificazione: schedulazione delle attivit stima dei costi preparazione del piano di progetto pianificazione della qualit pianificazione delle comunicazioni pianificazione dei rischi

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Le fasi di progetto

Esecuzione delle attivit: acquisizione e allocazione delle risorse di progetto esecuzione delle attivit nel rispetto della schedulazione distribuzione delle informazioni assicurazione della qualit gestione della configurazione

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Le fasi di progetto Controllo: stato avanzamento dei lavori controllo dei costi controllo della qualit dei prodotti controllo dei rischi azioni correttive

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Le fasi di progetto Chiusura del progetto: verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali ordini di chiusura attivit continuative (es. erogazione servizi) trasferimento del personale e chiusura locali consegna dellarchivio di progetto analisi dei risultati

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Le fasi di progetto

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Impostazione del progetto - struttura organizzativa Per funzione: non assegnato personale allo specifico progetto e non c un coordinatore delle attivit; Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso; A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto in parte assegnato al team di progetto.

anno 2003

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Impostazione del progetto - struttura organizzativa


Organizzazione per funzione

Direzione Generale

Risorse umane

Amministrazione

Progettazione

Pianificazione

Produzione

Acquisti

Controllo progetti

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Impostazione del progetto - struttura organizzativa


O rgani a ioneper proge o

D io G nerale ire ne e A ini ra ion e R orseU an i m e

P roge oA

P ge oB ro

P e oC rog

R ercaeS i viluppo

anno 2003

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Impostazione del progetto - struttura organizzativa


Organi azi ne a atrice

irezione

enerale

Progettazione

Piani icazione

Produzione

Acquisti

Controllo progetti

Progetto A

Progetto

Risorse

Progetto C

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Impostazione del progetto - struttura organizzativa


Tipo di organizzazione Caratteristiche -U -S P i ii l i i li i l li i i i i i i -B i - i i P ll i A i
anno 2003

Pregi

Difetti -S ll' i i i bi (il ) l i v l i , i ll i

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Impostazione del progetto - struttura organizzativa Quale struttura scegliere: Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata specializzazione del personale Struttura a matrice - progetti mediamente complessi

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Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti) a quali costi in quanto tempo con quale livello qualitativo La fonte di riferimento il contratto il quale non sempre definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente. Lutenza specifica nel dettaglio gli obiettivi.
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Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Aspettative inespresse del cliente Contratto Aspettative dellutenza

Obiettivi di progetto
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Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei quali illustrato il significato Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualit)

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Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto E il risultato dellanalisi dei fabbisogni del committente Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di precisione che elimini tutte le ambiguit Inizia con lo studio di fattibilit e si completa nel corso dellesecuzione del progetto E un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia lutente che il fornitore

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Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione del software. Modelli di ciclo di vita del software: Code and fix: lo sviluppatore coincide con lutente che adatta progressivamente il software alle proprie esigenze; A cascata: il sistema realizzato attraverso una successione di fasi senza ricicli;

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Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto

Modelli di ciclo di vita del software: Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente ma il progetto realizzato per parti successive; Evolutivo: Il progetto realizzato per versioni successive. In ogni versione i requisiti possono essere variati.

anno 2003

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Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto La scelta di un modello basata sulla valutazione delle seguenti caratteristiche del progetto: Criticit delle scadenze; Incertezza dei requisiti; Complessit di realizzazione.

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Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Una indicazione di massima: Progetti complessi - modello incrementale Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o evolutivo Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione, ambienti di lavoro e strumenti

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Dario Biani:Il odello incre entale richiede una progettazione che INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT differenza consenta la riusabilit delle co ponenti in quanto a di erenza di un odello a cascata che pre ede la progettazione contestuale di tutte le funzioniBIDA: lindi iduazione di tutte le co ponenti che de ono essere e quindi esse in co une, nel odello incre entale ci non possibile. Nel odello e oluti o lesigenza quella di poter age ol ente i ple entare funzionalit gi s iluppate e quindi in questo caso necessario operare con pianificazione - Processi di comunicazione linguaggi orientati alla prototipazione e co unque anche con tecniche di progettazione che consentano una ele ata odularizzazione del siste a

Hanno lo scopo di permettere limmagazzinamento e la condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel progetto. E necessario: Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni) Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni) Controllare le comunicazioni

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Pianificazione - Processi di comunicazione Il piano della comunicazione Esso deve definire: Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti Il sistema di gestione delle informazioni

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Pianificazione - Processi di comunicazione Il sistema di gestione delle informazioni Si compone delle procedure per: Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di riunione)

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Pianificazione - Processi di comunicazione Il controllo delle comunicazioni Due tipologie di controllo: Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e revisione delle procedure

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Pianificazione delle attivit produttive Progetto WBS + struttura organizzativa Identificazione dei compiti Assegnazione responsabilit WBS

Matrice compitiresponsabilit Durata WP Diagramma di PERTH


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Vincoli tecnici, Assegnazione risorse e stima dei tempi risorse, W.P. Legami logici, Schedulazione scadenze, milestones
anno 2003 Dario Biani

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Identificazione dei compiti Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attivit e delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che consenta un adeguato controllo del progetto in corso dopera.

anno 2003

Dario Biani

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Identificazione dei compiti Un metodo di rappresentazione: WBS


Gestione ordini

Analisi dei dati

Analisi delle funzioni e progettazione

Realizzazione

Preparazione Modello logico

Preparazione Modello fisico

Definizione Flusso informativo D.F D

Individuazione moduli e interfacce

Scrittura Programmi software

Esecuzione Test

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Identificazione dei compiti La WBS non individua la cronologia delle attivit; Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare; La funzione elementare ununit di lavoro (work package).

