Libro Gestione Progetti 2017

Gestire i progetti di cooperazione internazionale
Manuali per
la Cooperazione Internazionale
1
Copyright 2017 Alessandra Brunelli – Giancarlo Malavolti - COSPE

Responsabile della pubblicazione Cospe Fulvio Vicenzo
Editing: Lucia Collini
Foto di copertina di Fabrizio Sbrana
Stampato in Italia presso Global Print (MI)

I edizione Novembre 2017
I testi contenuti in questo libro possono essere copiati e diffusi senza fini di lucro,
citando la fonte
Cooperazione per lo Sviluppo dei Paesi Emergenti www.Cospe.org

Via Slataper, 10 50134 Firenze 055473556
Alessandra Brunelli
Giancarlo Malavolti
Manuale
di
Gestione di progetti di
cooperazione internazionale
Strumenti e pratica di gestione
__________________________________________________________
Alessandra Brunelli e Giancarlo Malavolti
3
Indice
INTRODUZIONE alla gestione del progetto ................................................... 7
1. CAPIRE COSA DOBBIAMO FARE ......................................................... 10

1.1. Il ruolo del Project Manager nel ciclo del progetto ........................................ 10
2. CONOSCERE IL PROGETTO .................................................................. 19

2.1. Studio del progetto .......................................................................................... 19
2.2. Struttura del documento di progetto ................................................................ 23
3. GESTIRE LE RISORSE DEL PROGETTO ............................................ 32

3.1. Quadro Logico, Budget ................................................................................... 32
3.2. Strumenti di programmazione tecnico-finanziaria: cronogramma e calendario
delle risorse ............................................................................................................. 33
3.3. Gestione delle risorse umane e delle relazioni: partenariato, gestione del
personale e rapporti con i beneficiari ..................................................................... 37
3.4. Strumenti di tenuta dei documenti contabili e controllo amministrativo ........ 41
3.5 Strumenti di analisi e di controllo di gestione .................................................. 52
4. ORGANIZZARE L’AVVIO DEL PROGETTO ....................................... 56

4.1. Acquisti e spedizioni ....................................................................................... 56
4.2. Selezione, formazione e contrattazione delle risorse umane .......................... 68
4.3. Accordi di esecuzione del progetto ................................................................. 69
5. DOCUMENTARE IL LAVORO SVOLTO ................................................ 72

5.1. Rendere conto di ciò che si sta facendo .......................................................... 72
6. AGGIUSTARE IL TIRO – VALUTAZIONE IN ITINERE .................... 78

6.1. Introduzione al monitoraggio, valutazione esterna ed autovalutazione dei
progetti .................................................................................................................... 78
6.2. Gli indicatori: ripartire dal quadro logico per impostare i sistemi di
monitoraggio .......................................................................................................... 82
5
7. PORTARE A TERMINE (E PROSEGUIRE NEL FUTURO) IL

PROGETTO ......................................................................................................... 84
7.1. Uno sguardo ai risultati immediati, a medio e lungo termine: valutazione
finale, ex post e capitalizzazione delle esperienze ................................................. 84
7.2. Strumenti per la conclusione dei progetti e il passaggio di consegne
ai partner ................................................................................................................. 89
INTRODUZIONE
alla Gestione del Progetto
Obiettivi del corso sulla gestione di un progetto

Il collaboratore qualificato di cooperazione è una risorsa che opera sotto la guida e
la supervisione diretta di un esperto capo progetto o di un coordinatore in loco di
progetti. Il suo operato si inserisce nell’ambito del Ciclo del Progetto, nella fase di
esecuzione o realizzazione dell’azione che è stata progettata ed ha ottenuto il
finanziamento.
Il corso sulla gestione di un progetto ha come obiettivi formativi fornire
strumenti minimi essenziali per capire, organizzare, gestire e concludere un
progetto di sviluppo tipico della cooperazione internazionale non governativa.
Nello specifico:
1. Partendo dagli elementi descrittivi del documento di progetto e del Logical
Framework, predisporre gli strumenti di pianificazione delle attività/risorse per la
gestione di un progetto;
2. Predisporre le principali fasi di avvio e di gestione di un progetto di
cooperazione internazionale e del relativo monitoraggio.
Criterio didattico:
Il corso parte dall'ipotesi che l'allievo sia stato contattato da una organizzazione
non governativa (Ong) per gestire un progetto (con l'incarico di Project Manager)
e quindi inizi un processo di presa d'atto della situazione e poi di gestione vera e
propria.
Il profilo professionale di un collaboratore qualificato della

cooperazione allo sviluppo
 Descrizione
Il collaboratore qualificato per le attività di cooperazione allo sviluppo è in grado
di prestare la propria collaborazione professionale - sotto la direzione di personale
esperto e avvalendosi delle conoscenze e delle procedure presenti nell’organismo
in cui opera - ad associazioni di solidarietà, Ong e altri soggetti della cooperazione
non governativa e decentrata per l’individuazione, la messa a punto, la gestione
e il monitoraggio di programmi e progetti di sviluppo di comunità nei Paesi in
via di sviluppo (PVS) e per la sensibilizzazione e formazione dell’opinione
pubblica sul tema.
 Conoscenze
Il collaboratore conosce:
- Le origini e le cause delle ineguaglianze mondiali, con approfondimento su
almeno un Paese;
7
- Lo stato del dibattito sulle modalità più efficaci e valide di promozione dello
sviluppo nei Paesi del Sud del mondo e le riflessioni in atto sui modelli di sviluppo
e di sostenibilità;
- La storia e gli strumenti della Cooperazione Internazionale, con particolare
riferimento a quella europea e italiana;
- Il panorama della cooperazione non governativa e decentrata, italiana, europea e
internazionale;
- Il quadro della reperibilità delle risorse economiche e delle modalità formali e
sostanziali per avvalersene;
- Le modalità di accesso alle norme indicate dai principali finanziatori per la
presentazione, la scrittura e l’iter di approvazione di un progetto;
- La pratica di gestione di un progetto e le problematiche che si possono
presentare;
- Le problematiche generali della valutazione e della rendicontazione descrittiva e
amministrativa di un progetto.
 Competenze
Il Collaboratore deve essere in grado di:
- Usare correntemente e correttamente una lingua straniera fra le quelle veicolari
dei PVS (inglese, francese, spagnolo, portoghese, talvolta anche arabo o altre).
- Usare con abilità Word e conoscere le basi di Excel;
- Essere in grado di procurare i dati necessari a valutare la valenza e l’impatto
economico, ambientale e sociale di un intervento sul territorio e sulla comunità di
riferimento;
- Presentare ad un pubblico giovanile la situazione di un PVS o di un tema di
Cooperazione Internazionale o di interculturalità;
- Ricercare eventuali linee di finanziamento dell’azione prevista;
- Collaborare attivamente alla gestione di un progetto in tutte le sue fasi;
- Seguire, in collaborazione con il responsabile di progetto, lo stato di avanzamento
cronologico, tecnico ed economico di un progetto in corso.
Schema delle lezioni

1) CAPIRE COSA DOBBIAMO FARE
2) CONOSCERE IL PROGETTO
3) GESTIRE LE RISORSE
4) ORGANIZZARE L’AVVIO DEL PROGETTO
5) DOCUMENTARE LE COSE FATTE
6) AGGIUSTARE IL TIRO
7) PORTARE A COMPIMENTO
1. CAPIRE COSA DOBBIAMO FARE
SINTESI
- Capire a che punto siamo del ciclo del progetto (schema del ciclo di progetto).
- Quale ruolo e quale posizione organizzativa ricopre il Capo Progetto o Project
Manager: in Italia e/o in loco (schema di organigramma di una Ong).
- Quali fasi hanno preceduto la "gestione": definizione del progetto, editing,
lobbying, approvazione.
- Quali fasi seguiranno la "gestione" del progetto: chiusura/rendicontazione/
valutazione ex post.
1.1 Il ruolo del Project Manager nel ciclo del progetto
Il ciclo del progetto
Il progetto di cooperazione viene descritto come un ciclo e affrontato con la

tecnica del Project Cycle Management e del Logical Framework: a questi
dobbiamo fare riferimento per capire in quale momento s'inserisce la parte
relativa alla realizzazione. Schema 1.1
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Il ciclo (Schema 1.1), o piuttosto la spirale (il cerchio non si chiude su se stesso),
del progetto può essere così descritto seguendo lo schema dall'alto verso il basso.
 Il ciclo si avvia a partire da un’idea, una proposta, un'intenzione originata

da un programma generale, o qualsiasi altra occasione, tra le quali la più frequente
è proprio l'esperienza di un progetto precedente o il frutto di una valutazione.
Una chiara analisi del problema è già un buon avvio e per questo è necessario
non solo coinvolgere gli eventuali beneficiari del progetto e i loro mediatori
(nostri partner), ma sviluppare anche un processo collettivo di analisi della
situazione che tenda ad ottenere un largo consenso riguardo al problema da
affrontare e le priorità. Una buona analisi del problema ci permetterà di
individuare gli obiettivi che vogliamo raggiungere, sia quello strategico
(obiettivo generale) che quello contingente (obiettivo specifico), e quindi
prendere in esame le azioni da intraprendere per realizzarli.
 Prima ancora di iniziare la scrittura del progetto nei suoi aspetti analitici e
formali è necessario esaminare se in concreto sussistano o meno le possibilità di
realizzare quanto ci proponiamo di fare. Ciò dà luogo ad un esame di
prefattibilità che include in primo luogo la valutazione della coerenza dell’idea
progettuale con i programmi dei beneficiari e del soggetto esecutore. Si prendono
in considerazione il Paese beneficiario, il settore d'intervento, la solidità del
partner, la sostenibilità dell'iniziativa, ecc.
I limiti possono dipendere da condizioni esterne di ogni genere, di natura
tecnica, politica, legale, macroeconomica, finanziaria e via dicendo. Si pensi, ad
esempio, ad una comunità che voglia potenziare la propria attività agricola ma
che non abbia la disponibilità della terra: è probabile che, senza una riforma
agraria o altre forme di accesso all’uso dei terreni agricoli, non si possa fare
nulla in quella direzione. Le difficoltà possono anche provenire da
problematiche interne, come una profonda divisione nella valutazione delle
priorità che potrebbe portare ad un atteggiamento ostile o passivo da parte dei
beneficiari. Oppure ancora essere di ordine finanziario, sia quantitativo che
qualitativo: la cifra necessaria potrebbe essere troppo elevata e/o potrebbe
essere impossibile trovare finanziatori disposti a sostenerla semplicemente
perché il tipo di intervento non rientra tra le loro priorità.
Solo se tutte le condizioni risultano positive si procede alla fase successiva, in
caso contrario l’idea verrà accantonata o rimandata a quando saranno eliminati
gli ostacoli.
 Inizia ora la fase di "disegno" effettivo del progetto o fattibilità, nel quale si
mettono a punto tutti i parametri che lo possano rendere effettivamente finanziabile
e realizzabile: si definiscono gli obiettivi, i risultati attesi, i criteri e gli strumenti
adottati per misurare l'effettivo raggiungimento dei risultati, le attività che
s'intendono svolgere e i mezzi che occorrono per realizzarle. La fase terminerà con
un documento scritto secondo i formulari indicati dagli enti finanziatori, completo
di budget e origine delle risorse finanziarie.
Durante questa fase, considerati i limiti posti dal finanziatore (ad esempio
limitazioni di spesa su determinate voci o inammissibilità di altre), può spesso
rendersi necessario aggiustare profondamente il progetto e rifare qualche passo
indietro alla fase di pre-fattibilità. Chi ha il compito di scrivere il progetto non
può comunque sia modificare significativamente quanto deciso in forme
collettive nelle fasi precedenti. Ogni modifica prevista dovrà infatti trovare
l’accordo di tutte le parti in causa, dal momento che, in caso contrario, una volta
approvato il progetto i partner potrebbero non riconoscerlo come quello
concordato, creando problemi in fase di realizzazione.
La fase di messa a punto del progetto finisce con la presentazione al
finanziatore del testo di progetto, che coincide con la “domanda di
finanziamento”.
 Il documento di progetto sarà quindi sottoposto all'approvazione dell'ente

finanziatore. Sarà cura del progettista e della Ong dialogare, nelle modalità
possibili, con l'ente finanziatore per reperire il finanziamento del progetto,
apportando eventuali modifiche o tagli richiesti.
Si tratta tecnicamente di attività di “lobbying” che consiste nel seguire
costantemente l’iter di approvazione del progetto. L’abilità dell’operatore sta
nel trovare il giusto equilibrio nel livello di “pressione”, tenendo conto che
le modalità di accesso possono essere molto diverse a seconda degli enti e
delle linee di finanziamento.
In questo lavoro, talvolta, si può contare sulle organizzazioni di II livello
(associazioni di Ong, federazioni o coordinamenti locali) che
periodicamente possono chiedere agli enti finanziatori lo stato di
avanzamento nell’approvazione dei singoli progetti.
 Con l'approvazione e il finanziamento del finanziatore principale inizia la

fase di realizzazione vera e propria. Si tratta della fase più lunga e rivela se il
progetto è stato ben formulato oppure no: è in questa fase che interviene il Project
Manager.
L’iter burocratico di molti finanziatori può non concludersi al momento
dell’approvazione e di norma conviene aspettare che vengano erogati i primi
finanziamenti prima di iniziare il progetto. Nel frattempo si procede con i
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preparativi: si avvisano partner e beneficiari e si avvia la selezione del

personale del progetto.
Dopo l’effettivo avvio, il progetto viene monitorato dall’operatore durante tutta
la sua durata in modo da superare eventuali ostacoli e imprevisti, aggiustare il
tiro, chiedere proroghe, trovare i cofinanziamenti, presentare il progetto in
Italia, rispondere al finanziatore, prevedere connessioni con altri progetti o
suggerire nuovi progetti di sostegno, prepararsi a chiuderlo in modo
soddisfacente per tutti.
 Alla conclusione del progetto verrà effettuata (dalla Ong, oppure dal
finanziatore, da un esperto o altri soggetti) una valutazione per esaminare i
risultati raggiunti e la coerenza con gli obiettivi proposti. Da questa valutazione
scaturiranno le condizioni e i suggerimenti per la nuova progettualità.
Sebbene lo schema del ciclo del progetto la collochi alla fine, in realtà la
valutazione è un'esercitazione complessa che deve essere attiva in ogni fase del
ciclo. Si parla infatti di valutazione ex-ante, in itinere ed ex-post: le prime per
"correggere" il progetto, quella finale per proseguire i risultati ottenuti oltre la
conclusione del progetto e/o dare input a nuovi progetti.
In particolare, la valutazione ex - post è utile per considerare il grado di successo
dell’iniziativa, mettere a fuoco gli errori commessi sia in sede di progettazione
che di realizzazione, per constatare il grado di sostenibilità ottenuto
dall’intervento e, soprattutto, per confrontare lo stato del problema prima e dopo
l’intervento.
Da una buona valutazione, frutto di un’analisi collettiva e partecipata, sono
poste le premesse per nuovi progetti ben ideati. Il cerchio potrebbe quindi essere
disegnato come una spirale: al completamento di un giro non si ritorna su se
stessi ripetendosi, ma si fa tesoro dei successi e degli errori del progetto iniziale
per proseguire meglio e a livelli maggiori, aumentando la qualità e l’efficacia
degli interventi.
Si parla, spesso confondendo i due concetti, di “monitoraggio” e di

“valutazione”. Si tratta di due attività diverse trattate, per esempio, con
procedure diverse da parte dell’Unione europea. Per monitoraggio si intende
un confronto di ciò è stato realizzato (e come) rispetto a quanto previsto nel
testo del progetto. Il monitoraggio valuta perciò l’efficienza del progetto e serve
soprattutto per trarre suggerimenti in corso d’opera.
Per valutazione si intende invece un’azione più vasta, che include il
monitoraggio, ma che valuta anche l’efficacia del progetto, cioè non solo se si
realizza quanto affermato nei documenti, ma anche se quanto realizzato è in
grado di raggiungere effettivamente lo scopo prefissato.
Ruolo e posizione organizzative del Project Manager in Italia e in loco
La persona incaricata della gestione di un progetto deve essere consapevole della

struttura organizzativa nella quale si inserisce, sia per capire a chi deve rispondere
della propria azione, sia per inquadrare il progetto da gestire nel quadro della
progettazione della Ong.
Il quadro di riferimento può essere molto diverso da una Ong all'altra, sia per il
variare delle dimensioni, sia per l'esistenza di diversi modelli organizzativi.
Bisogna ricordarsi sempre che le Ong sono delle associazioni no profit:
- Associazioni, cioè degli organismi potenzialmente democratici i cui dirigenti
rispondono agli associati e non agiscono per conto proprio;
- No profit, cioè le cui finalità non sono di natura economica, per cui le
condizioni economiche sono un vincolo, non un obiettivo. Per questo il progettista
sarà apprezzato se, rispettando le condizioni economiche previste, riuscirà a
perseguire gli obiettivi sociali, politici e solidali dell’organizzazione al massimo
grado. Da ciò deriva l'importanza della condivisione ideale del progetto e del
programma nel quale è inserito. Spesso il Project Manager è anche socio della
Ong.
Esaminando la struttura organizzativa di una Ong complessa si può avere l'esatta
percezione della posizione del Project Manager.
Organigramma generale
La struttura organizzativa può essere definita come la forma che ogni

organizzazione adotta al fine di svolgere la propria attività, ossia il modo in cui
questa suddivide, assegna e coordina, al suo interno, funzioni, ruoli, responsabilità
ed esprime linee gerarchiche di potere e di controllo. Viene rappresentata attraverso
uno schema denominato organigramma (Schema 1.2).
Principale caratteristica della struttura organizzativa è il suo esprimersi attraverso

tre dimensioni: verticale, orizzontale e profondità.
La dimensione verticale esprime l’attribuzione del potere gerarchico e si sostanzia
nella creazione di vincoli di subordinazione tra unità/organi e tra livelli,
nell’istituzione di regole e procedure e nell’implementazione di sistemi di controllo
e di trasmissione e scambio di informazioni.
La dimensione orizzontale indica invece come compiti, mansioni e responsabilità
siano suddivisi tra loro e raggruppati per funzioni specializzate. Esprime inoltre le
modalità di interazione e coordinamento tra le funzioni di uno stesso livello
attraverso meccanismi di adattamento reciproco e di collaborazione sia formale che
informale.
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La dimensione di profondità esprime, infine, l’interazione tra organi, funzioni e

livelli diversi al di fuori dei rapporti strettamente gerarchici, attraverso relazioni
spesso informali.
Schema 1.2
Seguiamo l'esempio di organigramma dall'alto verso il basso.

I primi tre livelli sono di natura statutaria e saranno presenti in qualsiasi
organizzazione, anche se la realtà può esprimersi in forme molto diverse.
L'Assemblea dei soci può essere formata da centinaia di soci o solo da poche
persone che possono coincidere o non coincidere con gli organi dirigenti e con il
personale dell'organizzazione. In ogni caso l'Assemblea si riunisce solo poche
volte l'anno e di solito le funzioni dirigenti sono svolte da un Consiglio Direttivo
(CD), composto da un numero variabile di persone (da 3 a n.) eletto ogni “x” anni.
Il Consiglio Direttivo può svolgere attività dirette nei progetti o svolgere solo
funzioni d'indirizzo e controllo, ma in ogni caso si avvarrà per la gestione
quotidiana di un Presidente o altra figura con funzioni di Rappresentante Legale
(RL), ad esempio il Segretario Generale. Il Rappresentante Legale risponde verso
terzi ed in giudizio per l'associazione. Bisogna ricordare che le Ong non sono
associazioni riconosciute o società di capitali, perciò la responsabilità civile non è
limitata, ma personale del RL e del CD che ha avallato l'azione. Il RL è la figura
riconosciuta da enti finanziatori e banche, per questo comunemente coincide con la
direzione generale della Ong. Esistono però casi in cui la funzione di Direttore è
separata da quella di Presidente RL, avendo il primo una serie di deleghe formali
per le quali risponde con la firma.
Al di sotto di questi livelli, lo Statuto in genere cede il passo a modelli
organizzativi che possono essere ancora più differenziati fra una Ong e l'altra.
Il caso rappresentato prevede l'esistenza di tre direttori per altrettanti settori di

lavoro: un Direttore del settore Progetti, un Direttore per la Raccolta Fondi e
un Direttore Amministrativo. Questi operano in sintonia sotto la guida del
Presidente all’interno di un organismo di Direzione operativa, dal momento che i
settori sono complementari l'uno all'altro ed è necessario che ci sia una forte
integrazione fra loro.
Tralasciando gli altri settori, esaminiamo l'area progetti: è possibile che questa sia
divisa in Aree con criteri tematici (emergenza, sviluppo rurale, microcredito,
progetti di genere ecc.), geografici (Mediterraneo, Africa sub-sahariana, America
centrale, ecc.) o funzionali (educazione allo sviluppo, attività con gli immigrati,
cooperazione decentrata, microprogetti, ecc.).
Ogni area è curata da un Capo Area che dà continuità e strategia all'attività del suo
settore e include il singolo progetto in un programma. Il Capo Area, quindi, segue
il progetto in tutte le sue fasi, conosce le persone coinvolte, scrive il documento
progettuale, cerca i fondi e, infine, affida la gestione al Capo Progetto o Project
Manager.
È bene avere chiara la complessità delle “linee” di comando e di responsabilità,

anche se queste non sono poi così lunghe come appaiono: considerata la natura e le
dimensioni delle Ong, molto spesso la stessa persona può ricoprire diversi ruoli,
non essendo raro che il Presidente sia anche Capo Area e Capo Progetto, o che il
capo area A svolga le funzioni di capo progetto per l'area B e così via.
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Per quanto appaia quasi l'ultimo della lista, il Project Manager non è affatto una
figura secondaria. Al contrario costituisce la colonna portante di una Ong la cui
immagine esterna e soprattutto internazionale è proprio affidata a questa figura. La
sua responsabilità nella buona realizzazione del progetto si esprime spesso con una
forte autonomia e con la direzione diretta o indiretta di buona parte del personale
all'interno del progetto, sia espatriato che locale, e con l’interlocuzione con i
partner locali.
Fasi che precedono la gestione: definizione del progetto, editing,

lobbying, approvazione
Quando il Project Manager assume la direzione di un progetto con l'incarico di

gestirlo prende la guida di un “mezzo in movimento” i cui parametri generali sono
già stati definiti da altri colleghi della Ong e sanciti da un ente finanziatore, quindi
non facilmente modificabili. Egli deve assumerli come vincoli e non accettare
l'incarico se non ne condivide gli aspetti più importanti. Vedremo in che modo
durante la vita del progetto molte cose potranno variare, non necessariamente nella
direzione desiderata.
In ogni caso è necessario che, insieme allo studio del progetto, il Project Manager
sia messo in condizione di conoscere tutto il processo e le relazioni che hanno
portato fino a quel punto.
Fasi che seguono la gestione: chiusura, rendicontazione, valutazione

ex post
È già chiaro da quanto detto fin qui che il Project Manager non è “un'isola”, ma un
importante elemento dell'intero processo progettuale. Quello che lui farà o non farà
lascerà il segno anche dopo la conclusione della sua attività.
La chiusura del progetto dovrà garantire prima di tutto la sostenibilità futura,
quindi l'avvenuto rafforzamento dei partner e/o dei beneficiari, la preparazione a
operare autonomamente, il mantenimento di buone relazioni di partenariato.
Quando il progetto si conclude è auspicabile che la Ong resti in loco con altri
progetti o con un rappresentante-Paese per proseguire il proprio programma
d’azione. Un rendiconto incompleto, mal fatto, poco o mal documentato lascerà
problemi per anni. Infine, dalla conclusione del progetto e dalla sua valutazione in
seno alla Ong dipenderà la programmazione di futuri progetti nello stesso settore o
in altri. Perciò ogni seme gettato, così come ogni problema lasciato aperto, si
ripercuotono sul futuro.
Nello schema successivo (Schema 1.3) - un ciclo di progetto disegnato

orizzontalmente ai fini di evidenziare le fasi della valutazione - si mette in luce in
quale fase si trova ad operare il Project Manager.
Schema 1.3
Vengono distinte tre fasi: progettazione, esecuzione e valutazione.

