Governance dei progetti e relative responsabilità

A.05 GOVERNANCE DEI PROGETTI

La governance di progetto comprende principi, indirizzi, metodi e strumenti con cui ciascuna organizzazione garantisce
l’autorizzazione, la direzione ed il controllo delle attività di progetto.

La governance di progetto riguarda le aree della governance organizzativa che hanno una diretta relazione con le attività di
progetto.

Essa comprende:
• la definizione della struttura di gestione, delle politiche, dei processi e delle metodologie da utilizzare,
• l’eventuale inquadramento in programma o portfolio,
• i limiti di autorità dei processi decisionali, le responsabilità direzionali e quelle di azione degli stakeholder,
• le interazioni con le attività di reporting,
• la definizione dei livelli di rischio accettabile,
• l’allineamento strategico,
• i benefici, il budget, le scadenze ed i requisiti di qualità attesi,
• Le risorse e le competenze necessarie, le metriche di valutazione del successo e del valore creato dal progetto,
• le procedure di escalation dei problemi e dei rischi.
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Governance dei progetti e relative responsabilità
A.05 GOVERNANCE DEI PROGETTI

Le motivazioni e la giustificazione di un progetto sono di solito compresi nel business case.

In molte organizzazioni tali informazioni riguardanti ciascun singolo progetto sono attualizzate e contenute nella Scheda Progetto
[A.06.01], unitamente ad altri elementi direzionali necessari alla sua gestione.
Mantenere un idoneo livello di governance del progetto costituisce una specifica responsabilità solitamente attribuita ad una
organizzazione sponsor (sponsoring organization), che individua lo sponsor del progetto, quale persona, comitato guida (o
altra dizione organizzativa), che dovrebbe avere anche una funzione di assicurazione di progetto, avente il compito di
pianificare a più alto livello ed eseguire le opportune azioni per garantire che il progetto raggiunga i propri obiettivi.

Per attuare il governo di alto livello dei progetti occorre definire e assegnare le responsabilità decisionali ed operative
ai rispettivi livelli gestionali dei progetti, programmi e portafogli , relative a:
• Top Management;
• Sponsoring Organization (Organizzazione Sponsor);
• Program Manager (Responsabile di Programma);
• Program/Project Management Office;
• Project Manager (Responsabile di Progetto);
• Work package e team leader
• Membri del team di progetto
• Manager funzionali/manager operativi

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Processi e processi di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Un processo è un insieme di attività correlate, volte a ottenere un determinato insieme di prodotti, risultati o servizi.

Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati per tutta la durata del progetto (dall’avvio alla
conclusione), forniscono al responsabile di progetto il necessario supporto per svolgere al meglio la propria attività di conduzione
del progetto.

Un processo trasforma un insieme di input, aggiungendo valore agli stessi utilizzando tecniche e strumenti, nell’ottica di
conseguire un determinato risultato (output) che sia congruente con gli altri processi.

L’insieme dei processi di project management, con le proprie attività interne e con i relativi input e output, strumenti e tecniche,
consente di avviare, pianificare, eseguire, monitorare, controllare e concludere qualsiasi tipo di progetto.

Il responsabile di progetto deve stabilire quali processi sia conveniente utilizzare per ciascun progetto e con quale eventuale
adattamento (tailoring).

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Progetto e processi
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi, che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata di una
fase o dell’intero progetto.

In ogni progetto esistono, tuttavia, due diverse categorie di processi, concettualmente ben differenti,:

➢ processi orientati al prodotto o processi di delivery, direttamente collegati alla realizzazione del prodotto e/o del servizio
generato dal progetto

➢ processi di project management, relativi alla gestione del progetto

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Gruppi di processo di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

I processi di project management si possono classificare nei seguenti gruppi di processo:

➢ avvio, per l’autorizzazione formale e altre attività del progetto

➢ pianificazione, per la produzione del piano e delle baseline di progetto

➢ esecuzione, per la direzione e il coordinamento conduzione delle attività necessarie alla realizzazione del
prodotto/servizio/risultato del progetto

➢ controllo, per la verifica dell’aderenza a quanto previsto dal piano e per il monitoraggio delle prestazioni, del progetto,
nonché per le eventuali azioni correttive

➢ chiusura, per la conclusione formale delle attività di progetto

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 Cicli di processi di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

I processi di project management devono essere eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono
come output dei risultati intermedi (deliverable), utilizzati da processi successivi.

Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo,
parallelizzando o sovrapponendo fra loro più gruppi e tipi di processi.

Fonte: UNI ISO 21502:2021

AVVIO

PIANIFICAZIONE

ESECUZIONE CONTROLLO

CHIUSURA

Fonte: UNI ISO 21500:2013

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 Evoluzione temporale dei processi di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una certa sovrapposizione dei processi, a un diverso livello di intensità. Di
seguito viene illustrato l’andamento temporale tipico del livello di attività dei processi di project management (per una fase o
per l’intero progetto). In generale:

➢ la curva dei processi di controllo è una costante presenza nella vita del progetto, con la salita in prossimità del
consolidamento della pianificazione e la contestuale convergenza verso il punto critico dell’esecuzione

➢ la curva dei processi di pianificazione presenta effetti di interazione simili a quelli dei processi di esecuzione, anche se
anticipati temporalmente nel ciclo di vita del progetto

Fonte: PMBOK@ Guide

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Ciclo di vita e fasi di un progetto AVVIO

A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Gruppo di PIANIFI
CAZIONE

Quando il progetto è suddiviso in fasi o stadi (stage), processi di ESECU CON

i processi di project management devono project
ZIONE TROLLO

generalmente essere ripetuti per ciascuna fase. management

CHIU
SURA

Ciclo di vita

Fase 1 Fase 2 Fase 3

AVVIO AVVIO AVVIO

PIANIFI PIANIFI PIANIFI

CAZIONE CAZIONE CAZIONE

ESECU CON ESECU CON ESECU CON

ZIONE TROLLO ZIONE TROLLO ZIONE TROLLO

CHIU CHIU CHIU

SURA SURA SURA

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Processi di project management - Avvio
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

“I processi di avvio supportano la definizione e l’approvazione formale del progetto o di una sua specifica fase.”

La corretta gestione dei processi di avvio da parte del responsabile di progetto costituisce il presupposto per il successo del
progetto stesso. Nel caso in cui un progetto fosse suddiviso in più fasi, i processi di avvio sarebbero più di uno e, precisamente,
uno per ogni inizio di fase. Gli aspetti rilevanti da tenere in considerazione sono:

➢ attività iniziali o preliminari all’avvio di un progetto

➢ scheda progetto (project charter)

➢ definizione preliminare dell’ambito

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Processi di project management - Avvio
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Tra le attività preliminari da svolgere prima dell’avvio di un progetto può rientrare la redazione di studi di fattibilità, che possano
verificare in anticipo se un progetto può essere realizzato dal punto di vista tecnico e/o risultare conveniente da quello
economico.

Il processo di avvio prende solitamente il via dal recepimento di un documento sottoscritto dallo sponsor/committente a cui si
dà generalmente il nome di mandato di progetto.

Nel corso dei processi di avvio è utile organizzare una riunione che sancisca la partenza formale (start-up) del progetto o, nel
caso in cui tale riunione si realizzi a fine avvio, dia inizio al successivo processo di pianificazione: tale riunione è solitamente
denominata Kick-Off Meeting (KOM) e ad essa vengono invitati a partecipare tutti gli attori coinvolti nella definizione del
progetto e nella redazione/approvazione di un documento fondamentale per la gestione progetti: la scheda progetto (project
charter).

Le informazioni contenute nel project charter devono anche consentire di identificare, per quanto possibile già dal processo di
Avvio, le persone e i team di lavoro necessari per costituire l’intero gruppo di progetto.