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Identificazione dei compiti Per ogni work package occorre indicare: La descrizione delle attivit da svolgere comprese quelle di controllo qualit evento di chiusura gli input attesi eventualmente da altre attivit Gli output previsti mesi uomo richiesti vincoli
anno 2003 Dario Biani 43

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Assegnazione responsabilit Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilit. Il risultato di questa attivit pu essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilit

anno 2003

Dario Biani

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Assegnazione responsabilit
Matrice Compiti/Responsabilit Work r k own Str Li llo 1 2 3 4 tur Bi nchi X X X X X X X X X
Dario Biani 45

Team di progetto ossi V r i

ior i

Sistema informati o del personale Gestione paghe e stipendi Analisi Analisi dati Analisi funzioni Integrazione d/f Progettazione Realizzazione Collaudo
anno 2003

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Stima della durata La durata di un work package si determina in base ai seguenti elementi: Dimensioni del software Risorse allocate Produttivit

anno 2003

Dario Biani

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Stima della durata Unespressione che si pu utilizzare la seguente: Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate * produttivit) Le unit di misura: dimensioni software: linee di codice, function point produttivit: linee di codice/mese*persona, function point/mese*persona

anno 2003

Dario Biani

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Stima della dimensioni Esistono due tipi di metriche per la misura del software: Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del progetto; Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche delle funzioni che compongono il progetto.

anno 2003

Dario Biani

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Metriche dimensionali Lunit di misura per la metriche dimensionale il LOC (lines of code). E solitamente applicata per misurare un prodotto gi realizzato. La previsione delle dimensioni del software utilizzando tale metrica si basa su dati storici di progetti analoghi. Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilit legata alle informazioni disponibili su progetti simili gi realizzati.

anno 2003

Dario Biani

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Metriche funzionali IFPUG-FP (Function Point), COSMIC FFP (Full function Point) La metrica funzionale pi diffusa quella dei Function Point. Unorganizzazione internazionale IFPUG (International Function Point User Group) stabilisce le regole di conteggio dei function poin;. Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function point
anno 2003 Dario Biani 50

Dario Biani:

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Esistono altre etodologie basate sulle funzionalit quali Mar Iis iluppata da y ons in ighilterra e la etodologia AN s iluppata da De Marco nel 1982 e orientata alla isura di applicazioni scientifiche

Il metodo dei Function Point Il metodo si basa sul tipo di funzionalit fornite dal prodotto, sulla loro complessit e sulle caratteristiche generali del sistema; E indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata; Permette di misurare unapplicazione software utilizzando le specifiche funzionali di dettaglio; Una varianti al metodo (early and quick F.P.) permette di fare previsioni attendibili a valle dello studio di fattibilit sulle dimensioni del software.
anno 2003 Dario Biani 51

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Il metodo dei Function Point


Previsione con il metodo E&QFP Studio di fattibilit Specifiche funzionali Specifiche tecniche Prodotto Stima con il metodo dei Function Point

anno 2003

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Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Il metodo si basa sul tipo di funzionalit fornite dal prodotto, sulla loro complessit e sulle caratteristiche generali del sistema; E indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata; Permette di stimare unapplicazione software utilizzando le specifiche funzionali; Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale.
anno 2003 Dario Biani 53

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Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione:

FP = UFP x VAF dove: UFP il numero di function point non pesati ricavati dal conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessit VAF un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema
anno 2003 Dario Biani 54

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Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Calcolo degli UFP Si individuano gli elementi di tipo dati File interni logici (ILF) File esterni di interfaccia (EIF) Si individuano gli elementi di tipo transazione Input esterni (EI) Output esterni (EO) Interrogazioni esterne (EQ)
anno 2003 Dario Biani 55

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati File Interni Logici (ILF) Definizione: Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dallutente, mantenuto allinterno del confine dellapplicazione.

anno 2003

Dario Biani

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati File Interni Logici (ILF) Definizione: Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dallutente, mantenuto allinterno del confine dellapplicazione.

anno 2003

Dario Biani

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati File Interni Logici (ILF) Definizione: Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dallutente, mantenuto allinterno del confine dellapplicazione.

anno 2003

Dario Biani

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Determinazione della complessit ILF/EIF Un DET un campo unico riconoscibile dallutente su un File Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia Un RET un sottogruppo di elementi dati di un File Interno Logico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dallutente

anno 2003

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Determinazione della complessit ILF/EIF La complessit di un ILF o EIF si determina in base al numero dei campi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene:

Data Element Type Record Element Type <2 2-5 >5


anno 2003

1-19 Basso Basso Medio


Dario Biani

20-50 Basso Medio Alto

> 50 Medio Alto Alto


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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Input Esterno (EI) Definizione: Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo provenienti dallesterno dellapplicazione. I dati elaborati mantengono almeno un File Interno Logico (ILF).

anno 2003

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Output Esterno (EO) Definizione: Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo che vengono inviati allesterno dellapplicazione.

anno 2003

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Interrogazioni Esterne (EQ) Definizione: Processo elementare composto da una combinazione di Input Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output non contiene dati derivati e nessun ILF mantenuto durante lelaborazione.

anno 2003

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Valutazione della complessit La complessit delle funzioni di tipo transazione si determina individuando: File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati o aggiornati Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibili dallutente

anno 2003

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessit degli EI

Da a Element Type File Type Referenced <2 2 >2


anno 2003

1-4 Ba o Ba o Medi
Dario Biani

5 - 15 Ba o Medi Alt

> 15 Medi Alt Alt


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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessit degli EO

Da a Elemen File ype Re erenced <2 2o3 >3


anno 2003

ype > 19 M o Alto Alto


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1- 5 Basso Basso M o
Dario Biani

6 - 19 Basso M o Alto

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Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessit degli EQ Si determina la complessit funzionale del componente di input contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI Si determina la complessit funzionale del componente di output contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EO Si considera la pi alta delle due complessit funzionali

anno 2003

Dario Biani

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Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point Il valore in function point di ogni elemento funzionale assegnato in base alla complessit. La tabella che segue riassume i valori.
Tipo Funzione ILF EIF EI EO EQ Complessit Bassa Media 7 10 5 7 3 4 4 5 3 4 Alta 15 10 6 7 6

La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determina il numero dei function point non pesati (UFP)
anno 2003 Dario Biani 68