- La progettazione, divisa secondo gli schemi del Logical Framework, deve essere
ben conosciuta e anche valutata (ex-ante) dal Project Manager.
- L'esecuzione spetta al Project Manager che effettuerà una propria valutazione (in
itinere) per confrontare i risultati ottenuti e gli obiettivi raggiunti rispetto a quanto
previsto, ma anche rispetto agli obiettivi generali del progetto.
- La valutazione finale (ex-post) sarà effettuata da figure diverse sulla base dei
monitoraggi effettuati sul progetto e delle relazioni scritte e documentate dal
Project Manager.
Si noti che la descrizione delle fasi della progettazione sono riprodotte quasi
specularmente nelle fasi di esecuzione e valutazione.
Fatta una diagnosi, si pongono degli obiettivi (specifici) e si attendono dei risultati,
frutto di determinate attività che potranno essere realizzate grazie ai mezzi e alle
risorse messe a disposizione dal progetto. L’obiettivo, infatti, si definisce anche
come “primo nel pensiero e ultimo nella realizzazione”.
Una volta finanziato e avviato il progetto, il Project Manager potrà contare su
determinati mezzi e risorse (umane, materiali e finanziarie) per svolgere le attività
con le quali raggiungere i risultati attesi e quindi soddisfare gli obiettivi del
progetto.
La valutazione finale ci dirà in seguito, se e in quale misura, gli obiettivi raggiunti
abbiano effettivamente fatto fronte ai problemi esaminati nella diagnosi iniziale.
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2.CONOSCERE IL PROGETTO
SINTESI
- Progetto e programma : cooperazione fra comunità.
- Settore di intervento: sanitario, alimentare, formativo, ambientale, economico,
sviluppo umano, promozione sociale.
- Localizzazione: urbano, suburbano rurale ecc.
- Tipo di progetto: emergenza, riabilitazione, sviluppo / azione diretta o
partenariato / una sola Ong o consorzio (accordi e convenzioni).
2.1 Comprensione del progetto
Prima di entrare nel vivo della gestione di un progetto è fondamentale capire bene
cosa dobbiamo fare. Fino ad ora abbiamo chiarito qual è la figura del Project
Manager e che cosa ci si aspetti da lui. Ora dobbiamo entrare nel merito del
progetto per svolgere bene il nostro lavoro.
Si tratta di effettuare una sorta di valutazione ex-ante, un esame del progetto in
tutti i suoi aspetti in modo da coglierne a fondo le connessioni e i limiti.
Non occorre fare un lavoro puntiglioso e ipercritico per scoprire i limiti di un
progetto. Spesso sono identificati dallo stesso progettista e comunque sono un dato
presente in qualsiasi progetto, se non altro per la necessità che ha avuto il
progettista di adattarsi alle condizioni poste dal finanziatore o alla scarsità di
risorse disponibili.
Conviene seguire la struttura del Logical Framework per documentarsi, mediante il

documento di progetto stesso e altre fonti (persone o scritti), e valutare il quadro
generale e le vicende storiche, che sono alla radice della diagnosi del problema,
confrontandoli poi con gli obiettivi specifici che il progetto si propone. In genere
un progetto potrà affrontare soltanto pochi problemi considerati prioritari o
trainanti, ma non necessariamente quelli più importanti tra quelli identificati. È
probabile infatti che i problemi più gravi non siano alla portata delle risorse
attivabili con un progetto di cooperazione.
È importante quindi anche riconoscere con umiltà la limitatezza della nostra
azione. In alcuni casi la constatazione di questo limite ci porterà a considerare
soprattutto la valenza informativa o di denuncia politica, come un elemento di
catalizzazione verso il problema principale.
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In seconda istanza ci dobbiamo domandare e informare sul collegamento del

progetto con altri progetti e sulla sua appartenenza o meno ad un programma
di più vasta portata.
Sebbene i due termini “programma” e “progetto” vengano spesso usati quasi
come sinonimi, da qualche anno a questa parte si tende a considerare il programma
come un quadro di riferimento entro il quale inserire singoli progetti. Nell'ambito
di una cooperazione allo sviluppo che non opera più con azioni "mordi e fuggi"
(progetti isolati e senza continuità di rapporti), ma che cerca di creare rapporti forti
e duraturi fra comunità (del Nord e del Sud), si individuano dei programmi
d’azione a lungo termine nei quali far convergere i progetti di più soggetti.
I programmi possono essere promossi da soggetti diversi e coinvolgere soggetti
vari, ma mai potranno prescindere dalla presenza dei rappresentanti dei beneficiari,
ossia di partner locali.
Si tratta del tipico modo di lavorare della cooperazione decentrata, così come si
intende in Italia: stabilire un rapporto fra comunità (non solo fra istituzioni, come
spesso avveniva nei gemellaggi) e creare insieme una serie di occasioni di
sviluppo, compresi progetti di cooperazione tradizionali, ma non solo. Ci si rende
conto facilmente di come un progetto che rappresenti un tassello di un programma
frutto di una collaborazione duratura fra comunità avrà modalità di gestione molto
diverse rispetto ad un progetto nuovo e decontestualizzato.
In particolare, un progetto nato da un approccio di cooperazione decentrata
richiederà al Project Manager molta attenzione alle relazioni e alle comunicazioni
con le comunità del Nord (per esempio i comuni di un circondario), oltre a quelle
sempre necessarie con le comunità del Sud.
Gli obiettivi specifici definiranno molto probabilmente il campo d’azione del

progetto e spesso determineranno il tipo di approccio. Esistono elenchi lunghissimi
di "settori" d’intervento dei progetti di cooperazione, senza che si possa fare una
classificazione esaustiva e di elevata coerenza. Spesso uno stesso progetto può
essere classificato in più di una categoria. A titolo di esempio possiamo citare:
- Come settori di intervento: sanitario, alimentare, formativo, ambientale,

economico, sviluppo umano, promozione sociale, diritti umani, promozione della
pace, ecc.
- Come localizzazione: urbano, suburbano o rurale / geograficamente circoscritto
o diffuso su un’ampia regione.
- Come tipologia: emergenza, riabilitazione, sviluppo.
- Come modalità: azione diretta o partenariato / una sola Ong o consorzio.
Sarebbe lungo e poco utile descrivere nel dettaglio le caratteristiche di ogni settore
o delle altre classificazioni. Dal punto di vista di questo corso basta prendere atto
che le caratteristiche di un progetto devono essere ben conosciute da chi lo deve
realizzare dal momento che le modalità di gestione e di approccio saranno diverse

da un caso all'altro.
Ad esempio, è facile che un progetto sanitario intervenga in situazioni di
emergenza (come nel caso di un’epidemia) e preveda un basso livello di
partenariato, mentre è fondamentale che un progetto di sviluppo economico conti
sulla massima partecipazione locale.
Una forte differenziazione sussiste, difatti, fra progetti di emergenza (e/o
umanitari) e quelli di sviluppo, con quelli di riabilitazione in una posizione
intermedia.
La cooperazione nasce per lo sviluppo, ma poi di fatto si rivolge spesso

all'emergenza e all’intervento umanitario.
L'intervento umanitario si occupa, in tempi rapidi, di problematiche di base
deficitarie a seguito di situazioni eccezionali: alimentazione, salute, abitazione.
 Il fine primario dell'intervento di emergenza è evitare conseguenze irreversibili
(come delle vittime) e fermare il fenomeno negativo (come un’epidemia o una
siccità).
 È un intervento unilaterale (non richiesto dai beneficiari) che si pone al di fuori
di programmi, teso ad evitare che la popolazione collassi.
 Non ha bisogno di partner, dato che spesso chi riceve l’aiuto non ha la capacità
di "auto-organizzarsi", e non c’è necessità di concordare l’azione, dato che è un
intervento di “tamponamento”.
 Deve essere breve. Se il progetto di emergenza dura troppo, rischia di creare a
sua volta “danni irreversibili”. Se infatti una popolazione si abitua a vivere di
"aiuti" non sarà più stimolata ad auto-svilupparsi: l'afflusso per tempi lunghi di
alimenti gratuiti, ad esempio, danneggia il produttore locale al quale, senza più
clienti, non conviene più produrre, andandosi ad aggiungere, con molta probabilità,
alla fila dei beneficiari. A tal proposto Amartya Sen afferma che “nelle carestie
conviene dare soldi alla gente perché compri cibo, non dare direttamente cibo”, per
evitare il rischio di distruggere i produttori locali.
Finita l’emergenza, comincia la riabilitazione, momento in cui si opera per

ripristinare le condizioni precedenti al disastro. Un intervento di riabilitazione può
essere condotto in modo da creare le basi per un buon progetto di sviluppo.
Non c'è più la fretta e l'unilateralità dell’emergenza ed è quindi necessario
ripristinare gli elementi fondamentali di un progetto di cooperazione: la
partecipazione, il partenariato e la programmazione. Sebbene la riabilitazione
si rivolga spesso ad aspetti di ricostruzione materiale, si possono porre le basi per
un buon intervento di sviluppo se si curano i rapporti umani e si coinvolgono i
cosiddetti beneficiari in tutte le fasi della riabilitazione. Non sarà possibile fare un
progetto di riabilitazione senza un partner locale e senza il coinvolgimento attivo
dei beneficiari sia nel momento della progettazione, sia nelle fasi di realizzazione.
21
Nelle forme, quindi, si distinguerà poco da un progetto di sviluppo, mentre gli

obiettivi e i risultati attesi ne caratterizzeranno la sostanza. È fondamentale che
nella progettazione e nell'attuazione di un progetto di riabilitazione non si perda
l'occasione per porre le basi per lo sviluppo: dovrebbero difatti essere ripristinate
condizioni potenzialmente migliori delle precedenti, anche rimuovendo gli ostacoli
che impediscono l'organizzazione autonoma della popolazione.
Ciononostante, il progetto di sviluppo non nasce necessariamente da un'emergenza
o da una fase di riabilitazione: la maggior parte dei progetti di sviluppo nascono da
condizioni e problemi ordinari, spesso perduranti nel tempo e quindi molto più
difficili da rimuovere.
Sostanzialmente un progetto di sviluppo mira allo sviluppo umano di una

comunità e tende a creare le condizioni per una sua autonoma crescita (non solo
economica). Le condizioni irrinunciabili di un progetto di sviluppo sono:
- Il partenariato, che sarà coinvolto in tutte le fasi del progetto;
- La sostenibilità futura autonoma dei beneficiari;
- L'inserimento in un programma di più vasta portata.
Da ciò deriva, per esempio, l'enfasi da porre nella formazione del personale locale,
nell'affiancamento di "omologhi" nella gestione del progetto, nell'attenzione a cosa
succederà quando terminerà la presenza di personale espatriato e di finanziamenti
esterni.
Project Manager e tipologia di progetto
La tipologia del progetto ci fa interrogare soprattutto sulle caratteristiche

professionali del Project Manager. Il Project Manager di un progetto agricolo dovrà
essere un agronomo? Un progetto di emergenza potrà essere gestito da un esperto
di sviluppo di imprese?
Gli approcci sono molto vari nella pratica, ma ormai è largamente diffusa l'idea che
i contenuti tecnici della realizzazione dei progetti debbano essere gestiti da tecnici
locali (con eventuali apporti puntuali di professionali esterni) e che, sebbene non
guasti che il Project Manager sia conoscitore del settore di intervento, non sia
questa la caratteristica principale cui dover far riferimento, bensì alle sue capacità
gestionali e di conduzione di relazioni umane.
Può succedere difatti che il tecnico, impaziente di vedere i risultati concreti delle
attività previste dal progetto, svolga in prima persona le attività, riducendo di netto
la sostenibilità futura del progetto, oppure che si concentri sulle attività previste
senza domandarsi se si stia o meno raggiungendo i risultati attesi e soprattutto gli
obiettivi.
Importanti saranno invece le esperienze del Project Manager secondo la tipologia

di progetti e la loro localizzazione. Se un progetto di emergenza richiede rapidità
d’azione e di decisione nell'affrontare problemi logistici, un progetto di sviluppo
conta soprattutto sulle capacità di stabilire relazioni e far funzionare le

organizzazioni nel tempo.
Un progetto urbano presenterà aspetti molto diversi rispetto ad un progetto rurale.
Il secondo coinvolgerà facilmente intere comunità, mentre il primo con molta
probabilità si rivolgerà a categorie specifiche della popolazione.
Progetti consortili
La gestione del progetto cambierà anche a seconda che sia affidata ad una singola
Ong oppure ad un consorzio (di Ong o di soggetti misti).
Nel primo caso il Project Manager avrà come quadro di riferimento quanto
abbiamo descritto circa gli organigrammi delle Ong, ma godrà probabilmente di
una grande autonomia d’azione. Nel secondo caso dovrà confrontarsi direttamente
con altri Project Manager di altri organismi portatori di approcci diversi, livelli di
esperienza diversi, interessi diversi.
Spesso le normative dei finanziatori sostengono con degli incentivi queste forme di
collaborazione. L’incentivo più frequente è l’aumento dei massimali finanziabili
rispetto ai progetti presentati da un solo soggetto.
Il principale elemento che giustifica un consorzio è la necessità di unire le forze
per raggiungere dimensioni o caratteristiche che il singolo soggetto non è in grado
di mobilitare. Per questo motivo è indispensabile che ogni soggetto che partecipa
al consorzio abbia una sua connotazione e un proprio ruolo. Il progetto di norma
prevede accordi e convenzioni di partenariato fra i soggetti che si sono consorziati
nella realizzazione del progetto, che daranno indicazioni sulle relazioni da stabilire
e sulle gerarchie fra i vari Project Manager. Tali accordi stabiliranno il leader del
progetto e a chi toccherà gestire determinate aree geografiche o certe tipologie di
azione. È assolutamente necessario studiare bene questi accordi e conoscerne nei
dettagli la genesi, per evitare l’insorgere di forti elementi di conflitto.
2.2. Struttura del documento di progetto
È arrivato il momento di prendere in esame il testo del progetto per studiarlo nei
dettagli prima di iniziare ad agire. Una conoscenza approfondita e completa del
documento ufficiale del progetto costituisce la fase principale ed essenziale per la
gestione di qualsiasi progetto.
Di norma i progetti scritti per finanziatori istituzionali (Ministero Affari Esteri e
Cooperazione Internazionale, Unione Europea, Regioni) seguono dei formulari
piuttosto dettagliati, quindi un’attenta lettura consente di farsi un’idea abbastanza
precisa di quello che si deve fare. Altre notizie è utile procurarsele da fonti dirette o
dalla letteratura specializzata.
23
Lunghi colloqui con chi ha scritto il progetto e, ove possibile, con i partner locali
sono comunque necessari per chiarire punti oscuri e mettere in chiaro le principali
aspettative.
PROPOSTA: Studio di caso

Analisi di un documento di progetto e verifica delle parti di cui si compone e
delle informazioni in esse contenute.
Esistono vari formulari e schede di presentazione di un documento di progetto,

spesso specifici per ogni tipo di finanziatore e linea di finanziamento (si veda ad
esempio il formulario MAECI commentato nello Schema 2.1).
In linea generale, però, tutti i formulari contemplano le seguenti componenti:

- Copertina
- Indice
- Scheda di sintesi
- Antecedenti e giustificazione
- Area d’intervento
- Beneficiari
- Quadro Logico
- Descrizione del progetto: obiettivi generali, obiettivo specifico, risultati, attività
- Calendario delle attività
- Sostenibilità
- Analisi economica e finanziaria
- Struttura organizzativa
- Sistemi di monitoraggio e valutazione
- Descrizione delle risorse
- Preventivo/i finanziario/i (budget)
- Allegati
Schema 2.1
FORMULARIO MAECI
INDICE COMMENTO
Presentazione della Ong È un lungo questionario nel quale la Ong mostra le sue
promotrice caratteristiche e le sue esperienze, il suo volume di
lavoro ecc. Nonostante in Italia per presentare dei
progetti al MAECI occorra l’idoneità, non è possibile
non riprodurre tutte le volte gli stessi dati.
Presentazione dell’iniziativa Si tratta di un riassunto dell’intero progetto ad uso di
chi non può leggersi tutto il documento.
2.1 Dati di sintesi Breve riassunto delle origini del progetto e
dell’intervento. Durata, tipologia, partner ecc.
2.2 Oggetto Riassunto dell’oggetto dell’intervento.
2.3 Schema logico È il vero riassunto di cosa realizzerà il progetto.
2.4 Prospetto dei costi Indica dove si intende spendere le risorse e quante ne
sono necessarie e soprattutto quanto è richiesto al
MAECI
Contesto
3.1 Origini dell’iniziativa L’idea dell’attuale progetto o i progetti che lo
hanno preceduto
3.2 Contesto nazionale e Descrive il quadro geografico e istituzionale nel
regionale quale agirà il progetto
3.3 Quadro settoriale e Descrive il quadro del settore tematico e
territoriale istituzionale nel quale agirà il progetto
3.4 Problemi da Questi elementi sono rilevati e organizzati in un
affrontare/risolvere albero dei problemi che, convertito in obiettivi e
risultati, è alla base del quadro logico.
3.5 Beneficiari, controparte e Questo paragrafo consente di mettere in evidenza il
altri attori grado di complessità della rete di cooperazione
costruita e dare una descrizione dettagliata dei
beneficiari del progetto.
3.6 Documentazione: Si descrivono le fonti delle informazioni e
metodologie di analisi e base dell’analisi dei problemi contenuti nei precedenti
conoscitiva paragrafi.
Strategie di intervento Questi sono i dati essenziali del Quadro Logico.
Essi vengono descritti sul testo in forma più ampia
rispetto alla sinteticità del Quadro Logico,
spiegandone la correlazione con gli indicatori e le
fonti di verifica scelti.
4.1 Obiettivi generali
4.2 Obiettivi specifici
4.3 Risultati attesi
4.4 Attività
Fattori esterni
5.1 Condizioni esterne
5.2 Rischi ed adattabilità
Realizzazione dell’intervento Qui vengono richiesti e spiegati, nel dettaglio, gli
25
aspetti operativi di :
6.1 Metodologie specifiche di Metodologie di attuazione delle attività
intervento
6.2 Organizzazione e modalità di Organizzazione ed organigrammi operativi
esecuzione
6.3 Risorse umane, fisiche e Numero e tipologie di risorse da impiegare.
finanziarie
6.4 Cronogramma Programmazione temporale delle attività espressa
in diagramma sintetico, per tutta la durata prevista
del progetto.
6.5 Impegni del Governo Nei progetti del MAECI i governi non possono
beneficiario essere ignorati (si veda l’allegato relativo alla
lettera di gradimento).
Fattori che assicurano la Si tratta di vari fattori trasversali, che garantiscono
sostenibilità la prosecuzione dell’azione del progetto, oltre la
sua conclusione.
7.1 Misure politiche di sostegno
7.2 Tecnologie appropriate
7.3 Ruolo della donna
7.4 Sostenibilità economico e
finanziaria
Monitoraggio e valutazione
8.1 Definizione degli indicatori Gli indicatori vengono ripresi dal Quadro Logico.
8.2 Modalità di esecuzione Si descrivono strumenti e metodologia di
esecuzione delle attività di monitoraggio e
valutazione
Stima dei costi e piano Costi dettagliati numerici e una loro descrizione per
finanziario voce di spesa, la loro distribuzione nel tempo di
realizzazione del progetto, gli apporti per singole
entità che contribuiscono a finanziare in cash o in
apporto valorizzato il progetto.
9.1 Piano finanziario e allegati Vengono allegati preventivi di fornitori o progetti
esecutivi di opere completi dei costi previsti.
Talvolta vengono allegati descrizioni dettagliate
degli apporti valorizzati (equipaggiamenti,
infrastrutture, risorse umane, ecc.)
Allegati
10.1 Lettera di gradimento E’ richiesta una lettera di approvazione del governo
autorità locali (con traduzione) locale, che, per il MAECI, deve essere corredata da
traduzione in italiano
10.2 Lettera adesione consorzio E’ prevista nei casi di progetti consortili.
10.3 Convenzione (con E’ sempre prevista come atto di accordo il partner,
traduzione) che, per il MAECI, deve essere corredata da
traduzione in italiano.
10.4 Carta geografica Mappa del luogo dell’intervento.
10.5 Altro Possono essere allegati altri documenti che
specificano ed aiutano la comprensione della
realizzazione del progetto.
Gli allegati
Gli allegati posti in fondo al testo sono spesso una parte corposa del documento di
progetto. Hanno la principale funzione di permettere un approfondimento di quanto
contenuto nel testo, lasciando quest’ultimo agile e facilmente comprensibile da
parte di chiunque si troverà a leggerlo e consultarlo.
Alcuni allegati sono in genere obbligatori:

- la mappa di localizzazione dell’intervento;
- la convenzione tra l'esecutore del progetto (ad esempio: un Governo, una Ong,
ecc.) e il partner o la controparte in loco;
- lettere di gradimento delle autorità locali (ad esempio: un Ministero, ecc.);
- l’eventuale convenzione di consorzio tra più entità esecutrici del progetto.
Altri allegati sono facoltativi e vengono prodotti secondo le esigenze dello

specifico progetto:
- un ampliamento del capitolo relativo ad antecedenti e giustificazioni;
- risultati di inchieste, ricerche, studi, analisi di dati riguardanti l'area
dell'intervento;
- analisi economiche e finanziarie in appoggio al capitolo sull’analisi economica e
finanziaria;
- organigrammi o altri documenti normativi (ad esempio: statuti, leggi, regolamenti
interni, procedure tecniche, struttura organizzativa);
- liste di controllo o verificatori per il monitoraggio dei risultati previsti dal
progetto, come appendice al capitolo relativo ai sistemi di monitoraggio e
valutazione;
- termini di riferimento (responsabilità ed incarichi) dell'eventuale personale
espatriato e/o locale del progetto;
- criteri con cui si selezioneranno le risorse umane che parteciperanno
all'esecuzione del progetto;
- schede tecniche sulle eventuali opere da costruire durante il progetto e/o dei beni
materiali da trasferire.
Esame ragionato del testo

Una volta presi in esame il quadro generale del progetto e il contesto in cui si
inserisce si possono cogliere al meglio le caratteristiche del progetto esaminando il
Logical Framework (LF) e il budget. Il primo esprime le connessioni fra le varie
parti, il secondo i limiti economici dell'intervento. Non entriamo nei dettagli delle
modalità di analisi e di scrittura di un LF, ma conviene capirne bene gli elementi
essenziali.
27
Un Project Manager che si concentra solo sulle azioni da realizzare rischia di

perderne il più effettivo significato e valore, non avendo più chiara la distinzione
fra azioni fondamentali e azioni accessorie.
Descrivendoli nell'ordine logico abbiamo:

- Obiettivi generali: quelli che il progetto concorre a raggiungere ma non risolve
direttamente.
- Obiettivo specifico: quello che si intende raggiungere con il progetto.
- Risultati attesi: elementi concreti raggiungibili dal progetto.
- Attività previste: per ognuno dei risultati attesi si descrivono le attività che li
rendono possibili.
Si ricavano le attività effettivamente previste dal progetto dal Cronogramma