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Il project charter (la scheda progetto)
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Per ufficializzare la nascita di un progetto, i processi di avvio si avvalgono di uno specifico documento denominato project
charter (scheda progetto), il cui rilascio sancisce il completamento dei processi di avvio.

Le motivazioni e la giustificazione di un progetto sono di solito compresi nel business case. In molte organizzazioni tali
informazioni riguardanti ciascun singolo progetto sono attualizzate e contenute nella Scheda Progetto, unitamente ad altri
elementi direzionali necessari alla sua gestione.

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Il project charter (la scheda progetto)
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Nella scheda progetto vengono descritti:

➢ gli obiettivi del progetto e la loro giustificazione

➢ i requisiti che soddisfano le esigenze e le aspettative degli stakeholder

➢ i deliverable (risultati) che il progetto dovrà produrre

➢ le milestone, viste come risultati intermedi o principali scadenze temporali da rispettare

➢ i presupposti (assunti) e i vincoli contrattuali

➢ il budget

➢ il project manager (responsabile di progetto) assegnato, il proprio livello di autorità, il proprio team

➢ l’identificazione degli stakeholder (evidenziandone interessi, grado di coinvolgimento, interdipendenze e influenza)

➢ i principali rischi e le relazioni con l’organizzazione permanente

➢ i criteri di successo del progetto

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Definizione dell’ambito
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Per documentare in modo opportuno le caratteristiche del progetto (o di una sua fase) appena avviato, i processi di avvio
devono essere utilizzati per formulare, in base alla scheda progetto e alle altre informazioni disponibili, una prima definizione
dell’ambito del progetto che contenga:

➢ obiettivi del prodotto o servizio (tecnici, economici o di ➢ eventuali standard e norme da rispettare
altra natura)
➢ organizzazione iniziale del progetto (i partecipanti
➢ descrizione delle caratteristiche e delle specifiche del principali)
prodotto o del servizio (documenti delle specifiche a cui il
progetto si deve attenere) ➢ identificazione e analisi degli stakeholder

➢ criteri e requisiti di accettazione/ approvazione del ➢ aree di rischio più evidenti (rischi iniziali definiti)
prodotto o del servizio
➢ milestone e scadenze
➢ limiti del progetto (lo spazio di opportunità entro il quale il
➢ limiti di finanziamento
progetto si muove)
➢ WBS (Work Breakdown Structure) di massima
➢ requisiti e deliverable del progetto (ad esempio, i prodotti
da consegnare) ➢ stime di massima (valutazioni preliminari di costi, tempi
e/o altre variabili misurabili)
➢ vincoli (ad esempio, di natura finanziaria) e presupposti
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Processi di project management - Pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

I processi di pianificazione costituiscono l’insieme dei processi utilizzati per sviluppare il piano di progetto, nel quale si definiscono
le attività e i valori delle variabili (tempi, costi, qualità, ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi stabiliti.

Scopo principale della pianificazione è identificare e definire:

➢ l’ambito del progetto

➢ i costi

➢ la tempistica delle attività

➢ l’organizzazione

➢ le quantità di risorsa necessarie

➢ i rischi

➢ la qualità

➢ altre variabili di progetto

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Gli aspetti rilevanti, da tenere in considerazione durante i processi di pianificazione, sono:

➢ i vincoli (interni ed esterni all’organizzazione di progetto)

➢ i presupposti (assunti)

➢ la personalizzazione (tailoring) dei processi di pianificazione

➢ il piano generale di progetto, insieme a tutti i singoli piani associati

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

I vincoli di progetto si concretizzano in limitazioni alle opzioni a disposizione del team.

Esempi di vincoli sono:

➢ un budget predefinito o una data imposta (anche detta milestone di schedulazione), richiesti dal cliente o dalla stessa
organizzazione madre

➢ un contratto, in quanto, se il progetto viene eseguito in presenza di un contratto, i termini contrattuali si traducono in vincoli

I vincoli sono già presenti nella scheda progetto, ma di norma sono maggiormente dettagliati nella descrizione dell’ambito.