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Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento che descrivono le caratteristiche del sistema I parametri di aggiustamento Comunicazione dati Distribuzione dellelaborazione Prestazioni Utilizzo intensivo della configurazione Frequenza delle transazioni Inserimento dati interattivo
anno 2003 Dario Biani 69

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Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento I parametri di aggiustamento Efficienza per lutente finale Aggiornamento interattivo Complessit elaborativa Riusabilit Facilit dinstallazione Facilit di gestione operativa Molteplicit di siti Facilit di modifica
anno 2003 Dario Biani 70

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Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado di influenza in una scala da 0 a 5 Grado di influenza 0 = ininfluente 1 = incidenza scarsa 2 = incidenza moderata 3 = incidenza media 4 = incidenza significativa 5 = incidenza essenziale

anno 2003

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Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Il fattore di aggiustamento si calcola:

VAF = ( Fi * 0,01) + 0,65

dove Fi la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun parametro di aggiustamento

anno 2003

Dario Biani

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Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza tra Function Point e LOC per i principali linguaggi di programmazione.
LINGUAGGIO ASSEMBLER JCL C ANSI COBOL 74 CICS Visual Basic C++ SQL
anno 2003 Dario Biani

LOC/FP 320 220 128 105 46 40 29 12


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Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre parametri che possono assumere valori da 1 a 5: Complessit delle elaborazioni (numero e complessit degli algoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessit Complessit della base dei dati (grado di interrelazione dei dati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessit Complessit del codice (grado di strutturazione del codice): si attribuisce il valore 5 per codice non strutturato
anno 2003 Dario Biani 74

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Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. Lespressione per il calcolo del coefficiente correttivo la seguente: CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3) dove: CT la somma dei valori assegnati ai parametri

anno 2003

Dario Biani

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Stima delle risorse Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel) Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che, in funzione delle dimensioni dellapplicazione e dei parametri che ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantit di lavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (in mesi). Basato sullanalisi statistica di progetti reali.

anno 2003

Dario Biani

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Stima delle risorse Le ipotesi alla base del modello Ciclo di vita a cascata Requisiti stabili durante il progetto Architettura dellapplicazione disegnata da poche e capaci persone Uso di moderne tecniche di gestione del progetto Esistono tre modelli di riferimento con diverso grado di affidabilit: modello base, intermedio, avanzato
anno 2003 Dario Biani 77

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COCOMO Il modello base Considera come unica variabile indipendente la dimensione in linee di codice. Espressione per il calcolo delle risorse: M = a x Sb dove S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice) M = mesi/persona a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
anno 2003 Dario Biani 78

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COCOMO - Il modello base Espressione per il calcolo delle durata: T = c x Md dove T = durata in mesi c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione M = mesi/persona

anno 2003

Dario Biani

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COCOMO - Il modello base Tabella dei coefficienti

tipo di applicazione Semplice Intermedia Complessa

a 2,4 3 3,6

b 1,05 1,12 1,2

c 2,5 2,5 2,5

d 0,38 0,35 0,32

anno 2003

Dario Biani

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COCOMO - Il modello base Applicazioni semplici = di tipo gestionale Applicazioni intermedie = software di base Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attento controllo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per il volo)

anno 2003

Dario Biani

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COCOMO - Il modello base Distribuzione dellimpegno tra le fasi (B. Boehm)

fase Pian. e req. Progetto Sviluppo Test

dimensione dell'applicazione (Kloc) 2 8 32 128 6% 16% 68% 16% 6% 16% 68% 19% 6% 16% 62% 22% 6% 16% 59% 25%

anno 2003

Dario Biani

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COCOMO - Il modello base Distribuzione del tempo tra le fasi (B. Boehm)

fase Pi n e eq Proge o iluppo Te

di ensi ne dell'appli azi ne (Kloc) 2 8 32 128 7% 16% 68% 16% 6% 16% 68% 19% 6% 16% 62% 22% 6% 16% 59% 25%

anno 2003

Dario Biani

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Pianificazione del progetto - COCOMO Modello di stima intermedio Il calcolo della quantit di lavoro tiene conto anche di 15 coefficienti che descrivono: le caratteristiche del prodotto (complessit, affidabilit, DB); i vincoli derivanti dallhardware (tempi di risposta, requisiti di memoria centrale); le caratteristiche del personale (esperienza, conoscenza dellambiente di sviluppo); le caratteristiche del progetto (vincoli sui tempi di sviluppo, uso di strumenti).
anno 2003 Dario Biani 84

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - COCOMO Ogni coefficiente pu assumere 6 valori. Lespressione per determinare limpegno la seguente: M = a x Sb x ( dove M = mesi/persona S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice) a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione cj = coefficienti correttivi
anno 2003 Dario Biani 85

cj )

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - COCOMO

Tipo di app icazione Or an c mode Sem -de ached mode mbedded mode

a 3,2 3 2,8

b 1,05 1,12 1,2

Lespressione per il calcolo del tempo T non varia rispetto al modello base.

anno 2003

Dario Biani

86

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione del progetto - COCOMO Modello di stima avanzato Sono introdotti ulteriori perfezionamenti che rendono pi precisa la stima dellimpegno delle risorse nelle diverse fasi di realizzazione del progetto ed in generale riducono lerrore sulla stima complessiva .

anno 2003

Dario Biani

87

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

COCOMO Affidabilit delle stime il modello base fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 25% dei casi il modello intermedio fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 65% dei casi il modello avanzato fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 70% dei casi

anno 2003

Dario Biani

88

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

la pianificazione reticolare E la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate: tutte le attivit; i milestones; condizionamenti reciproci temporali tra le attivit (legami di precedenza).

anno 2003

Dario Biani

89

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Esempio di rappresentazione grafica Attivit B Attivit A Attivit C Attivit E Attivit D

Attivit F

Le frecce indicano i legami di precedenza


anno 2003 Dario Biani 90

Dario Biani:Un esempio non si pu ini AL PROJECT MANAGEMENT INTRODUZIONE iare a progettare lapplica ione se non sono state approvate le specifiche