(strumento di lavoro essenziale del Project Manager), nel quale si delineano le
azioni da svolgere nei mesi di durata del progetto.
Dopo una fase di avvio, sarà l'elenco delle attività che ci guiderà nell'esame delle
risorse umane e materiali necessarie a realizzarle e l'elenco delle risorse necessarie
che si tradurrà nel budget del progetto.
Per questo spesso l'esame del budget consente di capire, al primo esame di un
occhio esperto, quali sono i veri obiettivi del progetto.
Senza entrare nel dettaglio del budget, si noterà che esso si articola in più rubriche
dette anche voci di spesa:
- Le voci di spesa che riguardano le risorse umane;
- Le voci di spesa necessarie a far giungere e distribuire i beni previsti e le spese
per i prodotti ed i servizi del progetto;
- Le voci di spesa che riguardano le misure di supporto generale al progetto e
riconoscono le spese per gli uffici, la mobilità, lo studio, la valutazione e alcune
attività di formazione;
- Le voci di spesa si riferiscono ai costi amministrativi e imprevisti riconosciuti
alla Ong.
Riprendendo i concetti in riferimento al Logical Framework, si usa raggruppare le
voci sopra indicate sotto la dizione di:
1. Costi diretti specifici: riguardano la realizzazione delle attività del progetto e
comprendono tutte le risorse – umane, materiali e finanziarie – necessarie per
svolgere una determinata attività o un insieme di attività (circa 60/70% del totale).
Quando esaminiamo le risorse umane e materiali necessarie per realizzare le
attività previste, in pratica individuiamo quasi esclusivamente le spese dirette. In
un certo senso tutto il progetto è fatto per realizzare quelle spese. Saranno quelle
rivolte direttamente ai beneficiari (non necessariamente ai singoli, ovviamente). È
abbastanza facile individuare questo tipo di spesa all'interno di un progetto usando
i criteri appena descritti, in riferimento diretto alle attività espresse nel LF.
2. Costi diretti di supporto o di funzionamento: servono per realizzare il
progetto e finiscono con il progetto stesso (coordinamento, segreteria, assistenza
contabile, logistica, personale ausiliario, veicoli, trasporti, carburanti,

manutenzione, affitto uffici, attrezzature per ufficio, materiali di consumo per
ufficio, costi di visibilità, traduzioni, documentazione, ricerca ecc.). Quando
esaminiamo le risorse necessarie per tenere insieme le attività descritte,
promuoverle, coordinarle ecc. scopriamo, oltre alla descrizione del LF, che
occorrono altri elementi senza i quali il progetto non si muoverebbe. Si tratta di
aspetti generali quali uffici locali, personale ad hoc, mezzi di trasporto, mezzi di
comunicazione e materiali di consumo. A grandi linee si può pensare che i costi
diretti di supporto siano quelli utili in loco al personale delle Ong (locale e
internazionale) che gestiscono il progetto.
Non sempre è agevole distinguere fra le due categorie “costi diretti” e “costi diretti
di supporto”, comunque sia questa distinzione è utile a fini generali ma non a fini
contabili. In una valutazione statistica o nella percezione dei beneficiari e dei
finanziatori è utile che il rapporto fra le due voci si mantenga entro limiti congrui.
Nessuno accetterebbe un progetto con costi di supporto maggiori dei costi diretti,
ma, ad esempio, non fa alcuna differenza se i costi di supporto sono il 13% oppure
il 17%.
3. Costi indiretti: non sono riferibili alle attività in quanto costi amministrativi e
generali (ad esempio: studio del progetto, accompagnamento nelle fasi di
approvazione, ricerca dei finanziamenti, selezione e formazione del personale,
gestione del personale espatriato, amministrazione e contabilità, rendiconti,
monitoraggio e valutazioni, oneri finanziari ecc.). Sono del tutto estranei al LF
perché sono quei costi a monte e a valle del progetto che lo rendono possibile, che
sono necessari per definirlo, per trovare i finanziamenti, per costruire i partenariati
e i consorzi, per trovare il personale, per documentarlo e rendicontarlo ecc.
In genere sono costi che riguardano la Ong promotrice. Alcuni sono espressi
direttamente nel budget con voci esplicite, altri sono diffusi all’interno del
progetto. Il Project Manager deve avere chiaro quali sono i costi indiretti perché
quasi certamente sono quelli richiesti dalla Ong esecutrice e quindi probabilmente
esuleranno dalla sua diretta gestione. Naturalmente anche la percentuale dei costi
indiretti è soggetta a valutazioni statistiche e politiche, sono quindi accettati e
ammessi solo in misura molto modesta.
In tutti i budget si possono riscontrare questi tre tipi di costi, sia pur chiamati
diversamente e non tutti raggruppati in un capitolo, ma è fondamentale distinguerli
per la corretta gestione del progetto.
Esame della sostenibilità

Rientra ancora nell'esame preliminare del progetto una valutazione sulla sua
sostenibilità futura. Essa è descritta e proclamata in varie parti del progetto, ma
occorre sincerarsene ponendosi domande, e soprattutto coglierne tutti gli aspetti
delicati o deboli per correggerli nello svolgimento del progetto. (vedi Schema 2.2).
29
I fattori che garantiscono la sostenibilità del progetto sono sostanzialmente tre:

 Sostenibilità economica;
 Interesse e impegno dei beneficiari;
 Capacità dei locali di gestire le attività.
Le attività o i progressi raggiunti durante il progetto potranno essere mantenuti nel

tempo a condizione che siano reperibili le risorse economiche necessarie per il
loro funzionamento. Ciò a sua volta può dipendere dal successo di un'azione di
business o dalla concessione di contributi pubblici o da altre condizioni esterne. Il
Project Manager che cura il progetto dovrà seguire questi elementi con particolare
attenzione, anche se non fossero previsti come attività esplicite del progetto, pena
il fallimento della sostenibilità dello stesso, sia pur concluso con ottimi risultati.
D'altra parte il seguito delle attività dipenderà anche dall'interesse e dalla capacità
dei beneficiari e delle persone locali coinvolte a proseguire in quella direzione.
L'interesse è alla base del progetto: se il progetto nasce da un bisogno reale, sentito
e condiviso, e la soluzione proposta lo è altrettanto, è facile che vengano fatti tutti
gli sforzi necessari per andare avanti nell'azione. Altrimenti, anche qualora ci
fossero le condizioni economiche esterne, è facile che il progetto cada miseramente
nel vuoto.
Sono dunque fattori importanti come sia nato il progetto, il livello di
partecipazione avuto nella fase di definizione e il livello di coinvolgimento delle
persone locali in tutte le fasi di realizzazione. Il Project Manager può solo
constatare quanto sia stato fatto prima di lui, ma durante il progetto dovrà porre la
massima attenzione a questi aspetti, eventualmente rafforzando quanto sia stato
fatto in maniera insufficiente.
Abbiamo parlato anche di capacità. L'interesse e l'impegno sono fondamentali, ma

senza la capacità di esercitali questi non sarebbero sufficienti a garantire il
proseguimento delle attività. È probabile che il progetto, se ben fatto, preveda
esplicitamente la formazione del personale per renderlo autonomo e capace, ma in
ogni caso è compito di chi dirige il progetto lavorare fin dal primo giorno per
formare e rendere autonomi i soggetti locali impegnati nelle specifiche fasi
È un grave errore quello di agire senza impegnare il personale locale. Il far da soli,
anche se più efficiente, non produce niente di duraturo. È vero anche che il tempo e
le risorse disponibili nei progetti non sempre sono sufficienti a far decollare in
pieno le attività di autosostegno: il processo di passaggio del sapere e della
capacità di gestione può non essersi completato, oppure le attività avviate non
essere ancora pienamente autonome. In questi casi occorre far fronte con altri
interventi e con l’inserimento del progetto in un programma più vasto, ma in linea
di principio è necessario che ogni progetto sia pensato per autosostenersi.
Schema 2.2
DOMANDE DA PORSI PER FAVORIRE LA QUALITÀ E LA
SOSTENIBILITÀ DI UN PROGETTO
- Da cosa è dimostrato l’appoggio al progetto da parte di tutti i
beneficiari, compresi donne e uomini?
APPROPRIAZIONE
- Come saranno consultati e coinvolti attivamente nella
DA PARTE DEI
preparazione e nell’esecuzione del progetto?
BENEFICIARI
- Fino a che punto i beneficiari sono d’accordo con gli obiettivi
del progetto e si impegnano a raggiungerli?
- Il governo ha stabilito una politica settoriale appropriata e
SUPPORTO A completa?
LIVELLO DI - Quale evidenza c’è che le autorità responsabili forniranno
POLITICHE l’appoggio necessario per le politiche nelle quali si inquadra
GENERALI l’intervento e forniranno le risorse (umane, finanziarie,
materiali), durante e al termine dell’intervento?
APPROPRIATEZZA - Le tecnologie scelte possono essere utilizzate a prezzi
DELLE ragionevoli nel contesto locale e con le capacità esistenti a
TECNOLOGIE livello locale, durante e al termine dell’intervento?
- Sono stati correttamente individuati gli effetti negativi che
potrebbero derivare dall’uso dell’infrastruttura e dei servizi del
IMPATTO
progetto?
AMBIENTALE
- Saranno adottate misure per ridurre i possibili effetti negativi
sull’ambiente naturale, durante e dopo l’esecuzione del progetto?
- Il progetto tiene sufficientemente in conto le norme e gli
atteggiamenti espressi dalla cultura locale?
- Il progetto favorisce una distribuzione più equa delle risorse e
ASPETTI dei benefici?
SOCIO/CULTURALI - È stato programmato di adottare le misure sufficienti a:
E DI GENERE garantire che il progetto risponda alle necessità e agli interessi
sia delle donne sia degli uomini; permettere l’accesso sostenibile
ed equo delle donne e degli uomini ai servizi e alle infrastrutture
e, quindi, contribuire a ridurre le disuguaglianze?
- Come si può garantire che le autorità preposte all’esecuzione
del progetto dispongano delle capacità e delle risorse (umane e
CAPACITÀ finanziarie) necessarie, e possano fornire i servizi a lungo
ISTITUZIONALE E termine?
DI GESTIONE - Se queste capacità fossero giudicate insufficienti, quali sono le
misure previste per svilupparle durante l’esecuzione del
progetto?
ANALISI - Da cosa è dimostrato che i benefici del progetto giustificano i
ECONOMICA E costi e che il progetto costituisce il mezzo più sostenibile in
FINANZIARIA risposta alle necessità dei gruppi beneficiari?
31
3. GESTIRE LE RISORSE DEL PROGETTO
SINTESI
- Conoscere ed usare Quadro Logico e Budget.
- Strumenti di programmazione tecnico-finanziaria: calendario delle attività e
calendario delle risorse.
- Gestione delle risorse umane e delle relazioni.
- Strumenti di tenuta contabile amministrativa.
- Controllo di gestione.
3.1. Quadro Logico, Budget

Il Quadro Logico di un progetto descrive in forma generale e secondo un ordine
logico gli obiettivi preposti, i risultati da raggiungere e le attività che devono
essere eseguite, al fine di portare a compimento l’azione di emergenza,
riabilitazione o sviluppo identificata.
Una volta che il Quadro Logico è stato completato, in fase di istruzione del
documento di progetto si descrivono i dettagli operativi che riguardano tutte le
risorse materiali, finanziarie e umane necessarie per il raggiungimento dei risultati,
entro il periodo di tempo (durata) del progetto.
Il Quadro Logico e i dettagli operativi sono in stretta correlazione con il
preventivo di finanziamento (budget del progetto), ossia con la valutazione dei
costi e quindi delle risorse finanziarie possibili e necessarie per portare a
conclusione il progetto.
Il Quadro Logico ci permette di identificare gli indicatori e le fonti ai quali sono
legati i processi di monitoraggio delle attività e di valutazione dei risultati e degli
obiettivi del progetto ai quali saremo vincolati per tutta la sua durata.
PROPOSTA - Studio di caso:

Analizzare un esempio di Quadro Logico di un progetto e conoscenza delle sue
componenti.
Analizzare un esempio di preventivo finanziario (budget); significato delle
diverse forme di preventivo richieste dai finanziatori, evidenziando la relazione
che ha con la gestione in fase di realizzazione di progetto.
33
3.2. Strumenti di programmazione tecnico-finanziaria: calendario

delle attività e calendario delle risorse
Il Cronogramma consente di dare ordine alle cose da fare e, successivamente, di

verificare se stiamo rispettando i tempi previsti o se stiamo andando oltre. Dal
momento che è molto frequente che i tempi non siano rispettati, è utile rendersene
conto per tempo in modo da concordare con il finanziatore le necessarie proroghe.
Più il Cronogramma è analitico più la gestione delle attività sarà facilitata. Come
abbiamo già accennato, il Cronogramma nasce all'interno del LF come
calendarizzazione delle attività, ma può essere molto utile lavorarci analiticamente
per scendere in maggiori dettagli, scindendo le macro azioni in sotto azioni.
Il Cronogramma (detto anche calendario delle attività) è uno strumento

metodologico che riporta le attività del progetto stabilendone i tempi previsti per la
realizzazione; inoltre ne identifica la sequenza logica e la rispettiva correlazione. Il
calendario delle attività serve anche come strumento base per la distribuzione delle
responsabilità di gestione del progetto.
Di seguito viene riportato un esempio di calendario di attività (Schema 3.1). Lo
schema può essere adattato in funzione della durata del progetto, delle attività ivi
previste, del grado di dettaglio necessario (attività trimestrali, mensili, settimanali).
Una volta preparato il calendario delle attività, possono essere definiti con
maggiore dettaglio le risorse e i mezzi necessari. L’elaborazione di un calendario
delle attività viene eseguita in fase di studio di fattibilità ed è un elemento che si
ritrova nel documento esecutivo del progetto. In questo caso l’incrocio tra le
informazioni relative alle attività e quelle relative ai costi del progetto possono
implicare la revisione delle attività, dei risultati e anche degli obiettivi, quindi
dell’intero progetto.
Il calendario dettagliato delle attività e delle risorse viene sottoposto a verifica nei
primi mesi di esecuzione del progetto (fase di avvio). In questa forma attualizzata
si usa spesso chiamarlo calendario di esecuzione.
Tutte le informazioni di un calendario di esecuzione si possono riassumere in un
grafico (diagramma di Gantt) che normalmente riporta le voci indicate nel
quadro logico ripartite nei singoli risultati: definisce quindi per ogni risultato le
attività, le responsabilità assegnate alle risorse umane previste, i tempi e le
tappe/risultati intermedi rilevanti da raggiungere.
La stima dei costi ha un impatto significativo nelle decisioni da prendere in fase di

esecuzione del progetto. Il calendario di esecuzione delle attività deve quindi
essere ulteriormente elaborato per ottenere un calendario delle risorse e dei
mezzi. La lista delle attività dovrà quindi essere completata con ogni tipo di
dettaglio, in modo da garantire che tutti i mezzi necessari siano debitamente
considerati. Il piano dovrebbe possibilmente permettere di assegnare i costi alle

singole fonti di finanziamento e identificare così il contributo di ciascun donatore.
Una volta quindi calcolati i costi totali è importante tener presente che chi è
incaricato dell’esecuzione in loco dovrà assumere i costi ordinari di sostenibilità
del progetto anche oltre il termine della sua durata. Tali costi potranno essere
coperti, in toto o in parte, dalle entrate eventualmente generate grazie alle attività
del progetto. In ogni caso è opportuno che i costi ordinari del progetto vengano
evidenziati in modo da determinare e valutare l’impatto futuro che avranno
sull’organismo incaricato dell’esecuzione del progetto.
Nello Schema 3.2 viene riportato un esempio di calendario delle risorse e dei
mezzi. Anche questo schema può essere adattato in funzione della durata del
progetto, delle attività ivi previste e del grado di dettaglio necessario (attività
trimestrali, mensili, settimanali).
35
Schema 3.1
Schema 3.2
37
3.3. Gestione delle risorse umane e delle relazioni: partenariato,

gestione del personale e rapporti con i beneficiari
Le relazioni umane e la gestione del personale sono di gran lunga gli elementi più
importanti del progetto, perché da essi dipendono gli esiti effettivi, anche quelli
relativi alla gestione finanziaria.
Dobbiamo avere la massima cura nelle relazioni con il partner o i partner (in
Italia e in loco), rispettarne i ruoli e far loro rispettare i nostri, coinvolgere tutti i
soggetti con l’obiettivo di motivare il personale del progetto in modo che possa
condividerne gli obiettivi e sentirsi direttamente coinvolto per le eventuali azioni
future.
La Ong locale e il personale del progetto avranno anche il compito di curare il
rapporto con i beneficiari in modo che si creino sinergie virtuose ai fini del
successo del progetto e della sua sostenibilità futura.
I beneficiari possono rimanere legati alla Ong locale da forme di credito, da servizi
di assistenza tecnica, oppure godere o essere loro stessi fornitori di attività
promosse dal progetto come centri di commercializzazione, filiere produttive ecc.
Vedremo in seguito l'importanza di questi rapporti ai fini degli aggiustamenti di
programma.
La prima risorsa da attivare di ogni progetto è indubbiamente il personale. Il

Project Manager, ormai padrone dei contenuti del progetto e delle risorse previste e
disponibili, tenendo conto del Cronogramma indicato, avvia le azioni necessarie a
selezionare il personale: prima di tutto quello espatriato, poi quello locale.
Personale espatriato
Il personale espatriato coordinatore in loco del progetto è il primo e più stretto

collaboratore del Project Manager e da lui dipenderà largamente il successo in loco
del progetto. Al suo fianco ci potranno essere altre figure sia tecniche che di
supporto, ma sarà a lui che verrà affidata gran parte dell’azione in loco. Il numero e
la qualità degli espatriati può variare molto da progetto a progetto, ma nell’ultimo
decennio il loro numero è andato sempre più calando, mentre è aumentata la
professionalità richiesta.
Riguardo alla professionalità previste dalla legge di cooperazione italiana, si

distinguono due figure: il volontario e l'esperto. Per il primo la permanenza é
prevista per un periodo all'estero di 12 mesi. Per gli esperti si può trattare di
consulenze di lunga durata (come per esempio i coordinatori dei progetti che
assicurano la loro consulenza durante tutta la durata del progetto) o di consulenze
brevi (uno, due mesi al massimo).
38
I volontari sono giovani senza particolare esperienza che, con un compenso esiguo,
intervengono sul progetto senza esserne i coordinatori. Sono figure ormai rare, non
più richieste dai partner locali e difficilmente giustificabili per la realizzazione di
un progetto.
Gli esperti di cooperazione (ex volontari o esperti di qualche settore), di fasce
diverse secondo il livello di esperienza, che ormai costituiscono il vero nerbo dei
progetti. Essi conoscono il Paese in cui si recano, la lingua veicolare usata, sanno
relazionarsi con partner e istituzioni locali e internazionali, conoscono i
regolamenti che reggono la cooperazione e le modalità di operare e rendere conto,
sono tecnici o professionisti di settore che garantiscono il sostegno puntuale alle
attività di progetto.
Gli altri finanziatori, inclusa l’UE, non fanno distinzioni di questo tipo, ma
collegano la qualità del personale espatriato alle esigenze del progetto.
In sintesi, il personale espatriato può essere classificato come segue:
- Volontario in missione di 1 anno;
- Consulente in breve o lunga missione;
- Personale Ong (per monitoraggi e valutazioni).
Nella selezione del personale espatriato la Ong applica proprie procedure interne
che includono sicuramente la valutazione da parte di varie persone. La figura
responsabile della selezione del personale raccoglie e segnala i curriculum, verrà
poi effettuata una valutazione da parte del responsabile generale della
progettazione. In ogni caso sarà il Project Manager a promuovere e spesso
concludere la selezione. Considerato che il personale selezionato dovrà poi
correlarsi direttamente con lui, è quanto mai opportuno che il personale prescelto
sia di suo pieno gradimento.
Nella pratica è frequente che il personale sia selezionato all'interno della stessa
Ong o fra quanti hanno già lavorato per essa. Ciò in effetti facilita la selezione e
riduce i rischi rispetto a persone nuove.
In ogni caso, in modo esplicito o meno, la selezione del personale, soprattutto se
espatriato, dovrà tenere in conto i seguenti requisiti:
 Professionalità: esperienza precedente, capacità gestionali e relazionali,

conoscenze linguistiche, conoscenze tecniche di merito.
 Motivazione: cosa spinge la persona a inserirsi in un progetto di cooperazione;
quale il suo approccio generale verso la cooperazione, la sua capacità di
condividere le finalità del progetto, la sua capacità/volontà di coinvolgere i partner
di progetto e renderli autonomi.
 Equilibrio personale: maturità ed equilibrio complessivo della persona che si
troverà spesso a dover gestire in maniera autonoma relazioni sociali
importantissime in un ambiente di cultura diversa. Bisogna considerare che le
condizioni logistiche e geografiche (spesso l'isolamento) mettono a dura prova la
39
condizione psicologica del consulente espatriato, che si trova a gestire relazioni

interpersonali spesso molto complesse, ma che sono alla base del successo del
progetto.
La selezione del personale è strettamente connessa alla definizione dei termini di

riferimento (Terms of reference - ToR), ossia la descrizione degli incarichi
assegnati alla persona e dei ruoli ricoperti, che saranno alla base del contratto e/o
della lettera di incarico. La scrittura dei ToR prima della selezione, aiuta nella
selezione stessa e facilita l'accettazione da parte dei candidati selezionati (vedi
Schema 3.3).
Nei ToR saranno definiti anche i rapporti gerarchici che regolano le attività
progettuali. Solitamente il coordinatore espatriato dipende direttamente dal Project
Manager e, attraverso di lui, da tutta la catena esistente nella Ong. Gli altri
collaboratori espatriati (quando ci sono) dipenderanno facilmente dallo stesso
coordinatore espatriato e probabilmente anche dal coordinatore locale (cosiddetto
"omologo").
Schema 3.3
TERMINI DI RIFERIMENTO DEL CONSULENTE
Elementi contrattuali
Progetto:
Luogo di lavoro:
Durata del contratto:
Partenza prevista:
Funzioni e responsabilità
In rapporto alle attività tecniche, amministrative, organizzative.
In rapporto ai partner e alle controparti
In rapporto alle altre risorse umane
In rapporto al monitoraggio e valutazione
In rapporto ai finanziatori e al datore di lavoro
Qualificazioni e esperienze necessarie

Titoli di Studio
Esperienza maturata (durata, profilo professionale, conoscenza territorio, ecc.)
Conoscenza delle lingue
Conoscenza di specifici strumenti (tecnici, informatici, ecc.)
Caratteristiche personali richieste dal ruolo/paese/progetto
Qualificazioni ed esperienze gradite

Formazioni aggiuntive
Esperienza aggiuntive maturate
Conoscenza di lingue aggiuntive utili al lavoro
Caratteristiche personali gradite per il ruolo/paese/progetto
40
Personale locale
Con personale locale si intendono l’insieme delle risorse umane presenti nel luogo
di realizzazione del progetto, che possono ricoprire ruoli diversi, alcuni legati al
progetto e che termineranno la loro azione con esso, altri legati alle attività messe
in piedi e che invece dovrebbero proseguire nel tempo, altri ancora puri consulenti
non coinvolti nemmeno per l'intero arco del progetto.
I primi saranno legati soprattutto alla Ong proponente o partner e tenderanno a
cercare un impiego futuro in altri progetti di cooperazione internazionale; i secondi
avranno un forte interesse verso la continuità del progetto e quindi a diventare forti
alleati nella creazione delle condizioni di sostenibilità dello stesso; i terzi, infine,
sono solo dei “fornitori” (per loro siamo dei “clienti”) e la loro fidelizzazione è
legata alla nostra possibilità di richiedergli ulteriori prestazioni retribuite.
L'iter di selezione del personale locale può variare molto da situazione a

situazione. È possibile che parte del personale sia già stato indicato dal partner
locale e non sia "contrattabile", mentre per altri si possa procedere su basi più
condivise.
In ogni caso la scelta del personale locale è già parte del progetto e quindi non può
prescindere dalla condivisione con il partner locale. Da parte della Ong esecutrice
la scelta sarà affidata al Project Manager insieme al coordinatore espatriato,
raramente si potrà intervenire a livelli più alti nella gerarchia della Ong. Secondo i
vari ruoli, ci si avvarrà di procedure diverse di selezione.
Per la co-direzione del progetto in genere si lascerà la scelta al partner locale che
indicherà il soggetto incaricato di dirigere il progetto assieme a noi.
Per il personale tecnico e per il personale ausiliario (segreteria, contabilità, autisti)
si cercherà di effettuare selezioni congiunte per evitare, da una parte di reclutare
solo persone raccomandate dalla Ong, dall’altra di lasciare interamente la scelta
nelle mani del partner locale. Ovviamente, nel caso in cui la Ong internazionale
abbia una storia passata, essa avrà a disposizione figure provenienti da precedenti
progetti fra i quali poter scegliere.
In ogni caso è difficile fare scelte non condivise dal partner locale ed è spesso
diplomaticamente necessario accettare quanti ci vengono proposti. Il lavoro del
Project Manager deve concentrarsi piuttosto nel definire i ToR del personale in
modo che si possa, nell'arco di poche settimane o mesi, verificare la professionalità
di chi ci è stato segnalato.
I rapporti gerarchici del personale locale sono abbastanza complessi da definire.

