UNIVERSITA DEGLI STUDI DI TRENTO Facolt di Economia

TESINA FINALE MASTER DI PRIMO LIVELLO IN GESTIONE DI IMPRESE SOCIALI A.A. 2011/2012

Relazione sullo Stage Formativo Svolto allinterno del Consorzio SIR Solidariet in Rete Societ Cooperativa Sociale 01/05/2012 30/09/2012

Relatori: Prof. Carlo BORZAGA Dott. Flaviano ZANDONAI

Tesi di Laurea di: Laura CATANA

INDICE
Indice dei grafici ......................................................................................................................... 3 Premessa ..................................................................................................................................... 4

CAPITOLO I 1.1 Il progetto di stage e aspetti organizzativi ............................................................................ 5 1.2 Consorzio SIR ....................................................................................................................... 7 1.3 Analisi sintetica del settore ................................................................................................. 10

CAPITOLO II 2.1 Sviluppo del tirocinio.......................................................................................................... 16 2.1.1 Collocazione ................................................................................................................ 16 2.1.2 Attivit ........................................................................................................................ 16 Maggio Giugno. Ambientamento ............................................................................. 17 Luglio Agosto. Home Care Project ......................................................................... 18 Fine Agosto Settembre. Giovit ................................................................................. 20 2.1.3 Relazioni ...................................................................................................................... 21 2.4 Strumenti teorici utilizzati................................................................................................... 22 2.5 Bilancio delle competenze .................................................................................................. 25

CAPITOLO III 3.1 Considerazioni analitiche e proposte per lorganizzazione ................................................ 28 Bibliografia ............................................................................................................................... 39

INDICE DEI GRAFICI

Grafico 1 Evoluzione delle attivit del Consorzio SIR ................................................................... 9 Grafico 2 Organigramma Consorzio SIR ..................................................................................... 10 Grafico 3 Variazione del valore aggiunto per branca di attivit nel periodo 2000-2011 in Italia (%)................................................................................................................................................. 13 Grafico 4 Variazione della produzione settoriale tra il 2000 e il 2010 ......................................... 13 Grafico 6 Variazione della proporzione dell'occupazione per branca di attivit sul totale .......... 14 Grafico 5 Valore aggiunto settoriale sul totale dell'economia italiana e lombarda ...................... 15

Premessa Lobiettivo di questa tesina quello di presentare il lavoro svolto durante lo stage formativo presso il Consorzio SIR - Solidariet in Rete Societ Cooperativa Sociale a Milano, tra il 01/05/2012 e il 30/09/2012 e di analizzare come le attivit realizzate mi hanno aiutato a mettere in pratica e ad approfondire gli insegnamenti appresi durante i corsi del Master. Il lavoro stato suddiviso in tre parti. In primo luogo verranno illustrati gli obiettivi che mi ero prefissata per il tirocinio, alcuni aspetti organizzativi dello stage e una presentazione dellorganizzazione ospitante e del settore in cui essa opera. In un secondo momento, si guarder allo sviluppo del tirocinio, allutilizzo delle teorie e degli strumenti teorici, concludendo con una valutazione complessiva dellesperienza tramite bilancio delle competenze acquisite. Infine, avvalendosi degli insegnamenti acquisiti durante il Master e dalla propria esperienza pratica, si presenteranno alcune considerazioni analitiche e proposte per lorganizzazione ospitante.

CAPITOLO I

1.1 Il progetto di stage e aspetti organizzativi La decisione di orientare la mia ricerca dellorganizzazione per il tirocinio formativo verso i consorzi di cooperative sociali dovuta al mio precedente percorso accademico in Sociologia, allesperienza acquisita nel settore non-profit soprattutto nel campo della progettazione e della formazione dei giovani in Romania e al mio interesse verso unesperienza quale quella dei consorzi cooperativi che ancora non esiste nel contesto rumeno. Questi sono i fattori principali che hanno contribuito ad accrescere il mio interesse verso le reti dimprese sociali e i rapporti tra le cooperative sociali (di tipo A e di tipo B) e con altre organizzazioni pubbliche e private. Nellaprile del 2012, dopo aver avuto alcuni incontri conoscitivi con quattro realt milanesi, ho preso la decisione di svolgere il mio tirocinio presso il Consorzio SIR, dove avrei dovuto lavorare nellarea Progettazione e Sviluppo, seguita dal Presidente del Consorzio, Dott. Umberto Zandrini. Dato il mio interesse nel lavoro di networking/creazione e sviluppo di reti, nel progetto di stage fu prevista la mia partecipazione in diversi incontri interni e di rappresentanza, oltre allo sviluppo di certe mansioni mirate al rafforzamento della rete interna ed esterna. Per assicurare un lavoro efficiente, si concordato su un primo periodo di mutua conoscenza e ambientamento, lasciando aperta la possibilit di aggiungere e modellare le attivit in conformit con le richieste delle due parti e le mie competenze. In linea generale, gli obiettivi dello stage erano i seguenti: predisporre attivit specifiche allavviamento di nuovi servizi o allo sviluppo di servizi esistenti; analizzare gli strumenti utilizzati per il mantenimento della rete non-profit del Consorzio SIR; acquisire capacit al fine di mappare gli interessi dei soci e integrarli nel piano di impresa triennale considerando lefficacia delle diverse proposte per il Consorzio; acquisire competenze analitiche riguardo i servizi e le situazioni problematiche riscontrate nelle cooperative socie del Consorzio, tenendo in considerazione il quadro organizzativo complessivo e le specificit del richiedente; 5

contribuire alla progettazione dei piani di sviluppo delle cooperative socie attraverso la realizzazione dei report e delle proposte di sviluppo compartecipate; sviluppare capacit organizzative legate agli incontri tra i soci del Consorzio e questultimo e tra il Consorzio e altre realt esterne; gestire la comunicazione con i partner di progetti internazionali; sviluppare competenze di team work nellottica del problem solving; gestire la relazione con i superiori (responsabili delle aree di lavoro, direttore, presidente).

Le attivit concordate allinizio dello stage si riferivano alla partecipazione nei progetti in fase di elaborazione del settore Progettazione e Sviluppo (con particolare attenzione al tema della coabitazione e dellinclusione sociale), nel processo di elaborazione del piano di impresa triennale (percorso partecipato dai soci del Consorzio e monitorato da unagenzia esterna) e nelle azioni e incontri di rappresentanza e sviluppo del Consorzio. Alcuni di questi temi non sono stati approfonditi significativamente, al contrario di altri, siccome durante lo stage abbiamo notato che il mio contributo sarebbe stato pi incisivo e utile in determinati progetti. Lo stage si svolto nella sede principale del Consorzio SIR, in via Tertulliano 70, a Milano. Dallinizio il mio tutor mi ha comunicato che lorario sarebbe stato abbastanza flessibile, ma che la tipica giornata lavorativa cominciava alle 9 e finiva alle 17, con una pausa pranzo. Poich questa era la mia prima esperienza di lavoro dipendente in un contesto formale, un mio obiettivo secondario era anche quello di rispettare lorario predisposto, di rispondere al proprio capo e di fare parte di un dipartimento e capirne le sue logiche e dinamiche interne. A met agosto il Consorzio ha chiuso lattivit e ho beneficiato di due settimane di ferie. In aggiunta, ho avuto altre tre giornate libere, due a maggio e una a settembre. Dal punto di vista organizzativo, il Consorzio mi ha offerto tutto quello necessario per svolgere la mia attivit: una scrivania allinterno dellufficio Progettazione e Sviluppo (dove ho lavorato con altri due colleghi), un laptop con connessione internet, accesso al server e alla stampante etc. Infine, Consorzio SIR mi ha rimborsato i costi di viaggio e mi ha offerto buoni pasto durante il tirocinio. 6

1.2 Consorzio SIR SIR un consorzio di cooperative sociali costituitosi nel 2000 a Milano per sostenere e coordinare le cooperative socie ed il risultato di un progetto sviluppato in comune dalle cooperative con lAssociazione Nazionale Famiglie Disabili Intellettivi e Relazioni - Anffas di Milano, della quale condivide la missione e le finalit. Attualmente al Consorzio aderiscono undici cooperative sociali di tipo A e tre di tipo B. Dal punto di vista giuridico, SIR una cooperativa sociale disciplinata dalla normativa Legge 381/1991 (art. 8) e gode di tutti i privilegi e doveri imposti dalla qualifica di ONLUS, disciplinata dalla Legge 460/1997. Il Consorzio registrato presso lAlbo Societ Cooperative Sezione Cooperative a Mutualit Prevalente di Diritto di cui agli articolo 111- septies, 111-undecies e 223-terdecies, comma 1, disp.att.c.c, categoria cooperative sociali, consorzi cooperativi. Il Consorzio SIR ha una duplice missione: da una parte impegnato in unopera mutualistica di stimolo e sostegno delle proprie consociate, e dallaltra sviluppa uno scenario capace di orientare le scelte dinvestimento dei policy-maker coinvolti nella promozione e realizzazione dei servizi alla persona nellarea milanese.
SIR () intende perseguire l'interesse generale della comunit alla promozione umana ed all'integrazione sociale dei cittadini attraverso il sostegno ed il coordinamento delle cooperative socie e la loro integrazione con altri soggetti pubblici e privati, soci e non. Il Consorzio si propone, in particolare, di consolidare la competenza e lesperienza acquisita nel campo della disabilit, orientando di volta in volta il proprio intervento in rapporto allemergere di nuovi bisogni, alle richieste del territorio e alle innovazioni istituzionali.(Statuto SIR)

A discapito dello scopo consortile principale, il Consorzio registrato presso il Registro Imprese della Camera di Commercio Industria Agricoltura e Artigianato Milano con lattivit primaria Assistenza Sociale non residenziale - codice Ateco 2007 Q88. Invece, i servizi alle imprese sono registrati come attivit secondarie: M69.20.1 Attivit degli studi commerciali, tributari e revisione contabile, M70.22.09 Attivit di consulenza imprenditoriale e altra consulenza amministrativo-gestionale e pianificazione aziendale e P85.59.2 Corsi di formazione e corsi di aggiornamento professionale (SIR 2012a). Le attivit del Consorzio si potrebbero dividere in due aree: 7

a) aree rivolte alle consociate, che hanno lo scopo di mettere a profitto i vantaggi della coesione ideale e produttiva, contenere i costi di struttura delle aziende, ottimizzare i costi di progettazione e realizzazione condividendo pratiche ed esperienze, ma anche sviluppare relazioni e collaborazioni con gli enti pubblici e privati del territorio1; b) aree proprie al Consorzio in quanto azienda che gestisce propri progetti imprenditoriali nel campo sociale e dei servizi alle imprese2. Tra il primo gruppo di attivit, SIR offre alle cooperative aderenti: Servizi Amministrativi, Contabili, Fiscali, di Gestione Amministrativa del Personale, Servizi di General Contractor e Consulenza (Societaria, Certificazione di qualit, Privacy, Sicurezza sul lavoro, 231), Formazione continua, Informazioni su bandi, gare e appalti e infine ProgettazioneeSviluppoServizi. Nel corso degli anni, il Consorzio ha acquisito e maturato una significativa esperienza nella progettazione e nella gestione di servizi educativi,

socioassistenziali, socio-sanitari, occupazionali e residenziali, rivolti soprattutto all'area della disabilit intellettiva e della difficolt di apprendimento (SIR 2012b). In particolare, il contratto daffitto di ramo dimpresa stipulato da SIR con Anffas Milano Onlus nel 2010, ha aiutato il Consorzio ad accrescere tali competenze. Le attivit che compongono il secondo gruppo sono i servizi alla persona che il Consorzio gestisce direttamente: socio-sanitari: Riabilitazione, ServizioDiagnosieCura, ConsultorioFamigliare; intermediazione lavorativa: AgenziaperilLavoro; formativi: Centro FormazioneProfessionale; servizi residenziali e diurni per i disabili e ScuoladiVitaAdultaAutonoma.