La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Finish to Start: lattivit B non pu iniziare se non terminata lattivit A. A

FS
B

anno 2003

Dario Biani

91

Dario Biani: Il test sui moduli di unapplica PROJECT MANAGEMENT INTRODUZIONE AL ione non pu ini iare se non ini iata lattivit di reali a ione

La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Start to Start: lattivit B non pu iniziare se non iniziata lattivit A. A

SS
B

anno 2003

Dario Biani

92

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Start to Finish: lattivit B non pu finire se non iniziata lattivit A. A

SF
B

anno 2003

Dario Biani

93

Dario Biani: in un ciclo di vita prototipale la fase INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT di reali a ione non pu finire se non finita la fase di collaudo

La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Finish to Finish: lattivit B non pu finire se non finita lattivit A. A

FF
B

anno 2003

Dario Biani

94

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Ad ogni legame di precedenza pu essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo RITARDO
FS + 2

anno 2003

Dario Biani

95

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare ANTICIPO


FS - 1

anno 2003

Dario Biani

96

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Metodologie di pianificazione Le metodologie di pianificazione pi diffuse basate sul reticolo sono: PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) CPM (Critical Path Method) La prima pi adatta nei progetti in cui c incertezza nella stima delle durate delle attivit

anno 2003

Dario Biani

97

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Metodologie di pianificazione La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attivit elaborata in precedenza La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata in base a tre stime di tempi per la stessa attivit: La durata stimata pi probabile (a) La durata stimata pi pessimistica (b) La durata stimata pi ottimistica (c)
anno 2003 Dario Biani 98

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare PERT Lespressione per determinare la durata la seguente: Durata = (a + 4c + b) / 6

anno 2003

Dario Biani

99

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Il percorso critico E la catena di attivit che condiziona la durata del progetto Si determina sommando le durate delle attivit su ogni catena del reticolo ed individuando il percorso pi lungo riferito al tempo

anno 2003

Dario Biani

100

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Un esempio Percorso critico


Analisi sottosiste a 2 Analisi requisiti 1 12/02/01 15g 01/03/01 12g 16/03/01

5 19/03/01

3 05/03/01

8g 14/03/01

4 15/03/01

anno 2003

Dario Biani

02/03/01

Analisi sottosiste a

Progettazione sottosiste a

06/04/01

12g 30/03/01

Anticipo

Progettazione sottosiste a A 15g 06/04/01 Consegna docu entazione di progetto 6 0g 06/04/01

101

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Lidentificazione del percorso critico si effettua in due fasi: Forward pass (cammino in avanti): si parte dallinizio del progetto e si sommano le durate di ciascuna attivit fino a determinare la data di fine progetto Backward pass (cammino allindietro): si parte dalla fine del progetto e si sottrae la durata di ciascuna attivit

anno 2003

Dario Biani

102

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attivit sono determinate le date: Early start: data di inizio al pi presto Early finish: data di fine al pi presto

anno 2003

Dario Biani

103

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Un esempio di forward pass

Analisi sottosiste a A 2 Analisi requisiti 1 12/02/01 15g 03/03/01 12g 14/03/01

Progettazione sottosiste a A 5 15/03/01

3 03/03/01

8g 10/03/01

4 11/03/01

anno 2003

Dario Biani

02/03/01

Analisi sottosiste a

Progettazione sottosiste a

29/03/01 12g 22/03/01

15g 29/03/01 Consegna docu entazione di progetto 6 0g 29/03/01

104

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attivit sono determinate le date: Late start: data di inizio al pi tardi Late finish: data di fine al pi tardi

anno 2003

Dario Biani

105

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Un esempio di backword pass


Analisisottosistema A 2 03/03/01 12g 14/03/01 Progettazione sottosistema A 5 15g 15/03/01 29/03/01

Analisirequisiti 1 12/ 2/ 1 15g 02/03/01

Analisisottosistema B 3 10/03/01 8g 17/03/01

Progettazione sottosistema B 4 12g 18/03/01 29/03/01

Consegna documentazione 6 0g 29/03/01 29/03/01

anno 2003

Dario Biani

106

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Determinate le quattro date per ogni attivit si calcola lo scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che pu avere la singola attivit senza ritardare la data di completamento del progetto. Total Float = Late Start - Early Start Le attivit con Total Float uguale a zero sono critiche La catena formata dalle attivit critiche il percorso critico

anno 2003

Dario Biani

107

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Determinazione delle risorse umane In base al numero di giorni/persona per figura professionale/attivit ed in funzione della durata dellattivit si determina il numero di persone per figura professionale da allocare. Considerando le date di inizio e fine di ogni attivit si determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso del progetto.

anno 2003

Dario Biani

108

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare
Fabbisogno risorsa analista programmatore
30 Nr. risorse 25 20 15 10 5 0 10 13 16 19 22 25 giorni del mese
anno 2003 Dario Biani 109

28

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione reticolare Bilanciamento delle risorse Fabbisogno delle risorse


Risorse limitate

Vincoli di progetto
Tempo limitato

Slittamento data termine

Riduzione dei sovraccarichi

Riduzione dei sovraccarichi

Utilizzo total float

anno 2003

Dario Biani

110

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Schedulazione iniziale
Analisi sottosistema A anapro[15] Analisi requisiti anapro[3] 10/02/01 15g 24/02/01 Analisi sottosistema B anapro[10] 25/02/01 8g 04/03/01 Progettazione sottosistema B anapro[5] 05/03/01 12g 16/03/01 23/03/01 25/02/01 12g 08/03/01 Progettazione sottosistema A anapro[5] 09/03/01 15g 23/03/01 Consegna documentazione 0g 23/03/01

anno 2003

Dario Biani

111

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale


06 25 09 febbraio 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 mar o 14 17