Non di rado accade che questo risponda più al personale espatriato che ai propri
connazionali. Talvolta può essere utile o necessario che sia così nella prima fase
del progetto ma, nell'arco del suo svolgimento e ancor più alla fine, occorre che i
rapporti gerarchici prescindano dagli espatriati, che da dirigenti devono
trasformarsi in consulenti.
41
Anche per il personale locale ci si può avvalere della seguente classificazione

esemplificativa:
- Personale addetto (coordinamento, gestione, logistica, organizzazione);
- Personale consulente o per specifiche attività (tecnici, formatori);
- Personale delle Ong, associazioni o istituzioni partner.
Per quanto riguarda i rapporti amministrativi e le retribuzioni, essi potranno

dipendere dalla Ong espatriata, dal progetto o dalla Ong locale, secondo i casi.
Tuttavia, considerando le problematiche fiscali, le normative sul lavoro e sulla
previdenza, la soluzione più consigliabile è quella di far risultare tutto il personale
come dipendente del partner locale. Bisogna infatti sapere che, in caso di vertenza
di lavoro, la Ong internazionale avrà difficoltà molto maggiori rispetto a quella
locale e che le stesse magistrature tendono ad essere molto severe verso gli
internazionali rispetto ai locali. Occorre poi considerare il fatto che la Ong
internazionale può non essere "riconosciuta" localmente sul piano giuridico e che
comunque faticherà a mettersi in regola con tutte le norme contrattuali e
previdenziali del posto.
Questa soluzione evita conflitti anche riguardo ai livelli retributivi. Infatti, sebbene
da una Ong internazionale si aspettino compensi più alti rispetto ad un’istituzione
locale, la politica degli alti salari sui progetti non è positiva per lo sviluppo
dell'intero Paese (genera inflazione) e per la sostenibilità futura del progetto. È
altresì vero che il progetto ha una durata determinata e quindi l'attività lavorativa
sarà comunque provvisoria e precaria; ciò può quindi giustificare un compenso un
po’ più alto rispetto al corrispondente operatore fisso, ma non può distaccarsene in
modo sostanziale.
3.4. Strumenti di tenuta dei documenti contabili e di controllo

amministrativo. Analisi e controllo di gestione.
Problemi finanziari e contabili in loco e in sede
Il progetto ci mette a disposizione dei fondi, in modo complesso e condizionato,

che servono a mobilitare del personale e a realizzare delle azioni (acquisti,
costruzioni, formazione, fondi di credito, ecc.). Diventa cruciale la modalità di
gestione e soprattutto di contabilizzazione di queste risorse monetarie.
Ogni impegno di spesa (prima ancora del pagamento) deve essere correlato alle
disponibilità indicate nel progetto. I finanziatori richiedono che lo speso nelle
singole voci non si discosti oltre il 10 - 15% da quanto previsto e, naturalmente,
che lo speso totale non superi mai quanto approvato per contributo.
Per quanto riguarda i contratti con il personale, questi dovranno essere stilati sulla
base dei compensi mensili e dei mesi disponibili, tenendo conto delle variazioni
che possono avvenire nell'arco del progetto e soprattutto dei costi totali dei
42
lavoratori e non solo di quanto mensilmente viene loro versato. Ogni altra spesa
dovrà essere commisurata a quanto previsto nel budget del progetto prima di
effettuare l'ordine al fornitore.
Si deve inoltre tenere in conto che molte voci non sono spese in una sola soluzione,
ma sono spese correnti che si accumulano nel tempo fino a completare la
disponibilità o, se mal gestite, a sforarla.
È quindi necessario che il progetto si doti di un sistema contabile efficiente, sia
per garantire il controllo di gestione, sia per effettuare i rendiconti al
finanziatore.
Ogni sistema contabile si compone in genere di due parti: un sistema tenuto presso
la Ong esecutrice (che risponde al finanziatore) e una in loco per le spese del
progetto sia della Ong esecutrice che dei partners. Per quanto diversi fra loro, tutti i
sistemi sono riconducibili ai criteri della contabilità generale e della contabilità
analitica ed è quindi opportuno che il progetto si doti fin dall'inizio di un buon
contabile e amministratore (di norma reperito fra il personale locale).
Ogni Ong ha un proprio sistema contabile che il Project Manager deve
padroneggiare nei suoi elementi essenziali e che il coordinatore espatriato deve
conoscere soprattutto per gli aspetti legati alla gestione in loco.
Alla base della contabilità vi sarà la conservazione di tutti i documenti di spesa
(fatture, buste paga, ricevute, scontrini, ecc.) e la loro registrazione in una "prima
nota" che ne indichi la data, la forma del pagamento (cassa o banca) e la voce del
budget a cui si riferisce.
La prima quadratura da fare è quella fra la prima nota e la situazione finanziaria
della banca o della cassa: ad esempio, se appare un pagamento per cassa, deve
esserci una corrispondente diminuzione delle disponibilità della cassa stessa;
oppure non può avvenire un pagamento ad un certo fornitore a mezzo banca se
questo non risulta sull’estratto conto; un pagamento per cassa non può essere fatto
se non sia stato effettuato precedentemente un sufficiente prelievo dalla banca poi
versato in cassa, e così via.
La registrazione dei costi sostenuti non più per data e fonte, ma per voce di
progetto consente, tirando le somme in ogni determinato periodo (mensile,
trimestrale ecc.), di stabilire quanto ho speso per ogni voce di progetto e quindi di
valutare se rispetterò il preventivo, se spenderò molto meno o molto di più. Potrà
quindi essere eseguito un controllo di gestione e, in base a quanto risulterà
anomalo, prendere le decisioni più opportune.
Si potrà decidere di spendere meno su una voce contando su un'altra, cercare di
risparmiare dove possibile oppure chiedere una variante di budget contando su
altre voci che possono essere diminuite. In casi estremi, ma non rarissimi, si può
chiedere di ridurre le attività, oppure di estenderle. Tutto ciò è comunque possibile
solo se vengono effettuate delle previsioni tempestive, confrontando la
disponibilità residua di una voce con le “spese future” stimate in quel momento. In
43
pratica si tratta di volta in volta di fare un nuovo budget aggiornato, considerando

ciò che deve ancora essere fatto e le risorse necessarie, in rapporto alle risorse
ancora disponibili. Se, ad esempio, un progetto triennale ha già terminato dopo sei
mesi la disponibilità dei fondi per carburanti di un intero anno, è probabile, a meno
di drastiche riduzioni di attività, che le risorse non basteranno.
I problemi pratici che si presentano nella gestione corrente delle spese e della
contabilizzazione sono innumerevoli e quindi ci limiteremo ad annotare i casi più
ricorrenti:
a) I prezzi non sono più quelli di quando è stato fatto il preventivo: bisogna
ricorrere a dei correttivi sia riducendo o aumentando le quantità, sia richiedendo
delle modifiche al finanziatore.
b) La fluttuazione dei cambi euro-valuta locale fa mancare o avanzare risorse:
se il fenomeno non si auto-compensa nel tempo occorre modificare il progetto per
adeguarsi.
c) I soggetti che ricevono i soldi non emettono comprovanti contabilmente
validi (per es. fatture) riconosciuti dal finanziatore: conviene raggruppare le spese
verso un unico soggetto capace di emettere i documenti corretti (ad esempio,
conviene fare una convenzione con un distributore di carburante importante che
rilasci fatture mensili dell'insieme dei consumi; oppure, nel caso di personale
avventizio, conviene fare un accordo con una ditta che rilasci una fattura per la
prestazione).
d) La spesa effettuata può essere attribuita a differenti voci di budget perché
contenuta in diversi capitoli: occorre esaminare la situazione in modo da non
saturare un capitolo e lasciare l'altro vuoto.
e) Il finanziatore tarda con i finanziamenti e la Ong riduce gli invii: è
necessario attivarsi per diminuire i pagamenti e le spese, se necessario rallentando
il progetto e chiedendo opportuna proroga al finanziatore. Se le attività sono legate
a scadenze non prorogabili (ad esempio la stagione agraria), si dovrà cercare di
procurarsi delle anticipazioni in loco concordando pagamenti dilazionati o
ricorrendo a prestiti in loco.
Purtroppo negli ultimi anni queste problematiche finanziarie si sono fatte sempre
più frequenti ed è bene esserne consapevoli fin dall'inizio. A volte i progetti
arrivano a concludere un’annualità senza che il finanziatore abbia erogato la
tranche e senza che le Ong siano riuscite ad anticipare tutte le risorse monetarie
necessarie.
Risorse del progetto e risorse complementari al progetto

Analizzando il budget del progetto il Project Manager avrà già notato la
composizione del finanziamento, che nella maggior parte dei casi è ripartito fra più
44
soggetti. Di norma figurano: un finanziatore principale che assicura il 50% o più

del progetto totale, eventuali altri finanziatori per piccole percentuali (circa 10%),
il contributo della Ong capofila ed esecutrice (5 - 15%) e gli apporti dei partner e
dei beneficiari. Il progetto va in porto solo se tutti fanno la loro parte, ma conta
soprattutto sul finanziatore principale, sia per l’ammontare del suo finanziamento,
ma anche perché gran parte dei contributi degli altri finanziatori si possono attivare
solo in presenza del finanziamento principale.
La gestione del progetto consiste dunque nell'impiegare le risorse finanziarie
disponibili e attivare le risorse non finanziarie. Quest’ultime sono doni o
personale volontario, beni e servizi messi a disposizione dal partner locale, ecc. che
non comportano quindi un esborso da parte del progetto. La gestione si fa dunque
complessa e pone anche problemi contabili e di rendiconto. Quando si spendono
dei soldi è facile documentarlo grazie alla presenza di scontrini, ricevute, fatture.
Quando si attivano invece delle risorse non monetarie non rimane traccia e occorre
quindi farsi promotori della documentazione utile a dimostrare l'effettivo impiego
di quelle risorse.
In molti casi può bastare una dichiarazione firmata dal legale rappresentante del
partner, o dichiarazioni controfirmate dalle singole persone. In caso di attrezzature,
immobili o terreni, il loro valore dovrà essere dimostrato da dichiarazioni giurate o
perizie di un qualche valore ufficiale. Ad esempio, è essenziale accertare il valore
di un terreno donato, dal momento che quel valore viene indicato in bilancio
andando ad influire sul valore complessivo del progetto e sulla quota del contributo
del finanziatore.
Questa ricerca di documenti che accertino il "valore" di apporti benevoli,

dunque non pagati, è carico di insidie. I partner locali e i beneficiari, vedendosi
sottoporre un documento dove viene riportato il valore dell’apporto, possono a
torto ritenere di dover firmare una ricevuta monetaria falsa, grazie alla quale la
Ong, dichiarando di aver pagato qualcuno, può appropriarsi del valore
corrispondente. Se questo dubbio non viene adeguatamente e prontamente fugato,
la Ong rischia di compromettere la propria immagine e reputazione agli occhi dei
locali.
Di fatto non è sempre facile eliminare questi sospetti, soprattutto quando i firmatari
sono persone che non conoscono i meccanismi della cooperazione o che sono poco
istruite da un punto di vista contabile. In ogni caso è necessario fornire spiegazioni
e possibilmente mettere per iscritto, fin dall'inizio delle attività, che il progetto
prevede anche il contributo locale, che questo non è monetario, ma che deve essere
documentato e "valorizzato" (cioè gli deve essere attribuito un valore monetario).
Ciò dovrà essere oggetto di un'analisi congiunta con il partner nel momento dello
studio del budget e del programma d’azione e la Ong partner dovrà impegnarsi a
trovare lei stessa i principali documenti necessari ad accertare i propri apporti.
45
Strumenti di tenuta contabile e amministrativa e loro utilizzo
Al fine di agevolare la gestione del finanziamento di un progetto, si riportano qui

di seguito alcune note esplicative sulla corretta tenuta della contabilità in loco. Una
corretta tenuta dei documenti contabili e il continuo aggiornamento della
situazione amministrativa facilitano la programmazione e la gestione generale
del progetto, oltre a permettere la compilazione del rendiconto ai finanziatori.
La contabilità fatta in loco deve essere compilata ed inviata all’amministrazione
centrale dell’organismo mensilmente o al massimo ogni trimestre, in modo che la
sede centrale possa tenere aggiornata la situazione finanziaria del progetto.
Si ricorda che, per avere la seconda o terza tranche di un finanziamento è
necessario presentare al finanziatore un rapporto tecnico-finanziario del progetto. È
quindi importante che i tempi di invio alla sede delle spese in loco siano rispettati,
soprattutto in occasione della scadenza della tranche di finanziamento e/o della
data di presentazione del rendiconto, ma anche a fine anno per motivi legati alla
formulazione del bilancio annuale della Ong.
I documenti obbligatori (dei quali va sempre conservata una fotocopia in loco)

sono:
A. Prima nota;
B. Originali delle ricevute o fotocopie autenticate;
C. Estratto conto delle banche;
D. Riepilogo mensile generale per capitoli di spesa;
E. Calcolo del cambio medio della moneta locale rispetto alla moneta
internazionale di invio dei bonifici;
F. Copia di salvataggio dei documenti di cui sopra (su dischetto oppure inviata su
file via e-mail).
A. Prima nota
Registrazione delle fatture e ricevute
La prima nota (vedi Schema 3.4) è una registrazione cronologica di tutte le
operazioni di cassa e di banca che vengono effettuate. Si tratta quindi di un registro
quotidiano delle entrate e delle uscite. Ogni registrazione sarà sempre
accompagnata da un documento (la cosiddetta “pezza contabile”), di varia natura,
che giustifica e conferma l’operazione. Da questa prima scrittura deriva tutta la
contabilità: ciò che non appare in queste note rischia di non figurare in contabilità.
Ogni riga ospita un'operazione, una spesa o un'entrata. Con l'uso del computer
(Excel) non ci sarebbero limitazioni al numero di righe, ma conviene fare delle
pagine piccole, con 20-30 registrazioni al massimo, e chiuderle ogni periodo
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(settimana, mese, ecc.). Così facendo avremo una serie di pagine in successione
che riportano le diciture dei "saldi" delle precedenti.
Schema 3.4
PRIMA NOTA
numero data descrizione codice conto cassa banca banca
valuta valuta valuta valuta valuta euro euro euro
entrata uscita saldo entrata uscita saldo entrata uscita saldo
SALDI INIZ.
TOTALI
SALDI FIN.
Note esplicative:
SALDI INIZIALI: Ogni pagina di questo registro riporta i valori di saldo contabile della cassa e delle banche, in modo che si aggiunga alle operazioni della pagina
SALDI FINALI: Alla fine della pagina la somma delle singole colonne sarà riportata come saldo iniziale della pagina successiva.
Per la cassa sarà sempre nella colonna Entrata. Per le banche in Entrata o in Uscita secondo se il conto è in attivo o in passivo
NUMERO Il registro riporta un numero PROGRESSIVO per ordine di registrazione. Lo stesso numero sarà riportato sulla “pezza” per ritrovarla.
DATA Ci sono molte date in ballo: quella della pezza, quella dell'operazione, quella della registrazione. Solo a volte coincidono.
A volte la registrazione si fa dopo qualche giorno rispetto all'operazione. Di norma conviene indicare la data della “OPERAZIONE”, cioè quella
in cui si è generato il movimento. Quando è utile o necessario indicare la data del documento lo sia fa nella descrizione.
DESCRIZIONE Indica l'operazione effettuata, deve contenere gli elementi essenziali ad identificare la parte ricevente o donante e il tipo di spesa secondo il budget:
Es. Fattura Enel Dicembre: indica documento, ricevente, periodo, e tipo di spesa: energia elettrica.
Oppure: Trasferimento fondi da Italia (s'intende dalla Ong “madre”).
CODICE CONTO Ci si riferisce al conto che abbiamo assegnato quando abbiamo aperto il progetto nella contabilità della Ong. In qualche caso possono esserci due colonne
quando ci sia la necessità di un piano dei conti specifico in loco...per aumentare i dettagli e le ripartizioni.
CASSA ENTRATA, BANCHE ECC. In queste colonne si riportano le cifre delle operazioni effettuate in contanti (cassa) o tramite banca, il modello prevede una valuta locale.
La cassa presubilmente sarà in valuta locale...e deve essere segnalato.
REGISTRAZIONI FINANZIARIE Quando si prelevano, si versano o si cambiano dei soldi da una banca alla cassa o fra banche, si ricorrerà alla doppia scrittura uscita da una
colonna e entrata in un'altra colonna. L'operazione modificherà le disponibilità nei conti, ma non costituirà una spesa.
Se si tratta di cambi, nella descrizione conviene inserire il tasso di cambio ottenuto.
Si prenda nota che la cassa non potrà mai andare in rosso, quindi prima di registrare delle uscite bisogna registrate le entrate necessarie.
La prima nota deve comprendere le seguenti informazioni:
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1) Data di registrazione della fattura (la data da indicare è quella dell’operazione,

cioè quella in cui si è generato il movimento finanziario);
2) Numerazione progressiva delle fatture (all’interno di un progetto non devono
figurare due fatture con lo stesso numero), lo stesso numero sarà riportato sulla
“pezza” che verrà archiviata in ordine progressivo;
3) Breve descrizione dell’oggetto della fattura: indica l’operazione effettuata
identificando la parte ricevente o donante e il tipo di spesa secondo il budget.
4) Codice di imputazione della fattura al momento dell'apertura del progetto in
contabilità (i codici sono spesso forniti dall’amministrazione centrale);
5) Cassa/Banca: in queste colonne si riportano le cifre delle operazioni effettuate
in contanti (cassa) o tramite banca (bonifici o assegni). La cassa presumibilmente
sarà in valuta locale, ma ciò deve essere segnalato.
Quando si prelevano, si versano o si cambiano dei soldi da una banca alla cassa o
fra banche, si ricorrerà alla doppia scrittura: uscita in una colonna ed entrata in
un’altra. L’operazione modificherà le disponibilità nei conti, ma non costituirà una
spesa e quindi sarà irrilevante dal punto di vista del piano di spesa del progetto e
del rendiconto.
La cassa e la banca di una prima nota possono annotare i movimenti in differenti
valute:
- Cassa moneta locale: si inseriscono le registrazioni in entrata e in uscita e i
cambi con la moneta locale progressivamente registrati;
- Cassa moneta estero: si riportano le registrazioni in entrata e in uscita dei
fondi che vengono gestiti sotto forma di “liquido”. Sotto le entrate vanno
indicate le operazioni che aumentano la disponibilità liquida della cassa.
In genere la cassa viene rifornita attraverso prelievi bancari. In questo caso
bisogna ricordare che alla registrazione in entrata della Cassa deve
corrispondere la registrazione in uscita della Banca. Nel caso in cui vengono
portate somme dall’Italia per essere spese direttamente, queste andranno
registrate come entrate in Cassa moneta locale.
- Banca moneta estera: riguarda la registrazione dei fondi che vengono
gestiti attraverso la Banca sul conto in moneta estera. Sotto le Entrate
verranno registrati i bonifici che arrivano dall’Italia. Sotto le Uscite
andranno registrati tutti gli assegni, sia quelli emessi per il pagamento di
fatture che quelli fatti per rifornire la cassa in moneta estera (USD) o la cassa
in moneta locale.
Nella colonna “entrate” della prima riga della prima pagina si riportano i “Saldi
Iniziali” (casse e banche). Nell’ultima riga della prima pagina avremo i “Totali” di
pagina che, per le entrate, comprendono anche i Saldi Iniziali. I totali di pagina
sono da riportare nella prima riga della seconda pagina e così via. Alla fine
dell’ultima pagina i totali di pagina saranno in realtà i totali del periodo
considerato.
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B. Originali delle ricevute e imputazione delle spese
Registrazione delle spese effettuate

Le spese comprovate dalle ricevute (fatture, ricevute, dichiarazioni, ecc.) vengono
imputate ai diversi capitoli di spesa, come indicato dal piano finanziario del
progetto, che il Project Manager si preoccuperà di aprire in accordo con
l’amministrazione dell’organismo. All'avvio del progetto, ogni voce del budget ha
un codice assegnato.
I valori del budget iniziale di ogni capitolo di spesa non possono essere superati, se
non dopo avere ottenuto approvazione da parte della sede.
Di fronte ad una scarsa disponibilità di fondi sulle voci di spesa, occorre verificare:
 l’effettiva necessità della spesa;
 il montante della spesa e l’incidenza di questo sull’ammontare della voce (ad
esempio l’UE ammette sfondamenti se inferiori al 15% rispetto all’ammontare
totale della voce);
 la possibilità di contabilizzarla su un’altra voce ad essa compatibile (a patto che
non alteri i programmi di spesa legati a quest’ultima voce).
Prestiti e cauzioni
Eventuali prestiti e cauzioni devono apparire come sospesi di cassa e devono
essere pagati con uscita di cassa e non con assegni.
Bisogna ricordare che nella contabilità del progetto le uniche entrate ammesse sono
i bonifici/versamenti dall’Italia e che le uscite devono corrispondere unicamente a
spese o passaggi di cassa effettuati per il progetto. È necessario quindi prestare
attenzione a non fare registrazioni contabili non possibili.
Contributi valorizzati
I contributi valorizzati, come già accennato, devono essere supportati da fatture,
ricevute o dichiarazioni, alla stessa stregua delle spese monetarie sostenute. Nel
caso fosse necessario rendicontare contributi valorizzati di personale suggeriamo di
inserire i dati riportati in Schema 3.5 - "Dichiarazione di contributo valorizzato".
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Schema 3.5
DICHIARAZIONE DI PRESTAZIONE DI CONTRIBUTO VALORIZZATO DELLE

ATTIVITÀ LAVORATIVE SVOLTE A FAVORE DEL PROGETTO:
1. Nominativo del dichiarante:
2. Luogo e data di nascita:
3. Residenza (indirizzo e n. di telefono):
4. Associazione o gruppo di appartenenza (precisare il recapito):
5. Attività del progetto per la quale si è svolta la prestazione:
6. Descrizione del lavoro svolto (oggetto della valorizzazione) (1):
7. Ore/giorni lavorati (2) :
8. Data e luogo della prestazione:
9. Parametri applicati e metodo di calcolo:
10. Costo per ora/giorno (3) =
11. Calcolato in base a (4):
Data………………………………………
Firma del dichiarante……………………
Note:
(1) Eventualmente continuare la descrizione della prestazione su foglio separato allegando
curriculum vitae.
(2) Specificare l'uno o l'altro.
(3) Specificare la valuta.
(4) Definire l'oggettività del valore, eventualmente allegando documentazione.
DATI AMMINISTRATIVI
IMPUTAZIONE VOCE: ……………………………………………………………………..