Nel piano di impresa questa area composta dal tre modelli di business: servizi per le cooperative socie a prezzo, servizi a forfait per le socie (rappresentanza), General Contractor. 2 Nel piano di impresa questa area composta da due modelli di business: servizi verso altre organizzazioni e cooperative non socie e gestione temporanea di servizi alla persona, acquisizione, rilancio e cessione di rami dattivit. Entrambi i servizi generano una redditivit positiva, finanziando le attivit consortili in via generale.

Tali servizi intervengono sviluppando azioni di presa in carico globale della persona con disabilit e della sua famiglia, cercando di conciliare complessivamente i bisogni espressi in ambito sociale, educativo e lavorativo. Come si pu vedere anche dal grafico seguente (SIR 2012b), c stata una continua evoluzione dellattivit del Consorzio e negli ultimi anni si data particolare attenzione a: i progetti di cooperazione internazionale e partenariati in Colombia, Brasile, Ecuador e Polonia, progetti locali di housing sociale, un progetto europeo sul Home Care e infine un programma nazionale rivolto ai giovani.
Grafico 1 Evoluzione delle attivit del Consorzio SIR

Il Consorzio SIR aderisce al Gruppo Cooperativo CGM e a ConfCooperative-Federsolidariet ed Ente Autonomo di Gestione del Marchio ANFFAS Onlus. In aggiunta, SIR collabora con Welfare Italia ed socio di Consorzio Mestieri dal 2009, gestendo uno degli sportelli di intermediazioni presso la sua sede centrale. Per quanto riguarda lorganizzazione interna del Consorzio, come si pu notare dallorganigramma di seguito (SIR 2012b), SIR amministrato da un Consiglio composto da cinque membri eletti dall'Assemblea dei Soci indicati direttamente per un mandato non superiore a tre esercizi consecutivi (art. 35, Statuto Consorzio SIR) che scade con lapprovazione dellultimo bilancio del loro mandato. A sua volta il Consiglio elegge il Presidente ed il Vice Presidente. Inoltre ad alcuni consiglieri sono attribuite deleghe specifiche in modo tale da 9

Grafico 2 Organigramma Consorzio SIR

strutturare un direttivo politico competente per aree. La Direzione coordina il lavoro delle macroaree e dei settori di attivit Sviluppo, Lavoro e Formazione, Servizi Socio -Sanitari e Amministrazione". Nel 2012, SIR offriva lavoro a 57 dipendenti e a circa 60 collaboratori e professionisti. Nel 2011, il fatturato aggregato della rete consortile sommava 22.100.000 euro, in aumento del 11% rispetto al 2010. Il Consorzio registrava un fatturato di 7.558.790 euro, con una crescita del 23% rispetto al 2010 e un utile di 75.087 euro. Pi del 50% del fatturato proviene dal General Contracting, il 13% dai servizi di Formazione Professionale, il 12% da quelli di Riabilitazione, il 9% dai servizi offerti dallAgenzia per il lavoro, mentre tutte le altre aree di lavoro contribuiscono a meno del 15% del fatturato totale. Anche il patrimonio netto del Consorzio aumentato del 25% rispetto al 2010, registrando nel 2011 un ammontare di 434.385 euro (SIR 2012b).

1.3 Analisi sintetica del settore Vista la composizione del fatturato del Consorzio (specialmente dopo lacquisto dei rami di azienda Anfass) e i codici Ateco 2007 con cui registrato, SIR svolge la sua principale attivit 10

nel settore socio-assistenziale dei servizi alla persona, anche se parte delle sue attivit originali sono di supporto e consulenza tecnico-amministrativa alle cooperative, sostegno finanziario per migliorare la loro efficacia operativa, formazione e addestramento e integrazione con altri soggetti pubblici e privati, soci e non. Perci, il lavoro di seguito si concentrer su unanalisi generale della cooperazione, con un focus sui settori sopradetti. Nel 2008 in Italia, su un totale di 11.643 milioni di dipendenti italiani, 6,439 milioni erano impiegati da circa 3,2 milioni di imprese operanti nel settore terziario (Istat 2010), di cui 23.111 cooperative e 10.538 cooperative sociali (rispettivamente il 43,7% e l82,7% di tutte le cooperative e cooperative sociali attive). Nonostante nel 2008 le cooperative rappresentavano il 7,5% delle imprese italiane tenute alla pubblicazione del bilancio e nel settore terziario poco pi dell1% del totale delle imprese, secondo il rapporto Euricse (2011), gli occupati dipendenti (soci e non) delle cooperative nel terziario costituivano il 7,4% delloccupazione complessiva (circa 805,323 dipendenti con una media di quasi 24 a cooperativa), utilizzando dunque linput lavoro in maniera pi intensiva rispetto alle imprese tradizionali. La maggior parte delle cooperative sociali attive nel settore terziario opera nei servizi di sanit e assistenza sociale (6.184, ossia l82,7% delle cooperative sociali nei servizi) impiegando 210.373 lavoratori (74% di tutti i dipendenti delle cooperative sociali, con una media di 34 dipendenti a cooperativa sociale). Solo 819 cooperative sociali operavano nel settore dellistruzione e 324 nelle attivit professionali, scientifiche e tecniche, impiegando rispettivamente il 4,1% e l1,2% del totale degli occupati nelle cooperative sociali (Euricse 2011). Inoltre, secondo il Rapporto Censis sulla cooperazione in Italia (2012), tra il 2001 e il 2011 incrementato significativamente sia il numero di cooperative attive (da 70 mila a 79.949) che loccupazione (+8%, da 1 milione 279 mila allattuale 1 milione 382 mila). In particolare, nel 2011 nel terziario sociale la cooperazione forniva lavoro al 23,7% dei lavoratori, nella sanit e assistenza sociale occupava il 49,7% dei lavoratori, infine nei servizi di supporto alle imprese offriva lavoro al 19,3% degli occupati. La cooperazione sociale ha registrato un vero e proprio boom di occupati tra 2007 e 2011, con un incremento del numero dei lavoratori del 17,3%, mentre loccupazione in forza nelle imprese diminuita del 2,3%.

11

A Milano, nel 2007 erano registrate 20.158 imprese attive nel settore della sanit e assistenza sociale, di cui 77 con 50-249 addetti, delle quali 60 cooperative (Istat 2007), dati che mostrano una forte richiesta da parte del mercato, ma anche una forte competizione, specialmente nellottica dei cambiamenti nel sistema di welfare e dello spostamento verso la voucherizzazione del settore. Dallaltra parte, listruzione, settore con ampie potenzialit di sviluppo e miglioramento, visti gli obiettivi Europa2020, registra un basso numero di imprese, con solo 19 con 50-249 addetti a Milano, di cui solo 7 cooperative. Per quanto riguarda i consorzi, nel 2008 erano attivi a livello nazionale 1,948 di cui 233 di cooperative sociali. Nel settore dei servizi operavano 1,059 consorzi, di cui 233 di tipo sociale. In particolare, in Lombardia nel 2008 ne risultano attivi 246 (Euricse, 2011). In Italia nel 2008, i servizi realizzavano un valore aggiunto di circa 384 miliardi di euro, pari al 54% del totale (Istat 2011). Cosi come lintera struttura produttiva italiana, anche in questo settore prevalgono le microimprese, che costituiscono pi del 95% del totale delle imprese. Questo lunico settore che ha continuato a crescere nellultimo decennio (+6,2% del valore aggiunto, Istat 2012), a discapito della profonda recessione del 2008-2009 che ha coinvolto tutti gli altri settori. Secondo Istat (2012a e 2012b), nel periodo 1992-2010, il valore aggiunto del settore dellassistenza sociale ha registrato una variazione del 95,6% (valori concatenati, anno di riferimento 2005) e nel periodo 2000-2011 arrivata a occupare la seconda posizione dopo il settore delle telecomunicazioni, registrando una variazione del valore aggiunto del 49% (si veda il Grafico 3). Oltre allampia richiesta di servizi volti al soddisfacimento dei bisogni di cura e assistenza, collegati soprattutto allinvecchiamento della popolazione, tra i settori emergenti allinterno del terziario ci sono quelli dei bisogni immateriali della persona, di benessere e intrattenimento dovuti al cambiamento dello stile di vita delle famiglie, che hanno registrato un aumento significativo (+42,4% tra il 2001 e 2010, Istat 2012a). Anche il settore dellhome care e del personale domestico si colloca tra le prime posizioni allinterno dei settori in espansione: + 30% tra il 2000 e il 2011 (si veda il Grafico 3). I settori dellistruzione e delle attivit professionali, scientifiche e tecniche hanno registrato nello stesso periodo variazioni minori: +6% e +4%, con il valore aggiunto aggregato di tutte le 12

Grafico 3 Variazione del valore aggiunto per branca di attivit nel periodo 2000-2011 in Italia (%)

Analisi sui dati Istat, Ottobre 2012, Aggregati dei conti nazionali annuali per branca di attivit economica (NACE Rev.2) (milioni di euro). Valori concatenati, anno di riferimento 2005.

attivit economiche incrementato del 5%. Anche analizzando il valore della produzione (Grafico 4) possibile rilevare una forte crescita delle attivit di famiglie e personale domestico (+29%), della sanit e assistenza sociale (+22%), con gli altri settori che registrano una variazione non lontano dalla media per lintervallo 20002010. Nel complesso, la continua crescita assoluta del settore ha aumentato la sua importanza relativa sul totale delleconomia nazionale che ha avuto una flebile crescita nellarco del decennio (+3% del valore della produzione e +5% del valore aggiunto).
Grafico 4 Variazione della produzione settoriale tra il 2000 e il 2010

Analisi sui Dati Istat, ottobre 2012, "Aggregati dei conti nazionali annuali per branca di attivit economica (NACE Rev.2) (milioni di euro)". Valori concatenati, anno di riferimento 2005.