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

I presupposti (assunti) sono eventi esterni che dovranno essere sempre verificati affinché un progetto abbia successo: se la
probabilità che questi eventi si verifichino è alta, allora essi vengono inseriti tra gli assunti di progetto. Inoltre:

➢ gli assunti vengono identificati con l’esperienza, anche attraverso la profonda conoscenza del tipo di attività o
dell’organizzazione

➢ è opportuno organizzare incontri con gli utenti finali, gli stakeholder e i membri del gruppo di lavoro per l’identificazione degli
assunti

➢ la veridicità degli assunti viene controllata, convalidata e documentata nel corso del processo di pianificazione

➢ nel processo di controllo dei rischi viene definito l’impatto potenziale degli assunti, nel momento in cui questi si
dimostrassero non più veritieri

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

È importante promuovere il coinvolgimento di tutti gli stakeholder del progetto durante i processi di pianificazione; in
particolare, è rilevante coinvolgere coloro che ne sono esperti e/o che dovranno poi realizzare le attività di progetto.

I processi di pianificazione devono essere adattati al particolare progetto, alla situazione aziendale e ad altri elementi
organizzativi del progetto. Il procedimento attraverso cui il responsabile di progetto seleziona i processi da applicare e la
profondità con cui farlo è detto tailoring dei processi di project management.

Alcuni autori differenziano il processo di pianificazione (inteso come stima e definizione delle informazioni di progetto) da
quello di programmazione (schedulazione). Oggi il termine pianificazione (planning) è generalmente utilizzato per comprendere
tutte le attività, sia quelle di stima sia quelle di schedulazione, che portano a elaborare e approvare il piano di progetto (project
plan).

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Pianificazione – le domande da farsi
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Domanda Sottoprocesso/Output
Definire l’ambito, creare la WBS e il dizionario della WBS,
Cosa fare?
definire le attività
Domande principali

Come fare? Mettere in sequenza le attività, creare il reticolo logico

Chi fa? Definire l’OBS
Chi fa Cosa? Definire la matrice delle responsabilità
Con chi/che cosa fare? Stimare le risorse necessarie/disponibili (piano risorse)
Stimare la durata delle attività, sviluppare il diagramma
Quando fare?
di Gantt (piano tempi)
Con quali costi? Stimare i costi, sviluppare il budget (piano costi)
Domanda Sottoprocesso/Output
Altre domande

Con quale qualità/prestazioni? Sviluppare il piano della qualità

Con quali rischi? Individuare e valutare i rischi (registro dei rischi)
Con quali forniture? Sviluppare il piano degli acquisti
Come e quando comunicare? Sviluppare il piano della comunicazione
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 Pianificazione – i passi fondamentali (domande principali) da seguire
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Chi fa cosa? → Matrice responsabilità

Cosa fare? → WBS Chi fa? → OBS (Organizzazione e stakeholder) WBS - Cena di gala

Organizzazione Acquisti Preparazione

1 OBS progetto Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio

Resp. Progetto
Dott. Galante

1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Segreteria
Sig.a Salvi

Ufficio P.R.
D.ssa Paoli

Squadra Cucina
1° Chef

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z Ufficio Servizi
Sig. Ulivi

Impresa di Trasporto

Squadra Camerieri

Con quali attività? → Elenco Attività

Come fare? → Reticolo logico Quali dettagli nel WP? → Dizionario WBS

Work Package: Scelta Sala

Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di gran lusso,
con caminetto, stile primi del 900. In
Responsabile : capo delle P.R.
Chi paga: lo sponsor
Costo : Lit. 12.000.000
Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati
Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte, contratto

Baseline (tempi-risorse-costi)
Quando fare? → Piano dei tempi (Gantt) Con chi/che cosa fare? → Impegno e carichi risorse Con quali costi? → Curva di Budget
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5

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