N. ORE/GG ….. X EURO ……= VALORE LAVORO BENEVOLO EURO: …………...
50
C. Estratto conto delle banche e spese bancarie
Spese bancarie
Le spese bancarie si rilevano dall’estratto conto. Queste spese devono essere
registrate come uscita di Banca e imputate ad una voce da stabilire in partenza (es.
struttura in loco). La pezza giustificativa è rappresentata dalla fotocopia
dell’estratto conto in cui si evidenzia la spesa in oggetto.
Registrazione degli assegni
Gli assegni devono essere registrati in prima nota secondo la data di emissione.
Occorre sempre confrontare le registrazioni della prima nota con l’estratto conto
della banca. Può accadere che un assegno registrato in prima nota non risulti
nell’estratto conto; ciò significa che non è stato incassato dal destinatario. In questo
caso è bene fare una nota integrativa alla contabilità evidenziando il numero
dell’assegno/i non incassato/i. Nella nota è bene indicare anche il numero di
eventuali assegni annullati.
Il caso contrario, cioè assegni che sono stati incassati nell’estratto conto ma non
registrati in prima nota, si può verificare in seguito a pagamento di anticipi ai
fornitori che emettono fattura al saldo e consegna della merce. Per quanto
possibile, tale situazione deve essere evitata. Gli anticipi devono essere fatti
attraverso ‘sospeso di cassa’. Qualora sia indispensabile pagare un anticipo con
assegno (ad esempio perché il montante è alto), occorre registrarlo come entrata in
cassa (prelievo da Banca a Cassa). Al saldo della fattura, la registrazione della
spesa in prima nota avverrà con:
 un’uscita di cassa (corrispondente all’anticipo) ed un’uscita di banca
(corrispondente all’assegno emesso per il saldo), oppure
 un’unica uscita di cassa che comprende l’anticipo più il saldo se pagato in
contanti.
D. Calcolo del cambio della moneta locale rispetto alla moneta

internazionale di invio dei bonifici
Il calcolo del cambio medio tra le valute della moneta locale e internazionale deve
normalmente essere fatto in loco. In mancanza di altra indicazione da parte del
finanziatore, per il calcolo del cambio possono essere adottate diverse modalità:
 Il cambio effettivo documentato con una ricevuta di cambio. Questo sistema è

contabilmente esatto e non produce né perdite né guadagni, ma comporta una
contabilizzazione molto attenta e complessa delle spese.
 Il cambio del mese rilevato dalla banca o da finanziatori internazionali,

applicato a tutte le spese effettuate nel mese. Questo sistema produce differenze
51
di limitata entità in perdita o vantaggio, ma è di semplice attuazione e facilita la

gestione progressiva e quotidiana del budget.
 Il cambio medio ufficiale dell’intero periodo rendicontato rilevato da

finanziatori internazionali o da istituti bancari, da applicare in modalità:
- semplice: cambia tutte le spese fatte nell’anno con un unico cambio
medio; questo metodo facilita la redazione del rendiconto, ma produce il
massimo della differenza in perdita o vantaggio rispetto alla realtà
contabile.
- ponderato: è un mix dei due sistemi precedenti e considera i cambi
mensili ed i volumi di spesa mensili; richiedendo un calcolo mensile del
cambio ponderato sulle spese effettuate, permette una gestione mensile
del budget e riduce al minimo il margine di errore in perdita o vantaggio.
E. Riepilogo mensile generale per capitoli di spesa
Il riepilogo del mese e generale per capitolo di spesa si ricava dalla prima nota: per
ogni voce di spesa si sommano le fatture che hanno lo stesso codice di
imputazione.
Il totale mensile delle spese deve corrispondere a tutte le spese del mese,
includendo le uscite di cassa e di banca. Quindi nel riepilogo di spesa occorre fare
attenzione anche a tutte le spese pagate con assegni bancari.
Trasmissione della contabilità alla sede amministrativa centrale

La trasmissione della contabilità alla sede centrale viene normalmente fatta sotto
forma di file, attraverso l’invio di un dischetto o per e-mail. La contabilità locale
viene verificata dal coordinatore in loco e dal capo progetto in Italia, prima di
essere passata all’amministrazione generale.
Verifiche sulla contabilità mensile prima di essere registrata in amministrazione

Il saldo della Banca (o delle Banche) risultante sulla prima nota deve corrispondere
al saldo indicato dall’estratto conto. Se ciò non avviene, occorre verificare quali
degli assegni emessi non siano ancora stati incassati e se ci sono spese bancarie
non contabilizzate.
È necessario verificare che la liquidità in moneta internazionale e in moneta locale
che si ha realmente in mano corrisponda al saldo delle rispettive casse, più
eventuali sospesi di cassa. Se ciò non avviene, occorre controllare se ci sono
sospesi di cassa e fatture pagate ma non ancora inserite in contabilità.
Il totale SPESO DEL MESE - in moneta locale e in Euro - dello schema di
riepilogo deve risultare uguale al TOTALE GENERALE dello speso della prima
nota, incluse le spese bancarie (Schema 3.6).
52
Schema 3.6
Somma 1  Le ENTRATE iniziali di cassa moneta locale

tradotte in moneta internazionale al cambio del mese
precedente +
 Le entrate iniziali della CASSA moneta
internazionale +
 Le ENTRATE iniziali della Banca
Somma 2  SALDO BANCA +
 SALDO CASSA moneta internazionale +
 SALDO CASSA MONETA LOCALE tradotto in
moneta internazionale al cambio del mese
Verifica Somma 1 – Somma 2 = SPESO TOTALE DEL MESE
3.5. Strumenti di analisi e di controllo di gestione
Gestione del budget di progetto
Il Project Manager è il primo e principale responsabile della gestione di un

progetto, compresi gli aspetti economici e finanziari.
Economici:
1* Non spendere più di quanto preventivato;
2* Spendere rispettando le specifiche tecniche e le cifre previste per ogni
capitolo di spesa.
Finanziari:
3* Non inviare eccessivi fondi in loco;
4* Avere autorizzazione prima di anticipare fondi su tranche di
finanziamento successive non ancora ricevute;
5* Non spendere più di quanto complessivamente ricevuto dal
finanziatore.
Il coordinatore del progetto garantisce di aver verificato la copertura di Budget.
Ogni uscita di cassa o banca che venga effettuata deve essere quindi autorizzata dal
coordinatore di progetto in loco. Il Project Manager garantisce una supervisione
periodica sulla gestione economica e finanziaria.
Variante o modifica non onerosa di un progetto
In fase di esecuzione del progetto si verifica spesso che non sia possibile procedere
alla sua attuazione secondo quanto preventivato nel documento iniziale. Molte
sono le cause, tra le quali i lunghi tempi che intercorrono tra la fase progettuale e
quella esecutiva. È comunque indispensabile che tali modifiche vengano segnalate
53
e documentate formalmente al finanziatore e che venga sottoposta, in via

preventiva, una domanda di autorizzazione a modificare i termini di realizzazione
delle attività programmate.
Benché ogni situazione debba essere valutata singolarmente e nella sua specificità,
è possibile dare alcune regole generali per una corretta formulazione di una
domanda di variante.
Elementi costitutivi essenziali del progetto

 Non cambiare gli elementi fondamentali del progetto:
- Obiettivi generali e specifici;
- Ammontare totale del finanziamento;
- Controparte.
 Non cambiare i requisiti richiesti dal finanziatore e dalla linea di
finanziamento: es: durata, finanziamento annuale, % costi ammessi, % dei
contribuenti, ecc.
Modalità per la richiesta di modifica

 Esprimere in maniera chiara cosa si intende modificare e perché.
 Definire in maniera chiara gli aspetti tecnici e finanziari della modifica.
 Esprimere chiaramente la proposta di modifica al budget prospettata (costi
unitari, quantità, costi complessivi e % delle voci).
Suggerimenti per una rapida approvazione di modifica

 Supportare la domanda di modifica con una richiesta del partner locale.
 Limitare le modifiche che vanno ad aumentare i costi indiretti (costi
amministrativi, sensibilizzazione, studio, ecc.) e quindi a diminuire i costi
diretti del progetto.
 Usare espressioni assertive. Evitare i toni dubbiosi e la richiesta di pareri. La
necessità di avere un parere deve essere oggetto di dialogo preventivo con il
finanziatore con il quale si concorda la forma definitiva della variante, prima
del suo invio formale. Nei contatti diretti con il finanziatore, conta molto la
preparazione e la competenza di chi propone la modifica.
 Usare sempre toni ed espressioni positive: una modifica è sempre un
"miglioramento" del programma rispetto a quanto previsto.
Ogni richiesta di modifica richiede quindi la redazione di una parte descrittiva

delle modifiche richieste e una parte finanziaria. Quest’ultima deve riportare le
variazioni che subiranno le voci di spesa contenute nel piano di finanziamento e
dimostrare che tali variazioni non comporteranno alcun onere aggiuntivo per il
finanziatore. A titolo di esempio si riporta lo schema richiesto dal finanziatore
MAE per la richiesta di modifica al piano finanziario di un progetto (Schema 3.7).
54
SCHEMA PER LA PRESENTAZIONE DI MODIFICHE NON ONEROSE (VARIANTI)
Piano finanziario Previsione annualità Variazione (+ o -) Nuova previsione annualità
Unità N. Costo Costo Apporto UnitàN. Costo Costo Apporto Unità N. Costo Costo Apporto
Unità unitario totale valorizza Unità unitario totale valorizza Unità unitario totale valorizza
(in €) (in €) to, se (in €) (in €) to, se (in €) (in €) to, se
presente presente presente
(in €) (in €) (in €)
1. Risorse umane
1.1 Personale espatriato
1.2 Consulenti
1.3 Missione di monitoraggio
1.4 Formazione e perfezionamento personale
espatriato
1.5 Personale locale operativo, amministrativo,
tecnico
1.6 Borse di studio
Subtotale 1. risorse umane
2. Viaggi internazionali, locali, assicurazioni e
rimborsi
Subtotale 2. viaggi e rimborsi
3. Investimenti
3.1 Spese di investimento (terreni, imfrastrutture,
impianti, attrezzature, ecc.)
3.2 Spese di gestione in loco (materiali di
55
consumo, affitti, manutenzioni, ecc)
Subtotale 3. Investimenti
4. Servizi esterni: Studi e ricerche, Servizi
bancari, Revisione contabile/audit
Subtotale 4. servizi esterni
5. Fondi di dotazione, rotazione e micro-
credito
Subtotale 5. Fondi credito
6. Comunicazione verso esterno e
disseminazione dei risultati
6.1 Materiale divulgativo, Eventi, Campagne
sensibilizzazione, ecc.
Subtotale 6. comunicazione, visibilità verso
esterno
7. Altro
7.1 …
Subtotale 7. Altro
Subtotale 1. - 7.
8. Spese generali (% del Subtotale 1.-7.)
Totale generale
Schema 3.7
Rendiconti finanziari
Normalmente il Project Manager è il principale responsabile del rendiconto

finanziario che viene inviato al finanziatore. È infatti lui che gestisce il preventivo,
controlla l’imputazione delle spese, verifica economicamente e finanziariamente il
budget del progetto, sa come esso si è svolto, conosce la linea di finanziamento e le
esigenze richieste dai finanziatori. L’amministrazione è piuttosto uno strumento
operativo che redige documenti in nome e per conto del Project Manager e del
coordinatore in loco del progetto, registrando quanto indicato dalla tenuta contabile
delle spese.
Le premesse per un buon rendiconto sono:

 Un’adeguata apertura iniziale del progetto in contabilità;
 La massima coerenza tra bilancio preventivo e spese reali (minima presenza di
varianti e chiarezza delle variazioni apportate);
 La corretta imputazione dei costi;
 I rendiconti preparati in loco devono avere lo stesso livello di dettaglio previsto
nell’apertura contabile iniziale e devono riportare correttamente le operazioni di
cambio;
 La redazione di rapporti tecnici e finanziari coerenti ed esaustivi rispetto al
documento di progetto.
56
4. O R G A N I Z Z A R E L’ AV V I O D E L P R O G E T T O
SINTESI
- Acquistare e spedire le attrezzature: tecnologie appropriate, riparabilità e
assistenza tecnica, trasporti, dove acquistare.
- Selezionare, formare e contrattare le risorse umane.
- Firma di accordi con i partner per l’esecuzione del progetto.
4.1 Acquisti e spedizioni

L'acquisto delle attrezzature è un momento cruciale dell'inizio dei progetti. In
ogni progetto ci saranno da fare degli acquisti, anche nel caso di progetti a bassa
intensità di attrezzature. Alcune linee di finanziamento pongono dei limiti al
volume delle attrezzature. Il MAE per esempio stabilisce un tetto massimo del 40%
del budget del progetto alle voci sommate di attrezzature e costruzioni.
Le attrezzature compariranno tra i costi diretti di progetto perché necessarie allo
svolgimento delle azioni previste o per dotare i beneficiari delle infrastrutture
minime di avvio delle loro attività, ma ci saranno sempre delle attrezzature anche
fra i costi di supporto per la gestione ordinaria del progetto: in ogni progetto non
mancherà mai il materiale e le attrezzature per un ufficio, o un'auto per la mobilità
del personale.
Per tutti gli acquisti i finanziatori pongono le proprie regole: chi impone la gara di
appalto oltre certe cifre (ad esempio 60.000 euro per l’UE, vedi Schema 4.1), chi
chiede la presenza di una pluralità di preventivi, chi impone l'acquisto in
determinati Paesi, chi riconosce l’IVA e gli oneri doganali e chi no, ecc. Dunque
prima di fare gli acquisti dovremo conoscere bene le condizioni poste dal
finanziatore e attenervisi per gli aspetti formali.
Nel merito, gli elementi da valutare nel fare gli acquisti, oltre alla congruità del
prezzo, sono:
a) Gestibilità della tecnologia proposta (tecnologie appropriate). Una tecnologia

troppo sofisticata rischia di non poter essere gestita in mancanza di una rete
adeguata che garantisce la riparazione e manutenzione. Ad esempio, macchinari
elettrici in luoghi dove l'elettricità non è garantita possono non essere funzionali,
oppure macchinari di seconda lavorazione che richiedono la presenza di una rete di
fornitori di prima lavorazione risultano del tutto inadeguate.
Ciononostante non dobbiamo sempre pensare che la tecnologia più appropriata sia
sempre quella più vecchia o tradizionale. Pensiamo ad esempio al telefono: è
senz'altro più vantaggioso e gestibile operare con una linea di telefoni cellulari
piuttosto che linee telefoniche via cavo. Quello che dobbiamo fare sempre è
domandarsi quale sia la tecnologia più adeguata alla situazione concreta, senza
ideologismi e soprattutto facendo attenzione a non creare “cattedrali nel deserto”.
57
b) Riparazioni e assistenza tecnica. Dal momento che qualsiasi macchina è

soggetta ad usura, cattivo uso e rotture, è fondamentale che fin dal momento
dell'acquisto venga stabilito come saranno effettuate le riparazioni e chi garantirà
l'assistenza tecnica (ricambi, materiali di consumo, formazione degli operatori).
Spesso conviene acquistare un prodotto di uso comune nel Paese piuttosto che un
prodotto migliore e più economico, ma poco diffuso. Nel primo caso non solo
esisterà già una rete della ditta venditrice, ma molti operatori locali saranno in
grado di intervenire o procurare i ricambi senza dover ricorrere a importazioni
dirette da parte del progetto.
c) Dove comprare. Quando possibili sono da privilegiare le produzioni locali, ma

spesso può capitare che non ci siano o non soddisfino i requisiti tecnici minimi
necessari per un salto di qualità. In questi casi ci si deve quindi rivolgere a prodotti
d’importazione.
Fino a qualche anno fa la cooperazione tendeva a comprare direttamente all'estero
(in Europa) sia per condizionalità poste dai finanziatori, sia perché i prodotti non
erano reperibili sul posto o lo erano ma a prezzi molto elevati. Se compro, ad
esempio, una Fiat in Ghana si tratta pur sempre di un prodotto Italiano, oppure se
compro una Toyota in Italia o in Ghana si tratta comunque di un prodotto
Giapponese. Oggi molte condizionalità sono quindi cadute e la condizionalità
riguarda l'origine del manufatto o dell’attrezzatura, non il luogo d'acquisto.
A parità di luogo di produzione (oggigiorno sempre più indefinito), dobbiamo
domandarci dove merita acquistare. Se compriamo all'estero (rispetto al Paese
beneficiario) sono da tenere in conto oneri di trasporto, procedure doganali e un
lungo tempo di approvvigionamento. Se compriamo in loco sarà l'importatore ad
accollarsi quelle pratiche e probabilmente otterrà prezzi e tempi migliori. Nel caso
molto frequente in cui esista un accordo fra UE e Paese beneficiario, rimarranno
quindi, a nostro carico, le procedure per ottenere l'esenzione doganale.
Quando le attrezzature sono in parte usate perché donate in quanto apporto della
Ong al progetto, può comunque convenire comprare tutto in Italia e utilizzare gli
stessi vettori (container e navi) per portare sia il materiale donato che quello
comprato.
Schema 4.1
SINTESI - Procedure di acquisto
applicabili nel quadro delle azioni
esterne della UE (all. IV contratto)
Offerta più vantaggiosa: miglior rapporto Qualità e Prezzo,
rispetto dei principi di trasparenza, di uguaglianza di
Norme generali
trattamento dei fornitori potenziali, vegliando sull’assenza dei
conflitti d’interesse.
Voce Regolamentazione
58
- Regole di nazionalità.
- Regole sull’origine (certificati di origine delle forniture).
- Eccezioni alle regole di nazionalità ed origine (decise dalle
Eleggibilità Delegazioni).
delle forniture - Situazioni di esclusione alla partecipazione alla fornitura
(situazioni di illegalità).
- Situazioni di esclusione alla assegnazione della fornitura
(conflitto d’interesse, false dichiarazioni).
- Secondo migliori pratiche internazionali (procedure e modelli
pubblicati sul sito EuropeAid).
Regole comuni
- I tempi di consegna delle offerte siano appropriati per i
a tutte le gare
fornitori.
di fornitura
- Valutazione fatta da un comitato di numero dispari di membri
esperti.
- Forniture con valore uguale o maggiore a 100.000 €: gara
d’appalto internazionale pubblicata su media (sito del
proponente, giornali internazionali e nazionali) che stabilisca il
Regole
n° candidati valutato sufficiente per garantire una concorrenza
applicabili alle
reale (da 4 a 8).
forniture di
- Forniture con valore da 20.000 € a 100.000 €: procedura
servizi
negoziata senza pubblicazione (almeno 3 prestatori di servizio).
- Forniture con valore minore di 20.000 €: procedure stabilite
dal beneficiario.
- Forniture con valore uguale o maggiore a 300.000 €: gara
proponente, giornali internazionali e nazionali).
Regole
- Forniture con valore da 100.000 € a 300.000 €: gara d’appalto
applicabili alle
nazionale pubblicata su media (sito del proponente, giornali
forniture di
della nazione in cui verrà svolta l’azione).
beni ed
- Forniture con valore da 60.000 € a 100.000 €: procedura
attrezzature
negoziata senza pubblicazione (almeno 3 fornitori).
- Forniture con valore minore a 60.000 €: procedure stabilite dal
beneficiario.
- Forniture con valore uguale o maggiore a 5.000.000 €: gara
proponente, giornali internazionali e nazionali).
Regole - Forniture con valore da 300.000 € a 5.000.000 €: gara
applicabili alla d’appalto nazionale pubblicata su media (sito del proponente,
realizzazione di giornali della nazione in cui verrà svolta l’azione).
opere civili - Forniture con valore da 120.000 € a 300.000 €: procedura
negoziata senza pubblicazione (almeno 3 fornitori).
- Forniture con valore minore a 120.000 €: procedure stabilite
dal beneficiario.
59
Gestione corrente delle automobili e delle altre attrezzature complesse
Qualche considerazione a parte va dedicata alle automobili e per certi aspetti ai

macchinari e alle attrezzature più significative. Occorre tener conto fin dal
momento dell’acquisto che tutti i beni acquistati dal progetto, anche se in uso alla
Ong o al personale espatriato o locale, alla fine del progetto dovranno essere
consegnati ufficialmente e formalmente ai partner o ai beneficiari. Se, come
avviene spesso, i mezzi sono acquistati in esonero di imposte doganali occorre
sapere subito quali saranno le condizioni per il passaggio ad un soggetto locale. Se
quel soggetto non ha la possibilità di avvantaggiarsi dell’esenzione, occorre
studiare procedure specifiche o lasciare i beni a chi può godere dell’esenzione.
Bisogna considerare che le automobili, così come molte altre attrezzature, sono
soggette a grande logorio durante gli anni di vita del progetto e spesso il valore
finale del bene è addirittura inferiore alle imposte da pagare. Per questo motivo
può accadere che il beneficiario rifiuti il bene, lasciandoci in difficoltà per la
chiusura del progetto (in alcuni casi può convenire procedere alla demolizione
consensuale del mezzo).
Un altro aspetto critico relativo ai mezzi di trasporto in particolare è la

manutenzione e la regolamentazione dell'uso. Anche qualora il progetto abbia
previsto fondi per la manutenzione ordinaria e straordinaria, bisogna considerare
che i mezzi vengono usati da molte persone, senza che ci sia un "padrone" che ne
curi la manutenzione ordinaria e straordinaria.
È fondamentale perciò che nei ToR (Terms of reference) di qualcuno (l'autista se
c'è, altro personale locale o espatriato se l'autista non è previsto nel progetto) sia
inserita la cura dei mezzi di trasporto. La regola, sia pur con le distinzioni del caso,
va estesa a tutti i mezzi di trasporto (auto, moto, camion) e le macchine e
attrezzature complesse.
Per le automobili è necessario anche predisporre un regolamento per il corretto
uso. Di solito la Ong predispone dei fac-simile da adattare ai singoli progetti. Nei
luoghi in cui l’automobile non è ancora patrimonio di tutti può verificarsi una certa
pressione ad usare la vettura anche ben oltre le necessità legate al progetto. Il
personale espatriato è il soggetto che ne avrà maggior bisogno, ma è facile che il
suo omologo locale e i dirigenti della Ong locale ne contendano l’uso. Per questo è
necessario, al momento del rinnovo della convenzione con il partner locale,
predisporre un regolamento che garantisca la mobilità necessaria delle persone e
stabilisca le condizioni d’uso, le priorità e la titolarità.
Acquisti
Le attrezzature e i mezzi materiali previsti dal progetto vengono acquisiti secondo

procedure tipiche degli uffici acquisti.
60
Gli acquisti sono gestiti dal Project Manager o dai coordinatori di progetto in loco
in tutte le fasi, compresa la conferma d’ordine. In questa funzione è supportato
dall’amministrazione per le seguenti attività:
 Verifica della regolarità amministrativa delle fatture in entrata;
 Verifica del budget;
 Controllo della disponibilità di cassa dell’organismo (sentendo il responsabile
legale) per acquisti di importo considerevole;
 Esecuzione dei pagamenti ai fornitori, se richiesto dal coordinatore di progetto.
Fasi di un acquisto
Una procedura di acquisto si compone indicativamente di 4 fasi:
1. Fase preparatoria di un acquisto
2. Apertura del file di un acquisto
3. Ricerca di mercato
4. Decisione e conclusione di un acquisto
1. Fase preparatoria di un acquisto