13

La proporzione del valore aggiunto d e l s e t t o r e sanit e assistenza sociale sul totale dell'economia n a z i o n a l e h a r a g gi u n t o n e l 2 0 0 9 i l 5,7% a livello nazionale, mentre il valore a livello regionale registrava il 4,3%. Il valore aggiunto relativo dell'istruzione a livello regionale era lievemente pi basso rispetto alla media nazionale (3,4% rispetto al 4,8% ), le attivit professionali, scientifiche e tecniche producevano nel 2009 il 10,1% del valore aggiunto dell'economia lombarda, un punto percentuale in pi rispetto alla media italiana, mentre il contributo dellhome care sul totale del valore aggiunto simile a livello regionale e nazionale (poco pi del 1%; Grafico 5). Anche se in misura differente, nel complesso questi settori sembrano aver registrato un trend positivo negli anni 2007-2009.

Grafico 5 Variazione della proporzione dell'occupazione per branca di attivit sul totale

Analisi sui dati Istat, Marzo 2012, "Occupazione per branca di attivit economica (NACE Rev. 2) - dati nazionali annuali"

Per quanto riguarda loccupazione, da notare lincremento sia a livello regionale che nazionale nei settori dei servizi di supporto allimpresa e di assistenza alla famiglia (probabilmente dovuta alla maggior richiesta di assistenti p e r l e famiglie). Tuttavia, uno dei problemi del settore socio-assistenziale e in generale del terziario sociale, oltre ai tagli sulla spesa pubblica, consiste nelle grandi differenze regionali riguardanti la spesa dei trasferimenti statali, fondi Ue, politiche regionali e comunali. Per esempio, la spesa sociale media per abitante varia da un minimo di 26 in Calabria, a un massimo di 295 in Trentino. 14

Grafico 6 Valore aggiunto settoriale sul totale dell'economia italiana e lombarda

Analisi dati Istat, febbraio 2012, Aggregati dei conti territoriali per branca di attivit economica (NACE Rev.2) (milioni di euro), prezzi correnti.

La disuguaglianza nei servizi pubblici sanitari (nelle strutture residenziali e assistenza a domicilio) dimostrata dai divari di spesa pubblica di oltre 500 euro tra il nord e il sud e nella disponibilit di posti letto per anziani e disabili in strutture residenziali: ogni 1000 anziani sono presenti 37 posti letto al Nord e 10 al Sud; infine a livello nazionale ogni 1000 residenti vi sono solo 1,4 posti letto per disabili (CGM 2012). Da notare inoltre la copertura pubblica dei servizi socioeducativi per linfanzia (0-3 anni) che registra una percentuale sotto il 30% (CGM, 2012). Per quanto riguarda la rete SIR, dato il modello di welfare e la tipologia degli interventi classici offerti dalle cooperative, i clienti delle attivit socio-assistenziali sono ancora, prevalentemente, gli enti pubblici, seguiti poi dalle persone e dalle famiglie, un mercato che negli ultimi anni SIR ha iniziato a conoscere sempre pi. Fino ad oggi, le attivit di rappresentanza nei tavoli e incontri milanesi e regionali si sono dimostrate molto utili per consolidare la sua posizione nellarea della disabilit a livello locale. Eppure, nellattuale contesto economico, sta allabilit di ogni impresa e rete di trovare le strategie adatte per rispondere direttamente sul mercato privato ai crescenti bisogni non soddisfatti delle famiglie. Probabilmente, questi cambiamenti comporteranno anche nuove alleanze, nuove strategie operative, la focalizzazione su nuovi settori, o su settori attualmente marginali.

15

CAPITOLO II

2.1 Sviluppo del tirocinio 2.1.1 Collocazione Il tirocinio si svolto allinterno del Dipartimento Progettazione e Sviluppo, dove lavorano attivamente il Presidente, il Direttore e due dipendenti con lo scopo di realizzare progetti innovativi sia in proprio, che in collaborazione e/o co-progettazione con partner e altre organizzazioni milanesi, nazionali e a volte internazionali. Il ruolo del Presidente in questarea di orientamento, rappresentanza e definizione - sperimentazione di nuovi modelli dintervento sociale, mentre gli altri lavorano operativamente nellelaborazione e coordinamento di progetti per vari bandi, gare e appalti. Nella sede principale del Consorzio si trovano la Segreteria, la Presidenza e il Direttore, il nostro ufficio e lufficio di Amministrazione e Contabilit. In aggiunta, una delle cooperative socie svolge lattivit di amministrazione in uno degli uffici della stessa struttura. 2.1.2 Attivit Come concordato nel progetto di stage, generalmente le attivit svolte sono state connesse da una parte al lavoro pratico di elaborazione dei progetti e dallaltra alle attivit tipiche di una rete consortile, ossia di collaborazione, networking e condivisione di risorse, pensieri, strategie. Un importante elemento di questi il lavoro in corso riguardante il Piano di impresa triennale, percorso partecipato da tutte le Cooperative e gestito da una societ di consulenza esterna 3, nel

Con lobiettivo di aprirsi ad uno scenario di rinnovamento e revisione nel profondo, anche in vista del prossimo rinnovo delle cariche sociali (Ottobre 2012), gli incontri hanno toccato i seguenti temi di discussione: gli orientamenti strategici, i modelli di business che rappresentano gli schemi dellazione imprenditoriale del Consorzio e come essi incidono sulla composizione delle marginalit e dellequilibrio economi co, lo schema dei centri di costo che verr utilizzato nel triennio per misurare in ogni esercizio le performance dei diversi modelli, i servizi a catalogo che il Consorzio erogher alle associate e ai terzi con obiettivi e propositi chiari e trasparenti, i servizi a forfait per le cooperative socie, il concetto del servizio di rappresentanza declinato in quattro diversi significati, le linee di indirizzo sulle att ivit in General Contracting, le aree di bisogno del cittadino su cui SIR nel triennio sperimenter servizi e progetti innovativi, i principi di governance e infine, gli obiettivi economici del triennio (SIR 2012c). A discapito dellimpegno e dei costi di partecipazione da parte delle cooperative, le divergenze di veduta e le differenze di opinioni rendevano il consenso molto difficile da ottenere, specialmente su argomenti molto concreti. Tuttavia, stato un processo molto utile per entrambi SIR e per le cooperative, offrendo unopportunit di conoscersi in un contesto formale, ma aperto, di co ndivisione e riflessione.

16

quale ho partecipato come osservatrice, senza un ruolo attivo nellorganizzazione degli eventi o nella redazione del documento finale. In sintesi, durante i cinque mesi, ho svolto delle attivit inquadrate in tutti e tre i settori di attivit sopra analizzati, collegati soprattutto alla ricerca di bandi e fondi europei, alla sperimentazione nellhome care e alla promozione delle attivit per i giovani. Maggio Giugno. Ambientamento Allinizio del tirocinio mi sono dedicata allo studio dei vari documenti formali del Consorzio (atto costitutivo e statuto, bilancio sociale, codice etico, carta dei servizi etc.) e relativi ai progetti che avrei successivamente seguito, come per esempio: lo sviluppo del tema dei beni comuni e delle cascine milanesi in vista dellEXPO, la costituzione di unAssociazione Cascine Milano 2015 e la chiusura del Comitato per la Fondazione Cascine Milano 2015 di cui il Consorzio fa parte, limplementazione del progetto di recupero e rigenerazione della Cascina Molino San Gregorio, lo sviluppo del piano di impresa triennale. Lambientamento stato rapido, poich il mio tutor aziendale e Presidente del Consorzio, mi ha coinvolto gi dal terzo giorno in uno degli incontri mirati allo sviluppo di un progetto di social co-housing. Inoltre ho poi seguito insieme a lui (e a volte da sola) una serie di tavoli organizzati dal Comune di Milano (volti alla costruzione del piano di zona) sulla disabilit, sulla rigenerazione urbana e sui giovani. Dalla seconda settimana ho iniziato a seguire alcuni bandi regionali e della Fondazione Cariplo che interessavano lorganizzazione4 per quali ho realizzato dei riassunti. Gradualmente, ho allargato larea della mia ricerca anche ai finanziamenti europei, opportunit non ancora sfruttate dal Consorzio e che mi hanno permesso di utilizzare le mie competenze linguistiche in inglese e laccumulata esperienza per reperire ed accedere a fondi europei nel beneficio dellorganizzazione ospitante. Perci, ho identificato e realizzato schede riassuntive per vari programmi di finanziamento e bandi europei, tra cui: Erasmus per Giovani Imprenditori, Giovent in Azione, Grundtvig, Leonardo da Vinci, un bando sul turismo sociale, uno sulle alleanze settoriali, altri sullintegrazione sociale degli extra-europei (Europeaid, INTI) etc.

Bando voucher per la partecipazione alle fiere internazionali, Bando per la responsabilit sociale e la competitivit dimpresa e altri per iniziative rivolte agli anziani, per linnovazione nel terziario o per la costituzione di reti di imprese, Bando Cariplo - Avvicinare Nuovo Pubblico alla Cultura.

17

Nel frattempo, insieme al Presidente ho assistito ad una serie di gruppi di lavoro costituiti dopo le proposte di alcune organizzazioni esterne alla rete per creare con SIR una partnership per un bando con progetto in comune. Perci, ho seguito degli incontri con unassociazione culturale milanese, con una societ di produzione cinematografica e con una serie di partner locali attivi nel Parco Lambro con la quale abbiamo proposto un progetto di coesione sociale (bando Cariplo). La partecipazione in queste riunioni ha richiesto unampia documentazione riguardo al tema e alle richieste del bando, motivo per il quale nel primo esempio abbiamo rinunciato, in quanto il nostro partner non soddisfaceva tutte le condizioni. In aggiunta, ho seguito lassemblea per lapprovazione del bilancio, gli incontri per la costruzione del piano di impresa triennale, le tavole regionali (ad esempio quelle del Polo Lombardo dei Consorzi) e incontri formativi (ad esempio sullappartenenza alla rete tenuto da Flaviano Zandonai ad inizio giugno o sui fondi e i programmi europei). Quindi, fin dallinizio le attivit con cui sono stata incaricata sono state molto variegate e stimolanti, permettendomi di vedere la complessit della macchina organizzativa, le dinamiche interne ed esterne e il modo in cui si sviluppano e mantengono le relazioni con i vari stakeholder (obiettivo del mio stage). Nonostante le diverse attivit stimolanti, il fatto che non mi era stato conferito un progetto principale continuativo e che dovevo seguire tante piccole attivit, ha portato a un mio coinvolgimento attivo ridotto, che mi offriva solo parzialmente unesperienza pratica complessa, scaturendo anche un sentimento dinstabilit. Dunque, al primo incontro valutativo, ho espresso al mio tutor questi miei timori e le mie ambizioni nel sperimentare nel suo complesso la gestione di un progetto allinterno del Consorzio dalle iniziali fasi didentificazione del bando fino allinvio della domanda finale. Luglio Agosto. Home Care Project. Inizialmente avevamo deciso di sviluppare un progetto per i giovani milanesi con medie-alte potenzialit, con lo scopo di proporre anche un nuovo servizio allinterno della struttura. Tuttavia, dopo una settimana di lavoro, una consulente del Consorzio ci ha informato su un bando europeo intitolato Sector Skills Alliances che abbiamo trovato adattabile alle nostre attivit e abbiamo subito deciso di provare a costruire un progetto da proporre alla Commissione Europea. 18