20

15

10

25

25

25 Assegnato:

20

20

10

10

anapro

So rassegnato:

anno 2003

Dario Biani

20

23

26

29

01

04

07

112

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato Anticipo inizio attivit Analisi sottosistema A e Analisi sottosistema B e sovrapposizione con lattivit precedente Slittamento della data di completamento delle attivit suddette e sovrapposizione con le attivit successive Aumento della durata delle attivit suddette Riduzione della durata delle attivit Analisi dei requisiti e Progettazione dei sottosistemi A e B

anno 2003

Dario Biani

113

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Nuova schedulazione modificata

Analisi requisiti anapro 5 10/02/01

Analisi sottosistemaA anapro 9 20g 16/02/01 07/03/01 9g 18/02/01

Progettazione sottosistemaA anapro 5 15g 08/03/01 22/03/01

Analisi sottosistemaB anapro 8 10g 19/02/01 28/02/01

Progettazione sottosistemaB anapro 5 12g 01/03/01 12/03/01

Consegna documentazione 0g 22/03/01 22/03/01

anno 2003

Dario Biani

114

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Nuova distribuzione delle risorse


06 25 09 12

20

15

10

anapro

ovrassegna o:

anno 2003

febb ai

15

18

21

24

27

02

05

08

11

14

14

17

17

17

17

14 ssegna o:

14

10

10

Dario Biani

17

20

23

26

29

01

04

07

115

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Bilanciamento delle risorse Nella realt questa attivit pi complessa in quanto: Nel progetto sono presenti pi risorse professionali La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del progetto Alcune attivit potrebbero avere dei vincoli esterni che ne impongono il completamento non oltre una certa data Nel caso in cui lazienda non in grado di utilizzare il personale a disposizione occorre considerare anche leffetto economico del sottoutilizzo del personale
anno 2003 Dario Biani 116

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Le Carte di Gantt un diagramma a barre che permette di visualizzare lallocazione temporale delle attivit. Permette di visualizzare in modo immediato lestensione delle attivit e dellintero progetto Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attivit

anno 2003

Dario Biani

117

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Esempio di Carta di Gantt

anno 2003

Dario Biani

118

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Valutazione della schedulazione Criticit dei percorsi Parallelismo dei percorsi Dimensione dei Work package Quantit delle risorse Qualit delle risorse

anno 2003

Dario Biani

119

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il piano di progetto E un documento da predisporre prima dellinizio dei lavori Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare organizzazione e processi previsti viene approvato dal Committente costituisce il riferimento per il controllo del progetto

anno 2003

Dario Biani

120

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Contenuti del piano di progetto definizione degli obiettivi (prodotto,tempi) scomposizione del progetto (WBS) schedulazione delle attivit (PERT, GANNT) matrici di responsabilit e carichi di lavoro numero e tipologia delle risorse anche del committente sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)

anno 2003

Dario Biani

121

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di rilevare in corso dopera eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto. Si procede attraverso due fasi: Individuazione e stima dei costi per singola attivit (work package) Determinazione della distribuzione dei costi

anno 2003

Dario Biani

122

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto Individuazione dei Costi: Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali utilizzati Costi indiretti: sono relativi allorganizzazione e riguardano per esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici non direttamente coinvolti nel progetto, il top management

anno 2003

Dario Biani

123

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto Distribuzione dei costi Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attivit I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante il periodo di svolgimento dellattivit Si sommano i costi giornalieri delle attivit in corso e si costruisce la curva di distribuzione

anno 2003

Dario Biani

124

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

I Costi di progetto Curva tipica di distribuzione dei costi


60 50 40 Euro 30 20 10 0 11 13 15 te po 17 1 3 5 7 9

anno 2003

Dario Biani

125

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel verificarsi produce effetti indesiderati. Esso caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilit che levento si verifichi. Modificando le azioni presenti possibile ridurre le probabilit che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.

anno 2003

Dario Biani

126

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi Insieme di attivit volte a ridurre le probabilit che eventi futuri incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto (requisiti, tempi, costi, qualit). Vantaggi: Riduzione delle probabilit di fallimento del progetto; Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti; Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di risorse impiegate nelle attivit in funzione anche del rischio.
anno 2003 Dario Biani 127

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere della complessit del progetto. Rischio
Metodi, strumenti e processi Esperienza aziendale

Esperienza individuale

Complessit
anno 2003 Dario Biani

(SEI) 128

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi

Gli Step: Individuazione dei fattori di rischio del progetto; Classificazione in base allesposizione al rischio; Sviluppo di piani per gestire i rischi; Controllo dei rischi.

anno 2003

Dario Biani

129

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi E il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto. Gli strumenti di supporto a questa attivit sono: check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano il prodotto, la tecnologia , il team, etc. questionari nei quali le domande derivano dai rischi pi comuni rilevati da esperienze su progetti gi realizzati (banca dati storica). Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studio di fattibilit.
anno 2003 Dario Biani 130

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi Rischi comuni a tutti i progetti: personale non qualificato budget e piani non realistici errori nella definizione delle funzionalit del software gold planting (borchie doro) componenti sviluppate da terze parti

anno 2003

Dario Biani

131

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio

Rischi legati alla specificit del progetto: complessit gestionale: eterogeneit degli attori, interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su procedure, organizzazione e ruoli; dimensione del progetto: numero di persone coinvolte, numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;

anno 2003

Dario Biani

132

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Un indicatore di gravit lesposizione al rischio (ER) definita dalla seguente espressione:

ER = P(EN) X Perdita (EN)


dove: P(EN) la probabilit che si verifichi levento EN Perdita (EN) la perdita economica conseguente allevento EN
anno 2003 Dario Biani 133