Per prima cosa occorre verificare le regole previste, che possono variare molto, a
seconda del finanziatore. Tali regole devono essere ben conosciute prima di
iniziare da chi si appresta ad effettuare un acquisto.
Per seconda cosa si verifica sempre la possibilità di acquisti da fornitori presenti in
loco o in un Paese vicino: sono spesso le soluzioni più economiche e vantaggiose.
Solo nel caso di seri impedimenti all’acquisto in loco, o nel caso in cui questo
risulti più oneroso, si potrà acquistare all’estero. Se acquistate per un progetto UE,
occorre accettarsi che i Paesi dove avviene la produzione dei beni che intendete
acquistare siano accettabili dall’UE (per esempio possono essere previste
limitazioni per gli acquisti extracomunitari).
Se la decisione d’acquisto parte dal coordinatore di progetto in loco, questo deve
comunicare la decisione in forma scritta, fornendo al Project Manager la richiesta
con traduzione e con tutte le specifiche tecniche dettagliate (es.: per i pezzi di
ricambio occorre fornire i codici originali della casa madre, oppure modello,
numero di telaio e data d’immatricolazione dell’auto).
2. Apertura del file di un acquisto

Ogni coordinatore di progetto deve conservare con cura e ordine tutti i documenti
relativi all’acquisto (e alla spedizione) degli oggetti, possibilmente organizzandoli
e conservandoli in apposite cartelline separate con intestazione chiara del loro
contenuto: oggetto, riferimento di progetto, date (vedi esempio in Schema 4.2
“Cartella acquisti”). In questa cartella verrà conservata tutta la documentazione
relativa ai fornitori contattati, tutti i preventivi raccolti, fino alla
annotazione/verbale finale, nel quale si spiegherà quale siano le motivazioni che
hanno portato alla scelta del fornitore. Si ricorda che i maggiori finanziatori
possono richiedere l’evidenza che la procedura è stata rispettata e l’evidenza nella
61
completa trasparenza nella scelta del fornitore, anche dopo 5 anni dalla
conclusione del progetto, quando le persone che se ne sono occupate potrebbero
non essere più presenti. La raccolta e conservazione della documentazione in unica
cartella al momento dell’acquisto, diventa quindi di vitale importanza.
3. Ricerca di mercato
Il finanziatore detta le regole per la ricerca di mercato e gli acquisti. Compete al
responsabile di progetto in Italia e/o all’estero scegliere di agire in autogestione,
oppure incaricando società esterne.
 In autogestione
a) Procurarsi un indirizzario delle ditte da contattare. In genere esiste una
lista fornitori presso la Ong. Tutti devono contribuire all’aggiornamento
dell’archivio fornitori passando al responsabile una fotocopia delle fatture
fatte sui propri progetti. In caso contrario si ricercano potenziali fornitori
attingendo da internet o consultando esperti che lavorano nel settore
commerciale rischiesto.
b) Per la richiesta di preventivo, da inoltrare ad una ditta, servirsi delle
indicazioni riportate in Schema 4.3. La richiesta di preventivo va
protocollata prima di essere inviata al fornitore.
c) Verificate che siano state protocollate in entrata le offerte di preventivo
pervenute. Verificate la conformità tra gli oggetti richiesti e quelli ordinati
(tipo, quantità, caratteristiche tecniche). Tutta la documentazione va raccolta
nella cartellina già aperta.
NOTA: Se d’importanza economica modesta (es: piccola cancelleria),

l’acquisto può essere fatto direttamente senza procedura di richiesta di
preventivi.
 Società esterne
Esistono ditte specializzate in forniture e spedizioni, alcune particolarmente
verso i PVS. Queste possono funzionare come:
a) Semplice fornitore: basta fare una richiesta di preventivo e la sua
percentuale di guadagno della società sarà inclusa nella fattura. Starà a noi
chiedere ad altre ditte altri preventivi.
b) Ufficio acquisti: gestiscono, oltre alla richiesta di più preventivi e la
fornitura, anche tutte le pratiche burocratiche di spedizione (via mare e
aerea), packing list, assicurazioni, ricerca container, ecc.
c) Ufficio preventivi in fase di progettazione: forniscono preventivi di ditte
fornitrici. Questo servizio può essere oneroso o gratuito se il volume di
lavoro che diamo alla società a loro avviso lo giustifica.
62
4. Decidere l’acquisto, scegliere il fornitore e concludere l’acquisto
 Decidere l’acquisto. Per scegliere tra diversi preventivi, bisogna comparare non
solo il prezzo e la qualità della merce, ma anche le modalità di consegna e di
pagamento. Ovviamente per ordini di importo modesto e da fornitori che non ci
conoscono è difficile ottenere le condizioni più vantaggiose.
 La conferma d’ordine deve essere scritta in modo completo secondo il modello

proposto in Schema 4.4 e protocollata. La conferma d’ordine può essere spedita
via fax, ma è buona regola inviare l’originale via posta. Occorre poi inserire una
copia della conferma d’ordine nella cartellina dell’acquisto.
 L’ eventuale dichiarazione di esenzione IVA (vedi modello Schema 4.5) deve

essere protocollata con lo stesso numero di protocollo della conferma d’ordine e
inviata al fornitore in originale contemporaneamente alla conferma d’ordine.
Occorre mettere una copia della dichiarazione di esenzione nel file relativo a
quell’acquisto.
 In attesa della fattura commerciale, verrà informata l’amministrazione

dell’avvenuta conferma d’acquisto e quindi del necessario pagamento da inviare al
fornitore.
 Nel caso di acquisti che devono essere spediti all’estero, chiedere al fornitore le
fatture in doppia copia originale per essere controllate alla dogana. Al rientro della
fattura dalla dogana si dovrà infatti tenere l’originale della fattura per
l’amministrazione e rinviare al fornitore una copia per attestare l’avvenuta
esportazione e validare l’esenzione IVA.
NOTA: Per avere diritto all’esenzione IVA, la merce non deve transitare e/o essere
usata in Italia. Quindi essa deve passare direttamente dal fornitore al magazzino
dell’operatore doganale. La fattura deve dunque riportare l’indirizzo del
destinatario all’estero e non l’indirizzo della sede in Italia.
Spedizioni
Come già detto, i finanziatori richiedono sempre più che gli acquisti vengano
effettuati in loco. Nei casi in cui ciò non sia possibile occorre procedere con
acquisti in Europa o in altro Stato estero contattando uno spedizioniere, secondo le
procedure dettate dal finanziatore.
Le spedizioni, quindi, sono effettuate da una società di spedizioni indicata dal
coordinatore del progetto (se l’acquisto è in autogestione) o dall’eventuale società
esterna prescelta per gli acquisti. Alcune norme sono importanti per una buona
gestione degli acquisti:
63
1. La merce deve essere consegnata dal fornitore, con mezzi propri o tramite
corriere, allo spedizioniere.
2. Nel caso di grosse spedizioni (es: container), è opportuno chiedere al

fornitore di contrassegnare la merce in modo visibile con un cartello
incollato su ogni imballo con la sigla: progetto/fornitore/numero
progressivo.
3. Il capo progetto fornisce copia delle fatture del fornitore per produrre le
fatture proforma che vanno codificate con numero progressivo nel registro
delle proforma. Le fatture proforma sono delle dichiarazioni formalmente
emesse dall’organismo esportatore che riassumono tutti gli oggetti di una
spedizione (siano essi fatturati in diverse fatture o ricevute). Sono redatte in
due lingue (in italiano con i valori in Euro e nella lingua del Paese ricevente
con i valori nella moneta prevista dal Paese). La fattura proforma deve
contenere la dichiarazione di esenzione IVA: per questo bisogna consegnare
al fornitore la “dichiarazione di esenzione IVA”. Una copia di tutta la
documentazione di spedizione va inviata al coordinatore in loco, per avviare
le pratiche di sdoganamento. Se la spedizione è eseguita direttamente da
società esterne, è bene accertarsi che abbiano inviato una copia di tutta la
documentazione in loco.
4. Il coordinatore del progetto (o la società esterna) produce la packing list.

Questa è simile alla fattura proforma ma riporta le dimensioni e il peso di
ognuno dei colli e complessivamente di tutto il carico (per le spedizioni via
nave in alcuni casi è stato richiesto anche il Gift Certificate, oltre ad
eventuale documentazione specifica richiesta dal Paese di destinazione).
5. Se la merce fosse presso la sede dell’organismo, il coordinatore del

progetto prepara la bolla d’accompagnamento delle merci da recapitare allo
spedizioniere.
6. Al momento della spedizione, il coordinatore del progetto deve accertarsi

della completezza della documentazione, inclusi il Bill of Lading (fornito
dallo spedizioniere), il certificato circolazioni merci EUR 1, il certificato di
assicurazione, eventuale documentazione specifica richiesta dal Paese
destinatario.
7. Fatture commerciali, fatture proforma, packing list e bolle

d’accompagnamento devono essere inviate insieme alla merce alla dogana
che le visterà e, tramite lo spedizioniere, torneranno all’organismo in un
unico blocco.
64
8. Fotocopia delle fatture commerciali vistate e ritornate dalla dogana dovrà

essere spedita ai fornitori.
9. Originali delle fatture vanno all’amministrazione, le fotocopie rimangono

al capo progetto che le conserverà nella “cartellina acquisti” specificamente
preparata, per eventuali future verifiche del finanziatore.
10. Prima che l’aereo o la nave arrivi a destinazione, inviare al coordinatore

in loco tutti i documenti di spedizione per preparare gli esoneri doganali:
fatture del fornitore in lingua e valuta locale + assicurazione + Bill of Lading
+ Gift Certificate + certificato EUR1 + packing list + chiavi dell’eventuale
container.
Schema 4.3
ELEMENTI DA EVIDENZIARE IN UNA RICHIESTA DI PREVENTIVO
PROGETTO (titolo, localizzazione)

Per ogni tipo di fornitura:
 Unità di misura
 Quantità
 Codice (eventuale)
 Descrizione del materiale richiesto
 Prezzo unitario
 Prezzo totale
Per la totalità della fornitura:

• Resa
• Consegna
• Modalità di pagamento
• Imballo
• Trasporto
• Data di richiesta del preventivo
• Data di scadenza e Responsabile per la consegna del preventivo
65
Schema 4.2
CARTELLA ACQUISTI
PROGETTO
Richiesta pervenuta il:
Tipo merci
Mezzo di spedizione
Indirizzo del progetto
fax
Tel.
e-mail
Lingua delle fatture proforma: Italiano e lingua internazionale ad uso locale
Eventuali particolarità doganali
DATI DELLO SPEDIZIONIERE DA TRASMETTERE AL COORDINATORE IN LOCO
Awb n.
Volo:
Data partenza/arrivo:
Container/sigillo n.
Nave:
Data partenza/arrivo:
66
Schema 4.4
LETTERA TIPO PER CONFERMA D’ORDINE
Da redigere su carta intestata
Luogo, data
Prot.
Spett.:
Oggetto: Conferma d’ordine progetto NOME PROGETTO
In riferimento alla vostra offerta del ……., con la presente vi diamo

conferma d’ordine per le attrezzature indicate in allegato per un importo
complessivo di ……..
Imballo:……….
Trasporto :………….
Pagamento: …modalità….. Comunicateci gli estremi del vostro conto e il
nome della banca su cui volete effettuato il pagamento.
Fatturare a:
ORGANISMO - INDIRIZZO - CODICE FISCALE
La fatturazione deve essere prodotta in doppia copia originale, indicando

chiaramente:
 il titolo di esenzione IVA come da nostra dichiarazione che vi
alleghiamo;
 il Paese estero di destinazione.
(Eventuale: Sugli imballi dovranno essere apposte delle marche di

riconoscimento con la sigla …… seguita dal numero progressivo del collo).
Comunicateci quanto prima, anche via fax, la suddivisione degli articoli

nella packing list e le marche di riconoscimento.
Consegnare allo spedizioniere ………….
Distinti saluti,
firma del legale rappresentante.
67
Schema 4.5
MODELLLO PER DICHIARAZIONE DI ESENZIONE IVA
Da redigere su carta intestata
Luogo e data: …..
Spett.le…..
Prot: …..
Oggetto: dichiarazione di esenzione IVA
Con la presente l’Organismo X con sede a ……………………… - CF

………………….. dichiara che il materiale indicato nella conferma d’ordine
a cui la presente è allegata è destinato all’esportazione in NOME PAESE.
Sul documento accompagnatorio e sulla fattura dovranno essere riportate le

seguenti diciture:
1) (Normativa di riferimento che autorizza all’esenzione IVA)
Dovrà inoltre essere evidenziata la destinazione estera della merce.
Il legale rappresentante
Firma
68
4.2. Selezione, formazione e contrattazione delle risorse umane
La selezione delle risorse umane
La selezione delle risorse umane viene effettuata sulla base di quanto previsto dal
progetto. Le procedure che seguono si riferiscono alla selezione di personale
espatriato in partenza per l’estero, ma è opportuno tenerne conto anche per le
risorse umane locali.
Il Project Manager, ormai padrone dei contenuti del progetto e delle risorse
previste e disponibili, tenendo conto del Cronogramma indicato, avvia le azioni
necessarie a selezionare il personale: prima di tutto quello espatriato, poi quello
locale.
Nella pratica si procede come segue:
a) Informazione e orientamento dei candidati

Le Ong svolgono spesso azioni d’informazione e orientamento sulla cooperazione
(incontri, distribuzione di materiali, ecc.) verso potenziali candidati.
L’informazione e l’orientamento svolgono anche un’importante funzione di “pre-
selezione” e ”auto-selezione” dei candidati stessi.
2 b) Struttura e funzionamento dello schedario cartaceo dei candidati

I curricula dei candidati sono inseriti e conservati in un archivio, cartaceo e/o
informatico, a cura del responsabile dell’archivio dei candidati, da cui si attinge in
caso di ricerca di personale.
I curricula sono generalmente suddivisi in due settori: settore “esperti” (persone
con maturata esperienza di cooperazione) e settore dei “volontari” (candidati con
scarsa o nessuna esperienza di cooperazione). All’interno di ciascun settore, i
curricula sono depositati nella categoria specifica professionale di appartenenza.
c) Definizione dei Termini di Riferimento (ToR), che contengono:

- Elementi contrattuali;
- Funzioni e responsabilità;
- Qualificazioni ed esperienza necessaria (titoli obbligatori della selezione);
- Qualificazioni ed esperienza gradite (titoli preferenziali della selezione).
d) Ricerca preliminare delle candidature

I curricula potenziali vengono selezionati dall’archivio e si provvederà a contattare
i candidati fissando i colloqui di selezione. Nel caso non vi siano candidature
nell’archivio interno e sempre che il finanziatore lo richieda, si può fare ricorso a
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banche dati esterne o alla pubblicazione di bandi di ricerca personale, attraverso lo

stesso sito internet della Ong, altri organismi, radio, giornali, ecc.
e) Colloqui di selezione
Lo scopo dei colloqui individuali di selezione con i candidati è quello di ampliare e
approfondire le informazioni contenute nei curricula, non solo inerentemente alle
informazioni sugli studi e sulle esperienze lavorative, ma anche quelle relative alla
personalità del candidato, alle sue motivazioni, al suo modo di presentarsi e di
reagire alle informazioni ricevute.
Il colloquio diretto è uno strumento di conoscenza del candidato con molti limiti;
per migliorarne l’efficacia ed evitare eventuali errori derivanti da interpretazioni e
giudizi soggettivi, il candidato viene sottoposto a più colloqui individuali fatti da
più selezionatori. A questo proposito esistono anche attività integrative quali i
colloqui collettivi di selezione, lavori di gruppo e metodologie alternative di
selezione.
Formazione e contrattazione delle risorse umane
Una volta identificato il candidato, il suo curriculum viene trasmesso al

responsabile delle risorse umane per la preparazione del contratto e della partenza.
Il candidato che ha superato la fase di selezione entra nella vera e propria fase di
formazione. Il Project manager è responsabile per tutte le attività di formazione
del candidato (riguardo al Paese di destinazione, al progetto, ai compiti assegnati,
ecc.). È opportuno che prima della partenza il candidato selezionato faccia
conoscenza anche del personale interno dell’organismo, compreso quello che opera
in altri ambiti (dirigenza, amministrazione, area di competenza, segreteria, ecc.) e
delle norme e dei regolamenti interni di funzionamento. La conoscenza diretta tra
le persone facilita il rapporto di collaborazione futuro, soprattutto quando si
svolgerà a distanza.
4.3. Accordi di esecuzione del progetto
Fin dal momento in cui vengono presentati ai finanziatori, i progetti di sviluppo

contengono un esplicito e sottoscritto accordo fra la Ong internazionale e il
partner locale. In questo accordo si stabiliscono ruoli e modalità di gestione del
progetto e di utilizzo del budget disponibile. Esso include spesso i criteri di
selezione del personale locale, di conduzione del progetto, di gestione del denaro
inviato, gli apporti locali in beni e prestazioni, le modalità di tenuta della
contabilità ecc.
Tuttavia il progetto può essere approvato e andare in opera anche dopo diversi anni
dal momento dell’approvazione. In questo intervallo di tempo può accadere che
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cambino i dirigenti della Ong e dei partner locali ed è quindi probabile che i nuovi
responsabili sappiano poco del progetto e di quanto a suo tempo concordato.
In questi casi è necessario rinfrescare e ri-sottoscrivere un accordo di partenariato
con i nuovi dirigenti ed interlocutori, ai quali sarà stato adeguatamente presentato il
progetto. Anche qualora non fossero cambiate le persone, è comunque opportuno
ripresentare il progetto affinché venga inserito nella strategia e nella
programmazione attuale del partner. È fondamentale verificare anche la reale
esistenza delle risorse che devono essere apportate localmente e, se necessario,
rivedere il progetto e chiedere al finanziatore le opportune modifiche.
Un’operazione simile deve essere fatta, assieme al partner locale, anche nei
confronti dei beneficiari. Questi sono probabilmente meno informati riguardo
all'approvazione del progetto ed è probabile che abbiano già messo in atto strategie
sostitutive. In considerazione di quanto detto a più riprese circa il ruolo
fondamentale rivestito dalla partecipazione attiva dei beneficiari nei progetti di
sviluppo, si pone quindi come azione prioritaria quella di ri-coinvolgerli e talvolta
ri-selezionarli. Anche questa operazione può richiedere di apportare modifiche al
progetto ed è opportuno accertarsene sin dall’inizio.
All’avvio del progetto è indispensabile una verifica delle condizioni per la sua
esecuzione. Gli elementi che vengono analizzati e stabiliti in collaborazione con la
Ong e il partner locale per la realizzazione del progetto vengono codificati in
“Accordi di esecuzione” che hanno la finalità di “rinfrescare la memoria” dei
soggetti coinvolti, rinnovare l’impegno reciproco dei partner e aggiornare il
progetto.
Gli elementi essenziali riportati in questo tipo di accordi sono i seguenti:
 Ambito dell’accordo: inquadramento del contesto sociale e politico, priorità

del Paese e della cooperazione internazionale, richiamo ad accordi
internazionali.
 Condizioni generali: finanziatore, riferimento al testo del progetto.
 Impegni di ognuna delle parti per la fornitura di risorse:

- Finanziarie: apporto in contributi cash e valorizzati;
- Umane: coordinamento, assistenza tecnica, personale di gestione, relazioni
con altri attori;
- Tecniche: servizi, strumenti e attività formative.
- Materiali: mezzi di trasporto, attrezzature, materiali di consumo, infrastrutture,
terreni.
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 Organizzazione e gestione:
- Responsabilità reciproca degli attori;
- Modalità di rendicontazione (rispetto delle scadenze e delle modalità di
rendicontazione).
- Cadenza della programmazione e del monitoraggio/valutazione;
- Presentazione dei rapporti di stato d’avanzamento.
 Norme finali:
- Modalità di modifica dell’accordo;
- Durata e modalità di proroga dell’accordo;
- Indicazione su chi è autorizzato a firmare l’accordo;
- Modalità di risoluzione delle controversie;
- Copie e lingue di compilazione dell’accordo;
- Data della firma.
 Allegati:
- Documento di progetto (in lingua ufficiale locale);
- Tor del/i responsabile/i in loco (funzioni e responsabilità di ciascuno).
Cronogramma e Pert (tempi critici e just in time)
Come già osservato, è utile fin dall'avvio del progetto prendere in esame il
Cronogramma per valutare i tempi previsti e priorizzare le attività.
Il Cronogramma dovrà essere attualizzato insieme al partner locale e allo staff del
progetto e riattualizzato periodicamente.
È utile analizzare i tempi di realizzazione del progetto applicando la tecnica del
Pert (utilizzata in ambito industriale per ottimizzare i cicli produttivi e di
montaggio) sia pur ridotta ai minimi termini.
Si tratta in ultima analisi di stimare meglio possibile i tempi reali di ogni azione e
collegare fra loro tutte le azioni che sono conseguenti l'una a l'altra. Ad esempio,
nel caso di un corso di formazione, le lezioni non possono iniziare finché non sono
disponibili le aule e finché non termina il corso ai formatori, questi non si possono
mobilizzare finché non sono disponibili le moto per andare nei villaggi e così via.
Si tratta perlopiù di considerazioni semplici e intuitive ma che possono creare
criticità se non eseguite in tempi prestabiliti. È quindi necessario prestarvi la debita
attenzione, riportarle per scritto e comunicarle a tutto il personale in modo che
possano essere valutate le conseguenze di eventuali ritardi e le possibili azioni
correttive da mettere in atto.
Questa calendarizzazione è tanto più necessaria in considerazione delle ricorrenti
difficoltà finanziarie nelle quali incappano i progetti, che inducono a dover fare le
cose il più tardi possibile (tecnica che in positivo e in altri contesti si chiama "just
in time" e riduce i tempi morti).
72
5. D O C U M E N T A R E I L L AV O R O S V O L T O
SINTESI
- Rapporti narrativi periodici.
- Rapporti di missioni di monitoraggio e valutazione.
5.1. Rendere conto di ciò che si sta facendo
Il progetto e il nostro lavoro deve essere reso “pubblico” sia internamente

all’organizzazione per cui lavoriamo, che per i beneficiari e i finanziatori.
Si tratta da una parte di "rendere conto" di quello che si sta facendo (oltre agli
aspetti puramente finanziari) e dall'altra di valorizzare la qualità del progetto ai
fini della sensibilizzazione dell'opinione pubblica ai problemi generali e a quelli
specifici affrontati dal progetto.
Rapporti narrativi periodici
Il Project Manager e il coordinatore in loco sono tenuti a produrre dei rapporti