Siccome nel dipartimento ero lunica fluente in inglese, mi stato incaricato questo progetto e per circa sette settimane mi sono concentrata sullo sviluppo di unidea intorno al tema dell home care, delle assistenti famigliari e delle case manager. Ho iniziato a lavorare intensamente sul bando facendo riassunti in italiano, elaborando unanalisi statistica e sociale settoriale, gli obiettivi e le macro-attivit del progetto5. Inoltre, ho contattato via mail e Skype potenziali partner, in quanto avevamo bisogno di almeno cinque partner stranieri di diverse tipologie, da enti di formazione e di ricerca, a organizzazione del settore e enti pubblici). Degli otto partner che hanno accettato la nostra proposta progettuale (provenienti dallItalia, Austria, Croazia, Romania, Germania e Polonia), alcuni sono stati pi attivi nellelaborare il progetto, offrendo feedback e aiutandomi a creare una proposta unitaria. Inoltre, ho incontrato la Presidente di una nostra cooperativa socia, che offre un servizio dintermediazioni badante-famiglia, in modo da poter proporre un progetto innovativo, basato sullesperienza e sulle competenze gi acquisite dei nostri partner. Per supportarmi in questo lavoro, il Consorzio si servito anche di un consulente esterno che si reso disponibile negli ultimi giorni prima della scadenza del bando, nella compilazione del formulario. Inoltre, il mio collega che si occupa del budget e della rendicontazione dei progetti consortili, mi ha aiutato a realizzare e a verificare il budget di ogni partner e quello complessivo. Nello sviluppare il progetto Home Care Project. Alliance for the quality of life in senior age, consegnato a met agosto alla Commissione Europea ho avuto il supporto del mio tutor che: ha letto la bozza del progetto iniziale (presentata poi in inglese ai partner), mi ha messo in contatto con Unicredit Foundation e con la nostra socia esperta nel campo, e ha poi iniziato una discussione con la DG Occupazione e Politiche del Lavoro (diventata poi anche partner associato e finanziatore del progetto). Allinizio, la mia collega di dipartimento mi ha aiutato a raccogliere informazioni sugli obiettivi della strategia Europa2020 e del programma europeo di cui fa parte il bando, in modo da poter costruire un progetto che rispondesse agli scopi generali e specifici della Commissione Europea. Tuttavia, dopo la prima settimana, dovuto agli ostacoli linguistici, alla novit che tale bando rappresentava per SIR e ad altre necessit progettuali del Consorzio, ho dovuto continuare il progetto da senza un referente completamente responsabile, fatto che mi
5

Per unanalisi del settore dellhome care, si veda la premessa del progetto: http://www.slideshare.net/LauraCatana/premessa-home-care-project.

19

offriva tanta autonomia ma allo stesso tempo riduceva significativamente la qualit del lavoro e la componente formativa dello stage. In aggiunta, il consulente che SIR aveva contrattato per questo progetto stato molto impegnato fino allultima settimana prima della scadenza, generando un mio sopraccarico, dovendo occuparmi degli aspetti burocratici, di contenuto, di traduzione, di coordinamento e comunicazione con i partner. Ad ogni modo, sono riuscita a chiudere il progetto nellultimo giorno prima delle ferie di met agosto. Fine Agosto Settembre. Giovit Al ritorno dalle ferie, conoscendo le scadenze prossime di alcuni bandi, mi sono focalizzata di propria iniziativa sullidentificazione dei corsi Grundtvig per la formazione del personale coinvolto nellistruzione degli adulti, grazie al quale i dipendenti possono ricevere finanziamenti europei attraverso lAgenzia Nazionale. Con laccordo del Presidente e del Direttore, ho introdotto nella newsletter mensile che SIR manda alle cooperative una sezione europea con dettagli su questi fondi e una selezione di potenziali corsi di formazione allestero, oltre al programma Giovent in Azione (con scadenza il primo di ottobre) e infine mi sono resa disponibile a sostenere le cooperative interessate a fare domanda. Due cooperative mi hanno contattato, ma purtroppo non sono riuscite a consegnare delle proposte valide entro la scadenza. Inoltre, vista la necessit del Consorzio di avere dei dipendenti con un buona conoscenza della lingua inglese al fine di sviluppare nuovi progetti europei, ho proposto ai miei collegi di ufficio due corsi in Inghilterra, mirati al miglioramento delle competenze di comunicazione in inglese, che ho poi assistito nellelaborazione della loro domanda per fondi. Contemporaneamente ho supportato il mio collega nella descrizione del budget di un progetto consortile riguardante la dispersione scolastica e ho partecipato al seminario Il tempo dellimpresa sociale. Una scelta di sostenibilit per la cultura e al X Workshop sullImpresa Sociale. Innovazione su misura. Fare di pi con meno. Oltre a ci, ho ripreso il lavoro per il progetto sui giovani (GIOVIT) che avevo iniziato a giugno e in un paio di settimane ho portato a termine un elaborato progettuale di circa 18 pagine e una presentazione Prezi che ho utilizzato per esporre liniziativa al dipartimento, una settimana prima del termine dello stage. Per conoscere meglio il profilo dei giovani italiani e costruire uniniziativa originale, ma realizzabile, ho scelto di concentrarmi prima su unampia analisi del 20

settore, sulle sue dimensioni e gli stakeholder principali, utilizzando statistiche e ricerche scientifiche6. Dallanalisi effettuata stato evidente che vi un forte bisogno di un servizio innovativo e continuativo, indirizzato a una fascia di giovani che non possiede un svantaggio o condizione di vulnerabilit ma che non rappresenta neanche leccellenza, bens la grande massa di giovani con potenziale non scoperto. Il progetto piaciuto molto al Presidente e al Direttore e avendo ricevuto la notizia di un avviso comunale per contributi a sostegno di progetti di promozione sociale dei giovani, mi hanno chiesto se era possibile fare domanda a tale progetto con parte delliniziativa che avevo presentato. Dunque, lultima settimana ho riformulato il progetto per rispondere agli obiettivi dellavviso, ho contattato potenziali sostenitori e partner e, insieme al mio collega, abbiamo elaborato il budget, consegnando la proposta (Giovit Camp. Inside-out!) entro la scadenza del primo di ottobre. Oltre a queste attivit, durante lo stage ho svolto tre sessioni di consulenza con le cooperative socie interessate nei programmi e nei finanziamenti europei e mi sono occupata continuamente dellattualizzazione della pagina Facebook del Consorzio e della comunicazione con potenziali partner (per esempio nel progetto Outdoor Stories). 2.1.3 Relazioni Le relazioni che ho sviluppato durante lo stage allinterno del Consorzio sono state abbastanza scarse e limitate agli incarichi lavorativi. Penso che uno dei punti critici dello stage stato proprio inter-relazionarmi con i colleghi dufficio al di l delle mansioni che richiedevano un lavoro comune. Siccome la maggior parte del tempo ho lavorato da sola, non vi sono state grandi differenze in termini di relazione con i colleghi con i quali condividevo lufficio e quelli che a volte incontravo nella cucina durante la pausa pranzo. Invece, ho sviluppato buone relazioni con persone facenti parte di altre cooperative ed enti esterni al Consorzio, grazie al notevole coinvolgimento del mio tutor nei vari incontri di rappresentanza e di contatto pi operativo con altre realt. Di consequenza, il lavoro che ho svolto allinterno di SIR mi ha aiutato ad accrescere in modo significativo le mie reti territoriali ed europee, i cosi-detti legami laschi (Granovetter 1983), attraverso la partecipazione in molti incontri e il coordinamento di due progetti.
6

Per lanalisi si veda: http://www.slideshare.net/LauraCatana/premessa-giovit-camp.

21

SIR unorganizzazione abbastanza orizzontale e per quelli che vogliono impegnarsi e assumere responsabilit c tanto spazio a disposizione. Infatti, il mio tutor aziendale ha provato continuamente a offrirmi supporto, ma anche tanta autonomia e fiducia, principi che sembrano essere molto presenti nella struttura. Nel primo mese, il presidente ha mostrato anche tanto interesse nel sapere cosa pensavo del Consorzio, quali secondo me erano i punti di forza e le debolezze dellorganizzazione. Infine, gi dal terzo mese di stage abbiamo avuto delle discussioni anche sul mio futuro e su cosa avrei voluto fare dopo, anche se a quel punto non ho potuto dare risposta certa. Infine, entrambi il Direttore e il Presidente hanno mostrato interesse nello sviluppare una collaborazione dopo lo stage e al momento stiamo ragionando sulla forma migliore da adottare. 2.4 Strumenti teorici utilizzati Viste le attivit svolte, i strumenti teorici utilizzati durante lo stage si sono riferiti prevalentemente allambito della progettazione. Allinizio dello stage, mentre leggevo vari progetti del Consorzio, mi sono resa conto che non erano utilizzate le metodologie di programmazione e progettazione che avevo studiato durante il Master e che la qualit degli elaborati era variabile. Nel tempo, ho saputo che nonostante la LogFrame non era sconosciuta nellufficio, veniva anchessa utilizzata raramente, solo se richiesta dal bando. Dovuto alle pretese di chiarezza e concisione di un bando europeo e allalta competizione, ho provato ad utilizzare al pi possibile le indicazioni della metodologia Project Cycle Management che garantisce un maggiore tasso di successo, poich non solo si basa su unapprofondita analisi e sul coinvolgimento degli stakeholder per lefficacia e la sostenibilit del progetto, ma assicura la trasparenza e facilita la valutazione (Van Dijk 2003). Tuttavia, siccome il bando europeo forniva i candidati con un formulario e unimpostazione specifica per il budget, generalmente ho dovuto seguire le sue indicazioni per la compilazione. Nel progetto Home Care, per compilare il formulario breve, ma anche per convincere i partner a farsi coinvolgere nel progetto, era necessario avere idee chiare sugli obiettivi e le attivit del progetto. Dunque, dopo aver letto bene il bando e le sue richieste formali, ho realizzato unanalisi del contesto, per avere unimmagine dello stato dellarte, per capire i punti di 22