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi I rischi possono essere classificati in base ai risultati della precedente espressione: Rischio basso Rischio medio Rischio alto Lintervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in funzione del progetto

anno 2003

Dario Biani

134

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Pianificazione e controllo dei rischi Nella fase di pianificazione si definiscono i comportamenti da adottare sulla base della classificazione dei rischi e della loro priorit. Per ogni elemento di rischio si pu decidere se: Evitare il rischio non svolgendo lattivit che lo determina; Accettare il rischio sulla base di valutazione oggettive;

anno 2003

Dario Biani

135

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - Riduzione dei rischi Ridurre il rischio con interventi preventivi mirati a ridurre la probabilit che levento non desiderato si verifichi o/e ridurre il danno che levento pu produrre. Per esempio: interventi sul ciclo di vita del progetto (ciclo di riparazione corto vs lungo) segmentazione del progetto controllo del progetto maggiormente accurato

anno 2003

Dario Biani

136

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi Sottoporre a verifica periodica (monitoraggio) i rischi ritenuti pi critici. Per essi occorre definire in fase di pianificazione, alcuni indicatori e relative metriche che permettano di valutare lopportunit di intervenire con azioni correttive. Occorre inoltre definire la frequenza delle rilevazioni.

anno 2003

Dario Biani

137

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale Azioni per la riduzione della probabilit che si verifichi levento: riunioni per determinare le cause di ricambio (salari bassi, ambiente conflittuale, condizioni di lavoro insoddisfacenti, etc) azioni per rimuovere o ridurre le cause individuate prima dellavvio del progetto

anno 2003

Dario Biani

138

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale Azioni per la riduzione dei danni: organizzare i team in modo che le informazioni sul progetto siano ampiamente distribuite definizione di standard di documentazione di progetto che agevolino linserimento di nuovi elementi nel team predisposizione di membri di riserva per le posizioni cruciali

anno 2003

Dario Biani

139

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale monitoraggio del rischio: rilevazioni periodiche sul grado di soddisfazione del team relazioni personali tra i membri del team indagini sul mercato del lavoro

anno 2003

Dario Biani

140

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale azioni correttive: riconoscimenti economici avvicendamenti di personale tra i gruppi di lavoro iniziative per migliorare la coesione del team eventi formativi

anno 2003

Dario Biani

141

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT


ittente che aiuta nella identificazione dei rischi. ittente nella gestione dei rischi durante tutto il progetto

classifica i rischi per il software e definisce una chech list

he al co

ti anche il co

un gruppo

isto di la oro.

La pianificazione dei rischi - Metodologie Due organizzazioni propongono metodologie per la gestione dei rischi: S.E.I. (Software Engineering Institute - www.sei.com) P.M.I. (Project Management Institute - www.pmi.com)

anno 2003

Dario Biani

142

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione della qualit Le fasi per la pianificazione della qualit


Definizione degli obiettivi di qualit

Vincoli di progettazione e realizzazione Procedure di controllo Stesura del piano della qualit

anno 2003

Dario Biani

143

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione della qualit Definizione degli obiettivi di qualit Il committente definisce il profilo di qualit atteso sulla base delle specificit del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipo di utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc. Il profilo di qualit costituito dallinsieme dei valori di soglia che si assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualit (ISO 9126)

anno 2003

Dario Biani

144

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

La pianificazione della qualit Definizione degli obiettivi di qualit Occorre quindi: individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualit di interesse per il prodotto che si deve realizzare Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualit Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualit di interesse

anno 2003

Dario Biani

145

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Tabella caratteristiche di qualit ISO/IEC 9126


manutenibilit x x x x x x x x Caratteristiche funzionalit affidabilit efficienza usabilit portabilit

Sottocaratteristiche adeguatezza aderenza interoperabilit sicurezza accuratezza maturit tolleranza agli errori recuperabilit comprensibilit apprendibilit operabilit prestazioni sfruttamento delle risorse analizzabilit modificabilit stabilit testabilit adattabilit installabilit conformit a standard tecnici sostituibilit

x x x x x x x x x x x x x

anno 2003

Dario Biani

146

Dario Biani:

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Ese pio di etrica in cui sono definiti quattro alori e per ognuno dei quali e per sottocaratteristica do ranno essere indi iduati i incoli

Classe di rischio e sottocaratteristiche


Classe i risc io Sottocaratteristic e si r ur uri ll r li rr ri li bili i i bili stabilit testabilit Legenda: MA= lto alto, A MA MA MA MA MA MA MA MA A=alto,M= C M A B A M A MA M M M A edio, B=basso

Classe di rischio: A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilit civili e penali e danno allimmagine B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita dimmagine per lAmministrazione C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivante essenzialmente dal lavoro perso
anno 2003 Dario Biani

147

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Vincoli per lanalisi e la progettazione

modularizzazione degli applicativi (analizzabilit, stabilit, testabilit) maschere video e prospetti di stampa (accuratezza) accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilit) specifiche funzionalit (sicurezza)

anno 2003

Dario Biani

148

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Vincoli per la realizzazione e test

strutturazione del codice (modificabilit, stabilit, testabilit) densit dei commenti (modificabilit) tecniche di test (maturit, tolleranza) codice inerte (modificabilit)

anno 2003

Dario Biani

149

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Il Piano della Qualit E il documento che definisce il profilo di qualit atteso per il prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per il raggiungimento dellobiettivo. I contenuti: obiettivi e metriche responsabilit risorse strumenti procedure
anno 2003 Dario Biani 150

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto

Controllare il progetto
verificare gli scostamenti dal piano di progetto verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati produrre stime a finire in base ai dati rilevati individuare criticit attuali e potenziali ed intervenire con azioni correttive

anno 2003

Dario Biani

151

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto

Perch sono utili segnali tempestivi?