narrativi periodici, di norma trimestrali, poi riepilogati nel rapporto narrativo
dell’annualità. Questi rapporti sono rivolti sia alla Ong che ai finanziatori. Più
informali e incentrati sui problemi i primi, più istituzionali e incentrati sui risultati
raggiunti i secondi. I primi si rivolgono infatti a persone che conoscono il progetto
e che quindi non necessitano di molti dettagli formali, ma sono coinvolti con noi
nella soluzione di eventuali problematicità emerse. I secondi, invece, devono tener
in conto che chi legge sa poco o nulla del progetto ed è interessato alle questioni di
maggior rilevanza senza entrare nei dettagli.
Scrivere questi rapporti è facile se si prende come base il Quadro Logico per
l’elencazione degli obiettivi e soprattutto dei risultati attesi e il Cronogramma
delle azioni. Questo metodo consente di non dimenticare nulla e di valutare
l'impatto delle attività fatte o non fatte alla luce di quanto era previsto. Potrebbe
essere utile predisporre un modello per ogni progetto come base per la stesura dei
rapporti narrativi da compilare periodicamente.
Da un punto di vista pratico è importante dedicare tutto lo spazio necessario alla
descrizione dei problemi aperti e dei punti critici, per poi indicare quali azioni si
intenda attuare per porvi rimedio. Infine, una parte del rapporto dovrà essere
dedicata alla descrizione della programmazione delle attività future.
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Un'attenzione particolare dovrà essere riservata ai tempi e quindi al confronto con

il Cronogramma previsto e alle sue fasi critiche (Pert), in modo da poter richiedere
il prima possibile una proroga al finanziatore in caso di necessità.
Il rapporto di stato d’avanzamento del progetto è composto da:
A. Una copertina che deve citare il titolo del progetto e il codice del finanziatore,
il tipo e il periodo di riferimento del rapporto, la data e il nome dell’organismo
esecutore e del compilatore.
B. L’indice.
C. Una scheda che sintetizza la proposta iniziale di progetto, aggiornata con
riferimenti a eventuali modifiche intercorse e ai finanziamenti ottenuti.
D. Una parte descrittiva (vedi Schema 5.1): si riferisce alla totalità delle azioni
del progetto e deve permettere il raffronto con gli obiettivi perseguiti, i mezzi
proposti e i risultati attesi (come previsto nel documento iniziale del progetto).
Contiene la descrizione di difficoltà e ritardi insorti durante l’esecuzione del
progetto e le misure proposte per il loro superamento, incluse le modifiche non
onerose. Contiene infine le indicazioni sulla programmazione del periodo di
esecuzione successivo del progetto (Rapporto intermedio) o indicazioni e
considerazioni per la buona prosecuzione futura delle azioni intraprese (Rapporto
finale o di realizzazione).
E. Una parte finanziaria (vedi Schema 5.2): riporta i dati amministrativi e
finanziari riuniti in schemi che consentono di misurare la corrispondenza tra
risultati ottenuti e risorse finanziarie impiegate, incluso l’impiego di tutti i
contributi finanziari pervenuti (es: UE, Ong, locali, altri).
Il Project Manager deve verificare che le due parti - descrittiva e finanziaria - del
rapporto siano in armonia tra di loro ed assicurarsi che il rapporto descrittivo sia in
grado di fornire, al personale esterno che lo valuterà, elementi di comprensione su
quanto risulta dalla situazione finanziaria.
Ogni finanziatore e ogni linea di finanziamento può dettare regole diverse di

presentazione ed organizzazione dei dati sopra indicati, regole che il Project
Manager deve conoscere.
Ad esempio la parte amministrativa del rendiconto annuale di un progetto del
MAE richiede, oltre ai quadri riepilogativi contabili, numerosi strumenti (allegati)
aggiuntivi, tra i quali:
- Commento contabile che spieghi le eventuali disomogeneità o anomalie messe a
rendiconto.
- Dichiarazioni di tutte le spese sostenute, inclusi i contributi valorizzati, le quote
di gestione del personale volontario e cooperante, le voci forfettarie.
- Copia dei contratti del personale espatriato (esperti, volontari, missioni di
monitoraggio) e locale.
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- I rapporti finali relativi alla consulenza prestata dal personale espatriato che ha
operato sul progetto, sia in breve che in lunga missione.
- Comunicazioni intercorse con il MAE sul progetto.
- Schema di suddivisione delle spese sostenute in Italia e in loco.
- Copia delle prime note suddivise per singola voce di spesa.
- Domanda esplicita di erogazione della tranche annuale successiva di
finanziamento.
Missioni di monitoraggio e valutazione
Uno strumento consueto di documentazione e verifica in itinere dei progetti sono le

missioni di valutazione e monitoraggio.
I due termini valutazione e monitoraggio sono spesso usati in coppia senza grandi
distinzioni e, in effetti, nella fase attiva del progetto si fatica a distinguerli. Il primo
termine sembra indicare un’azione più critica, forse svolta da un soggetto estraneo,
mentre il secondo evoca piuttosto un atteggiamento di maggiore sostegno da parte
di un soggetto più vicino. In pratica, tuttavia, non esiste nessuna distinzione
formale ed è probabile che chi compie una missione su un progetto svolga allo
stesso tempo un ruolo sia di critica che di sostegno.
Più utile è la distinzione fra valutazione interna e valutazione esterna. La prima
è fatta dalla Ong stessa ad opera di persone diverse dal coordinatore espatriato
(spesso lo stesso Project Manager): si tratta dunque di un'autovalutazione. La
seconda è svolta da un esterno contrattato dalla stessa Ong o promossa da terzi
(probabilmente il finanziatore).
Il MAE prevede, per i progetti promossi dalle Ong, 4 missioni all'anno di 15 giorni
per missioni di autovalutazione, anche se molte Ong usano almeno una di queste
per commissionare valutazioni a valutatori esterni (di altre Ong o professionisti).
Questo permette loro di confrontare il proprio lavoro con parametri esterni (anche
se non esistono parametri puramente "oggettivi") e quindi affinare le proprie
modalità operative.
A volte, in concomitanza con le missioni delle Ong o indipendentemente da esse, il
finanziatore promuove una propria missione di valutazione. Si tratta di missioni
legate sia agli aspetti amministrativi che ai contenuti, ma il finanziatore può
ricavarne un'impressione generale sulla Ong che influenzerà successivamente gran
parte delle relazioni con il finanziatore stesso.
Le missioni effettuate dalle Ong danno luogo a un rapporto di missione che verrà
allegato ai rendiconti e/o conservato negli archivi della Ong; il rapporto delle
missioni dei finanziatori invece di norma non è disponibile per la Ong, salvo per i
rapporti di monitoraggio della UE che vengono sempre condivisi con la Ong.
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Il rapporto coi finanziatori
Nella maggior parte dei casi le missioni effettuate dai finanziatori si concludono
con un miglioramento delle relazioni tra Ong e finanziatore, dal momento che i
funzionari possono rendersi conto ed entrano in contatto personalmente con le
difficoltà del lavoro svolto (incluso quello della documentazione delle spese,
compito che loro stessi devono svolgere quando chiedono il rimborso delle
proprie), della precarietà dei beneficiari, del radicamento della Ong sul territorio,
ecc.
Nella prassi, tuttavia, il rapporto con il finanziatore rimane solitamente di natura
formale, burocratico e amministrativo; sono difatti pochi i progetti che hanno il
“privilegio” di essere visitati da funzionari del proprio ente finanziatore. Si tratta di
un problema non da poco, dal momento che la realizzazione di un progetto è cosa
complessa e piena di sfumature, mentre la visione del finanziatore attraverso i suoi
organi di controllo è quasi sempre congelata al documento di progetto presentato.
Per questo motivo non dobbiamo mai pensare che gli scostamenti rispetto al
progetto iniziale siano capiti dal finanziatore: anche un risultato migliore del
previsto può generare sospetti. Occorre perciò motivare sempre tutto ciò che viene
fatto, soprattutto le variazioni, con argomenti comprensibili da un estraneo.
Fotografie e stampa locale
La documentazione del progetto va oltre le relazioni e i rendiconti finanziari:

l'esigenza di pubblicizzare le attività del progetto e di farne cogliere a pieno tutte le
valenze deve farci porre l'attenzione sull'uso di tutti gli strumenti audiovisivi
possibili. Un buon filmato, una serie di fotografie o una raccolta di ritagli di
giornale locale sono tutti strumenti che documentano il significato e l'impatto del
progetto per la popolazione e l'opinione pubblica locali, utilizzabili in Italia in
svariate occasioni, sia verso il grande pubblico, sia verso le istituzioni.
È quindi buona abitudine corredare i rapporti narrativi con qualche foto
emblematica e qualche ritaglio di giornale che parli del progetto. Sebbene qui in
Italia sia difficile attirare attenzione sui progetti di cooperazione, quasi sempre
ignorati dai media, in loco questi rappresentano al contrario eventi di rilevanza che
hanno un impatto concreto sulla popolazione, a cui le stesse autorità locali
cercheranno di dare la massima visibilità. Se ciò non avvenisse, è comunque utile
organizzare iniziative di promozione, contando ad esempio sulle relazioni che può
attivare il partner locale e/o l’ambasciata.
Si può star certi che, chiunque leggerà la relazione, non rimarrà indifferente alla
presenza di questo tipo di testimonianze che aggiungono molto valore alle parole
scritte.
76
Schema 5.1
SCHEMA DI PRESENTAZIONE DELLA PARTE DESCRITTIVA
RAPPORTO INTERMEDIO RAPPORTO CONCLUSIVO
1. Richiamo degli obiettivi perseguiti

2. Stato di avanzamento delle 2. Realizzazioni effettuate durante il
realizzazioni effettuate durante il periodo periodo di progetto (da precisare),
(da precisare) mettendole in relazione ai mettendole in relazione ai risultati
risultati attesi rispetto alla complessivi attesi.
calendarizzazione programmata.
3. Evidenziare i seguenti aspetti: 3. Evidenziare i seguenti aspetti:
- Durante il periodo sono insorti - Durante il periodo sono insorti
ritardi/anticipazioni e/o ritardi/anticipazioni e/o
difficoltà/facilitazioni? difficoltà/facilitazioni?
- Questi sono tali da compromettere il - Questi hanno impedito la realizzazione
proseguimento dell’azione quale era dell’intervento conforme alle previsioni
stata prevista inizialmente? iniziali?
- Come saranno superati i ritardi e le - In caso affermativo, in quale misura?
difficoltà? - In quale modo sarebbe possibile in
futuro evitare o ridurre il rischio di
problemi del genere per azioni
analoghe?
4. Descrivere l’impiego delle risorse 4. Descrivere l’impiego delle risorse
umane in rapporto a quanto previsto nel umane in rapporto a quanto inizialmente
periodo. programmato.
5. Descrivere brevemente quali attività 5. Evidenziare i seguenti aspetti:

restano da svolgere nella fase ulteriore e - qual è la redditività e sostenibilità
precisare il relativo bilancio. futura prevista dell’azione?
- quali considerazioni sono scaturite
durante la realizzazione dell’azione?
- quali conclusioni si possono ricavare
dall’esperienza maturata anche in
prospettiva della prosecuzione futura?
6. In allegato si forniscono, se del caso,
la documentazione che serve a
corroborare il rapporto (es. rapporti di
missioni specifiche, grafici e mappe,
documentazione fotografica, ecc.)
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78
SCHEMA PER RENDICONTAZIONE DELLE SPESE
Sintesi Costo totale ultimo
preventivo/c preventivo approvato Compensazioni (+ o -) Consuntivo annualità Quota-costo non spesa
onsuntivo annualità
Apporto Apporto
Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo
N. N. N. valorizzat N. valorizzato
Unità unitario totale Unità unitario totale Unità unitario totale Unità unitario totale
Unità Unità Unità o (se Unità (se
(in €) (in €) (in €) (in €) (in €) (in €) (in €) (in €)
presente) presente)
1. Risorse
umane
1.1 Personale
espatriato
1.2 Consulenti
1.3 Personale in
missione di
monitoraggio
1.4
Formazione e
perfezionament
o personale
espatriato
1.5 Personale
locale
operativo,
amministrativo,
tecnico
1.6 Borse di
studio
Subtotale 1.
risorse umane
Schema 5.2
6. A G G I U S T A R E I L T I R O - VA L U T A Z I O N E I N
ITINERE
SINTESI
- Aggiustamenti legati al monitoraggio e alla valutazione in itinere;
- Ricercare e rimuovere le cause dei conflitti;
- Introduzione al monitoraggio e valutazione;
- Indicatori e sistemi di monitoraggio.
6.1. Introduzione al monitoraggio, valutazione esterna e

autovalutazione dei progetti
Il monitoraggio e la valutazione fanno parte delle attività normalmente

programmate nei piani di lavoro dei progetti. Sempre più frequentemente i
beneficiari e la totalità dei partner vengono coinvolti nel monitoraggio e,
soprattutto, nella valutazione dei progetti, secondo un meccanismo che porta
ciascuno ad essere cosciente dello stato d’avanzamento delle azioni, dei punti di
forza e di debolezza, dei rischi e delle opportunità dei processi di sviluppo e, in
particolar modo, dell’efficacia e importanza del ruolo e della partecipazione attiva
di ogni attore. Si parla quindi di “autovalutazione” del progetto.
Aggiustamenti del programma
Dobbiamo pensare al progetto come ad un veicolo che deve raggiungere una certa
località: per quanto pieno di carburante, con il motore e le gomme in ordine, ha
comunque sempre la necessità di essere guidato, sia per seguire le curve conosciute
del percorso, sia per superare le difficoltà impreviste. I monitoraggi, le
valutazioni interne ed esterne e la programmazione devono consentirci di
aggiustare la direzione in modo da raggiungere al meglio l'obiettivo.
Il confronto fra quanto realizzato e quanto ancora resta da fare è la prima
valutazione da compiere e deve portare all’individuazione delle correzioni
necessarie in termini di azioni, tempi e costi.
Gli aggiustamenti piccoli, in genere, possono essere corretti senza ricorrere a
modifiche formali; quelli più consistenti richiedono invece vere e proprie richieste
di variante che il finanziatore deve approvare. In quest’ultimo caso occorrono
quindi maggiori formalizzazioni e più tempo.
La scelta di alcuni finanziatori di sopprimere la voce di spesa per "imprevisti",
corrisponde a criteri di verifica contabile, ma è del tutto ingiustificata dal punto di
vista della realtà dei progetti: non è possibile, ad esempio, che un progetto di tre
anni (che ne dura anche quattro ed è stato progettato almeno un anno prima del
suo avvio) non abbia degli imprevisti lungo il suo cammino.
79
Di questo il progettista dovrebbe aver tenuto conto nella formulazione del budget,
ma la gestione concreta sarà a carico del Project Manager e consisterà nella
richiesta di autorizzazione degli imprevisti con la massima tempestività se questi
sono ammessi, o nella variazione degli obiettivi (cioè delle attività e dei risultati
attesi) se gli imprevisti non sono ammessi.
Ricercare e rimuovere le cause di conflitto, non scaricarle su altri
Fino ad ora, abbiamo parlato di difficoltà nel realizzare al meglio il progetto

provenienti dall'esterno (aumento dei prezzi, eventi eccezionali, variazioni
improvvise di politiche governative, ecc.), ossia cause che potremmo definire di
"forza maggiore". Ma il progetto può essere messo in crisi anche da cause interne,
alle quali è possibile far fronte o che addirittura dipendono dallo stesso Project
Manager.
Molto frequenti sono, ad esempio, i conflitti fra il personale del progetto o fra il
personale e le attività o finalità del progetto stesso. Può capitare che il Project
Manager non vada d'accordo con il coordinatore espatriato oppure quest’ultimo
con il suo omologo, oppure ancora che l'Ong locale non condivida più gli obiettivi
del progetto o che i beneficiari non collaborino perché delusi o attratti da altre
prospettive. È un elenco lungo che, in versioni più o meno intense, si verifica
sempre (perché è nella natura umana).
Il Project Manager deve monitorare costantemente il progetto per cogliere i

conflitti quanto prima e cercare, per quanto possibile, di rimuoverne le cause o
trovare le migliori soluzioni. La mancata risoluzione di questi elementi o una
soluzione tardiva porterà sicuro pregiudizio al progetto e certamente anche al
prestigio della Ong: un Project Manager, che non intervenga o che scarichi la
responsabilità sui suoi collaboratori, produrrà danni enormi.
In casi estremi può essere necessario far rientrare e sostituire gli espatriati; altre
volte si arriva a contrattare con il partner interventi sul personale locale; infine
potrà essere necessario cambiare partner.
Partenariato e relazioni gerarchiche: cercare consenso
Spesso il fatto che si stia facendo cooperazione e che tutti collaborino per lo stesso
obiettivo può portare a pensare che non sia importante chiarire le relazioni
gerarchiche. Così facendo, quando le opinioni o le modalità operative divergono,
possono insorgere conflitti di non facile risoluzione.
Nei ToR e negli accordi di partenariato devono essere ben definiti i termini di
relazione fra i soggetti, in modo che sia fugato ogni equivoco. Naturalmente ciò
non significa che lo stile di comando debba essere autoritario e insensibile alle
proposte e alle idee degli altri. Uno stile autoritario, anche se i termini sono chiari,
è facilmente fonte di conflitto, malumore e atteggiamenti poco costruttivi. Il
80
metodo di lavoro della cooperazione non può non basarsi sulla collaborazione
positiva, sulla ricerca del consenso e sulla mediazione di posizioni diverse ed è
proprio in questo che si misurano le capacità del Project Manager.
Il monitoraggio
Il monitoraggio è un processo continuo di osservazione dell'esecuzione di un

progetto attraverso la raccolta sistematica di informazioni sui piani di lavoro e sul
rapporto input/output. Quest'ultimo è un elemento essenziale per il raggiungimento
degli obiettivi e degli impatti desiderati.
Permette di conoscere problemi o deviazioni, per poter intervenire rapidamente per
la rettifica o il cambiamento di parti, elementi o flussi del progetto.
Sono due gli elementi di base per disegnare un sistema di monitoraggio di un

progetto:
1) Gli indicatori (riassunti nel Quadro Logico) e il piano di lavoro (riassunto nel
Cronogramma);
2) I rapporti amministrativi, finanziari e tecnici.
Per la messa a punto di un sistema di monitoraggio occorrerà determinare:

a) Quale informazione raccogliere;
b) Come raccogliere ed analizzare i dati;
c) Come trasformare l'analisi dei dati in rapporti che rispondano alle necessità
dell'amministrazione.
a) Quale informazione raccogliere

In linea di principio, il sistema di monitoraggio dovrebbe raccogliere i dati
necessari per conoscere lo stato di avanzamento del progetto. Ad esempio:
- Input: fattori di produzione, costi e manutenzione dei fattori (fertilizzanti,
macchinari, materiale educativo, ecc.), che devono essere riportati con
regolarità;
- Compimento delle attività in confronto a norme e tempi prestabiliti;
- Output: prodotti generati dal progetto confrontati nelle tempistiche, nella
qualità e nella quantità al disegno iniziale del progetto.
b) Come raccogliere ed analizzare i dati

Per la raccolta e l'analisi dei dati si dovrà decidere:
- Chi e quando raccoglierà i dati;
- Chi e quando li elaborerà;
- Chi e quando li riporterà;
- Quali meccanismi di retroazione garantiranno un'informazione rilevante;
- Come l'informazione sarà comunicata ai diversi interessati.
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c) Come trasformare l'analisi dei dati in rapporti

Il processo di monitoraggio produce come risultato vari tipi di resoconti scritti e
orali, che possono essere raggruppati in:
- Resoconti periodici;
- Rapporti ad-hoc su questioni contingenti;
- Note interne o informazioni orali.
Le relazioni o rapporti di monitoraggio dovranno avere le seguenti caratteristiche:
- Standardizzati, in modo che l'informazione appena ricevuta possa essere
confrontata con quella precedente;
- Sintetici, facili da leggere e interessanti;
- In grado di mettere chiaramente in luce problemi e linee di tendenza.
La valutazione
La valutazione consiste in un'analisi critica dei risultati di un progetto, in cui

questi vengono confrontati con gli obiettivi prefissati. La valutazione deve
individuare le ragioni per cui i risultati sono o non sono soddisfacenti.
La valutazione cerca di determinare:
 L'importanza e la validità degli obiettivi e del disegno progettuale: se il
progetto è conforme alle priorità e alle strategie del settore, della regione, del
Paese; se il progetto è ben formulato in termini di obiettivi e di assetto
complessivo; se il progetto può essere realizzato con le risorse e i tempi
assegnati.
 L'efficienza del processo di sviluppo: se le risorse sono state utilizzate
razionalmente. Da un punto di vista operativo occorre determinare tempi,
piani di lavoro, cronogramma, metodi. Da un punto di vista finanziario
bisogna capire se è stato possibile ridurre i costi.
 L'efficacia con cui il progetto ha raggiunto gli obiettivi, ossia l'impatto e gli
effetti sul gruppo bersaglio; se il progetto è adeguato o meno alle necessità
dei beneficiari in termini di tempi e output; la natura e l'estensione degli
effetti generati.
Tipi di valutazione:
- Valutazione on-going, nel corso del progetto, con l'obiettivo di verificarne il
cammino. È realizzata durante lo svolgimento del progetto utilizzando
l'informazione fornita dal processo di monitoraggio.
- Valutazione finale, per determinare l'efficacia, l'efficienza e l'impatto
dell'intervento. Viene realizzata a conclusione del progetto.
- Valutazione ex-post, realizzata dopo un certo tempo dalla fine del progetto, per
verificare se gli effetti sono permanenti nel lungo periodo.
82
Nello schema seguente (Schema 6.1) riepiloghiamo le principali caratteristiche del

monitoraggio e della valutazione e gli elementi di differenziazione
Schema 6.1
MONITORAGGIO VALUTAZIONE
Obiettivo
Misurare il grado di realizzazione delle Controllare che il progetto produca i
attività e di utilizzo delle risorse. benefici previsti e quindi raggiunga gli
obiettivi.
Quando
Esame continuo e sistematico della Evento puntuale: in un momento
realizzazione delle attività svolte preciso e definito della vita del
durante l’attuazione del progetto. progetto.
Strumenti principali
Cronogramma esecutivo e budget. Studi/analisi capaci di misurare/stimare
i cambiamenti introdotti da un progetto
all’interno del sistema.
Campo di analisi
Analizza aspetti “tattici” (attività e Analizza aspetti “strategici” (risultati,
risorse) correlati ai risultati. obiettivo specifico, obiettivi generali).
Responsabilità
Chi esegue operativamente il progetto. Insieme degli attori.
È infine interessante osservare come un progetto possa presentare un monitoraggio

positivo, ad indicazione di un funzionamento efficiente delle attività del progetto,
ma una valutazione negativa in termini di risultati. Ciò significa che il progetto sta
producendo risultati che non hanno alcun impatto sul raggiungimento degli
obiettivi identificati, ossia che le attività non stanno producendo i benefici previsti.
6.2. Gli indicatori: ripartire dal quadro logico per impostare i

sistemi di monitoraggio
Gli indicatori, chiamati anche verificatori, sono misure di qualità e di quantità

specifiche e rilevanti, necessarie per valutare il progresso di un progetto.
Gli indicatori devono essere misurabili, dal momento che devono mostrare se il
progetto sta raggiungendo i suoi obiettivi. La definizione degli indicatori, d'altra
83
parte, costringe a chiarire gli obiettivi già nella fase di disegno del progetto e
costituiscono una componente essenziale dello stesso Quadro Logico.
Un buon indicatore dovrebbe avere le seguenti caratteristiche:
- Plausibile: deve misurare quel che è importante per il progetto (non quello che è
facile da misurare);
- Indipendente: ogni obiettivo deve avere i suoi indicatori specifici;
- Misurabile in termini di quantità, qualità e tempo di ottenimento.
Vediamo di seguito, con l’aiuto di un esempio, il significato dei concetti:

identificazione dell'indicatore, definizione della qualità e della quantità.
Esempio
Elementi descrittivi iniziali: la produzione attuale di mais dei beneficiari,
realizzata con tecniche convenzionali che usano pesticidi e fertilizzanti chimici, è
di 30 q/ha.
Obiettivo: aumentare la sicurezza alimentare attraverso il miglioramento della
produzione agricola eco-compatibile.
Risultato atteso: produzione di mais dei beneficiari aumentata e migliorata.
Indicatore: ottenimento di un raccolto di mais maggiorato di almeno il 30%
(almeno 39 q/ha), con tecniche di produzione biologica, entro la seconda
campagna di produzione.
PROPOSTA – Studio di caso:

Analisi degli indicatori di un progetto e delle modalità di monitoraggio.
84
7. P O RTA R E A T E R M I N E ( E P R O S E G U I R E N E L
FUTURO) IL PROGETTO
SINTESI
- Sostenibilità delle azioni e autonomia di partner e beneficiari;
- Rendiconti finali;
- Valutazione finale e capitalizzazione;
- Passaggio di consegne di beni.
7.1 Uno sguardo ai risultati immediati, a medio e lungo termine:

valutazione finale, ex post e capitalizzazione delle esperienze
Diventare superflui
Il progetto di sviluppo si pone sempre l'obiettivo di rendere autonomo e

indipendente il beneficiario e il partner. Un progetto che crea dipendenza è un
progetto negativo. Possiamo perciò dire che portare a termine il progetto vuol
dire prima di tutto essere diventati superflui. Come già detto, questo dovrebbe
essere l'atteggiamento generale di tutta la vita del progetto, anche in fase di
progettazione.
Diventiamo superflui se le attività sono in grado di marciare da sole, cioè con le
sole forze del personale locale; se il nostro omologo sarà in grado di sostituirci in
toto; se i beneficiari saranno divenuti padroni delle innovazioni introdotte dal
progetto (siano esse di natura tecnologica o metodologica), ecc.
Questi elementi devono essere presi in considerazione nelle valutazioni in itinere e
negli eventuali aggiustamenti da effettuare durante la vita del progetto. Il mancato
raggiungimento degli obiettivi può portare a richiedere proroghe o a ideare nuovi
programmi che possano rafforzare e rendere irreversibile quanto introdotto dal
progetto. Ciò sarà facilitato se il progetto si inserisce in un programma
complessivo, mentre sarà molto più difficile nel caso di un progetto “mordi e
fuggi”.
Accompagnamento e autonomia
Vale la pena sottolineare i concetti appena espressi con una figura presa in prestito
dalla pedagogia, sebbene la cooperazione non sia tanto un’opera di insegnamento,
quanto piuttosto di “accompagnamento” e partenariato.
85
La figura mostra i tempi (dal basso verso l'alto) dell’emancipazione di un fanciullo.