debolezza e i problemi sui quali si confrontano le organizzazioni attive in quello specifico ambito per poi costruire un progetto rilevante e realizzabile (Plebani e Lorenzi 2009). Insieme al consulente, abbiamo deciso che la seguente fase era quella di effettuare unanalisi dei programmi europei e dei loro obiettivi ai quali il nostro progetto doveva rispondere. Successivamente, ho rappresentato tale analisi in un quadro logico personalizzato (Van Dijk 2003) - per scarsit di tempo seguendo solo la logica verticale- , al quale ho aggiunto gli obiettivi, i risultati e le attivit del progetto, in modo da verificare sinteticamente la coerenza del ciclo progettuale (Plebani e Lorenzo 2009) parte di questanalisi si pu consultare al link sopra indicato. Date le richieste del bando e la dimensione europea del progetto, fare unanalisi approfondita degli stakeholder sarebbe stato un processo molto costoso e quindi abbiamo utilizzato la tecnica a valanga, raggiungendo varie organizzazioni con profili diversi attraverso partner precedenti (Unicredit Foundation, Regione Lombardia, altre organizzazioni del terzo settore, conoscenze personali). Inoltre, unanalisi dei gruppi target e del gruppo obiettivo del progetto rappresentava una delle azioni del progetto proposto. Perci, dopo aver identificato i partner, cosi come raccomandato da Van Dijk (2003), abbiamo iniziato uno scambio didee sulla proposta progettuale, in modo da migliorarla e portare avanti i punti di forza di ogni partner e gli elementi dinnovazione. Infine, con poche eccezioni, ho messo in pratica tutte le fasi della pianificazione di un progetto secondo la metodologia PCM: preparazione-analisi-pianificazione-

implementazione. Inoltre, per arrivare alle cosiddette deliverables e per determinare il tempo e le risorse necessarie (fondamentale per calcolare il costo di un tale progetto), ho proseguito con la suddivisione del progetto in work packages e la loro scomposizione in attivit in ordine logico (non cronologico) secondo un approccio gerarchico, in una Work Breakdown Structure (Gaio, appunti del corso). Eppure, il significato dato dalla Commissione ai work packages (WP) differiva da quello del PMBOK (2008). Mentre la prima si riferiva a un sotto-progetto(un insieme di attivit svolte da un team attraverso le quali si possono raggiungere gli obiettivi e solitamente un deliverable di un WP), il PMBOK descriveva questo elemento come task (mansione) o fasi e quindi il WP non pu essere scomposto, essendo lultimo livello del WBS. Pertanto, ho imparato che limprenditoria sociale non lunico settore nel quale si dibatte ancora sulle definizioni (si veda lultima conferenza organizzata dal Various Groups del Comitato Economico e Sociale Europeo, 23

il 3 di ottobre 2012, Social Enterprises and the Europe 2020 Strategy: innovative solutions for a sustainable Europe), ma anche nella progettazione c un gap tra la teoria e il modo in cui essa viene recepita in contesti operativi. Dalla WBS, per marcare visivamente il sequenziamento delle attivit, ho realizzato un diagramma GANTT, richiesto anche dal formulario, organizzato per work packages e attivit, tempi, ruoli, attivit contemporanee perch indipendenti tra loro (Plebani e Lorenzi 2009, Gaio appunti corso) e la distribuzione delle mansioni tra i partner. Dal diagramma, insieme al mio collega, ho costruito il budget preventivo di SIR come partner e capofila del progetto, basato sia sui costi reali, che sui lump sums o sulle tariffe a forfait, a seconda della tipologia di spesa, in rispetto delle norme redatte nella Guida LLP 2012. Per avere informazioni veritiere dai partner riguardo i loro budget, ho mandato delle linee guida sulla compilazione e ho organizzato degli incontri su Skype per spiegare certe regole nella compilazione del budget. Infine, abbiamo costruito il budget complessivo e per work package e abbiamo identificato le fonti di finanziamento per la sua copertura (cofinanziamento dei partner, finanziamento da parte della Regione Lombardia e grant richiesto alla Commissione Europea). Per quanto riguarda laltro progetto, Giovit Camp. Inside-out!, non avendo delle linee guida fornite da un certo bando o un collega con cui scambiare opinioni sul tema, e avendo anche un notevole limite di tempo, ho deciso di impostare il progetto secondo i principi del PCM, ma senza utilizzare i suoi strumenti. Nel lavoro di identificazione dei bandi e consulenza sui vari fondi e programmi europei, cosi come per poter seguire i lavori sul piano di impresa, mi servito molto il bagaglio complessivo di conoscenze che ho acquisito durante lo stage: dalle normative del settore, alle teorie economiche, di contabilit e controllo della gestione e quelle di fundraising e progettazione. Oltre al resto, le conoscenze riguardanti il lavoro di gruppo, la gestione delle risorse umane e i sistemi dincentivazione intrinseca sono stati molto utili nel percepire le dinamiche interne e decidere che tipo di comportamento avere in situazioni positive e meno positive. Infine, molte abilit e competenze assimilate durante le lezioni e i lavori nellaula si sono mostrate utili nella variet di mansioni che ho svolto; per esempio le competenze ITC ricordate e imparate durante il modulo Qualit, la capacit di leggere un contesto organizzativo di tipo 24

consortile e le partnership, caratterizzate da dinamiche forti e a volte anche contrastanti, acquisite durante le lezioni Reti e mercati, o le conoscenze riguardo la Storia dellimpresa sociale, il ruolo delle grandi organizzazioni di rappresentanza e le persone chiave che hanno promosso lo sviluppo del settore.

2.5 Bilancio delle competenze Lesperienza dello stage ha rappresentato un momento essenziale del mio percorso formativo, offrendomi la possibilit di sperimentare il lavoro pratico, di acquisire conoscenze riguardanti i problemi e le opportunit del settore7, di analizzare fenomeni concreti utilizzando strumenti teorici e, non per ultimo, di aiutarmi a capire meglio le mie ambizioni lavorative nel mercato del lavoro europeo. Come prima esperienza da dipendente, ho avuto loccasione di imparare a: a) gestire le dinamiche relazionali e gerarchiche allinterno di unorganizzazione democratica, dove la responsabilit comunque diversamente distribuita; b) analizzare limpatto della diffusione della cultura organizzativa sul lavoro e sulle relazioni; c) affrontare situazioni potenzialmente conflittuali; d) comprendere meglio le modalit di gestione di una struttura imprenditoriale; e) coordinare il lavoro tra diversi partner internazionali di un progetto; Tra i risultati diretti del tirocinio vi : una maggiore conoscenza delle abilit e competenze personali e professionali possedute, la migliorata comunicazione e laumento della sicurezza in me stessa per lavorare nel terzo settore. Inoltre, ho imparato che il committment to the job e laffidabilit rimangono elementi chiave per il successo, ma che per poterli mantenere nel lungo termine, devono essere accompagnati da una corretta percezione di s, dalla capacit di esprimere le proprie aspettative e di negoziare un rapporto lavorativo vantaggioso per entrambe le parti. Vista la novit e le ampie dimensioni del Consorzio, ho dedicato un ruolo importante allanalisi dellorganizzazione al fine di capire i suoi bisogni di competenze a cui il mio profilo
7

Vorrei sottolineare il continuo supporto da parte del mio tutor, dal quale ho imparato molto, soprattutto per quanto riguarda la gestione di un network di imprese con tutte le sue relazioni e progettualit complesse.

25

(consapevole dei limiti linguistici) poteva rispondere, portando cos un valore aggiunto. Il mio tutor aziendale e Presidente del Consorzio mi ha sostenuto lungo tutto il percorso, cercando di conoscermi e di offrirmi le migliori opportunit per imparare. La sua visione sul ricambio generazionale allinterno del Consorzio e il suo stile di leadership trasformazionale sono state molto utili e per la mia integrazione in SIR. Affrontare in modo pro-attivo le differenze nel modo di lavorare, in parte dovute alle esperienze precedenti e in parte alle caratteristiche delliGeneration di quale faccio parte, stato uno degli obiettivi del tirocinio e penso che durante i cinque mesi ho avuto molto da imparare per quanto riguarda il trasferimento della creativit, del piacere di lavorare, dellentusiasmo e delle responsabilit, il bridging tra generazioni nel contesto lavorativo, il bisogno di persistenza e flessibilit o limportanza della comunicazione assertiva, aspetti su quali rimane ancora tanto da lavorare. Sperimentando delle esperienze quotidiane ho appreso che sei tu, lavoratore, che ti devi adattare allorganizzazione, alle persone e al loro modo di fare, mantenendo comunque i tuoi principi e trovando i punti convergenti, cercando di valorizzare i propri punti di forza. Questa capacit di adattamento non deve comunque generare una logica di abbandono del problem solving, in quanto approccio essenziale per lo sviluppo dellorganizzazione. Unaltra skill su cui sto ancora lavorando e che ho sperimentato durante lo stage il controllo emotivo nelle situazioni di stress e la capacit di fare un passo indietro per poter andare avanti. Oltre alle soft skills migliorate come: lempatia, liniziativa, il networking, la comunicazione e la consapevolezza di altre culture, questa esperienza di lavoro mi ha aiutato a sviluppare anche competenze pratiche tipiche dellambito della progettazione, come per esempio il rispetto delle scadenze (importante soprattutto quando vi sono delle funzioni interdipendenti), la programmazione delle attivit, lorientamento verso il risultato senza per trascurare il team. Il progetto Home Care, quale lavoro e risultato principale del tirocinio, stato unoccasione di imparare facendo e anche una sfida sia personale (perch volevo sperimentare la costruzione di un progetto allinterno di SIR) che organizzativa (questo stato il primo progetto europeo). Inoltre, ho incrementato le mie conoscenze riguardo lhome care italiano e gli aspetti pratici dei bandi europei, ho sviluppato le mie competenze di coordinamento dei partenariati internazionali tenendo in mente gli interessi degli altri stakeholder. Penso che lavorare sullelaborazione di 26

questo progetto che senza tanti sforzi non si sarebbe realizzata stato anche lelemento vincente del mio stage, mostrando un valore aggiunto portato allorganizzazione, malgr ado le differenze culturali. Ad ogni modo, penso di aver anche imparato dai miei propri sbagli che limportanza della comunicazione mi avrebbe evitato un eccessivo sovra-caricamento, senza compromettere il risultato finale. Losservazione del processo di elaborazione del piano di impresa partecipato stato unesperienza molto utile e interessante, che mi ha permesso di: 1) conoscere le cooperative sociali e le loro attivit, opportunit e criticit, acquistando la capacit critica di analizzare la situazione e fare proposte costruttive. 2) analizzare le dinamiche tra i soci e tra i rappresentati delle cooperative; 3) approfondire la complessit delle problematiche con cui si confronta una rete di imprese, tra le quali la fatica nel mantenimento della stessa rete. Infine, questo percorso lavorativo mi ha servito a meglio definire i miei obiettivi accademici, professionali e personali futuri e ad affinare le strategie per raggiungerli. Per esempio, mi sono resa conto della mia propensione e bisogno di lavorare in gruppi multiculturali e multidisciplinari per stimolarmi. Mentre prima dello stage dividevo le mie opportunit professionali in imprenditoriali e scientifiche, adesso trovo questa divisione inutile e non esaustiva, essendomi pi chiare le strade intermedie. Inoltre, alcuni temi su cui vorrei concentrarmi nel futuro sono: a) la diffusione dei principi dellimpresa sociale tra i giovani attraverso programmi formativi formali e non-formali e la mobilit, b) il franchising sociale come strumento per diffondere buone prassi, modelli sostenibili, lavorare in rete e devitare dinventare il gi esistente, c) levoluzione delle forme dimpresa sociale e i quadri legislativi nei vari contesti culturali, sociali ed economici. In conclusione, vorrei trovare il punto comune tra le mie esperienze di progettazione, formazione e ricerca nel terzo settore, valorizzando e costruendo sulle mie skill di networking a livello internazionale. 27