Le correzioni in corso sono pi facili quando c tempo a disposizione E troppo tardi se si vicini alliceberg!

anno 2003

Dario Biani

152

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto

Obiettivi
controllo avanzamento del lavoro controllo dei costi analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente (ultimo piano concordato con il Committente) azioni correttive

anno 2003

Dario Biani

153

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Avanzamento del lavoro Consiste nel misurare il lavoro eseguito Rileva le quantit prodotte di lavorati e semilavorati Utilizza tecniche diversificate quali: on/off per attivit di breve durata 50/50 per attivit che presentano criticit allinizio numero di unit completate milestone intermedie a peso predefinito percentuale stimata
anno 2003 Dario Biani 154

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Avanzamento del lavoro Lavanzamento di ogni attivit deve essere rapportato al proprio peso rispetto allintero progetto (avanzamento ponderato). Lespressione da utilizzare: APx = Px * AVx APx = avanzamento ponderato attivit x Px = (costo previsto dellattivit x) AVx = percentuale di avanzamento attivit x

anno 2003

Dario Biani

155

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Avanzamento del lavoro Lavanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) dato dalla somma degli avanzamenti delle attivit APtot = Apx

Le rilevazioni effettuate in corso dopera permettono di costruire la curva che rappresenta lavanzamento del progetto nel tempo.

anno 2003

Dario Biani

156

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Avanzamento del lavoro


Curva del valore del lavoro svolto 300
Lire (milioni)

250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mese

anno 2003

Dario Biani

157

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Avanzamento del lavoro La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attivit e sulla quantit di lavoro non eseguita.
Curve avan ament
350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 ese 6 7

budget
budget

van ament

effetti o

anno 2003

Dario Biani

158

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Avanzamento del lavoro


Curve ava za e to - budget
350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 Mese
anno 2003 Dario Biani 159

budget
Quantit di lavoro non eseguita

va za e to

ff ttivo

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Avanzamento del lavoro


Curve ava zame to - budget
350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 Mese
anno 2003 Dario Biani 160

Ritardo delle attivit

budge

Ava zame to

e e ivo

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto Il metodo Earned Value E una tecnica che permette di controllare lavanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attivit e misurare lo scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget; Si basa sul valore reale del lavoro, cio su quanto sarebbe effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da realizzare;

anno 2003

Dario Biani

161

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value Esempio


Confer ia o il contratto per la realizzazione della nuo a ferro ia

hmm...5 km di tracciato, 5 mesi di tempo .100 milioni di budget.va bene!

anno 2003

Dario Biani

162

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value Esempio


Budget totale = 100 il. Da spendere in 5 esi Pianifico di realizzare una sezione al ese ad un costo sti ato di 20 il
Mese 1 Costo = 20 il. Mese 2 Costo = 20 il. Mese 3 Costo = 20 il.

Mese 4 Costo = 20 il.

Mese 5 Costo = 20 il.

anno 2003

Dario Biani

163

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value Esempio


Sia o alla fine del terzo ese, a solo due sezioni del tracciato sono co pletate. Il alore del la oro eseguito 40 il.

anno 2003

Dario Biani

164

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value La quantit di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget

BCWP (budgeted cost of work performed)

= 40 mil.

La quantit di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget

BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60 mil.


La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dellavanzamento rispetto a quanto schedulato

SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20 MIL.


anno 2003 Dario Biani 165

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value Esempio

100

BCWS

Mil.

sv
BCWP

Tempo

esi

anno 2003

Dario Biani

166

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value Controllo dei costi

Si calcolano
I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali)

Si rilevano
I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato)

Si determina
Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati
anno 2003 Dario Biani 167

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value Esempio

Le risorse u ane sono costate 36 ilioni,i ateriali 8 ilioni. Costo co plessi o delle pri e due sezioni del tracciato 44 il.!

anno 2003

Dario Biani

168

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono

ACWP (actual cost of work performed)

= 44 mil.

I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono

BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40 mil.


La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto a quanto previsto

CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4 MIL.

anno 2003

Dario Biani

169

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto metodo earned value

100

ACWP actual cost

cv

Mil.

BCWP earned alue

e po

esi

anno 2003

Dario Biani

170

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value

Stima al completamento
Valutazione del costo totale

Stimata

Calcolata

Costo stimato dellintero progetto

Costo calcolato dellintero progetto

anno 2003

Dario Biani

171

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value

Costo stimato dellintero progetto


Si basa su Risultati ottenuti Previsione di condizioni future esperienze passate

anno 2003

Dario Biani

172

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value

Costo calcolato dellintero progetto


Dipende dai risultati a consuntivo del progetto secondo lespressione:
Budget iniziale

ACWP Costo Calcolato = ACWP + (BAC - BCWP) * BCWP


Lavoro gi realizzato a costi effettivi Indice di performance

Lavoro restante a costi di budget

anno 2003

Dario Biani

173

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto - metodo earned value

Stima a finire
Lit. Costo calcolato Costo stimato budget Previsione varianza tempi Previsione varianza costi

Time now

tempo

anno 2003

Dario Biani

174

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto

Il contratto
Deve prevedere adeguate garanzie di raggiungimento dei risultati del progetto in termini di requisiti del prodotto, qualit costi e tempi. Deve contenere gli elementi che rendano trasparente al committente la gestione ed il controllo delle attivit progettuali. Deve definire il livello di coinvolgimento dellamministrazione nelle attivit di progetto indicando uffici, ruoli, responsabilit.

anno 2003

Dario Biani

175

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto

Il contratto
Le forme di garanzia qualit del processo produttivo adottato dal fornitore: certificazione di un ente accreditato, controllo in corso dopera risorse di progetto: professionalit, mix di utilizzo, criteri di sostituzione controlli intermedi da parte dellAmministrazione

anno 2003

Dario Biani

176

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto

Il contratto
Trasparenza di gestione definizione degli eventi di uscita: prodotti da consegnare, approvazioni, etc. Documentazione di progetto: piano di progetto, piano di qualit rendicontazioni di progetto: contenuto informativo, periodicit, destinatari. Visite ispettive di controllo del processo di produzione

anno 2003

Dario Biani

177

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Controllo del progetto

Il contratto
Ruolo dellAmministrazione referenti dellamministrazione per le aree di intervento del progetto definizione dei punti di controllo e approvazione da parte dellAmministrazione attivit di monitoraggio: accesso ai sistemi di misura e controllo dei livelli di servizio, alla documentazione di progetto, definizione delle modalit di comunicazione

anno 2003

Dario Biani

178

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gli ambienti multiprogetto Definizione: Due o pi progetti sviluppati contemporaneamente Caratteristiche: Concorrenza per lacquisizione delle risorse Complessit di gestione delle criticit Priorit dei progetti

anno 2003

Dario Biani

179

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gli ambienti multiprogetto

Fattori che influenzano le priorit dei progetti Data di completamento e sua prossimit Penali associate al ritardo Rischio economico-finanziario (costi del progetto) Benefici economici attesi (alti margini) Potere contrattuale del cliente Impatto del ritardo sul cliente Impatto e sinergie con altri progetti

anno 2003

Dario Biani

180

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gli ambienti multiprogetto

Le priorit hanno un ruolo decisivo quando si scatena un conflitto tra due o pi attivit di due o pi progetti Il ricorso alle priorit riguarda in particolare il conflitto tra attivit critiche Solo il 15% delle attivit di ciascun progetto sono veramente critiche ai fini del raggiungimento della data stimata

anno 2003

Dario Biani

181

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gli ambienti multiprogetto I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali


Conflitto tra attivit "Critiche" "Critiche" con "non critiche" "Non critiche" con "non critiche" La priorit data: All'attivit appartenente al progetto con priorit superiore Sempre all'attivit critica, indipendente dalla priorit del progetto All'attivit con minore slack. A pari slack, all'attivit pi lunga. Se le attivit hanno la stessa durata, all'attivit il cui progetto ha priorit superiore.

anno 2003

Dario Biani

182

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Strumenti software per il PM Le funzionalit principali: rappresentazione cronologica delle attivit calcolo della durata del progetto individuazione del percorso critico gestione delle risorse umane stato di avanzamento delle attivit

anno 2003

Dario Biani

183

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Strumenti software per il PM I prodotti pi diffusi: Microsoft Project for Windows, societ Microsoft, www.msproject.com SuperProject, Computer Associates, www.cai.com/products/superproject.htm Artemis, Artemis International, www.artemis.it Milestones, Kidasa software, www.kidasa.com Primavera, Primavera Systems inc, www.primavera.com

anno 2003

Dario Biani

184

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione

Definizione
E un processo che ha lo scopo di fornire piena visibilit sulle componenti di cui costituito un prodotto e sulle sue caratteristiche funzionali. Comp. A1 v.2 Comp. D2 v.3 Comp. C3 v. 1 Comp. B2 v. 1.1

Prodotto A

Comp. T2 v. 1
185

anno 2003

Dario Biani

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione

E un processo che comprende le seguenti attivit integrate: Identificazione del software:utilizzo di tecniche appropriate al fine di identificare tutti gli elementi del sistema in modo univoco (moduli, programmi, documentazione tecnica, casi di test, manuale utente, ecc.); Controllo delle configurazioni: controllo dei mutamenti allinterno dei moduli e nella definizione dei moduli che costituiscono lapplicazione, definizione di ambienti di lavoro e procedure per la gestione delle modifiche software;

anno 2003

Dario Biani

186

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione E un processo che comprende le seguenti attivit integrate: Verifica e convalida delle modifiche al fine di garantire il mantenimento dei requisiti originari dellutente; Registrazione dello stato delle configurazioni, delle modifiche apportate e delle ragioni della modifica.

anno 2003

Dario Biani

187

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione

Durante lorganizzazione e la pianificazione del progetto si dovranno definire: la struttura organizzativa che dovr prendersi carico delle attivit; le regole organizzative per garantire che le attivit di sviluppo e manutenzione siano condotte sempre in modo coordinato e controllato; le modalit secondo le quali vengono create, rilasciate, e distribuite nuove versioni di un componente o di un prodotto.

anno 2003

Dario Biani

188

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione Gli strumenti di supporto - Le funzionalit tipiche Produzione automatica di oggetti La modifica di un modulo software attiva la funzione di compilazione e di linking dei programmi che lo richiamano.
Modifica

Modulo sorgente X
Compilazione automatica

Programma A Modulo compilato X


Linking automatico

Programma B Programma C
189

anno 2003

Dario Biani

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione Gli strumenti di supporto - Le funzionalit tipiche Gestione delle versioni Gestione dellevoluzione nel tempo degli elementi che compongono il sistema. Funzioni specifiche Memorizzazione dei DELTA, Numerazione automatica versioni. X.1 X.2 X.3 X.4

X.2.1
anno 2003 Dario Biani

X.2.2

X.2.3
190

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione Gli strumenti di supporto - Le funzionalit tipiche Evoluzione delle configurazioni Evoluzione nel tempo delle configurazioni dei prodotti, dei moduli che le compongono e delle descrizioni

Modulo X v.1.2 Modulo D v.1


anno 2003

Gestione fatture

Modulo H v.3 Modulo B v.2.2

Dario Biani

191

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione

Gli strumenti di supporto - Le funzionalit tipiche Gestione dellaccesso concorrente Sistema di controllo che evita o segnala il verificarsi di situazioni critiche quali accesso multiplo a singoli componenti con il rischio di modifiche simultanee.

anno 2003

Dario Biani

192

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Gestione della configurazione La norma UNI EN ISO 10007 (guida per la gestione della configurazione) individua i processi per la gestione della configurazione fornisce indicazioni sulla struttura organizzativa descrive gli elementi principali delle procedure da definire (documentate) definisce gli obiettivi degli audit sul sistema di gestione della configurazione

anno 2003

Dario Biani

193

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Certificazione del Project Manager Il project management institute (PMI) certifica persone nel project management. Prevede due tipologie di certificazione: PMP (project management professional) CAPM (certified associate in project management) La certificazione rilasciata a seguito del superamento di un esame. Per mantenere al certificazione nel tempo occorre dimostrare di aver svolto esperienze nel campo o aver seguito corsi di formazione.
anno 2003 Dario Biani 194

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Siti sul PM in rete

Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org International Project Management Association - www.ipmi.org Project Management Learning Center - www.dab.uts.edu.au/projmgmt Project Management Forum - www.pmforum.org Software Productivity research - www.spr.com Software Development online - www.sdmagazine.com

anno 2003

Dario Biani

195