Il rettangolo rappresenta l’educando, mentre il triangolo il supporto dell’educatore.
È evidente che, partendo alla base da una totale
dipendenza del bambino dall’adulto, si arriva alla
totale emancipazione quando il bambino diventa
grande. Procedendo dal basso verso l’alto, si prevede
che il ruolo dell’educatore sia all'inizio completamente
sovrapposto all'educando, mentre alla fine del
processo esso scompaia.
Nel caso di un progetto di cooperazione, la riga n. 1 può rappresentare un ipotetico

punto di partenza, la riga n. 2 uno stadio intermedio (o un progetto non riuscito) e
il vertice del triangolo la conclusione da raggiungere. Ovviamente, parlando di
cooperazione, l'ipotesi della totale dipendenza non esiste e in ogni caso deve
riferirsi a specifici argomenti e non all’autonomia e all’indipendenza delle persone.
Precisato questo, occorre verificare quale sia il livello di “emancipazione”
raggiunto dal progetto, ossia valutare se, con la fine del progetto, il ruolo di
supporto esterno sia veramente concluso, oppure se sia necessario un supporto
supplementare.
Non è semplice effettuare questo tipo di valutazione in autonomia, sarebbe bensì
opportuno un lavoro partecipato di gruppo, possibilmente guidato da esterni.
Cosa succede se alla fine del progetto non si è arrivati in cima? La cosa più
normale è dare una continuazione al progetto, realizzandone un altro che tenga
conto di quanto avvenuto durante il primo e che consideri la situazione finale
raggiunta. Per questo spesso si ricorre ad aiuti esterni o all’appoggio di altre
organizzazioni, eventualmente inserite in un programma più generale ed operanti
nella stessa zona. Deve comunque essere una nostra preoccupazione fare in modo
di lasciare condizioni ottimali per una prosecuzione o per una “sostenibilità
autonoma”.
Consegnare i beni e il saper fare
In termini concreti, la conclusione di un progetto prevede la consegna dei beni del

progetto al partner, secondo quanto previsto dal Ministero (per l’UE la procedura
è diversa). Si tratta di beni (come automobili, computer, fotocopiatrici, ecc.) di cui
il partner prende possesso in maniera ufficiale e diventandone il proprietario.
Gran parte delle attrezzature dovrebbe essere già stata consegnata ai beneficiari nel
corso del progetto e quindi non richiede alcuna formalità ulteriore. Per i beni che
fanno parte delle attrezzature degli uffici o altre attrezzature del progetto, a
conclusione dello stesso dovrà avvenire il passaggio alla Ong partner o alle
strutture collettive con le quali il progetto ha collaborato. Per quanto riguarda i
beni non registrati, occorre semplicemente redigere un verbale di consegna firmato
86
dal ricevente. Per le automobili e altri beni di rilievo emergono i problemi già citati
nel capitolo sugli acquisti ed occorre quindi prepararsi per tempo per adempiere
alle formalità richieste.
Alla fine del progetto, nel caso in cui nella stessa località o Paese non sia stato
avviato un altro progetto, occorrerà anche chiudere gli uffici (provvedendo alla
disdetta degli affitti e delle utenze (acqua, luce, linee telefoniche), concludere i
contratti di lavoro (facendo attenzione ai tempi di preavviso), e i conti correnti
bancari. Questi ultimi due punti necessitano di qualche precisazione.
Occorre ricordare che quasi sempre la chiusura di un conto corrente comporta

dei costi ed è quindi opportuno non prelevare ogni risorsa prima della chiusura del
progetto. Inoltre, per motivi contabili e di rendiconto, sia il conto bancario che la
cassa in loco devono chiudere a zero: occorre perciò chiudere il conto ed effettuare
l’ultimo prelievo con il quale rinforzare la cassa per gli ultimi pagamenti in
contanti. Questa quadratura finale deve rappresentare la conclusione della
quadratura generale di tutte le voci di conto disponibili.
Il licenziamento del personale presenta problematiche più complesse. Per

garantire una serena conclusione dei rapporti lavorativi sarebbe opportuno, già al
momento dell’assunzione, ribadire in modo chiaro che il contratto terminerà con la
fine del progetto. Ciononostante, data la durata del progetto spesso superiore di
mesi a quanto previsto inizialmente, il legame instaurato tra il personale e la Ong
potrà essere molto forte, così come forti saranno le aspettative di un reimpiego.
Nella migliore delle ipotesi potranno essere avviati altri programmi di intervento e
il personale essere nuovamente assunto per poterci lavorare. In caso contrario, è
opportuno negli ultimi mesi del progetto ricordare al personale l’imminente
conclusione del contratto e facilitarli nella ricerca di un altro impiego. Per evitare
situazioni di conflitto ingestibili e costose per la Ong, è consigliabile che il
contratto sia formalmente sottoscritto dal partner locale.
Rendere conto
Una volta chiuso il progetto al personale espatriato, rimane ancora da rendere

conto al finanziatore e alla Ong degli aspetti finanziari e dei risultati raggiunti,
attraverso la stesura di una relazione finale, di confronto con i risultati attesi del
progetto.
Non c'è molto da aggiungere a quanto già detto circa le relazioni periodiche,
naturalmente la relazione finale dovrà tirare le fila delle precedenti e non potrà
contare su aggiustamenti futuri, per cui quanto non raggiunto sarà ormai definitivo.
Alla base della relazione ci sarà un confronto con i risultati attesi e sarà importante
motivare bene gli scostamenti che potranno essere ricondotti anche a motivi esterni
87
al progetto o di forza maggiore (del resto il LF prevede le condizionalità esterne), e

riepilogare i motivi che hanno condotto a richiedere variazioni e proroghe.
Da un punto di vista puramente tattico non conviene redigere una relazione
difensiva perché solleva diffidenza; anche nel caso in cui il progetto non abbia
raggiunto il livello desiderato o previsto, conviene sempre scrivere una relazione
positiva che sottolinei i risultati raggiunti e motivi quelli non raggiunti.
Il primo passaggio per realizzare la relazione finale, è la stesura di una bozza da

parte del coordinatore espatriato, quando ancora in loco e quindi in grado di
dominare pienamente il quadro della situazione e di procurarsi eventuali dati
puntuali mancanti. Ci si può difatti accorgere di non aver rilevato alcuni risultati
dal punto di vista quantitativo (ad esempio non aver censito quanti utenti abbiano
usufruito di un certo servizio o quante visite di assistenza tecnica siano state
eseguite) e provvedere quindi a recuperarli. Sulla base di questa bozza il Project
Manager completerà la relazione con considerazioni generali che saranno poi alla
base della valutazione finale o ex-post.
Preparare o fare la valutazione ex-post
Una valutazione finale, a chiusura del ciclo del progetto, può essere fatta da diversi
soggetti: i protagonisti, la Ong promotrice del progetto, il finanziatore, un ente
terzo. In ogni caso la valutazione si basa prima di tutto sui dati desumibili dalla
relazione finale e, se necessario, da visite sul posto e interviste con i protagonisti e
i beneficiari.
Brevemente ricordiamo che una valutazione ex post non concentra la propria
attenzione sui risultati non raggiunti e quindi sulle debolezze del personale che ha
gestito il progetto o della Ong, ma piuttosto sulle cause che hanno prodotto quelle
discrepanze, di cui l’inadeguatezza del personale può essere una, ma forse solo
marginale. Altre cause possono essere esterne o insite nella fase progettuale,
oppure ancora provenire da errori nella diagnosi.
Lo scopo principale della valutazione ex-post è quello di verificare soprattutto le
ipotesi iniziali e quindi stabilire la “utilità” del progetto, prima ancora della
sua “efficienza”.
Il confronto ripercorre quindi le fasi della progettazione domandandosi:

- Con questi risultati si è raggiunto l'obiettivo del progetto?
- Con questo obiettivo raggiunto (in tutto o in parte) abbiamo inciso in maniera
decisiva sul problema? La nuova situazione alla fine del progetto in quali aspetti è
migliorata e in quali è rimasta invariata o addirittura peggiorata?
Da queste domande e dalle relative risposte potranno emergere spunti per la
progettazione di azioni future, dando vita ad un nuovo ciclo progettuale a livello
più elevato. Raramente si assiste ad una valutazione ex-post formalizzata così
88
come descritta in letteratura, spesso infatti valutazioni di tal genere vengono

eseguite dai protagonisti o dalla Ong in forme seminariali o informali.
Molto interessante, abbastanza frequente e consigliabile è una analisi ex-post
realizzata dai protagonisti. Si tratta di un'attività da svolgere negli ultimi mesi del
progetto, in forma seminariale, meglio se guidata da un facilitatore, alla presenza
dei beneficiari, del partner locale, di altri protagonisti del luogo, del personale
espatriato, del Project Manager e/o altro personale dirigente della Ong
internazionale. Dal parere sollecitato di tutti i protagonisti potranno difatti
emergere i limiti della progettazione, prima ancora dei limiti della gestione,
ponendo le basi di avvio di un nuovo progetto.
In ogni caso è essenziale che la valutazione finale disponga delle risorse finanziarie
necessarie per il suo svolgimento completo e che alla sua realizzazione partecipino,
oltre ai rappresentanti istituzionali, gli stessi beneficiari del progetto. È altrettanto
essenziale che il report di valutazione finale venga prodotto in lingua ufficiale
locale, dopo essere presentato, discusso e concertato con i partner coinvolti nella
realizzazione dell’azione.
Un particolare tipo di valutazione viene chiamato “capitalizzazione” dei risultati

di interventi di cooperazione, mettendo in relazione le valutazioni finali di più
progetti con aspetti comuni. Il raffronto tra più valutazioni finali permette così di
trarre conclusioni di importanza generale ed avere una visione trasversale su temi,
azioni, metodologie, strategie d’intervento di progetti e programmi anche molto
ampi, spesso realizzati in Paesi diversi.
Predisporre il rendiconto finanziario
Rimane infine da predisporre il rendiconto finanziario finale. Si tratta di

problematiche contabili e amministrative che appartengono a discipline del tutto
estranee a quanto abbiamo detto in generale sui progetti, ma senza le quali nessun
progetto può essere gestito.
In realtà il rendiconto non è un atto finale del progetto, dal momento che inizia
e prosegue durante tutta la sua durata. Quasi sempre i rendiconti da fare sono
diversi, almeno uno ogni annualità, ma alcune linee di finanziamento lo richiedono
anche con frequenza semestrale o a stati di avanzamento.
Le modalità di rendiconto sono indicate dal finanziatore con appositi regolamenti e
formati standard che indicano il livello di dettaglio del rendiconto e le modalità di
uso e conservazione della documentazione da allegare. La sostanza di ogni
rendiconto sarà comunque il confronto del previsto con lo speso effettivo e la
quadratura dei documenti e delle spese dichiarate con i movimenti finanziari.
In particolare per le spese in loco, la quantità dei fondi ricevuti dovrà essere uguale
alle spese documentate, senza residui di cassa e senza spese superiori alle
disponibilità finanziarie.
89
Come già detto, la preparazione del rendiconto sarà tanto più facile quanto più sarà
stata ben impostata la contabilità sia in loco che in sede e quanto più il Project
Manager si sia attenuto alle voci di spesa senza sforarle o abbandonarle. Non basta
infatti che i soldi siano stati effettivamente spesi, occorre anche che le spese siano
coerenti alle voci a cui si riferiscono e non si discostino più del 10-15% dal totale
previsto.
È fondamentale che un Project Manager conosca le caratteristiche del rendiconto
richiesto dal proprio finanziatore, anche se la contabilità e il rendiconto ufficiale
saranno predisposti da altri più esperti in materia. La contabilità e l'ufficio
rendiconti, infatti, prendono atto e lavorano su elementi prodotti dal Project
Manager o dal gestore del progetto in loco e i loro margini di aggiustamento sono
veramente minimi. Se ad esempio ci accorgiamo solo al momento del rendiconto
che una voce è stata sforata, è molto difficile rimediare, con il rischio concreto che
la Ong perda le cifre che superano il tetto.
7.2. Strumenti per la conclusione dei progetti e il passaggio di

consegne ai partner
Un report finale riassuntivo dello svolgimento del progetto durante tutto il periodo
di durata costituisce lo strumento conclusivo del progetto. Questo rapporto deve
includere una completa “bibliografia” di tutta la documentazione e i materiali che
il progetto ha prodotto (altri report, censimenti, analisi, ricerche, approfondimenti,
materiale fotografico e visivo, valutazioni, ecc.). È molto importante che questo
rapporto venga stilato in doppia lingua e venga inviato a tutte le entità e le sedi che,
in forma diversa, hanno partecipato attivamente all’azione.
Il documento finale di “Passaggio di consegne dei beni, delle attrezzature e

delle risorse di progetto” fornisce lo strumento formale di passaggio alle parti
locali della proprietà e della responsabilità gestionale e legale di quanto il progetto
ha acquisito durante il corso della sua esecuzione. La base di questo documento è
la compilazione attenta e scrupolosa di un inventario di tutte le risorse. Un buon
inventario finale deve riportare in forma sintetica:
- la descrizione delle risorse (beni, attrezzature, ecc.);
- la quantità;
- lo stato di conservazione;
- il luogo dove si trovano conservate/immagazzinate/in uso.
Se la gestione del progetto è stata condotta correttamente, deve esistere una
corrispondenza tra i beni previsti inizialmente dal progetto (incluse le modifiche
richieste in corso d’opera) e quelli contenuti nell’inventario finale, che viene
controfirmato dalle parti a conclusione del progetto.
Si evidenzia che l’atto di passaggio formale di consegne è richiesto dai finanziatori
per l’erogazione delle tranche conclusive di finanziamento.
90
Gli elementi essenziali da tracciare in un accordo per il passaggio di consegne

finale sono indicati nello Schema 7.1, mentre in Schema 7.2 si riporta un esempio
di schema di passaggio di consegna dei beni realizzati o acquistati da un progetto.
Schema 7.1
AMBITO DELL'ACCORDO DI PASSAGGIO DI CONSEGNE FINALE:
Inquadramento del contesto sociale e politico in cui si è svolto il progetto, le priorità
strategiche e i partner coinvolti.
IMPEGNI DI OGNUNA DELLE PARTI PER LA FORNITURA DI RISORSE:

Finalità per le quali le risorse sotto indicate sono state messe a disposizione dal progetto e
che devono essere tutelate oltre la sua conclusione, al fine della sostenibilità futura
dell’azione:
- Finanziarie: apporto in contributi cash e valorizzati;
- Umane: coordinamento, assistenza tecnica, personale di gestione, relazioni con altri
attori;
- Tecniche: servizi, strumenti e attività formative;
- Materiali: mezzi trasporto, attrezzature, materiali di consumo, terreni.
ORGANIZZAZIONE E GESTIONE:
Definire le responsabilità (diritti e doveri) che verranno assunti dagli attori e dai
beneficiari del progetto, affinché alle risorse sopra indicate vengano garantite in futuro:
-La corretta gestione tecnica e amministrativa, la proprietà e il diritto d’uso, la
manutenzione, la riparazione, finalizzate al mantenimento nel tempo dei benefici attesi;
- La cadenza e la programmazione di un monitoraggio e di una valutazione;
- La presentazione di rapporti di stato d'avanzamento delle attività, dopo la conclusione
del progetto;
- L’eventuale destinazione ultima dei beni nel caso un’entità beneficiaria venga a
mancare.
DOCUMENTAZIONE E INFORMAZIONI RILEVANTI DEL PROGETTO:

Indicare a chi vengono consegnati e dove si trovano i documenti rilevanti prodotti dal
progetto, tra cui:
- Studi, ricerche, analisi;
- Progetti esecutivi di opere, piantine, ecc.
- Atti di proprietà, accordi, contratti, convenzioni che vincolano parti terze oltre la
conclusione del progetto (contratti di servizi, codici di accesso, concessioni e auto, ecc.);
- Rapporti di stato d’avanzamento intermedi e finali;
- Copie e lingue di compilazione dell’accordo di passaggio di consegne;
- Data e soggetto autorizzato alla firma.
ALLEGATI:
- Documento di dettaglio di beni e attrezzature oggetto di passaggio di consegne ai
partner e beneficiari (in lingua ufficiale locale).
- Copia dell’inventario dei beni acquistati con il progetto, con la loro destinazione
91
TRANSFERIMENTO DEI BENI E EQUIPAGGIAMENTI
Schema 7.2
Contratto numero:
Titolo dell'azione:
Nome del titolare del progetto:
Nome del partner locale / beneficiario finale dell'azione:
Data di Trasferimento /
Numero Quantità Descrizione del bene (>EURO 5,000) Data d'acquisto Valore in EURO Annotazioni
1
2
92
3
4
5
Totale valore
La lista seguente è stabilita in rispetto dell'Articolo 2.3 et 7.3 delle "General Conditions" applicabili alla "EU-financed Grant Contracts for External
Dati a …………………………... Il ……………………….

(Titolare del progetto) (Partner Locale / Beneficiario Finale dell'azione)
Nome & Posizione Nome & Posizione
APPUNTI
93
APPUNTI
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Libro Gestione Progetti 2017

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Gestire i progetti di cooperazione internazionale

Copyright 2017 Alessandra Brunelli – Giancarlo Malavolti - COSPE

Stampato in Italia presso Global Print (MI)

Cooperazione per lo Sviluppo dei Paesi Emergenti www.Cospe.org

INTRODUZIONE alla gestione del progetto ................................................... 7

1. CAPIRE COSA DOBBIAMO FARE ......................................................... 10

2. CONOSCERE IL PROGETTO .................................................................. 19

3. GESTIRE LE RISORSE DEL PROGETTO ............................................ 32

4. ORGANIZZARE L’AVVIO DEL PROGETTO ....................................... 56

5. DOCUMENTARE IL LAVORO SVOLTO ................................................ 72

6. AGGIUSTARE IL TIRO – VALUTAZIONE IN ITINERE .................... 78

7. PORTARE A TERMINE (E PROSEGUIRE NEL FUTURO) IL

Obiettivi del corso sulla gestione di un progetto

Il profilo professionale di un collaboratore qualificato della

Schema delle lezioni

1. CAPIRE COSA DOBBIAMO FARE

1.1 Il ruolo del Project Manager nel ciclo del progetto

Il ciclo del progetto

Il progetto di cooperazione viene descritto come un ciclo e affrontato con la

 Il ciclo si avvia a partire da un’idea, una proposta, un'intenzione originata

 Il documento di progetto sarà quindi sottoposto all'approvazione dell'ente

 Con l'approvazione e il finanziamento del finanziatore principale inizia la

preparativi: si avvisano partner e beneficiari e si avvia la selezione del

Si parla, spesso confondendo i due concetti, di “monitoraggio” e di

Ruolo e posizione organizzative del Project Manager in Italia e in loco

La persona incaricata della gestione di un progetto deve essere consapevole della

La struttura organizzativa può essere definita come la forma che ogni

Principale caratteristica della struttura organizzativa è il suo esprimersi attraverso

La dimensione di profondità esprime, infine, l’interazione tra organi, funzioni e

Seguiamo l'esempio di organigramma dall'alto verso il basso.

Il caso rappresentato prevede l'esistenza di tre direttori per altrettanti settori di

È bene avere chiara la complessità delle “linee” di comando e di responsabilità,

Fasi che precedono la gestione: definizione del progetto, editing,

Quando il Project Manager assume la direzione di un progetto con l'incarico di

Fasi che seguono la gestione: chiusura, rendicontazione, valutazione

Nello schema successivo (Schema 1.3) - un ciclo di progetto disegnato

Vengono distinte tre fasi: progettazione, esecuzione e valutazione.

2.1 Comprensione del progetto

Conviene seguire la struttura del Logical Framework per documentarsi, mediante il

In seconda istanza ci dobbiamo domandare e informare sul collegamento del

Gli obiettivi specifici definiranno molto probabilmente il campo d’azione del

- Come settori di intervento: sanitario, alimentare, formativo, ambientale,

realizzare dal momento che le modalità di gestione e di approccio saranno diverse

La cooperazione nasce per lo sviluppo, ma poi di fatto si rivolge spesso

Finita l’emergenza, comincia la riabilitazione, momento in cui si opera per

Nelle forme, quindi, si distinguerà poco da un progetto di sviluppo, mentre gli

Sostanzialmente un progetto di sviluppo mira allo sviluppo umano di una

Project Manager e tipologia di progetto

La tipologia del progetto ci fa interrogare soprattutto sulle caratteristiche

Importanti saranno invece le esperienze del Project Manager secondo la tipologia

conta soprattutto sulle capacità di stabilire relazioni e far funzionare le

2.2. Struttura del documento di progetto

PROPOSTA: Studio di caso

Esistono vari formulari e schede di presentazione di un documento di progetto,

In linea generale, però, tutti i formulari contemplano le seguenti componenti:

Alcuni allegati sono in genere obbligatori:

Altri allegati sono facoltativi e vengono prodotti secondo le esigenze dello

Esame ragionato del testo

Un Project Manager che si concentra solo sulle azioni da realizzare rischia di

Descrivendoli nell'ordine logico abbiamo:

Si ricavano le attività effettivamente previste dal progetto dal Cronogramma

contabile, logistica, personale ausiliario, veicoli, trasporti, carburanti,

Esame della sostenibilità