CAPITOLO III
3.1 Considerazioni analitiche e proposte per lorganizzazione ospitante Nel corso dello stage ho avuto loccasione di osservare vari livelli della cooperazione sociale e di formulare alcune intuizioni riguardo le criticit del settore e dellorganizzazione ospitante. Beneficiando di una perspettiva esterna, perch straniera, ma anche di una preparazione abbastanza vasta sul settore, sul modello di welfare e quello culturale italiano, lidea generale che ho maturato durante questi mesi che la cooperazione sociale italiana attraversa una fase di resilienza (si veda anche il Rapporto Euricse), ma di difficile sviluppo e innovazione. Il consolidamento del settore iniziato negli anni 90 (Borzaga, 2004) si trasformato oggi in una fase di razionalizzazione dovuta alle: modifiche nel welfare (si veda la Legge di Stabilit e la potenziale riduzione dei servizi sociali garantiti), economiche e negli stili di vita. Si aspetta un nuovo modello esportabile dimpresa sociale biologica, tecnologica, sostenibile, innovativa, nonprofit o low-profitma non si sa da dove ripartire. Sembra che manchi la forza di sciogliere per costruire. Cosi come affermava il presidente di uno dei consorzi del Polo Lombardo, anche i consorzi sono in crisi, si fa fatica a darli un senso, mentre le cooperative faticano a trovare le nicchie del mercato e le risorse per approcciarsi a esse, continuando perci a erogare i classici servizi sociali fin quando possono. Per unorganizzazione abituata a scambiare solo o prevalentemente con il mercato pubblico, i cambiamenti nel sistema di welfare (per esempio nel sistema di accreditamento e dellassistenza domiciliare integrata) e nella fiscalit (si veda il recente incremento dellIva dal 4% al 10% e poi all11% previsto dalla Legge di Stabilit) gravano e destabilizzano le prestazioni socio-sanitarie ed educative gestite dalle cooperative sociali e il livello di soddisfazione della domanda, spesso debole e svantaggiata. A ci si aggiunge la concorrenza di ampie dimensioni, sempre pi forte e capace ad abbassare i costi nelle gare e appalti, rendendo loperativit di tali organizzazioni dipendente dalla loro capacit di trovare nuove strade per rendere pi efficienti i processi e coprire nuovi mercati privati. Inoltre, come notava anche uno dei rappresentanti della Fondazione Unicredit in uno degli incontri organizzati da CGM sul tema del badantato, stare abbracciato con la Pubblica Amministrazione fa s che il 28

terzo settore diventa inefficiente e burocratizzato, incrementando i costi e diminuendo la flessibilit di adattamento ai cambiamenti del mercato. Per di pi, nel contesto attuale di tagli sulla spesa sociale, aumento della domanda pagante, promozione e incentivazione dellimpresa sociale a livello europeo attraverso laccesso alla finanza sostenibile e ai fondi speciali (COM(2011) 682 final), il for-profit sar ancora pi pronto a pilotare la partita, rendendo essenziale la creazione di partenariati, filiere, alleanze settoriali e cross-settoriali e la conduzione di campagne di lobby, non solo a livello regionale e nazionale, ma anche europeo e internazionale. In riferimento ai CONSORZI, riprendendo gli appunti che ho scritto durante lo stage, una prima riflessione concerne la funzione corrente di queste organizzazioni attive nella sfera CGM, che lascia dietro il loro ruolo iniziale dincubatori dimpresa e diminuisce anche quello di General Contractor per aumentare lintegrazione delle cooperative socie sui mercati innovativi e per riprendere il rapporto diretto con i cittadini, trasformandosi nei cosiddetti consorzi di comunit8. Tuttavia, dal mio punto di vista, questa preferenza implica un notevole conflitto di ruolo tra limpegno di sviluppare le cooperative e quello di avviare proprie attivit imprenditoriali, a volte insieme ai soci, quindi non necessariamente concorrenti, ma che in ogni modo richiedono una scelta in termini di precedenza e focalizzazione delle risorse: rispondo prima alle scadenze dei miei progetti, o di quelli dei soci? Rispondo prima ai miei soci, o ai terzi che servo e che mi generano margine? La preferenza per una delle due funzioni dei consorzi pu essere anche forzata dallambiente e dalle richieste di sostenibilit economica, perci spostando potenzialmente anche la mission organizzativa: facciamo bandi (per servizi alla persona) per stare dentro e chiudere il bilancio cosa andiamo avanti a fare?, chiedeva retoricamente un rappresentante di un consorzio del Polo Lombardo. Per quanto riguarda SIR, la decisione di acquisire i rami di azienda Anffas (entro fine 2012) per poi trasferirli a un nuovo soggetto giuridico che aderir al Consorzio (entro fine 2013, conforme al Piano di impresa, SIR 2012c) viene incontro a questo bisogno di chiarire la missione aziendale, alleggerire la struttura e focalizzarsi sulle azioni tipiche di un soggetto di secondo
8

Anche allinterno di SIR si optato per un consorzio imprenditoriale, proattivo, dinamico, dotato di poteri e risorse proprie per lo scouting di nuove iniziative, nuovi ambiti di attivit, nuovi clienti, orientato verso linnovazione e la sperimentazione (SIR, 2012c).

29

livello. Infine, trovo consigliabile uninterrogazione non solo sullessere, ma anche sul modello territoriale e non settoriale (o scarsamente settoriale) di queste strutture organizzative, valutando i costi e i benefici di un eventuale cambiamento e sul modello organizzativo interno e la leggerezza di queste imprese9. Oltre a queste considerazioni generali, per quanto riguarda lorganizzazione ospitante SIR (ma penso anche a tante altre cooperative e consorzi italiani), in seguito allesperienza di stage ho riflettuto su una serie (non esaustiva) di elementi che trovo sia fondamentale affrontare per riformare lorganizzazione nel contesto della crisi e delle richieste per efficienza, efficacia e innovazione sociale. Un primo elemento riguarda il bisogno di una ricerca sul POSIZIONAMENTO dellimpresa allinterno del suo territorio e del settore in cui opera. Dopo pi di 10 anni di funzionamento e una rilevante evoluzione, penso che, oltre a chiedersi cosa avrebbe fatto SIR allinizio?, unanalisi socio-demografica e territoriale ma anche settoriale risulterebbe molto utile allorganizzazione in quanto darebbe degli strumenti per valutare come rispondere ai bisogni, quali sono le aree di attivit non sfruttate, quali sono gli altri stakeholder e concorrenti, quali sono le differenze in termini di strategie, servizi, risultati (benchmarking). Per esempio, vista lampia domanda pagante per i servizi socio-sanitari a domicilio, investire in questo settore potrebbe essere una scelta vincente per il futuro sostenibile del Consorzio. Infatti, allinterno di SIR solo una delle cooperative ha un servizio dintermediazione famiglia badanti che potrebbe inoltre essere facilmente replicato attraverso un modello di franchising sociale da altri soggetti collegati al Consorzio. La VOCAZIONE DEL TERRITORIO altrettanto un elemento interessante, che potrebbe servire nella scelta di nuovi mercati. Per esempio, Milano nota per la moda. Uno dei recenti soci di SIR, cooperativa di tipo B, ha deciso di impegnarsi nella creazione di percorsi dinserimento lavorativo per persone ristrette nella libert nel settore della moda. Oggi, la cooperativa diventata un modello per altre organizzazioni e dal mio punto di vista ha tutti i requisiti per poter pensare alla creazione di un sistema di franchising. Tuttavia, la scarsa strategia
9

Si veda il caso di un consorzio bergamasco che ha deciso di svuotare la struttura di tutti i servizi tradizionali, trasferendo alcuni alle societ comuni, togliendo le funzioni imprenditoriali e concentrandosi sul potenziamento delle energie da rivolgere alle cooperative, per consolidare linsieme nel territorio.

30

di comunicazione e marketing e il basso livello di supporto da parte dalle reti consortili che preferiscono ancora concentrarsi sui classici servizi socio assistenziali frenano il potenziale di questa realt. In aggiunta, lindagine sulla SIMBIOSI LOCAL-GLOBAL che caratterizza lorganizzazione costituisce un punto essenziale mostrando lintegrazione dellazienda nel mondo. Questa porta lanalisi verso i partner dellimpresa, senza dei quali limpresa difficilmente riesce a sopravvivere nella nuova economia basata sullo sharing, sulla collaborazione, sui rapporti di business cross-settoriali. Certamente, in una certa misura, attraverso le reti locali e nazionali a cui SIR aderisce, queste considerazioni fanno gi parte della realt quotidiana del Consorzio. Aprirsi verso il mondo per attirare il nuovo stato una delle mie prime proposte per SIR. In particolare, penso che soprattutto in questi anni di crisi sia opportuno investire a) nella formazione specialistica, multiculturale e linguistica dei dipendenti e dei soci, in modo che essi riescano a portare avanti servizi innovativi e a supportare le organizzazioni nel loro radicamento in nuovi mercati privati, b) negli scambi internazionali, per diffondere delle buone pratiche, specialmente con i paesi nei quali attivit simili sono in fase emergente e ad alto contenuto innovativo, come per esempio nellInghilterra, c) nei progetti e partenariati europei, fonte di fondi ma anche di esperienze e conoscenze di realt diverse e di modi di fare differenti. A queste si aggiunto nel tempo anche linvestimento nel lavoro di lobby e advocacy a livello internazionale, poich le grandi reti di rappresentanza a cui SIR aderisce fanno fatica a diffondere le informazioni e le innovazioni, a mantenere la relazione con il mondo esterno e ad esprimere ai policy maker europei i bisogni e le richieste del settore. Partecipare in organizzazioni come REVES, ENSIE, DIESIS o tante altre offrirebbe lopportunit di lavorare insieme su progetti innovativi e incrementare le conoscenze del mercato straniero, di accedere a fondi europei, di proporre modifiche concrete sulle comunicazioni della Commissione e di altre istituzioni che stanno lavorando sulla normativa del settore, ma anche per diventare uno stakeholder visibile sul mercato europeo. Dunque, analizzare i confini, le pluralit, le diversit e la centralit/perifericit del Consorzio nellecosistema servirebbe per una valutazione pi consapevole dei propri risultati e stabilire 31

nuovi obiettivi e strategie innovative. Tanto vero che per condividere un tale pensiero, si dovrebbe fare un lungo percorso preliminare di auto-conoscenza e condivisione tra i soci del Consorzio, i veri decider sul ruolo della rete consortile. Il livello abbastanza elevato di auto-referenzialit nel settore fa s che le proposte di aggregazioni, partenariati e spostamenti in altri settori siano ricevute con avversit o abbandonate durante i lavori. Questo dovuto anche alla diversit dei soci, dei quali solo tre cooperative sono di tipo B10, mentre il resto si occupa prevalentemente di assistenza ai disabili, minori, anziani11. Tuttavia, penso che in questarea il Consorzio possa esercitare una forza stimolativa, indirizzando lattenzione dei soci verso i case studies di successo, spronandoli a ragionare sul cambiamento. Un tale processo diventerebbe superfluo se non partecipato da tutti gli stakeholder e seguito da unapprofondita discussione sul futuro, sulle scelte del Consorzio e delle sue socie e su un piano di lavoro chiaro e conciso. Perci, come mostravano Greenwood e Levin (1998) nel caso del Gruppo Cooperativo Mondragon, la ricerca-azione e la tecnica search conference (momento riflessivo, valutativo e propositivo di tutti gli stakeholder sul percorso dellorganizzazione), potrebbero costituire un esercizio vincente, anche se costoso in termini di tempo 12. Mentre lidea di organizzare incontri partecipati per lo sviluppo di un piano di impresa condotto da un esperto esterno ha avuto lo stesso obiettivo, ritengo che a volte le discussioni siano rimaste ancora a un livello troppo astratto, trascorrendo elementi importanti, perch ostacolate dalla diversit degli attori, dalla scarsa conoscenza tra di loro, ma anche dalla mancanza di certi punti di vista di una serie di stakeholder i dipendenti del Consorzio. Come ribadivano tanti rappresentanti delle cooperative socie, per il successo del lavoro di rete, lo scambio tra le organizzazioni e i loro

10

Si veda la figura di integratore orizzontale introdotta alla richiesta dei rappresentanti delle B nel piano di impresa, con obiettivo specifico di individuare, promuovere e seguire progetti integrati tra le cooperative A e B. 11 Una delle domande alla quale penso ogni cooperativa socia debba rispondere : sto in rete perch non riesco a fare da sola, o perch la rete una componente rilevante di un modello organizzativo che fa proprie le finalit del settore? In questo modo, sarebbe pi evidente se il Consorzio debba concentrarsi di pi sulla strutturazione delle filiere dei servizi in progetti darea, sulla promozione della governance del territorio (rappresentanza), sulle start -up innovative o di strutture pluriservizi, sui servizi allo sviluppo oppure sulla gestione dei partenariati e dei joint ventures (Zandonai 2011). 12 Questa tecnica presuppone un incontro generale di 2-4 giorni in una struttura esterna alla citt, dove i stakeholder si possono disconnettere dal lavoro e dalle famiglie e analizzare in modo costruttivo e decidere su certi aspetti di unorganizzazione.

32

rappresentanti e lavoratori fondamentale; in aggiunta alle assemblee e le tavole13, si dovrebbero considerare anche gli incontri informali. Una proposta che ho fatto al Consorzio era quella di impegnarsi, in qualit di facilitatore e regista delle relazioni, sul NUTRIMENTO DELLA RETE INTERNA attraverso strumenti sia offline che online. Organizzare incontri tematici informali, a volte scollegati dal lavoro quotidiano, come per esempio le proiezioni di un film/documentario riguardante un modello di business sostenibile, o incontri vuoti (meccanismi abilitanti), in cui i partecipanti possano autoorganizzarsi il tempo in base ai bisogni, potrebbe non solo generare unoccasione di incontro e scambio, ma anche delle idee e valori condivisi, progetti innovativi e di empowerment dal basso. Credo fortemente che nella cooperazione di oggi si debba ritrovare lentusiasmo di lavorare per la societ, la forza di lottare contro i mulini a vento, la capacit di collaborare, ispirare e coinvolgere i cittadini nei processi di sviluppo comunitario. Per quanto riguarda il online, penso che per esempio, la newsletter mensile, anche se strumento importante, venga solitamente letta troppo tardi e rappresenti uno strumento informativo passivo; una telefonata indirizzata ai soci potenzialmente interessati, offrendo informazioni chiave sul rispettivo bando penso possa avere un impatto maggiore. Come rete consortile, SIR ha il compito di gestire non solo il network interno, basato su alcuni obiettivi e interessi comuni capaci di generare senso e di rafforzare il sistema di norme, ma anche il network esterno, composto da entit diverse, con quali per necessario inter relazionarsi e creare interdipendenze per ridurre lasimmetria informativa, condividere e riprodurre conoscenze. Il NUTRIMENTO DELLA RETE ESTERNA e sapere comunicare14 la propria identit sono ugualmente importanti. A Milano, generalmente c poco scambio tra realt come SIR e le organizzazioni giovanili, di volontariato, o con incubatori come The Hub o Make a Cube, che, sebbene simili dal punto di vista dellorientamento sociale, hanno un modo molto diverso di presentarsi e inter-relazionarsi sul mercato, anche straniero e di attrare un tipo diverso di persone,
13

Allinterno del piano di impresa si concordato sullorganizzazione di vari tavoli tematici col scopo di apprendere le competenze degli altri soci e discutere sulle opportunit per pianificare azioni comuni. 14 Si veda anche lintegrazione nel piano di impresa dei servizi di comunicazione e marketing, offerti alla richiesta dei soci.

33

molte dei quali giovani, imprenditoriali, multiculturali, flessibili e tecnologiche. Avendo frequentato entrambi gli ambiti, considero che lavvicinamento del Consorzio a queste realt e lo scambio di competenze, servizi, o di esperienze tra dipendenti possa essere un passo nella direzione giusta per uscire da questa crisi e assicurare la sostenibilit e ladattamento delle organizzazioni classiche ai nuovi stili di lavoro, di vita, di scambio. Questo mio suggerimento di investire nelle relazioni di tipo bridging, o legami laschi come gli chiama Granovetter (1983) motivato dalla loro forza di connettere gruppi diversi, favorendo lo scambio di informazioni tra parti distanti della societ o del mercato. Secondo Granovetter, i legami laschi sono caratteristici per le persone con unalta posizione nella societ e offrono non solo una flessibilit cognitiva, lopportunit di mobilit ma anche la diffusione rapida delle innovazioni e lacceleramento degli sforzi scientifici. Unorganizzazione che manca tali legami o che non li rigenera, in modo da assicurare una stabilit relativa basandosi prevalentemente sui legami forti con enti simili, soffrir di frammentazione, incoerenza, lentezza nel reperire la novit e di integrarla nel suo sistema operativo, avendo quindi una posizione di svantaggio sul mercato. Trovo che questa separazione tra il classico settore della cooperazione e le nuove imprese (sociali, non-profit, low-profit, innovative ecc.) si osserva anche dal modo in cui esse comunicano la loro identit, servizi e attivit. Oltre a creare degli strumenti visivi, un sito internet e una pagina Facebook, bisognerebbe investire in un continuo aggiornamento delle informazioni condivise, stimolando anche un dialogo con i cittadini e gli altri stakeholder. Da qui, un successivo elemento di riflessione lINNOVAZIONE, concetto molto dibattuto nellultimo periodo, ma sul quale non si ancora trovato un punto comune o una definizione unanime. Linnovazione di processo potrebbe avvenire con una nuova declinazione delle filiere dei servizi tradizionali o una nuova organizzazione del lavoro, mentre lincremento della qualit del prodotto delle cooperative, rendendolo superiore perch qualitativo, non perch sociale, potrebbe riflettere anche uninnovazione di prodotto/servizio. Probabilmente, il tipo dinnovazione pi difficile da raggiungere e diffondere quello tecnologico, non solo perch il settore della cooperazione offre prevalentemente servizi socio-sanitari e assistenziali, ma anche perch molti cooperatori non percepiscono completamente gli effetti degli strumenti tecnologici 34

e non riescono a stare dietro alle continue evoluzioni, rimanendo spesso diffidenti. Di conseguenza, anche lutilizzo del web e delle piattaforme gratuite di lavoro condiviso, di collaborazione e socializzazione sono insufficientemente utilizzate. Promuovere strumenti di lavoro online come Google docs, di condivisione documenti (es: Dropbox) o di scheduling (es. Doodle) potrebbero modernizzare la struttura, aumentando la produttivit ed efficienza. Incrementare il livello di conoscenze ITC E TECNOLOGICHE allinterno del settore diventa una sfida per il futuro, considerando i cambiamenti radicali nel modo di lavorare, di acquistare e di consumare. Come notava anche il Presidente della Fondazione Unicredit nellambito di un seminario CGM, le cooperative non dovrebbero dimenticarsi che le categorie di utenti sono due: da un lato i bisognosi, spesso non o semi auto-sufficienti che difficilmente possono essere produttori; dallaltro lato, per, ci sono i meritevoli, quelli che hanno il potenziale intellettuale e sociale per sviluppare le risorse per uscire dalla situazione di bisogno e che richiedono solo una spinta. Sostenendo questi, si possano creare importanti meccanismi a catena e self-reinforcing di supporto per gli altri. Questapproccio proattivo nei confronti dei beneficiari, li renderebbe invece di semplici consumatori di prodotti e servizi, PROSUMER, cio aggiungendo al loro ruolo passivo una componente attiva, di produttori di un bene, generando unaltra concezione riguardante il target della cooperazione sociale italiana. Penso che qui si possa trovare uno dei contributi pi efficaci delle cooperative al benessere sociale. Favorendo lapprendimento nonformale, inclusivo e sostenibile dei giovani come metodo complementare allistruzione formale, si pu favorire la creazione di una generazione propensa alla solidariet e alla creazione di una economia sociale, coesa. Sicuramente cambiare lottica delle organizzazioni non facile, ci vuole tempo, pazienza e tanto impegno. Per esempio, viste le competenze ITC dei giovani e le loro potenzialit, ma anche i loro bisogni di acquisire esperienza pratica e di responsabilizzarsi, un punto da considerare sarebbe di far congiungere le due necessit e trasformale in unopportunit attraverso programmi di VOLONTARIATO SOSTENIBILE non solo nel campo tecnologico, ma anche di assistenza, partenariati internazionali e altri. Una tale azione porterebbe il Consorzio anche pi vicino al

35

mercato privato e alla comunit, alle energie diffuse, con la possibilit di dare voce a nuovi stakeholder fino ad oggi non coinvolti nelle sue attivit15. Un altro punto di riflessione riguarda un portatore dinteresse essenziale per lo svolgimento delle attivit di rete: il PERSONALE del Consorzio, spesso dimenticato nei processi di decisione e di responsabilit, poich il governo dellorganizzazione composto solo dai rappresentanti legali delle cooperative socie, che agiscono per lo sviluppo delle opportunit per i loro stakeholder, in primis i loro beneficiari e dipendenti. Di conseguenza, in generale, oltre ai classici corsi di formazione e incontri organizzativi e di valutazione interna, i dipendenti del Consorzio non beneficiano di altri strumenti di informazione e partecipazione ai processi decisionali e il loro incarico si limita a seguire le linee guida promosse dal CdA e a raggiungere gli obiettivi stabiliti. Ci si pu dunque chiedere qual la dimensione relazionale tra mission e agire e tra persone e organizzazione e che peso hanno lequit16 e il senso di appartenenza allinterno del Consorzio. Questi elementi sono non solo dei principi fondanti della cooperazione, come modello che mette al centro la persona, ma il we-thinking e lidenticazione con gli obiettivi dellimpresa che influiscono significativamente sul coinvolgimento e la collaborazione dei lavoratori e di conseguenza anche sulleffort aggiuntivo (Solari 2003). La presenza di persone motivate che lavorano per lorganizzazione aumenta il livello di qualit e attrae clienti e fin anziatori, facendo s che la riduzione del rischio di comportamenti opportunistici diventi cruciale per la vita e lo sviluppo di unimpresa sociale. Inoltre, il senso di appartenenza e didenticazione con il gruppo sono favoriti dallavere interessi comuni e dal sentirsi interdipendenti, due elementi che dovrebbero essere coltivati allinterno dellorganizzazione attraverso il supporto nei progetti personali17, di responsabilit condivise, di creazione di una governance pluralista, di condivisione degli obiettivi e infine di unorganizzazione del lavoro che leghi tra di loro i
15

Il progetto Giovit Camp. Inside-out! mira sviluppare anche delle attivit di questo genere. Inoltre, durante lo stage ho proposto anche altre iniziative che presupponevano il coinvolgimento dei giovani nelle attivit del Consorzio, come per esempio di attivare il Servizio Civile Nazionale, un Servizio di Volontariato Europeo e di ospitare un giovane imprenditore attraverso il programma Erasmus per Giovani Imprenditori. 16 Lequit intesa come distributiva - distribuzione delle risorse e giustizia del salario ricevuto, procedurale - il rispetto delle norme sociali e giuridiche, la trasparenza e completezza della comunicazione, le procedure applicate e in genere linsieme dei processi di decision making e interazionale - il modo in cui le parti interagiscono negli scambi, comunicano apertamente, spiegano le decisioni e si consultano (Solari, 2003). 17 Una delle ultime innovazioni scoperte riguarda un fondo aziendale messo a disposizione dagli shareholders per i dipendenti per promuovere lo sviluppo dei loro progetti sociali, stimolando la loro collaborazione su temi che gli interessano, il volontariato e linterdipendenza.

36

dipendenti (Smerilli 2007). Perci, considero fondamentale la creazione di meccanismi collaborativi e di empowerment del personale come uno degli stakeholder principali dellazienda. A mio avviso, una delle criticit maggiori del settore che ostacola anche linnovazione, il basso livello di competenza e a volte anche di motivazione intrinseca da parte dei dipendenti, che riflette una scarsa selezione delle risorse umane allentrata, ma anche delle scelte inadeguate dei corsi di formazione e dei momenti di condivisione. Una riflessione insieme ai dipendenti sui metodi migliori per sviluppare e aggiornare efficacemente le loro competenze non solo tecniche, ma anche sociali, di comunicazione, di lavoro di gruppo e gestione dei conflitti, penso sia elemento vitale per assicurare la loro responsabilizzazione e un committment continuo. E questo non sempre presuppone corsi di formazione, ma potrebbe consistere anche in semplici visite aziendali per conoscere le realt che il Consorzio serve, le persone che stanno dietro e i servizi offerti. Tali occasioni non-formali di apprendimento sono essenziali per la costruzione di progetti realizzabili, innovativi e sostenibili. In SIR, lambito di GESTIONE DELLE RISORSE UMANE mi sembrato in parte ambiguo, essendo esercitato da varie persone con incarichi complementari, aggiuntivi alla loro funzione principale. Inoltre, come si pu notare dallorganigramma presentato nella prima parte, lorganizzazione mantiene una struttura basata sulle aree di attivit, tralasciando le funzioni di amministrazione interna del lavoro. In aggiunta alla complessit delle attivit, agli interessi da soddisfare, allasimmetria informativa e alla preparazione dei lavoratori, lorganizzazione interna non sempre allaltezza pu determinare una distribuzione iniqua delle mansioni, confusione nella presa di responsabilit, demotivazione e infine, inefficienza. Unaltra osservazione riguarda i RAPPRESENTANTI dei consorzi e delle cooperative che ho avuto loccasione di conoscere. Sono stata sorpresa a trovare spesso, persone molto diverse dai tipici imprenditori flessibili, aperti verso lesterno, visionari e propensi al rischio. Nel contesto dellampio movimento della Responsabilit Sociale dImpresa e dei bisogni di competenze specifiche da parte dei imprenditori for-profit, penso che ogni parte (profit e non-profit) manca delle competenze che laltro possiede. Pertanto, un programma di SCAMBIO DI COMPETENZE tra gli imprenditori e gli imprenditori sociali potrebbe non solo rispondere al gap nella loro preparazione, ma anche migliorare lorganizzazione dei servizi svolti dalle 37

cooperative e promuovere campagne di RSI pi efficaci. Questo programma potrebbe sviluppare anche dei progetti locali di WELFARE AZIENDALE, un mercato non ancora molto sviluppato in Italia, viste le piccole dimensione delle aziende, ma con potenzialit di espansione. Altres, un avvicinamento al mondo profit in questi momenti di crisi e fallimenti delle aziende, potrebbe generare anche opportunit di rescue di imprese. Considero che uno dei migliori investimenti che reti di organizzazioni sociali possano fare sia unoperazione di RESCUE di unazienda in bancarotta, trasformandola in una cooperativa di lavoro e destinando una parte dei suoi profitti futuri ai progetti sociali della cooperazione. Se per manca il capitale, il sostegno si potrebbe tradurre in corsi di formazione e di empowerment per gli operai e per i lavoratori, supportandoli nel processo di acquisizione del loro lavoro e nella costituzione di una loro cooperativa. Infine, un tema molto sentito nellultimo tempo anche allinterno del Consorzio quello del RICAMBIO GENERAZIONALE, di come attrare i giovani competenti al settore, che tipo di incentivi e di contratto psicologico stabilire e come accoglierli. Lultimo punto rappresenta un grande problema per unorganizzazione abituata ai valori di una societ notoriamente gerontocratica, a volte caratterizzata da modi di lavorare molto diversi da quelli di un neolaureato o giovane digitale, multitasking e dinamico. Per quanto riguarda gli incentivi, limpresa low-profit continua a rappresentare un modello attraente anche nel terzo settore dato la flessibilit dei sistemi di governance e soprattutto la sua capacit di compensare meglio leffort aggiuntivo e i risultati dei lavoratori e degli imprenditori. In conclusione, penso che il successo di unimpresa sociale oggi si basi sulla sua capacit di collegare i punti presentati sopra, ai quali aggiungerei labilit di mobilitare risorse di varia provenienza e tipologia18. Lidentikit della cooperativa modello si fonda sulla fiducia degli utenti e consumatori acquisita tramite il radicamento territoriale, una buona comunicazione e la qualit dei prodotti e servizi offerti (Censis 2012), ma anche sullaffidamento su risorse umane multidisciplinari eccellenti, il cui coinvolgimento nella gestione dell'impresa porta fidelizzazione e migliora la produttivit.

18

Si noti anche la richiesta da parte dei soci del Consorzio di offrire consulenza e formazione sul fund raising e lintegrazione di questa richiesta nel piano dimpresa come servizio per i soci.

38

BIBLIOGRAFIA Borzaga, Carlo. (2004). From suffocation to re-emergence: the evolution of the Italian third sector in Evers, Adalbert and Laville, Jean-Luis. (2004). The third sector in Europe. UK, Chealthenham, US, Northampton. Censis. (2012). Primo Rapporto sulla Cooperazione in Italia. Roma. CGM. (2012). Verso il piano di impresa 2012-2015. Stati Generali del Gruppo Cooperativo CGM. Mantova. Consorzio SIR. (2012a). Visura Camerale (21/09/2012). Milano. Consorzio SIR. (2012b). Bilancio Sociale 2011. Milano. Consorzio SIR. (2012c). Piano di impresa. Milano. Consorzio SIR. Statuto. Milano EURICSE (Carini, Chiara, Carpita, Maurizio, Costa, Erika, Andreaus, Michele). (2011). La cooperazione in Italia. Primo Rapporto Euricse. European Commission. (2011). COM(2011) 682 final. Social business initiative. Creating a favourable climate for social enterprises, key stakeholders in the Social Economy and innovation. Brussels, 2011. Disponibile online:.
http://eur-

lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0682:FIN:EN:PDF

European Commission. Managing projects. Planning of Content Work Packages. Disponibile online: http://ec.europa.eu/eahc/management/Fact_sheet_2010_03.html Gaio, Loris. Project Management, corso Master G.I.S. 2011-2012. Granovetter, Mark. (1983). The strength of weak ties: A network theory revisited in Sociological Theory, Volume 1 (1983), pp. 201-233. Greenwood, Davydd J. i Levin, Morten. (1998). Introduction to action research: Social research for social change. Thousand Oaks, editura Sage Publications, Inc. ISTAT. (2007). LArchivio Statistico delle Imprese Attive (ASIA), Unit economiche dellindustria e dei servizi. Dati estratti il 09 ott 2012 da I.Stat. 39

ISTAT. (2009). Struttura e competitivit del sistema imprese. Disponibile online: http://www.istat.it/it/struttura-e-competitivit%C3%A0-delle-. ISTAT. (2010). Struttura e competitivit delle imprese industriali e dei servizi. Disponibile online: http://www.istat.it/it/archivio/3972. ISTAT. (2011). Annuario statistico Italiano. Roma. Disponibile online:

http://www3.istat.it/dati/catalogo/20111216_00/contenuti.html ISTAT. (2012a). Rapporto Annuale 2012. La situazione del Paese. Roma. ISTAT. (2012b). I.Stat. Datawarehouse disponibile online: http://dati.istat.it/. Legge 8 novembre 1991, n. 381. Disciplina delle cooperative sociali. Gazzetta Ufficiale, 3 dicembre, n. 283. Plebani, Elena e Lorenzi, Alessio. (2009). Ideare e gestire progetti nel sociale. Centro servizi per il Volontariato, Trento. Project Management Institute. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge: (Pmbok Guide). Quarta edizione. Pennsylvania. Smerilli, Alessandra. (2007). Impresa sociale e we-thinking in Impresa Sociale. Fiducia, capitale sociale e beni relazionali, aprile-giugno 2007. Solari, Luca. (2003). La relazione tra lavoratore e organizzazione nelle organizzazioni nonprofit: contratto psicologico ed equit in Produttivit ed efficienza nelle organizzazioni nonprofit. Il ruolo dei lavoratori e delle relazioni di lavoro, Borzaga e Musella (a cura di). Trento, Edizioni31. pp. 323 350. Van Dijk, Teun. (2003). Project Planning, Monitoring and Evaluation for Master G.I.S. Trento. Zandonai, Flaviano. Il rapporto con le reti, corso Master GIS 2011-2012.

40